Evaluation du Programme des Micro-interventions - Belgium

ROYAUME DE BELGIQUE 

Service public fédéral 

Affaires étrangères, 

Commerce extérieur et 

Coopération au Développement 

Evaluation du Programme 

des Micro-interventions 

Service de l’Evaluation 

spéciale de la Coopération 

internationale

Service public fédéral Affaires étrangères, Commerce extérieur et 


Service de l’Evaluation spéciale de la Coopération internationale 

Evaluation du Programme des 

Micro-interventions 

Dominique de Crombrugghe – Karel Cools – Jacqueline Liénard 

Ivo Hooghe – Sofie Dirkx – Olivier Thery – Andrée François 

Rapport final 

Octobre 2011 

La présente évaluation a été réalisée en interne par le service de l’Evaluation spéciale 

avec l’appui d’un comité de pilotage et les conseils méthodologiques de South Research. 

Les opinions exprimées dans ce document représentent les points de vue des auteurs et 

ne reflètent pas nécessairement celles du SPF Affaires étrangères, Commerce extérieur 

et Coopération au Développement 

© SPF Affaires étrangères, Commerce extérieur et Coopération au Développement

Octobre 2011 

Production graphique : Sandra Fernandez Bernardo, Service Communication SPF 

Impression : Service Imprimerie 

Evaluation N° S4/2010/06 

Dépôt légal : 0218/2011/45 

Ce document est disponible en format PDF sur le CD-ROM en annexe, sur les sites 

www.diplomatie.be ou www.dg-d.be, ou auprès du Service de l’Evaluation spéciale. 

Photo en couverture : « Eliminer la faim est le devoir de tous » détail d’une mosaïque 

financée à l’aide du Programme des micro-interventions. Bord de route à Maputo, 

Mozambique. 

Evaluation du programme des micro-interventions p 2/136

Avant propos 

Le Programme des Micro-Interventions vient de faire l'objet d'une évaluation par le 

Service de l'Evaluateur spécial. 

Contrairement à la plupart de nos évaluations qui sont commanditées à des cabinets 

spécialisés, cette évaluation-ci a été réalisée par les membres du service. Ce rapport 

reflète donc l'opinion du Service de l'Evaluateur spécial sur le programme de microinterventions. 

Karel Cools, assisté par Jacqueline Liénard, a conçu l'évaluation, développé les termes de 

référence et la méthodologie, assuré la coordination de l'exercice et rédigé le rapport 

que nous vous soumettons. L’évaluation a également bénéficié de l’appui 

méthodologique de South Research en la personne de Dirk Van Esbroeck 

A l'aide de grilles d'analyse, l'équipe d'évaluation a d'abord réalisé une étude 

documentaire sur l'ensemble des micro-interventions financées entre 2006 et 2010 dans 

tous les pays partenaires où il y un programme de micro-interventions a été mis en 

place. Ensuite elle a entrepris six missions de terrain et collecté de l'information de 

première main sur 120 micro-interventions. L'approche reposait sur une combinaison 

d'examens de données écrites (rapports), d'interviews semi-structurées à l'aide d'un 

guide d'entretiens et d'observations directes. 

Au terme de cet examen, nous estimons qu'il ne faut pas continuer le programme de 

micro-interventions tel qu'il existe actuellement. Deux options s'ouvrent alors: soit sa 

suppression soit une modification du programme pour le rendre conforme à la réalité du 

terrain: des interventions ponctuelles généralement sympathiques et bienvenues mais 

qui dans la plupart des cas n'ont pas de vocation de développement. 

Nous espérons que ce rapport donnera au lecteur les éléments utiles pour se forger une 

opinion et lui souhaitons une lecture agréable et fructueuse. 

Dominique de Crombrugghe, 

Evaluateur spécial 



Table des matières 

A. Table des matières 

A. Table des matières ......................................................................................... 5 

B. Liste des annexes ........................................................................................... 7 

C. Abréviations et acronymes............................................................................... 9 

D. Résumé exécutif........................................................................................... 11 

1. Introduction................................................................................................. 15 

1.1. Objet et objectif de l’évaluation................................................................... 15 

1.2. Méthodologie et problèmes rencontrés ......................................................... 16 

2. Description du programme actuel, de l’instrument et du contexte.......................... 25 

2.1. Historique du PMI...................................................................................... 25 

2.2. Cadre légal et réglementaire....................................................................... 26 

2.3. Définitions................................................................................................ 28 

2.4. Objectifs du Programme............................................................................. 28 

2.5. Les bénéficiaires........................................................................................ 29 

2.6. Le cycle du Programme .............................................................................. 31 

3. Analyse du cadre légal et réglementaire ............................................................. 37 

4. Evaluation du PMI et de l’instrument selon les critères du CAD et les 3 C................ 41 

4.1. Pertinence du programme et de l’instrument................................................. 41 

4.2. Efficacité .................................................................................................. 49 

4.3. Efficience ................................................................................................. 57 

4.4. Durabilité ................................................................................................. 63 

4.5. Impact ..................................................................................................... 68 

4.6. Cohérence ................................................................................................ 70 

5. Evaluation des stratégies et des processus ...................................................... 75 

5.1. Stratégie du programme en général ............................................................ 75 

5.2. Stratégie au niveau des PMI dans chaque pays partenaire .............................. 76 

5.3. Evaluation des processus ........................................................................... 81 

6. Conclusions et opinions sur le futur du programme.............................................. 95 

6.1. Conclusions .............................................................................................. 95 

6.2. Opinions des différents acteurs sur le futur du PMI ...................................... 100 

7. Options et recommandations .......................................................................... 103 

7.1. Option 1 : .............................................................................................. 104 

7.2. Option 2 : .............................................................................................. 105 

8. Management response ................................................................................... 107 

8.1. Management Response de la CTB .............................................................. 107 

8.2. Management Response de la DG-D ............................................................ 110 

ANNEXES ......................................................................................................... 116 

A1. Termes de référence................................................................................ 116 

A1.1. Justification .......................................................................................... 116 

A1.2. Contexte de l’évaluation : le programme des MI........................................ 117 

A1.3. Objet et objectif de l'évaluation interne .................................................... 118 

A1.4. Critères et questions spécifiques ............................................................. 118 

A1.5. Approches méthodologiques ................................................................... 120 

A1.6. Rapports et restitution ........................................................................... 123 

A1.7. Profil des évaluateurs / experts ............................................................... 123 

A1.8. Comité de pilotage - assurance qualité..................................................... 123 

A1.9. Chronogramme ..................................................................................... 124 

A2. Résultats du benchmarking ...................................................................... 126 

A3. Exemples de bonnes et mauvaises pratiques .............................................. 132 

A3.1. Quelques MI avec des très bons résultats ................................................. 132 


Table des matières 

A3.2. Quelques MI avec de très mauvais résultats ou peu durables ...................... 133 


Liste des annexes 

B. Liste des annexes 

Volume 1 

Annexe 1 : 

Annexe 2 : 

Annexe 3 : 

Termes de référence 

Résultats du benchmarking 

Quelques exemples de bonnes et mauvaises pratiques 

Volume 2 

Annexe 4 : 

Annexe 5 : 

Annexe 6 : 

Annexe 7 : 

Annexe 8 : 

Annexe 9 : 

Note méthodologique 

Personnes rencontrées 

Documents consultés 

Cadre légal et réglementaire 

Etudes documentaires par pays 

Rapports des missions pays 

Annexe 10 : Réponses des attachés et RRCTB aux questionnaires 

Annexe 11 : Synthèse des interviews à Bruxelles 

Annexe 12 : Formulaire type à remplir par le demandeur 


Abréviations et acronymes 



C. Abréviations et acronymes 

AGCD 

BEF 

CAB CD 

CAD 

CGMO 

CTB 

D1 

DG-D 

DGCI 

DGIS 

DR Kongo 

Fin OSC 

HIV/AIDS 

IRAD 

ISP 

MI 

MIP 

NGO 

ONG 

PDFDOL 

PIC 

PIPO 

PMI 

PSRP 

Q.E. 

RD Congo 

RR 

Administration générale de la Coopération au Développement 

Francs belge 

Cellule stratégique du Ministre de la Coopération au Développement 

Comité d’Aide au Développement 

Convention Générale de Mise en Œuvre 

Coopération Technique Belge 

Direction des programmes gouvernementaux 

Direction Générale de la Coopération au Développement 

Direction générale de la Coopération internationale 

Directie Generaal Internationale Samenwerking 

Democratische Republiek Kongo 

Programme de financement direct des organisations de la société civile 

Syndrome d’immunodéficience acquis 

Institut de Recherche et d’Action pour le Développement 

Indicatief Samenwerking Programma 

Micro interventie / Micro-intervention 

Micro interventie programma 

Niet gouvernementele organisatie(s) 

Organisation(s) non gouvernementale(s) 

Programme de Financement Direct des ONG Locales 

Programme indicatif de coopération 

Planification des interventions par objectif 

Programme de Micro-interventions 

Programme stratégique de réduction de la pauvreté 

Question d’évaluation 

République démocratique du Congo 

Représentant résident ou Représentation résidente 



S.E. 

SES 

SMART 

UCCS 

Secrétaire d’Etat 

Service de l’évaluation spéciale. 

Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time bound 

Unique Consortium of Consultancy Services 


Résumé exécutif 

D. Résumé exécutif 

Cette évaluation porte sur le Programme belge des micro-interventions (PMI), de 2001 à 

nos jours. Elle examine le PMI en tant que programme transversal mis en œuvre dans la 

plupart des pays partenaires de la Belgique et en tant qu’instrument spécifique de 

coopération. 

L’objectif principal est de produire, sur base d’informations et d’évidences les plus 

objectives possibles, des recommandations stratégiques utiles pour les Ministres et la 

Direction générale de la Coopération au Développement. 

La méthodologie développée tient compte de la complexité du PMI, à la fois programme 

développé dans 17 pays différents et instrument fonctionnant selon des modalités qui 

lui sont propres. Notre évaluation tient également compte d’une comparaison du PMI 

avec des instruments similaires d’autres bailleurs. 

Le cadre légal et réglementaire qui régit le programme et l’instrument est constitué de la 

superposition au fil des années de plusieurs textes dont l’application est plus ou moins 

obligatoire. Aujourd’hui, c’est la Convention générale de Mise en Œuvre du PMI, signée 

annuellement entre l’Etat Belge et la Coopération technique belge, qui est le texte le plus 

connu et le plus appliqué par les parties à Bruxelles et sur le terrain. 

Dès le début de l’évaluation, il est apparu que les objectifs du programme général, tels 

que fixés dans cette convention ou tels que mentionnés dans une note du Secrétaire 

d’Etat à la Coopération en 2001, étaient extrêmement ambitieux et en totale 

inadéquation avec l’approche du programme et les moyens accordés et mis en œuvre 

dans la réalité. Les ambitions du PMI au niveau sociétal : le développement humain 

durable favorisé sur le plan économique, social et culturel, la réduction significative du 

nombre de pauvres, l’autonomie des organisations de base, le renforcement de l’Etat de 

droit, de la démocratie ou de la société civile, la promotion du respect de la dignité 

humaine et des droits humains, sont tout à fait hors champ du PMI et ne sont pas 

réalistes. 

De ce fait, les différents critères d’évaluations ont surtout été examinés sous l’angle du 

programme dans chaque pays, des caractéristiques de l’instrument et des microinterventions 

prises individuellement. 

Les bénéficiaires du PMI présentent une grande variabilité sur les plans de la localisation, 

du nombre par micro-intervention, du secteur, du sexe, et du statut social et 

économique. Dans les textes, le PMI ne s’adresse pas spécifiquement aux groupes 

pauvres et défavorisés, même si c’est souvent le cas dans la réalité. 

Dans une large mesure, les diverses micro-interventions constitutives du PMI répondent 

aux besoins exprimés par les bénéficiaires. Il est rare cependant que l’ensemble des 

besoins soient couverts par une seule intervention. D’où la ferme intention de 

nombreuses associations visitées d’avoir recours à d’autres financements extérieurs. Il 

est aussi rare que le budget disponible permette de répondre à toutes les demandes. 

La spécificité de l’instrument ‘PMI’, ses procédures flexibles et décentralisées, permettent 

de répondre de manière souple, rapide et précise aux besoins d’un groupe déterminé 

pour autant que les ressources nécessaires ne dépassent pas 12.500 €. Ainsi, le PMI 

permet de mener une politique de ciblage préférentiel sur les associations de femmes. Il 



permet aussi de tester des approches pilotes sans grand risque fiduciaire et sert parfois 

de moyen de relations publiques. 

La correspondance du PMI avec les besoins des Partenaires et les priorités globales 

diffère d’un pays à l’autre. La couverture des besoins ne dépasse guère la communauté 

bénéficiaire et son entourage direct. Le PMI a de plus une logique propre qui le rend de 

moins en moins compatible avec les nouveaux paradigmes de l’aide et les principes mis 

en avant dans les grandes déclarations internationales. 

De nombreuses micro-interventions viennent se substituer, en tout ou en partie au rôle 

de l’Etat, souvent sans réellement tenir compte des lieux secteurs et catégories de 

bénéficiaires désignés comme prioritaires par le Partenaire. Récemment cependant le 

PMI a évolué vers plus de cohérence dans ce domaine avec la fixation conjointe de 

préférences géographiques, sectorielle et thématiques communes avec le Partenaire. 

Le résultat immédiat théoriquement recherché par le PMI, soit l’autonomie du groupe 

assisté, n’est jamais totalement atteint mais l'est partiellement dans plus de 80 pour 

cent des cas. Parallèlement, le programme permet au personnel de l’Ambassade d’avoir 

une meilleure connaissance et un meilleur contact avec les réalités du terrain. Il s’utilise 

parfois à fins de visibilité mais ces résultats ne sont pas systématiquement recherchés. 

Chaque micro-intervention possède également une logique d’intervention spécifique, 

même si cette logique est rarement rédigée de manière appropriée. Il y a très peu 

d’interventions qui n’atteignent pas leurs résultats immédiats prévus, et l’efficacité reste 

bonne au niveau des résultats à court et moyen terme. 

Il ne nous est pas possible de nous prononcer sur l’efficience comparée du PMI et d’un 

projet bilatéral unique d’un budget équivalent. La perception majoritaire est que 

l’instrument nécessaire au fonctionnement d’un programme composé d’une multitude de 

très petits projets est moins efficient. Mais l’instrument possède aussi certains atouts 

comme l’absence de formulation, d’équipe de gestion ou d’assistance technique sur le 

terrain. C’est donc surtout l’ensemble des procédures liées à l’instrument qui influence 

l’efficience du PMI. 

De l’avis presque unanime des acteurs de terrain, l’efficacité du PMI est affectée par le 

manque de moyens consacrés à la préparation des interventions, à l’accompagnement 

des bénéficiaires et au suivi technique et administratif. Nous n’avons pas pu démontrer 

que l’augmentation de ces moyens accroîtrait de manière significative l’efficience globale 

du programme. 

Les micro-interventions à finalité productive peuvent, grâce aux ressources qu’elles 

génèrent, mieux que les autres assurer le paiement des frais opérationnels liés aux 

activités. Par contre, de nombreuses associations à caractère social génèrent des 

ressources grâce à d’autres activités ou via un financement récurrent. On observe que 

des groupes ayant bénéficié d’une micro-intervention fonctionnent toujours plus d’un an 

après. 

Notre étude montre également des résultats encourageants en termes de durabilité 

institutionnelle, technique et socioculturelle plus d’un an après. Nous ne pouvons pas 

nous prononcer sur la durabilité à plus long terme qui risque d’être affectée par 

l’inflation, l’usure normale, l’obsolescence, l’absence d’entretien ou de provision 

d’amortissement. 

Les trois quarts des micro-interventions montrent une amélioration perceptible des 

conditions de vie des bénéficiaires. Cet impact est restreint ou niveau du groupe 

bénéficiaire et éventuellement de son entourage immédiat. 

La dimension culturelle imposée au PMI ces 4 dernières années n’est pas cohérente avec 

les secteurs et thèmes de la loi. Bien que mentionné depuis plus de 2 ans dans les 

différents programmes indicatifs de coopération (PIC) négociés avec les pays 



partenaires, le PMI reste un programme belgo-belge largement réservé à la société 

civile. 

Plusieurs bailleurs possèdent des programmes de type ‘petits projets d’ambassade’ qui 

fonctionnent parallèlement au PMI. Ces programmes manquent de cohérence sur de 

nombreux points tels que les critères d’éligibilité et de sélection, le montant maximum, 

les groupes cibles, le lieu géographique, les secteurs,… Les efforts de coordination entre 

bailleurs résultent largement d’initiatives personnelles et ponctuelles. Ils ne dépassent 

guère le stade de l’information réciproque dans le principal souci d’éviter les doubles 

financements. 

Aucun poste ne nous a fourni de stratégie spécifique au PMI dans le pays partenaire 

déclinée sous forme de logique d’intervention ; en conséquence, la programmation 

budgétaire que les postes font pour le PMI ne s'appuie pas sur une estimation des 

ressources nécessaires à l’obtention de résultats attendus. Chaque pays possède 

cependant à des degrés divers des éléments de stratégie en termes de concentration 

géographique, sectorielle ou thématique, de nature des interventions ou de groupe cible. 

La Coopération technique belge (CTB) remplit en partenaire loyal toutes les obligations 

qui sont prévues dans la convention générale de mise en œuvre qui la lie à l’Etat belge. 

Tous les fonds promis par la partie belge parviennent aux destinataires. Ces derniers 

remplissent aussi largement leurs obligations en contribuant aux ressources financières 

et humaines et en réalisant la très grande majorité des activités prévues. 

Le rapportage est avant tout focalisé sur la justification financière. Il ne permet pas à la 

Coopération belge de piloter stratégiquement le PMI. 

L’évaluation arrive à la conclusion qu’il n’est pas possible de poursuivre le PMI dans l’état 

actuel. De ce fait, nous recommandons soit de réorienter profondément le Programme, 

soit de le supprimer. Chaque option est argumentée et des recommandations générales 

et spécifiques à chaque option sont données. 


Introduction 



1. Introduction 

1.1. Objet et objectif de l’évaluation 

L’évaluation du programme des micro-interventions (PMI) répond à une demande 

récurrente des attachés de Coopération et est depuis peu l’objet d’un intérêt particulier 

de la part de l’administration et de la cellule stratégique du Ministre de la Coopération au 

Développement (CAB CD). Le sujet a été soulevé officiellement aux journées des 

attachés de 2004. Il a été traité par le service d’évaluation interne de la Direction 

générale de la coopération au Développement (DG-D) qui a entrepris une enquête 

interne et une première étude documentaire. Ce travail n’a cependant pas abouti à une 

évaluation globale du PMI. 

Une évaluation interne du PMI a d’abord été initiée dans le cadre de la programmation 

2009-2010 du service d’évaluation de la DG-D. 

Suite à l’entrée en vigueur, début 2010, d’un nouvel Arrêté royal fusionnant les services 

d’évaluation sous la Direction de l’Evaluateur spécial, il a été décidé de maintenir tant 

l’objet que l’approche de cette évaluation dans la programmation 2010, désormais 

commune. 

Contrairement aux évaluations / appréciations précédentes, cette évaluation porte sur le 

PMI en tant que programme transversal multi-secteur et multi-pays et en tant 

qu’instrument spécifique de coopération. La période considérée dans l’analyse du cadre 

légal et réglementaire est la période de mise en œuvre par la Coopération technique 

belge (CTB), soit de 2001 à nos jours. Pour l’analyse documentaire, nous nous sommes 

davantage concentrés sur la période 2006-2009 1 et pour les missions de terrain, sur la 

période 2007-2010 2 . 

Les principaux objectifs visés par cette évaluation sont : 

- Production d’informations sur la pertinence, l’efficacité, l’efficience, la durabilité, 

l’impact, la cohérence et la coordination interne et externe du PMI en tant que 

programme, et sur sa valeur ajoutée. 

- Production d’informations sur le PMI en tant qu’instrument spécifique de 

coopération, sur sa valeur ajoutée et sur son éventuelle place dans la réalisation 

des objectifs globaux de la coopération belge 3 ; et 

- production de recommandations stratégiques utiles pour les Ministres et la 

Direction générale de la Coopération au Développement. 

1 

C’est à partir de la période 2006-2007 que le rapportage a été plus standardisé. De plus, les documents 

antérieurs avaient été en grande partie archivés. Le rapportage de l’année X n’est disponible à la DGD qu’en 

mars de l’année X+1. 

2 

Quelques 5 réalisations de 2005 ou 2006 ont également fait l’objet d’une visite et il nous a paru essentiel de 

visiter des réalisations en cours. 

3 Par « programme », nous entendons un ensemble cohérent d’interventions qui visent un objectif commun ; le 

programme est constitué par une chaine logique qui utilise des ressources pour faire des activités menant à 

l’atteinte de résultats et d’objectifs. Par « instrument » nous entendons les modalités de mise en œuvre du 

programme ; entre autres l’ensemble des procédures spécifiques utilisées. 



Les termes de référence originaux de l’évaluation peuvent être consultés en annexe 1. 

Rédigés en 2009 par le service d’évaluation interne, ils mentionnent des objectifs 

légèrement différents, d’avantage centrés sur l’amélioration du PMI que sur sa raison 

d’être. En février 2010, la fonction d’évaluation de la coopération belge a été regroupée 

au sein du service (externe) de l’Evaluateur spécial (SES). Les termes de référence ont 

alors été adaptés au rôle plus stratégique de ce service. 

L’évaluation devait également contribuer au renforcement des capacités du SES. 

Ce rapport donne un aperçu des constatations, conclusions et recommandations basées 

sur une large étude documentaire, des enquêtes d’opinion à Bruxelles et sur le terrain 4 , 

une étude comparative (benchmarking) des programmes similaires chez d’autres 

bailleurs de fonds 5 et des visites de micro-interventions sur le terrain en République 

démocratique du Congo (RDC), au Mozambique, en Ouganda, au Sénégal, au Maroc et 

au Pérou 6 . 

L’évaluation repose également sur des études de cas qui illustrent la réalité du 

programme mais ne vise pas à évaluer individuellement les microprojets eux-mêmes. 

Outre cette partie introductive, le rapport comporte 6 parties principales. 

- La première partie décrit le programme actuel, l’instrument PMI et le contexte. 

- La deuxième partie analyse le cadre légal et réglementaire. 

