Capitalisations des expériences du Projet de Promotion des ...

Projet "Promotion des Groupements de Producteurs Agricoles (PGPA)
dans la Province du Centre"
Coopération Allemande au
Développement
République du Cameroun
MINAGRI
Capitalisations des expériences du Projet de
Promotion des Groupements de Producteurs
Agricoles dans la Province du Centre
RAPPORT FINAL
Présenté par une
Equipe multidisciplinaire
Flavie Ngoma, Consultante DO
Dr. Kai Schmidt-Soltau, Sociologue
Claudio Proietti, Ingénieur agronome
Albert Ewodo Ekani, Cadre de développement
Décembre 2003
Le Projet PGPA-PC appuie les Organisations Paysannes à développer les stratégies
pour mobiliser leurs propres ressources
Bureau du proiet : Tel.: Fax: E.mail:
Yaoundé, Bastos 00237-2.21.06.52 / 2.21.06.51 00237-2.21.06.52 pgpapc.gtz-kamerun@cm.gtz.de
B.P. 7814 Tél. sat.: 00870-761633630 Fax sat.: 00870-761633631
1

Acronymes / abréviations
AAOB: Appui à l’auto promotion de organisations à la base
ADD : Alternatives Durables de Développement
ADID : Action pour une Développement Intégral et Durable
AFD : Agence Française de Développement
AGROCOM : Agriculture, Agro-industrie, Communication
ASPAMENG : Association des Producteurs Agricoles de Mengoa
BICEC : Banque Internationale du Cameroun pour l’Epargne et le Crédit
CANADEL : Centre d’Accompagnement de Nouvelles Alternatives de Développement
Local
CRADIF: Centre Régional d’Appui et de Développement des Initiatives Féminines
CVECA : Caisse villageoise d’Epargne et de Crédit Auto gérée
DED : Deutscher Entwicklungs Dienst
DEPA : Division des Etudes et Projets Agricoles
DOTE : Diagnostic Organisationnel Technique et Economique
DSRAA : démarche Diagnostic/Situation de Référence/Axes d’Appui
GIC : Groupe d’Initiative Commune
GRIFFEN : Groupement d’Initiative des Filles et Femmes de Nseng Nlong
GTZ : Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (Coopération Allemande au
Développement)
IRAD : Institut de recherche Agronomique et pour le Développement
OA : Organisme d’appui
ODEFCOM : Organisation pour le Développement des Femmes de la Commune de
Mbalmayo
ONG : Organisation Non Gouvernementale
OP : Organisation paysanne
PADC : Projet d’Appui au développement Communautaire
PCRD : Projet Crédit Rural Décentralisé
PGPA : Projet pour la Promotion des Groupements de producteurs agricoles dans la
Province du Centre
MIFED : Micro Finance et Développement
MINAGRI : Ministère de l’Agriculture
SAILD : Service d’Appui aux Initiatives Locales de Développement
S.E.A.P.B. : Service d’Etudes et d’Appui aux Populations à la Base
UFEB : Union des Filles et Femmes de Bingongog
UGIRA : Union des Gic du Rail
UPMAN : Union des Producteurs de Manioc
UTRAM : Unité de Transformation du Manioc
2

Sommaire
Résumé....................................................................................................................................... 5
Préface ....................................................................................................................................... 6
Introduction............................................................................................................................... 7
1. Problématique de la capitalisation __________________________________________ 7
2. Démarche méthodologique ________________________________________________ 7
3. Ce qu’est le PGPA_______________________________________________________ 8
3.1. Les objectifs poursuivis par le Projet PGPA .................................................................................................8
3.2. La cible du Projet PGPA ...................................................................................................................................9
3.3. La philosophie du Projet PGPA .....................................................................................................................10
3.4. Le rôle du Projet PGPA...................................................................................................................................10
3.5. Son approche.....................................................................................................................................................10
3.6 Les services et appuis offerts par le PGPA ..................................................................................................10
4. L’articulation du rapport ________________________________________________ 11
Chapitre I: L’amélioration des appuis à l’auto promotion des organisations paysannes par
l’utilisation et la qualification des Organismes d’Appui (OA).............................................. 12
1. Introduction : Situation de départ ou le contexte et la justification de l’action ________ 12
2. Les actions menées _____________________________________________________ 12
2.1. Une stratégie d’accompagnement centrée sur la qualification des OA...................................................12
2.1.1. Les formations : pour qui et dans quels domaines ?......................................................................13
2.1.2. Les transferts ou appuis méthodologiques aux OAs:....................................................................14
2.2. Une évolution de la stratégie d’accompagnement des OP : la stratégie pluri – acteurs : Le cas de
l’accompagnement de la Confédération Centre III...................................................................................17
3. L’utilisation des OA comme stratégie d’intervention a t-elle contribué à l’efficacité des
appuis du PGPA ? Les résultats ___________________________________________ 21
3.1. Accompagnement de UPMAN ......................................................................................................................21
3.2. Accompagnement des OP de Centre III .......................................................................................................22
4. Les difficultés liées à la stratégie d’utilisation des OA pour l’accompagnement des OP et
les solutions mises en oeuvre ______________________________________________ 22
4.1. Quelques difficultés rencontrées dans la coopération pluri – acteurs .....................................................22
4.2. Les solutions mises en œuvre.........................................................................................................................23
4.3. Comment améliorer cette stratégie d’accompagnement des OP ?...........................................................23
5. Réflexions de quelques OA ayant bénéficié des appuis du PGPA __________________ 24
6. Leçons tirées __________________________________________________________ 26
7. Les recommandations ___________________________________________________ 26
Chapitre 2 : Renforcer les compétences des OP pour rendre leur développement durable. 28
1. Introduction : Situation de départ ou le contexte et la justification de l’action ________ 28
2. Les expériences faites par le PGPA pour renforcer les compétences des OP__________ 28
2.1. Apprentissages par UPMAN des techniques culturales modernes et de la ............................................28
2.1.1 Ce qui a été fait : un accompagnement de proximité de UPMAN ...............................................30
2.1.2. Les résultats du renforcement des compétences techniques de UPMAN: .................................30
2.1.3. Les difficultés rencontrées .................................................................................................................31
2.1.4. La recherche de solutions aux difficultés rencontrées...................................................................31
2.2. Développement des compétences organisationnelles ................................................................................32
2.2.1 L’élaboration des plans d’action ou comment amener les OP à mieux gérer et organiser leurs
actions...................................................................................................................................................32
2.3. L’apprentissage de la gestion d’un bien communautaire : les moulins des OP de la fédération
Centre III..........................................................................................................................................................35
3

2.3.1. Ce qui a été fait ....................................................................................................................................36
2.3.2. Ce que les apprentissages de la gestion des moulins ont apporté aux OP : les résultats.................37
2.3.3. Les difficultés rencontrées et solutions mises en oeuvre ..............................................................38
2.3.4. Les éléments qui avaient favorisé l’apprentissage de la gestion des moulins..........................38
3. Les facteurs favorables au développement/renforcement des compétences des OP _____ 39
4. Les leçons tirées des expériences de développement des compétences des OP _________ 40
5. Les recommandations ___________________________________________________ 41
Chapitre III : L’appui au développement des activités économiques par la valorisation des
ressources locales .................................................................................................................... 42
1. Introduction : Situation de départ ou le contexte et la justification de l’action ________ 42
2. Les expériences du PGPA dans l’accompagnement des activités économiques des OP __ 43
2.1. L’unité de transformation de manioc à Nkeng Likok................................................................................43
2.1.1. Ce qui a été fait ...................................................................................................................................43
2.1.2. Résultats des appuis multiformes apportés à UPMAN.................................................................49
2.1.3. Difficultés rencontrées ........................................................................................................................49
2.1.4. Les facteurs de réussite.......................................................................................................................49
2.2. Elevages améliorés des poulets de race locale : une activité pilote dans la Haute Sanaga .................50
2.2.1 .Le contexte de l’action........................................................................................................................50
2.2.2. Ce qui a été fait ....................................................................................................................................51
2.2.3. Résultats de l’accompagnement........................................................................................................52
2.2.4. Difficultés rencontrées ........................................................................................................................52
2.2.5. Facteurs qui auraient pu favoriser la mise en place des élevages .............................................54
2.2.6 Les facteurs qui avaient contribué à bloquer les élevages de poulets de race locale ................54
3. Accompagnement du GIC OYILI dans l’exécution de son plan d’action et la gestion d’un
moulin communautaire __________________________________________________ 54
3.1. Qu’est- ce que a été fait avec Oyili ? ............................................................................................................55
3.2. Les résultat de l’accompagnement de Oyili par le CRADIF....................................................................55
4. Leçons tirées _________________________________________________________ 56
5. Appréciations des appuis du PGPA par UPMAN ______________________________ 57
6. Recommandations______________________________________________________ 58
Conclusions............................................................................................................................. 59
1. La Projet a su s’adapter et jouer différents rôles ______________________________ 59
2. La démocratie associative a fait un autre petit pas _____________________________ 59
3. La responsabilisation des OP doit conjuguer les aspects économiques, techniques et
organisationnels des activités _____________________________________________ 60
4. Recommandations______________________________________________________ 60
APPENDICE........................................................................................................................... 62
Annexes.................................................................................................................................... 64
Annexe 1 : Critères du partenariat du PGPA______________________________________ 65
Annexe 2 : Liste des prestataires ayant collaboré ave le Projet PGPA ___________________ 67
Annexe 3 : Exemple de subvention locale accordée par le PGPA aux partenaires __________ 69
Bibliographie ______________________________________________________________ 72
4

Résumé
Le Projet pour la Promotion des Groupements de Producteurs Agricoles de la Province du
Centre (PGPA), fruit de la Coopération Germano – Camerounaise, a été mis en œuvre par la
GTZ et le Ministère de l’Agriculture (MINAGRI).
Le PGPA s’est adressé particulièrement aux groupes à la base (formels et informels) et aux
organisations paysannes issues de l’union de ces groupes qui exerçaient des activités de
production dans le domaine de l’agriculture ou de l’élevage. La priorité étant donnée aux groupes
composés par des femmes et aux groupes mixtes où la composante féminine était majoritaire.
L’objectif de ce projet était de rendre plus efficiente la gestion et l’utilisation des ressources
locales, qu’elles soient matérielles, humaines, financières et naturelles, en renforçant les
capacités d’autopromotion de la population et de ses organisations dans la Province du
Centre Cameroun.
L’intervention du PGPA s’est articulée en deux phases, 1997 à 2000 et 2000 à 2003. Ce
rapport, structuré en trois grands chapitres, entend capitaliser les acquis de ce projet.
Le premier chapitre est consacré aux rapports stratégiques entretenus par le PGPA avec les
Organismes d’Appui (OA).
Le choix du Projet de confier une partie importante de l’accompagnement des Organisations
Paysannes (OP) aux OA a déterminé des actions spécifiques envers ces structures intermédiaires.
Il s’est agi en particulier d’un renforcement de leurs capacités à travers des formations et des
transferts méthodologiques. Ce choix a d’autre part stimulé une réflexion sur les modalités de
collaboration avec ces structures qui a enrichi le projet avec deux éléments : le dialogue
préférentiel avec les OA de proximité, celles qui sont basées dans la zone d’intervention des OP,
et l’approche multi – acteurs pour la réalisation de l’accompagnement d’une OP, cette approche a
vu l’intervention conjointe de deux OA, d’un service étatique et du projet.
Le deuxième chapitre relate des expériences du Projet dans l’accompagnement et le
renforcement des Organisations Paysannes (OP).
Les OP ont été la cible prioritaire du PGPA. Le processus d’accompagnement vers leur
autonomie est passé par un approche participative qui a mis l’accent sur la conscientisation
et la responsabilisation de ces structures et des leurs membres. Un diagnostic
organisationnel, technique et économique (DOTE) a permis de cibler les actions de
renforcement qui ont touché aussi bien des aspects organisationnels que techniques. Dans
ce chapitre il est souligné l’effort fait pour amener les OP à définir clairement leurs objectifs
et leurs résultats à atteindre. Au niveau de la programmation, à travers l’élaboration des
plans d’actions des OP, et au niveau du suivi – évaluation, à travers la définition des
indicateurs de réussite, le PGPA a aussi essayé de rendre mesurables les dynamiques de
changement et d’évolution des OP.
Le troisième chapitre prend en considération les appuis du PGPA tendant à développer des
activités économiques aptes à valoriser les ressources locales.
La valorisation des ressources locales à travers les activités économiques a été un choix
stratégique du PGPA. Cela a permis au projet d’aborder la question de l’amélioration des
conditions de vie des populations sous un aspect économique sans oublier les aspects
sociaux. Cela a été aussi le moyen pour le PGPA de pouvoir travailler sur les renforcement
organisationnel des OP, en montrant aux membres combien de fois leurs échecs étaient dus à
leur faible organisation plutôt qu’à leur manque de maîtrise technique des certaines opérations.
5

Préface
Les rapports de capitalisation dans le domaine du développement rural sont toujours
instructifs. De manière concrète, ils mettent en évidence le test de nouvelles approches,
stratégies et concepts bien avant que les spécialistes du domaine ne les enferment sous des
dénominations qui pourraient figer leur évolution. C'est à cet exercice de valorisation de
résultats et de mise à disposition d’informations que nous convie le rapport de capitalisation
des expériences du projet de Promotion des Groupements de Producteurs Agricoles dans la
Province du Centre (PGPA). Ses auteurs en rendant « accessibles les expériences et leçons
apprises » apportent des repères sur lesquels pourront s’appuyer les différents
projets/programmes actuellement en cours d’élaboration ou d’exécutions dans notre pays.
L’un des mérites de cette étude est de mettre en évidence les résultats de trois expériences
caractéristiques du travail effectué par le PGPA : l’amélioration des appuis à l’auto promotion
des organisations paysannes par l’utilisation et la qualification des organismes d’appui, le
renforcement des compétences des organisations paysannes pour rendre leur
développement durable et l’appui au développement des activités économiques par la
valorisation des ressources locales.
Cet accompagnement, grâce à l’approche pluri acteurs, a fait cheminer ensemble des
acteurs qui jusque là évoluaient chacun de façon isolée : services deconcentés de l’Etat,
organismes d’appui et organisations paysannes. Cela a fait ainsi apparaître clairement les
points de convergence, de collaboration et de synergies entre ces différentes structures.
Ce qui a fait le succès de cet approche c’est non seulement le fait qu’il a rassemblé ces
structures mais aussi qu'elles ont toutes les trois démontré le désir d’améliorer les conditions
de vie des populations paysannes, en les rendant plus autonomes et « aptes à exploiter leur
potentiel de ressources matérielles, humaines, financières et naturelles d’une manière
efficiente », mais aussi la nomenclature d’outils et l’approche utilisée par le PGPA pour
coordonner toute cette opération.
La particularité de ce document est d’avoir présenté en détail les moyens mis en oeuvre pour
répondre à ce défi : l’approche initiale, les difficultés rencontrées, les ajustements opérées,
les résultats obtenus, les leçons tirées et les recommandations.
J'espère et je souhaite que les expériences que nous transfère le PGPA puissent être des
ferments dont s’inspireront d’autres acteurs du développement : L’Etat, les ONG, les
bailleurs de fonds, les organismes de coopération, d’autres projets/Programmes, etc.
J'aimerais aussi lier à cette réflexion un propos sur l'impact des différents
projets/Programmes exécutés dans notre pays, impact qui tarde souvent à être visible faute
d’une adaptation des approches aux réalités locales. Peut-on souhaiter meilleur modèle pour
nos partenaires du monde du développement que des stratégies de développement qui
soient compatibles avec leurs zones d’intervention ?
Nous remercions ici M. Hell Makong, ancien homologue du PGPA et actuellement Sous
Directeur des Projets et Programmes à la Sous Division du DEPA, et Mme Keutcha, Cadre
de Suivi PGPA auprès du DEPA, pour la contribution donnée à la réalisation de ce Projet.
Monsieur ONDOUA Jacob
Directeur DEPA
Mme Brigitte Reichelt
CTP PGPA
6

Introduction
La capitalisation peut être définie comme la mise sous une forme écrite, ou autre, d’une
expérience menée dans un domaine particulier et dans un contexte déterminé. La
capitalisation permet à tous ceux et toutes celles qui n’ont pas participé à l’action d’en
prendre connaissance parce qu’elle met à disposition les principales informations concernant
l’action entreprise. Capitaliser c’est laisser des traces.
La capitalisation va avec la fin d’une expérience, d’une étape, d’un projet. Dès lors capitaliser
devient mettre en valeur les acquis et les changements intervenus, rendre accessibles les
expériences et les leçons apprises afin de les faire connaître, de les diffuser, voire les
dupliquer ailleurs.
En effet, derrière l’idée de capitalisation se profile celle de la mise en œuvre, ailleurs et par d’autres
personnes (transfert), de l’expérience vécue. Le transfert c’est à la fois celui de l’approche, des
méthodes, outils et techniques, du fonctionnement, des acquis sociaux, des apprentissages.
1. Problématique de la capitalisation
L’action de capitaliser est toujours menée dans un contexte particulier avec des objectifs
spécifiques. Dans le cadre des projets de développement plus particulièrement, capitaliser
signifie valoriser une action menée dans le but de « vendre » l’expérience réussie à d’autres
acteurs du développement : les ONG, les bailleurs de fonds, les organismes de coopération,
d’autres Projets/Programmes, etc.
Le Projet PGPA, à la fin de la deuxième phase qui était devenue, par ailleurs, la toute
dernière à cause de la restructuration en cours au sein de la Coopération Technique
Allemande (passage de l’approche projet à l’approche programme) a voulu prendre le temps
de jeter un regard sur les expériences qu’il avait faites afin de :
• garder la trace des actions qui ont été menées,
• valoriser le travail qui a été accompli,
• apporter de la matière à réflexion sur laquelle s’appuyer pour formuler des (nouvelles)
orientations,
• bâtir de (nouvelles) stratégies d’intervention, dans le cadre des appuis à apporter au
monde rural, pour la GTZ ou pour d’autres acteurs du développement.
2. Démarche méthodologique
Les principales activités de la capitalisation
La réalisation de ce travail s’est effectuée en plusieurs étapes :
• Lecture de la documentation disponible au PGPA
• Exploitation des témoignages des OP (Organisations Paysannes)
• Entretiens avec quelques OA (Organismes d’Appui)
• Echanges avec les responsables du PGPA
7

Lecture de la documentation disponible au PGPA
Le PGPA dispose d’un grand nombre des documents sous forme de rapports ou autres se
référant à ses activités. Il faut noter en effet que la capitalisation a toujours été une
préoccupation majeure des responsables du Projet 1 . Ces documents ont constitué une
importante source d’informations pour le présent travail.
Exploitations des témoignages des OP
Pour des raisons budgétaires, la consultante n’est pas allée à la rencontre des OP pour les
faire « parler ». Cela a été fait par le personnel du PGPA lors des dernières missions
effectuées sur le terrain.
Cependant la consultante a suffisamment travaillé avec les OP pour se rappeler leurs
appréciations, leurs points de vue donnés lors des réunions de travail ou dans les entretiens
informels. Ces « informations » ont été également exploitées pour cette capitalisation.
Entretiens avec quelques OA
Les responsables des OA ont été rencontrés et ils ont été interviewés. Cette opportunité a
permis d’obtenir les opinions des OA qui sont rapportées dans ce travail 2 .
Echange avec les responsables du PGPA
Avec la recherche documentaire, les échanges avec les responsables du PGPA et les autres
membres du personnel ont constitué la grande source d’information et grâce à ces échanges
il a été possible de clarifier les objectifs, les éléments principaux et les implications de ce
travail de capitalisation.
Un guide d’entretien pour la collecte des donnés auprès des responsables et le personnel du
PGPA avait été élaboré.
3. Ce qu’est le PGPA
Le Projet PGPA est le fruit de la Coopération Germano – Camerounaise, mis en œuvre par
la GTZ et le Ministère de l’Agriculture (MINAGRI).
3.1. Les objectifs poursuivis par le Projet PGPA
La première phase de ce projet s’est déroulée en 1997- 2000. L’objectif au cours de cette
phase était de « renforcer la capacité d’auto promotion de la population et de ses
organisations de la Province du Centre » 3 .
Cette phase était caractérisée par :
• L’identification des axes stratégiques des OP et des OA de la Province du Centre ;
• L’identification et le test des mesures d’appui pour ces OP ;
1
2
3
Ainsi les premières expériences faites lors de la phase I sur l’amélioration de l’alimentation et des
poulaillers pour l’élevage des poulets de race locale ont fait l’objet d’une capitalisation sous forme de
bandes dessinées. De même les expériences de transformation du manioc faites par les femmes
membres des OP ont été capitalisées dans un document et sous forme de fiches de « recettes ». Tous
ces documents ont fait l’objet d’une diffusion auprès du public. Cf. « Capitalisation des expériences dans
la culture et la transformation du manioc » par le SAILD/ Africonsult S.A. PGPA Avril 2002.
Nous tenons à remercier la Directrice de CRADIF qui avait fait spécialement le déplacement jusqu’au
PGPA pour venir échanger avec nous.
Rapport d’avancement du Projet « Promotion des Groupements de Producteurs Agricoles de la Province
du Centre » Septembre 2000 – Mai 2003.
8

• L’identification des Organismes d’Appui (OA) prestataires de services ;
• Un travail sur les modes de négociation et de coopération entre OP et OA. 4
La deuxième phase du Projet PGPA a débuté en septembre 2000 et a pris fin en novembre 2003 5 .
L’objectif au cours de cette phase avait été ainsi formulé : « les groupements formels et
informels de productrices et producteurs agricoles dans la Province du Centre sont aptes à
exploiter leur potentiel de ressources matérielles, humaines, financières et naturelles d’une
manière efficiente ».
Durant cette phase II, le Projet PGPA a eu pour principales actions :
• La formation des OA en Développement Organisationnel, activité qui avait déjà
caractérisé la Phase I ;
• Le renforcement de son équipe ;
• La réalisation d’un diagnostic (voire DOTE) des OP ;
• La réalisation des appuis ciblés auprès des OP de base et des OP faîtières (Unions et
Fédérations) ;
• La conceptualisation : la clarification des rôles entre les acteurs, la définition des
critères de partenariat, le réajustement du cadre logique, et l’élaboration du plan
d’opération ;
• La clarification de son mode d’intervention : accompagnement des OP par des appuis
directs et accompagnement des OP par un OA à travers l’établissement de contrats
tripartites entre les OP, les OA et le PGPA ;
• La clarification des liens du Projet avec la Tutelle (MINAGRI) et les OA.
3.2. La cible du Projet PGPA
La cible du PGPA a été représentée par les groupes à la base (formels et informels), ainsi
que par les organisations paysannes issues de l’union de ces groupes (structures faîtières),
qui exerçaient des activités productrices dans le domaine de l’agriculture ou de l’élevage. La
priorité étant donnée aux groupes composés par des femmes et aux groupes mixtes où la
composante féminine était majoritaire.
Le Projet a apporté des appuis à 63 OP réparties dans 43 villages, parmi ces organisations
55 étaient des OP de base et 08 des OP faîtières. Le nombre total d’adhérents a ces OP
s’élevait à 1.049 6 . En terme d’impact, le PGPA a touché, par ses actions, une population de
près de 10.000 habitants directement, c’est-à-dire les gens qui ont des liens directs avec les
membres des OP (enfants, conjoint ou conjointe, père, mère). Mais l’impact est bien plus
grand si l’on tient compte du fait que les autres habitants du village ou des villages voisins
viennent « consulter » ceux ou celles qui sont membres des OP partenaires du PGPA, en
tant que personnes-ressources pour obtenir un appui à leur tour.
4
Rapport d’avancement du Projet « Promotion des Groupements de Producteurs Agricoles de la Province
du Centre » Septembre 2000 – Mai 2003.
5
La durée de vie du Projet PGPA aurait du être de douze ans (1997-2009). Cependant, le Projet a été
arrêté en novembre 2003 à la suite de la restructuration des trois projets d’auto promotion de la GTZ.
6
Rapport d’avancement du Projet « Promotion des groupements de producteurs agricoles de la Province
du Centre » Septembre 2000 – Mai 2003
9

3.3. La philosophie du Projet PGPA
La philosophie du Projet PGPA a reposé sur deux principes fondamentaux :
L’autopromotion
Processus qui se fonde sur la mobilisation de toute type de ressources propres aux
paysannes et paysans et sur le renforcement de leurs propres capacités pour améliorer leur
situation sociale et économique. Selon ce principe, les projets d’autopromotion ne font pas à
la place des bénéficiaires ce que les bénéficiaires eux mêmes peuvent faire.
Le partenariat
Cela a signifié pour le Projet PGPA mettre en relation des OP avec des expériences différentes,
avec des acteurs comme les OA, les ONG, les bureaux d'études et les services étatiques pour
que ces différentes réalités puissent s’enrichir réciproquement avec leurs connaissances et leurs
expériences et pour qu’elles puissent aussi avancer en unissant leurs effort.
3.4. Le rôle du Projet PGPA
Le rôle premier du PGPA a été de renforcer les capacités organisationnelles des OP tout en
contribuant à l’augmentation des revenus et à l’amélioration des conditions de vie des
membres. Le PGPA a aussi joué un grand rôle dans l’accompagnement de la collaboration
entre OP et OA suivant une démarche systémique et non sectorielle.
3.5. Son approche
L’approche d’intervention a été participatif, attentif aux aspects de « genre », pluri – acteurs
et par filière.
Le PGPA a choisi accompagner les filières agropastorales (produits vivriers, petit élevage
traditionnel) dans lesquelles les OP des femmes sont les plus actives. Autour de cet
accompagnement le projet a essayé de catalyser les efforts de différent acteurs que jusque
là avaient travaillé, dans les mêmes domaines et dans le même territoire, sans créer des
synergies. Les intervention du projet ont vu a tous les niveaux la participation des différents
acteurs et elles ont été définies de concert avec les objectifs des OP et tenant compte des
capacités de ces dernières.
Par rapport aux modalités d’intervention, le PGPA a apporté des appui aux OP soit
directement en utilisant son personnel, soit indirectement en utilisant les structures d’appui
existantes. Le choix de ces OA a été fait conjointement avec les OP partenaires, si comme
l’élaboration des termes de référence qui spécifiaient le mandat des OA.
3.6 Les services et appuis offerts par le PGPA
Pour les OP
• Appui technique et financier pour la réalisation des formations, études de marché,
visites d'échange, ateliers de réflexion, chantiers-écoles ;
• Elaboration des stratégies et techniques de marketing, négociation, commercialisation ;
• Techniques du suivi d’impact ;
10

• Appui au développement des plans d'actions ;
• Liaison avec les structures qui peuvent financer la mise en œuvre des plans d'action
(information, identification, mise en contact) ;
• Dynamique des groupes (renforcement de l’esprit d’équipe au sein des OP) ;
• Professionnalisation/qualification des OP dans la gestion des relations entre les membres ;
• Formation des membres à la modération des réunions, des rencontres ;
• Gestion des conflits, médiation ;
• Mise à disposition des OP des stratégies d’appui réussies ;
• Méthodes et outils pour la capitalisation des expériences innovatrices ;
• Mise en relation des OP avec les OP, avec les organismes d’appui, les consultants
indépendants, et les services étatiques, etc.
Pour les OA
• Accompagnement, qualification et formation des OA pour les rendre capables d’offrir
des services répondant aux besoins des OP (en DO, genre, suivi – évaluation) ;
• Développement de contrats de partenariat entre le Projet et l’OP.
4. L’articulation du rapport
Le présent rapport comprend trois chapitres.
Chapitre 1 : Amélioration des appuis à l’auto promotion des organisations paysannes par
l’utilisation et la qualification des organismes d’appui
Il relate deux expériences. La première porte sur l’accompagnement des OP vers l’auto
promotion par les OA et le PGPA. Ici l’accent est mis sur le partenariat tripartite PGPA/ OP/OA
dans lequel l’OP doit jouer un rôle important dans l’appréciation des prestations de services
offerts par l’OA. La deuxième expérience fait le point sur le renforcement des capacités des OA
partenaires afin de les rendre plus performantes dans leurs activités d’appui aux OP.
Chapitre 2 : Renforcement des compétences des OP pour rendre leur développement durable
Ce chapitre expose deux expériences sur le renforcement des compétences des OP comme
stratégie pour réaliser un développement durable : le développement des capacités des OP
à élaborer des plans d’action et la gestion de l’exploitation d’un équipement communautaire,
en l’occurrence le moulin à manioc.
Chapitre 3 : L’appui au développement des activités économiques par la valorisation des
ressources locales
Ce chapitre capitalise la valorisation des ressources locales (manioc, poulet du village, etc.)
comme stratégie d’amélioration des revenus des populations. Deux expériences y sont
également présentées. La première expérience traite de la mise en place d’une unité de
transformation de manioc par une union de GICs dans un village. La deuxième expérience
porte sur un essai d’amélioration technique d’une activité traditionnelle, en l’occurrence
l’élevage du poulet traditionnel.
11

