Capitalisations des expériences du Projet de Promotion des ...

2.2. Développement des compétences organisationnelles
2.2.1 L’élaboration des plans d’action ou comment amener les OP à mieux gérer et organiser
leurs actions
En avril 2001, le PGPA avait fait le bilan de la première phase de l’opération pilote manioc
réalisée avec quelques OP. Ce bilan avait mis à jour des blocages que connaissait
l’opération et qui empêchaient aux groupes de femmes d’évoluer dans les activités de
production et de transformation du manioc. L’une des recommandations qui avait été faite au
PGPA par les participants à l’atelier était d’apporter les appuis nécessaires aux groupes qui
le désiraient pour rechercher des solutions aux goulots d’étranglement. Le PGPA avait alors
proposé de le faire dans le cadre de l’élaboration d’un plan d’action sur les activités manioc,
pour les 6 ou 12 mois à venir avec les groupes qui le désiraient. Les plans d’action devaient
comprendre la mise en œuvre des solutions proposées. Les premiers plans avaient été
élaborés dans ce souci de planifier les appuis à apporter aux activités de production et de
transformation du manioc. Puis avec le temps, c’est pratiquement l’ensemble des projets des
OP partenaires du PGPA qui avaient été soumis à la rigueur de la gestion par les plans.
Ceci à cause des hypothèses de départ qui semblaient s’appliquer aux OP.
Hypothèses de départ sur les problèmes des OP
Les groupes sont éphémères ou manquent de dynamisme parce qu’ils ne font rien qui retient
vraiment les membres. Les membres « suivent » les responsables ; lorsqu’on leur demande
ce que leur groupe compte faire cette année ou l’année prochaine, beaucoup de membres
vous renvoient aux responsables. Et souvent en dehors des tontines (cotisations) et de
l’entraide ou l’assistance, rien d’autre n’est fait dans le groupe qui mobilise réellement les
membres et les attache au groupe. Peu à peu leur intérêt s’émousse. Les femmes ou les
membres finissent par tout simplement envoyer l’argent des cotisations et ne sont plus
présents aux réunions du groupe pour devenir ensuite des membres « à distance ». Le
groupe finit par perdre une partie de ses membres et n’avance plus.
Les responsables ont parfois, pour ne pas dire souvent, des idées sur ce que le groupe va mener
ou devrait mener comme activités. Mais concrètement comment cela va-t-il- se faire ? Comment
les différents membres sont ou seront impliqués dans les activités ? Qui sera responsable de
quoi ? Avec quels moyens ou ressources vont–ils réaliser ces activités ? A quoi va servir l’activité –
pour atteindre quel but, etc.? Les réponses à ces questions ne sont pas très précises.
Beaucoup d’activités sont réalisées par mimétisme. C’est pourquoi les groupes se trouvent en
difficultés après, par exemple, au moment de la vente des produits qu’ils ont cultivé: les membres
ne savent pas où ni à qui vendre leurs produits parce que le choix de l’activité n’a pas été guidé sur
une connaissance préalable du marché, ni elle a été faite sur la base d’un calcul de rentabilité.
Ce qui a été fait : un plan pour l’Union et un plan pour chaque GIC
Parmi les OP qui avaient coopéré avec le PGPA dans l’élaboration de leur plan d’action,
l’expérience de GRIFFEN nous semble intéressante à retracer, parce que c’est avec ce
groupe que le PGPA a élaboré deux plans d’action en utilisant des démarches différentes.
Le premier plan avait été élaboré suite à l’atelier manioc, en août 2001 pour l’ensemble de
l’association GRIFFEN qui, au départ était un regroupement de quatre groupes de base composés
des femmes 32 . Comme beaucoup d’autres groupements, les groupes membres de GRIFFEN se
32
En dehors de l’un d’eux qui compte un homme en son sein. Celui-ci est en même temps conseiller
technique de l’Association.
32