- La troisième partie analyse le Programme des Micro-interventions sous l’angle des 

5 critères d’évaluation du CAD de l’OCDE 7 , de la cohérence et de la 

complémentarité. 

- La quatrième partie porte un regard critique sur les processus de l’instrument. 

- Les 2 dernières parties traitent des conclusions et recommandations. 

1.2. Méthodologie et problèmes rencontrés 

1.2.1. Méthodologie 

La méthodologie suivie est détaillée et expliquée dans la note méthodologique en annexe 

4. Elle est résumée dans ce chapitre. 

1.2.1.1. Selon les 5 critères du CAD, les 3C et les processus 

Le programme et l’instrument « micro-intervention » ont été évalués sur base des 5 

critères d’évaluation définis par le CAD : la pertinence, l’efficacité, l’efficience, la 

durabilité et l’impact. Ces critères ont été compris dans le sens de leur définition dans le 

glossaire des principaux termes relatifs à l’évaluation et à la gestion axée sur les 

résultats (CAD-OCDE, 2002). 

Le programme et l’instrument ont également été évalués sur base des critères 

supplémentaires de cohérence, coordination et de complémentarité. Ces critères ont été 

4 Les résultats des enquêtes peuvent être consultés aux annexes 10 et 11. 

5 Les résultats du benchmarking sont détaillés en annexe 2. 

6 

Les rapports par pays peuvent être consultés en annexe 9. 

7 Le CAD de l’OCDE est le Comité d’Aide au Développement de l’Organisation pour la Coopération et le 

Développement économique. 



compris dans le sens de leur définition par la European Union’s Heads of Evaluation 

Taskforce. (Atelier de Bruxelles, 2003) 8 . 

Un cadre d’évaluation contenant 11 questions d’évaluation clefs chacune rattachée à 

plusieurs critères de jugement a été mis sur pied. 

Les différentes étapes de la procédure essentiellement liées à l’utilisation de l’instrument 

ont été analysées en détail. 

1.2.1.2. Approche participative 

L’évaluation est de type formatif 9 et a impliqué toutes les parties prenantes de façon à 

permettre une plus grande appropriation des leçons, conclusions et recommandations 

par les acteurs concernés. 

Toutes les personnes impliquées dans la gestion du programme à Bruxelles ont été 

interviewées. Tous les postes et toutes les Représentations de la CTB ont été consultés 

aux différentes étapes de l’évaluation. Trois membres de la CTB et trois membres de la 

DG-D faisaient partie du comité d’accompagnement. Au cours des missions de terrain, 

les responsables locaux du PMI dans les ambassades et à la RR CTB, les promoteurs des 

micro-interventions, et, là où c’était possible, les bénéficiaires ont été systématiquement 

consultés. Toutes les missions étaient accompagnées d’un évaluateur local. 

1.2.1.3. Travail d’équipe 

Cette évaluation est le fruit d’un travail d’équipe. Elle a été mise en œuvre par les 

membres du Service de l’Evaluation spéciale dont l’indépendance est garantie par les 

textes légaux 10 et a été confirmée récemment par un examen indépendant 11 . 

Conformément à l’article 7 de l’Arrêté royal précité, le SES a constitué un comité 

d’accompagnement composé de représentants des acteurs concernés et d’un expert 

indépendant plus spécifiquement chargé du contrôle de qualité et d’un appui 

méthodologique. 

1.2.1.4. L’évaluation a suivi une démarche temporelle en six étapes : 

- Une étape de préparation qui, après consultation de toutes les parties prenantes 

a abouti à l’approbation de termes de référence. 

- Une étape de démarrage comprenant essentiellement la lecture et la synthèse de 

documents clés. Cette étape a conduit à la rédaction d’un rapport de démarrage, 

avec en annexe importante, une étude documentaire par pays, basée sur 

l’analyse de toutes les micro-interventions des 3, parfois 4 dernières années 12 . 

8 

Coordination : activité de plusieurs partenaires de développement visant à mobiliser des ressources ou à 

harmoniser leurs politiques, programmes, procédures et pratiques en vue de maximaliser l’efficacité des 

ressources pour l’aide au développement. 

Complémentarité : La coopération au développement est une compétence partagée entre différents bailleurs et 

qui peut être exercée conjointement ; chaque bailleur ayant une compétence spécifique mais non-exclusive en 

matière de coopération au développement. 

Cohérence : Absence d’effets contraires aux résultats attendus d’une politique. 

9 Une évaluation formative est davantage axée vers l’apprentissage de leçons utiles que vers la reddition de 

comptes. 

10 

Arrêté Royal du 25 février 2010 portant création d’un service Evaluation spéciale de la coopération 

internationale. 

11 

Peer Review of the Evaluation Function at the Federal Public Service of Foreign Affairs, foreign Trade and 

Development Cooperation. 

12 L’analyse mentionnée est intégralement reprise en annexe 8. 



- Une étape intermédiaire au cours de laquelle l’étude de documents – surtout ceux 

relatifs aux programmes similaires chez d’autres bailleurs (benchmarking) – s’est 

poursuivie. L’essentiel de cette étape a néanmoins consisté dans la collecte et 

l’analyse d’opinions sur le programme auprès d’interlocuteurs sur le terrain et à 

Bruxelles. Des questionnaires séparés ont été envoyés aux postes et aux 

Représentations de la CTB ou avant les interviews. Les questionnaires écrits 

contenaient un grand nombre de questions fermées, ce qui nous a permis 

d’effectuer une analyse statistique et de visualiser les réponses sous forme de 

diagrammes. Les résultats de ces analyses ont été confrontés aux réponses aux 

questions plus ouvertes et aux résultats d’interviews. L’analyse des données a 

débouché sur la rédaction d’un rapport intermédiaire. 

- Une étape de terrain constituée de missions dans 6 pays partenaires de la 

coopération et focalisée sur la visite d’un total de plus de 120 microinterventions. 

Au cours de cette phase, les résultats de l’analyse documentaire 

ont également été consolidés et complétés par des interviews de personnes 

impliquées et des constatations ‘de visu’. Chaque mission de terrain a produit un 

rapport de mission. 13 

- Une étape de synthèse qui a tiré les leçons, conclusions et recommandations des 

étapes précédentes et a conduit à la rédaction du rapport final provisoire. 

- Une étape de diffusion et de suivi qui a consisté dans la rédaction, la traduction, 

l’édition et la diffusion du rapport d’évaluation. L’autre point important de cette 

étape est le suivi de la mise en œuvre des recommandations par les différents 

partenaires. 

1.2.1.5. Méthode pour l’étude documentaire 

L’étude documentaire porte sur les rapports annuels de la CTB relatifs au PMI. Toutes les 

MI des années 2006 ou 2007 à 2009 dans les 18 pays partenaires de la coopération 

bilatérale directe, soit au total quelques 1221 MI ont été analysées. Des tableaux ont été 

établis reprenant systématiquement des informations sur le numéro de référence, le titre 

abrégé, l’année budgétaire, la localisation, le partenaire ou l’intermédiaire local, le 

budget accordé, le taux d’exécution, le nombre de bénéficiaires, la nature des 

bénéficiaires (désagrégé par genre), l’objectif de la MI, les activités prévues et les 

résultats atteints. Les résultats d’analyse sont détaillés en annexe 8. 

1.2.1.6. Sources d’information 

Pour répondre aux questions d’évaluation, nous avons triangulé les sources d’information 

suivantes : 

- La collecte de données écrites : lecture de documents, de textes réglementaires, 

de rapports d’évaluations précédentes et d’autres données factuelles. 

- La collecte d’opinions au moyen d’interviews, de focus group ou de 

questionnaires. 

- Les observations personnelles des évaluateurs, principalement au cours des 

missions de terrain. 

13 Les rapports des six missions pays sont repris en intégralité en annexe 9. 



1.2.1.7. Gestion et traitement des données 

Au cours de la collecte de données et d’opinions, les évaluateurs se sont efforcés 

d’adopter un comportement conforme à l’éthique, favorisant l’utilisation de données 

fiables et dépourvues de biais. 

Sauf mention explicite d’une source différente, tous les tableaux ou diagrammes 

présentés dans ce rapport ont été construits sur base des résultats de la collecte 

d’opinions et des observations personnelles des évaluateurs. 

Une des toutes premières étapes du traitement des données a été la reconstruction de la 

logique d’intervention sur base de la convention de mise en œuvre actuellement en 

vigueur. 

Le PMI a également été comparé à des programmes similaires financés par la Belgique 

ou par d’autres bailleurs. Plusieurs de ces programmes ont par ailleurs fait l’objet d’une 

évaluation relativement récente. Ce sont : 

- Le programme belge des micro-interventions. 

- Le programme belge de financement direct des organisations de la société civile 

locale (Fin-OSC) 

- Le Canadian Fund for Local Initiatives (FLI). 

- Le Small Activities Programme Fund des Pays Bas (SAPF). 

- Le Fonds Social de Développement (FSD) 

- Le Small Grants Programme de la Global Environment Facility. (GEF SGP) 

Au cours des missions de terrain, les évaluateurs ont rendu visite aux responsables de 

certains de ces programmes et d’autres programmes similaires. (Voir les rapports de 

mission en annexe 9.) Ceci a permis de valider les résultats de l’étude documentaire et 

dans certains cas d’élargir notre benchmarking à d’autres bailleurs. 

Nos enquêtes d’opinions ont impliqué l’ensemble des intervenants dans le PMI. Pour 

bien comprendre les valeurs exprimées en pour cent, il faut savoir que 18 attachés dans 

les postes et 6 autres attachés ayant l’expérience du PMI ont répondu au questionnaire. 

Selon le nombre de réponses effectives, l’opinion d’un attaché représente entre 4 et 7 

pour cent. De même 15 RR CTB ont répondu au questionnaire. L’opinion d’un RR CTB 

représente donc entre 7 et 8 pour cent de l’ensemble. 

1.2.2. Description de l’échantillon pour les visites de terrain 

Les réponses aux questions d’évaluation portent sur un échantillon de maximum 120 MI 

sur plus de 1200 financées dans le monde depuis 2006. Parmi les 120 MI qui ont fait 

l’objet d’une visite par les missions de terrain dans les 6 pays retenus pour l’évaluation, 

95 ont été étudiées de façon plus approfondie. Ce nombre est un maximum car pour de 

nombreux points examinés les questions n’étaient pas appropriées à certaines 

interventions et il n’était parfois pas possible de répondre objectivement à d’autres 

questions 14 . 

La taille de cet échantillon nous permet de formuler nos conclusions avec un degré de 

certitude de 95 pour cent et une marge d’erreur de plus ou moins 9 pour cent. 15 Une 

marge d’erreur plus faible aurait nécessité la visite de 2 fois plus de MI. 

14 Par exemple, il n’était pas possible de se prononcer sur la durabilité des MI démarrée en 2010. 

15 Par exemple, lorsque notre étude indique que 80 pour cent des MI ont atteint leurs résultats immédiats 

prévus, cela signifie que nous sommes sûrs à 95 pour cent qu’entre 71 et 89 pour cent des MI ont atteint leurs 



Par contre, le nombre réduit d’interventions ne nous permet pas de faire des affirmations 

sur l’évolution du programme d’année en année. Il ne nous permet pas non plus de faire 

des distinctions selon les pays, selon le niveau de financement, la zone géographique, la 

nature (productive ou non), le nombre de personnes touchées,…etc. Nos remarques 

éventuelles à ce propos seront donc purement indicatives. 

L’échantillon des MI étudiées se répartit comme suit: 

- Selon l’année d’approbation : une MI de 2005; 4 de 2006 ; 19 de 2007; 18 de 

2008; 20 de 2009 et 33 de 2010 (voir diagramme 1). 

- Selon le montant de la contribution belge : 21 MI de 12.500 euros, 16 MI entre 

12.001 et 12.499 euros, 12 MI entre 11.001 et 12.000 euros, 16 MI entre 10.001 

et 11.000 euros, 9 MI entre 9.001 et 10.000 euros, 12 MI entre 8.001 et 9.000 

euros et 13 MI entre 0 et 8.000 euros (voir diagramme 2). 

- Selon la nature de la MI : 75 MI sont de nature matérielle (moins de 25 pour cent 

pour formations ou services), 12 MI sont de nature immatérielle (plus de 75 pour 

cent pour formations ou services) et 14 MI sont mixtes (diagramme 3). 

- Selon le milieu dans lequel se situent les MI : 29 MI sont en milieu rural, 26 en 

milieu périurbain et 44 en milieu urbain (diagramme 4). 

- Selon la finalité de la MI : 75 pour cent des MI ont une vocation sociale et 25 

pour cent ont une vocation productive (diagramme 5). 

- Selon le nombre de bénéficiaires touchés pendant la première année : 6 MI ont 

10 ou moins de 10 bénéficiaires, 32 MI ont entre 11 et 100 bénéficiaires, 42 MI 

ont entre 101 et 1000 bénéficiaires et 20 MI ont plus de 1000 bénéficiaires 

(diagramme 6). 

- Selon la localisation géographique : 38 MI sont localisées dans les capitales ou les 

abords immédiats de celles-ci; 13 sont situées en dehors de la capitale dans un 

pays où le PIC ne mentionne pas de concentration géographique ; 24 autres MI 

sont situées dans les zones de concentration des PIC actuels ; 20 MI ne sont pas 

situées dans ces zones (répartition annuelle dans le diagramme 7). 

- Selon les secteurs : 30 MI appartiennent aux secteurs prioritaires des PIC actuels, 

65 MI n’appartiennent pas à ces secteurs (répartition annuelle dans le diagramme 

8). 

1.2.3. Problèmes rencontrés et limites de l’évaluation 

- Méthode d’échantillonnage : Il ne nous a pas été possible d’utiliser la méthode 

de l’échantillonnage aléatoire simple dans la mesure où il aurait alors fallu aller 

dans 17 pays et dans des zones géographiques reculées à l’intérieur de quelquesuns 

de ces pays. Cette méthode aurait également surreprésenté le programme en 

RDC, par rapport aux PMI dans les autres pays. Il ne nous a pas été possible non 

plus d’effectuer un échantillonnage stratifié selon des variables homogènes 

(même période, même secteur, même nature, même type de bénéficiaire, même 

position géographique, même montant du financement,…) en utilisant les 

rapports annuels fournis par la CTB. Nous avons finalement opté pour un 

échantillonnage sur base du jugement 16 au sein de 6 pays représentant chacun 

une région de la coopération bilatérale belge. La représentativité de l’échantillon 

résultats immédiats. Il y a cependant 5 pour cent de chance que l’atteinte des résultats immédiats se situe en 

dessous de 71 pour cent ou au dessus de 89 pour cent. 

16 Un échantillon formé sur la base du jugement est un échantillon formé à partir de l'opinion d'une ou de 

plusieurs personnes suffisamment éclairées pour identifier les unités qui représentent adéquatement la 

population. 



40 

35 

30 

25 

20 

15 

10 

5 

0 

35 

20 19 

21 

4 

1 

2005 2006 2007 2008 2009 2010 

25 

20 

15 

10 

5 

0 

0 à 7000 

13 

8000 

12 

9000 

21 

16 16 

12 

9 

10000 

11000 

12000 

12500 

Diagramme 1 : Répartition de l’échantillon 

selon l’année d’approbation du financement. 


selon le montant du financement belge. 

80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

75 

12 14 

Matériel Immatériel Mixte 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

44 

29 

26 

Rural Périurbain Urbain 


selon la nature des MI. 


selon le milieu des MI 

100% 

90% 

80% 

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

Non 

productif; 

75 

Productif; 

25 

45 

40 

35 

30 

25 

20 

15 

10 

5 

0 

42 

32 

20 

6 

≤ 10 ≤ 100 ≤ 1000 > 1000 


selon la finalité des MI. 


selon le nombre de bénéficiaires réels 

100% 

80% 

60% 

Z.H.PIC; 

21 Z.H.PIC; 

39 

Z.H.PIC; 

15 

Z.PIC; 15 

Z.H.PIC; 

15 

Z.PIC; 42 Z.PIC; 17 Z.PIC; 61 

100% 

80% 

60% 

NP 

NP 

NP 

NP 

40% 

20% 

0% 

Z.CAP; 37 Z.CAP; 44 Z.CAP; 70 

Z.CAP; 24 

2007 2008 2009 2010 

40% 

20% 

0% 

P 

P P 

P 

2007 2008 2009 2010 


selon la position géographique (capitale, Zone 

PIC, Zone hors PIC) en fonction des années 

(en %) 


selon les secteurs prioritaires (P) ou non 

prioritaires (NP) du PIC en fonction des 

années (en %) 



est mentionnée en 1.2.2. ci-dessus. La procédure d’échantillonnage et de choix 

des pays est davantage décrite en annexe (A4.8.6.2.). 

- Les missions de terrain se sont heurtées à la difficulté d’accéder, seul et sans 

accompagnement extérieur, aux bénéficiaires ultimes (villageois, écoliers, 

handicapés, membres d’associations ...). Parfois cela n’était plus possible car les 

bénéficiaires n’étaient pas localisés dans un endroit précis. Comment retrouver un 

échantillon représentatif de spectateurs d’un événement culturel ou de lecteurs 

d’une brochure ? Parfois les obstacles culturels ou linguistiques étaient tout 

simplement trop grands et nécessitaient la présence d’un intermédiaire, ne fût ce 

que pour la traduction. Parfois des bénéficiaires étaient présents et accessibles 

mais nous n’avions pas de certitudes quant à la représentativité de leurs 

perceptions. Dans d’autres cas également, nous avons dû nous limiter à observer 

le comportement général (quelquefois très éloquent) des bénéficiaires. 

- La détermination de ‘qui est vraiment le bénéficiaire’ a plusieurs fois posé 

problème. (Voir 4.1.1 ci-dessous.) 

- Respect des délais fixés. L’évaluation du PMI devait s’effectuer sans (trop) 

affecter les tâches régulières du service. Parallèlement à l’évaluation des MI, 

chaque membre du service était également gestionnaire ou co-gestionnaire 

d’autres évaluations en cours. Cette évaluation était, pour les membres du 

service SES, l’occasion d’être confrontés aux problèmes d’agenda généralement 

rencontrés par des consultants engagés suite à une procédure de marché public. 

- Problèmes de calendrier pour les missions de terrain : présence/absence des 

responsables sur place, saison des pluies, élections locales, autres priorités chez 

le partenaire, … 

- Un cas de force majeure n’a pas permis l’utilisation des données individuelles 

pour le MI de la mission au Maroc. Cela n’a cependant pas empêché l’exploitation 

du rapport de mission y compris pour les réponses aux différents critères de 

jugement. 

- Suite à des incompatibilités d’agenda, les différents questionnaires préparés pour 

le terrain n’ont pas été testés au cours d’une mission pilote. De ce fait, certaines 

questions se sont révélées impossibles à traiter de manière quantitative. D’autres 

questions manquaient de précision ou étaient mal adaptées aux réalités du 

terrain. Ceci nous a conduits à supprimer certaines questions de l’analyse 

quantitative et à en préciser certaines autres. 

- Niveaux d’expérience dans la pratique de l’évaluation différents pour chaque 

membre de l’équipe. 

- Quelques modifications méthodologiques ont été faites en cours d’évaluation. 

Outre l’adaptation des objectifs de l’évaluation déjà mentionnée en 1.1., ces 

modifications sont principalement dues à la nécessité de prendre en compte des 

éléments imprévus, à l’engagement d’un expert externe pour le contrôle de 

qualité et à la finalisation tardive de la note méthodologique. 

- L’usage du cadre évaluatif (volume 2, annexe 4.9) a révélé certaines 

inadéquations entre certaines questions d’évaluations et le poids attribué à 

certains critères de jugement. De plus, pour de nombreux critères de jugement, 

un score n’a pas pu être attribué. 

- L’analyse systématique de plus de 1000 rapports individuels de MI a donné peu 

de résultats exploitables et ne s’est pas révélée très efficiente. Les résultats de 

cette analyse, présentés dans l’annexe 8 doivent être considérés avec les 

réserves d’usage. La qualité du rapportage relatif au MI individuelles ne nous a 

pas permis de constituer une base de données permettant de classer les 



différentes MI selon leurs caractéristiques de base de chaque intervention. Ceci a 

rendu impossible toute analyse statistique basée sur l’entièreté des MI. 

- Problèmes administratifs et financiers en lien avec les dispositions budgétaires 

liées à la situation politique belge ‘en affaires courantes’. 

- Il y a eu, d’un pays à l’autre une légère variation dans la nature et dans la 

quantité des documents mis à notre disposition. Ainsi, il était parfois difficile 

d’avoir accès, pour une MI donnée, aux documents relatifs à toute la procédure : 

proposition initiale, proposition adaptée, PV de sélection, convention avec 

l’organisation, rapports d’étape et rapports finaux. 

- Il n’y a pas de trace écrite d’une mesure de l’impact du programme ou d’une MI, 

au sens de la définition du CAD. La mesure de l’impact impliquerait d’une part, 

que l’on ait établi des situations de référence avant le début des MI ; et d’autre 

part, que des moyens soient disponibles pour aller sur le terrain plusieurs années 

après la clôture des MI et établir des différences entre les situations actuelles et 

celles de référence. Nos constats en matière d’impact ne sont donc basés que sur 

des perceptions pour les MI clôturées depuis plus de 2 ans et sur des projections 

pour les MI terminées plus récemment. 

- Les MI se réalisent souvent dans un environnement où plusieurs bailleurs sont 

présents simultanément ou successivement ; ce qui rend difficile l’attribution des 

résultats. 

1.2.4. Opinions divergentes 

Les appréciations et conclusions de ce rapport font l’objet d’un consensus au sein du 

Service de l’évaluation spéciale. 

Les valeurs présentées dans les résultats d’interviews et d’enquêtes sont des valeurs 

moyennes pondérées. Pour toutes les questions où les répondants avaient le choix entre 

4 valeurs, de ‘entièrement d’accord’ à ‘pas du tout d’accord’, ou de ‘prioritaire’ à 

‘rarement utilisé’, il y a chaque fois eu des réponses aux 2 extrêmes. 

Dans l’interprétation des résultats d’enquête et d’interviews qui portent sur des opinions, 

il est important de comprendre que la majorité n’a pas davantage raison que la minorité. 

Les divers points de vue exprimés sont motivés dans ce rapport. Plus de précisions sur 

les raisons qui font pencher les attachés et les RR CTB dans un sens ou dans l’autre 

peuvent être trouvées dans l’annexe 10. 