Chapitre I: L’amélioration des appuis à l’auto promotion
des organisations paysannes par l’utilisation et la
qualification des Organismes d’Appui (OA)
1. Introduction : Situation de départ ou le contexte et la justification de
l’action
L’objectif du PGPA lors de la Phase II était de renforcer les capacités des OP basées dans la
Province du Centre afin qu’elles puissent mieux utiliser leurs propres ressources (humaines,
financières, matérielles environnementales, etc.). L’analyse de la situation avait montré que
c’était plutôt les capacités organisationnelles que les besoins d’appui technique qui
empêchaient aux OP d’utiliser de manière efficiente leurs ressources et de participer aux
changements de leur société.
Le contexte camerounais ressentait encore d’une part de la crise économique et de l’autre
du désengagement de l’Etat. Les anciennes structures étatiques d’encadrement du monde
rural – dans la production et la commercialisation des produits agricoles en particulier mais
aussi dans l’approvisionnement des producteurs en intrants – avaient été dissoutes et il n’y
en avait pas encore des autres qui avaient été créées pour pouvoir jouer ce rôle. Le PGPA
avait donc opté pour un accompagnement des OP par les organismes d’appui (OA) privés,
non étatiques (ONG, bureaux d’étude, consultants individuels). La plupart de ces organismes
avaient la volonté d’œuvrer dans le sens de l’auto – promotion en rejoignant les attentes du
Projet qui aurait été confronté à d’autres difficulté en travaillant avec des services étatiques
encore liés aux approches d’encadrement « top – down ». La stratégie du PGPA dans
l’accompagnement des OP s’est fondée sur deux principaux axes : la qualification des OA et
l’intervention pluri - acteurs, le deuxième axe s’étant particulièrement précisé les deux
dernières années de la Phase II. Les deux axes ont été concrétisés à travers les expériences
vécues avec trois OP (le GIC OYILI, l’union UPMAN, et les Unions de la Fédération Centre
III) et les OA qui les ont accompagnées.
Le PGPA a collaboré seulement avec les OA qui souscrivaient à ses principes de travail,
parmi lesquels le principe de l’auto promotion des OP pour les rendre aptes à se
responsabiliser pour leur développement. Un atelier pour la définition des critères de
partenariat entre le PGPA et les OA avait été organisé par le PGPA. Ces critères ont servi
pendant toute la durée de la Phase II du Projet comme base pour la clarification des rôles
dans le partenariat entre OP, OA et PGPA 7 .
2. Les actions menées
2.1. Une stratégie d’accompagnement centrée sur la qualification des OA
Pour éviter la création de structures d’appui artificielles ou sans lendemain, le PGPA avait
fait le choix, dès le début de la première phase, de contribuer à l’acquisition ou à
l’amélioration des compétences des OA afin de les rendre capables de fournir des
prestations de services de qualité et adaptées aux besoins des OP (en particulier l’appui en
Développement Institutionnel et Renforcement Organisationnel).
7
Cf. Annexe 1 critères de partenariat entre le PGPA et les OA
12

La qualification des OA avait pris plusieurs formes : les formations classiques du personnel
des OA suivies auprès de structures de formation locales ou grâce à l’intervention directe du
PGPA avec des actions de coaching ou de feed-back au niveau des OA, les transferts
méthodologiques effectués par le PGPA.
2.1.1. Les formations : pour qui et dans quels domaines ?
Au cours de la Phase II du Projet, les OA partenaires du PGPA ont bénéficié d’un certain
nombre de formations, soit à leur demande soit sur proposition du PGPA.
Formations des OA couvertes par l’offre locale
Les formations dispensées par des structures locales ont touché des domaines variés 8 tels que:
• L’approche participative selon le genre et l’appui à l’auto promotion. La formation a été
suivie par trois OA : le Group’ Avenir, le CRADIF et le CANADEL, tous des ONG ;
• Le Développement Organisationnel (le DO) 9 : cette formation avait été proposée par
l’équipe du Projet lors de la première phase. C’est une formation de longue durée
(deux ans) qui s’est déroulée en plusieurs modules. Commencée pendant la première
phase du Projet, la formation s’est poursuivie pendant la deuxième phase. Dans la
deuxième phase du Projet, le PGPA a soutenu les OA qui s’étaient engagés dans cette
formation (CANADEL, CRADIF, ADD, G&G, URAD). Une consultante indépendante du
PGPA a également bénéficié de cette formation ;
• Le management et le diagnostic stratégique. Formation suivie par un membre du
Group’ Avenir ;
• La gestion des organisations et projets de développement en Afrique. Formation suivie
par un cadre de l’URAD ;
• La gestion des conflits. Formation suivie par un haut cadre du MINAGRI.
Au total, six (6) OA, un (1) cadre du MINAGRI et une consultante individuelle ont bénéficié des
appuis du PGPA pour améliorer ou acquérir des compétences nécessaires ou utiles pour
l’accompagnement des OP. En terme de personnes, ce sont dix (10) femmes et quatorze (14)
hommes qui ont été formés avec le concours du PGPA.
Qualifications des OA faites à travers le feed-back
Le PGPA a souvent utilisé les suivis comme occasion d’échange avec les OA et pour leur
donner des feed-back « constructifs » visant à améliorer leur savoir – faire ou leur savoir –
être. Cela se passait à la suite des observations faites en assistant à une prestation de l’OA
ou en échangeant sur les documents préparés pour la prestation à venir ou encore en lisant
les rapports d’exécution d’une activité. Les feed-back se faisaient aussi bien sur le terrain
(sur le lieu de réalisation de l’activité à laquelle assistait un membre de l’équipe du PGPA)
qu’au bureau (celui du PGPA ou de l’OA).
8
9
(Rapport Comité de suivi p. 29) dans quelle période ?
La Société pour le « Développement Organisationnel » donne la définition suivante du DO : « le
Développement Organisationnel est un processus de changement et de développement à long terme des
organisation et des personnes qui y travaillent. Ce processus repose sur l’apprentissage de tous les
individus concernés, par la participation directe et par l’acquisition d’expériences pratiques. Il a pour
double objectif d’améliorer la capacité de performance de l’organisation (efficacité) et la qualité de vie au
travail (humanité) ». Le DO est aussi une approche d’intervention qui responsabilise entièrement
l’organisme en considérant que les réponses à ses difficultés, à ses problèmes d’organisations , peuvent
être trouver dans la structure elle-même si elle mobilise toutes les énergies qui sont en elle.
13

Beaucoup de feed-back se faisaient de manière informelle c’est-à-dire sans avoir faits l’objet de
négociation au préalable avec l’OA, parce qu’ils s’inséraient dans les échanges que le PGPA
avaient l’habitude d’avoir avec les OA partenaires dans le cadre du suivi de l’accompagnement
des OP fait par les OA. Cependant, il est arrivé également que le feed-back comme outil pour
renforcer les capacités de l’OA soit mentionné clairement dans les documents du partenariat
entre le PGPA et l’OA. Cela a été le cas avec le CRADIF dans le cadre de son « Projet
d’accompagnement des OP du Nyong et So’o à leur renforcement et leur développement
institutionnels et organisationnels » mis en route en juin 2003. Dans le cadre du partenariat il
avait été clairement stipulé que « 6 entretiens d’appui/feedback, soit pendant des séances de
travail sur le terrain, soit au bureau – selon le choix du CRADIF » seraient faits par le PGPA.
« L’objectif est de réfléchir ensemble sur les difficultés et réussites lors du processus
d’accompagnement (organiser un processus d’apprentissage mutuel) » 10 .
2.1.2. Les transferts ou appuis méthodologiques aux OAs:
L’accompagnement des OP par le PGPA a été fait soit à travers les OA auxquelles le Projet
donnait, dans la majorité des cas, un mandat assorti d’un cahier de charges, soit il se faisait
directement par l’équipe technique (cadres et animatrice) du Projet qui menait certaines
actions sur le terrain auprès des OP. Cela a permis de mettre en œuvre des méthodes, des
outils et des démarches qui ont montré leur efficacité. C’est le cas de la démarche
Diagnostic/Situation de Référence/Axes d’Appui (DSRAA) qui a été développée par le PGPA
les deux dernières années de la phase II et qui a fait l’objet d’un transfert vers trois OA :
CRADIF, ADD, et ODEFCOM.
Il est clair que la plupart des OA possédait déjà des outils de diagnostic des OP. Ces OA ont
cependant voulu connaître l’outil du PGPA et ont accepté d’apprendre sa manipulation et de
le tester.
Illustration du transfert méthodologique
Donnons la parole à Mme Elisabeth ATANGANA Formatrice au PGPA qui a été très
étroitement impliquée dans la mise au point de la démarche et a participé au processus de
transfert de la démarche aux OA.
« Le CRADIF est l’OA choisi par le GIC OYILI pour l’accompagner dans la réalisation de ses
activités soutenues par le PGPA. ADD et ODEFCOM sont deux ONG basées à Mbalmayo et
auxquelles le PGPA s’intéressait parce que ce sont des jeunes ONG de proximité c’est à dire
basées à côté des OP et qui sollicitaient les appuis du PGPA.
Le transfert s’est fait par étapes.
Avec le CRADIF, deux rencontres ont eu lieu. Lors de la première, le PGPA et CRADIF ont
échangé sur les différentes étapes. A la deuxième, il y a eu des échanges sur les outils
utilisés pour la collecte des données avec les cinq champs d’observation.Nous avions
également discuté de la formulation des hypothèses, la restitution et les axes d’appui. Le
CRADIF avait refusé de tester la démarche méthodologique avec le PGPA. La raison était
que, aller sur le terrain avec le PGPA pour tester la nouvelle démarche équivalait à se livrer
à un jugement de la part du PGPA, sur leur façon de travailler. CRADIF ne voyait dans le
PGPA qu’un bailleur de fonds.
Par contre ADD avait testé la démarche DSRAA d’un bout à l’autre auprès de 02 GICs avec
lesquels il travaillait déjà, appuyé par le PGPA. La démarche avait été appréciée à la fois par
10
Rapport de rencontre rédigé par Anke Borggräfe 26.5.2003.
14

les OP et par l’OA. Pour les GICs, l’exercice effectué avec ADD et le PGPA leur avait permis
de se découvrir et ils trouvaient que le plan d’action élaboré à partir des axes d’appui leur
permettait de mieux organiser leurs activités et de s’impliquer davantage dans les actions.
Pour l’OA, la démarche permettait de « prendre en compte les réalités des gens, les
véritables besoins des populations ». L’outil était encore nouveau pour l’ADD. Les membres
de l’ADD avaient montré beaucoup d’engagement et d’enthousiasme pour intégrer l’outil
« hypothèse » dans leur démarche diagnostic – et il semble que cela a pu donner un plus à
cet OA en terme de renforcement des capacités, car ils avaient déjà réfléchi sur ses besoins
dans ce domaine avec le DED. Chez l’OP partenaire de ADD, les images présentées ont
suscité des réflexions à l’intérieur de l’OP, jusqu’à l’amener à élaborer sa propre hypothèse.
Avec ODEFCOM, le transfert théorique de toute la démarche avait eu lieu. Il ne manquait que
l’accompagnement de ODEFCOM sur le terrain pour toutes les phases de l’opération de
transfert. Malheureusement, faute de disponibilité de l’équipe du PGPA et de ODEFCOM, seules
la collecte des données et la restitution du diagnostic avaient pu avoir lieu avec le PGPA.
Pour amener ADD et ODEFCOM à bien assimiler la démarche, le PGPA faisait des feed-back à
ces OA sur les problèmes rencontrés pendant la mise en application de la démarche par l’OA » 11 .
Le transfert méthodologique à ADD et ODEFCOM s’est fait dans les tous derniers mois de la
phase II du PGPA. Il est par conséquent difficile de vérifier l’appropriation de la démarche par les
deux OA. Cependant les deux OA ont apprécié l’outil auquel ils ont été « initiés ».
La spécificité de l’approche du PGPA cependant réside dans le souci de restituer le
diagnostic à l’OP lors d’une rencontre à laquelle sont conviés tous les membres de l’OP. Le
diagnostic est présenté en terme d’hypothèses sous forme d’images, de proverbes locaux,
de dessins, etc., pour frapper l’esprit des membres du groupe 12 . Les hypothèses sont mises
sur un support. L’objectif est de susciter, après la présentation et la validation de l’image de
l’organisation par les membres eux-mêmes, des réflexions par rapport à la situation de l’OP
qu’évoque l’hypothèse et de prendre des décisions pour son avenir. Avec une telle
approche, on amène les gens à se fixer des priorités réalistes dans la réalisation des
objectifs du groupe qui, souvent, sont vagues.
Nous reprenons ci-après la capitalisation de la démarche de restitution faite par la
Conseillère Technique du PGPA après les expériences de restitution de diagnostic auprès
des OP partenaires.
Sur la méthodologie de la restitution
• Pour mieux communiquer les différentes étapes de la restitution et ses objectifs, clarifier
aussi au sein de l’équipe d’animation les différents pas et les liens entre eux. Il faut
souligner l’importance de la restitution qui est de faire réfléchir l’OP sur elle-même et sur
son avenir. Pour garder et montrer le fil conducteur, il est bon de faire souvent des
résumés pendant la restitution.
11
Cf. : Mémo du feedback dans le cadre du transfert de l’approche du PGPA aux partenaires (organismes
d’appui). Par Anke BORGGRAFE juillet 2003. Ce mémo regroupe des suggestions qui ont été partagées
avec l’équipe de ADD après la restitution qui avait eu lieu auprès du GIC PAM le 16.7.2003. Entre autres,
le feedback portait sur les points forts et les points à améliorer concernant les aspects suivants :
• Capacité d’animation et le travail en équipe
• Rapport et relation entre l’OP et les animateurs
• La compréhension et la maîtrise de la démarche méthodologique
12
Une technique du DO dont l’objectif est « d’irriter »le groupe c’est-à-dire l’amener à prendre vivement
conscience de sa situation afin de réagir. Cette technique demande aussi beaucoup d’engagement et de
responsabilité à l’animateur.
15

Validation des constats
« Nous voulons savoir si notre perception cadre bien avec la vie/la réalité de votre OP »
Réflexion sur des hypothèses
On veut faire réfléchir l’OP sur les points de réussites remarquables pour son avenir et sur les
blocages éventuels pour la réalisation de ses objectifs ; donc l’objectif est que les gens discutent
entre eux. Pour améliorer l’animation des hypothèses, il faut poser des questions du genre :
• « Qu’est ce que cette image/ cette lecture vous dit ? »
• « Quel déclic cela provoque t-il chez vous ? »
• « Comment vous vous sentez maintenant ? »
A la fin de la réflexion sur des hypothèses, nous demandons à l’OP sur quelle(s)
hypothèse(s) elle veut travailler en premier lieu. L’OP doit dire l’importance qu’elle accorde
au fait de travailler sur cette hypothèse. Concernant la crainte éventuelle que suscite
l’hypothèse, il est nécessaire d’en avoir une compréhension commune avec le groupe. Si
l’hypothèse provoque des résistances, nous les prenons au sérieux. Et nous invitons les
membres de l‘OP à dire pourquoi ils ne sont pas d’accord en donnant à chaque participant la
possibilité de s’exprimer par rapport à l’hypothèse. L’essentiel n’est pas de confirmer une
hypothèse comme un constat, mais de stimuler la réflexion du groupe sur sa situation, à
partir de l’hypothèse – il est important qu’il y ait discussion – et on peut aussi admettre que
lors de la discussion, une hypothèse beaucoup plus évidente pourrait sortir.
Dégager des axes d’appuis
• Pour dégager des axes d’appui, deux aspects sont importants à souligner : « sur quoi
l’OP et le PGPA veulent travailler ensemble» et « pour arriver où… ». Une réflexion
sur comment l’hypothèse empêche-t-elle le groupe d’avancer et d’atteindre son objectif,
peut clarifier beaucoup de choses.
• Privilégier un travail approfondi qui permet à l’OP de développer ou d’identifier ses
priorités de changements pour éviter que les axes ne reflètent plus les attentes du
Projet que les objectifs de l’OP. Identifier avec les OP laquelle des hypothèses pourrait,
dans un premier temps, faire l’objet de l’appui au lieu de disperser l’énergie en insistant
sur plusieurs hypothèses et axes.
• Pour encourager l’OP, on peut aussi dégager des axes d’appui sur la base des forces
et des réussites du groupe. Ensuite, on peut identifier ensemble comment contourner
les blocages et comment renforcer les réussites en vue d’un éventuel partenariat
d’accompagnement avec le PGPA.
• Dans le cas où le groupe n’arriverait pas à formuler des axes d’appui pendant la
séance, l’on peut relever ses engagements et le laisser avec l’hypothèse choisie afin
qu’il reste la travailler lui-même et qu’il fasse parvenir au Projet les axes d’appui qu’il
aura ensuite dégagés. On organisera alors, sur cette base, une deuxième rencontre.
Les objectifs principaux de la restitution de la situation de départ aux OP sont d’abord d’avoir
une base commune qui va, dans l’avenir, servir comme point de repère pour pouvoir
suivre et observer les changements ; ensuite de stimuler – surtout avec l’outil
« hypothèses, images » - la réflexion des membres de l’OP sur leur organisation et leur
propre avenir. Il est donc souhaitable d’organiser la séance de restitution au plus tard trois
semaines après l’analyse de la situation de départ.
16

Suggestions pour la formulation et la présentation des hypothèses
• Prendre beaucoup de temps pour clarifier l’objectif de la rencontre, et la différence entre
constats ( photo du groupe) et hypothèses (la lecture que l’OA fait de la photo du groupe
aujourd’hui en terme de forces et faiblesses, par exemple – et face aux objectifs et à
l’avenir) ;
• Les constats : « Ce que vous avez dit et ce que nous avons entendu, que nous avons observé
ou vu » ;
• Les hypothèses : « Ce que cela nous a dit et a provoqué dans nos têtes » ! (notre « lecture »
de la situation) ;
• Dans la formulation des hypothèses, il ne faut pas seulement vouloir donner une liste de
tous les constats ; il faut regarder au-delà : chercher à les confronter avec des problèmes
majeurs du groupe concernant son avenir, chercher une image dont la réflexion va faire
avancer le groupe (soit pour utiliser davantage ses potentialités, soit pour lever les
blocages) ;
• Insister sur les contradictions - pourquoi des constats différents?- et inviter chaque membre
à se prononcer sur là où il veut aller, sur le ou les changements qu’il souhaite ;
• Formuler des hypothèses pas trop longues - s’il s’agit de phrases - et très faciles à
comprendre. Avant de présenter une hypothèse, il faut l’illustrer avec des données (création
des liens avec des constats !) ;
• Obtenir la réaction du groupe sur les hypothèses :
- « Qu’est ce que cette hypothèse vous dit ? »
- « L’hypothèse est-elle justifiée ? »
- « Comment vous sentez- vous après avoir compris cela ? »
- Etc.
2.2. Une évolution de la stratégie d’accompagnement des OP : la stratégie pluri –
acteurs : Le cas de l’accompagnement de la Confédération Centre III
L’accompagnement des OP de la Confédération Centre III illustre à souhait la mise en
œuvre d’une stratégie impliquant plusieurs OA dans l’accompagnement des OP.
L’accompagnement des OP de cette fédération qui compte cinq Unions avait été initié à la
demande de celle-ci, lors du premier partenariat tripartite. Sur une base contractuelle, le
PGPA confiait au CANADEL l’accompagnement des OP de la Fédération sur la période qui
allait de avril 2002 à août 2003. Le CANADEL avait été proposé par la Fédération Centre III -
les deux structures se connaissaient pour avoir coopéré lors de la phase I du Projet -. Après
plusieurs séances d’échanges et de négociation auxquelles les responsables de Centre III
étaient étroitement associés - en particulier lors de la rédaction des termes de références
attachés à cet accompagnement - une Convention de partenariat tripartite avait été signée
par le CANADEL, le Centre III et le PGPA. L’objectif du partenariat tripartite était de
« déclencher une dynamique de développement durable » des unions et de leurs GICs en
prenant appui sur leurs forces et leur potentiel.
Cependant ce partenariat portait sur l’accompagnement intégral - c’est à dire aussi bien au
niveau organisationnel que pour la réalisation des activités concrètes de production et de
commercialisation - de trois unions sur les cinq que compte le Centre III et sur l’appui à la
gestion des moulins, installés dans quelques sites de la région, qui étaient gérés par les OP
qui en avaient la pleine responsabilité. En effet, le PGPA avait fait l’hypothèse que
l’accompagnement intégral, s’il voulait être efficace - au vu des expériences d’appuis
apportés au Centre III assez récemment - aurait du concerner, dans un premier temps, juste
quelques organisations paysannes. Le PGPA avait demandé aux unions de décider - sur la
17

ase de critères élaborés par elles-mêmes - avec quelles Unions le PGPA allait réaliser un
accompagnement intégral, tandis que les autres bénéficieraient des appuis du PGPA juste
en ce qui concerne la gestion des moulins communautaires nouvellement acquis.
Ce partenariat tripartite a eu des résultats mitigés 13 . Cependant les conclusions de la réunion –
bilan n’avaient pas fermé la porte de la collaboration entre le PGPA et les OP du Centre III. C’est
ainsi qu’après des réflexions menées lors des rencontres ultérieures à la réunion – bilan et après
avoir tiré des leçons de la première expérience tripartite, un nouveau partenariat pluri – acteurs a
été mis en place pour accompagner jusqu’en novembre 2003 les OP du Centre III 14 .
La coopération pluri-acteurs impliquait le PGPA, le Centre III en tant que OP, le CANADEL et
le MIFED 15 comme OAs et le MINAGRI.
Les objectifs
Les objectifs poursuivis par le PGPA à travers cet accompagnement étaient de:
1. Introduire dans l’accompagnement du Centre III d’une part des structures ayant des
compétences techniques (MINAGRI) et susceptibles de réaliser des activités concrètes
et d’autres part, des structures (MIFED) susceptibles de financer les opérations de
production et de commercialisation. Les structures étant déjà présentes sur le terrain
(dans le Département de la Haute Sanaga), cela aurait permis de créer une synergie
dans le travail en réunissant les potentialités des structures existantes.
2. Soulager l’agent du CANADEL affecté sur le terrain de l’énorme volume de travail
technique qu’il effectuait, la Délégation Départementale du MINAGRI ayant accepté de
mettre à disposition, pour cet accompagnement, des cadres et des moyens logistiques
pour couvrir les zones concernées.
3. Transférer au niveau du service déconcentré du MINAGRI une nouvelle technique de
culture des haricots et d’accompagnement des OP utilisée par le CANADEL.
4. Initier les OP à bien formuler leurs demandes de crédit.
Dans le cadre de ce partenariat pluri acteurs, il a fallu préciser les rôles des uns et des
autres pour atteindre les objectifs de l’accompagnement.
Les rôles des parties concernées
PGPA
Il est la structure d’accompagnement des OP de Centre III. Il a joué à ce titre le rôle d’instigateur et
d’animateur principal de cette collaboration pluri - acteurs. Le PGPA s’estchargé ainsi de :
1. amener toutes les structures concernées à travailler ensemble, surtout CANADEL qui
hésitait à collaborer avec des structures étatiques ;
2. élaborer, avec les concours des OP, des OA et des cadres du MINAGRI, les
indicateurs de réussite et pas seulement des indicateurs de processus;
3. assurer la coordination (modération et facilitation) de cet accompagnement ;
13
14
15
Cf. rapport d’évaluation intitulé « Rapport de la réunion bilan de l’accompagnement des OP de la Fédération
Centre III (PGPA – OP- CANADEL) tenue à Nanga Eboko du 29 Septembre au 02 octobre 2002 » PGPA.
Une prolongation dans le cadre du nouveau programme PADDL sera négociée le 15.11.03 en tenant
compte les résultats de l’évaluation
MIFED (Micro finance et Développement) structure de financement du monde rural mise en place dans le
cadre du Projet Crédit Rural Décentralisé (PCRD) de l’Etat camerounais avec l’appui de l’AFD (Agence
Française de Développement).
18

4. favoriser le refinancement des caisses à travers lesquelles devait passer l’argent que le
MIFED mettait à la disposition des organisations paysannes.
CANADEL
Organisme d’appui chargé dans le cadre d’un partenariat tripartite PGPA-CANADEL–Centre III de :
1. veiller à l’exécution sur le terrain de l’encadrement technique et organisationnel des OP
choisies ;
2. amener les OP à négocier les intrants et les crédits.
MINAGRI
Le MINAGRI est intervenu à la fois comme ministère de tutelle du PGPA au Cameroun et garant
des intérêts des populations à travers la DEPA (Direction des Etudes et Projets Agricoles), mais
aussi comme structure d’exécution sur le terrain. Cette dernière fonction a été assurée à travers
les actions menées par les cadres locaux des services déconcentrés du MINAGRI, chargés de
l’accompagnement sur le terrain des activités de production. Le personnel du MINAGRI devait
travailler en collaboration avec CANADEL, l’ONG prestataire pour :
1. étudier les demandes de crédit des OP et voir si elles sont réalistes (superficies,
prévisions…) ;
2. accompagner les activités de production et de commercialisation (formation, suivi et
assistance technique).
MIFED
Le MIFED, réseau de micro finance, a mis sur pied dans la région de la Haute Sanaga de
nombreuses caisses villageoises, afin de faciliter l’accès des communautés aux ressources
financières à travers l’épargne et le crédit. Il devait:
1. accompagner les OP à mobiliser les capitaux externes et internes ;
2. renforcer les capacités techniques et de gestion des deux CVECA des villages où se trouvent
les OP du Centre III qui sont appelées à bénéficier des concours des CVECA redynamisées.
Pour le MIFED, il s’agissait surtout d’accompagner une structure paysanne qui offrait les
garanties de sérieux parce que soutenue par un projet, une ONG, et une structure étatique.
La présence des trois derniers partenaires mentionnés était importante dans la mesure où elle
garantissait la réalité des activités qu’allaient mettre sur pieds les OP pour rembourser les crédits.
Ainsi le PGPA, le MINAGRI et CANADEL jouaient le rôle de caution morale auprès de MIFED.
A travers cette clarification des rôles, le PGPA a ainsi marqué clairement son rôle de
structure d’accompagnement, le financement étant assuré par le MIFED et les appuis
techniques par le Canadel et le MINAGRI.
Les activités réalisées dans le cadre de l’accompagnement pluri acteurs
Elles peuvent se résumer ainsi :
• Ateliers : Ils se sont déroulés en plusieurs phases. Tout d’abord un atelier pour faire
l’état des lieux général des activités du Centre III soutenues par le PGPA et leur niveau
d’avancement sous l’encadrement du CANADEL pendant la première phase. Puis un
autre atelier pour la définition d’indicateurs objectivement vérifiables pour les
prochaines évaluations du programme. Enfin, un atelier d’évaluation et de planification.
19

