Capitalisations des expériences du Projet de Promotion des ...

2.1.2. Résultats des appuis multiformes apportés à UPMAN
L’unité de transformation du manioc de Nkeng Likok est devenue une réalité. Elle livre son
amidon, son produit phare, à 5 pressings de Yaoundé. L’entreprise de UPMAN, en raison de la
qualité reconnue de son amidon, avait reçu des commandes de quelques sociétés industrielles
de Douala ; son équipement et le niveau actuel de son activité, ne permettaient pas à l’unité de
UPMAN de satisfaire cette demande. Aussi UPMAN a entrepris des pourparlers avec UTRAM
de Souza pour voir comment ensemble approvisionner en amidon le client de Douala.
La qualité des produits qui sortent de « l’usine », comme l’appellent les membres de
UPMAN, et les demandes reçues autorisent des espoirs pour un avenir prospère si la
gestion et l’approvisionnement en manioc sont assurés.
2.1.3. Difficultés rencontrées
Le projet de mise en place de l’activité économique de UPMAN n’avait pas été pensé dès le
départ comme un projet économique tout en prenant cette direction. Le PGPA avait souvent
créé des occasions pour amener l’équipe de pilotage du Projet de UPMAN à travailler dans
ce sens à savoir qu’est ce le projet veut faire (produire quoi pour vendre à qui et où) ? Avec
quels moyens ? Mais cela avait pris du temps. A l’issue de la formation – trop théorique - sur
l’étude de marché, l‘équipe de pilotage avait retenu l’essentiel : « il faut vendre avant de
produire ». Et dès lors, tous les efforts avaient tendu à mettre en place la stratégie pour la
commercialisation. Celle-ci avait été élaborée avec l’appui d’une personne-ressource qui
avait accompagné les responsables de l’unité de transformation chargés de la
commercialisation pendant deux mois à créer les marchés à Yaoundé et à Douala – dans
une moindre mesure – pour leurs produits.
Le manque de moyens financiers de UPMAN avait amené le PGPA à souvent jouer le rôle
de « pompiers » pour sauver le projet. Il est vrai que dans ce cas UPMAN prenait des
engagements vis à vis du PGPA pour restituer ce que le PGPA apportait et qui ne figurait
dans le contrat de partenariat au départ.
Les conflits entre les principaux responsables ou leaders de UPMAN et l’indisponibilité de
certains responsables avaient influé sur l’évolution du projet bloquant parfois les activités. Il
avait fallu des réunions de concertation, des rencontres avec les différents leaders et
beaucoup 42 de fermeté de la part du PGPA. La tenue de l’Assemblée sur insistance du
PGPA a permis de régler certains conflits et de donner un coup d’accélérateur au projet
« unité de transformation ».
Des difficultés avaient été vécues au cours de l’accompagnement de UPMAN dans la mise
en place de l’unité à cause des incompréhensions, entre PGPA et le curé de la paroisse -un
acteur important du milieu - incompréhension sur les objectifs poursuivis, sur la philosophie
d’auto promotion comprise et vécue pas tout à fait de la même manière, sur les rôles des
uns et des autres mais aussi en raison de la non maîtrise par le PGPA des « réalités » du
milieu dans lequel évoluent les OP, leurs membres et UPMAN.
2.1.4. Les facteurs de réussite
Un acteur clé du milieu en l’occurrence, le curé de la paroisse, entièrement acquis à l’idée du
projet et qui avait apporté un soutien moral et matériel à sa réalisation.
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Le PGPA a dû faire savoir qu’il ne continuera plus ses appuis tant que l’Assemblée Générale prévue et
maintes fois repoussée n’aura pas lieu.
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