Description du programme, de l’instrument et du contexte 



2. Description du programme actuel, de 

l’instrument et du contexte 

2.1. Historique du PMI 

Deux périodes peuvent être distinguées dans l’application du PMI. Une période ‘AGCD’ 

qui va de la création du programme en 1990 jusqu’à 2001 ; et une période ‘DG-D-CTB’ 

qui va de 2001 à nos jours. 

2.1.1. Période AGCD 

Lors de sa création l’objectif du PMI est d’appuyer des petites initiatives locales 

provenant de groupes bien identifiés et de favoriser leur développement, leur autonomie 

et leur indépendance. Le Programme est conçu comme un instrument décentralisé, 

flexible et rapide. La Section de Coopération est seule responsable des décisions de 

financement. Il n’y a pas de limitation sectorielle ni thématique formelle mais 3 thèmes 

(genre, environnement et vie culturelle) et 2 secteurs (monde rural et domaine social) 

sont suggérés. 

Le PMI ne fait pas partie de l’aide bilatérale « ordinaire » mais est plutôt orienté vers la 

société civile. Le partenaire officiel de la coopération belge en est seulement informé. 

Le programme est géré par la Section de coopération, mais l’exécution (la mise en 

œuvre) des interventions est généralement confiée aux groupements eux-mêmes, 

parfois assistés d’une ONG. 

Le financement se fait intervention par intervention. Un cofinancement significatif, en 

argent ou en nature est demandé au groupe bénéficiaire. La contribution belge est 

plafonnée à 250.000 BEF, soit environ 6.200 €, sous forme de crédits dissociés 17 . 

Le programme s’applique dans 21 pays, avec un budget annuel global de 50 millions de 

BEF (environ 1,2 millions €). 

2.1.2. Période CTB 

A partir de 2001, la mise en œuvre du PMI est confiée à la CTB. 

De 2001 à 2003, le programme fait l’objet d’une convention de mise en œuvre par pays. 

Le PMI est traité dans chaque pays au même titre que les autres interventions 

bilatérales. 

A partir de 2004, conformément au 2ième contrat de gestion entre l’Etat belge et la CTB, 

le PMI fait l’objet d’une seule convention de financement globale par an contenant la 

programmation par pays. « Le contenu concret de ces programmes est établi 

postérieurement en concertation avec l’attaché et le pays partenaire 18 . » 

17 Pas de limite de temps pour les dépenses 

18 

Deuxième contrat de gestion entre l’Etat belge et la CTB. 



Le programme est conçu comme une prestation de coopération ayant un objectif général 

et un objectif spécifique qui lui sont propres. Il est cogéré par les attachés de 

Coopération et les représentants résidents de la CTB selon un partage des tâches défini 

dans la Convention générale de mise en œuvre. Le PMI a gardé son caractère 

décentralisé, flexible et rapide malgré les directives et autres obligations administratives 

qui se sont superposées au cours du temps. 

Actuellement le PMI fonctionne en utilisant le cadre légal et réglementaire décrit cidessous. 

Le programme est toujours destiné à financer des petites interventions limitées 

dans le temps pour un montant maximum 12.500 euros par intervention. Il s’applique 

dans 15 pays partenaires et les Territoires palestiniens occupés, avec un budget total 

supérieur à 4.300.000 € pour 2011. 

2.2. Cadre légal et réglementaire 

Le cadre légal et règlementaire qui régit le programme et l’instrument « PMI » est 

constitué par divers documents repris ci-dessus dans l’ordre suivant : articles de loi, 

arrêtés royaux, conventions de mise en œuvre, directives, diverses autres mentions de 

nature plus ou moins contraignante. 

La loi du 25 mai 1999, relative à la coopération internationale belge ne mentionne pas 

le programme des Micro-interventions. 

La loi du 21 décembre 1998 portant création de la « Coopération technique belge » sous 

la forme d’une société de droit public, ne mentionne pas non plus le programme des 

Micro-interventions. 

L’Arrêté royal portant assentiment du troisième contrat de gestion mentionne le PMI 

à l’article 11 dans les termes suivants : 

« 1° Avant le 31 décembre de chaque année, l’Etat fixe, en concertation avec la CTB, la 

programmation budgétaire par pays du Programme PMI pour l’année suivante et la 

notifie à la CTB. Cette programmation budgétaire inclut le coût de la continuation des 

PMI en cours. 

2° Pour le 31 janvier, la C.T.B. transmet la convention de mise en œuvre signée. Le 

contenu du programme est établi postérieurement avec l’attaché. 

3° Pour le 31 mars de l’année suivante, la C.T.B. fournit à l’Etat un rapport d’exécution 

dudit programme. » 

L’article 11 se situe sous le titre III intitulé : « Dispositions générales concernant 

l’exécution des tâches de service public en matière de coopération bilatérale directe 

comme décrites à l’article 5, §2 ,3°,5°,8° de la Loi portant création de la CTB ». L’article 

5 de cette loi donne à la CTB l’exclusivité de l’exécution, à l’intérieur ou à l’extérieur du 

territoire de la Belgique, des tâches de service public en matière de coopération 

bilatérale directe avec les pays partenaires. Le programme des micro-interventions n’est 

pas cité au §2 qui spécifie les tâches visées. Les tâches visées sont précédées du mot 

« notamment » mais la loi définit clairement la « coopération bilatérale directe » comme 

s’effectuant « sur base d’une convention entre 2 pays ». 

Les « conventions générales de mise en œuvre de la prestation de coopération 

dénommée « Programme de micro-intervention MIP » » des dernières années 

font toutes référence à la loi portant création de la CTB et à l’Arrêté royal portant 

assentiment au 3 ième contrat de gestion. Les CGMO de ces dernières années font 

également référence à l’article 5 de la loi du 21 décembre 1998 portant création de la 

« Coopération technique belge » précitée. 



L’annexe 1 des conventions générales de mise en œuvre fixe les « objectifs, 

modalités et mécanismes de mise en œuvre du programme de micro-interventions » qui 

sont décrites en détail dans la suite de ce chapitre. 

Le document « Het Micro-interventie programma – MIP - INSTRUCTIE voor de 

Attachés en DGIS » (2001) définit une micro-intervention comme 

- appartenant à la coopération bilatérale, et 

- dont les bénéficiaires résident dans le pays partenaire sans être le gouvernement 

de ce pays partenaire. 

Plus loin le document décrit le cadre politique général, le cadre politique spécifique, les 

relations entre les différents acteurs et la gestion administrative et budgétaire du PMI. 

Les « Instructions à l’usage des attachés concernant la préparation du 

programme indicatif de coopération (PIC) et de la Commission mixte (CM) » de 

février 2009, mentionnent que la programmation d’un PMI dans le pays partenaire doit 

être considérée au cours de la 2ième étape (phase d’élaboration du PIC), dans les 

termes suivants : « Eventuellement, programmation motivée de Programmes de Microinterventions 

(MIP); au moins 50% des MIP sont réservés à des activités visant à 

promouvoir l’empowerment des femmes. » Plus loin il est mentionné que les MIP, les 

bourses et les fonds ne doivent pas être concentrés sur 2 secteurs. 

La note explicative relative à l’allocation de base 14 54 10 54.00.02 – 

« Couverture des frais opérationnels de la CTB et alimentation des compte 

cogérés par le partenaire », mentionne à propos du Programme de microinterventions 

: « Le programme de micro-intervention soutient les couches les moins 

favorisées de la population par le financement d’interventions dans des initiatives à 

petite échelle qui émanent du groupe cible local lui-même. Le groupe cible doit jouer un 

rôle primordial dans la préparation et l’exécution du projet et sa participation doit être 

significative. Une attention particulière est réservée aux initiatives dans le cadre de 

l’économie sociale ainsi qu’aux projets qui améliorent la condition des catégories les plus 

vulnérables des populations concernées. 

Le programme des micro-interventions est mis en œuvre par la CTB sur la base d’une 

convention globale annuelle. » 

Le guide de mise en œuvre de la prestation MIP développé par, et à l’usage de 

la CTB (juin 2007) se base essentiellement sur le contenu du troisième contrat de 

gestion et sur le texte de la convention générale de mise en œuvre annuelle. Le 

document contient également un certain nombre de modèles (Convention générale de 

mise en œuvre, justification des dépenses, fiche technique de projet, convention 

d’exécution, rapport final) ainsi qu’une annexe relative à la procédure budgétaire et au 

PV de sélection. 

Là ou le PMI est inscrit/mentionné dans le PIC, toutes les dispositions spécifiques 

relatives au PMI et convenues entre l’Etat belge et le pays partenaire font partie 

du cadre local pour le PMI et viennent s’ajouter au cadre général du PMI. 

Les PV des comités de sélection ainsi que les conventions d’exécution (signées 

entre la RR CTB et le bénéficiaire de la MI), contiennent chacun à leur niveau, des 

obligations qui doivent être respectées. 

Enfin, il faut rappeler que le PMI doit également suivre les dispositions du titre VII du 

contrat de gestion relatif au budget, au financement et à la justification des dépenses. 



2.3. Définitions 

Les CGMO relatives aux PMI ne contiennent pas à proprement parler de définition de la 

MI. La définition la plus récente date des instructions à l’usage des attachés de 2001. La 

micro-intervention y est définie comme une prestation de coopération 

- appartenant à la coopération bilatérale, 

- d’ampleur relativement faible, 

- dont le bénéficiaire a pris lui-même l’initiative, 

- dont le bénéficiaire réside dans le pays partenaire mais n’est pas le 

gouvernement, et 

- pour laquelle les décisions de financement sont décentralisées, c’est à dire prises 

par l’attaché pour la Coopération internationale 19 . 

Cette définition contient la plupart des éléments importants qui ont toujours caractérisé 

les MI et qui sont : décision de financement décentralisée ; taille modeste ; nombre 

limité d’activités ; initiative locale ; initiative d’une communauté locale, publique ou non 

(pas d’un individu) ; durabilité financière et technique ; perspective de développement 

(non purement caritatif) ; participation des bénéficiaires aux intrants, aux activités et à 

la gestion. 

« L’ensemble des micro-interventions est appelé le ‘Programme des microinterventions’. 

» 20 (PMI) Il convient en fait, de distinguer trois niveaux : 

- le niveau du programme général qui fait, chaque année, l’objet d’une CGMO avec 

la CTB, 

- le niveau du programme par pays partenaire, 

- enfin le niveau de la micro-intervention individuelle (MI). 

Le PMI n’est pas seulement un programme général composé de programmes spécifiques 

par pays ; eux-mêmes composés d’une multitude de microprojets ; c’est aussi, par 

définition, un instrument spécifique qui, au même titre que les bourses, l’aide budgétaire 

ou l’aide d’urgence, possède ses propres conditions de financement de ses propres 

procédures de programmation et de mise en œuvre. 

2.4. Objectifs du Programme 

Les instructions de février 2001 21 

points : 

inscrivent le PMI dans un cadre d’objectifs en six 

19 

Het « Micro-interventie programma » - MIP INSTRUCTIE voor de Attachés en DGIS. Point 1 : Definities : 

“Een micro-interventie is een samenwerkingsprestatie, 

- behorende tot de bilaterale samenwerking, 

- van relatief kleine omvang, 

- waarvan de begunstigde zelf de initiatiefnemer is, 

- waarvan de begunstigde zich in het partnerland bevindt maar er niet de regering van is, 

en waarbij de financierings beslissingen “gedecentraliseerd” zijn, d.w.z. genomen worden door de “Attaché 

voor Internationale Samenwerking”. 

20 

Het « Micro-interventie programma » - MIP INSTRUCTIE voor de Attachés en DGIS. Point 1 : Definities 

21 

Het “Micro-interventie programma” - MIP INSTRUCTIE voor de Attachés en DGIS. Point 2: Het beleidskader, 

2.1, 1 : “Het MIP moet behoren tot het volgende doelstellingenkader : 

- de duurzame menselijke, sociale, culturele en economische ontwikkeling in de hand werken; 

- de armoede bestrijden; 



- Contribuer au (ou faciliter le) développement humain durable sur le plan 

économique, social et culturel, par le renforcement de la base sociale dans le 

pays partenaire. 

- Lutter contre la pauvreté. 

- Promouvoir le partenariat entre la population belge et la population du pays 

partenaire. 

- Contribuer à (ou faciliter) la démocratie ainsi que l’Etat de droit, le rôle de la 

société civile et la bonne gestion. 

- Promouvoir le respect de la dignité humaine et les droits et libertés des gens. 

- Lutter contre toute forme de discrimination pour motifs sociaux, ethniques, 

religieux, philosophiques ou liés au genre. 

Dans les CGMO de 2008 à 2011 qui sont les textes réglementaires les plus connus et les 

plus appliqués, l’objectif général du PMI est de « favoriser le développement humain 

durable sur le plan économique, social et culturel, par le renforcement de la base sociale 

dans le pays partenaire 22 ». Son objectif spécifique est « d’aider des groupes, 

associations, de droit ou de fait, émanant de la société civile et des pouvoirs locaux, 

démontrant disposer de la capacité à identifier et exécuter eux-mêmes la microintervention 

qu’ils proposent, à acquérir plus d’autonomie leur permettant de prendre 

plus facilement en charge eux-mêmes le développement de leur propre communauté » 23 . 

Le diagramme 9 développe la conception actuelle du programme sous forme de logique 

d’intervention telle qu’elle découle de la formulation de l’objectif général et de 

l’objectif spécifique précités. 

Cette logique d’intervention est analysée et commentée ci dessous dans le point 5.1. 

« stratégie du programme ». 

2.5. Les bénéficiaires 

La nature des bénéficiaires potentiels est définie dans la CGMO qui parle de « groupes, 

associations, de droit ou de fait, émanant de la société civile et des pouvoirs locaux, 

démontrant disposer de la capacité à identifier et exécuter eux-mêmes la microintervention 

». 

La justification du budget général des dépenses 2010, défini les bénéficiaires comme 

appartenant aux « couches les moins favorisées de la population » et aux « catégories 

les plus vulnérables des populations concernées ». 24 

Les instructions du S.E. Boutmans parlent des bénéficiaires comme « étant à l’origine de 

l’intervention », « se trouvant dans le pays partenaire sans en être le gouvernement », 

- het partnership bevorderen tussen de Belgische bevolking en de bevolking van het partnerland; 

- de democratie in de hand werken alsmede de rechtsstaat, de rol van de civiele maatschappij en het 

behoorlijke bestuur; 

- de eerbied bevorderen voor de menselijke waardigheid en de rechten en vrijheden van de mens; 

- alle vormen van discriminatie bestrijden die gesteund zijn op sociale, etnische, religieuze, filosofische of 

seksuele motieven.” 

22 Convention générale de mise en œuvre de la prestation de coopération dénommée « Programme de microinterventions 

MIP 2009, 2010 et 2011 » ; annexe 1. 


MIP 2009 » ; annexe 1. 

24 « Programme de micro-interventions » ; Justification du budget général des dépenses 2010, division 

organique 54, pages 19 et 20. 



et pouvant être « une association de fait, une coopérative, une fondation, un comité de 

parent d’école, etc… » 25 . 

Résultats à long 

terme / impact : 

Développement humain durable favorisé sur le plan 

économique, social et culturel 

Résultats à court 

et moyen terme : 

Prise en charge plus facile et par eux-mêmes du 

développement de leur propre communauté 

Résultats 

immédiats : 

- Base sociale renforcée dans le pays partenaire 

- Plus d’autonomie acquise 

Domaines 

d’activités : 

« … dans les secteurs (définis dans le PIC), 

thèmes et régions d’intervention de la loi sur la 

coopération internationale qui permettent 

d’intégrer (i) une dimension culturelle, (ii) la 

préservation et la promotion des valeurs et 

identités culturelles ainsi que la production 

artistique, (iii) la sauvegarde et l’appui au 

développement des capacités dans ce secteur ». 

Diagramme 9 : Logique d’intervention du programme des micro-interventions selon CGMO 2008 à 

2011. 

Les groupes bénéficiaires peuvent être définis selon différents critères d’appartenance. 

Les questionnaires envoyés aux attachés et des RR CTB nous ont permis de les classer 

de la manière suivante: 

- Selon les caractéristiques de l’association : 

Groupes qui n’ont pas l’expérience d’écrire des projets. 

Associations connues. 

Organisations et/ou communautés d’au moins 10 membres, 

Association de droit ou de fait. 

Institutions publiques, religieuses et/ou universitaires. 

- Selon situation : 

Dans un quartier périphérique et défavorisé. 

Rurale. 

Urbaine. 

Dans les zones qui ne sont pas encadrées par des interventions du gouvernement 

ni des bailleurs. 

- Selon la nature des bénéficiaires finaux : 

Enfants. 

Jeunes. 

Groupes de femmes. 

Groupes défavorisés / vulnérables / marginalisés : 

Non spécifiés 

Marginaux. 

25 Het “Micro-interventie programma” - MIP INSTRUCTIE voor de Attachés en DGIS. 



Orphelins. 

Désœuvrés. 

Handicapés. 

Groupes les plus pauvres. 

Groupes qui n’ont pas accès à d’autres financements. 

Malades. 

Sans terres. 

Groupements de producteurs. 

2.6. Le cycle du Programme 

2.6.1. Gestion 

Le personnel affecté à la gestion du PMI comprend des personnes à Bruxelles au siège 

de la CTB et au siège de la DG-D, dans chaque représentation CTB et dans chaque 

ambassade de pays partenaires. 

Les frais de gestion du PMI par l’Etat sont incorporés dans les frais de gestion globaux de 

la Coopération belge au niveau du siège et des postes. 

Pour la CTB, selon les conventions de mise en œuvre 2008, 2009, 2010 et 2011, « les 

frais de gestion pour la mise en œuvre de la prestation sont incorporés dans les frais de 

gestion globaux que la CTB perçoit annuellement. La CTB perçoit également un bénéfice 

de 1% des dépenses effectuées ». 

A ce montant, il faut encore ajouter que, depuis 2009, « une part du budget, n’excédant 

pas 5% de l’ensemble du budget annuel total, est disponible localement pour la 

formation des bénéficiaires. Les objectifs sont l’amélioration de la qualité de la prestation 

et la durabilité des actions entreprises, en permettant un renforcement des capacités des 

associations ou groupes cibles (MI sélectionnées). 26 » 

Les questions de gestion et de suivi de la mise en œuvre proprement dite sont réglées 

par la CGMO 27 : « Le Représentant résident de la CTB assure la gestion de la mise en 

œuvre du Programme de micro-interventions ». « Le Représentant résident de la CTB 

veille à fournir l’accompagnement humain adéquat au partenaire local pour… l’exécution 

de la micro-intervention ». 

« Le Représentant résident assure le monitoring de la micro-intervention par le 

partenaire local ». 


MIP 2009, article 2, point 2.4, 2 ième paragraphe. 


MIP 2010 » 


2.6.2. Programmation budgétaire 


Tableau 1: Budgets alloués et dépensés par pays Sources ODA.be 

Pays 

Budget 

2008 

Dépenses 

2008 

Budget 

2009 

Dépenses 

2009 

Budget 

2010 

Dépenses 

2010 

Budget 

2011 

Afrique du S 122388 88699 129130 75068 125145 93670 131800 

Algérie 99000 69927 115200 37040 70000 50050 68322 

Benin 109723 61495 116778 110227 101560 63470 100000 

Bolivie 369000 246659 338480 178407 318400 264400 313360 

Burundi 377189 106421 333458 283686 473509 349184 313306 

Congo RDC 1303491 1244636 561092 457957 1113043 865921 998716 

Equateur 199961 148337 323614 165419 249194 201911 202212 

Mali 134335 148690 95000 64066 135000 107569 162950 

Maroc 139792 116316 183393 137683 178197 103936 151270 

Mozambique 153750 78502 168806 96744 177015 97330 188750 

Niger 123392 113502 258149 144053 281217 147028 339181 

Ouganda 75000 61006 147030 105186 143388 133967 126102 

Palestine 214978 188948 409645 236491 279084 223824 221951 

Pérou 276624 213663 320249 156081 351788 221469 251889 

Rwanda 297981 283912 423442 169582 605821 401796 263061 

Sénégal 227393 184393 208087 131084 295880 187212 252598 

Tanzanie 138200 105639 172567 81617 283222 202110 251720 

Vietnam 20000 7058 20000 8097 6205 6250 0 

TOTAL 4382197 3467803 4324120 2638488 5187668 3721097 4337188 

Tableau 2: évolution des budgets alloués pour des nouvelles interventions par pays au cours 

des 6 dernières années. Sources CGMO 

Pays 

Budget 

annuel 

2006 

Budget 

annuel 

2007 

Budget 

annuel 

2008 

Budget 

annuel 

2009 

Budget 

annuel 

2010 

Budget 

annuel 

2011 

Afrique du S. 100000 100000 100000 70.000 100000 100000 

Algérie 60000 72000 72000 50.000 40000 45000 

Benin 100000 100000 100000 80.000 100000 100000 

Bolivie 250000 250000 250000 180.000 250000 250000 

Burundi 200000 200000 200000 400.000 300000 200000 

Congo RDC 1000000 1000000 500000 500000 1000000 705000 

Equateur 150000 180000 180000 180.000 150000 150000 

Mali 85000 85000 85000 85000 125000 125000 

Maroc 100000 100000 100000 120.000 150000 90000 

Mozambique 100000 100000 100000 120.000 150000 150000 

Niger 50000 100000 100000 180.000 250000 200000 

Ouganda 20000 20000 75000 100.000 125000 120000 

Palestine 100000 200000 200000 300000 200000 200000 

Pérou 180000 200000 220000 180000 250000 160000 

Rwanda 300000 300000 200000 400000 400000 0 

Sénégal 50000 300000 200000 150000 250000 165000 

Tanzanie 100000 100000 120000 85000 250000 160000 

Vietnam 0 0 20000 20000 0 0 

TOTAL 2945000 3407000 2822000 3200000 4090000 2920000 



Selon les termes de la CGMO, l’attaché doit transmettre avant le 30 novembre de l’année 

N, ses besoins pour l’année N+1 ; tandis que le RR CTB doit transmettre, avant le 15 

novembre de l’année N, ses besoins de report et de continuation pour terminer dans 

l’année N+1 le programme de l’année N. 