• Détermination des indicateurs de suivi/évaluation : en vue de l’évaluation finale qui était fixée
en novembre 2003, les indicateurs de réalisation des activités programmées dans le cadre
de cette coopération, ont été élaborés par les participants eux-mêmes lors des ateliers. En
définitive, l’évaluation portera : (i) pour ce qui est de la production, sur le respect des
itinéraires techniques de production, la tenue effective des formations par les cadres locaux
du MINAGRI et le CANADEL, la conformité des rendements par rapport aux normes
techniques ; (ii) pour ce qui concerne la gestion des moulins 16 , sur la qualité de la tenue des
outils de gestion et l’application des règlements ; (iii) et enfin la qualité de l’accompagnement.
• Appréciation des Unions par elles-mêmes : Suite aux faibles résultats obtenus lors de
la première phase au niveau des activités de production et de commercialisation, et
pour accroître l’efficacité du suivi/accompagnement du CANADEL, il a été décidé, de
commun accord entre Centre III, CANADEL et le PGPA, de n’accompagner à fond
qu’une seule union (ASPAMENG) pour la seconde campagne de production, jusqu’à la
commercialisation des produits. Ce choix s’est fait à l’issue d’une mise au point
effectuée par les membres des différentes Unions du Centre III elles-mêmes et sur la
base de critères qu’ils avaient élaborés.
• Invitation des GIC aux rencontres avec les Unions : ceci a permis aux membres des GIC de
prendre à leur compte le fonctionnement de leurs structures, d’être au courant de tout ce qui
se fait et de pouvoir donner leurs points de vue (circulation plus grande des informations).
• Séances de feed-back et coaching au CANADEL : elles ont permis à la structure
d’appui d’avoir un autre regard sur le déroulement de son travail d’appui.
• Refinancement des caisses : le PGPA avait contribué au refinancement de deux
caisses du MIFED à hauteur de 2.000.000 Fcfa 17 . Car la BICEC 18 n’avait plus de lignes
de refinancement pour ces caisses.
Quelques résultats de la coopération pluri – acteurs déjà visibles sur le terrain
• 10 ha pour le maïs et 23 ha pour le haricot ont été préparés par les producteurs de
ASPAMENG pour la campagne 2003 contre 06 ha de maïs et 30 ha de haricot, la
campagne précédente. Une opération d’approvisionnement groupée en intrants a été
réalisée au sein du Centre III, pour 113 membres sur les 168 que compte l’union
ASPAMENG. Cette opération a été conduite par les leaders de l’OP avec l’appui de
CANADEL et du MIFED, sous la supervision du PGPA.
Pour assurer l’opération d’approvisionnement, les producteurs intéressés ont dû mobiliser
une épargne de plus de 520.000 Fcfa ; ce qui leur a permis d’obtenir un crédit auprès des
caisses du réseau MIFED dont le montant total s’élèvait à 1.718.700 Fcfa. Ce crédit a permis
l’achat et l’acheminement de 1360 kg de semences de haricot, 214 kg de semences de maïs
et des produits phytosanitaires.
16
17
18
Les OP du Centre III ont fait l’acquisition des moulins à manioc et à condiments avec l’appui de
l’Ambassade d’Allemagne au Cameroun et la caution du PGPA qui s’est impliquée dans la gestion de ces
équipements communautaires (Cf. Chapitre 3)
Il s’agissait, en fait, d’un montage financier qui consistait pour le PGPA à permettre aux deux caisses de
répondre aux demandes de crédit qui proviendraient des GICs en mettant à leur disposition cet argent. Le
MIFED devait assurer le suivi de la gestion de ce fonds . Une fois les campagnes agricoles écoulées et
l’argent remboursé par les GICs, les caisses ains i « ravitaillées » pouvaient continuer à utiliser le fonds
pour les prochaines campagnes. L’objectif de l’opération était d’amener les GIC à prendre l’habitude
d’aller vers les caisses villageoises après en avoir compris l’intérêt et l’utilité, donc de favoriser le
rapprochement des CVECA avec les OP.
BICEC : (Banque Internationale du Cameroun pour l’Epargne et le Crédit) partenaire du MIFED pour le
refinancement des caisses
20

• une structure d’appui financier autonome (MIFED) a été valorisée. Pour la première fois
elle a accompagné les OP à l’élaboration des projets à financer.
• les OP ont pris conscience que si elles se renforçaient, prenaient en compte les
aspirations de la base et fonctionnaient normalement, elles seraient crédibles auprès
des partenaires extérieurs. UGIRA et ASPAMENG, deux Unions de la Fédération
Centre III, qui ont fait ces pas, ont commencé à bénéficier de l’estime et de la confiance
des partenaires extérieurs ;
• La prise en charge, par les différentes Unions, des différents frais liés à leur
fonctionnement. C’est ainsi que les unions ASPAMENG et UGIRA ont entièrement
supporté les charges liées au fonctionnement de leurs assemblées générales. Les
responsables des différents groupes invités à des rencontres à Nanga Eboko avec le
PGPA ont aussi commencé à supporter les charges liées aux travaux préparatoires,
sans attendre que le Projet leur donne des per diem ;
• les paysans sont devenus plus concrets et réalistes. Ils savent déjà faire des
demandes de crédit en fonction de leurs potentialités ;
• des relations ont été créées entre les différentes structures d’appui évoluant dans la zone ;
• les femmes sont davantage impliquées dans les activités des OP dans lesquelles elles
assument beaucoup plus de responsabilités.
Les outils utilisés pour la gestion de la coopération pluri acteurs
• Fiche pour l’appréciation des appuis de l’OA par l’OP : il s’agit d’un outil qui donne aux
OP la possibilité d’apprécier les prestations des OA qui travaillent avec elles.
• Accord de partenariat entre OA et PGPA : il s’agit d’un document qui stipule les engagements
et responsabilités des deux parties dans le cadre de l’accompagnement d’une OP.
• Accord PGPA-MINAGRI : c’est un document qui définit les responsabilités du PGPA et
du MINAGRI (Délégation départementale et services techniques) dans le cadre de
l’accompagnement d’une OP.
• Contrat tripartite entre OP / OA / PGPA ;
• Les principes de travail du PGPA ;
• Le diagnostic de départ des OP (situation de référence) ;
• Les réunions d’échanges et de concertation regroupant l’ensemble des acteurs ;
• Les missions de suivi ;
• Les évaluations animées par un modérateur externe au PGPA et aux OA concernés.
3. L’utilisation des OA comme stratégie d’intervention a t-elle contribué
à l’efficacité des appuis du PGPA ? Les résultats
3.1. Accompagnement de UPMAN
L’accompagnement de UPMAN a effectivement atteint son objectif : maintenant UPMAN
vend ses produits. La commercialisation et la maîtrise des outils de production qui pouvaient
être considérées comme des goulots d’étranglement, ne posent plus problème à cette Union.
Selon la Conseillère Technique Principale, « le cycle d’accompagnement de UPMAN qui a
duré deux ans a permis de réaliser la vision de l’Union à savoir que UPMAN a une unité de
21

transformation qui fonctionne, ses produits sont vendus et l’argent commence à rentrer petit
à petit dans les caisses de l’organisation ».
3.2. Accompagnement des OP de Centre III
Malgré des résultats en dents de scie, travailler sur la base d’un contrat pluri - partite a
facilité la concrétisation d’une vision : arriver à un niveau où les ressources financières
locales sont mobilisées.
La CTP considère le partenariat pluri acteurs OP/OA/PGPA/IMF comme une réussite. En effet,
l’accompagnement de Centre III a amené les OA à vaincre leurs résistances séculaires
(coopération presque impossible entre organismes privés et structures étatiques, bien que tous
soient présents sur un même terrain). Pour la CTP, le PGPA a réussi à créer le dialogue
« technico – social » qui n’existait pas entre les différentes structures dans la zone d’intervention.
« Ces résultats obtenus, qui vont à contre courant de l’attentisme observé dans cette région
sont, à plus d’un titre, liés à la méthodologie adoptée par le PGPA dans cette région.
Méthodologie dont les éléments essentiels étaient :
1. Emmener tous les participants à se regarder dans les yeux et à dire s’ils sont décidés à
continuer le partenariat et à quelles conditions (Séances DO).
2. Responsabiliser chacune des structures engagées dans le partenariat et la juger
uniquement sur les résultats atteints.
3. Intégrer des structures spécialisées dans les aspects beaucoup plus techniques et leur
confier certains volets de l’accompagnement (production pour le MINAGRI et
mobilisation des ressources pour MIFED).
4. Clarifier les rôles des différentes parties engagées dans l’accompagnement.
La réussite de ce type de partenariat pourrait être une expérience enrichissante pour le
PGPA, dans un contexte caractérisé par la tendance qu’ont les organismes d’appui à évoluer
individuellement et à ne pas partager leurs expériences avec les autres. Et c’est l’une des
raisons pour les quelles il serait intéressant pour le Projet ou un tout autre programme de
continuer avec ce partenariat » 19 .
4. Les difficultés liées à la stratégie d’utilisation des OA pour
l’accompagnement des OP et les solutions mises en oeuvre
La plupart des OA résidait à Yaoundé donc loin de l’OP. Certainement un problème d’efficience
s’était posé au PGPA lors de l’accompagnement. D’où la recommandation de rechercher et
encourager l’émergence des OA de proximité par une politique volontariste et motivante. Cette
politique pourrait être, par exemple, le renforcement institutionnel des OA basés hors des
principales villes. La collaboration avec des OA de proximités, le PGPA l’avait utilisée avec
Oyili 20 et l’avait encouragée dans la dernière année de son existence (ADD, ODEFCOM).
4.1. Quelques difficultés rencontrées dans la coopération pluri – acteurs
• Les OA ne voulaient pas se fixer des indicateurs d’évaluation;
19
20
Selon M. Albert EWODO EKANI, Cadre technique en charge du suivi – évaluation au PGPA
Pour l’accompagnement de OYILI voir au chapitre 3
22

• les OA ne voulaient pas s’occuper du suivi de la gestion des moulins communautaires,
car ils n’avaient pas été associés à leur acquisition ;
• le personnel et les interlocuteurs des OA auprès du PGPA ont constamment varié ce
qui a empêché une continuité dans les réflexions, car les nouveaux arrivants n’avaient
pas toujours le même degré de maîtrise du dossier ;
• la distance et l’enclavement du Département de la Haute Sanaga ;
• les OA voulaient être impliqués plus étroitement dans toutes les phases de
l’intervention, elles ne voulaient pas jouer le rôle de simples prestataires de services
dans le cadre de cet accompagnement ;
• les élites et autres projets présents dans la zone prônaient une approche différente de
celle basée sur l’auto promotion que voulait faire passer le PGPA (distribution gratuite
du matériel agricole et de l’argent).
4.2. Les solutions mises en œuvre
Certaines difficultés ont été résolues dans le cadre de la rencontre – bilan qui s’était tenue à
Nanga Eboko en avril 2003.
Pour la gestion des moulins communautaires, des mises au point, des clarifications des rôles
avaient été faites lors de cette rencontre où chaque acteur avait dit ouvertement ce qui n’allait
pas de son côté ou bien ce qu’il reprochait à l’un ou l’autre. C’est ainsi que le suivi des comités
de gestion avait été placé sous la responsabilité des OA, le PGPA s’occupant de temps en
temps d’effectuer un suivi technique des moulins et des meuniers avec l’aide de mécaniciens.
La distance et l’enclavement avaient connu quelque début de réponses : certains responsables
de la Fédération avaient été mandatés pour le suivi des activités. Le Président, par exemple,
avait accepté cette charge et pour ce faire une moto avait été mise à sa disposition par le
PGPA ; un autre membre avait été formé à la mécanique afin de pouvoir parer rapidement aux
pannes qui pouvaient se produire sur les moulins. D’autres difficultés tel que le comportement
contraire à l’esprit d’auto – promotion de certaines élites ou projets ne pouvaient pas trouver de
solutions dans l’immédiat ni de la seule volonté du PGPA. Cependant des rencontres entre
Centre III et son environnement (élites, autorités administratives et traditionnelles) ont été
réalisées pour susciter une majeure interaction entre les différentes parties.
4.3. Comment améliorer cette stratégie d’accompagnement des OP ?
Trois cadres du PGPA avaient effectué une visite d’échange auprès du Projet d’Auto
promotion villageoise dans les communes décentralisées de l’Atacora (Projet PAVICO) de la
coopération Germano – Béninoise. Ils en avaient retiré quelques éléments dont le PGPA
s’est inspiré dans les nouveaux partenariats contractés en 2003.
Par ailleurs, les expériences des OP du Centre III nous inspirent des idées qui peuvent
permettre d’améliorer la stratégie d’appui aux organisations paysannes.
• Il est réaliste de prévoir 2 à 3 ans pour un accompagnement pour commencer à voir
des impacts vraiment tangibles ;
• relire souvent le contrat d’accompagnement en rappelant constamment à chacune des parties
impliquées ses rôles, responsabilités et objectifs dans le cadre de l’accompagnement ;
23

• ne pas croire uniquement ce qui est écrit dans les rapports et demandes de fonds,
mais procéder également à des vérifications ;
• le coaching et le feedback sont des outils très intéressants dans l’appui aux OA ou aux
OP dans le cadre d’un accompagnement ;
• il est toujours intéressant d’avoir des personnes critiques dans l’équipe et de
rechercher le point de vue de personnes extérieures à l’accompagnement ; cela
permet de se remettre en question.
5. Réflexions de quelques OA ayant bénéficié des appuis du PGPA
Deux responsables d’OA qui ont bénéficié des appuis du PGPA pour une meilleure qualification
de leurs structures nous ont livré leurs réflexions par rapport à cette stratégie du PGPA.
Mme Elisabeth GELAS, Directrice de CRADIF
« Au CRADIF nous avions bénéficié du soutien du PGPA pour développer nos compétences
dans le domaine « du genre » et le « DO ». En tant que Directrice, je trouve le souci de la
qualification des OA marqué par le PGPA comme très positif. Cela permet au personnel d’un
OA de pouvoir répondre à d’autres exigences, d’autres sollicitations. Il y a un savoir – faire
au sein du CRADIF avec les formations suivies. La formation sur le genre a fait du CRADIF
un OA pionnier dans ce domaine, dans sa zone.
« Cependant je pense que l’appui que le PGPA apporte aux OA n’aurait pas dû se limiter au seul
développement des compétences. Le PGPA aurait dû se soucier du développement institutionnel
de l’OA également, dans le cadre de la réalisation d’un projet commun, objet d’un partenariat
tripartite. Moi j’ai, par exemple, particulièrement apprécié mon coaching par la Conseillère
Technique, Mme Anke BORGGRAFE, mais ce coaching s’était arrêté avec le départ de la CT ».
« Quelles améliorations apportées à l’appui aux OA ?
Pour améliorer l’appui aux OA, je propose la mise en place d’un programme de formation
souple mais de longue durée. Ce programme serait assorti d’un contrat liant le personnel à
former ou ayant bénéficié d’une formation à l’OA. Parmi les éléments contractuels il y aurait :
• Obligation faite au formé(e) de restituer la formation reçue dans l’OA
• Elaboration d’un plan d’action par le formé pour renforcer l’OA pendant un certain
temps.
• Une concertation serait établie entre le PGPA (ou tout autre structure qui appuierait la
formation des OA), l’OA et le personnel de l’OA.
• Il devrait y avoir une communication étroite entre l’OA et le PGPA (ou autre) pour le suivi du
formé. Ainsi par exemple les informations relatives à la formation devraient être adressées
au responsable de l’OA qui transmettrait au formé tout en prenant des précautions pour que
l’information parvienne effectivement jusqu’au personnel qui suit la formation »;
« Enfin je préconise que l’appui au développement des compétences des OA devrait
répondre aux besoins des programmes à mettre en œuvre par l’organisation qui soutient
financièrement la formation ».
« Pour mieux renforcer l’OA il faudrait également selon moi, favoriser la formation des
Dirigeants de l’OA. »
24

M Jeannot MINLA MFOU’OU, Coordinateur Général du CANADEL
« Je voudrais faire quelques petits rappels sur la collaboration entre le PGPA et le CANADEL :
1. Le CANADEL est l’OA qui a été choisi et proposé au PGPA par la fédération Centre III pour
l’accompagnement des OP de cette Fédération. Ce choix avait été accepté par le PGPA.
2. Le CANADEL était déjà prestataire de services auprès du PGPA lors de la première phase et
c’est de cette phase que sont parties les relations de collaboration entre le Centre III et l’OA.
3. Le CANADEL avait bénéficié des appuis du PGPA pour acquérir ou développer des
compétences dans les domaines de l’approche genre, le DO et la gestion financière et
comptable. »
« J’estime que ces formations dont a bénéficié le personnel du CANADEl ont effectivement
renforcé les compétences de notre ONG même si ces dernières n’ont pas vraiment été utilisées de
manière globale lors de l’accompagnement des OP du Centre III. Cependant je voudrais souligner
ceci : la formation sur l’approche DO a été bénéfique au CANADEL qui a utilisé quelques outils du
DO lors de l’accompagnement des OP de la Fédération à quelques occasions :
• lors de la séance de réflexion qui avait amené chaque acteur à se questionner par
rapport à son action dans l’accompagnement des OP du Centre III au terme du premier
mandat. Le résultat de cet exercice était : un autre état d’esprit les différents acteurs à
l’issue de la réflexion et la négociation du second mandat ainsi que les bases du
nouveau partenariat étaient différents dans le sens d’une amélioration.
• Le DO a favorisé la mise en œuvre de l’idée de travailler avec l’environnement des
OP : les OP se sont rapprochés des élites, sorciers des villages, chefs traditionnels,
etc. Et le CANADEL a pu coopérer avec les autres OA (MIFED, MINAGRI) »
Quel regard porte M. MINLA Jeannot sur la stratégie du PGPA d’accompagner les OP en
utilisant les OA ?
« Pour moi, cette stratégie est à encourager. L’approche est intéressante si chacun donne ce
qu’il a de mieux en lui même. L’idée de faire des OA des prestataires de services ne me plaît
pas du tout car cela veut dire pour l’OA des activités ponctuelles. Or dans l’accompagnement
des OP, il faut travailler dans la durée et pour cela il est nécessaire d’élaborer des (grands)
repères ou axes de changement et les résultats à atteindre dans le cadre d’un
accompagnement. Cela signifie qu’il faut donner les moyens à l’OA pour qu’il puisse faire un
travail convenable. Pour moi ce qui serait intéressant c’est qu’il soit confié à un OA un pan
entier de l’action d’un Projet ou Programme, avec une mise à la disposition de l’OA de tous
les moyens nécessaires et une marge de manœuvre dans l’utilisation de ces moyens. Et
pour que l’OA soit performant dans le travail, il faut de la souplesse : il faut lui laisser la
liberté d’utiliser sa créativité : par exemple ne pas fixer le nombre de suivis à effectuer
auprès des OP mais laisser l’OA évoluer vraiment au rythme de l’OP. Cependant le point doit
être fait tous les 2 ou 3 mois à travers des rencontres – bilans réunissant l’OA et le PGPA.
« Enfin le renforcement des compétences des OA devrait s’accompagner d’une amélioration
de la situation d’ensemble de l’OA : les compétences bien sûr mais aussi, le matériel et la
logistique de l’OA.
Selon moi la limite de la pensée du développement – est de croire qu’avec la formation et
les conseils seuls on peut parvenir au développement. Pour que des changements dans le
milieu rural aient lieu, il faut un travail global qui inclut :
• Des appuis organisationnels : formation, réflexion stratégique
25

• Des appuis financiers parce que les gens ont besoin d’argent pour les intrants, pour la
commercialisation, par exemple ;
• Un travail sur les blocages qui empêchent le développement dans les villages ; par
exemple les besoin de routes : jouer le rôle de plaidoyer auprès du gouvernement pour
que celui-ci pense à améliorer ou à créer les routes dans les villages.
« Une seule structure d’appui au développement ne peut réaliser tout cela. C’est pour cela
que je recommande la synergie, la coopération avec les autres Programmes ou Projets d’un
même Programme (santé, agriculture, hydraulique, etc.). »
6. Leçons tirées
• La qualification des OA locales reste une action très utile dans l’optique de la promotion
d’un développement basé sur l’auto promotion. Il est en effet important qu’un pays
dispose de ressources humaines qualifiées pour répondre aux besoins d’appui
exprimés par les populations. Il serait intéressant de faire un diagnostic de la situation
organisationnelle et des compétences techniques des OA afin de dégager des axes
d’appui et par conséquent les domaines de formation. Un plan de formation en fonction
des lacunes et des besoins d’appuis pourrait être élaboré comme le PGPA l’a fait pour
l’accompagnement des OP.
• L’accompagnement des OA par le PGPA a été limité à l’appui pour pouvoir suivre les
formations souhaitées. Il aurait fallu saisir les occasions qui se présentaient pour mettre
en pratique les connaissances acquises par l’OA : lors des négociations des contrats
ou pendant le déroulement des interventions, par exemple.
• Il est illusoire de croire que les formations de haut niveau comme celle des consultants
en DO vont être mises au service de l’OA exclusivement par le personnel formé. En
effet, les responsables du PGPA avaient constaté que les formations destinées à
renforcer les structures étaient devenues « la propriété » de la personne formée. En
clair les formations, si elles ont apporté des compétences supplémentaires elles n’ont
pas vraiment changé la situation au niveau des OA en tant que structure et le PGPA
n’en a vraiment pas profité. Ce qui est vrai, c’est que le personnel des OA formé
constitue une ressource pour le pays ; ce qui contribue à relever le niveau en terme de
compétences locales disponibles chez les OA. Dans deux OA cependant, on a pu
constater des changements dans le fonctionnement de ceux-ci après que les
principaux responsables ont suivi la formation DO.
7. Les recommandations
La qualification des OA et leur collaboration pour l’accompagnement des OP dans leur
marche vers l’auto promotion constituent une stratégie d’intervention qui n’a été remise en
question par aucun des acteurs. Elle est plutôt appréciée. Tout le monde semble
comprendre le bien fondé et l’intérêt d’une telle stratégie qui n’est pas très courante dans le
domaine du développement. C’est une stratégie qui serait à encourager mais en y apportant
des améliorations inspirées par les expériences du PGPA.
Autrement la coopération avec les OA et notamment la coopération pluri – acteurs est à
développer sur la base des éléments ci –après :
1. Une collaboration qui s’inscrit dans la durée avec un contrat sur 1 ou 2 ans comprenant
des points de repère tels que :
26

• des engagements clairs pour chaque partie ;
• des rôles précisés des uns et des autres ;
• le montant pour la rémunération du travail effectué inscrit dans le contrat ;
• le choix de l’OA fait soit sur la base d’un appel d’offres soit sur des propositions
de l’OP à discuter avec l’OA ;
• des termes de références précis et clairs pour tous.
2. Un diagnostic organisationnel de l’OA doit être fait en vue de son renforcement
organisationnel. Cela permettrait d’avoir des références précises sur les domaines de
compétence de l’OA.
3. L’OA doit manifester la volonté de travailler avec d’autres OA pour les aspects de
l’accompagnement qu’il ne maîtrise pas.
4. Un suivi régulier de l’OA doit être effectué sur la base d’un bilan tous les 3 mois.
5. Des indicateurs de changement et des résultats doivent figurer dans le contrat. Mais
ceux-ci doivent donner lieu à des échanges avec l’OP au préalable.
6. Il serait bon de travailler sur le développement au niveau village ou commune. Mais cela
ne doit pas exclure les OP 21 .
7. Appuyer l’évolution des groupes de base du social vers l’économique. Pour cela travailler
sur les filières avec comme préoccupation de lever les goulots d’étranglement
(commercialisation, amélioration de la production, équipements pour la
transformation, …) peut aboutir à des effets très intéressants.
8. Favoriser la collaboration avec les institutions de micro finance locales.
9. Autant la collaboration avec les OA est à encourager autant celle entre agences ou
programmes de développement (du genre PADC, PNDP) est très vivement souhaitée
dans les villages.
Lors de la Phase II du PGPA, les échanges avec le Ministère de Tutelle le MINAGRI ont été
réguliers et fructueux. Cela notamment à travers un instrument que nous trouvons précieux ;
il s’agit du Comité de Suivi 22 . Il serait bon que le (nouveau) Programme ADDL que la GTZ
va mettre en route maintienne des relations avec cet instrument d’échange et de travail,
dans lequel les OP et les OA devraient occuper une bonne place.
21
22
Il serait bon de créer des occasions d’échanges entre le village, la commune et l’OP (par exemple dans le
cadre des ateliers de recherche du futur, pour que les Communes ou villages prennent en compte les
besoins de l’ensemble de la population et notamment de certaines catégories de cette population qui
s’expriment plus facilement à travers les OP (de femmes, de jeunes, handicapés, etc.)
Cf. Appendice
27

Chapitre 2 : Renforcer les compétences des OP pour
rendre leur développement durable
1. Introduction : Situation de départ ou le contexte et la justification de
l’action
Les organisations paysannes (OP) et plus précisément les groupes composés exclusivement
de femmes ou à majorité de femmes, ont été le groupe cible privilégié du Projet PGPA au
cours de ses deux phases. La caractéristique principale de ces OP est qu’elles maîtrisent les
aspects techniques de leurs activités traditionnelles de production. Cependant, au niveau
organisationnel elles connaissent beaucoup de faiblesses, de lacunes, que toutes seules
elles n’arrivent pas à combler. Cela les rend particulièrement vulnérables en tant que
structures notamment vis à vis de la pérennité de leurs actions et même de leur existence.
La première phase du Projet s’était focalisée sur le renforcement des compétences
techniques des OP en favorisant les apprentissages au niveau de la production (techniques
culturales modernes) et au niveau de la transformation – en particulier pour le manioc qui
était la filière principalement soutenue.
Lors de la deuxième phase, le Projet PGPA a décidé de mettre en œuvre une approche intégrée
dans ses appuis aux OP. Approche intégrée qui combinait « les aspects du développement
organisationnel et des appuis techniques autour des activités génératrices de revenus dans une
optique d’auto promotion pour l’amélioration des conditions de vie des membres des OP » 23 .
2. Les expériences faites par le PGPA pour renforcer les compétences
des OP
Au cours de la deuxième phase du projet le PGPA a donc différencié son offre d’appui selon
les exigences des OP. Le renforcement des compétences techniques et celui des
compétences organisationnelles ont fait, séparément au conjointement, l’objet de l’appui.
2.1. Apprentissages par UPMAN des techniques culturales modernes et de la
sélection des semences.
La production agricole, celle du manioc en particulier, et la vente des produits dérivés du
manioc (bâtons de manioc, foufou ou « couscous ») représentent l’activité essentielle des
OP partenaires du PGPA 24 . La première phase du Projet avait mis l’accent sur le
développement des compétences techniques au niveau de la production et de la
transformation du manioc. La phase II du Projet avait continué dans la même voie pour
répondre aux besoins exprimés par les femmes. Ainsi, toujours en terme de renforcement
des compétences, l’accent avait été mis sur les techniques culturales performantes, la
production et la sélection du matériel végétal de qualité (résistance aux maladies,
rendements élevés, semences disponibles). L’accompagnement de l’Union des Producteurs
de Manioc de Nkenglikok (UPMAN) est édifiant à ce sujet.
23
24
Rapport d’avancement du Projet « Promotion des Groupements de Producteurs Agricoles de la Province
du Centre » septembre 2000 – mai 2003
Rappelons que le PGPA avait fait le choix de travailler en priorité avec les OP de femmes et les OP mixtes
à majorité de femmes.
28

Faisons un peu d’historique.
L’accompagnement de UPMAN par le PGPA avait commencé avec un diagnostic de l’OP
suivi par l’élaboration d’un plan d’action. Dans ce plan d’action, la culture du manioc figurait
parmi les actions à mener pour la mise en route d’une unité de transformation de manioc.
L’unité de transformation était l’objectif global du partenariat entre PGPA et UPMAN. Cette
unité devait aider à résoudre le problème posé par l’existence d’une grande production de
manioc obtenue par les membres des GICs de UPMAN qui avaient voulu répondre à la
demande d’une élite. Cette personne avait, en 1996, promis aux villageois l’achat de leur
manioc pour les besoins d’une entreprise personnelle. Forts de cette promesse – sans
garantie ni engagement écrit de la part de l’élite – et dans la perspective des gains qui
s’annonçaient, les villageois avaient cultivé des champs de manioc. Au moment de la
récolte, l’élite ne s’était pas présentée et les villageois s’étaient retrouvés avec une grande
quantité de manioc dont ils ne savaient quoi faire. D’ou l’idée, proposée par le curé de la
paroisse, en 1998 de monter une unité de transformation pour absorber la production de
manioc existante. Cependant, pour que l’unité puisse fonctionner de manière permanente, il
fallait lui assurer un approvisionnement régulier en manioc. La nécessité s’était donc fait
sentir d’étendre la culture du manioc mais en faisant de telle sorte que la production soit
élevée et de bonne qualité pour répondre aux besoins de l’unité. A la réflexion, les membres
de UPMAN s’étaient rendus compte que ni leurs techniques de culture traditionnelles, ni la
variété de manioc disponible à ce moment-là dans leurs champs permettaient de répondre
aux nouvelles exigences de l’unité de transformation 25 .
Carte de visite de UPMAN
Union des Producteurs de Manioc de Nkeng Likok
Date de création: Août 1998
Statut:
Union de GICs légalisée
Structuration:
Une Assemblée Générale active, un Bureau Exécutif
Leadership:
Une Présidente, un Président d’honneur, un Secrétaire Général
Nombre de GICs:
18 dont 13 en partenariat avec le PGPA
Nombre de membres des GICs: 125 dont 77 femmes et 48 hommes
Localisation du siège:
village de Nkeng Likok
Département :
Nyong et Kelle
Activités:
Culture et transformation du manioc ; pépinières de palmier à huile ; culture
de l’igname
Produits mis sur le marché: Amidon, plants de palmier à huile
Investissement:
Une unité de transformation équipée de machines pour la production de
l’amidon, de cossettes de manioc, du foufou et du gari ; un puits avec pompe
immergée
Capacités acquises:
Potentiel/atouts:
Conduites de l’itinéraire technique de manioc, pépinière de palmier a huile,
igname, négociation, commercialisation des produits ; fabrication de fours
de séchage des denrées alimentaires.
Culture de variété de manioc améliorée ; application des techniques
culturales modernes ; équipements et matériel existants dans l’unité de
transformation ; accès facile au « marché » grâce à la proximité de «l’axe
lourd » Douala-Yaoundé et de la ville de Yaoundé (environ 50 km de
Yaoundé) ; partenariat avec une autre unité de transformation de manioc
(UTRAM) .plus de 30% des membres savent lire et écrire. UPMAN est
membre de AGROCOM
25
Unité mise en place grâce aux fonds collectés par le curé de la paroisse auprès de Miséréor, un
organisme de financement de l’Eglise catholique basé en Allemagne. Ces fonds avaient permis
l’acquisition des équipements de transformation auprès d’un producteur de machines de Douala.
29