Les tableaux 1 et 2 paraissent à première vue fort semblables. Les différences 

s’expliquent par le fait que les montants alloués chaque année (budgets alloués, tableau 

1) sont composés pour une part d’un budget pour les nouvelles interventions (tableau 

2) et pour une autre part du reliquat du budget non dépensé de l’année précédente (= 

montants reportés). La part de ce montant qui n’a pas été dépensée au cours de l’année 

de report est définitivement perdue. 

Les rapports annuels de la CTB mentionnent pour le budget annuel, les montants 

engagés et les montants réellement payés. 

Les budgets alloués pour les nouvelles interventions 28 varient fortement d’année en 

année. Il n’est pas vraiment possible d’établir une corrélation entre le budget pour la 

coopération bilatérale directe et le budget pour le PMI dans un pays. 29 Le plus grand 

bénéficiaire du programme est la RDC, le plus petit est le Vietnam. L’analyse de 

l’évolution des budgets au cours du temps, arrêtée à l’année 2009, permet de distinguer 

des pays à budget croissant (Ouganda, Niger, Territoires palestinien, Rwanda), des pays 

à budget stable (Mali, Equateur, Maroc, Bolivie, Mozambique, Vietnam), et des pays à 

budget décroissant (DR Congo, Pérou, Sénégal, Tanzanie, Afrique du Sud). Mais cette 

tendance peut facilement s’inverser. 

L’origine des fluctuations budgétaires n’a pas vraiment pu être éclaircie au cours des 

missions de terrain. Les causes en sont probablement multiples (changement de 

stratégie, mutation des personnes, décision politique,…) et donc probablement peu liées 

à des considérations d’efficience telles que: « Quel budget le personnel disponible 

localement à l’Ambassade et à la RR CTB peut-il gérer de manière efficace ? » . 

Le niveau de dépenses annuelles par rapport au budget varie également fortement. Ces 

fluctuations sont surtout causées par l’approbation plus ou moins tardive de la CGMO qui 

conditionne elle-même le démarrage plus ou moins rapide du programme sur le terrain. 

Certaines MI nécessitent, de par leur nature, une période de mise en œuvre plus longue 

qu’un an. Le reliquat des dépenses encore à effectué est alors reporté sur le budget de 

l’année suivante. 

2.6.3. Appel à proposition et introduction des demandes de 

financement 

Pour cette étape, la CGMO contient les informations suivantes : « L’Attaché de la 

Coopération internationale notifie aux partenaires potentiels la date limite de dépôt des 

dossiers 30 », tandis que « le Représentant résident veille à fournir l’accompagnement 

humain adéquat au partenaire local pour la préparation (et l’exécution) de la microintervention 

31 ». 

L’appel à propositions prend des formes multiples : Site web de l’ambassade, de la 

représentation résidente de la CTB, d’un forum d’acteurs belges, d’un forum commun de 

bailleurs,… ; publication dans les journaux ; affichage aux valves de l’ambassade, de la 

représentation résidente de la CTB, de la Représentation de l’Union européenne, des 

administrations locales dans les zones de concentration géographique,… ; distribution de 

28 Il s’agit ici des budgets annuels pour les nouveaux programmes (qui ne tiennent donc pas compte de la part 

de budget nécessaire pour clôturer les MI de l’année antérieure. 

29 Par exemple : Pérou 2009: coopération bilatérale directe: 4 554 448,45 € – PMI: 177 750€ 

Tanzanie 2009 : coopération bilatérale directe : 5892 296,52 € - PMI : 83 400 € 

30 CGMO, annexe 1, 4.1, 2°. 

31 CGMO, annexe 1, 4.2, 2° 



plaquettes ou de dépliants relatifs au programme ; information via les projets 

bilatéraux ; séances d’informations individuelles ou collectives… 

Les formulaires types à remplir par les demandeurs (voir annexe 12) contiennent les 

rubriques suivantes avec les explications sur ces termes : objectif général, objectif 

spécifique, résultats, activités… 

2.6.4. Procédure de sélection 

La procédure de sélection et son déroulement sont décrits dans l’annexe 1 à la CGMO. 

1) « L'Attaché de la Coopération Internationale, en concertation avec le Représentant 

résident de la CTB, se prononce sur la recevabilité des micro-interventions. Lorsqu'il 

s'agit d'un groupement d'intérêts économiques, il veille notamment à ce que la microintervention 

ne puisse générer une situation de concurrence déloyale. » 

« L’analyse des dossiers peut s’effectuer en continu durant toute l’année. » 

« En cas de risques, des visites de terrain peuvent être programmées par le 

Représentant Résident. » 

2) La CGMO prévoit la possibilité d’une étape intermédiaire de présélection au cas 

notamment où les propositions recevables seraient trop nombreuses : « Une présélection, 

sans aucun engagement, peut être établie conjointement. ». 

3) « L’Attaché de la Coopération Internationale et le Représentant résident de la CTB se 

prononcent sur la sélection (ou non) des micro-interventions » au cours d’un « Comité 

conjoint de sélection » 32 . 

Comme nous l’avons dit plus haut, les instructions pour la préparation des PIC 

mentionnent qu’« au moins 50% des MIP sont réservés à des activités visant à 

promouvoir l’empowerment des femmes ». 

La CGMO spécifie les secteurs et thèmes d’intervention (« secteurs, thèmes et régions 

d’intervention de la loi sur la coopération internationale »), et met clairement l’accent sur 

l’intégration transversale de la dimension culturelle 33 . 

Une autre source mentionne qu’ « une attention particulière est réservée aux initiatives 

dans le cadre de l’économie sociale » 34 . 

2.6.5. Formulation 

« Le Représentant résident de la CTB veille à fournir l’accompagnement humain adéquat 

au partenaire local pour la préparation… de la micro-intervention ». 

« Le Représentant résident signe une Convention d’exécution avec le partenaire 

local. » 35 

Le dossier technique et financier des MI est remplacé par une ‘Fiche technique de 

projet’ 36 . On y trouve tous les renseignements classiques : Numéro(s), intitulé du projet, 


MIP 2011 » ; annexe 1 


MIP 2009 » ; annexe 1. 




MIP 2011 » ; annexe 1 

36 Guide de mise en œuvre de la prestation MIP juin 2007 (version 02), annexe 3 : Fiche technique de projet. 



localisation géographique, secteurs, bénéficiaires, partenaire local responsable, date de 

démarrage, durée du projet, moyens humains et financiers. Les deux derniers 

paragraphes sont consacrés à une brève description du projet et aux résultats attendus. 

2.6.6. Rapportage 

Le rapportage est lui aussi, réglé par la CGMO qui précise en son article 8 qu’un rapport 

final sur le programme annuel est remis par la CTB à l’Etat 37 . « Ce rapport comprend 

par pays et par programme : 

- le nombre de micro-interventions en cours ou clôturées, 

- un bref descriptif du déroulement de chacune d’elles, 

- l’appréciation générale de la mise en œuvre, 

- des conclusions quant à la cohérence et à la pertinence pour le développement, 

- un rapport financier » 

L’annexe 1 à la CGMO précise : «Le représentant résident assure… l’appréciation des 

résultats » de la micro-intervention. 

« Le Représentant résident rédige et transmet à l’Attaché de la Coopération 

internationale une copie du rapport final prévu à l’article 8 de la présente convention. » 

Les rapports financiers semestriels et la justification des dépenses se font conformément 

au contrat de gestion. 

Au sein du rapport annuel à la DG-D sur les programme par pays, le rapportage sur les 

MI individuelles suit le modèle de rapport final tel que mentionné dans le guide de la 

CTB 38 . 

Quatre paragraphes sont prévus : 1) numéro et nom de la MI ; 2) statut (clôturé, en 

cours,…) de la MI ; 3) descriptif (maximum 5 lignes) ; et 4) Etat d’avancement 

(maximum 5 lignes). 

L’appréciation générale du programme contenue dans les rapports annuels à la DG-D est 

structurée autour des 3 points suivants : (i) synthèse des problèmes rencontrés ; (ii) 

recommandations ; et (iii) remarques relatives à la pertinence, à la cohérence et à la 

durabilité. Le partenaire local est lui aussi tenu de rédiger un rapport d’avancement et un 

rapport final conformément au canevas fourni par la CTB 39 . 

2.6.7. Evaluation 

L’évaluation du PMI, en tant que programme, dans un ou plusieurs pays relève du 

service de l’évaluation spéciale ; la DG-D et les attachés peuvent faire des suggestions à 

cet égard. 

L’évaluation est mentionnée à l’article 6 (évaluation et monitoring) de la CGMO 40 qui 

stipule que : « La CTB s’engage à apporter sa collaboration à toute évaluation et 

monitoring par l’Etat durant ou après l’exécution de la prestation de coopération. » 


MIP 2010 » 

38 Guide de mise en œuvre de la prestation MIP juin 2007 (version 02), annexe 5 : Modèle de rapport final. 

39 Guide de mise en œuvre de la prestation MIP juin 2007 (version 02), annexe 4 : Modèle de convention 

d’exécution point 2.2, troisième tiret. 


MIP 2010 » 


Depuis 2001, plusieurs évaluations ont eu lieu; ce sont : 


- Rapport d’Evaluation Interne du Programme de Micro-interventions, Bolivie, 2002 

– 2003. 

- Evaluation des projets 2005-2007 du Programme de Micro-Interventions, Bénin, 

février 2008. 

- Evaluation du programme de micro-interventions (missions terrain en RDC, en 

Algérie et au Pérou), mars 2008. 

- Evaluation du programme de micro-interventions en Tanzanie, 2009. 

- Evaluation du Programme de micro-interventions (MIP) en République 

démocratique du Congo (2007-2009), novembre 2010. 


Analyse du cadre légal et réglementaire 

3. Analyse du cadre légal et réglementaire 

Le cadre légal et réglementaire est décrit en 2.1 ci-dessus et discuté plus en détail dans 

l’annexe 7. 

Il est difficile de positionner le programme PMI en fonction d’un article précis de la loi du 

25 mai 1999 sur la coopération internationale. Le PMI ne répond pas à la définition 

légale de la coopération bilatérale directe dans la mesure où il s’adresse à des 

communautés locales éventuellement publiques ou à des initiatives privées de 

développement communautaire 41 . L’article 11 de la loi est en fait plus proche de ce qui 

pourrait servir de base légale au PMI. Cet article fournit le cadre légal de la coopération 

indirecte avec les partenaires autres que les Organisations non gouvernementale (ONG), 

les universités et les institutions scientifiques. 

La loi portant création de la CTB ne fournit pas davantage de cadre idéal pour le PMI, ni 

en son article 5 car le PMI ne fait pas l’objet d’une convention entre Etats, ni en son 

article 6 car le MIP ne figure pas à la liste des tâches de service public qui y sont 

précisément énumérées, ni à l’article 7 car il n’y a pas, en l’occurrence, de mise en 

concurrence. 

Pourtant, en citant le programme PMI dans le deuxième et le 3ième contrat de gestion 

avec la CTB le Roi place de facto le PMI sous l’article 5 ou 6 de la loi portant création de 

la CTB, puisque, en vertu de l’article 15 de ladite loi, le contrat de gestion fixe les règles 

et conditions spéciales des articles 5 et 6 de la même loi 42 . 

Le 3ième contrat de gestion précise même que le PMI tombe sous l’article 5, §2, 3° 

(coopération financière), 5° (bourses) ou 8° (aide d’urgence). 

L’interprétation ‘article 5’ est confirmée dans les conventions annuelles de mise en 

œuvre du programme PMI. 

Le PMI ne répond cependant pas à la définition légale de la coopération bilatérale directe 

(« ...financés par l’Etat belge sur base d’une convention entre les 2 pays »), même si 

depuis peu le PMI doit être mentionné dans les PICs. En effet, le PMI s’adresse à des 

communautés locales éventuellement publiques ou à des initiatives privées de 

développement communautaire. 

Les instructions à l’usage des attachés relatives à la préparation des PIC (2009) 

marquent une certaine désaffection pour le programme qui devient ‘éventuel’ et sujet à 

‘justification’. Le Vietnam, ou le programme n’était plus réellement en vigueur depuis 

2001, trouve dans cette instruction une base pour le non-usage de l’instrument. Mais 

c’est le Rwanda qui, le premier, a fait réellement usage de l’instruction en supprimant le 

PMI du nouveau PIC et en justifiant cette suppression. Par ailleurs, l’inscription du PMI 

dans le PIC n’a pas que des avantages. Les dispositions mentionnées à propos du 

programme ainsi que le montant budgétaire fixé pour plusieurs années mettent le PMI 

localement dans un carcan plus que dans un cadre. Ainsi, le rapport de la peer review du 

41 A noter que l’on pourrait avoir la même argumentation pour le programme des bourses bilatérales, sauf que 

ce programme est précisément mentionné sous l’article 5. Le Secrétaire d’Etat Boutmans (juriste de formation) 

était conscient du problème en intégrant au sein de certains PIC un projet bilatéral englobant les bourses et 

ayant pour titre « training facility ». 

42 Article 15. § 1 er : « Les règles et conditions spéciales selon lesquelles la CTB exerce les tâches de service 

public qui lui sont confiées par les articles 5 et 6 sont arrêtées par un contrat de gestion conclu entre l’Etat 

fédérak et la CTB ». 



CAD confirme cette désaffection ou, à tout le moins, le caractère non prioritaire du PMI 

chez certains responsables et dans certains pays. 

L’instruction selon laquelle « au moins 50% des MIP sont réservés à des activités visant 

à promouvoir l’empowerment des femmes » donne lieu à interprétation sur la 

signification exacte du mot « empowerment ». Cette disposition est atténuée dans le 

texte même de l’annexe 1 à la CGMO qui en limite l’application « aux pays partenaires 

dont le PIC prévoit la parité homme / femme ». 

Convention générale de mise 

en œuvre annuelle de la 

prestation MIP 

Connu Attachés 100 

Appliqué Attachés 94 

Connu RR CTB 100 

Appliqué RR CTB 93 

Troisième contrat de gestion 

avec la CTB, titre 3, article 11 





Programmation motivée dans 

la préparation du PIC et 50% 

réservé à l'empow erment des 

femmes 





Instructions du S.E. Boutmans 

2001 





Recommandations de 

l'évaluation COTA 2008 





0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 

Diagramme 10: connaissance et application des textes réglementaires et de l’évaluation 

COTA 2008 sur le terrain 

La connaissance du cadre légal et réglementaire, par les personnes chargées de 

l’appliquer ou de le faire appliquer est variable selon les personnes et selon les 

documents. 

Le texte réglementaire le plus connu sur le terrain et à Bruxelles et le plus appliqué sur 

le terrain est indéniablement la convention générale de mise en œuvre annuelle de la 

prestation MIP. Le Vietnam est le seul pays où cette convention n’est pas appliquée, car 

comme nous l’avons mentionné plus haut, il n’y a pratiquement pas de programme PMI 

dans ce pays depuis 2001. La partie du troisième contrat de gestion qui traite du PMI (le 

titre 3, article 11), est également fort bien connue et appliquée. (Connus à 89 pour cent 

et appliqué par 84 pour cent des postes.) 

Les grandes différences dans la connaissance et l’application de certains textes par les 

ambassades et par les RR CTB sont probablement dues au fait que certains textes 

s’adressent plutôt à l’attaché (instructions à l’usage des attachés du Secrétaire d’Etat 

Boutmans d.d. 2001 ; programmation motivée dans le PIC / 50 pour cent réservé à 



l’empowerment des femmes), et d’autres aux RR CTB (recommandations de l’évaluation 

du PMI par le COTA d.d. 2008) 43 . 

Il en va de même pour les textes qui n’étaient pas mentionnés dans le questionnaire et 

dont l’existence a été fort justement rappelée par des attachés (mention du PMI dans le 

texte explicatif de la loi budgétaire) et par les RR CTB (Guide de mise en œuvre CTB d.d. 

2007, PV de sélection, contrat individuel de chaque MI, instructions de programmation 

financière). 

A noter que tous les textes réglementaires sont souvent appliqués « dans la mesure 

du possible ». C’est probablement ce qui explique la différence négative entre les 

valeurs ‘connu’ et ‘appliqué’, certains répondants ayant répondu ‘non’ dès qu’une 

disposition n’était pas appliquée ou applicable à la lettre et d’autres ayant répondu ‘oui’ 

dans la mesure du possible. L’application des différents textes dépend également de la 

stratégie du PMI définie localement. Différents éléments seront donc discutés plus en 

détail dans le point 5.1. relatif à la stratégie du PMI. 

Les interviews à Bruxelles confirment le manque de cohérence entre les différents 

textes. Il n’y a pas non plus d’unanimité sur l’utilité de la réglementation et des 

procédures actuelles. Certains considèrent qu’elles forment un bon cadre pour le 

fonctionnement actuel du PMI, d’autres qu’elles sont trop ou ne sont pas assez souples. 

Le cadre réglementaire n’est donc pas un véritable cadre ; les différentes dispositions 

légales et réglementaires présentent plusieurs contradictions entre elles qui rendent 

impossible l’application intégrale de l’ensemble. 

Enfin, il faut mentionner ici que le PMI doit également se conformer aux règles 

financières en vigueur. Les demandes récurrentes du terrain pour bénéficier de 

davantage de moyens pour le suivi et de davantage de flexibilité financière ne sont pas 

vraiment en phase avec les procédures de contrôle financier qui stipulent que tout 

programme / instrument doit se conformer aux procédures prévues et au contrôle 

administratif et budgétaire. Il doit notamment présenter des garanties suffisantes de 

suivi et de rapportage des progrès / résultats. 

La création d’un nouveau programme ou instrument (ou le maintien d’un tel programme 

ou instrument) doit montrer une réelle valeur ajoutée et ne pas entraîner de frais 

administratifs supplémentaires. 44 

43 L’évaluation n’est pas un texte réglementaire en soi. Nous ne savons pas si elle a donné lieu à des 

instructions précises concernant l’application ou non des recommandations au sein de la DGD ou de la CTB. 

44 Interview avec le contrôle financier. 


Analyse selon les 5 critères du CAD et les 3 C 



4. Evaluation du PMI et de l’instrument selon les 

critères du CAD et les 3 C. 

Les différents critères seront traités sous l’angle de la micro-intervention et/ou sous 

l’angle du Programme des MI et/ou sous l’angle de l’instrument/la modalité PMI. 

Dans les diagrammes : 

- le nombre de réponses correspond à la grandeur de l’échantillon qui à pu être 

utilisé pour établir le diagramme, 

- les barres introduites par QE correspondent à la réponse (basée sur la visite de 

120 MI) apportée par les évaluateurs aux questions d’évaluations. 

4.1. Pertinence du programme et de l’instrument 

4.1.1. Introduction : nature et rôle des bénéficiaires 

Sur le terrain, les consignes relatives aux bénéficiaires sont interprétées différemment 

dans chaque pays. Dans certains pays partenaires les MI sont davantage réservées aux 

plus vulnérables et aux plus démunis ; dans d’autres pays partenaires les MI sont, par 

manque de moyens pour le suivi et le renforcement des capacités, davantage réservées 

aux groupes qui ont la capacité de formuler eux-mêmes une proposition et de la mettre 

en œuvre. Dans l’absolu, la nature des bénéficiaires ne vient qu’en 11ième position (sur 

22) dans la liste des critères de sélection appliqués (voir diagramme 55, page 87). 

Par delà l’application de textes, la notion même de bénéficiaire est parfois rendue 

confuse par l’implication d’un, voire de plusieurs intermédiaires qu’il s’agisse d’une petite 

ONG locale, d’un pouvoir organisateur (d’école ou de centre de santé par exemple), 

d’une association de bienfaisance, d’un pouvoir local,… La plupart des MI visitées 

pendant les missions de terrain avaient été attribuées à ce type d’organisations 

intermédiaires et non à des groupes de bénéficiaires auto-constitués. Dans différents 

cas, ces organisations étaient des sortes de coupoles ; dans d’autres cas elles n’avaient 

pas de liens directs avec les bénéficiaires. 

Beaucoup de MI répondent à des besoins impérieux et urgents des bénéficiaires, mais le 

programme dans son ensemble n’est pas conçu pour bénéficier aux 

communautés/groupements qui en ont le plus besoin. Ceci est essentiellement dû à la 

procédure de sélection examinée plus en détails au point 5.2.5. 

Lorsqu’une MI sert à construire un puits, les bénéficiaires sont, sans aucun doute 

possible, les personnes qui vont puiser de l’eau à ce puits. 45 Mais lorsqu’une MI sert à 

équiper un groupe folklorique, les bénéficiaires sont-ils les membres de ce groupe ou les 

spectateurs à qui l’on procure un accès (souvent payant) au patrimoine culturel local ? 

Pour les MI culturelles, en général et sauf rares exceptions 46 , le public de ces 

événements (danse, théâtre, musique, cinéma,…) est totalement hors champ. Les 

45 Pour peu bien sûr que le puits contienne de l’eau en permanence et en quantité suffisante. 

46 Par exemple la construction et l’équipement d’un centre culturel ou d’une bibliothèque accessible à tous. 



bénéficiaires réels sont les organisateurs, producteurs et artistes de ces événements. 

Nous avons donc opté pour ne pas considérer comme bénéficiaires finaux les spectateurs 

de ce genre de manifestation. 

Au sein d’une association, on peut encore distinguer les membres du comité directeur 

(Président, vice-président, secrétaire, trésorier,…) des membres ordinaires. Nous avons 

donc systématiquement considéré comme vrais bénéficiaires les personnes qui 

profitaient le plus de l’intervention. 

Cette réflexion doit également être replacée dans le cadre de l’application de la directive 

visant à ne pas générer de situation de concurrence déloyale. Lorsqu’une MI est à 

caractère économique ou productif, elle favorise immanquablement un groupe par 

rapport à un autre, à moins que les bénéficiaires ne soient la population toute entière ou 

un groupe dont les capacités ne lui permettront jamais d’entrer en concurrence réelle 

avec la population ordinaire (handicapé, non qualifié,...). 

Sur le terrain, nous avons rencontré très peu d’associations de base au sens de ‘groupe 

de bénéficiaires auto constitué’. 

En principe, ce sont les groupes bénéficiaires eux-mêmes qui doivent introduire la 

demande de financement. Dans la pratique, cela se fait le plus souvent à travers un, 

voire plusieurs niveaux d’intermédiaires locaux. 