Prise dans un cercle vicieux, UPMAN avait contacté le PGPA pour obtenir les appuis
nécessaires pour lever les obstacles à la réalisation de son projet de création d’une unité de
transformation de manioc. Ainsi était né le partenariat entre le PGPA et UPMAN en 2001.
2.1.1 Ce qui a été fait : un accompagnement de proximité de UPMAN
Comment s’est faite l’acquisition des connaissances utiles ? Quelles ont été les différentes
étapes ? Quels sont les outils qui ont été utilisés pour amener les membres des GICs de
UPMAN à améliorer ou acquérir un bon savoir-faire dans le domaine d’activités qui est le
leur ? C’est autour de ces questionnements que nous allons nous arrêter pour partager
l’expérience du PGPA avec UPMAN.
Pour atteindre l’objectif visé, le Projet avait proposé à UPMAN un accompagnement de
proximité. Celui-ci a l’avantage de permettre des interventions plus fréquentes, en temps
opportun, et moins coûteuses avec un suivi plus intense. Aucun agent des services
d’agriculture étant sur place 26 , le PGPA a fait appel à un prestataire de services, un jeune
ingénieur agronome. Un contrat tripartite a défini les conditions du partenariat entre le PGPA,
UPMAN et le prestataire de service 27 . Ce contrat stipulait notamment que UPMAN devait
contribuer à la prise en charge du prestataire en lui assurant la restauration et
l’hébergement. Sur la base des termes de référence liés au contrat et à partir d’un
programme de travail élaboré avec chaque GIC, le prestataire a travaillé avec les membres
de ces GIC sur les techniques culturales modernes du manioc. Afin d’amener les
apprenantes et apprenants à maîtriser tout l’itinéraire technique, le prestataire a œuvré aux
côtés des membres des GICs à la réalisation de la campagne agricole 2001-2002. Les GIC
plus actifs de UPMAN avaient pris l’engagement de réaliser un champ communautaire de
manioc de 01 hectare au moins. C’est dans ce champ communautaire devenu un « champ
école » que chaque membre avait appris les semis en lignes, les écartements à laisser entre
les boutures, les techniques d’entretien les plus appropriées pour obtenir de bonnes récoltes,
la mesure des dimensions d’un champ, etc. Les démonstrations étaient faites dans chaque
champ communautaire. Les agriculteurs/trices, après avoir suivi la formation dans le champ
communautaire, devaient appliquer ce qu’ils/elles avaient appris, dans leur champ de manioc
individuel. Travaillant d’un champ à un autre, le prestataire a été totalement à la disposition
des agricultrices et agriculteurs de UPMAN pendant une période de quatre (04) mois 28 .
La sélection des semences a fait également partie des formations dispensées aux membres
des GICs. En attendant de sélectionner les semences dans les champs communautaires où
était plantée une variété améliorée de manioc le formateur avait appris aux agricultrices et
agriculteurs à faire la sélection des boutures de leur manioc traditionnel.
2.1.2. Les résultats du renforcement des compétences techniques de UPMAN:
• Dix champs communautaires (dont les superficies variaient entre 0,8 et 1,7 ha)
représentant une superficie totale de plus de 10 hectares avaient été cultivés par les
membres des GICs de UPMAN avec les semences améliorées et selon les techniques
culturales modernes. Quelques membres ont essayé d’appliquer les techniques
apprises dans leurs champs individuels. Cela devait permettre à UPMAN de prendre
ses semences dans ses champs, pour les nouveaux champs qui allaient être créés
26
27
28
Un AVZ (agent de vulgarisation de zone) avait été affecté au village de Nkeng Likok, mais celui-ci n’avait
jamais occupé son poste de manière permanente.
Cf. Annexe 4
La durée de l’accompagnement a été rallongée afin de permettre aux GICs de UPMAN de bénéficier des
appuis sur l’itinéraire technique dans son ensemble.
30

pour la campagne agricole de 2004. Une évaluation sur le tas faite dans le cadre des
appuis à la commercialisation à UPMAN avait tenté d’estimer la récolte attendue avec
les variétés améliorées et les nouvelles méthodes de cultures ; récolte estimée à 450
tonnes 29 . Il semble donc que la récolte devait « tenir la promesse des fleurs ». Cela
assurait à l’usine un approvisionnement certain en tubercules de manioc de bonne
qualité. UPMAN avait pris une « assurance qualité » pour un approvisionnement de
son unité de transformation en manioc avec la culture de la variété améliorée 8060.
• La création des champs semenciers à partir desquels devaient être prélevées les
boutures pour les prochaines campagnes agricoles mettait à la disposition de UPMAN
d’un « facteur multiplicateur de la capacité de production » 30 .
2.1.3. Les difficultés rencontrées
Les difficultés rencontrées étaient de deux ordres : difficultés liées aux relations entre le
prestataire et les villageois et les difficultés techniques.
Les relations entre les villageois et le prestataire.
Les relations entre les villageois et le prestataire ont connu quelques tensions liées au fait
que, le prestataire résidant au village, il a été parfois difficile d’avoir une séparation nette
entre le travail et la vie personnelle. Cela a causé certaines incompréhensions.
Les difficultés techniques
La difficulté la plus importante rencontrée semble être liée à la résistance au changement
manifestée par les agricultrices et agriculteurs. En effet, bien que les applications des
apprentissages se soient relativement bien passées dans les champs communautaires,
l’application dans les champs individuels n’a pas vu le même engagement.
2.1.4. La recherche de solutions aux difficultés rencontrées
Relationnels :
Avec les villageois, les problèmes liés aux relations humaines avaient été résolus dans le
cadre des rencontres pour le suivi, réunissant l’équipe du PGPA, les villageois et le
prestataire. Lors de ces rencontres, chaque partie s’expliquait et ensemble une solution
satisfaisante était trouvée par l’ensemble des parties prenantes.
Techniques
Quant aux difficultés techniques ou de mise en œuvre des apprentissages, c’est également lors
des suivis que l’équipe du PGPA faisait le point avec le consultant et les membres des GICs et
après avoir rappelé les enjeux de cet accompagnement, des solutions étaient recherchées
ensemble 31 .
29
30
31
Cf. rapport sur l’accompagnement à la commercialisation de UPMAN quel est le titre ?
« La capitalisation des résultats filières Manioc, Igname, Palmier à Huile » Octobre 2003 réalisée par
SEAPB Op. citation page 16
Cf. les rapports de suivi de l’accompagnement de UPMAN et le rapport « la capitalisation des résultats
filières Manioc, Igname, Palmier à Huile » Octobre 2003 par SEAPB qui fait le point de manière exhaus tive
sur la filière manioc et sur UPMAN en particulier.
31

2.2. Développement des compétences organisationnelles
2.2.1 L’élaboration des plans d’action ou comment amener les OP à mieux gérer et organiser
leurs actions
En avril 2001, le PGPA avait fait le bilan de la première phase de l’opération pilote manioc
réalisée avec quelques OP. Ce bilan avait mis à jour des blocages que connaissait
l’opération et qui empêchaient aux groupes de femmes d’évoluer dans les activités de
production et de transformation du manioc. L’une des recommandations qui avait été faite au
PGPA par les participants à l’atelier était d’apporter les appuis nécessaires aux groupes qui
le désiraient pour rechercher des solutions aux goulots d’étranglement. Le PGPA avait alors
proposé de le faire dans le cadre de l’élaboration d’un plan d’action sur les activités manioc,
pour les 6 ou 12 mois à venir avec les groupes qui le désiraient. Les plans d’action devaient
comprendre la mise en œuvre des solutions proposées. Les premiers plans avaient été
élaborés dans ce souci de planifier les appuis à apporter aux activités de production et de
transformation du manioc. Puis avec le temps, c’est pratiquement l’ensemble des projets des
OP partenaires du PGPA qui avaient été soumis à la rigueur de la gestion par les plans.
Ceci à cause des hypothèses de départ qui semblaient s’appliquer aux OP.
Hypothèses de départ sur les problèmes des OP
Les groupes sont éphémères ou manquent de dynamisme parce qu’ils ne font rien qui retient
vraiment les membres. Les membres « suivent » les responsables ; lorsqu’on leur demande
ce que leur groupe compte faire cette année ou l’année prochaine, beaucoup de membres
vous renvoient aux responsables. Et souvent en dehors des tontines (cotisations) et de
l’entraide ou l’assistance, rien d’autre n’est fait dans le groupe qui mobilise réellement les
membres et les attache au groupe. Peu à peu leur intérêt s’émousse. Les femmes ou les
membres finissent par tout simplement envoyer l’argent des cotisations et ne sont plus
présents aux réunions du groupe pour devenir ensuite des membres « à distance ». Le
groupe finit par perdre une partie de ses membres et n’avance plus.
Les responsables ont parfois, pour ne pas dire souvent, des idées sur ce que le groupe va mener
ou devrait mener comme activités. Mais concrètement comment cela va-t-il- se faire ? Comment
les différents membres sont ou seront impliqués dans les activités ? Qui sera responsable de
quoi ? Avec quels moyens ou ressources vont–ils réaliser ces activités ? A quoi va servir l’activité –
pour atteindre quel but, etc.? Les réponses à ces questions ne sont pas très précises.
Beaucoup d’activités sont réalisées par mimétisme. C’est pourquoi les groupes se trouvent en
difficultés après, par exemple, au moment de la vente des produits qu’ils ont cultivé: les membres
ne savent pas où ni à qui vendre leurs produits parce que le choix de l’activité n’a pas été guidé sur
une connaissance préalable du marché, ni elle a été faite sur la base d’un calcul de rentabilité.
Ce qui a été fait : un plan pour l’Union et un plan pour chaque GIC
Parmi les OP qui avaient coopéré avec le PGPA dans l’élaboration de leur plan d’action,
l’expérience de GRIFFEN nous semble intéressante à retracer, parce que c’est avec ce
groupe que le PGPA a élaboré deux plans d’action en utilisant des démarches différentes.
Le premier plan avait été élaboré suite à l’atelier manioc, en août 2001 pour l’ensemble de
l’association GRIFFEN qui, au départ était un regroupement de quatre groupes de base composés
des femmes 32 . Comme beaucoup d’autres groupements, les groupes membres de GRIFFEN se
32
En dehors de l’un d’eux qui compte un homme en son sein. Celui-ci est en même temps conseiller
technique de l’Association.
32

trouvaient dans un processus de transformation d’un groupe informel en GIC avec des buts
économiques. Lors de l’étude «DOTE 33 », en travaillant avec deux des groupes de base de
GRIFFEN (Eding Nnam et Sie Ene Akouma), un constat avait été fait : les membres ignoraient le
plan d’action qui avait été élaboré avec le bureau de GRIFFEN et quelques représentantes des
GICs. Le PGPA avait pris cette observation en compte pour l’accompagnement de GRIFFEN par
la suite. Cela s’était traduit par un accent fort mis sur le travail avec les groupes de base
(élaboration d’un plan d’action avec chaque GIC, formation en calcul de rentabilité, tenue des
cahiers de caisse, etc.), avec un suivi beaucoup plus fréquent de ces groupes.
Comment s’y était pris le PGPA pour amener les groupes de base à élaborer un plan d’action ?
Carte de visite de GRIFFEN
Groupe d’Initiative des Filles et Femmes de Nseng Nlong
Date de création : 14 avril 1999
Statut:
Association
Leadership :
Une Présidente, une Secrétaire Général, un Conseiller
Nombre de GICs :
04 1 dont 13 en partenariat avec le PGPA
Nombre total de membres: 91 dont 90 femmes et 01 homme
Localisation du siège :
village de Nseng Nlong (à 06 Km de Mbalmayo sur la route d’Akono)
Département:
Nyong -et –So’o
Activités:
culture du manioc et de la tomate
Produits mis sur le marche : tubercules de manioc
Capacités acquises:
conduites de l’itinéraire technique de manioc, promotion de leurs
produits à la radio, planification des activités ; tenue des outils de
gestion simplifiés, calcul de la rentabilité
Potentiel/atout :
culture d’une variété de manioc très appréciée ; application des
techniques culturales modernes notoriété de leur produits ; utilisation
d’une radio locale pour la communication commerciale, calcul de la
rentabilité.
Démarche méthodologique
• Sensibilisation des responsables de l’OP à la participation de tous les membres.
Avant la réalisation de l’atelier au cours duquel le plan d’action avait été élaboré, le PGPA
avait beaucoup insisté auprès des responsables, de la Présidente de l’association en
particulier, de faire participer le plus grand nombre possible de femmes à l’atelier. Un plan
d’action doit être la traduction des désirs, des choix, de l’ensemble des membres du groupe.
Sur ce point, les responsables de GRIFFEN avaient fait le nécessaire pour assurer cette
participation (par exemple, contribution aux frais de transport). Bien qu’ayant eu lieu en
dehors des villages du groupe, GRIFFEN avait sensibilisé les quatre groupes (devenus GIC
depuis la mise en œuvre du plan d’action élaboré avec le PGPA).
• Participation active des membres à la réflexion
Le message suivant avaient été communiqué par les animateurs de l’atelier : le plan d’action
était leur plan d’action et non pas celui du PGPA. Tout devait donc venir d’eux. Les femmes
étaient invitées à parler, à s’exprimer, à faire connaître leurs idées, leurs points de vue.
Pour favoriser la participation, l’équipe qui animait l’atelier utilisait la langue locale autant que
le français. En plus, lors de l’élaboration du premier plan d’action de GRIFFEN, une grande
place avait été donnée aux travaux en groupes pour donner la possibilité aux timides de
prendre la parole. Au moment de la restitution des travaux des groupes ou lors des
33
DOTE : diagnostic organisationnel, technique et économique, réalisé par le PGPA auprès d’une vingtaine
d’OP partenaires ou pas et qui avait permis de se faire une idée plus précise de la situation des OP.
33

échanges en plénière, les participantes qui ne pouvaient s’exprimer en français étaient
encouragées à le faire dans leur langue.
• Le plan d’action comme traduction des rêves des membres.
Pour faciliter la réflexion et surtout la projection des femmes dans l’avenir proche de ce qui
devait être fait par le groupe, l’accent avait été mis sur « le rêve » des membres. Que voulezvous
avoir d’ici un ou deux ans et qu’est-ce qu’il faut faire pour y arriver ? Cela avait permis
de faire dire aux participantes les activités à réaliser en tenant compte de leurs « rêves »
mais aussi des réelles possibilités de transformer le rêve en quelque chose de réel. La
référence au rêve individuel avait servi pour mettre l’accent sur les bénéfices attendus soit
par les individus soit par le groupe en tant qu’entité constituée par des individus.
Les résultats
1. L’élaboration du plan d’action : synthèse de l’expression des besoins, des aspirations,
des groupes et de leurs membres ;
2. L’exécution du plan d’action à 100% par GRIFFEN ;
3. L’envie de continuer et la mobilisation des membres.
Suite à ces résultats, un deuxième plan d’action avait été élaboré dans chaque GIC avec la
participation active du plus grand nombre possible de membres.
L’élaboration des plans d’action par GIC participait du souci de créer des synergies au
niveau des actions entre les GICs qui sont membres d’une même organisation. C’était le rôle
du PGPA de catalyser cette synergie.
Les facteurs qui avaient favorisé les apprentissages de l’élaboration du plan d’action :
L’apprentissage de l’élaboration du plan d’action s’était fait sans trop de difficultés grâce à un
certain nombre de conditions réunies :
• Le dynamisme des responsables de l’OP (GRIFFEN ou GIC) qui savaient mobiliser
leurs membres.
• La valorisation de tous les membres et des ressources du milieu : chaque personne
avait été encouragée à parler, à dire ce qu’elle pensait même si c’était en contradiction
avec ce que les responsables voulaient.
• Les groupes avaient proposé de se faire appuyer par un acteur local, le PNVRA, pour
la préparation et la réalisation des activités agricoles et d’élevage afin de profiter des
compétences disponibles dans leur environnement.
• Malgré l’observation forte du DOTE en ce qui concerne la faible connaissance du
premier plan par tous les membres du groupe, la réalisation des actions et activités de
ce plan s’était faite sans trop de difficultés ni blocages. L’équipe du PGPA faisait un
suivi rapproché après avoir compris que les participants à l’élaboration du premier plan
d’action n’avaient pas suffisamment restitué les fruits de l’atelier aux membres
(réajustement de l’appui).
• La réalisation de l’atelier hors du village (premier plan d’action) permet la concentration
sur la tâche (pas de perturbation ou de distraction par des choses ou des personnes
extérieures au groupe de travail). La réalisation au village (deuxième plan) favorise la
participation du plus grand nombre des membres.
34

• La simplicité des mots et de l’outil de planification : l’outil de planification utilisé
comprenait pour l’essentiel, les actions/activités, la période de réalisation, les
partenaires à impliquer (pour les ressources à mobiliser), les responsables de l’activité.
Modèle du plan d’action de GRIFFEN Association
Actions /
activités
Période de réalisation de l’activité
Partenaires dans
l’activité
Responsable de l’activité (au
niveau de GRIFFEN)
• La durée relativement courte de la rencontre : au-delà de deux jours, il y a une certaine
lassitude chez les femmes
• La réflexion en petits groupes, et les travaux en étapes – mais avec une certaine
continuité, permettaient d’obtenir une grande participation des femmes.
Les difficultés rencontrées
• La principale difficulté a été celle de faire réfléchir les femmes à un certain niveau
d’abstraction, c’est-à-dire à se projeter dans l’avenir pour planifier sur six ou douze mois.
• La deuxième c’était la maîtrise technique de l’outil « plan d’action ». Le premier plan
d’action comportait des éléments suffisamment simples (Cf. modèle du plan de
GRIFFEN Association) pour être facilement maîtrisé avec la pratique. Dans le second
plan d’action, niveau GIC, avec l’intégration de nouveaux éléments tels que les
indicateurs, les résultats ; l’exercice s’était révélé très difficile pour les femmes et en
cours de route, des modifications y ont été apportées pour tenir compte de ces
difficultés (Cf. modèle du plan d’action des GICs).
Modèle du plan d’action des GICs
Action/ activités
Période de
réalisation
Partenaires dans
l’activité
Personne
responsable de
l’activité
Résultats
obtenus
Indicateurs de
résultats (ou
signes)
• Autre difficulté : celle de faire assumer les responsabilités de la réalisation des activités
aux membres du groupe. Ceux-ci ont tendance à laisser les responsables assumer
seuls toutes les responsabilités.
• La nécessité de prendre en compte l’impératif temps : la durée d’une journée si elle
satisfait les participantes pour la gestion de leur temps, n’est pas, sur le plan
pédagogique, très recommandable car la qualité de la production s’en ressent à la fin
de la journée (trop longue journée de travail et de réflexion).
2.3. L’apprentissage de la gestion d’un bien communautaire : les moulins des OP de
la fédération Centre III.
Les GICs membres des cinq Unions de la Fédération Centre III avaient eu l’opportunité d’acquérir
des moulins à manioc grâce au soutien du PGPA auprès de l’Ambassade d’Allemagne.
En 2002, 17 moulins avaient été déposés dans les villages des cinq Unions pour alléger le travail
de transformation du manioc que font les femmes. Dix-sept moulins sur lesquels étaient porté
l’espoir des centaines de membres des GICs pour soutenir la réalisation des activités
35

génératrices de revenus des femmes dont la limite première est la pénibilité du travail. Dix-sept
moulins « parents » qui devaient contribuer à équiper une très grande majorité des OP membres
des Unions en « moulins fils ». Mais, pour réaliser tous ces rêves il fallait bien gérer les dix-sept
premiers moulins afin que ceux-ci puissent répondre aux espoirs qui étaient mis en eux. C’est
ainsi que le projet d’appuyer les OP des Unions de la Fédération Centre III à la gestion des
moulins avait vu le jour. Le PGPA, qui était en quelque sorte le garant des capacités des OP à
faire un bon usage de ces équipements devant l’Ambassade d’Allemagne, s’était engagé à
apporter les appuis nécessaires aux OP afin que celles-ci puissent acquérir ou améliorer les
compétences pour assurer une gestion efficace des moulins.
2.3.1. Ce qui a été fait
Des réunions d’échange et de concertation ont eu lieu entre le PGPA et les responsables de
la Fédération Centre III. De celles-ci il avait été établi que les Unions avaient la
responsabilité première de la gestion des moulins. Par ailleurs, sur le terrain
l’accompagnement à la gestion des moulins faisait partie du cahier des charges remis à
l’ONG CANADEL 34 .
La démarche méthodologique
Le PGPA conscient, des problèmes qu’avaient connu des expériences de gestion des
moulins ailleurs, voulait mettre toutes les chances du côté de l’action pour parvenir à des
résultats satisfaisants pour toutes les parties. Ainsi, bien avant que n’aient lieu les réunions
organisées au niveau de l’ensemble des partenaires impliqués dans ce projet, le PGPA avait
rencontré les membres, ou tout au moins ceux qui étaient disponibles, dans chaque zone de
la Fédération, pour connaître leurs attentes face aux moulins, leurs expériences en matière
de gestion des moulins, etc.
Par la suite une réunion préparatoire s’était tenue à Nanga Eboko, Chef-lieu du Département
où sont localisées les OP, en mars 2002 avant l’arrivée des moulins. Cette réunion à laquelle
participaient les responsables des cinq Unions, mettait en place les modalités d’accueil des
moulins, les clés de répartition des machines sur les sites et la démarche pour la gestion des
moulins. Etant donné le nombre limité des moulins acquis, c’est à chaque Union
qu’incombait la responsabilité de choisir les OP qui recevront un moulin et en assureront la
gestion. Ce qui revenait à dire que ce sont les unions qui procédaient au choix des sites où
étaient installés les moulins.
Nous présentons ci après la démarche mise en place conjointement par le PGPA, les unions
et le CANADEL pour la gestion des moulins. Cette démarche comportait trois étapes.
Première étape : avant l’installation des moulins
Le site choisi, et donc l’OP responsable, devait remplir certains préalables, à savoir :
• Construire une case en terre battue, avec tôles en aluminium, 1 porte en bois fermée
avec un cadenas, 1 ou 2 fenêtres en bois (case clé en main) ;
• Constituer un comité de gestion par site composé de : 1 responsable, 1 secrétaire, 1
trésorier, 1 commissaire aux comptes, 2 meuniers, 1 mécanicien ;
• Préciser son règlement intérieur (heure d’ouverture et de fermeture, répartition des
gains du moulin, taux d’amortissement du moulin, taux d’épargne, salaire du meunier
34
Cf. Cahier des charges de la Convention cadre de partenariat »p ; 7
36

du mécanicien, où seront gardées les économies, etc.). La finalisation du règlement
intérieur était à faire avec l’ONG prestataire.
• Présenter un compte d’épargne dans une Caisse villageoise d’Epargne et de Crédit
Auto gérée (CVECA ) par site et par Union.
Deuxième étape : pendant l’installation du moulin, le prestataire accompagne :
• les unions dans l’identification des formations des GICs ;
• la rédaction d’un contrat entre l’Union et les GICs responsables des moulins sur site ;
• la rédaction d’un contrat entre les responsables des GICs concernés et le comité de gestion ;
• la mise sur pied des mécanismes permettant d’abord à chaque moulin d’être remplacé
et ensuite aux moulins gérés par une union de pouvoir assurer l’achat d’un autre
moulin pour d’autres GICs à partir des revenus générés par l’ensemble des moulins
gérés par une union.
Troisième étape : après l’installation des moulins le prestataire accompagne les OP :
• à identifier les sanctions prévues en cas de non respect des critères définis et les
possibilités de changer de site à l’intérieur d’une Union si le moulin est mal géré par les
GICs concernés, car le moulin est la propriété de l’Union ;
• à établir un système de suivi : d’abord au niveau des Gics (comités de gestion), ensuite
au niveau de l’Union et enfin au niveau de la Fédération.
Ainsi, les appuis étaient apportés tant au niveau fonctionnement (composition des équipes
de travail ou comités de gestion, règles de fonctionnement des comités de gestion,
organisation du travail, critères de fonctionnement des moulins, etc.) que pour la gestion
financière et comptable du moulin (mise en place des outils de gestion, formation sur la
tenue des cahiers de caisses, sur le contrôle des documents, amortissement des machines,
etc.). Par ailleurs un accent particulier était mis sur le suivi au niveau organisationnel, c’està-dire
des GIC, des Unions et de la Fédération pour mettre toutes les chances de leur côté
dans la réalisation des objectifs que s’étaient fixés les OP, à tous les niveaux, avec cette
« opération moulins ».
L’entretien des moulins avait fait également objet d’un apprentissage pour amener les GICs
à ne pas trop dépendre du fournisseur ou des mécaniciens de la ville. Cette formation avait
été assurée par le fournisseur.
La démarche de gestion des moulins s’était appuyée sur l’esprit d’auto promotion notamment
avec le principe, louable en soi - mais assez difficile à remplir dans les conditions de
rentabilité actuelles des moulins - de générer d’autres moulins à partir de revenus reçus par
les OP bénéficiaires de moulins de la première heure.
2.3.2. Ce que les apprentissages de la gestion des moulins ont apporté aux OP : les résultats
Lors d’une rencontre bilan qui avait réuni le Centre III (les OP bénéficiaires de moulins, les
Unions et la Fédération), le CANADEL et le PGPA, les participants avaient regardé entre
autres les résultats obtenus avec la gestion de leur moulin et les changements qui étaient
intervenus au sein des OP. Les principaux étaient :
l’allègement du travail pour écraser la pâte ou la farine de manioc et son corollaire, bien
entendu, le gain de temps ; l’augmentation de la quantité de « bâtons » de manioc produits
qui passe du simple au double parfois au triple chez certaines femmes qui avaient la
37

possibilité de les écouler sur des marchés proches ou au village même 35 ; l’augmentation
des revenus ; l’amélioration de la qualité des produits.
Cependant malgré les formations, certains moulins n’avaient pas bien fonctionné (six sur dixsept,
dont trois avaient connu des pannes graves). Certains comités de gestion également
n’avaient pas bien fait leur travail, ce qui avait amené les responsables des Unions à prendre
les sanctions prévues c’est - à dire le retrait du moulin d’un site pour le placer dans un autre
site. Par ailleurs la rentabilité financière n’avait pas été au rendez-vous ; ce qui avait amené
les responsables du PGPA à s’interroger, lors de l’atelier – bilan, sur la pertinence de fonder
sur l’exploitation des moulins actuels les espoirs d’acquisition des moulins pour les autres
OP qui attendaient. Cependant, le PGPA avait fait faire par le MIFED, une étude de la
rentabilité des moulins. L’étude dégageait les conditions qui favorisent la rentabilité
économique d’un moulin à savoir :
• La disponibilité du manioc en quantité suffisante pour permette « une masse critique
d’activité » en terme de production de bâtons de manioc qui est le principal produit
dérivé du manioc vendu ;
• La maîtrise de la gestion avec l’utilisation des outils de gestion comptable adaptés ;
• L’existence d’un marché pour les produits dérivés du manioc ;
• L’accès facile au marché c’est-à-dire ne pas se trouver dans une zone enclavée.
2.3.3. Les difficultés rencontrées et solutions mises en oeuvre
L’ONG chargée d’apporter les appuis aux OP sur le terrain avait quelque peu été débordée
par l’ampleur de la tâche lors de la première phase de l’accompagnement. Devant à la fois
assurer le suivi des trois unions retenues pour l’accompagnement intégral et
l’accompagnement de toutes les cinq Unions dans le domaine de la gestion des moulins.
Cette dernière activité avait été finalement quelque peu marginalisée. La réunion bilan
tripartite avait permis de clarifier la situation et de rappeler à chaque partie prenante ses
rôles et responsabilités dans la réalisation du projet.
La non application par les OP du règlement intérieur, instrument élaboré par chaque OP
pour contribuer au bon fonctionnement des moulins. L’éloignement de la zone d’installation
des moulins par rapport au siège du PGPA n’avait pas permis un suivi très régulier des
appuis. Ce qui avait amené à déplorer un peu tardivement le suivi peu régulier de la part de
l’agent de l’ONG sur le terrain.
2.3.4. Les éléments qui avaient favorisé l’apprentissage de la gestion des moulins
• L’implication des OP dans le projet dès le départ. Elles avaient été parties prenantes à
part entière, portant une très grande responsabilité dans la mise en œuvre du projet.
• L’implication forte des responsables des OP au niveau Union et Fédération en
particulier dans le suivi ;
• L’application des mesures prévues en cas de « défaillance » des OP.
• La contribution financière du PGPA qui avait pris en charge les prestataires de
services (ONG, fournisseurs d’équipements lors de leurs déplacements dans les
villages)
35
les revendeuses appelées « buyam sellam » viennent acheter sur place au village.
38