4.1.2. Correspondance aux attentes des bénéficiaires 

Selon les RR CTB, le programme de MI répond aux 

attentes des bénéficiaires 

7,6 

Selon les attachés, le programme de MI répond aux 

attentes des bénéficiaires 

7,7 

0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 

Diagramme 11 : Opinion des Attachés et des RR CTB sur la réponse du Programme des MI 

aux attentes des bénéficiaires (10 = entièrement d’accord) 

Le diagramme 11 nous montre l’opinion des attachés et des RR CTB sur le degré de 

réponse du PMI aux besoins des bénéficiaires. 

Dans une large mesure, le PMI considéré comme la somme des MI qui le 

composent répond aux besoins des bénéficiaires directs. Ceci est fort logique si 

l’on analyse la procédure d’introduction des propositions. Si le microprojet est 

sélectionné, il couvre au moins partiellement les besoins décrits dans la proposition. Il 

est rare cependant que l’ensemble des besoins soient couverts à cause des limites 

imposées par le montant de la MI et le temps d’exécution, et à cause de la nature de la 

plupart des MI. Ainsi, dans une école pour aveugles, les enfants ont, grâce à une MI, de 

bons lits et de bons matelas, mais il n’y avait pas assez d’argent pour acheter des 

moustiquaires pourtant indispensables à une bonne qualité de sommeil. 

Le diagramme 12 montre que les bénéficiaires ultimes ont tendance, soit à s’en remettre 

largement à une organisation intermédiaire, soit à prendre une part active dans la 

rédaction d’une demande et la recherche d’un sponsor. 

La colonne de faible implication caractérise les bénéficiaires ultimes ou directs qui ne 

disposent pas des capacités pour introduire une demande. Ils ne connaissent pas le PMI, 

n’ont pas le matériel pour rédiger, n’ont pas appris à raisonner en termes d’objectifs / 

résultats / activités / ressources. 



La colonne de forte implication caractérise, soit des MI où un ou plusieurs leaders parmi 

les bénéficiaires ont eu un très bon dialogue avec une organisation intermédiaire, soit 

des MI où une association constituée d’un (très) petit nombre de membres a réussi à 

‘décrocher’ un financement à son profit. 

100,0 

80,0 

100,0 

80,0 

81,2 

60,0 

40,0 

20,0 

0,0 

38,2 

quasi 

nul 

11,2 11,2 

15,7 

23,6 

faible moyen bon très 

bon 

60,0 

40,0 

20,0 

0,0 

oui 

5,9 7,1 5,0 

peutêtre 

0,0 

non 

Diagramme 12 : Répartition du degré 

d’implication des bénéficiaires dans la 

rédaction de la demande et la recherche 

d’un sponsor (en % de 89 réponses) 

Diagramme 13 : Intension de l’association 

bénéficiaire de demander un autre 

financement pour investissement (en % de 85 

réponses) 

On peut également se poser des questions quant à la sélection exclusive de MI de 

nature culturelle dans des pays où les besoins de base insatisfaits sont énormes 47 . 

Nous verrons plus loin que, à l’exception du texte explicatif de la loi budgétaire 48 , 

l’objectif général du PMI et de nombreux textes réglementaires autorisent également le 

financement de MI qui n’ont que peu à voir avec les besoins urgents et prioritaires du 

Partenaire. 

Pertinence individuelle des MI 

Selon les évaluateurs, les MI visitées ont répondu aux 

besoins des bénéficiaires finaux (85 réponses) 

7,1 

Selon les bénéficiaires finaux, la micro-intervention a 

répondu à leurs besoins (42 réponses) 

8,2 

0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 

Diagramme 14 : Réponse des MI aux attentes des bénéficiaires (10 = entièrement d’accord) 

Le diagramme 14 nous montre 2 appréciations différentes sur le degré de réponse des 

MI aux besoins des bénéficiaires. La difficulté d’accéder aux bénéficiaires ultimes 

pendant les missions de terrain nous a poussés à introduire dans notre formulaire 

d’enquête, une appréciation de notre propre perception de la satisfaction des besoins 

réels des bénéficiaires. 

Selon les évaluateurs, plus de 70 pour cent des MI répondent à un besoin des 

bénéficiaires. Cette proportion monte à 80 pour cent si l’on interroge les bénéficiaires 

eux-mêmes. De 20 à 30 pour cent des MI ne sont donc pas très pertinentes. Par 

47 Là où les besoins de base sont généralement mieux satisfaits, les MI ‘culturelles’ peuvent prendre tout leur 

sens comme par exemple, lorsqu’il s’agit de préserver le caractère majoritairement arabe de la vieille ville de 

Jérusalem. 

48 Le texte mentionne comme objectif: « améliorer les conditions des catégories les plus vulnérables ». 



exemple 3 sessions de soutien psychologique à des victimes de terrorisme par des 

psychologues qui ne parlent ni ne comprennent le langage local. 

Mais le diagramme 13montre que plus de 80 pour cent des organisations assistées ont la 

ferme intention de chercher des fonds pour financer un investissement supplémentaire 

auprès de la Belgique ou d’un autre bailleur, et que par contre, aucune des organisations 

visitées n’avait la certitude qu’elle n’aurait plus recours à un financement extérieur 49 . De 

ce point de vue, même si un besoin est satisfait, une MI unique n’est donc pas vraiment 

suffisante pour résoudre les problèmes d’autonomie d’une communauté. 

Beaucoup de MI n’auraient aucune pertinence si elles n’étaient liées à une structure plus 

solide et plus durable. C’est par exemple le cas de cette MI qui fourni des lits à un 

orphelinat. Elle n’est pertinente que parce que le bâtiment existe et parce que 

l’orphelinat est géré par une congrégation religieuse. La construction d’une salle de 

classe n’est pertinente que dans le cadre d’un établissement scolaire géré par un pouvoir 

organisateur et dont l’encadrement (notamment l’enseignant pour cette salle de classe) 

est assuré par un Ministère de l’Education. 

A noter également que pour toutes les propositions intéressantes et valables qui visent à 

résoudre un besoin réel mais qui, pour diverses raisons (hors zone géographique, hors 

thème, hors secteur, pas de budget, budget supérieur à 12500€, …), ne sont pas 

sélectionnées, ce besoin n’est bien évidemment pas couvert. 

4.1.3. Avantages liés à la spécificité de l’instrument 

L’instrument PMI a une plus 

value importante 

Attachés 6,0 

RR CTB 7,8 

L’instrument PMI est très 

spécifique 

Attachés 7,8 

RR CTB 7,9 

0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 

Diagramme 15 : Opinions relatives à la pertinence de l’instrument (10 = entièrement 

d’accord) 

Le PMI n’est de loin pas la seule modalité ou le seul instrument belge utilisé pour le 

développement des communautés locales. Sans être certains d’être exhaustif, nous 

pouvons citer le programme de coopération avec les organisations de la société civile 

locale, la coopération indirecte via un grand nombre d’ONG, certains programmes du 

Fonds belge de Sécurité alimentaire, les programmes bilatéraux d’appui à la 

décentralisation ou aux initiatives locales de développement, et la coopération – souvent 

à caractère culturel - des entités belges fédérées. Bien qu’ils soient censés avoir tous les 

mêmes groupes cibles, ces programmes évoluent dans des cadres légaux et 

réglementaires différents et non coordonnés. 

La spécificité de l’instrument est reconnue par la plupart des personnes interrogées. 

Grace à sa procédure décentralisée, le PMI permet de répondre de manière souple, 

rapide et précise aux aspirations d’un groupe déterminé de bénéficiaires. 

Les délais d’attente entre l’introduction d’une demande, l’octroi de la subvention et la 

finalisation de la MI varient selon les différents pays et la nature de la MI mais restent 

49 De nombreuses associations ont aussi des sponsors réguliers pour assurer leurs frais de fonctionnement. Ces 

frais ne sont, en principe, jamais financé par une MI. 



courts si nous les comparons à d’autres modalités d’aide 50 . Ils peuvent même être très 

courts si plusieurs moments de sélection sont prévus dans la même année civile. De ce 

point de vue, une MI peut se révéler très pertinente lorsqu’une action rapide mais 

ponctuelle est nécessaire. 

Le programme permet d’atteindre des groupes cibles de base (‘grassroot’) qui ne 

seraient pas atteints par d’autres instruments de coopération. Les MI constituent ainsi 

une niche pour la Coopération belge et pour quelques autres bailleurs ayant des 

programmes similaires (voir étude de benchmarking en annexe 2). 

Le montant maximal du financement, fixé actuellement à 12.500€, est également une 

spécificité de l’instrument. Cette limite a ses avantages et ses inconvénients. D’un côté, 

elle permet, avec un montant relativement faible, même comparé aux programmes 

d’autres bailleurs, de répondre à un maximum de demandes. Elle permet aussi d’éviter 

les demandes exagérées et incite les associations demandeuses à viser le plus utile et le 

plus concret. D’un autre côté, la fixation d’un plafond peut inciter certains demandeurs à 

viser le maximum et empêche le financement de propositions valables dont le budget 

serait, par exemple de 20.000€. C’est pour cette raison que certains bailleurs ne 

dévoilent pas le plafond autorisé et/ou permettent plus de flexibilité locale dans la 

fixation de ce plafond. 

Dans certains cas, l’objectif des MI était pertinent mais les activités développées pour 

atteindre cet objectif l’étaient beaucoup moins. Par exemple, cette MI dont l’objectif était 

d’améliorer la formation en techniques agricoles des étudiants : au lieu de rénover les 

dortoirs de ces étudiants 51 , la MI à financé un logement pour les fermiers/professeurs 

dont le taux d’occupation ne dépasse pas 20 jours par an. 

Même si d’autres bailleurs ont des instruments du type « petits projets d’ambassade », 

le PMI est et reste un instrument qui garde certaines spécificités typiquement belges 

(comme la mise en œuvre par un organisme séparé, l’intégration dans les PIC, la volonté 

de dépasser le côté purement ‘visibilité – relations publiques’. Là où le programme est 

mentionné dans le PIC, il est d’ailleurs introduit comme tel, sans la moindre ambiguïté. 52 

Le caractère innovant de certaines MI est parfois mis en avant pour justifier le 

programme. Une MI permettrait de tester à petite échelle et avec un risque fiduciaire 

limité des approches nouvelles qui pourraient être répliquées à plus grande échelle par 

des interventions de coopération plus importantes. L’utilisation du PMI à cette fin est 

recommandée par plusieurs évaluations précédentes. Elle est cependant en profond 

désaccord avec l’esprit de l’instrument. Dans ce cas en effet, l’initiative ne vient 

clairement pas d’une communauté locale et les catégories de bénéficiaires sont 

différentes. Les MI innovantes ne sont pas non plus inscrites dans une politique 

d’apprentissage visant à capitaliser les leçons de ces expériences, et qui pourrait mener 

à de réelles nouvelles approches. Ceci ne signifie pas pour autant que les MI innovantes 

n’aient pas de résultats, mais nous pensons que les approches nouvelles sont mieux 

testées et suivies dans le cadre de projets pilotes. 

C’est aussi l’instrument PMI qui permet de mener avec plus ou moins de souplesse une 

politique de ciblage préférentiel sur les associations de femmes au niveau ‘micro’. 

Les résultats de l’enquête terrain (diagramme 16) montrent qu’une majorité des MI sont 

neutres vis-à-vis du sexe des bénéficiaires. Plus de 10 pour cent des interventions 

favorisent peu ou beaucoup les hommes ou les garçons, par exemple par la construction 

ou l’équipement d’un atelier de soudure dans une école technique. Un tiers des MI 

visitées favorisait peu ou beaucoup les femmes ou les filles, par exemple par l’appui à un 

centre de réinsertion pour jeunes filles désœuvrées. 

50 A l’exception, peut être de l’aide d’urgence 

51 La logique d’intervention suppose que des étudiants ayant un meilleur dortoir ont un meilleur sommeil et 

sont plus reposés et plus attentifs pour suivre l’enseignement qui leur est donné. 

52 Par exemple : PIC RDC et Burundi : « Le programme des Micro Interventions sera géré par la Partie belge 

et… » 



100,0 

100,0 

80,0 

60,0 

56,4 

80,0 

60,0 

100% ♀ 

80% ♀ 

40,0 

20,0 

0,0 

16,0 17,0 

4,3 6,4 

100% ♂ Neutre 100% ♀ 

40,0 

20,0 

0,0 

15,0 

10,5 

30,3 

21,1 

30,0 

5,9 

12,1 

2007 2008 2009 2010 

Diagramme 16 : Répartition des MI selon le 

sexe des bénéficiaires (en % de 94 réponses) 

Diagramme 17 : Proportions de MI qui 

portent une attention particulière aux 

femmes (en % de l’échantillon par année) 

(échantillon total de 89 réponses) 

Il n’y a pas de compréhension univoque du ciblage préférentiel sur les associations de 

femmes. Cependant, là où une attention spécifique aux femmes fait partie des critères 

retenus, les MI jouent souvent un rôle important dans la responsabilisation des femmes, 

leur autonomisation et leur promotion économique et sociale à l’échelle de la 

communauté bénéficiaire. 

Cet ‘empowerment’ n’est cependant pas automatique. Il existe en effet une grande 

différence entre une initiative qui permet à un groupe auto constitué de femmes de 

démarrer et de gérer durablement une activité collective génératrice de revenus et la 

construction d’une salle de classe dans un lycée pour jeunes filles. Le diagramme 17 

montre une évolution positive très claire entre 2008 et 2010 des MI strictement au 

bénéfice des femmes (100 pour cent) 53 . Les résultats sont plus mitigés si on élargi le 

ciblage préférentiel à la tranche 80 pour cent, mais l’addition des 2 pourcentages nous 

rapproche néanmoins plus des 50 pour cent qu’on aurait pu se l’imaginer au départ. 

4.1.4. Correspondance avec les besoins du pays et les priorités 

globales 

On peut difficilement imaginer que les besoins des pays partenaires de la coopération 

belge, exprimés dans le PSRP, diffèrent des priorités globales telles qu’exprimées dans 

les objectifs du millénaire. 

Le PMI répond, sur papier, à certaines de ces priorités globales dans la mesure où son 

objectif général –« favoriser le développement humain durable sur le plan économique, 

social et culturel, par le renforcement de la base sociale dans le pays partenaire »- 

contient des éléments qui sont proches de certaines de ces priorités. Ce point de vue est 

partagé par une petite majorité des personnes interrogées. 

Cependant, d’une part, cet objectif est formulé en termes très généraux qui englobent 

de ce fait tout ce que nous pouvons considérer comme « prioritaire » ; d’autre part, le 

PMI n’est pas pourvu de ressources en rapport avec ses ambitions, qui lui permettraient 

de contribuer à cet objectif à une quelconque échelle plus grande que celle du 

microcosme de la communauté bénéficiaire. 

53 Pour rappel, les instructions mentionnant l’obligation de consacrer 50% des MI à l’empowerment des 

femmes datent de février 2009. 



Le PMI répond aux besoins 

du pays partenaire 

Attachés 6,2 

RR CTB 5,8 

Le PMI répond aux priorités 

globales (OMD) 

Attachés 5,6 

RR CTB 6,5 

0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0 

Diagramme 18 : Opinions sur la réponse du PMI aux priorités globales et aux besoins des 

pays partenaires (10 = entièrement d’accord). 

Dans la pratique, le PMI a une logique propre qui le rend de moins en moins compatible 

avec les nouveaux paradigmes de l’aide et en particulier les principes d’appropriation et 

d’alignement. Tout comme les autres programmes du benchmarking, le PMI est 

largement décentralisé au sein des ambassades à qui cet instrument confère un certain 

pouvoir. Le PMI est de ce fait majoritairement considéré comme le dernier instrument où 

le bailleur peut fixer seul ses priorités. 

Depuis 2009, la programmation des MI doit être motivée et inscrite au PIC 54 . La 

motivation devrait se faire en fonction des besoins du pays et l’inscription dans les PIC 

devrait garantir une certaine appropriation par le pays partenaire, puisque le PIC résulte 

d’une négociation entre la Belgique et le pays partenaire. 

Le caractère belgo-belge du programme ne favorise pas son intégration harmonieuse 

dans les priorités de développement du Partenaire. 

En Algérie, le PMI n’est que ‘toléré’ par les autorités. 

Au Rwanda, par décision consensuelle entre les 2 pays, il n’y a plus de PMI prévu au 

nouveau PIC 2011-2014. 

Au Benin les différentes MI ne sont pas prises en compte dans les différents plans de 

développement des localités. Au niveau local il n’y a donc pas intégration du PMI dans 

les stratégies de développement. 

Dans la plupart des autres pays partenaires, l’implication des autorités partenaires ne va 

pas plus loin que l’information. A notre connaissance, la RD Congo est un des pays où 

(depuis 2010), le Partenaire participe activement au contenu du programme et à la 

sélection des interventions bénéficiaires. En RDC, le PMI doit s’aligner sur les priorités du 

Pays : le contenu du PMI est clairement décrit dans le PIC, et le PMI est régulièrement à 

l’ordre du jour du Comité des Partenaires. 

L’examen du volume des MI, en nombre ou sur le plan budgétaire, ne révèle pas de 

corrélation avec l’indice de développement humain (IDH) 55 . Le même examen montre 

que jusque récemment le programme était bien développé dans les 3 pays ‘historiques’ 

de la coopération belge (RD Congo, Rwanda 56 et Burundi). Pour d’autres pays (Tanzanie, 

Pérou,…) il n’y a par contre pas de corrélation entre le volume des MI et le volume global 

de l’APD belge (voir tableau 1 et 2 ). Le Vietnam constitue un cas particulier : la 

faiblesse, voire l’absence totale du programme pendant plusieurs années y relève d’une 

décision des attachés de Coopération successifs et non d’un quelconque besoin (ou 

manque de besoin) du pays. 

54 Instructions à l’usage des Attachés concernant la préparation du PIC et de la commission mixte. 

55 Si l’on considère l’IDH comme indicateur des besoins d’un pays 

56 Depuis 2011, le Rwanda a décidé de ne plus utiliser cette modalité. 



4.1.5. Cohérence avec les politiques des Partenaires 

Les missions de terrain ont confirmé que de nombreuses MI viennent se substituer, en 

tout ou en partie, au rôle de l’Etat : construction de salle de classe, de salles 

polyvalente, de centres de santé, de petits ponts, équipements de ces infrastructures, 

approvisionnement en eau potable,… 

Il s’agit souvent de répondre à un besoin réel et urgent, mais ces MI s’effectuent sans 

tenir compte des priorités et des politiques fixées par le partenaire, notamment 

concernant le lieu, le secteur ou les bénéficiaires prioritaires. 

Le PMI est cohérent avec 

les politiques des pays 

partenaires et des autres 

bailleurs de fonds 

Attachés 4,4 

RR CTB 5,2 

0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0 

Diagramme 19 : Opinions sur la cohérence du PMI avec les politiques des pays partenaires 

et des autres bailleurs (10 = entièrement d’accord). 

Même si les Programmes de MI par pays doivent de préférence s’inscrire dans un cadre 

géographique, sectoriel et thématique défini conjointement, le Programme général des 

MI ne montre pas de volonté globale de s’inscrire dans les politiques des partenaires en 

matière de développement communautaire ou d’appui aux initiatives locales. Le 

programme est clairement focalisé sur la population et des communautés locales ; il est 

peu pertinent pour les autorités centrales. 

Certes, certains pays partenaires ne sont pas décentralisés et/ou n’ont pas vraiment de 

politique en la matière. Mais, même dans les pays où de réels efforts de décentralisation 

ont été entrepris, tels que le Bénin, les MI ne sont pas intégrées dans le processus de 

développement local du Partenaire. 

Ce n’est que récemment que les exigences en matière de secteur, de thème transversal, 

et de lieu des interventions, ainsi que la justification de la nécessité d’inscrire un PMI 

dans le PIC d’un pays se sont précisées. 

L’analyse des MI de ces 4 dernières années et les constatations de terrain montrent une 

application progressive mais lente à très lente de ces directives, comme le montre 

également les diagrammes 7 et 8, page 21. On constate que les MI se retrouvent un peu 

plus dans les zones de concentration belge et sur les thèmes belges. Mais cette 

concentration donne encore lieu à peu ou pas de liens et de synergies entre le PIC et le 

PMI dans les pays partenaires. En cette matière, les évaluateurs partagent l’appréciation 

de l’évaluation ‘COTA’ : « ces programmes ont traditionnellement été considérés comme 

en grande partie indépendants du reste de la coopération bilatérale » 57 . 

Enfin, la convention générale de mise en œuvre précise également que « les 

programmes de micro-interventions s’inscriront, de préférence, dans les zones de 

concentration géographiques et les secteurs et thèmes prioritaires définis conjointement 

par le pays partenaire et la Belgique. 58 » Indirectement la CGMO favorise donc 

l’alignement du PMI sur les politiques des partenaires. 

Une faible majorité des personnes interrogées confirment que le PMI n’est pas vraiment 

cohérent avec les politiques du pays partenaire et des autres bailleurs. Sauf dans un ou 

deux pays, tant la communication que l’implication du pays partenaire et des autres 

57 Evaluation du programme de micro-interventions (MIP), COTA asbl, Bruno Kervyn, Monique Munting ; 2008. 


MIP 2009 » ; annexe 1. 



bailleurs sont faibles. Quelques informations sont communiquées à l’occasion de 

réunions de coordination plus générales, par voie de presse ou de site web 59 . 

Les études de Benchmarking ont montré que la plupart des bailleurs considèrent les 

petits fonds locaux comme leur dernière chasse gardée. Lorsqu’il y a implication du 

partenaire, elle se fait surtout au niveau de la sélection à laquelle des représentants de 

l’Etat et de la société civile sont invités. 

4.2. Efficacité 

Dans ce chapitre nous allons apprécier l’efficacité du PMI en considérant l’efficacité de 

l’instrument et les résultats atteints aux trois niveaux d’analyse suivants : 

- Le programme des MI en général sur base de la logique d’intervention de la 

CGMO, telle que définie au diagramme 9, page 30. 

- Le programme appliqué dans chaque pays. 

- Les MI en tant qu’éléments individuels constitutifs du programme. 

4.2.1. Efficacité de l’instrument PMI 

La nature même de l’instrument ‘PMI’, notamment la forte décentralisation, ne 

favorise pas l’atteinte de résultats globaux. Comme nous le verrons ci-dessous, le PMI 

récolte cependant certains succès si nous considérons les programmes dans chaque pays 

et surtout les MI prises individuellement. 

QE3: Dans quelle mesure la spécificité de l'instrument 

PMI permet-elle de mieux atteindre les résultats? 

5,0 

0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 

Diagramme 20 : réponse des évaluateurs à la question d’évaluation 3. 

Les facteurs de ces réussites 60 au niveau pays ou au niveau de la MI sont liés à la 

conception de l’instrument en général. Ce sont : 

- avant tout le temps et les moyens qui lui sont consacrés ; 

- le positionnement de l’autorité décisionnelle aussi proche que possible du groupe 

cible ; 

- le partage des tâches entre des personnes qui connaissent le terrain : de 

nombreuses décisions sont prises, à des degrés et avec des attributions diverses, 

par les personnes qui sont au contact de la réalité au niveau du terrain ; 

- la souplesse des outils de montage des projets et des conditions de financement ; 

- la rigueur dans l’application de quelques règles clefs : délais d’introduction des 

demandes, durée maximale, montants maximum et minimum ; 

59 Voir réponses aux questions sur la stratégie du programme 

60 La liste qui suit découle des réponses aux questionnaires, des interviews et des observations personnelles 

des évaluateurs au cours des missions de terrain. 



- l’implication de la CTB (ou plus rarement d’un tiers) dans l’analyse des 

propositions, dans la finalisation éventuelle de celles-ci, dans la sélection et dans 

le suivi financier des MI ; 

- le renforcement des capacités institutionnelles et de gestion par le partage des 

rôles avec le groupe cible dans la gestion locale et la mise en œuvre ; 

- la possibilité de comptabiliser la participation locale sous forme de travail ou de 

matériel ; 

- la sélection qui permet de choisir les meilleures propositions sur base de leurs 

qualités intrinsèques (conception logique, qualité technique, gestion et suivi par 

le groupe bénéficiaire,…). 

Les problèmes d’efficacité (liés à l’instrument) mentionnés dans différents rapports 

annuels de la CTB sont le plus souvent liés à la faiblesse des moyens de gestion qui se 

répercute à tous les niveaux de la procédure : possibilité (ou non) d’étudier les dossiers 

de demande en profondeur, d’effectuer des visites de présélection, d’accompagner la 

formulation d’un dossier technique, d’effectuer un suivi sur le terrain, de respecter les 

délais, de renforcer les capacités de l’organisme bénéficiaire,… 

Pour la plupart des membres de l’équipe d’évaluation et des personnes rencontrées, 

l’obligation d’ancrage bilatéral n’est pas un facteur qui influence positivement l’efficacité 

du PMI. Ni les acteurs de la coopération, ni d’ailleurs les évaluateurs ne considèrent le 

PMI comme un programme bilatéral (dans le sens d’une coopération d’Etat à Etat). La 

référence à l’article 5 de la loi sur la CTB est considérée comme une erreur matérielle. 

Les visites de terrain on démontré que, jusqu’à présent en tout cas, le PMI n’est pas 

utilisé pour renforcer les connaissances, expériences et acquis dans les secteurs 

prioritaires du PIC. Inversement en aucun cas nous n’avons pu démontrer un effet de 

synergie quelconque entre des projets de coopération bilatérale et le PMI. Dans certains 

pays l’absence de lien avec le PIC relève d’une volonté délibérée. Il serait alors illusoire 

de chercher cette synergie. 

4.2.2. Efficacité du programme en général 

Si l’on considère la logique d’intervention telle que définie au diagramme 9, page 30, à 

l’échelle du pays partenaire, il faut se rendre à l’évidence que le programme n’atteint 

que médiocrement les résultats immédiats fixés pour le programme (outputs = base 

sociale renforcée dans le pays partenaire, plus d’autonomie acquise) et les résultats à 

court et moyen terme (outcome : prise en charge plus facile et par eux-mêmes du 

développement de leur propre communauté) fixés pour le programme. Même en RDC - 

pays qui a, ces dernières années, bénéficié le plus largement du programme, - la base 

sociale globale 61 , ne s’est pas renforcée significativement et la communauté n’a pas 

vraiment acquis plus d’autonomie grâce au PMI. 

L’échec du PMI en général, dans l’atteinte de ses objectifs déclarés dans la CGMO et 

dans les instructions du Secrétaire d’Etat Boutmans est essentiellement dû à la grande 

disproportion entre ces objectifs extrêmement ambitieux et les moyens financiers et 

humains mis en œuvre 62 . L’on peut par ailleurs se poser la question de savoir si cela a 

bien un sens de fixer des résultats globaux à un tel programme. 

61 C’est ainsi qu’est désigné le public cible dans sa globalité 

62 Le score relativement bon de la question d’évaluation 2 (6,7) est dû aux bons scores attribués aux critères 

de jugement portant sur la réalisation des activités et sur l’atteinte des résultats immédiats. 


4.2.3. Efficacité du programme dans chaque pays 


Il est difficile de parler d’une efficacité du programme au niveau des pays parce que 

nous n’avons pas rencontré de pays qui avaient une vraie stratégie avec des résultats 

cibles bien définis. 

Les informations recueillies ne nous permettent pas de conclure s’il y a quelquefois un 

effet allant au-delà du développement des bénéficiaires directs et des communautés 

proches (par exemple sur le développement socio-économico-culturel de la zone). 

L’efficacité du programme dans chaque pays n’est donc constituée principalement que de 

la somme des résultats individuels de chaque MI. 

Si nous considérons la logique d’intervention telle que définie au diagramme 9, page 30, 

à l’échelle de chaque communauté bénéficiaire, nos conclusions sont incertaines. 

En RDC par exemple, si la communauté a par endroits pris en charge son propre 

développement, c’est peut-être aussi parce qu’elle y était forcée par les carences 

structurelles d’un Etat en situation de post-conflit. 

Si certains répondants considèrent que l’objectif spécifique du programme est 

globalement atteint, nous constatons par contre que finalement très peu de MI 

atteignent cet objectif spécifique de renforcement de l’autonomie défini préalablement de 

manière générique (« la prise en charge plus facile et par les bénéficiaires eux-mêmes 

du développement de leur propre communauté »). 

Le diagramme 21 ne porte que sur 26 MI. Il nous montre qu’aucune MI visitée ne s’est 

révélée autonome à 100 pour cent ; ce qui est fort logique car l’autonomie absolue est 

une ambition irréaliste. Par contre, le diagramme nous montre aussi que moins de 20% 

des communautés bénéficiaires ne se sont pas du tout renforcées. 

Le manque d’attention de la plupart des MI sur les questions institutionnelles constitue 

indubitablement un handicap. 

100,0 

80,0 

60,0 

40,0 

20,0 

0,0 

50,0 

19,2 

23,1 

7,7 

0,0 

non ± oui 

Diagramme 21 : Appréciation du renforcement de l’autonomie des organisations 

bénéficiaires ou intermédiaires (en % de 26 réponses) 

L’efficacité du programme dans chaque pays, qui rappelons le n’est constituée que de la 

somme des résultats individuels de chaque MI, varie considérablement et dépend et à 

des degrés divers de plusieurs facteurs, notamment : 

- des stratégies de sélection. 

- du contexte spécifique à chaque pays. 

- du professionnalisme des intervenants. 

- de la qualité du processus de sélection. 



- du degré d’accompagnement (avant, pendant et à la fin des MI) et des moyens 

disponibles pour effectuer cet accompagnement. 

- de l’(auto) évaluation des MI et/ou du PMI local et de l’usage que l’on en fait. 

- de l’information sur les leçons du suivi et sur les intermédiaires locaux. 

- du partage et de l’intégration de ces informations dans les nouvelles sélections et 

propositions. (Les MI étant, en principe, des interventions uniques sans possibilité 

de second financement, les leçons et recommandations d’une évaluation de MI ne 

peuvent être utilisées qu’au niveau du programme.) 

- enfin, et peut-être surtout du facteur humain et des relations entre l’attaché et le 

RR CTB. 

Un résultat indirect du programme dans certains pays est sans doute la meilleure 

connaissance et un meilleur contact avec les réalités du terrain qu’entraînent les 

visites de l’ambassade ou de la CTB aux MI. Ce raisonnement n’est bien sûr valable que 

dans les pays où le nombre annuel de MI, les distances à parcourir, l’état des 

routes/pistes et les moyens humains et matériels de l’ambassade et de la RR CTB 

permettent de telles visites. 

Un autre résultat indirect du programme généralement présenté comme important dans 

l’étude documentaire des rapports pays est la visibilité de la Coopération belge et de la 

Belgique dans la mesure où le nombre de MI est important et que la plupart des MI 

devrait donner lieu à une cérémonie d’inauguration et/ou à la pose d’un panneau 

indiquant l’origine belge de l’aide. Les relations publiques et la visibilité ne sont pas des 

objectifs avoués dans les textes relatifs au PMI Mais les MI ont souvent un rendement de 

visibilité plus important que les grands projets. 

En effet, les MI portent le plus souvent sur de petites réalisations concrètes ou la 

composante ‘hard’ d’infrastructure et d’équipement est largement supérieure à la 

composante ‘soft’ de formation et de renforcement des capacités. Le rapport ‘hard’/’soft’ 

s’inverse dans les grands projets. Un bâtiment est toujours plus facile à montrer que les 

capacités augmentées d’un responsable local. 

La visibilité de la Belgique est fortement variable d’une MI à l’autre 63 . Pour 30% des 

responsables sur place (attachés et RR CTB, diagramme 24) ce résultat n’est pas 

recherché. Mais c’est la conjonction des opinions de l’Ambassadeur, de l’Attaché et du RR 

CTB qui détermine l’importance donnée à ce critère. 

Le résultat des missions de terrain (diagrammes 22 et 23) surprend cependant par la 

grande proportion de MI qui ne font l’objet d’aucune mention de l’origine des fonds et de 

MI à visibilité quasi nulle. Même lorsque la MI est signalée d’une manière ou d’une 

autre, c’est souvent la CTB qui est mentionnée comme agence d’exécution et bailleur, 

sans que les mots ‘belge’ ou ‘Belgique’ apparaissent en toutes lettres. Souvent seul le 

logo en quadrichromie et le sigle CTB / BTC sont visibles. 

63 La visibilité ne passe pas nécessairement par la pose d’un panneau ‘durable’. Si la MI consiste en un 

événement unique, par exemple la tenue d’une conférence ou d’un séminaire, il est évident qu’une banderole 

en tissu suffit largement. Et lorsque, par exemple, la MI consiste en l’impression d’un livre, d’une bande 

dessinée ou d’une revue, la présence d’un ‘panneau’ peut être remplacée par une mention de la Coopération 

belge en page de garde. 

La présence d’une indication relative à l’origine des fonds n’est que temporaire dès que l’on s’écarte du côté 

purement matériel. Si une MI sponsorise un colloque, un atelier ou un événement culturel, la banderole n’est 

pas permanente. Même lorsque la MI consiste dans la construction d’un bâtiment scolaire ou médical par 

exemple, la permanence du panneau indiquant l’origine du financement n’est pas garantie. Au moins deux 

freins à la mise en place de ce panneau ont été constatés : d’une part, la pose d’un panneau nécessite parfois 

des autorisations (payantes) de la part des pouvoirs publics. D’autre part le panneau est souvent vite dérobé 

pour réutiliser les matériaux qui le composent. 



100,0 

80,0 

60,0 

40,0 

20,0 

0,0 

69,9 

panneau 

rigide 

9,6 

banderole 

20,5 

rien 

100,0 

80,0 

45,9 

60,0 

40,0 

20,0 

0,0 

presque nulle 

9,5 16,2 16,2 12,2 

faible 

médiocre 

bonne 

excellente 

Diagramme 22 : répartition des MI signalées 

par un panneau rigide ou une banderole (en 

% de 83 réponses) 

Diagramme 23 : répartition des MI en fonction 

du degré de visibilité qu’elles procurent à la 

Belgique (en % de 74 réponses) 

La visibilité de la Belgique 

qu’apportent le programme 

et les MI est un résultat 

important 

Attachés 6,8 

RR CTB 7,6 

0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0 

Diagramme 24 : Opinion des attachés et des RR CTB sur l’importance de la visibilité de la 

Belgique par les MI (10 = entièrement d’accord) 

La visibilité de la Belgique est plus vaste que la simple présence d’une mention indiquant 

l’origine des fonds. Elle comprend également la présence belge pendant la mise en 

œuvre (suivi) et à l’inauguration, l’association mentale des résultats obtenus à la 

contribution belge, et ainsi de suite. La visibilité de la Belgique varie fortement en 

fonction du Pays partenaire, de la localisation de la MI et de sa nature. 

Les MI sont souvent très ‘matérielles’ et ont donc des résultats plus visibles que les 

projets bilatéraux de plus en plus orientés vers le renforcement des capacités. Cette 

visibilité entraine une fréquence relativement plus élevée des visites et/ou inaugurations 

par les personnalités de passage. Le nombre élevé de MI par rapport au nombre plus 

modeste de projets bilatéraux donne aussi davantage la possibilité d’inaugurer et de 

couper des rubans. 

En même temps nous pouvons aussi nous interroger sur la réelle valeur de cette visibilité 

au sein des nouveaux paradigmes de l’aide en général. Dans certains pays, la visibilité 

n’est pas un résultat poursuivi et il n’est pas rare que des MI soient situées à plus de 4 

heures de piste de la route goudronnée la plus proche. 

Promotion du partenariat entre la population belge et la population du pays partenaire : 

Dans certains pays, les déplacements pour d’autres motifs, de membres de l’ambassade, 

de la RR CTB, des délégations des communautés et des régions, des Ministres,…etc 

donnent encore lieu à des ‘promesses’ de financement. 64 Cette pratique tend cependant 

à diminuer. 

Dans certains pays également, les MI sont l’objet de visites par ces mêmes personnes, 

accompagnées ou non de journalistes belges. 

Les organisations bénéficiaires qui reçoivent ces MI ont parfois un lien belge (ONG, 

province, congrégation religieuse, commune, région, communauté). Dans ce sens nous 

pouvons dire que les MI contribuent à un partenariat avec la population belge. 

64 Dans au moins un pays, plusieurs dossiers examinés portaient la mention : « MIP à la demande de 

l’Ambassadeur, suite à sa visite à … ». 


4.2.4. Efficacité individuelle des MI 


4.2.4.1. Résultats immédiats 

Les MI atteignent les 

résultats immédiats 

(outputs) prévus 

Attachés 7,0 

Evaluateurs 8,4 

RR CTB 7,7 

0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 

Diagramme 25 : opinions sur l’atteinte des résultats immédiats prévus (10 = Toutes les MI 

atteignent 100% des résultats prévus) 

Les diagrammes 25 et 26 nous montrent que les missions de terrain confirment et 

renforcent même l’opinion des RR CTB et des attachés, ainsi que les informations tirées 

des différents rapports annuels par pays : de manière générale, la majorité des MI 

atteint entièrement ou presque entièrement les résultats immédiats (outputs) prévus. 

Comme le montre le diagramme 27, ce constat vaut tant pour les MI à caractère 

matériel que pour les MI à caractère immatériel ou mixte 65 . Le fait que l’efficacité des MI 

est la plus haute au niveau des résultats immédiats n’est pas une surprise. Plusieurs RR 

CTB considèrent « qu’une MI est plutôt une action avec un output et rien de plus. » De 

nombreuses propositions de financement sont rédigées dans ce sens et accordées par les 

comités de sélection. Lorsque la MI s’intitule « fourniture de matériaux pour la 

construction de… », la simple réalisation du l’édifice prévu clôture la MI avec succès. 

100,0 

80,0 

60,0 

40,0 

20,0 

0,0 

pas du tout 

Immatériel 

Mixte 

Matériel 

faiblement 

moyennement 

presque 

entièrement 

100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

Matériel 

Mixte 

Immatériel 

entièrement 

presque 

moyennement 

faiblement 


Diagramme 26 : répartition des MI en fonction 

du degré d’atteinte des résultats immédiats 

prévus (en % de 82 réponses) 

Diagramme 27 : Répartition des degrés 

d’atteinte des résultats immédiats selon la 

nature matérielle ; immatérielle ou mixte des 

interventions. 

65 Notre échantillon est trop petit que pour valider une différence significative 


4.2.4.2. Résultats à court et moyen terme 


Les MI atteignent les 

résultats à court et moyen 

terme (outcomes) prévus 


Attachés 5,6 

RR CTB 6,7 

0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 

Diagramme 28 : opinions sur l’atteinte des résultats à court et moyen terme (10 = Toutes 

les MI atteignent 100% des résultats prévus) 

100,0 

100% 

80,0 

60,0 

32,7 

40,0 

22,4 

16,3 

14,3 

20,0 6,1 

8,2 

0,0 

aucun 

presque pas 

faiblem ent 

moyennem ent 

presque 

entièrement 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

Productif 

Non productif 

bon 

satisfaisant 

médiocre 

faible 

très faible 

Diagramme 29 : répartition des MI en 

fonction du degré d’atteinte des résultats à 

court et moyen terme prévus (en % de 49 

réponses) 

Diagramme 30 : Répartition des degrés 

d’atteinte des résultats à court et à moyen 

terme selon la finalité productive ou non 

productive des interventions. 

Dans la pratique, dans certains pays, pour certaines MI, et/ou dans certaines 

circonstances particulières, les règles sont appliquées de manière plus flexible pour 

l’atteinte des résultats. Par exemple, une rallonge budgétaire est accordée suite au fait 

que le prix du ciment a doublé en 3 mois de temps 66 . 

Les diagrammes 28 et 29 montrent que l’efficacité est moins grande mais reste bonne au 

niveau des résultats à court et moyen terme (outcomes). Pour de nombreuses personnes 

consultées, les micro-interventions sont orientées vers l’atteinte de résultats rapides 

sans véritable focus sur le moyen terme. Autrement dit, les objectifs des MI sont 

rarement formulés au niveau des effets à atteindre (outcomes) mais plutôt au niveau 

des produits (moulin, salle de classe, centre culturel,…), voire même au niveau des 

activités (achat de matériel ou d’équipement tels que : machines à coudre, ordinateurs, 

matériel de couture, outils de jardinage,…). Ceci réduit certaines MI à un don caritatif 

pur et simple en lieu et place d’une intervention de développement et limite 

l’appropriation des résultats par les communautés bénéficiaires. 

Les questions de l’usage du bâtiment, de sa pérennité, de son accès et de son entretien, 

qui relèvent de ‘l’outcome’ et de la durabilité des résultats ne sont pas directement à 

l’ordre du jour. La différence est pourtant bien réelle. Pour certaines MI, des bâtiments 

n’ont pas pu être achevés au point d’en empêcher l’usage à cause de problèmes de 

propriété foncière, d’inflation et de fluctuation du taux de change. Pour d’autres MI, le 

bâtiment abritant le matériel était prêté par (ou loué à) un membre de la communauté 

66 Cette possibilité est d’ailleurs prévue à l’article 2.4 de la CGMO qui précise : « La contribution belge au 

financement d’une micro-intervention est plafonnée à 12500 euros. Cette contribution peut-être adaptée si une 

différence significative est remarquée entre les coûts prévisionnels observés entre la date du dépôt de la 

demande et la date de sélection, ou en cours d’exécution (inflation, taux de change défavorable,…) ». 



qui, suite à un désaccord, s’est retiré du groupe. En conséquence, les membres restant 

se sont retrouvés à la rue. 

S’il n’y a pas de focus sur le moyen terme, il est aussi difficile de juger si les résultats 

sont, ou non, suffisants à ce niveau 67 . 

Cependant, sans entrer dans trop de spéculations, il est fort probable que, par exemple, 

la construction d’un centre de santé là où il n’y en avait pas raccourcit parfois 

considérablement la distance et le temps nécessaire pour l’accès aux premiers soins. De 

même, la construction d’une salle de classe diminue parfois considérablement la distance 

et le temps nécessaire pour l’accès à l’éducation. La construction d’un local polyvalent 

facilite la participation des citoyens à la vie politique, sociale et culturelle de leur 

communauté. La réfection d’une toiture dans un internat permet à des centaines 

d’enfants de dormir, année après année, dans des conditions plus dignes. 68 

Les missions de terrain (diagramme 30) on montré que l’atteinte de résultats à moyen 

terme est plus grande pour les MI de nature non productive (ou sociale) que pour les MI 

de nature productive (y compris économique et agricole). Pour certaines MI de nature 

productive, l’activité génère des revenus suffisants et est un succès. Dans d’autres cas, 

la rentabilité n’est pas suffisante pour permettre une amélioration significative des 

conditions de vie du groupe cible. 

Lorsque les MI consistent en la fourniture d’équipements pour des activités génératrices 

de revenus, les effets liés à l’utilisation du matériel par les bénéficiaires sont 

généralement perceptibles. Mais il faut encore nuancer en fonction de l’offre et de la 

demande pour le produit, de la profitabilité, de la concurrence, de l’accès aux marchés et 

aux filières de distribution, du niveau d’accompagnement individuel à l’utilisation de 

matériel acquis de façon collective,... 69 

Un constat positif en cas d’échec ou de difficultés rencontrées est que souvent les 

communautés bénéficiaires ne les cachent pas et essaient à la fois de tirer les leçons de 

l’échec et de trouver d’autres moyens pour résoudre leurs problèmes. 

Les missions de terrain nous ont aussi amené à revoir nos conclusions préliminaires sur 

les MI ‘de relation publique’. L’opinion générale était que de par leur nature, ces MI 

pousseraient l’efficacité générale du PMI vers le bas. En fait, ce n’est vrai que pour 

certaines MI ‘de relation publique’ accordées à des personnes influentes parce qu’il est 

difficile de les refuser. 

Ce n’est pas le cas lorsque les MI sont accordées à des (ou par l’intermédiaire de) 

personnes ou organisations bien connues de l’ambassade et pour lesquelles les bonnes 

expériences avec des MI précédentes sont plutôt une garantie de succès. L’utilisation de 

ces personnes ou organisations qui ont une relation de confiance privilégiée avec 

l’ambassade diminue de plus considérablement le risque fiduciaire. 