3. Les facteurs favorables au développement/renforcement des
compétences des OP
Apprentissage par UPMAN des techniques culturales modernes et de la sélection des
semences, apprentissage par GRIFFEN de l’élaboration des plans d’action, apprentissage
de la gestion d’un moulin par les OP de la fédération Centre III. Trois expériences, parmi
d’autres, de développement /renforcement des compétences des OP qui ont laissé des
traces réelles, ont apporté des changements dans la façon de faire et amélioré les
connaissances, dans les organisations paysannes impliquées. Quels sont les facteurs qui
ont favorisé les apprentissages chez les membres des OP ?
Les méthodes et outils utilisés
Différents outils ou méthodes avaient été utilisés pour favoriser les apprentissages chez les
membres des OP.
Au niveau des méthodes, celles dites actives qui amènent une grande participation avaient
eu une place prépondérante. Il s’agit notamment des méthodes telles que le « learning by
doing » ou l’apprentissage par l’action, les visites d’échanges ou la formation des OP par les
autres OP. Ainsi, dans les trois expériences relatées ci-dessus, la méthode de
l’apprentissage par l’action avait été un point fort dans la facilitation des apprentissages. Peu
de discours, mais plutôt des démonstrations sur sites, des appuis concrets à travers des
réalisations concrètes, s’étaient souvent révélés efficaces. Cette technique avait permis de
rendre plus accessibles des connaissances assez difficiles à ingurgiter et à digérer tels que
l’élaboration d’un plan d’action. Par ailleurs, la formation sur le site au village (UPMAN), a
permis aux membres qui participaient d’être au même niveau de formation, ce qui limitait les
plaintes de rétention de l’information.
Quelques outils avaient également été utilisés soit pour fixer le cadre du partenariat noué pour
l’action de développement/renforcement des compétences des OP, soit pour préciser les rôles
des différentes parties concernées par l’action, ou encore pour préciser le mandat du prestataire
qui devait fournir les prestations devant concourir à l’acquisition des compétences par les OP.
Nous mentionnons ci – après les outils utilisés par le PGPA et ses partenaires :
• Subvention Locale : pour définir l’appui financier apporté par le PGPA, les clauses liées à
l’utilisation de cet apport financier mais aussi pour fixer le montant de la contribution de l’OP ;
• Convention tripartite : fixe le cadre de la coopération tripartite 36 ;
• Plan d’action du bénéficiaire (UPMAN et ses GICs) ;
• TDR pour la prestation : détermine le mandat du prestataire des appuis auprès des OP
sur le terrain ;
• Plan de travail élaboré conjointement par le Bénéficiaire et le Prestataire pour mieux préciser
les appuis que le prestataire apporte à une OP et la période de réalisation de ceux-ci ;
• Réunions de suivi et d’évaluation de l’avancement des activités : elles étaient
régulières et permettaient de trouver des solutions à certains problèmes qui auraient pu
bloquer les activités ;
• Principes de travail du PGPA qui fixent le domaine philosophique dans lequel doit
s’inscrire le partenariat.
36
Avant de parvenir à la signature de la convention tripartite, il y avait des étapes importantes parmi
lesquelles : la lecture du contrat, lecture faite ensemble par les parties prenantes pour bien clarifier les
choses ; la négociation de celui-ci et enfin sa signature par les parties prenantes.
39

Les visites d’étude ou d’échange
UPMAN avait effectué une visite d’échange à Souza chez UTRAM pour : - discuter sur « tous
les domaines à savoir de la culture à la transformation du manioc », pour « s’initier, observer,
comparer » - selon les termes utilisés dans leur demande d’appui adressée au PGPA. Six
personnes (le Délégué responsable de l’unité, le chargé de la production, le machiniste, le
technicien, le Secrétaire général, et le Président de UPMAN) avaient effectué le déplacement à
Souza. Lors de cette visite, UPMAN avait pris des informations sur les variétés utilisées par
UTRAM, des contacts étaient également pris pour la fourniture par UTRAM de 50.000
boutures de manioc sélectionné pour la campagne agricole suivante (mai 2002).
Cette visite d’échanges avait constitué un véritable déclic chez UPMAN qui marquait le pas
dans la réalisation de son projet d’unité de transformation de manioc. Le premier
apprentissage sur la sélection des boutures s’était fait à ce moment-là, puis celui-ci avait été
complété par le prestataire - consultant dans les champs individuels, au village.
L’accompagnement de proximité
Malgré quelques accrocs soulignés plus haut, cet accompagnement a joué un rôle positif
dans la formation des OP. Le formateur, étant disponible en permanence, pouvait intervenir
en temps opportun quand la situation l’exigeait.
La contribution des OP aux coûts de réalisation des activités
Selon le principe de travail du PGPA et la philosophie d’auto promotion qui guidait les appuis
du PGPA, les OP devaient contribuer matériellement et / ou financièrement à la réalisation
des appuis dont ils étaient les bénéficiaires. Dans chaque cas évoqué ci-dessus, la
contribution des OP avait été effective, même s’il est arrivé que les termes du contrat ne
soient pas respectés à la lettre.
L’esprit de l’appui
Bien que l’appui vise à apporter un plus en terme de savoir-faire aux membres des OP, cela s’était
fait surtout en valorisant les expériences et savoir-faire existants, en s’y appuyant comme base
pour les formations. Ceci pour mieux enraciner les nouveaux apprentissages dans le milieu.
4. Les leçons tirées des expériences de développement des
compétences des OP
• Les appuis pour le développement des compétences, qu’elles soient techniques, ou
organisationnelles, devraient avoir comme bases des objectifs et des résultats
clairement définis avec les OP bénéficiaires. Ainsi le développement des compétences
ne serait plus une fin en soi mais il pourrait se traduire en bénéfices directs.
• Aussi louable que soient les intentions du PGPA, ses efforts pour améliorer ou
développer les capacités ou compétences de ses partenaires OP étaient concentrés
sur les structures. Or beaucoup de groupes dépendent fortement des leaders paysans
sans lesquels les OP seraient déjà en état de mort certaine, ou n’auraient pas accès
aux informations ou à d’autres types de ressources. Parmi les leaders il y a quelques
uns qui suivent ou sont ouverts à l’approche de l’auto promotion et qui ont la capacité
de se retirer. Ces leaders méritent des appuis pour faciliter le transfert des capacités
et de responsabilités à la base, transfert qui accompagne le processus de changement
des rôles et des comportements. Aussi les appuis devraient également être apportés
aux leaders pour qu’ils développent quelques compétences utiles à la fois aux OP et à
eux-mêmes, bien entendu.
40

• L’apprentissage de l’élaboration d’un plan d’action sera facilité si l’on a une porte
d’entrée véritablement motivante pour les femmes et pour les hommes. Par exemple la
résolution d’un problème ou le projet de réalisation d’une activité économique
génératrice de revenus.
• Les expériences d’appui à l’élaboration et à la réalisation des plans d’action faites par
le PGPA avec d’autres OP avaient montré la difficulté que certaines OP ont à
s’approprier cet outil de gestion des activités. Pour faciliter l’adoption, l’un des moyens
pourraient être d’insérer le plan d’action dans un processus d’accompagnement d’une
dynamique organisationnelle qui vise des changements véritables dans les façons de
faire et/ou d’être des OP. Alors, le plan d’action, compris et accepté comme gardien du
cap vers le changement, pourra faire l’objet d’un apprentissage motivé.
5. Les recommandations
Le renforcement des compétences des OP visent à amener ces organisations vers
l’autonomie et donc vers l’auto promotion. Cette autonomie signifie le développement
organisationnel des OP. Pour y parvenir le travail sur la définition de leur vision, la
détermination des objectifs poursuivis par l’OP et ses membres, le renforcement de la
cohésion du groupe pour le pérenniser, la gestion du leadership et des conflits avec un
accent particulier sur les non dits, sont autant d’aspects sur lesquels les OP ont encore
besoin d’appui. Ceux - ci devraient être des axes d’appui prioritaires pour garantir les effets
ou les impacts aux autres composantes de l’accompagnement des OP, parce qu’ils sont le
fondement même d’un groupe. Les OA ayant des compétences dans l’approche DO sont
tout indiqués pour apporter ces appuis. Le PGPA ayant contribué à la formation de quelques
consultants en DO, il n’en manque pas pour faire ce travail.
Le PGPA avait déjà commencé à travailler dans ce sens avec les OP de la Haute Sanaga
dans le cadre de l’accompagnement de la fédération Centre III. C’est un travail qui demande
du temps et dont on ne peut présenter les résultats à l’heure où se fait cette capitalisation.
Pour élaborer un plan d’action, il faut surtout considérer la situation de départ et la
dynamique du groupe pour permettre un travail sur les blocages et les facteurs de réussites
pour l’avenir du groupe. Il faut souligner que l’élaboration d’un plan d’action s’inscrit dans un
accompagnement dans le temps et ne peut pas être une activité isolée. Il faut par ailleurs
des objectifs de changement clairement définis qui donnent toute leur raison d’être au plan
d’action, sans quoi celui-ci devient un outil « mort». Enfin, la responsabilité du Projet était de
veiller à ce que toutes les parties prenantes soient impliquées, et que les membres
s’approprient ce travail pour éviter que le plan d’action ne devienne l’outil d’un Projet, sans
aucune importance pour la vie du groupe.
L’expérience de la gestion des moulins avait amené le PGPA à penser qu’il aurait fallu aller
pas à pas dans la mise en place des différentes petites unités de transformation dans les
sites. Ainsi les expériences faites dans les premiers sites auraient permis d’éviter les erreurs
déjà commises sur d’autres sites.
41

Chapitre III : L’appui au développement des activités
économiques par la valorisation des ressources locales 37
1. Introduction : Situation de départ ou le contexte et la justification de
l’action
Bon nombre d’organisations paysannes mènent ou essaient de mener des activités
génératrices de revenus. Mais celles-ci sont généralement de petite taille et ne sont pas
souvent bien organisées; d’où le faible niveau de revenus tirés de ces activités et le
sentiment bien réel parmi les membres des OP que rien ne change dans leur vie.
Par ailleurs, l’environnement dans lequel évoluent les OP regorge de ressources qui, mieux
valorisées, pourraient être une source de revenus importants pour les OP et leurs membres.
Quelque fois il suffit juste de faire « autrement » pour améliorer la situation : introduction
d’une machine, utilisation de techniques plus performantes, recherche d’informations utiles,
et l’espoir pour un futur prometteur grandit.
Le PGPA, au cours de la deuxième phase de son existence, n’est pas resté cantonné dans
son rôle d’appui – conseil. Il a apporté différents appuis : appuis financiers, appuis en petit
équipement, appuis en informations utiles, appuis en formations qualifiantes, aux OP
partenaires afin qu’elles tirent mieux profit de ce qu’elles savaient faire déjà pour développer
des activités économiques génératrices de revenus. Activités économiques qui s’appuyaient
sur les ressources locales disponibles mais non exploitées convenablement. Parmi les
ressources disponibles dans l’environnement des OP figure en premier plan le manioc, la
principale culture des populations féminins membres des OP partenaires. Le PGPA avait
essayé de contribuer à ce que les femmes tirent encore plus de revenus du manioc en
accompagnant la mise en place de petites unités de transformation chez UPMAN et dans le
GIC OYILI et/ou en soutenant les campagnes de promotion des produits pour GRIFFEN.
L’introduction des techniques culturales modernes dans la production de l’igname, une autre
ressource locale sur laquelle misent les femmes de UFEB, un GIC de UPMAN, participait de
ce souci du PGPA de valoriser davantage ce que les gens font habituellement, notamment
les activités qui, à court terme, peuvent rapidement procurer quelques revenus. Le petit
élevage de poulets de race locaux ou poulets traditionnels, activité courante et traditionnelle
chez les membres des OP avait également fait l’objet d’attention particulière de la part du
PGPA. Dans une relation de partenariat avec quelques membres des OP de la fédération
Centre III, le PGPA avait cherché à valoriser cet élevage traditionnel pour qu’il procure des
revenus importants aux populations rurales.
Les expériences d’accompagnement des activités économiques conduites par les OP faites
par le PGPA valent la peine d’être partagées. Parce que les unes (petites unités de
transformation de manioc) peuvent être vues comme des « success story » même si l’une
d’elles n’était qu’en phase de démarrage au moment où se fait cette capitalisation ; tandis
que d’autres perçues comme un échec (amélioration et développement de petits élevages
de poulets traditionnels), peuvent être source d’enseignements pour des personnes qui
veulent tenter une expérience similaire.
37
Un rapport de capitalisation particulièrement dédié aux activités génératrices de revenus a été élaboré par
le SEAPB – La Capitalisation des Résultats du Renforcement des Capacités des OPs pour la Promotion
des Activités Génératrices de Revenus, Novembre 2003 –.
42

2. Les expériences du PGPA dans l’accompagnement des activités
économiques des OP
Le manioc peut-il devenir « l’or blanc » pour les femmes et les hommes dans les villages ?
C’est une interrogation à laquelle le PGPA et ses partenaires (OP) auraient voulu pouvoir
donner une réponse positive. En tout cas les deux expériences accompagnées par le PGPA,
UPMAN et Oyili, allaient dans ce sens. Différentes par la taille - que ce soit celle de leurs
promoteurs ou par rapport à leurs capacités de production- , les deux unités offrent
également des produits différents et sont situées en des lieux différents. Elles ont cependant
un point commun : celui d’exploiter une ressource locale traditionnelle, le manioc, pour
contribuer à procurer plus de revenus aux OP et à leurs membres.
2.1. L’unité de transformation de manioc à Nkeng Likok
L’idée de mettre en place cette unité est venue pour absorber une production de manioc
importante, inhabituelle pour les agricultrices et agriculteurs de la zone et qui ne savaient
pas quoi en faire (Cf. Chapitre 2). Cette unité est implantée à Nkeng Likok, un petit village
situé à une cinquantaine de kilomètres de Yaoundé, dans l’Arrondissement de Matomb
(Département du Nyong et Kellé) par UPMAN (Union des Producteurs de Manioc de Nkeng
Likok). Mise en place avec le soutien du curé de la paroisse qui avait pu obtenir des fonds
pour l’achat des machines auprès de Miséréor 38 , ce n’est qu’au cours du premier semestre
de l’année 2003 que UPMAN a pu mettre sur le marché ses premiers produits et voir de
l’argent entrer dans sa caisse. Une longue période d’incubation, d’accompagnement, a
caractérisé l’existence de cette unité dans laquelle le PGPA a investi beaucoup d’énergie et
de ressources (financières, humaines, matérielles et le temps).
2.1.1. Ce qui a été fait
Au début du partenariat entre le PGPA et UPMAN, en avril 2001, l’UPMAN disposait déjà
d’un local construit entièrement en briques de terre fabriquées par les membres des GICs. Il
possédait également les machines nécessaires à la transformation du manioc. Deux goulots
d’étranglement empêchaient le projet d’avancer. En premier lieu les machines qui ne
fonctionnaient pas correctement et qui attendaient l’intervention du fabricant pour produire
après que le personnel aura été formé à son utilisation. En deuxième lieu l’argent sans
lequel UPMAN ne pouvait acquérir les boutures de manioc sélectionné et le petit matériel de
travail, faire creuser un puits, obtenir les formations utiles pour développer les compétences
nécessaires pour mener une activité économique (comptabilité ; maîtrise du procédé de
fabrication; promotion de ses produits).
Si pour lever le premier blocage UPMAN avait bénéficié des compétences du curé, en
grande partie, et de celles des techniciens de Douala qu’il avait fallu faire venir au village et
payer, pour lever le deuxième blocage, le PGPA avait joué le rôle de bailleur de fonds, de
banquier, pour faire avancer le projet de l’unité de transformation du manioc UPMAN ayant
été aidée en cela par la proximité de la ville de Yaoundé que les responsables pouvaient
atteindre en 30 minutes.
38
Miséréor est un organisme de financement des projets de développement, d’obédience chrétienne (Eglise
catholique), basée en Allemagne.
43

Des appuis multiformes du PGPA pour soutenir l’activité économique de l’OP
UPMAN était une organisation jeune. Elle devait donc à la fois apprendre à exister et à
réaliser son projet d’unité de transformation de manioc. Autant de défis qu’il fallait relever
pour la jeune organisation. Les membres de UPMAN étaient déterminés pour cela. Le
partenariat entre UPMAN et le PGPA a vu le jour pour lever certains blocages que
rencontrait le projet de création de l’unité de transformation à savoir le manque de moyens
financiers pour permettre à UPMAN d’acquérir le matériel de travail et résoudre les difficultés
qui se posaient au niveau du lancement du projet. Ce partenariat avait amené le PGPA à
apporter des appuis de tout genre (organisationnels, techniques, pour son fonctionnement
ou tout simplement financiers) pour que l’unité devienne une réalité économique. La
nécessité de ces interventions multiformes avait été dictée par des contraintes auxquelles
UPMAN faisait face et dont l’urgence, en terme de réaction ou en raison des coûts que cela
entraînait, faisait qu’on ne pouvait attendre l’intervention d’autres partenaires qu’il aurait fallu
que UPMAN et le PGPA cherchent. Il s’en serait suivi des phases de négociations sur les
conditions et/ou termes du partenariat ; une démarche qui aurait augmenté des blocages, eu
égard aux exigences de calendrier parfois (exemple le calendrier agricole).
Les appuis techniques pour mieux produire et pour faire entrer de l’argent dans la caisse
Parmi ceux-ci citons :
1. Le choix des produits : dans un premier temps, le PGPA avait appuyé UPMAN à choisir les
produits que l’Union souhaitait sortir de son unité de transformation. Pour cela UPMAN -
comme d’ailleurs, d’autres OP partenaires du PGPA -, voulait utiliser les résultats d’une
« étude de marché sur les produits dérivés du manioc » faite par un consultant lors de la
phase I du PGPA. L’étude s’était avérée difficile à exploiter par les OP 39 d’où la nécessité
de réaliser plus tard une autre étude de marché actualisée et de bâtir une stratégie pour la
commercialisation, stratégie qui devait être maîtrisable par UPMAN.
2. Le PGPA avait apporté son concours à UPMAN dans l’apprentissage des techniques
modernes de culture du manioc et de sélection des semences pour répondre aux
exigences de qualité et de quantité dans l’approvisionnement de l’unité en manioc 40 . De
même, grâce à l’appui du PGPA, les membres des OP de UPMAN appelés à travailler à
l’unité, avaient amélioré leur savoir-faire pour la production du gari, de l’amidon, des
cossettes, du « water fufu » en utilisant leurs machines avec l’appui technique de UTRAM.
3. Production et vente de plants de palmier à huile
Lorsque UPMAN mettait en place son unité de transformation, sa caisse était vide. D’où le
recours aux subventions et parfois aux prêts du PGPA. Pour pouvoir aller vers on autonomie
financière, UPMAN avait inclus dans son plan d’action un projet de réalisation de pépinières
de palmiers à huile. L’objectif était de produire des plants de palmiers qui seraient vendus
pour renflouer sa caisse. Le choix des plants de palmier se justifiait par le fait que certains
responsables de UPMAN et membres des GICs avaient des expériences dans cette culture ;
Ensuite il ne fallait q’un an pour que les produits de la pépinière soit vendus. Donc c’était une
culture à court terme qui permettait à UPMAN de gagner de l’argent en attendant que l’unité
ne devienne opérationnelle.
Quelques mots sur cette expérience de production de plants de palmiers à huile.
39
40
Pour vendre ses produits , il aurait fallu par exemple qu’une OP se rende sur les marchés frontaliers.
Cf. chapitre 2
44

L’expérience de UPMAN dans le domaine de la production et de la culture des du palmier à
huile, n’était pas suffisante pour concrétiser cet autre projet. L’Union avait une fois de plus
fait appel aux appuis du PGPA.
Les appuis du PGPA
Ceux-ci consistaient principalement en :
• subventions pour l’achat de 5.500 noix pré – germées sélectionnées à l’IRAD de
Mbongo. Les noix avaient été réparties entre cinq pépinières créées à cet effet par
UPMAN, en coopération avec les membres des GICs qui le souhaitaient. 41
• organisation des activités au sein de chaque site où une pépinière était créée : plan de
travail avec un itinéraire technique
• encadrement technique par l’ingénieur mis à disposition pour la culture du manioc (Cf.
chapitre 2).
Les résultats obtenus
Les cinq pépinières créées avaient permis à UPMAN et aux personnes impliquées dans
cette d’activité d’obtenir 3.504 plants dont 1.752 étaient revenus à l’Union et les 1.752 autres
aux membres, parties prenantes dans le projet pépinières.
Pour sa part, UPMAN avait vendu quelques plants pour un montant de 1.790.000 FCFA
avec une rentrée effective d’argent dans sa caisse de 1.495.000 FCFA. Toutefois, tous les
plants n’avaient pas encore été vendus, sans quoi la recette attendue aurait été de
2.190.000 FCFA (à raison de 1.250 FCFA le plant).
C’est grâce à cet argent que UPMAN avait pu réaliser sa journée « portes ouvertes » pour
faire la promotion de son amidon et faire face aux dépenses occasionnées par l’inauguration
de l’usine en juin 2003. De même, grâce à la vente des plants de palmiers à huile, UPMAN
avait pu prendre en charge à 80 %, le dernier appui que lui avait apporté UTRAM ; une
grande première pour cette Union.
Quant aux membres, ils s’étaient partagés les1.752 autres plants conformément aux critères
définis par eux-mêmes, dans chaque pépinière.
Les difficultés surmontées par les pépinières
• Un site avait connu des difficultés dans l’approvisionnement en eau nécessaire pour
l’arrosage de la pépinière. Difficulté liée à la fermeture de la pompe sur laquelle les
participants au projet comptaient. Par ailleurs le manque d’entente avait un peu
exacerbé le problème du manque d’eau dont souffrait la pépinière parce que tout le
monde n’assumait pas sa tâche.
• Un conflit était survenu entre l’encadreur technique et les participants au projet pépinières,
parce que l’encadreur n’avait pas su valoriser les compétences internes existantes.
• Bien qu’ils se soient donnés un règlement intérieur, celui-ci n’était pas appliqué par le
groupe lorsqu’un membre n’assumait pas ses responsabilités.
• Les conflits existants au niveau des villages avaient été reportés au niveau du groupe
de la pépinière bloquant parfois les activités dans certaines pépinières.
41
Ces personnes, plus de 60 hommes et femmes, avaient versé une contribution de 5.000 FCFA chacune
dans le projet. En contrepartie elles avaient reçu 50% des plants de palmiers qu’elles pouvaient mettre dans
leurs propres palmeraies parce qu’elles agissaient en tant qu’individus et non pas au nom de leur GIC.
45

Les difficultés avaient été surmontées souvent avec l’appui de l’équipe du PGPA, qui lors
des suivis appelait tout le monde autour d’une table et engageait chacun(e) à s’exprimer
pour trouver des solutions.
Des appuis organisationnels pour renforcer l’Union
• Des appuis organisationnels avaient été apportés à UPMAN dans la planification
opérationnelle de l’ensemble de ses projets d’action (unité de transformation de manioc,
création de pépinières de palmiers à huile pour la vente des plants, culture de l’igname, etc.).
• Une clarification des rôles au niveau des principaux responsables et la redynamisation
des organes de direction de UPMAN avaient été nécessaires pour lever certaines
difficultés rencontrées dans la mise en œuvre du projet « unité de transformation de
manioc ». Par ailleurs la structure de direction de l’unité avait fait l’objet d’échanges et
de réflexion au sein de UPMAN avec l’appui du PGPA.
• Un appui à l’organisation de l’Assemblée Générale de UPMAN était apporté par le PGPA
qui avait mis à la disposition des responsables de UPMAN une personne-ressource pour
les aider à préparer et à réaliser l’Assemblée Générale. Il est important de signaler que
cette assemblée générale, prévue de longue date par UPMAN, était souvent reportée. Le
PGPA, voyant l’importance de la tenue de cette assemblée pour lever certains blocages
institutionnels que connaissait l’Union, avait posé la réalisation de cette AG comme
condition à la poursuite du partenariat. L’Union y consentit finalement. Et c’est ainsi que
l’AG eut lieu. Elle permit de clarifier beaucoup de points d’ombres qui nuisaient au
fonctionnement de l’organisation et de mettre en place un nouveau Bureau Exécutif avec,
à sa tête, une Présidente. UPMAN, dirigée par une femme, donnait ainsi une réalité à
l’approche genre à laquelle le PGPA était très attaché.
• L’auto promotion, UPMAN en avait entendu parler. Pour confronter leurs pratiques de
l’auto promotion à la théorie et surtout pour approfondir leurs connaissances en la
matière, deux responsables de UPMAN, le Président et la vice – Présidente - devenue
la Présidente - avaient participé à l’atelier de formation sur l’auto promotion dont les
coûts étaient respectivement pris en charge par le PGPA et UPMAN. Les participants à
l’atelier devaient restituer aux autres membres des OP ce qu’ils avaient appris…
• UPMAN c’est 18 GICs dont 11 véritablement dynamiques. Le PGPA, pour favoriser la
consolidation de l’Union, travaillait avec les GICs membres de cette UNION. Un
diagnostic organisationnel participatif avait été fait pour chaque GIC. Cela avait amené
les GICs non seulement à « mieux se connaître » mais aussi à savoir « où ils allaient »
et en même temps que se faisait un travail au niveau de la structuration des GICs.
Des appuis pour la promotion des produits et les échanges avec d’autres OP
Le PGPA avait favorisé la réalisation par UPMAN de nombre d’activités qui ont joué un rôle
important dans la réalisation du projet de l’unité de transformation. Parmi celles-ci, pour ne
citer que ces quelques unes :
• Les visites d’échanges : pour bien asseoir son projet d’unité de transformation et afin
de mettre toutes les chances de son côté, UPMAN avait effectué, avec l’appui
organisationnel et financier du PGPA, des visites d’échanges auprès d’autres OP qui
menaient les mêmes activités de transformation du manioc qu’elle. Des visites
d’échange avaient été faites chez UTRAM et à l’unité de transformation de manioc de
Ngoumou. Cette dernière visite, aux dires de l’animatrice du PGPA, Mme Elisabeth
ATANGANA, qui accompagnait le groupe de visiteurs à Ngoumou avait constitué « un
véritable déclic chez les membres de UPMAN. Ils s’étaient rendus compte qu’ils
46

savaient faire beaucoup de choses, aussi bien que les autres mais qu’ils « dormaient ».
Alors ils avaient décidé de se « réveiller » ».
• La participation à des foires : UPMAN avait compris l’intérêt et l’utilité de faire la
promotion de ses produits. C’est ainsi que, avec l’appui du PGPA, elle avait participé à
la foire « Promote 2002 » organisée à Yaoundé. C’est à l’occasion de cette foire que
les premiers clients déclarés avaient été intéressés par l’amidon fabriqué par UPMAN,
amidon jugé de très « bonne qualité ».
• La construction d’un puits pour ravitailler l’unité en eau potable
Il est difficile d’imaginer une unité de transformation ne disposant pas d’eau potable à
proximité. C’était pourtant le cas de UPMAN. Il fallait donc faire creuser un puits qui puisse
alimenter l’unité en eau potable et faciliter le travail. Le PGPA avait préfinancé les travaux de
réalisation du puits qui fournit de l’eau potable non seulement à l’unité mais aussi à quelques
habitants du village qui se trouve aux abords de l’unité.
• La réalisation d’une recherche-action sur la commercialisation des produits à fabriquer
par l’unité.
« Vendre avant de produire », UPMAN avait appliqué ce principe pour bien cibler son
« marché ». Avec l’appui du PGPA, des contacts avaient été pris avec un OA et finalisés
pour bâtir une stratégie qui devait amener l’unité à bien vendre ce qu’elle va produire.
L’action avait été qualifiée de « recherche – action » pour signifier que la stratégie de
commercialisation de UPMAN s’inspire des informations collectées sur le terrain mais aussi
qu’elle est dynamique, qu’elle va évoluer avec les expériences de commercialisation qui vont
être faites par UPMAN.
Nous présentons ci – après, dans ses grandes lignes les principaux traits caractéristiques de
cette recherche-action sur la commercialisation.
La recherche-action stratégique pour la commercialisation des produits de l’unité de
transformation de manioc
Vendre ce qu’elles produisent est la difficulté majeure à laquelle sont confrontées les OP
lorsqu’elles veulent réaliser une ou des activités économiques à un niveau qui dépasse le
village. UPMAN n’avait pas échappé à cette difficulté. Cependant, avec l’appui financier du
PGPA, cette Union avait pu développer sous la direction d’un organisme d’appui qui
l’accompagnait, une stratégie pour la commercialisation de son amidon.
L’OA avait joué un rôle important dans la recherche – action stratégique à plusieurs niveaux :
• Il avait accompagné - au sens premier du terme - UPMAN avec efficacité dans la mise en
place d’une stratégie de commercialisation du fait de son expérience dans le domaine ;
• Il avait facilité la compréhension des différentes étapes et leurs contenus et
l’appropriation de la démarche par UPMAN ;
Accompagnement de UPMAN dans la mise en place d’une stratégie
pour la commercialisation de ses produits.
Cet accompagnement avait été confié à un organisme d’appui, le SEAPB (Service d’Etudes et d’Appui aux
Populations à la Base) basé à Yaoundé. La stratégie adoptée pour accompagner UPMAN était une
recherche-action pour permettre la participation la plus large possible des membres et l’appropriation par
UPMAN de la démarche mise en œuvre.
La recherche-action devait amener UMPMAN à :
• S’assurer un marché pour que ses produits soient vendus facilement
• Mettre en place un « système de commerc ialisation souple, opérationnel »
47

• Elaborer « un outil de commercialisation simple et géré » par l’Union elle -même
• Assurer « son autonomie » et être « ambitieux à terme ».
Pour aboutir à ces résultats, la recherche – action s’était effectuée en plusieurs étapes.
Première étape : les actions préparatoires au cours desquelles le consultant avait amené les membres des
GICs à mesurer les enjeux de la recherche – action et surtout pour chaque membre à « définir le degré et la
nature de leurs engagements par rapport à leur implication dans la réalis ation des opérations prévues » .
Deuxième étape : la connaissance du marché.
Accompagnées du consultant, deux personnes désignées prospecteurs avaient effectué une étude de marché
« très pratique ». Cela avait abouti, pour UPMAN, à connaître les différents acheteurs des produits dérivés
du manioc, à choisir l’amidon et la farine de manioc comme produits à mettre sur le marché.
Troisième étape : la négociation commerciale.
Les prospecteurs, sur la base de certaines données collectées avec l’appui de l’OA, avaient fait des
propositions de « prix réels qui incluent leur marge bénéficiaire » à des acheteurs qu’ils avaient contactés. A
cette fin, les deux prospecteurs avaient organisé des « journées portes ouvertes » pour les clients potentiels
sur le lieu même de leur unité de production, au village. Au cours de ces « journées portes ouvertes » étaient
également entamées des négociations commerciales. Pour mettre de la transparence dans les transactions, le
Bureau Exécutif de UPMAN participait aux négociations.
Quatrième étape : choix du mode de mise en marché le plus adapté à leurs produits.
A cette étape, les responsables chargé de la prospection des marchés avaient présenté au Bureau Exécutif et aux
Délégués des GICs réunis les différentes possibilités de mise en marché qu’il avaient identifiées c’est – à – dire les
différentes façons dont la vente allait se conclure : soit à partir d’un bon de commande, soit par des dépôts -ventes.
Les Délégués des GICs et le Bureau Exécutif, après des échanges, avaient choisi ensemble le mode de mise en
marché qui était le plus adapté aux conditions d’exploitation et de production de leurs produits.
Cinquième étape : la préparation de la mise en marché.
Il s’était agi ici, pour les différents responsables impliqués, de voir quelles sont les dispositions qu’il faut
prendre pour préparer et assurer la vente, dès la récolte du manioc dans les champs jusqu’à la livraison des
produits aux clients. UPMAN avait, pour cela, mis en place un comité d’approvisionnement de tubercules
de trois (03) personnes et un comité technique chargé des aspects techniques dans l’unité.
Sixième étape : les opérations de commercialisation proprement dites.
Pour effectuer la vente, UPMAN avait réfléchi sur le système qui devait permettre de faciliter et bien
contrôler toutes les opérations liées à la vente, dans l’unité. Il s’agit de la sortie des produits du magasin, de
la livraison et de l’encaissement des recettes réalisées. Deux personnes, une femme et un homme, avait été
choisies comme responsables des ventes. Elles forment le comité de vente au sein de l’unité. Ce comité est
aidé dans ses tâches par le comité de coordination qui s’occupe, entre autres, de vérifier si le bon de
commande est vrai et d’autoriser la sortie des produits du magasin.
Septième étape : les opérations à organiser après le marché.
Cette étape avait consisté à mettre en place le mécanisme de suivi de la stratégie de commercialisation mise
en œuvre. Ainsi, tous les dimanches après la messe, le Bureau Exécutif et les responsables des trois comités
(approvisionnement, technique, vente) se rencontrent pour faire le point sur les ventes et analyser leur
évolution ; ils regardent la situation de la caisse et celle de la banque. Au cours de cette rencontre chacun
peut faire des observations et des suggestions pratiques. Les participants à la réunion valident également la
planification des récoltes et des jours de travail à l’unité. Cette rencontre permet à tous les responsables
d’être au même niveau d’information.
Les résultats de la recherche-action sur la commercialisation.
• UPMAN avait réussi à se créer un marché constitué de sept (07) pressings à Yaoundé.
• L’Union avait également négocié un dépôt – transit auprès d’un opérateur économique de Yaoundé,
dépôt où viennent s’approvisionner les autres pressings.
• Enfin, UPMAN a deux (02) personnes qui ont appris et approfondi les techniques de la négociation
commerciale et du marketing.
• Il avait guidé les personnes impliquées de très près dans la mise en œuvre de la
stratégie (les deux prospecteurs, les différents comités : vente, approvisionnement,
technique et de coordination).
Nous donnons ci-après les grandes lignes de cette recherche-action stratégique
48

2.1.2. Résultats des appuis multiformes apportés à UPMAN
L’unité de transformation du manioc de Nkeng Likok est devenue une réalité. Elle livre son
amidon, son produit phare, à 5 pressings de Yaoundé. L’entreprise de UPMAN, en raison de la
qualité reconnue de son amidon, avait reçu des commandes de quelques sociétés industrielles
de Douala ; son équipement et le niveau actuel de son activité, ne permettaient pas à l’unité de
UPMAN de satisfaire cette demande. Aussi UPMAN a entrepris des pourparlers avec UTRAM
de Souza pour voir comment ensemble approvisionner en amidon le client de Douala.
La qualité des produits qui sortent de « l’usine », comme l’appellent les membres de
UPMAN, et les demandes reçues autorisent des espoirs pour un avenir prospère si la
gestion et l’approvisionnement en manioc sont assurés.
2.1.3. Difficultés rencontrées
Le projet de mise en place de l’activité économique de UPMAN n’avait pas été pensé dès le
départ comme un projet économique tout en prenant cette direction. Le PGPA avait souvent
créé des occasions pour amener l’équipe de pilotage du Projet de UPMAN à travailler dans
ce sens à savoir qu’est ce le projet veut faire (produire quoi pour vendre à qui et où) ? Avec
quels moyens ? Mais cela avait pris du temps. A l’issue de la formation – trop théorique - sur
l’étude de marché, l‘équipe de pilotage avait retenu l’essentiel : « il faut vendre avant de
produire ». Et dès lors, tous les efforts avaient tendu à mettre en place la stratégie pour la
commercialisation. Celle-ci avait été élaborée avec l’appui d’une personne-ressource qui
avait accompagné les responsables de l’unité de transformation chargés de la
commercialisation pendant deux mois à créer les marchés à Yaoundé et à Douala – dans
une moindre mesure – pour leurs produits.
Le manque de moyens financiers de UPMAN avait amené le PGPA à souvent jouer le rôle
de « pompiers » pour sauver le projet. Il est vrai que dans ce cas UPMAN prenait des
engagements vis à vis du PGPA pour restituer ce que le PGPA apportait et qui ne figurait
dans le contrat de partenariat au départ.
Les conflits entre les principaux responsables ou leaders de UPMAN et l’indisponibilité de
certains responsables avaient influé sur l’évolution du projet bloquant parfois les activités. Il
avait fallu des réunions de concertation, des rencontres avec les différents leaders et
beaucoup 42 de fermeté de la part du PGPA. La tenue de l’Assemblée sur insistance du
PGPA a permis de régler certains conflits et de donner un coup d’accélérateur au projet
« unité de transformation ».
Des difficultés avaient été vécues au cours de l’accompagnement de UPMAN dans la mise
en place de l’unité à cause des incompréhensions, entre PGPA et le curé de la paroisse -un
acteur important du milieu - incompréhension sur les objectifs poursuivis, sur la philosophie
d’auto promotion comprise et vécue pas tout à fait de la même manière, sur les rôles des
uns et des autres mais aussi en raison de la non maîtrise par le PGPA des « réalités » du
milieu dans lequel évoluent les OP, leurs membres et UPMAN.
2.1.4. Les facteurs de réussite
Un acteur clé du milieu en l’occurrence, le curé de la paroisse, entièrement acquis à l’idée du
projet et qui avait apporté un soutien moral et matériel à sa réalisation.
42
Le PGPA a dû faire savoir qu’il ne continuera plus ses appuis tant que l’Assemblée Générale prévue et
maintes fois repoussée n’aura pas lieu.
49

Une Union assez forte avec des atouts (unité) et des avantages (proximité du « marché »,
pas d’enclavement)
L’enthousiasme de UPMAN malgré les difficultés techniques et les conflits internes, qui avait
toujours cru en son projet.
L’appui total du PGPA qui n’avait pas hésité à changer de rôles quand il le fallait (il est
devenu le « banquier» de UPMAN certaines fois).
La collaboration – rémunérée – d’une autre OP, UTRAM, travaillant dans le même domaine
d’activités que UPMAN qui avait favorisé la résolution des difficultés techniques rencontrées
au niveau de la production.
2.2. Elevages améliorés des poulets de race locale : une activité pilote dans la Haute
Sanaga
2.2.1 .Le contexte de l’action
L’accompagnement des élevages améliorés de poulets de race locale ou encore poulets
traditionnels, trouve sa source dans la phase I du Projet PGPA. En effet, pendant cette
phase, le projet PGPA est contacté par les chercheurs de l’IITA de Nkolbisson, une localité
située à la périphérie de Yaoundé, qui avaient mené une recherche – action sur l’élevage
amélioré de poulets de race locale dans les villages Mvé II et Sa’a. La recherche – action
porte sur l’amélioration de l’alimentation et de l’habitat des poulets traditionnels ainsi que sur
le système des soins apportés aux poulets traditionnels mis dorénavant en stabulation dans
des poulaillers sur pilotis. Le PGPA effectue des missions d’évaluation de l’action menée par
les chercheurs avec les paysans de Mvé II. Les résultats sont intéressants. Alors le PGPA
accepte de capitaliser sous forme de bandes dessinées (BD) l’expérience faite à Mvé II avec
six (06) couples d’éleveurs de poulets de race locale. La BD est favorablement accueillie par
les organisations paysannes de la Province du Centre à qui elle est présentée. Celles–ci font
des demandes d’appui au PGPA pour la formation sur l’élevage amélioré au bénéfice de
leurs membres. C’est ainsi que la fédération Centre III se voit retenue avec deux autres
Unions pour suivre la formation sur l’élevage amélioré des poulets traditionnels.
Carte de visite de la Fédération CENTRE III
Date de création : Août 1998.
Statut :
Fédération de 07 Unions de GICs dont 05 en partenariat avec le PGPA
légalisée en 2002.
Nombre de GICs :
27 dans les cinq unions partenaires du PGPA.
Nombre de membres dans les : GICs : 646 dont 322 femmes et 324 hommes.
Localisation du siège :
ville de Nanga Eboko.
Département :
Haute Sanaga.
Activités :
culture et transformation du manioc, culture du haricot et du maïs,
élevage amélioré de poulets traditionnels.
Produits mis sur le marché: « bâtons » de manioc.
Investissements :
des moulins pour écraser le manioc frais ou séché.
Capacités acquises :
négociation, fabrication de fours de séchage des denrées alimentaires,
conduite de l’élevage amélioré de poulets traditionnels, gestion
communautaire d’un moulin.
Potentiel/atouts :
conduite de l’élevage amélioré de poulets traditionnels, gestion
communautaire d’un moulin, collaboration avec une structure de micro
finance , un président dynamique et engagé, transformation du manioc
en produits divers.
50

La démarche d’appropriation de la technique d’élevage amélioré comprenait trois étapes :
1. Les visites d’échange guidées des responsables des OP à Mvé II ;
2. L’organisation de chantiers – écoles pour apprendre aux candidats éleveurs à
construire des poulaillers sur pilotis, à conduire l’élevage, à donner les soins appropriés
et pratiquer l’hygiène aux sujets en élevage et enfin à savoir fabriquer la provende
pour nourrir les poulets. Ce sont les principaux aspects de l’innovation introduite par
l’élevage amélioré des poulets de race locale ;
3. La mise en place de boîtes vétérinaires et des unités de vaccination des poulets en
élevage, unités qui devaient être auto – gérées au sein des organisations paysannes.
La première expérience faite par les paysans nouvellement formés à l’élevage amélioré des
poulets du village n’avait pas été très satisfaisante : les paysan(ne)s semblaient n’avoir pas
été suffisamment préparés techniquement à la fabrication de la bonne provende et à la
prévention des maladies chez les volailles en élevage dans les poulaillers. Par ailleurs, les
réserves de maïs nécessaire à la fabrication de la provende avaient été épuisées très tôt, ce
qui avait entraîné un manque d’aliment pour les poulets. Tout cela avait eu pour
conséquences la perte de beaucoup de poulets et l’abandon de l’élevage par certains
éleveurs dans la Fédération Centre III.
2.2.2. Ce qui a été fait
L’évolution de l’activité
Au démarrage de la phase II du PGPA, il avait été fait le diagnostic de la situation avec les
éleveurs de Centre III, en février 2001. Un consensus s’était dégagé pour la relance du
projet sur les bases suivantes :
• Elaborer un plan d’action semestriel (avril – octobre 2001) au niveau de chaque Union
de la Fédération Centre III intéressée par l’activité. Il s’agissait de mettre en place 62
poulaillers avec 173 poulets répartis par union sur une période de six mois, ce dernier
aspect relevant cependant des engagements personnels de chaque éleveur ;
• aider les OP à se doter de boîtes vétérinaires et d’unités de vaccinations
supplémentaires. Il s’agissait de mettre à la disposition des éleveurs des produits
vétérinaires et des vaccins pour soigner ou pour protéger des maladies les poulets
élevés en stabulation dorénavant ;
• former et recycler les éleveurs sur la fabrication de la provende et sur les soins
vétérinaires. Nourrir leurs poulets habituellement en divagation, leurs donner des soins
en cas de maladie, étaient choses nouvelles pour les couples d’éleveurs. Il fallait donc
leur apprendre à préparer l’aliment selon les formules mises au point par les
chercheurs. Formules utilisant les produits locaux disponibles facilement au niveau du
village, du moins le croyait-on 43 ;
• aider les éleveurs à construire des cribs pour stocker le maïs en grande quantité. Ceci
devait aider à disposer d’un aliment de base pour la provende ;
Le PGPA avait effectivement tenu ses engagements pour les trois premiers points : chaque
union avait un plan d’action élaboré avec l’appui du PGPA lors d’un atelier qui avait été fait à
Nanga Eboko. Les boîtes vétérinaires manquantes avaient été achetées par les OP qui en
avaient besoin. La formation – recyclage des éleveurs avait eu lieu grâce à une personne -
43
Cf. bibliographie « Fiches techniques sur la production de poules de race locale
51

essource prise en charge par le PGPA pour ce qui concerne sa rémunération (les OP
s’étant occupées du de l’hébergement et de la restauration).
Une innovation avait été introduite dans l’accompagnement : la formation des formateurs
endogènes. Ceux-ci choisis parmi les leurs par les membres des OP, sur la base de certains
critères, avaient suivi une formation sur le tas lors des ateliers de formation à la fabrication
de la provende. La stratégie de former des formateurs locaux du milieu visait à favoriser la
continuation pour la formation des autres éleveurs qui en auraient besoin, sans
systématiquement faire recours au formateur – consultant du PGPA. Cette stratégie
cherchait aussi à pérenniser le savoir-faire dans le milieu.
Seule l’opération construction des cribs n’avait pas eu lieu parce que, tout simplement
jusqu’en novembre 2001, la quantité de maïs produite n’était pas suffisamment importante
pour justifier la construction d’un crib chez les éleveurs.
2.2.3. Résultats de l’accompagnement
Les objectifs fixés dans les plans d’action, portaient sur la mise en place de 62 élevages
devant comprendre chacun entre 25 et 50 sujets, selon l’Union. Au moment de l’évaluation
de cette action, en février 2002,
• 39 poulaillers étaient fonctionnels 44 comportant au total près de 205 sujets ;
• 10 formateurs endogènes avaient été formés ;
• 10 responsables chargés du suivi étaient en place ;
• 46 personnes chargées des soins vétérinaires pouvaient intervenir à tout moment ;
• 195 personnes (132 hommes pour 63 femmes) formées sur la fabrication de la
provende Seules 68 d’entre elles avaient mis en place des poulaillers.
Au plan économique ou financier et en terme de nombre d’élevages améliorés créés, les
résultats des appuis apportés par le PGPA à l’élevage amélioré des poulets de race locale
n’étaient pas visibles ou substantiels chez les membres des OP du Centre III. A cause de
cela on avait parlé d’échec pour l’accompagnement de cette activité. Au niveau social par
contre, le gain avait été important : l’alimentation familiale au sein des familles des couples –
éleveurs s’était considérablement améliorée avec un apport renforcé en protéines animales.
Les familles consommaient plus d’œufs et de poulets.
Les simulations faites par l’équipe de consultants responsables de l’évaluation avaient montré
qu’au plan économique, l’élevage des poulets de race locale peut être source de revenus même si
ceux-ci ne sont pas très importants. «L’analyse économique montre une bonne rentabilité de
l’élevage » 45 même si les éleveurs qui avaient été accompagnés ne l’avaient pas vraiment perçue.
2.2.4. Difficultés rencontrées
Les contraintes techniques et financières
Les couples – éleveurs s’étaient retrouvés face à des contraintes techniques, humaines, et
matérielles que ni le PGPA ni les OP n’avaient su prévoir. D’où les difficultés à lever ces
contraintes qui constituaient des freins à l’élevage amélioré. Parmi ces contraintes on notait :
44
45
Source : « Evaluation de la phase pilote élevage amélioré des poules de race locale en milieu paysan
dans la région du Centre III » Par MM. FEZEU DAWAK Jean et TSANA ENAMA Joseph
Source : idem p 57.
52

• l’utilisation de certains aliments destinés à l’alimentation humaine : certains aliments,
sources de protéines (poissons, termites, escargots, etc.) devaient faire partie de la
composition de la provende. La provende entrait ainsi directement en concurrence
avec l’alimentation des familles des éleveurs parce que les aliments utilisés pour sa
fabrication constituent la base de leur alimentation
• Malgré les engagements pris, les éleveurs n’avaient pas cultivé suffisamment de maïs
pour fabriquer la provende
Ces deux contraintes conjuguées avait fait qu’il y avait insuffisance des aliments et donc une
provende insuffisante en qualité et en quantité à la longue. Dans l’immédiat, la plupart des
couples d’éleveurs faisaient sortir leurs poulets des poulaillers afin qu’ils « cherchent euxmêmes
leurs nourritures ».
L’élevage en stabulation dans les poulaillers si, au départ, il avait constitué une fierté pour les
éleveurs - fiers de montrer aux visiteurs leurs sujets installés dans de beaux poulaillers sur pilotis - il
s’est par la suite, révélé être un surcroît de travail notamment pour les femmes. En effet, malgré la
participation que le mari était censé apportée à l’activité, les femmes portaient la plus grande partie
de la charge du travail de préparation de la provende qui, dans la plupart des cas, est manuelle.
Notamment la tâche d’écraser le maïs au mortier, leur revient très souvent. Or plus la taille de
l’élevage est grande, plus il faut préparer de provende, et plus le travail est important.
Alors que l’élevage traditionnel n’exige pas d’investissements financiers, l’élevage amélioré
entraîne des dépenses auxquelles il faut faire face : l’achat des médicaments vétérinaires ou
des vaccins ; l’achat de certains aliments. Ce qui a eu tendance à décourager le paysan.
L’élevage amélioré en stabulation, plus intensif, exige des soins prophylactiques et
vétérinaires rigoureux. Il devient nécessaire d’organiser un suivi vétérinaire de proximité et
de disposer d’une chaîne de froid pour les vaccins. C’est ici que débutent des questions
organisationnelles qui dépassent la seule famille. Pour illustration, les doses de vaccin sont
conçues pour 500 sujets ; ce qui pose des problèmes de rentabilité pour un couple - éleveurs
qui ne possède que dix ou vingt sujets et qui est obligé d’acheter le vaccin.
Enfin, dernière contrainte et pas des moindres : la durée de l’élevage. Avant que les poulets ne
parviennent à maturité donc avant de pouvoir vendre ou de consommer ses poulets, le couple -
éleveur doit compter huit mois. Cela représente une longue période de travail (soins,
alimentation) pour les paysans et paysannes qui n’avaient pas l’habitude de s’occuper de leurs
volailles souvent laissées en divagation au village. Au regard de cette durée et de
l’investissement humain qu’il faut fournir, les paysans avaient estimé qu’ils perdaient leur temps
et leur argent et que par conséquent l’élevage en stabulation des poulets du village n’était pas
rentable. Alors beaucoup avaient abandonné après avoir élevé une première bande.
Les autres difficultés rencontrées, sans être exhaustif :
Les responsables des boîtes à pharmacie vétérinaire ne faisaient pas bien circuler
l’information relative à l’existence de la boîte vétérinaire auprès de l’ensemble des éleveurs
de leur zone d’intervention. D’où une mauvaise prise en charge des maladies par beaucoup
de couples éleveurs qui avaient perdu une bonne partie des volailles parfois.
Les organisations paysannes étaient appelées à jouer un rôle important dans la conduite des
élevages améliorés. Mais elles n’avaient pas été suffisamment dynamiques. Ainsi le suivi vétérinaire,
l’approvisionnement en médicaments vétérinaires, l’organisation des campagnes de vaccination,
auraient du être prises en charge par les OP auxquelles appartiennent les couples - éleveurs.
53

2.2.5. Facteurs qui auraient pu favoriser la mise en place des élevages 46
Ces facteurs étaient de deux ordres : à la fois individuels et collectifs.
Facteurs individuels
• Aimer l’élevage ;
• Une bonne capacité de réaction face aux événements ;
• La disponibilité : avoir le temps pour suivre convenablement son élevage ;
• La rigueur et l’organisation dans le travail ;
• Le goût de la propreté.
Facteurs organisationnels
• L’existence de structures pour la coordination des activités ;
• l’existence de mécanismes fluides de circulation de l’information ;
• la bonne planification des activités ;
• des responsables engagés et compétents ;
• la gestion transparente pour renforcer la confiance entre les membres ;
• une zone d’action pas trop étendue pour faciliter le suivi.
2.2.6 Les facteurs qui avaient contribué à bloquer les élevages de poulets de race locale 47
Chez les individus
• L’implication dans plusieurs activités à la fois ;
• Le fait de travailler de façon isolée sans partager ses expériences avec les autres ;
• Etre mal ou peu formé et informé sur les activités à réaliser, les contraintes mais aussi
les atouts et les potentialités.
Au niveau de l’organisation
• Structures de coordination de l’activité pas fonctionnelles ;
• Mésentente, manque de confiance entre les membres ;
• Zone d’action trop grande ;
• Absence de moyens de fonctionnement ;
• Communication interne entre les membres difficiles ou insuffisants.
3. Accompagnement du GIC OYILI dans l’exécution de son plan d’action
et la gestion d’un moulin communautaire
A sa demande, le GIC Oyili avait bénéficié des appuis du PGPA. Cela s’était fait grâce au
partenariat avec CRADIF que le GIC avait choisi comme organisme d’appui dans la
réalisation de ses activités. ONG de proximité, CRADIF entretenait des relations de
46
47
Selon les résultats de l’évaluation sus mentionnée
Idem
54

collaboration avec Oyili bien avant que le PGPA ne soit présent sur la scène du
développement du Département du Nyong et So’o.
Oyili faisait partie des OP qui étaient intéressées à élaborer un plan d’action suite à la
rencontre – bilan sur le manioc organisée par le PGPA, en avril 2001. Elle avait déjà eu une
expérience de gestion d’un moulin communautaire mais qui n’avait pas tenu ses promesses.
C’est donc suite à l’élaboration de son plan d’action en septembre 2001
que OYILI avait pensé à rechercher les appuis du PGPA.
3.1. Qu’est- ce que a été fait avec Oyili ?
Oyili avait un plan d’action dont les principales actions portaient sur la culture et la
transformation du manioc. Peu de temps après avoir démarrer le partenariat avec le PGPA,
Oyili, bénéficiant d’une subvention de l’ambassade d’Allemagne au Cameroun acquiert deux
moulins, l’un pour la transformation du manioc et l’autre pour écraser les condiments. Et
c’est tout naturellement que le mandat d’accompagnement du CRADIF inclut les appuis
relatifs à la gestion et au fonctionnement du moulin.
Les appuis prendront la forme essentiellement de formation et de conseils lors des suivis
dans les domaines suivants : gestion comptable et financière (tenue du cahier de caisse,
calcul de la rentabilité) l’élaboration d’un plan d’action (renforcement des compétences déjà
acquises avec le PGPA), le renforcement organisationnel (l’auto promotion, la répartition des
rôles entre les responsables,…).
Dans le domaine de la transformation du manioc, les membres de Oyili voulaient maîtriser la
technique de fabrication de l’amidon et du gari. Une formatrice de Bamenda était venue leur
apprendre à fabriquer le « gari de Bamenda ». Le PGPA entendait ainsi favoriser la stratégie
de la formation des OP par les OP.
Le CRADIF « marchait réellement à côté de Oyili. Ainsi lors de l’acquisition des équipements
de transformation. Avec son dynamisme, Oyili savait qu’il existait à Mbalmayo un fabriquant
de matériel. Oyili avait privilégié les relations de proximité et après de longues négociations,
le GIC avait acheté ses équipements.
3.2. Les résultat de l’accompagnement de Oyili par le CRADIF
Pour les membres de Oyili, les formations reçues étaient utiles à quelque chose dans ce
sens qu’elles savaient par exemple calculer la rentabilité de tout ce qu’elles produisaient
(ainsi elles avaient fait le choix de continuer à transformer leur manioc en « bâtons » plutôt
qu’en gari, choix fait la base du calcul de rentabilité). Par ailleurs le groupe avait mis en
place des outils de gestion pour son moulin et autres.
Le groupe exploitait convenablement ses équipements après avoir mis en place une bonne
organisation du travail. Grâce à un mécanisme de compensation ou de contribution
obligatoire, la caisse du GIC était régulièrement alimentée en argent frais. Quant aux
membres du GIC, grâce au moulin les femmes avaient augmenté leur production de
bâtons » augmentant par la même occasion leurs revenus.
Le GIC Oyili avait ceci de remarquable : il avait mis en place un système de gestion de ses
équipements qui faisait que Oyili était devenu une référence pour le PGPA. La plupart des
groupes qui voulaient exploiter un moulin communautaire faisait une visite d’échange auprès
de Oyili pour voir, apprendre, et comprendre comment Oyili avait réussi à faire du moulin un
55