Dans les rares pays où les micro-interventions sont parfois promues par des personnes 

‘influentes’, l’attribution d’une subvention peut tantôt faciliter les contacts et l’accès à 

d’autres sources d’informations utiles pour l’ambassade, tantôt ouvrir des portes et se 

trouver très utiles lorsque, quelques années plus tard, le promoteur a franchi les 

échelons jusqu’au sommet de l’Etat (Secrétaire général, Ministre,…) 

Selon les attachés et les RR CTB, les principaux obstacles à l’efficacité des MI sont 

l’inexpérience du groupe cible et l’absence de moyens adéquats pour assurer une bonne 

préparation, un bon encadrement et un bon suivi des projets. Les interviews au siège et 

les résultats du benchmarking confirment que l’efficacité pourrait être accrue par une 

formation systématique des bénéficiaires et des gestionnaires du programme dans les 

67 Seule une cinquantaine de MI ont pu être jugée par les évaluateurs au niveau des ‘outcomes’. 

68 Pour autant bien entendu que ces locaux soient équipés en matériel et en personnel, qu’ils soient accessibles 

du point de vue financier, social et culturel, et qu’ils offrent des services de qualité. 

69 

Evaluation du PMI au Bénin, Institut de Recherche et d’Action pour la Développement (IRAD) , février 2008. 



pays partenaires, mais aussi par une plus grande cohérence avec les zones 

géographiques et les secteurs du PIC. 

D’autres causes, comme par exemple l’inflation, la mauvaise exécution des travaux, les 

conditions climatiques exceptionnelles, le vol, peuvent également diminuer, voire 

annuler l’efficacité individuelle des MI. 70 

4.3. Efficience 

Dans ce chapitre, nous allons traiter des facteurs d’efficience qui se rapportent au 

programme et à l’instrument dans son ensemble. Une troisième partie est consacrée à 

l’efficience des MI prises individuellement. Les facteurs d’efficience qui peuvent être liés 

de manière spécifique à une étape particulière de la procédure seront traités dans la 

partie consacrée à l’évaluation de ces procédures. 

Selon la définition du CAD-OCDE, l’efficience est caractérisée par le rapport entre les 

résultats atteints et le coût des ressources nécessaires à l’atteinte de ces résultats. 

L’efficience est donc la meilleure lorsque les moyens sont utilisés de manière optimale. 

Pour le PMI, il y a, selon nous deux manières d’aborder l’efficience : 

D’une part, l’efficience du programme qui répond à la question de savoir si la nature des 

bénéficiaires et la stratégie choisies sont les plus économes pour atteindre les objectifs 

du programme, d’autre part, l’efficience de l’instrument qui répond à la question de 

savoir s’il n’y a pas moyen de travailler de manière plus efficiente au sein de la stratégie 

et avec les bénéficiaires choisis. 

4.3.1. Efficience du Programme 

Nous avons déjà mentionné que l’objectif du programme tel qu’il est défini dans la CGMO 

et dont nous avons tenté de reconstituer la logique d’intervention en 2.4., était 

totalement disproportionné par rapport aux moyens mis en œuvre. 

Les liens de causalité qui devraient permettre l’atteinte des objectifs définis sont faibles. 

Une orientation culturelle n’est pas le meilleur moyen d’atteindre le résultat de 

développement voulu, à savoir plus d’autonomie pour la communauté bénéficiaire. Le 

même raisonnement vaut pour les objectifs définis antérieurement par le S.E. Boutmans 

qui sont encore plus ambitieux. 

Le rapport coût par bénéficiaire permet généralement d’avoir une indication sur 

l’efficience d’un projet/programme. La valeur de ce rapport pour le programme en 

général n’a que peu de sens car elle varie fortement d’un pays à l’autre et d’une MI à 

l’autre et la notion même de bénéficiaire est sujette à interprétation. 

Au niveau des PMI dans les pays partenaires, l’absence pratiquement générale de 

stratégie élaborée sous forme de logique d’intervention ne nous permet pas non plus de 

conclure à ce sujet. 

4.3.2. Efficience de l’instrument 

La catégorie de bénéficiaires potentiels choisie ne favorise pas l’efficience de l’instrument 

dans la mesure où ces groupes bénéficiaires manquent souvent des capacités 

techniques, et/ou administratives et/ou financières nécessaires. Rappelons cependant 

qu’actuellement le groupe cible est défini de manière très générale (voir nos 

70 Tels ce puis mal construit et perpétuellement à sec, ce petit pont emporté par la première crue, ces livres 

achetés pour une bibliothèque dont le bâtiment n’est pas encore construit. 



commentaires à ce propos dans le point 4.1.2 ci-dessus. consacré à l’analyse de la 

correspondance des MI aux attentes des bénéficiaires.) 

Dès le moment où la décision politique est prise d’assister (ou de continuer à assister) 

par discrimination positive, un groupe cible plus ou moins précis, il convient seulement 

de se poser la question de savoir si les processus spécifiques à l’instrument PMI sont les 

plus efficients possibles et s’il n’y a pas moyen d’atteindre les résultats prévus du PMI de 

manière plus efficiente encore. 

Dans le cas du PMI, l’appréciation de l’efficience est rendue plus complexe, 

- par le fait qu’il y a trois niveaux d’intervention : les sièges, les représentations 

locales et les MI prises individuellement ; 

- par le fait qu’il y a (au moins) quatre catégorie d’intervenants : L’Etat belge, la 

CTB, l’intermédiaire local, le bénéficiaire ; 

- par le fait que le PMI est mis en œuvre dans 16 pays partenaires, de manière 

largement décentralisée. 

Nous ne pouvons pas conclure sur l’efficience du PMI, comparée à celle d’un projet 

bilatéral unique d’un montant équivalent (± 4 millions d’Euros en 2010). En effet, les 

ressources utilisées ne sont pas réparties de la même façon. Le PMI est mis en œuvre 

par de nombreuses personnes locales et expatriées, aux sièges de la CTB et de la DG-D, 

dans les RR CTB et dans les ambassades. Dans un projet traditionnel, il faut par contre 

compter les frais liés à l’identification, à la formulation, au travail de gestion effectué par 

l’assistance technique et la RR CTB. 

EQ5: dans quelle mesure la spécificité de l'instrument 

favorise-t-elle l'efficience? 


Le mode de gestion du programme, et la répartition des 

tâches Ambassade / CTB sont clairs, précis et 

univoques. 

Attachés; 6,2 

RR CTB 6,9 

La représentation résidente CTB a suffisamment de 

ressources pour l’accomplissement de ses tâches 

RR CTB 5 

Autonomie de gestion suffisante 

Attachés; 8,0 

RR CTB 8,2 

0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 

Diagramme 31 : Appréciation de l’efficience de l’instrument au moyen de différents 

indicateurs proxy. 

Le faible coût de l’instrument motive chez certains une appréciation positive de 

l’efficience : « Le programme de MI au niveau du pays est efficient parce qu’à l’exception 

du temps consacré par le Bureau de Coopération de l’Ambassade et la Représentation 

résidente de la CTB, il n’y a pas d’équipe de gestion du programme, ni de réunions de 

gestion fréquentes ». Par contre, certains répondants parlent de « charge de travail très 

importante pour peu de résultats » 



Il y a quasi unanimité sur le terrain pour affirmer que l’instrument PMI est affecté par un 

manque de moyens humains, logistiques et financiers pour l’identification et le suivi des 

MIs. Ces moyens « ne sont pas du tout appropriés ». La question n’a pas été posée telle 

quelle aux attachés, mais leurs commentaires vont dans le même sens. Aux yeux de 

certains, surtout au sein de la CTB, l’accroissement de ces moyens augmenterait 

l’efficacité de l’instrument d’une telle manière que le rapport entre la valeur des résultats 

et leur coût en serait accru. Mais les évaluateurs n’ont pas pu recueillir suffisamment 

d’éléments concluants soit pour appuyer, soit pour contredire cette affirmation. 

L’incertitude demeure si l’on compare l’efficience de l’instrument par pays avec 

l’efficience potentielle d’un projet par pays. Ce doute tient essentiellement au montant 

relativement faible affecté à la programmation pour chaque pays : de moins de 50.000 

euros à 1.000.000 euros par an. 

La perception majoritaire, fortement confirmée par les personnes interviewées au 

siège de la DG-D, est que l’instrument nécessaire au fonctionnement d’un programme 

composé d’une multitude de très petits projets dans 17 différents pays (16 en 2011) est 

de par sa nature et ses procédures (même simplifiées) moins efficient qu’un projet 

bilatéral doté d’un budget identique. Pour beaucoup donc, le manque d’efficience est ‘le’ 

point faible de l’instrument PMI à cause des frais de gestion et de suivi qui y sont 

rattachés 71 . 

L’examen de la Belgique par les pairs du CAD relaie aussi cette perception lorsqu’il 

mentionne que « Les procédures relatives aux micro-projets exécutés par la CTB, …, 

sont toutes coûteuses en temps… La Belgique devrait étudier si les coûts de transaction 

élevés auxquels donnent lieu ces petits dispositifs sont proportionnés aux effets positifs 

qu’ils produisent du point de vue du développement. » 72 

L’examen (ci-dessous) de différents facteurs d’efficience nous amène à conclure qu’une 

fois les objectifs du PMI et la nature des bénéficiaires clairement fixés, l’efficience peut 

être améliorée. 

300 

Nb de personnexjour de travail par an 

250 

200 

150 

100 

50 

Ambassade 

Représentation CTB 

0 

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 

Nb moyen de MI/an (calculé sur 2007,2008 et 2009) 

Diagramme 32 : Relation entre le nombre de MI à traiter par an et le temps consacré au 

PMI (en personne x jour) 

71 Rappelons encore une fois qu’il s’agit de perceptions exprimées lors des interviews que nous ne pouvons ni 

confirmer, ni infirmer. 

72 Examen de la Belgique par les pairs du CAD, 2010 ; page 45 



Le PMI, et probablement d’autres instruments de gestion de petits programmes, 

n’entrent pas ou peu en ligne de compte lorsqu’il s’agit de répartir les ressources 

humaines au niveau de l’ambassade ou de la RR CTB. 

Dans la plupart des pays (à l’exception de la RDC), le nombre annuel de MI et le volume 

financier ne peuvent justifier l’utilisation d’une personne temps plein. Comme un 

membre du personnel n’est pas divisible, la personne en charge du PMI est aussi en 

charge d’autres programmes et les moyens disponibles localement pour la mise en 

œuvre de toutes les étapes du processus varient considérablement. 

Le diagramme 32 ci-dessus montre d’une part que, sans surprise l’ambassade consacre 

moins de temps au PMI que la Représentation résidente de la CTB ; d’autre part que 

certains postes sont relativement plus efficients que d’autres et qu’à partir d’un certain 

volume des économies d’échelle sont possibles. Le diagramme distingue clairement deux 

manières différentes de procéder : la ligne bleue reflète une approche intensive ; la ligne 

violette une approche plus extensive. Avec 1 équivalent temps plein par an (260 jours), 

la CTB met en œuvre 17, 40 ou 75 MI 73 . Des gains d’efficience sont donc possibles. 

(Voir également le point 5.1.2.8 sur l’influence de la programmation stratégique sur 

l’efficience). 

En ce qui concerne les frais de gestion, il est inexact de prétendre, avec l’immense 

majorité des personnes rencontrées, que le PMI ne dispose pas de moyens. Il est par 

contre vrai que le programme ne dispose pas de beaucoup de ressources et de moyens 

spécifiques, au contraire des tâches confiées à la CTB sous l’article 6 de la loi (qui 

bénéficient d’un pourcentage pour frais de gestion) et des projets bilatéraux qui ont, 

dans leur budget propre, des moyens financiers, matériels et humains uniquement 

dédiés à la gestion de ces projets. 

Les procédures du PMI sont allégées par rapport à un projet classique. Mais, malgré la 

reconnaissance par le Secrétaire d’Etat Boutmans du fait que les tâches confiées à la 

CTB dans le cadre du PMI réclament « souvent un travail intensif » 74 aucun moyen 

particulier n’est prévu pour financer le travail effectué par les représentations de la CTB 

et par le gestionnaire CTB du programme à Bruxelles. Or ce travail contient des 

obligations fixes et incontournables, comme, par exemple, le respect intégral des 

dispositions relatives à la comptabilité de l’Etat et la gestion des risques fiduciaires qui 

sont plus élevés vu la spécificité de l’instrument. 

Ce fait n’est pas nouveau. Historiquement le PMI a toujours été un parent pauvre parmi 

les instruments de la Coopération belge. Dès sa conception en 1990, le PMI était géré, 

dans la plupart des cas, par les comptables des sections de coopération ou des 

ambassades. La réforme de la coopération belge en 2000 ne modifie pas ce statut. Le 

PMI est « oublié » dans les textes légaux de 1999 (voir les points 2.2 et 3. consacrés au 

cadre légal et réglementaire) et lorsque des procédures sont élaborées en 2001, le 

Secrétaire d’Etat Boutmans mentionne que « le PMI n’est qu’un des multiples 

instruments de notre coopération et est, tenant compte de sa dimension et de son 

ciblage limité, certainement pas l’instrument le plus important. Le temps et l’énergie qui 

y sont consacrés doivent dès lors également être proportionnels à cette dimension 75 . » 

Les textes relatifs à la division des tâches entre l’attaché et le RR CTB ne sont pas 

toujours très clairs et laissent pas mal de place à l’interprétation. Au cours des missions 

de terrain, nous avons pu constater que le manque de clarté n’influençait pas 

négativement la collaboration entre l’ambassade et la RR CTB et par delà, l’efficience du 

73 Pour rappel, il s’agit de nombres annuels moyens calculés sur 2007, 2008 et 2009. 

74 (« vaak arbeidsintensieve »). Nota aan Mevrouw C. Funès-Noppen, Bijzonder Commissaris betreffende het 

Micro-Interventie Programma (MIP), Copie aan BTC, van 29-04-2001. 

75 “Het MIP vormt slechts één van de vele instrumenten van onze samenwerking en is, gezien de beperkte 

omvang en focus, zeker niet het belangrijkste instrument. De tijd en energiedie eraan worden besteed, 

moeten dan ook in verhouding zijn.”; Nota aan Mevrouw C. Funès-Noppen, Bijzonder Commissaris betreffende 

het Micro-Interventie Programma (MIP), Copie aan BTC, van 29-04-2001. 



PMI. Néanmoins le facteur humain joue un rôle important et il est clair qu’ici, l’absence 

de division claire des tâches crée un risque potentiel majeur. 

En matière de délais d’attente entre l’introduction d’une demande, l’attribution du 

subside et in fine, la satisfaction du besoin, il y a d’abord les délais d’attente entre 

l’envoi d’une proposition de financement et l’acceptation officielle de la demande 

concrétisée par la signature d’une convention. Ce délai est fonction la date d’introduction 

de la proposition, de la date ultime d’introduction, de la date de signature de la CGMO et 

des priorités locales dans les différents pays partenaires pour la tenue d’un ou de 

plusieurs comités de sélection par an. Il peut arriver que le financement de très bonnes 

propositions soit reporté d’une année pour raison budgétaire. 

Ces délais restent cependant courts si on les compare à d’autres modalités 76 ou 

instruments, et peuvent encore être raccourcis si plusieurs sélections sont prévues dans 

la même année civile. 

4.3.3. Efficience des MI 

Prises individuellement, l’efficience des MI est fortement variable. 

Il est pratiquement impossible de quantifier les résultats obtenus par une MI et donc 

d’en calculer le rapport résultats / coûts. Différents facteurs influencent cependant 

positivement ou négativement l’efficience des MI ; ce sont: 

- Le nombre de bénéficiaires : Les missions de terrain confirment l’étude des 

rapports détaillés : un montant identique peut être affecté à la construction de 5 

puits dans 5 villages (plusieurs milliers de bénéficiaires) ou à l’achat de matériel 

audiovisuel pour 5 bénéficiaires. Le rapport coût/bénéficiaire n’est certes pas une 

indication totalement objective de l’efficience ; il n’en reste pas moins un repère à 

prendre en compte. 

- Le niveau de qualification du groupe cible : Si le groupe cible que la MI veut 

atteindre est bien organisé, est appuyé par une organisation intermédiaire, et 

dispose déjà de capacités et de connaissances sur la mise en œuvre et la gestion 

de projets, il sera généralement plus efficient dans l’atteinte des résultats de la 

MI qu’un groupe de bénéficiaires moins bien structuré. 

- La contribution en cash ou en nature du groupe bénéficiaire : La 

contribution en cash du groupe bénéficiaire n’influence pas l’efficience absolue de 

la MI mais elle influence positivement l’efficience de la contribution belge. Si elle 

est réalisée dans les délais et atteint le montant promis, la contribution en 

nature, sous forme, par exemple, de travail non qualifié bénévole, d’équipements 

donnés, de matériaux amenés sur place, de terrain mis à disposition,… est plus 

difficile à valoriser de manière chiffrée, mais n’en constitue pas moins un facteur 

positif d’efficience. Les missions de terrain ont confirmé que lorsque la 

contribution des bénéficiaires se fait en nature l’efficience est augmentée par 

rapport à un projet classique qui devrait payer ce terrain, cette main d’œuvre et 

ces matériaux au prix du marché. Certaines opinions exprimées dans les 

questionnaires vont dans le même sens : « les MIs prises individuellement sont 

très efficientes parce que les acteurs locaux savent faire beaucoup avec peu de 

fonds et sans procédures administratives lourdes ». 

- Ce raisonnement vaut également pour les moyens éventuels provenant du 

cofinancement par un autre bailleur, auxquels il faut encore ajouter la 

possibilité que cet autre bailleur assure (ou non) les frais de suivi de toute la MI. 

- Le fait que la MI ait pu se terminer avec le budget initialement prévu est un 

autre indicateur de l’efficience individuelle des MI. Le diagramme 33 ci-dessous 

76 A l’exception, peut être de l’aide d’urgence 



nous montre que plus de 60 pour cent des MI se complètent avec le budget 

prévu. Si les MI ne se terminent pas dans le budget prévu, cela n’est pas 

systématiquement dû à une mauvaise gestion. Les changements de plans, 

l’inflation, l’optimisme dans les prévisions de départ sont d’autres causes de 

déficit budgétaire. 

100,0 

80,0 

60,0 

40,0 

20,0 

0,0 

1,2 

très 

hors 

budget 

2,5 

13,6 16,0 

hors 

budget 

63,0 

dans 

budget 

100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

Matériel 

Mixte 

Immatériel 

dans 

budget 

hors 

budget 

très hors 

budget 

Diagramme 33 : Proportion (en % de 81 

réponses) des MI affichant ou non un déficit 

budgétaire 

Diagramme 34 : Répartition de l’efficience 

budgétaire selon la nature matérielle, 

immatérielle ou mixte des interventions 

- La nature de la MI : La construction d’un centre pour jeunes hommes 

désœuvrés, par exemple peut s’effectuer en utilisant largement les bénéficiaires 

pour la main d’œuvre ; ce qui n’est pas possible pour la construction d’une salle 

de classe dans une école pour jeunes filles, ou pour la construction d’un centre 

pour aveugles. La part du budget éventuellement consacrée à la rémunération de 

personnel qualifié pour garantir un niveau de qualité suffisant (par exemple : 

maçon, charpentier, formateur, conférencier, décorateur, musiciens, expert,...) 

influence l’efficience. 

- L’exécution dans les délais prévus est aussi un signe et un facteur 

d’efficience. Les délais d’exécution de la MI proprement dite varient selon le type 

d’activités. L’achat de matériel va en général très vite. Des travaux de 

construction sont plus longs et plus sensibles aux circonstances extérieures (par 

exemple, pénurie de ciment, mauvais temps, pénurie de travailleurs pendant les 

récoltes,…), les MI agricoles sont, elles, sensibles aux aléas climatiques. Il est 

frappant de constater que les délais d’exécution mentionnés dans les propositions 

sont parfois sensiblement plus courts que les délais mentionnés dans les 

conventions qui sont les délais contractuels à respecter 77 . La grande majorité des 

MI se réalisent néanmoins dans des délais acceptables. 

- Les délais influencent l’efficience dans la mesure où les prix utilisés pour établir le 

budget de la MI, généralement sur base de factures pro forma, ne sont parfois 

plus valables 6 à 12 mois plus tard. 

- Le diagramme 36 ci-dessus montre bien une légère propension des MI 

immatérielles à être très en retard, mais l’échantillon est trop faible pour que 

cette différence puisse être considérée comme significative. Notre conclusion sera 

donc que la nature matérielle, mixte ou immatérielle des MI n’influence pas le 

respect des délais d’exécution. 

- Dans l’échantillon des MI visitées sur le terrain presque 40 pour cent ont accusé 

un retard d’exécution supérieur à 10 pourcent par rapport au plan prévu dans la 

convention individuelle. 

77 En général, les futurs bénéficiaires sont très optimistes et il n’est pas rare que le délai mentionné dans la 

Convention avec la CTB soit le double du délai initialement mentionné dans les propositions. 



100,0 

100% 

80,0 

60,0 

40,0 

20,0 

0,0 

12,3 

très en 

retard 

11,1 

7,4 7,4 

en 

retard 

61,7 

à 

temps 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

Matériel Mixte Immatériel 

à temps 

en retard 

très en 

retard 

Diagramme 35 : Proportion (en % de 64 

réponses) des MI affichant un retard dans 

l’exécution. 

Diagramme 36 : Répartition des temps de mise en 

œuvre selon la nature matérielle ; immatérielle 

ou mixte des interventions. 

- Enfin l’instrument ‘MI’ porte en lui des risques matériels d’absence de résultats et 

fiduciaires liés à la faiblesse des mécanismes de contrôle. Au cours des 6 

missions de terrain, les évaluateurs n’ont toutefois jamais été confrontés 

à un cas de fraude. 

4.4. Durabilité 

Rappelons que le CAD définit la durabilité dans les termes suivants : « Continuation des 

bénéfices résultant d’une action de développement après la fin de l’intervention. 

Probabilité d’obtenir des bénéfices sur le long terme. Situation par laquelle les avantages 

nets sont susceptibles de résister aux risques. » 

La durabilité du PMI en général et des PMI dans les différents pays partenaires ne vaut 

pratiquement que par la durabilité des MI qu’ils financent. La majeure partie de ce 

chapitre sera donc consacrée à l’analyse de la durabilité des interventions sous ses 

différents aspects. 

4.4.1. Durabilité du Programme 

Nous avons déjà mentionné et nous confirmerons dans le chapitre consacré à l’impact cidessous 

qu’en tant que ‘programme’ le PMI n’a pas d’effets au niveau macro. Il est par 

conséquent illusoire de chercher la durabilité d’effets inexistants. Nos conclusions se 

basent sur, d’une part la faiblesse des stratégies et logiques d’intervention et d’autre 

part sur l’absence de stratégie de sortie globale. La lecture des rapports, les résultats 

d’interviews et les missions de terrain montrent une grande variabilité dans la durabilité 

des interventions selon les pays, démontrant par là que certaines stratégies ou plutôt 

certaines manières de travailler mènent à davantage de durabilité que d’autres. 