instrument de renforcement de la cohésion du groupe, mais aussi de production d’une petite
« richesse » à la dimension du groupe et de son activité, bien entendu. Oyili est un groupe
qui a su « apprendre » de son expérience passée. En effet si groupe n’a pas eu trop de
difficultés dans la gestion de son moulin c’est parce qu’il avait eu une première expérience
dans le domaine et qu’il en avait tiré des leçons.
Les difficultés rencontrées
Lors de l’évaluation à mi-parcours, chacune des parties prenantes avaient fait part aux deux
autres des difficultés rencontrées pendant l’accompagnement :
CRADIF
En plus de ce qui venait d’être mentionné comme difficulté ils avaient souligné les difficultés
suivantes :
La non prise en charge du matériel pédagogique par le PGPA lors des formations.
La chronologie des activités à réaliser par CRADIF a été changée par le PGPA.
Certaines formations n’ont pas pu démarrer à temps parce que le PGPA exigeait la présence
d’un cadre du projet lors de ces formations qui n’a jamais assisté à l’une d’elles ;
Oyili
Le niveau de français du formateur de CRADIF était élevé pour les membres d’Oyili lors des
premières séances de formation.
PGPA
Il avait déploré
Ni le GIC ni le CRADIF ne lui donne l’information écrite voir orale sur ce que rapporte le
moulin, comme changement au sein du GIC et de ses membres.
Le CRADIF et Oyili n’informent pas suffisamment le projet PGPA sur l’évolution du GIC
(niveau organisationnel de production /commercialisation et revenus des membres)A
OUTILS UTILISES
Dans le cadre du partenariat pour l’accompagnement de l’unité de transformation du manioc
de UPMAN et des élevages améliorés des poulets de race locale, les principaux outils
utilisés par le PGPA étaient :
• Les conventions de partenariat signées entre le PGPA et les OP
• Les réunions qui avaient facilité les échanges et les réflexions sur les activités
économiques appuyées
• Le suivi – évaluation : très régulier pour UPMAN (une fois par mois au moins), moins régulier
pour la fédération Centre III en raison de l’éloignement géographique des OP partenaires.
• Les visites d’échange qui avaient facilité les apprentissages chez les OP et avaient
aussi permis à celles –ci de mieux se positionner par rapport à l’activité.
4. Leçons tirées
Avec l’accompagnement de UPMAN, le PGPA avait eu tout le loisir de « vivre » son principe
selon lequel on doit «avancer au rythme de l’OP partenaire ». La jeunesse de UPMAN, le
manque de ressources financières, la conception même du projet à laquelle le PGPA n’avait pas
56

pris part dès le départ, avaient donné à ce principe toute sa complexité. Le PGPA avait dû faire
preuve de beaucoup de patience et d’énergie pour, donner vie à ce projet économique.
UPMAN est l’illustration de la stratégie qui consiste à utiliser les activités économiques comme
porte d’entrée pour travailler sur le domaine organisationnel dans l’OP. Ainsi le PGPA s‘était
inscrit dans une approche systémique qui ne pouvait que rendre les appuis plus efficaces.
Il semble, avec le recul que le PGPA, UPMAN et la paroisse de Nkeng Likok auraient gagné
énormément en formalisant leurs relations dans le cadre d’un contrat tripartite (PGPA - UPMAN -
Paroisse de Nkeng Likok) pour l’accompagnement de cette Union. Contrat qui aurait précisé aussi
bien les rôles que les engagements et l’esprit du partenariat entre les trois acteurs.
Le développement n’est pas synonyme de « gratuité » tout le temps. La collaboration ou l’appui
apporté par les OP à d’autres OP doit être rémunéré à leur juste valeur, comme tout autre
prestation de services, lorsque est cela nécessaire, pour valoriser les expériences des OP.
« Valoriser les expériences » des OP partenaires ce ne sont pas de vains mots. C’est, entre
autres, grâce aux expériences passées que le GIC Oyili avait rapidement su exploiter son
moulin et permettre à ses membres de donner une autre dimension à leurs petites activités
de production et vente de bâtons de manioc, contrairement à d’autres OP, il est vrai évoluant
dans un environnement un peu différent 48
Au regard du temps que prend le développement des poulets de race locale même élevés
en enclos, cet élevage pour en faire une activité économique, source de revenus, devrait
être couplé à une autre activité génératrice de revenus à très court terme. Par exemple le
développement des activités agricoles à cycle court comme la culture du maïs, du haricot,
ou des arachides, s’il y a des potentialités dans la zone de l’élevage, devrait venir en soutien
à l’élevage amélioré afin de permettre aux éleveurs de gagner de l’argent en attendant
qu’arrive à maturité les poulets ou poules du village en élevage.
Les plans d’action élaborés avec l’appui du PGPA étaient focalisés sur les objectifs propres à
l’activité d’élevage (nombre de poulaillers et poulets à obtenir en six mois). Les aspects
organisationnels avaient été « oubliés ». Or, on peut penser que « l’échec » relatif des élevages
améliorés des poulets du village pourrait être dû, en partie, à l’aspect organisationnel qui devait
venir en soutien à l’action mais sur lequel le PGPA n’avait pas mis véritablement l’accent. Au vu
de certaines contraintes mentionnées plus haut, l’appui organisationnel doit être concomitant au
soutien technique ou financier des élevages améliorés des poulets de race locale.
5. Appréciations des appuis du PGPA par UPMAN
Selon Mme ESSOUMBA Brigitte, Présidente et M. EONE Louis, Secrétaire Général
« D’abord UPMAN a très bien apprécié l’accompagnement du PGPA. Un accompagnement
très positif dans son ensemble. UPMAN a, à chaque rapport, fait mention de cela. Ce que
UPMAN est aujourd’hui, nous le sommes grâce au PGPA ; nous sommes très
reconnaissants pour toutes les interventions du Projet : formation, financement, séances de
travail avec UPMAN et avec les GICs de UPMAN.
« Ensuite, ce que UPMAN et les GICs de UPMAN leurs membres, ont appris grâce aux
appuis du PGPA c’est :
48
Cf. le chapitre 2 l’expérience des OP de la Fédération Centre III dans la gestion d’un équipement
communautaire.
57

• Au niveau des formations : les membres de UPMAN et l’Union elle-même ont bien
gardé tout ce qu’ils ont appris. Par exemple, ils savent aujourd’hui évaluer toutes les
activités ; ils maîtrisent les nouvelles méthodes culturales ; ils tiennent des cahiers de
caisses pour la comptabilité ;
• Tout membre sait ce qui se passe dans UPMAN et dans son GIC, donc il y a la transparence ;
• Ils cultivent une nouvelle variété du manioc ;
• Ils font la transformation et la commercialisation des produits du manioc ;
• UPMAN devient de plus en plus autonome : elle mobilise ses fonds propres pour
diverses interventions.
« Enfin, quelques améliorations à apporter par le Projet s’il continue à exister ou par un autre
partenaire qui pourrait intervenir :
• Pour le monde paysan : c’est bon de faire un programme de travail et le communiquer
au moins 2 semaines à l’avance et que les séances de travail ne débordent pas 6
heures de travail ;
• Faire toujours confiance aux leaders pour certaines prises de position. Faire aussi
attention aux notions de démocratie, surtout pour le choix des dirigeants. Toujours tenir
compte du point de vue des personnes ressources. »
6. Recommandations
Dans la perspective d’une suite à donner à l’élevage amélioré des poulets de race locale,
l’accent doit être mis sur les aspects organisationnels qui doivent sous-tendre les élevages
même si ceux-ci sont individuels.
L’étude de la rentabilité économique de l’élevage amélioré des poulets du village serait à
poursuivre. Et, celle – ci devrait être clairement démontrée aux éleveurs qui sont intéressés
par cette activité, en raison de la perception négative que la majorité des éleveurs
accompagnés semblent avoir eue de cette activité.
L’élevage amélioré des poulets de race locale présente de nombreux atouts et avantages
qu’il est important de mettre en exergue : opportunité de gagner de l’argent au village,
sécurisation des poulets contre les prédateurs et les accidents de la circulation, activité
adaptée aux moyens au niveau technique des paysans et paysannes notamment avec
l’utilisation des matériaux locaux 49
Les appuis à la mise en place des activités économiques sources de revenus par la
valorisation des ressources locales doivent viser la professionnalisation des OP en leur
apportant aussi bien des compétences techniques que au niveau de la gestion.
Les appuis doivent porter également sur la participation des OP à des réseaux nationaux (du
genre AGROCOM par exemple)
On devrait examiner de très près les avantages et les atouts à spécialiser les membres des
OP pour qu’ils assument certaines fonctions telle que la commercialisation par exemple dans
les projets économiques.
49
Cf. Rapport de mission de l’évaluation pp 56-57.
58

Conclusions
1. La Projet a su s’adapter et jouer différents rôles
La capitalisation a amené l’équipe du PGPA à prendre du recul par rapport à son travail, à
certaines de ses initiatives et aux différents appuis apportés au cours de sa deuxième phase. Le
travail de terrain demande une capacité d’adaptation aux situations que l’on rencontre, aux réalités,
aux intérêts (parfois contradictoires, divergents, conflictuels) des acteurs différents. Cela peut
amener à jouer, malgré soi, des rôles bien souvent différents de ceux auxquels on s’était préparé.
Les rôles du PGPA étaient multiples et diversifiés :
1. appui - conseil ;
2. bailleur de fonds ;
3. prestataire de services en réalisant soi-même des interventions auprès des OP.
Ces différents rôles étaient joués toujours dans l’intérêt des OP, pour répondre aux
nécessités pressantes du terrain mais sans jamais perdre de vue l’objectif principal du Projet
qui était de rendre les OP aptes à exploiter leurs différentes ressources disponibles
(humaines, naturelles, environnementales, financières, etc.) avec efficience.
Le PGPA a tout mis en œuvre, pour rendre les OP maîtresses de leur devenir, sa stratégie
avait mis au centre la femme, comme première partenaire - bénéficiaire des interventions du
Projet. La situation des femmes, membres des OP de la Province du Centre, a-t-elle pour
autant évolué, s’est-elle améliorée ? Les éléments contenus dans cette capitalisation
montrent qu’elle en prend petit à petit le chemin.
Dans la stratégie du PGPA, les hommes n’avaient pas été oubliés. Là où ils étaient présents aux
côtés des femmes, le PGPA les soutenait également dans leurs initiatives de développement. Il les
encourageait à aller de l’avant au même titre que les femmes en les poussant cependant à soutenir
les femmes dans leurs initiatives parce que « un seul doigt ne peut pas attacher un fagot ».
2. La démocratie associative a fait un autre petit pas
La démocratie associative fait petit à petit son chemin dans les OP de la Province du Centre.
Mais force est de constater que beaucoup reste à faire. Cependant, il faut souligner que
même si beaucoup de leaders sont en place depuis de longues années dans certaines OP,
dans quelques unes des changements ont eu lieu notamment en mettant à leur tête des
femmes (UPMAN, ASPAMENG).
Un travail énorme d’appui reste à faire au niveau du fonctionnement des OP. Beaucoup de
difficultés qu’elles connaissent sont dues à des conflits qui sont souvent étouffés au lieu
d’être mis sur la table pour que l’organisation en tire des leçons et progresse. Ces conflits
sont aussi dus à des « non dits » liés parfois aux « cultures » comprises comme façons
d’être, de fonctionner. De ce point de vue, les changements au niveau des « cultures » sont
nécessaires pour parvenir à des changements durables positifs, qui soient facteurs de
développement. C’est un travail qui demande de la patience et du savoir-faire parce qu’il
s’attaque aux valeurs du milieu qui souvent constituent le socle sur lequel repose tout un
mode de fonctionnement (« traditionnel »).
Les changements notamment ceux qui touchent aux mentalités (mentalités d’assistés par
exemple, ou le fait de nourrir ses poules dans un poulailler et de les soigner alors que
jusqu’alors elles se sont nourries toutes seules) sont longs.
59

On ne peut donc pas parler d’échecs pour ce qui concerne les résultats de l’ensemble des
actions que le PGPA avait menées auprès des OP de la Province du Centre.
3. La responsabilisation des OP doit conjuguer les aspects économiques,
techniques et organisationnels des activités
La responsabilisation des OP était souvent au centre des relations de partenariat que le
PGPA avait établies avec les OP. Ce sont les OP qui choisissaient les OA qui les appuyaient
tout au long de l’accompagnement offert par le PGPA. Les OP élaboraient elles-mêmes les
critères qui guidaient certaines décisions (choix des sites des moulins, choix des OP
bénéficiant de l’accompagnement intégral du PGPA dans la fédération Centre III ou
l’Association AFFEB ; recherche des informations (sur les équipements de production ou sur
les marchés par exemple) pour la réalisation de leurs activités économiques. Le PGPA « ne
faisait pas à la place des OP ».
Les appuis organisationnels n’avaient pas toujours été bien compris et/ou acceptés par les
membres des OP qui y voyaient une perte de temps et, à leurs yeux, ils n’en tiraient pas de
bénéfice concret, direct. De ce fait une porte d’entrée est souvent nécessaire pour travailler
sur l’organisationnel avec les OP. Les appuis aux activités économiques, génératrices de
revenus, peuvent constituer cette porte d’entrée. Il faut cependant souligner que
l’organisationnel est bien souvent à la base des échecs de beaucoup d’organisations.
Couplée aux activités économiques, techniques, la nécessité de l’appui organisationnel
devient compréhensible au niveau des membres qui dans bien de cas le réclament.
4. Recommandations
La capitalisation des expériences d’accompagnement des OP dans la Province du Centre, faites
par le PGPA, inspire quelques idées pour le futur. Plutôt que des recommandations, nous
préférons faire des suggestions pour guider l’orientation de futurs projets et/ou programmes
d’accompagnement des OP dans cette Province mais aussi (et pourquoi pas) ailleurs.
Avec la fin de tout projet (celui du PGPA compris), les OP, quant à elles, sont toujours là.
Elles continuent d’exister avec leurs besoins pas totalement assouvis (loin s’en faut), avec
leurs difficultés à vivre dans un environnement de plus en plus ouvert à l’extérieur et qui,
dans la stratégie « gagnant – gagnant » auront de plus en plus de mal à exister. Il y a donc
lieu de continuer ce qui a été entrepris par le PGPA.
Une continuité qui met la femme au centre des préoccupations pour poursuivre le travail
dans le sens de l’amélioration de sa situation avec le soutien des hommes qui ne doivent
pas être des partenaires « oubliés » ou de seconde zone. C’est une stratégie qui demande
beaucoup de souplesse à assumer parce qu’elle veut favoriser les intérêts d’une catégorie
sociale (les femmes) sans pour autant léser ceux des hommes déjà bien établis.
Dans un monde de plus en plus ouvert au vent du libéralisme, le développement du monde rural
ne peut se faire qu’avec des populations organisées, regroupées au sein des organisations
(paysannes) fortes. Le renforcement des compétences et des capacités des OP est par
conséquent une nécessité par rapport à la réalité du monde actuel. Ce renforcement des
capacités doit viser notamment la professionnalisation des organisations paysannes (OP)
dans le cadre des activités économiques qu’elles entreprennent pour tirer le maximum de profit
de leurs ressources. Cette professionnalisation qui est synonyme de « qualité », entre autres, est
d’autant plus nécessaire si l’on veut utiliser les échanges d’expériences entre les OP ou la
formation des OP par les OP, comme méthodes d’apprentissage des OP. Car il est important
60

que la qualité soit au rendez-vous dans les produits que mettent les OP sur le marché pour créer
des conditions de durabilité de ces activités.
La professionnalisation des OP ne peut se faire sans la professionnalisation des
organismes d’appui (OA) prestataires de services auprès des OP. Les OA doivent être
impliqués dans les activités d’appui aux populations rurales en tant que partenaires c’est-àdire
responsables également des résultats obtenus par l’accompagnement afin qu’ils
donnent le meilleur d’eux-mêmes.
Les appuis au niveau technique sans toucher aux aspects organisationnels des OP, et vice
versa, ont montré leurs limites dans le cadre de la démarche d’accompagnement des OP
vers un développement durable. L’accompagnement des OP qui s’inscrit dans une
démarche systémique, regardant à la fois le niveau technique, organisationnel et
notamment la « culture » de l’OP, est une assurance prise pour la réussite, même si les
autres aspects tels que l’engagement des membres, la participation, l’esprit d’auto
promotion, etc., doivent également être dans le « paquet » qu’apporte de son côté l’OP.
La valorisation des ressources locales disponibles et de ce que savent faire déjà les
OP est une stratégie à encourager dans le cadre des appuis au développement des activités
génératrices de revenus menées par les OP. La maîtrise des filières notamment celle du
manioc, dans lesquelles s’impliquent les OP - et notamment les femmes - devrait faire l’objet
d’attention toute particulière, surtout si la professionnalisation des OP occupe une place
majeure dans l’accompagnement.
Toujours et encore, l’accompagnateur doit être à l’écoute, à l’observation de l’environnement
des OP. Il doit chercher à mieux comprendre comment les activités des OP auxquelles il
offre l’accompagnement se font afin d’identifier les portes d’entrée porteuses de
changements. Au nombre des changements demeure le renforcement des compétences
organisationnelles qui font tant défaut dans les OP. Le PGPA avait contribué à la formation
des consultants en développement organisationnel dont certains sont d’excellente qualité.
On pourrait dans le futur recourir à leurs compétences pour l’accompagnement des OP.
61

APPENDICE
Le dispositif de l’accompagnement
Pendant trois ans, le Projet PGPA avait œuvré pour contribuer à l’amélioration des
conditions de vie des populations de la Province du Centre regroupées au sein des
organisations paysannes. Il avait apporté divers appuis avec plus ou moins de bonheur. Il
avait travaillé en s’appuyant lui-même sur un cadre administratif qui avait favorisé la
réalisation de sa stratégie telle que présentée dans son outil de pilotage, à savoir le cadre
logique. Par ailleurs, le PGPA c’était également une équipe convaincue, croyant en les
valeurs qui sous-tendaient son action Enfin, le PGPA s’était aussi des moyens financiers
disponibles utilisés toujours dans l’intérêt de ses partenaires OP.
Le cadre administratif
Bien qu’étant sous la tutelle du ministère de agriculture, le PGPA utilisait un instrument mis en place
pour maintenir des relations de collaboration étroite avec La Tutelle. Il s’agit du comité de suivi.
Le comité de suivi
Le comité de suivi du Projet PGPA avait été mis en place au niveau du ministère de tutelle,
le MINAGRI. Il était « le cadre de concertation » entre les deux parties concernées au niveau
politique, à savoir le Gouvernement camerounais représenté par le MINAGRI et le
Gouvernement allemand agissant sous le couvert de la GTZ.
Le Comité de Suivi était créé par « Décision »du Ministre de l’Agriculture au cours de la
phase II du Projet 50 . Se réunissant deux fois par an, le Comité de suivi avait pour rôle
« d’orienter, d’assister et de suivre le projet ». Ses attributions étaient :
• «apprécier le niveau d’avancement du projet ;
• «examiner et approuver les propositions du Conseiller Technique Principal en vue
d’une évolution harmonieuse du projet ;
• « déterminer les mesures destinées à la bonne répartition des interventions dans la
zone du projet ;
• assurer les conditions cadres pour la bonne marche du projet ;
• « assurer et gérer l’interface avec les autres administrations ».
Le Comité de suivi était composé de:
• un (01) représentant du Ministre de l’agriculture et d’un (01) autre du MINPAT,
• la Conseillère Technique Principale du Projet et un représentant de la GTZ
• deux (02) représentants de deux projets à la base (ASPPA et AAOB) 51 ,
• deux (02) représentants des organisations paysannes et
• un (01) représentant des organismes d’appui.
Le comité avait fonctionné normalement jusqu’à la fin du Projet PGPA. Il avait remplit
efficacement ses fonctions aussi bien au moment de la présentation du tableau synoptique
50
51
Décision N° 67/MINAGRI/SG/DEPA/CPA/UASP/PZM du 05 avril 2001
ASPPA :Appui aux Stratégies Paysannes et la Professionnalisation de l’Agriculture ; AAOB : Appui à l’Auto
promotion des Organisations de Base» Chacun de ces projets avait un représentant au Comité de suivi.
62

de planification (TSP) ou cadre logique, en novembre 2001, que lors des rencontres qui
avaient permis de faire le point sur l’état d’avancement du Projet.
Les ressources du PGPA
Ressources humaines
Le PGPA c’était onze (11) personnes qui constituaient l’équipe permanente. Cette équipe
était composée de :
• Une Conseillère Technique Principale
• Une Conseillère Technique
• Un responsable de Suivi - Evaluation
• Deux cadres pour le suivi – évaluation
• Une formatrice, assistante du suivi – évaluation
• Une assistante de direction
• Un assistant administratif et réceptionniste
• Un chauffeur –mécanicien
• Un chauffeur
• Un agent d’entretien.
Ressources financières et matérielles
Pendant la phase II, le Projet PGPA avait fonctionné avec un budget total de FCFA :
1.003.680.000 52 . Sur celui-ci, FCFA : 984.000.000 provenaient de la contribution allemande
et FCFA : 19.680.000 de la contrepartie du gouvernement camerounais.
Un parc de matériel roulant constitué de deux véhicules « tout terrain », un véhicule de ville,
deux motos, venait en soutien aux activités sur le terrain.
Le temps alloué au PGPA
Le Projet PGPA était prévu pour une durée de douze ans. Cependant, en raison de la
restructuration des projets d’auto promotion de la GTZ (Projet AAOB dans la Province de
l’Ouest ; Projet PAAR dans la Province de l’Extrême – Nord ; Projet PGPA pour la Province
du Centre), le Projet PGPA avait pris fin en novembre 2003, après six ans d’existence et
deux phases d’activités. Juste le temps de traduire en actions sur le terrain la stratégie
élaborée pour contribuer à l’amélioration des conditions de vie des populations locales
La zone d’intervention du PGPA
Pendant la deuxième phase, le PGPA avait travaillé dans cinq Départements sur les dix que
compte la Province du Centre, à savoir : la Haute Sanaga, le Nyong et So’o, le Nyong et
Kellé, la Lékié et la Mefou Afamba.
Contrairement aux autres Projets d’auto promotion de la GTZ, la zone géographique
d’intervention du PGPA était très importante, pour un Projet qui en était à ses débuts.
52
Plus précisément en Euros : un million et demi (1.500.000) pour le Gouvernement allemand et trente mille
Euros (30.000), pour le Gouvernement du Cameroun.
63

Annexes
1. Critères du partenariat du PGPA
2. Liste des prestataires ayant collaboré ave le Projet PGPA
3. Exemple de subvention locale accordée par le PGPA aux partenaires
64

Annexe 1 : Critères du partenariat du PGPA
Critères de partenariat avec l’OP
Les OP qui soient formelles ou informelles, à tous les niveaux, avec en priorité les femmes et
les groupements qui représentent les intérêts de la base (leurs membres)
• Avoir au moins 2 ans d’expériences du travail ensemble avant leur demande d’appui au
projet PGPA
• Avoir un objectif cohérent
• Etre dynamique : connaître sa raison d'être ensemble et mener des activités concrètes
dans une filière agricole
• Viser à l’auto promotion = Comprendre et partager l'approche d'auto promotion
• Minimum d’organisation au sein de l’OP
• Election des responsables
• Gestion des ressources
• Ouverture à une transparence des ressources financières et des autres partenaires
d’appui
• Ouverture pour discuter les besoins d'appui et recevoir un appui en renforcement de
l'organisation
• Ouvert à épargner
• Flexibilité de travailler avec plusieurs structures d’appui (OA)
• Appuis sollicités rentrent dans les services / approches offerts par le Projet
• Groupe de femmes ou groupes mixtes ouverts à l'analyse et à l'amélioration de la
situation genre
• Contribuer aux activités selon des principes d’un cofinancement
• Prêt à partager leurs expériences avec d’autres OP (enseignement OP-OP après une
formation)
Critères de partenariat avec l’OA
Les structures d’appui ou OA se divisent en 4 catégories
• Les ONG
• Les cabinets d’études et de conseil
• Les consultants indépendants
• Les agents des services techniques de l’État.
Viser à l’auto promotion et à une responsabilisation des OP = Comprendre et partager
l'approche d'auto promotion
• Souscrire aux principes du travail du projet
• Avoir un intérêt de travailler ensemble à moyen terme
• Pour les OA avec vision à long terme : ouverture pour discuter les besoins d'appui et
recevoir un appui en renforcement des capacités
65

• Etre ouvert à un suivi du Projet
• Compétences en appuyant les OP en DO, techniques, économiques
(commercialisation), genre
• Ouvert à associer des expertises techniques externes
• Expériences du terrain et volonté de se rendre au village
• Ouvert à une analyse de genre et à l'amélioration de la situation genre
• Pratiquer une gestion transparente
• Flexibilité de travailler avec plusieurs OP pour permettre l’évolution des partenariats
rationnels et égales
L’accompagnement des partenariats entre OP et OA
• Développement des contrats de partenariat avec OA, OP et entre eux.
• Évaluer toute activité menée par les prestataires sur le terrain (l’évaluation est faite par
les OP et/ou le projet selon une grille élaborée conjointement par les OP, le projet, les
prestataires de services) et prises des décisions pour l’orientation des appui)
o
o
Suivi au niveau des OP
Suivi au niveau de la filière
• Facilitation d’un cadre de concertation entre OA et OP
Les principes de travail du PGPA sont :
• la participation basée sur les besoins, les capacités et le rythme des partenaires ;
• l’auto promotion : le PGPA travaille ave des OP qui réalisent les actions en mettant en valeur
leurs propres ressources pour améliorer leur situation. Selon le principe de l’auto promotion,
ses interventions sont limitées dans le temps ;
• le Projet PGPA ne fait pas à la place des OP.
• le genre : donner la priorité aux femmes et appliquer l’approche genre (relations hommesfemmes,
relations jeunes-vieux) ;
• l’approche d’intervention intégrée qui combine le développement organisationnel et les aspects
techniques :
o Renforcement organisationnel des OP
o L’accompagnement par filières.
66

Annexe 2 : Liste des prestataires ayant collaboré ave le Projet PGPA
n° Structure Nature
1 AODH -
CONSULTANTS
Bureau
d'études
2 PNCsarl Bureau
d'études
3 Stratégies ! Bureau
d'études
Adresse
(BP, Tél., e-mail)
BP: 2605 Douala
Tél.: 343-75-66 / 982-51-74
aodhcs@yahoo.fr
BP: 2605 Douala
Tél.: 343-75-66 / 992-94-88
e-mail:aodhcs@yahoo.fr
BP: 12944 Yaoundé
Tél.: (237) 221-58-51
Fax: (237) 220-91-98
pnc.ngale@camnet.cm
BP: 3940 Douala
Tél.:
Fax: e-mail:
4 - ConsultantBP: 7814 Yaoundé
Tél.: 980-88-25
SchmidtSol@aol.com
5 - ConsultantBP: 7814 Yaoundé
Tél.: c/o GTZ
6 GRADEMAP Bureau
(Groupe Africain de d'études
Développement et
de Management de
Projets)
7 CANADEL ONG
(Centre
d'Accompagnement
de Nouvelles
Alternatives de
Développement
Local)
8 SEAPB (Service
d'Etudes et d'Appui
aux Populations à la
Base)
ONG
9 CRADIF
(Centre Régional
d'Appui et de
ONG
Développement des
Initiatives
Féminines)
10 ADD ONG
(Alternatives
Durables pour le
Développement)
BP: 14973 Yaoundé
Tél.: 966-13-09
Fax:
e-mail: grademap@yahoo.fr
BP: 3799 Yaoundé
Tél.: 221-53-89 / 221-31-40
Fax:(237)220-55-20
e-mail:
canadel
BP: 14499 Yaoundé
Tél.: 221-32-00 / 978-88-67
Fax: 221-32-00
seapb@caramail.com
BP: 304 Mbalmayo
Tél.: 228-12-49
Fax: 228-12-49
e-mail: cradif@iccnet.cm
BP: 281 MbalmayoTél.:
753-10-11Fax: e-mail:
altdur@yahoo.fr
Nom responsable
M. NGOMA
Prosper
Mme NGOMA
Flavie
M. NGALEU
Polycarpe,
Directeur.
Mme Kah
WALLA,
Directrice
M. Kai SCHMIDT-
SOLTAU,
Consultant
M. Rainer
SCHWEERS
M. Brice
AHOUISSOU,
Coordonnateur
M. MINLA
MFOU'OU Jeanot,
Coordonnateur
Général
M. SOUK
NJAGWES
Benjamin,
Coordonnateur
Mme GELAS
Elisabeth,
Directrice
M. BINELI
Stanislas,
Secrétaire Général
Domaine d'intervention
- Apport des appuis à la mise en
œuvre des stratégies de
l'information et de
communication libératrices des
énergies.
- Cadre de suivi au PGPA,
- Appui-conseil aux OA,
- Capitalisation des expériences
du PGPA,
- Développement
organisationnel
- Planification opérationnelle de
projet,
- Modération
- Réflexion sur les stratégies du
projet,
- Présentation des critères de
collaboration pour les OA
- Appui méthodologique de
l'étude bilan diagnostic
organisationnel, technique et
socio-économique des OP.
- Appui conseil au processus
d'accompagnement de l'étude
bilan diagnostic organisat ionnel,
technique et socio -économique.
- Elaboration, suivi et évaluation
des projets de développement,
- Etude d'impact
- Travaux d'enquêtes socio -
économiques,
- Suivi et évaluation de projets
- Accompagnement des
processus et du changement des
organisations
- Approche participative pour la
planification,
- Evaluation et l'animation,
- Renforcement institutionnel
des actions,
- Appui aux comités de gestion
des moulins du Centre III
- Recherche-action stratégique
sur la commercialisation des
produits manioc de l'unité de
transformation de Nkeng-Likok
- Capitalisation des acquis du
PGPA sur l’accompagnement
des activités génératrices de
revenu
- Accompagnement pour la
structuration des OP
- Accompagnement de la gestion
des unités de transformation
- Accompagnement des activités
économiques des OP
67

n° Structure Nature
11 URAD
(Unité de
Recherche et
d'Appui au
Développement)
12 GROUP'AVENIR
(ONG d'Appui au
Développement
sans but lucratif)
13 AFRIC
CONSULT/SAILD
Bureau
d'études
ONG
Bureau
d’études
Adresse
(BP, Tél., e-mail)
BP: 3760 Yaoundé
Tél.: 223-10-87 / 777-91-47
Fax: 223-16-44
e-mail: uradcom@yahoo.fr
BP: 4066 Yaoundé
Tél.: (237) 221-02-50
Fax: (237) 221-02-50
masende@yahoo.cm
BP: 11955 Yaoundé
Tél.: 222-46-82 / 222-22-83
Fax:
Nom responsable
M. NGWAMBE
POUNGOM Marc-
François,
Directeur
Mme Marie
Antoinnette
SENDE-NYAM,
Coordinatrice
M. Jean Paul
Nchoankwi, agroéconomiste
Domaine d'intervention
Etude et mobilisation des acteurs
ruraux sur les stratégies
paysannes
- Diagnostic organisationnel,
technique et économiques des
OP partenaires et non partenaires
- Suivi-accompagnement et mise
en œuvre de projet,
- Développement
organisationnel
- Recherche de financement,
étude, information, conseil,
suivi, évaluation, transfert.
- Capitalisation des expériences
dans la culture et la
transformation du manioc
14 MIFED
(Microfinance et
Développement)
Projet du BP: 4340 Yaoundé
MINAGRITél.: 220-54-86
Fax:
e-mail: cidr@iccnet.cm
15 - Prestataire BP: 7814 Yaoundé
Tél.: 9524274
Fax: e-mail:
16 - ConsultantBP: 2503 Yaoundé
Tél.: (237) 782-08-08
e-mail:
awabograde@yahoo.fr
17 - ConsultantBP: 5443 Yaoundé
Tél.: 764-61-88 / 769-67-90
e-mail:
joseph.tsana@yahoo.fr
18 - ConsultantBP: 5443 Yaoundé
Tél.: 764-61-88 / 769-67-90
e-mail:
josephtsana@yahoo.fr
19 - Prestataire BP: 7814 Yaoundé
c/o Albert Ewodo
20 - ConsultantTél.: 344-41-84 / 991-25-52
Fax:
e-mail: paumasso@yahoo.fr
pike20012003@yahoo.fr
M. YON TJEGA
Simon, Directeur
M. AMOA
Germain,
Prestataire.
M. WABO
Alphonse,
Consultant en
Communication
pour le
Développement.
M. FEZEU
DAWAK Jean,
Agro-
Zootechnicien
TSANA ENAMA
Joseph,
M. KOULOU
Théophile,
Mécanicien
Mme MASSO
Paulette Elisabeth,
prestataire
- Appui aux initiatives de
développement local
- Opération de pilotage du réseau
régional des Caisses Villageoises
d'Epargne et de Crédit
Autogérées
- Suivi technique des moulins
dans le Centre III,- Etude sur les
relations entre les communes et
les villages dans le processus de
développement
- Réalisation d'un outil de
communication sur la
transformation du manioc,
- Formation des paysans de
FORCE et élaboration de leur
plan d'action,
- Organisation, exécution et
évaluation des visites d'échanges
inter-paysans.
- Evaluation de la phase pilote
élevage amélioré des poules de
race locale en milieu paysan
dans la région du Centre III
- Evaluation de la phase pilote
élevage amélioré des poules de
race locale en milieu paysan
dans la région du Centre III
- Analyse critique de la
dynamique et du niveau
d'autopromotion des OP du
PGPA
- Dév. organisationnel
- Entretien et dépannage des
moulins du Centre III
- Appui méthodologique de
l'étude bilan diagnostic
organisationnel, technique et
socio-économique des OP,
- Genre et développement,
- Note de recherche : main
d'œuvre féminine et productivité
agricole dans la Lékié
68

Annexe 3 : Exemple de subvention locale accordée par le PGPA aux
partenaires
Subvention Locale N° 000
Convention tripartite N° 000
Objet : Co - Financement d’une Prestation de Service qui s’inscrit dans les mesures
d’accompagnement d’une OP
(Travaux réalisés par le Prestataire pour le compte du groupement bénéficiaire)
N° de projet : 95.2522.1-002.00 Pays : CAMEROUN
Entre :
Le Projet PGPA
Représentée par : La Conseillère Technique Principale, Mme
D’une première part,
Et :
L’organisation paysanne bénéficiaire ci-dessous dénommée
(le « Bénéficiaire »),
Représentée par : M.
Fonction : Président
D’une deuxième part,
Et enfin : ONG/Bureau d’étude/Consultant ci-dessous dénommé
(le « prestataire »)
Représenté par :
D’une dernière part,
Passent la présente convention en vue de l’octroi d’une subvention locale financée sur les
fonds du projet de la GTZ dans le cadre des prestations de services fournis par le
Gouvernement de la République Fédérale d’Allemagne au titre du projet : « Promotion des
Groupements de Producteurs Agricoles dans la Province du Centre » et sur la base de
l’arrangement intergouvernemental intervenu entre le Gouvernement de la République
Fédérale d’Allemagne et le Gouvernement de la République du Cameroun.
Il a été convenu et arrêté ce qui suit :
CHAPITRE I : DISPOSITIONS GENERALES
Article 1:
Objet de la convention
La présente convention a pour objet le financement d’un appui technique pour le compte du
Bénéficiaire contribuant à la mise en œuvre de l’usine de transformation de manioc, donc il
s’inscrit dans l’ensemble des mesures d’accompagnement par le Projet PGPA en vue de la
réalisation du plan d’action de l’union et des GIC membres (18 GIC).
Ledit appui est accordé sous condition d’une contribution/ cofinancement du Bénéficiaire et
sera réalisé par le prestataire, en collaboration avec le bénéficiaire selon les documents
nominés en Article 2 :
Description sommaire du Projet :
Appui technique pour l’amélioration de la production de manioc en vue de la mise en œuvre
de l’usine de transformation de manioc et d’autres activités génératrices de revenus.
69

Article 2 :
Documents contractuels
Les documents ci-dessous font partie intégrante de la présente convention de cofinancement.
Les trois parties prenantes en ont pris bonne connaissance au préalable de la
signature de la convention et s’engagent à les suivre/ considérer lors du déroulement de
l’appui :
• Plan d’action de bénéficiaire
• Demande d’appui technique établi par le Bénéficiaire
• TDR pour la prestation par le Bénéficiaire
• Offre technique établie par le Prestataire
• Le plan de travail élaboré conjointement entre le Bénéficiaire et le Prestataire
• Le compte-rendu de la réunion d’évaluation des capacités du prestataire
• Principes de travail du PGPA
• Tout document de modification de la présente convention ou de l’appui signé par les
parties.
CHAPITRE II : EXECUTION DU PROJET
Article 3 :
Conformité aux approches soutenues par le PGPA
Le Bénéficiaire et le prestataire s’engagent, vis-à-vis du Projet PGPA et de l’un à l’autre à
faire exécuter la prestation conformément aux principes du travail et critères d’auto
promotion du PGPA avec la diligence et l’efficacité voulue et conformément à de bonnes
méthodes environnementales, techniques, financières et gestionnaires.
Article 4 :
Localisation du Projet
La prestation sera réalisée dans la zone d’intervention de l’UNION, donc dans
l’environnement des différents villages des 18 GICS membres dans le département de
______________, près de __________.
Article 5 : Durée du Projet
La prestation démarrera au moment de l’accord entre le PGPA et le bénéficiaire sur les
capacités techniques du prestataire, donc le 29.1.2002 (réunion d’évaluation avec l’UNION,
voir compte-rendu en annexe) et se réalisera pendant une période de 4 mois maximum.
Article 6 :
Objectifs techniques :
Objectifs de la prestation
Le prestataire donnera un appui technique pour la filière Manioc en vue d’augmenter/
assurer la production en qualité et en quantité du Manioc pour la mise en œuvre de l’usine
de transformation (niveau GIC et Union), entre autre pour la mise en place des champs
communautaires telle que planifiée dans le plan d’action.
En fonction des GIC concernés et leurs plans d’action, le prestataire donnera un appui
technique pour d’autres activités génératrices de revenus, donc
• Pépinières de palmier à huile
• Oignions
• Ignames
70

Pour ces filières, il élaborera des analyses techniques comparatives (ex. : manioc/igname)
qui permettent aux différents membres de mieux apprécier les exigences, avantages et
difficultés qu’ils peuvent rencontrer autour d’une spéculation et donc de prendre des
décisions judicieuses.
Objectifs organisationnels :
En vue d’un renforcement des capacités institutionnelles et organisationnelles des OP, les
appuis techniques intègrent des réflexions sur des blocages des changements comme suit
• Formation sur l’emploi et la gestion du temps
• La prise des décisions sur les priorités de travail/ activités, en considération des forces
de travail de chacun et chacune pour privilégier des projets réalistes
• Valorisation des expériences et savoir-faire existants comme base pour les formations,
où les techniques modernes de production pourraient s’enraciner
• L’encouragement pour un travail communautaire qui produit des bénéfices visibles
• Les calculs de rentabilité et des bénéfices comme base pour la prise des décisions sur
une spéculation
Article 7 : Planning d’exécution
Sur la responsabilité du bureau exécutif, un plan de travail conjoint sera élaboré entre le
bénéficiaire et le prestataire, en respectant le calendrier agricole. Les jours de travail
mensuels du prestataire pour le compte de l’UNION seront de 20 jours ouvrables, sur la
base de 8 heures de travail par jour.
Lors de l’exécution de la prestation, le bénéficiaire et le prestataire se feront conseillé par le
correspondant du PGPA, et par les experts de la GTZ sur place et il tiendra compte de leurs
recommandations.
Article 8 : Dispositions financières
Le coût total de la prestation est de ………………FCFA, dont 20% seront pris en charge par
le bénéficiaire et 80% par le PGPA.
Tout reliquat éventuel sera reversé au PGPA. Les coûts supplémentaires éventuels sont à la
charge du bénéficiaire.
Contribution du PGPA :
Frais de la prestation : Un forfait de ……………... FCFA par mois, donc …………. FCFA pour
toute la période de la prestation.
Les frais de déplacement dans les villages (taux forfaitaire) sont évalués à ………….FCFA,
et une mission par mois à Yaoundé doit être réalisée pour rendre compte au Projet PGPA.
Contribution UNION :
Le bénéficiaire prendra en charge les frais d’hébergement et restauration du prestataire. Ce
dernier sera logé d’une manière rotative dans les différents GIC. L’UNION s’engage à
négocier cette contribution avec les responsables des GICs.
La valeur de la contribution a été évaluée comme suivante :
Hébergement :
par mois multiplié par 4 mois = FCFA
Restauration : par jour multiplié par 80 jours = FCFA
Fait à Yaoundé, le
71

Bibliographie
N° TITRE NOM DE L'EDITEUR OP CONCERNEES ANNEE
1
2
Fiches techniques sur la production de poules de race locale :
• Intégration agriculture – élevage ;
• Hygiène et santé ;
• Alimentation ;
• Conduite de l’élevage.
Bandes dessinées :
• Elevage de poules de race locale en milieu paysan :
comment mieux faire ?
• Elevage de poules de race locale en milieu paysan :
prévenir et traiter les maladies.
• Elevage de poules de race locale en milieu paysan :
l’alimentation.
Alphonse Wabo, consultant Province du Centre novembre-99
Alphonse Wabo, consultant Province du Centre 2000 – 2001
3
Opération pilote manioc - Tournées de restitution des résultats
de l'étude de marchés des produits dérivés du manioc et
formation en techniques de vente et de négociation (Rapport de
synthèse)
Jean Tentchou, Cabinet JMN
OYILI, GICPROCULVIC, GRIFFEN, UFFEB,
GIPMEBO, EFAL, AFFEB, KYE-ELE
octobre-00
4
Conception et organisation d'un système de gestion d'archives
au sein du PGPA
Malaïke Hittmeyer
Jean Claude Mbassi consultant en conception et
organisation des SID
mars-01
5 Etude générale dans le département du Nyong-et -Kéllé
Brigitte Reichelt,
Anke Borggräfe,
Paul Nka'a.
Département du Nyong-et -Kéllé
avril-01
6 Atelier de présentation du Projet PGPA
Brigitte Reichelt,
Anke Borggräfe,
Flavie Ngoma, Consultante PGPA,
Véronique Mbacfou, AD PGPA,
Kah Walla, STRATEGIES,
Evelyne Ndipondjou, STRATEGIES.
Organismes d'Appui, MINAGRI, Projet CTPS-GTZ
avril-01
7
Opération pilote manioc : états des lieux, perspectives (Rapport
de l'atelier)
Brigitte Reichelt,
Anke Borggräfe,
Flavie Ngoma,
Véronique Mbacfou.
UGINEK, Zone de Mbalmayo, AFFEB, CENTRE III,
KYE-ELE
avril-01
72

N° TITRE NOM DE L'EDITEUR OP CONCERNEES ANNEE
8
Recherche des sources d'approvisionnement en boutures
sélectionnées de manioc, des prix de certains matériels de
transformation et de quelques structures pouvant permettre des
échanges techniques et de management (Rapport de mission)
Brigitte Reichelt,
Anke Borggräfe,
Jean Tentchou, Cabinet JMN Consultant.
UPMAN
mai-01
9
Atelier de revue du tableau synoptique de planificatioin (TSP)
du Projet PGPA, Phase 9/2001 - 8/2003
Brigitte Reichelt
Anke Borggräfe
Polycarpe Ngaleu, PNCsarl.
mai-01
10
Atelier de concertation sur les changements et les adaptations
nécessaires dans le cadre du nouveau programme National de
développement communautaire du 6 au 7 Juin 2001
Polycarpe Ngaleu
juin-01
11
Fiche technique de suivi vétérinaire des élevages de poulets de
la race locale multi-âges - Traitements préventifs
Messi Yéné J.B.
juillet-01
12
Rapport des formations en soins vétérinaires et en fabrication de
la provende dans la région Centre III (22 mai - 24 Juin 2001)
Messi Yéné J.B. CENTRE III juillet-01
13
Elevage amélioré des poulets de race locale en milieu paysan -
Bilan et perspective Juillet 2001
Messi Yéné J.B.
CENTRE III, GICEAM, PROCULVIC, UGEMA,
ZOASSI, UGAEC
juillet-01
14 Rapport de suivi de l'opération pilote manioc - Juillet 2001
Brigitte Reichelt,
Anke Borggräfe,
Hell Makong, Homologue Minagri,
Flavie Ngoma, Consultante PGPA
Paul Nka'a, (CTD).
UGINEK, Zone de Mbalmayo, AFFEB, CENTRE III,
KYE-ELE
juillet-01
15
16
17
Elevage amélioré des poulets de race locale en milieu paysan -
Aide-mémoire Soins vétérinaires
Bilan des actions dans la filière élevage amélioré des poulets de
la race locale en milieu paysan
Rapport d'étape n°1 du Projet PGPA (septembre 2000 -
septembre 2001)
Messi Yéné J.B, CENTRE III août -01
Messi Yéné Jean Baptiste août -01
Brigitte Reichelt,
Hell Makong,
Anke Borggräfe
septembre-01
18
Rapport d'avancement de l'activité élevage amélioré des poulets
de la race locale dans le Centre III
Messi Yéné Jean Baptiste CENTRE III octobre-01
19
Rapport de l'atelier de formation des membres des comités
techniques et de gestion du GIC Oyili de Mbedoumou I à la
gestion des moulins et au calcul de la rentabilité de leur micro
projet
CRADIF - Mbalmayo Gic Oyili de Mbedoumou décembre-01
73

N° TITRE NOM DE L'EDITEUR OP CONCERNEES ANNEE
20
Elaboration de l'esquisse du plan d'action 2002 (Avril à
Décembre 2002) du GIC Oyili et la réactualisation de leur plan
d'action 2001 (fin Août 2001 à Mars 2002)
CRADIF - Mbalmayo Gic Oyili de Mbedoumou décembre-01
21
22
23
24
25
Rapport de l'atelier de formation des membres du comité de
gestion du GIC Oyili sur la gestion financière et comptable
Accompagnement du Gic Oyili de Mbedoumou I à la mise en
œuvre de son plan d 'act ion et à la gestion de son micro-projet -
Octobre 2001 - Janvier 2002
Evaluation de la phase pilote élevage amélioré des poules de
race locale en milieu paysan dans la région du centre III
Diagnostic organisationnel technique et économique des OP
partenaires du Projet PGPA: Description de la situation actuelle
des organisations paysannes Tome I – Tome II
Capitalisation des expériences dans la culture et la
transformation du manioc
CRADIF - Mbalmayo Gic Oyili de Mbedoumou janvier-02
Cradif-Mbalmayo Gic Oyili de Mbedoumou octobre-01
Jean Fezeu Dawak, Ingénieur agro-zootecnicien, consultant
Joseph Tsana Enama, Expert en développement rural et
consultant DO
Marc François Ngwambé, consultant DO
Jean Tentchou, agro économiste
Elisabeth Paulette Masso, spécialiste Genre
Jean Paul Nchoankwi, agro-économiste-consultant SAILD
Centre III
février-02
16 OP partenaires et 2 OP non partenaires mars-02
AFFEB,FEGPAD,
UGINTUM,UFEB,
GRIFFEN,OYILI
26 Diagnostic de référence des OP partenaires du PGPA PGPA OP partenaires mars-02
27
28
29
30
Rapport d'étape n°2 du Projet PGPA (septembre 2000 – juin
2002)
Compte-rendu du 1er comité de suivi du Projet PGPA - Octobre
2001
Compte-rendu du 2e comité de suivi du Projet PGPA - Mai
2002
Rapport de la mission dans la région du Centre III (Haute
Sanaga) - Avril - Mai 2002
Rapport du séminaire de formation sur la transformation du
manioc
Brigitte Reichelt,
Hell Makong,
Anke Borggräfe
Brigitte Reichelt,
Hell Makong,
Ondoua Owono Jacob,
Chef Division DEPA/MINAGRI
avril-02
avril-02
mai-02
Canadel CENTRE III avril-02
Utram-Cameroun
UPMAN
mai-02
31
32
Etude sur les opportunités de production et commercialisation
des produits agricoles, piscicoles et d'élevage des OP se trouvant
autour des CVECA dans la Haute Sanaga
Rapport de la mission dans la région du Centre III (Haute
Sanaga)
Nka'a Paul,
Elle Olouman, cadre financier
MIFED
Yon Tjega Simon, Directeur MIFED
Haute Sanaga
juin-02
Canadel CENTRE III juin-02
74

N° TITRE NOM DE L'EDITEUR OP CONCERNEES ANNEE
33
34
35
36
37
38
39
40
Gagner gros avec le manioc (des recettes pratiques pour la
transformation, quelques expériences de commercialisation, des
astuces pour améliorer la production) Page 9 à 13
Rapport de la mission dans la région du Centre III (Haute
Sanaga) - Juillet - Août 2002
Rapport de la mission dans la région du Centre III (Haute
Sanaga) - Août - Septembre 2002
Diagnostic rapide sur l'opportunité de mener une opération de
production porcine (compte d'exploitation, programmation des
activités)
Rapport de mission du suivi technique des moulins dans le
Centre III
Restitutions du diagnostic de référence auprès des OP
partenaires du PGPA
Rapport bilan d'activités présenté au cours de l'Assemblée
Générale de l'Union des Producteurs de Manioc (UPMAN)
Rapport du diagnostic de situation de l'Union des Producteurs de
Manioc de Nkenglikok (UPMAN)
- Rapide diagnostique de UPMAN par Canadel
- Design pour l'accompagnement de UPMAN
Journal "La Voix du Paysan"
AFFEB,FEGPAD,
UGINTUM,UFEB,
GRIFFEN,OYILI
juin-02
Canadel CENTRE III juillet-02
Canadel CENTRE III août -02
Messi Yéné Jean Baptiste AFFEB Eyéné-Ecole septembre-02
Amoa Germain CENTRE III septembre-02
PGPA 5 GIC AFFEB et 12 GIC UPMAN septembre-02
Benjamin Metouga UPMAN septembre-02
Canadel UPMAN octobre-02
41
Etude sur les relations entre les communes et les villages dans
les processus de développement : Cas de la Lékié, Ebebda et
Monatélé
Amoa Germain,
Ewodo Ekani Albert
Lékié, Ebebda et Monatélé
octobre-02
42
43
Programme d'accompagnement du micro-projet du GIC Oyili de
Mbedoumou I par le Cradif (rapport final)
Rapport de la réunion bilan de l'accompagnement des OP de la
fédération Centre III (PGPA-OP -CANADEL) tenue à Nanga
Eboko
CRADIF - Mbalmayo Gic Oyili de Mbedoumou octobre-02
Brigitte Reichelt,
Hell Makong,
Atangana Elisabeth,
Ewodo Ekani Albert
CENTRE III
octobre-02
44 Mission d'accompagnement du Centre III dans la Haute Sanaga Canadel CENTRE III novembre-02
45
Capitalisation de la participation des OP et OA partenaires et
non
partenaires du PGPA au Salon International de l'Entreprise
Ewodo Albert,
Nka'a Paul,
Atangana Elisabeth
Affeb Tsang, Affeb
Eyéné, Affeb Leyong,
CFPC, 3 OP De Foumban, Centre III, Oyili,
Association des femmes de Ngoya2, Ufeb, Upman,
Cradif, Urad, Canadel
décembre-02
75

N° TITRE NOM DE L'EDITEUR OP CONCERNEES ANNEE
46 Rapport du suivi technique général des moulins du Centre III
47
48
49
50
51
Analyse critique de la dynamique et du niveau d'autopromotion
des OP dans trois départements de la province du Centre
(Nyong et So'o, Lékié, Haute Sanaga)
Analyse critique de la dynamique et du niveau d'autopromotion
des OP dans trois départements de la province du Centre
(Nyong et So'o, Lékié, Haute Sanaga)
Partenariat Centre III – CANADEL – PGPA, Atelier de suivi
des activités et de préparation d’un nouveau partenariat (22-23-
24 avril 03)
Rapports final et mensuels sur les appuis apportés dans le cadre
de l’accompagnement de UPMAN
Rentabilité de l'exploitation des moulins des Unions de la
Fédération Centre III, Haute-Sanaga (rapport final)
52 Compte-rendu du 3e comité de suivi du Projet PGPA
53 Rapport d’étape n° 3 du projet PGPA (
54
55
56
57
Rapport d'activité sur l'opération "Approvisionnement en
intrants agricoles de l'Union ASP AMENG de la région du
Centre III du CFPC Haute-Sanaga pour la campagne" Août -
Décembre 2003
Projet d'accompagnement des OP du Nyong et So'o à leur
renforcement et leur développement institutionnels et
organisationnels (rapport d'étape)
Rapport de l'évaluation de l'opération recherche-action sur la
commercialisation des produits à base de manioc (cas de
l'Upman) et leur autonomie - Septembre 2003
Accompagnement de la Recherche-Action-Stratégique sur la
commercialisation des produits dérivés du manioc : cas de
UPMAN/Nkeng-Likok
Amoa Germain,
Ewodo Ekani Albert
CENTRE III
décembre-02
Joseph Tsana Enama, Consultant Nyong et So'o, Lékié, Haute Sanaga décembre-02
Joseph Tsana Enama, Consultant Nyong et So'o, Lékié, Haute Sanaga février-03
Canadel CENTRE III mai-03
Benjamin SOUK NJAGWES, SEAPB UPMAN mai-03
MIFED CENTRE III juin-03
Brigitte Reichelt,
Hell Makong,
Ondoua Owono Jacob,
Chef Division DEPA/MINAGRI
Brigitte Reichelt,
Hell Makong,
Anke Borggräfe
juin-03
juin-03
CANADEL Aspameng août -03
CRADIF Nyong et So'o août -03
Elisabeth Atangana, FOCAOB Upman, Haute Sanaga, Affeb Tsang, Affeb Eyéné août -03
S.E.A.P.B. Upman, Nkeng-Likok septembre-03
76

N° TITRE NOM DE L'EDITEUR OP CONCERNEES ANNEE
58
59
60
Rapport provisoire du programme de redressement du CRAT
Jean ZOA - Avril - Octobre 2003
Rentabilité de l’éxploitation des moulins des Unions de la
Fédération Centre III, Haute Sanaga – Etude de faisabilité
Document de travail sur la mise en œuvre du partenariat
GTZ/MINAGRI dans le cadre de la collaboration entre PGPA et
PADC
GRADEMAP "GIE" CRAT Jean ZOA septembre-03
MIFED CENTRE III septembre-03
Albert Ewodo Ekani, CTD PGPA Province du Centre septembre-03
61 Diagnostic de référence du GIC APROFAM-MINLABA ADD Nyong et So'o novembre-03
62
63
64
Rapport de la mission d'état d'avancement des activités d'Affeb
Eyene
Rapport de la mission sur l'état d'avancement des activités du
groupe Affeb Tsang
Mission sur l'avancement de l'accompagnement de la fédération
Centre III dans la Haute Sanaga
Elisabeth Atangana, FOCAOB Affeb eyene septembre-03
Elisabeth Atangana, FOCAOB Affeb Tsang septembre-03
Elisabeth Atangana, FOCAOB Centre III septembre-03
65
Document de travail sur le financement des activités agricoles
dans le Département de la Haute Sanaga avec l’approche pluri
acteurs
Albert Ewodo Ekani, CTD PGPA Centre III octobre-03
66 Etude de marché pour la commercialisation du maïs Canadel Centre III novembre - 03
67
68
69
Rapport de la Mission d’accompagnement du 14 au 17
septembre 2003 à Mengoa dans la Haute Sanaga
Rapport de l’évaluation de la 2 ème phase de l’accompagnement
de CENTRE III
La capitalisation des résultats du renforcement des capacités des
Ops pour la promotion des activités génératrices de revenus
(Rapport définitif)
Canadel Centre III novembre - 03
Canadel Centre III novembre - 03
S.E.A.P.B. Upman, Nkeng-Likok novembre-03
70
Capitalisation des expériences du Projet des Groupements de
Producteurs Agricoles dans la Province du Centre
Equipe pluridisciplinaire (Flavie Ngoma, Kaï Schmidt-
Soltau, Claudio Proietti, Albert Ewodo)
Nyong et So'o, Lékié, Haute Sanaga, Nyong et Kéllé
décembre-03
Légende :
AD = Assistante de Direction ; CTD = Cadre Technique de Développement ; en souligné = Consultant ; OP = Organisation Paysanne.
77