4.4.2. Durabilité des interventions 

De manière générale très peu d’informations sont disponibles sur la durabilité parce 

qu’une appréciation plus ou moins objective nécessiterait des missions ex-post, dans un 

contexte ou l’immense majorité des intervenants se plaint du manque de moyens. Les 

missions de terrain de cette évaluation (hors MI de 2010), ainsi que les autres 

évaluations antérieures constituent donc la base essentielle de notre jugement sur la 

durabilité. 



QE6: Dans quelle mesure les réalisations immédiates 

et les effets des MI se poursuivent après cessation 

de l'appui belge? 


Le critère de durabilité potentielle dans la sélection 

est important 

Attachés 9,0 

Les MI prises individuellement sont durables 

Attachés 4,8 

RR CTB 6,7 

0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 

Diagramme 37 : Jugement des évaluateurs et opinions des attachés et des RR CTB sur la 

durabilité des interventions (10 = entièrement d’accord). 

Par sa conception, le PMI contient certains éléments indicateurs d’une volonté de 

viabilité, mais aussi des éléments défavorables à la durabilité. 

Le diagramme 55, page 87 montre que le critère de durabilité potentielle est le second 

critère prioritaire de sélection le plus important parmi les attachés 78 . Il montre 

également que les opinions sur la durabilité des MI sont en moyenne plutôt partagées. 

Mais comme pour beaucoup d’autres questions de l’enquête, certains répondants 

(surtout auprès de la CTB) considèrent « qu’en général les interventions individuelles 

sont durables ». 

4.4.2.1. Durabilité financière 

Les MI doivent chercher à atteindre la viabilité financière après la fin du financement 

belge 79 . Sauf exception dûment motivée et acceptée par la DG-D, le principe de viabilité 

a pour conséquence que (i) les MI ne peuvent financer de l’aide d’urgence ou de l’aide 

alimentaire ; (ii) les MI ne peuvent pas constituer un financement supplémentaire à une 

intervention déjà financée via d’autres canaux de la coopération belge ou via d’autres 

bailleurs ; et (iii) une MI ne peut bénéficier que d’un seul financement 80 . (L’examen des 

rapports des MI individuelles par pays montre cependant qu’il est souvent dérogé aux 

conditions (ii) et (iii).) 

Sauf exception, la partie belge des MI ne peut pas servir à financer des frais récurrents 

tels que salaires, carburants, consommables, factures d’énergie ou de téléphone,... Cette 

disposition signifie que ou bien l’association bénéficiaire doit, grâce à la MI générer les 

revenus pour couvrir ces frais récurrents ; ou bien, comme c’est plus souvent le cas, les 

MI doivent être mises en œuvre par des organismes solides bénéficiant d’une bonne 

organisation et d’une base financière solide. 

De nombreuses MI sont orientées vers des activités génératrices de revenus. Si, par 

exemple, l’achat de petit bétail permet de mettre sur pied une activité commerciale, la 

MI peut effectivement être très durable. 

Pour les MI de nature productive, les résultats peuvent parfois être plus facilement 

chiffrés sous forme de rendement économique ou agricole. 

78 Voir classement détaillé des critères au chapitre consacré à la stratégie de sélection 

79 Het « Micro-interventie programma » - MIP INSTRUCTIE voor de Attachés en DGIS. 




100,0 

100% 

80,0 

60,0 

40,0 

20,0 

0,0 


9,0 

12,8 15,4 17,9 

± 

totalement 

44,9 

Diagramme 38 : répartition de l’échantillon en 

fonction du degré d’autonomie financière 

80% 

60% 

40% 

20% 

opérationnelle (en % de 78 réponses) 81 0% 


Non 

productif 

totalement 

presque 

± 

presque pas 


Diagramme 39 : autonomie financière 

opérationnelle selon la finalité productive ou non 

productive des interventions 

100,0 

100% 

80,0 

60,0 

40,0 

20,0 

0,0 


25,0 

17,6 

± 

26,5 

11,8 

totalement 

42,6 


fonction de la viabilité financière globale (en 

80% 

60% 

40% 

20% 

% de 83 réponses) 82 0% 


Non productif 

totalement 

presque 

± 

presque pas 


Diagramme 41 : viabilité financière globale selon 

la finalité productive ou non productive des 

interventions 

L’absence de rentabilité suffisante peut parfois s’expliquer par le caractère social de la MI 

économique. Il est souvent plus difficile d’atteindre la viabilité économique avec un 

groupe de personnes physiquement ou mentalement défavorisées qu’avec un groupe 

valide 83 . 

Il semble que dans certaines circonstances les chances de durabilité soient meilleures si 

le financement belge est complémentaire à un financement local ou par un autre bailleur 

plus important. 

Les MI qui rendent la communauté propriétaire d’un bien précédemment loué créent un 

espace budgétaire supplémentaire. 

Parfois la subvention belge forme la seule source de financement de la MI. Les rapports 

en concluent à juste titre que cette pratique porte un grand risque de dépendance 

constante de financements extérieurs. 

Pour les MI ‘matérielles’, la durabilité des équipements est fonction de leur qualité de 

départ et de la manière dont ils sont entretenus. Les difficultés mises à jour par les 

missions de terrain sont : 

81 Réponse des évaluateurs à la question : L’association assure-t-elle-même les frais opérationnels liés à la 

poursuite des activités ? 

82 Réponse des évaluateurs à la question : L’autonomie financière de l’association bénéficiaire est-elle assurée ; 

l'association génère-t-elle ses propres ressources ou bénéficie-t-elle de sponsors sur le long terme ? 

83 Par « plus difficile » nous n’entendons donc pas que la rentabilité économique n’est pas atteignable par un 

groupe défavorisé. 



- La collecte des cotisations des utilisateurs ne se concrétise pas toujours ou n’est 

pas suffisante. 

- La rentabilité n’est pas suffisante pour garantir la durabilité. 

- L’inflation galopante diminue rapidement la valeur de la caisse commune (en 

termes de pouvoir d’achat). 

- Le départ ou la maladie d’une personne clé dans le fonctionnement. 

Les tableaux 38 à 41 ci-dessus montrent assez clairement que les MI à finalité 

productive peuvent, grâce aux ressources qu’elles génèrent, mieux que les autres 

assurer le paiement des frais opérationnels liés aux activités. Il en va autrement lorsque 

l’on examine la viabilité financière globale. En effet, de nombreuses associations à 

caractère social génèrent des ressources grâce à des activités extérieures à la MI et/ou 

via le financement récurent par des sponsors nationaux ou étrangers sur le long terme : 

ministères de l’éducation nationale pour les salles de classes, de la santé pour les 

dispensaires, des affaires sociales pour les groupes défavorisés. Ou encore : financement 

via une ONG nationale, une congrégation religieuse ‘mère’ en Europe, un mécène,… 

Le lien avec un sponsor belge peut garantir davantage le renforcement institutionnel et 

la sécurité financière du groupe bénéficiaire qui sont deux facteurs importants de 


4.4.2.2. Durabilité institutionnelle 

100,0 

80,0 

60,0 

70,9 

100,0 

80,0 

60,0 

40,0 

40,0 

20,0 

25,0 

13,9 

17,2 18,8 

21,9 

20,0 

2,5 5,1 7,6 

17,2 

fonction de la viabilité du capital matériel et 

Diagramme 42 : durabilité institutionnelle des 

humain des organisations 85 (en % de 69 

associations (en % de 79 réponses) 84 réponses) 

0,0 

0,0 

non 

sérieux 

oui 

non ± oui 

doutes 


70 pour cent des associations/ organisations / structures / groupes ayant bénéficié d’une 

MI existent et fonctionnent toujours après 1 à 5 ans. Les évaluateurs ont toujours 

rencontré une personne responsable. Les différents degrés dans le doute correspondent 

à l’absence totale d’autres membres de l’association (suspicion d’association à un seul 

membre), soit à des associations temporairement dissoutes ou dont l’activité était 

temporairement à l’arrêt. 

Depuis 2009, « Une part n’excédant pas 5% du budget…est disponible localement pour 

la formation des bénéficiaires. Les objectifs sont l’amélioration…de la durabilité en 

84 Réponse à la question de savoir si l’organisme, l’ONG, ou le groupement qui est à l’origine de la demande de 

financement existe encore. 

85 Réponse des évaluateurs à la question de savoir si, selon la nature de la MI, il y a constitution d’une 

provision pour l’entretien et l’amortissement du matériel / des infrastructures, et/ou il y a un transfert des 

connaissances acquises par les ‘anciens’ aux nouveaux membres du groupe. 



permettant un renforcement des capacités 86 … ». L’application pratique de cette 

possibilité est très variable d’un pays à l’autre et d’une année à l’autre. 

A côté de cette disposition, il y a des MI qui contiennent à des degrés divers des activités 

de formation. De manière générale, les formations sont fortement appréciées, mais ne 

répondent pas suffisamment aux besoins des organisations de base. Elles sont souvent 

jugées insuffisantes et trop courtes par les bénéficiaires. Parfois aussi, l’équipe 

dirigeante, voire le Directeur, sont les seuls à bénéficier de ces formations. Néanmoins, 

dans une très vaste majorité de MI visitées, le personnel originel était encore présent et 

travaillait à l’organisation. Ce qui signifie qu’en général les activités de renforcement de 

capacité institutionnelle ne se sont pas déroulées en vain. Ce succès peut aussi 

s’expliquer par le fait que les organisations qui reçoivent et gèrent les Mi sont soit les 

bénéficiaires eux-mêmes, soit, le plus souvent, très proches de ces bénéficiaires. 

La propriété des biens de production, du terrain utilisé pour la production, et/ou du 

bâtiment utilisé pour la production est également un facteur majeur de durabilité 

institutionnelle. Deux exemples malheureux: 

- Une MI renouvelle entièrement un atelier de couture pour un groupe de femmes. 

Mais le local est loué à un membre du groupe qui, après une dispute quitte le 

groupe et ne renouvelle pas le bail. 

- Une MI fourni du matériel horticole à des personnes âgées pour leur permettre de 

cultiver, de consommer et de vendre des légumes. Après quelques temps le 

propriétaire du terrain qu’elles ont entretemps amélioré et sur lequel elles ont 

construit un abri veut récupérer son bien. 

4.4.2.3. Durabilité technique 

100,0 

100,0 

80,0 

60,0 

40,0 

30,6 

61,1 

80,0 

60,0 

40,0 

33,3 

43,5 

20,0 

0,0 

1,4 1,4 

5,6 

non ± oui 

20,0 

0,0 

17,4 

4,3 

1,4 

non ± oui 

Diagramme 44 : présence sur place (ou non) 

des résultats de la MI (en % de 72 réponses) 

Diagramme 45 : utilisation (ou non) des 

résultats de la MI (en % de 69 réponses) 

Dans les diagrammes 44 et 45, nous avons considéré deux aspects de la viabilité 

technique. Le premier aspect porte sur la disponibilité sur place du bâtiment construit, 

du matériel reçu ou du personnel qui a reçu une formation. Le deuxième aspect porte 

sur l’usage par les bénéficiaires des infrastructures, équipement ou personnel formé. Les 

diagrammes montrent une bonne viabilité pour les 2 aspects, même si certains résultats 

ne sont pas utilisés de façon optimale. 

Lorsque la MI consiste à construire un bâtiment, ces bâtiments sont généralement bien 

construits et faits pour durer plusieurs générations. La durabilité des éléments de toiture 

et de menuiserie n’est problématique qu’à long terme et peut être prolongée moyennant 

un entretien régulier facilement supportable financièrement par les utilisateurs locaux. Il 


MIP 2009 » ; article 2.4. 



en va de même pour d’autres ouvrages d’infrastructure tels qu’une source aménagée ou 

un puits 87 

La durabilité technique est moins évidente à apprécier pour les MI qui consistent en 

l’acquisition d’équipements qui sont d’avantage soumis à l’usure normale et à 

l’obsolescence, voire au vol, ou qui nécessitent des frais de fonctionnement récurrents. 

Plusieurs exemples dans plusieurs pays visités montrent que l’achat d’équipement 

électronique, par exemple des ordinateurs ou des instruments de musique, pose 

problème. A moyen, voire à court terme, ces équipements devront être remplacés du fait 

de l’usure normale ou parce qu’ils seront devenus obsolètes. Les provisions pour 

entretien courant sont loin d’être générales et les provisions pour amortissement des 

équipements sont plus que rares (voir diagramme 43). 

Dans certains pays, de nombreuses MI portent dans leur titre ou dans les activités 

prévues le mot « réhabilitation », signifiant que les promoteurs de la MI veulent à 

nouveau faire fonctionner un ouvrage ou un équipement qui a déjà fonctionné et qui, 

pour des raisons inconnues, par manque d’entretien ou par absence de provision 

d’amortissement s’est arrêté de fonctionner (pompe, forage, puits, machine, local...). 

L’utilisation du mot porte en elle-même l’indication d’un risque accru sur la durabilité. 

4.4.2.4. Durabilité socioculturelle 

La durabilité socioculturelle existe lorsque les bénéficiaires s’approprient les résultats de 

l’intervention. Des équipements importés ou des constructions inadaptées aux habitudes 

locales peuvent par exemple vite être désertées par les bénéficiaires potentiels. (Par 

exemple l’aménagement d’une cantine scolaire dont les repas sont trop chers et dans un 

endroit où les enfants ont l’habitude d’amener leur propre déjeuner.) 

« La durabilité des projets d’investissement humains est et sera toujours plus 

difficile à mesurer » 88 . Si l’on prend comme exemple la MI basée essentiellement sur des 

activités de formation, il est difficile de déterminer si les personnes qui ont suivi cette 

formation ont assimilé la matière. Il sera encore plus difficile de savoir dans quelle 

mesure elles vont utiliser les connaissances acquises et si elles vont garder ces 

connaissances ou les oublier. 

Pour les MI qui appuient des manifestations culturelles, les effets se terminent 

généralement avec l’action. Il peut toutefois y avoir des exceptions (festival de danse, à 

présent reconnu internationalement et qui attire aussi d’autres bailleurs). 

4.5. Impact 

Dans ce chapitre aussi, nous allons différencier l’impact du programme de l’impact des 

MI prises individuellement. Comme mentionné dans le point 1.2.4. relatif aux limites de 

l’évaluation, Tant l’impact du PMI que l’impact des MI prises individuellement ne sont pas 

mesurables objectivement. Nos commentaires sont donc basés sur nos perceptions et la 

réponse des bénéficiaires. 

Le PMI n’a pas ou très peu d’effets au niveau des objectifs du PMI mentionnés dans la 

CGMO (développement humain durable favorisé sur le plan économique, social et 

culturel) ou dans les directives du Secrétaire d’Etat Boutmans (réduction significative du 

nombre de pauvres, autonomie des organisations de base, renforcement de l’Etat de 

droit, renforcement de la société civile ou de la démocratie. La promotion du respect de 

la dignité humaine et des droits humains, notamment par la lutte contre toute forme de 

discrimination pour motifs sociaux, ethniques, religieux, philosophiques ou liés au genre 

sont également tout à fait hors du champ du PMI et des ambitions à ce niveau ne sont 

87 Pour autant bien entendu que les ouvrages ait été bien construit. 




pas réalistes. L’on ne s’étonnera pas dès lors du faible résultat visualisé au diagramme 

46 (QE7a) ci-dessus. 

4.5.1. Impact du programme 

QE7a: Dans quelle mesure le PMI a-t-il des effets 

positifs à long terme? (résultat sur 5 missions de 

terrain) 

1,4 

QE7b: Dans quelle mesure le PMI n'a-t-il pas provoqué 

d'effets induits négatifs? (résultat sur 3 missions de 

terrain) 

8,9 

0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 

Diagramme 46 : réponse des évaluateurs à la question d’évaluation 7 

Trois missions de terrain sur 6 ne se prononcent pas sur l’existence d’effets négatifs 

induits (QE7b). Parmi les 3 missions qui se sont prononcées, une seule a pu constater 

l’existence d’effets négatifs. Il y a effet négatif par exemple lorsque les frais 

opérationnels nécessaires au fonctionnement de la MI sont supérieurs aux bénéfices 

générés par l’intervention ou lorsque le partage des résultats de la MI entraine 

désaccords et disputes au sein du groupe bénéficiaire. 

4.5.2. Impact des micro-interventions 

Comme expliqué ci-dessus, les effets à plus long terme ne se manifestent pas au niveau 

de la société en général. Nous avons cependant examiné les MI visitées sous l’angle d’un 

indicateur d’impact fréquemment mentionnés dans les documents de microprojet au 

niveau des bénéficiaires directs. 

100,0 

80,0 

60,0 

40,0 

20,0 

0,0 

33,3 37,0 

16,7 

7,4 

5,6 

non ± oui 

Diagramme 47 : Présence (ou non) d’une amélioration perceptible des conditions de vie des 

bénéficiaires (en % de 54 réponses) 

Comme le montre le diagramme 47, plus de 75 pour cent des 54 MI pour lesquelles une 

réponse a pu être donnée ont un effet à long terme sur l’amélioration des conditions de 

vie des bénéficiaires. Permettre à un aveugle de lire, d’écrire et de compter en braille 

change indubitablement sa vie. Donner à tout un village l’accès à de l’eau potable 

change également la vie de la communauté par la réduction massive des maladies et de 

la mortalité liées à l’eau et par l’allègement de la ‘corvée d’eau’ trop souvent encore 

dévolue aux femmes et aux enfants. Par manque de recul, nous ne pouvons pas nous 

prononcer sur la durabilité de ces effets. 



Dans les pays où une discrimination positive est effectivement appliquée en faveur des 

femmes, nous n’avons pas constaté d’effets en termes d’empowerment dans le sens 

d’amélioration de la position (du pouvoir) socioéconomique de la Femme 89 . 

En ce qui concerne les effets indirects à long terme, la chaine de causalité directe est 

déjà si ténue et faible, qu’il n’est pas possible d’établir un lien entre la MI et ces effets 

(pour peu qu’il y en ait). 

Les missions de terrain ont permis de mettre en évidence quelques belles réussites mais 

aussi des échecs flagrants. Voir également à ce sujet notre annexe 3 sur les bonnes et 

mauvaises pratiques. 

Comme MI à impact identifié ou fortement probable : 

- festival biennal international de danse contemporaine africaine qui trouve son 

origine dans une MI de 2006. 

- 3 MI accordées à une école de musique se trouvent à l’origine d’une école de 

musique dotée d’instrument et qui affiche complet. 

- Un film ou des livres/bandes dessinées diffusant un message ludique de 

prévention contre une maladie. 

- L’aménagement d’une source et de l’accès à cette source qui donne de l’eau 

potable à des milliers de villageois. 

Comme ayant peu d’impact ou de perspective d’impact: 

- les produits fabriqués suite à une MI sont vendus mais ne génèrent pas 

suffisamment de revenus pour atteindre l’objectif d’amélioration des conditions de 

vie des bénéficiaires. 

- Le financement d’une aide psychologique à des victimes de terrorismes qui ne 

parlent même pas la langue des psychologues. 

- Le financement de consommables et de salaires pour les bénéficiaires. 

4.6. Cohérence 

4.6.1. Cohérence interne avec la politique de coopération au 

développement belge 

Le PMI devrait théoriquement être entièrement en phase avec la politique belge puisqu’il 

est pourvu de son propre cadre de politique 90 . Dans la note qui introduit le document, le 

Secrétaire d’Etat Boutmans précise que les PMI doivent s’inscrire pour chaque pays dans 

la note stratégique de la Belgique pour ce pays 91 . Actuellement, tant les instructions du 

S.E. Boutmans que les notes stratégiques pays sont largement tombées en désuétude 

puisque comme nous l’avons détaillé au chapitre 3,c’est la CGMO (et son annexe 1) qui 

constitue le cadre réglementaire du PMI le plus appliqué. Les notes stratégiques pays 

datant, pour les plus anciennes, de 2002, ne sont plus guère utilisées. Elles sont 

progressivement remplacées par les notes de base en préparation des PIC. La CGMO 

contient cependant de nombreux éléments conceptuels également présents dans le 

document du S.E. Boutmans. 

89 Ce qui ne signifie pas nécessairement qu’il ne puisse pas y en avoir. L’absence de constat est largement 

expliqué par le manque d’accès et/ou de dialogue indépendant avec les bénéficiaires. 

90 Het « Micro-interventie programma » - MIP INSTRUCTIE voor de Attachés en DGIS. Point 2: Het 

beleidskader. 

91 Nota aan Mevrouw C. Funès-Noppen, Bijzonder Commissaris betreffende het Micro-Interventie Programma 

(MIP), Copie aan BTC, van 29-04-2001. 



Depuis 2007 au moins, les CGMO sont recopiées, plus que renouvelées d’année en année 

et l’on peut donc considérer que la Belgique n’a plus adapté sa politique en matière de 

PMI. 

La dimension culturelle imposée au programme par la CGMO n’est pas cohérente avec 

les secteurs et thèmes de la loi. L’obligation culturelle est d’ailleurs appliquée et perçue 

très diversement d’un poste à l’autre et dans les postes d’une année – et d’un attaché – 

à l’autre. L’obligation culturelle est en contradiction avec la préférence sectorielle des 

PIC. Comment peut-on faire de l’agriculture culturelle ou de la santé culturelle ? 

4.6.2. Cohérence avec les priorités du PIC 

Le PIC est un document établi en concertation avec le pays partenaire, la CTB et les 

acteurs indirects belges et étrangers. Le PIC est donc supposé intégrer les priorités 

belges et les priorités du pays partenaire, en ce compris la société civile. 

Comme le PMI doit en principe être mentionné dans les nouveaux PIC, il fait, sur le 

papier en tout cas, l’objet d’une concertation avec la CTB et le pays Partenaire. 

Cependant, peu de pays partenaires ont été consultés de manière spécifique, dans le 

cadre du Comité des partenaires, à propos de la stratégie pour le programme. 

Les raisons invoquées pour limiter l’implication du Partenaire sont notamment le focus 

choisi (lutte contre la corruption, droits humains,…) ou la volonté de réserver le PMI à 

une société civile indépendante du gouvernement. 

Les opinions relatives à l’association de la CTB à l’élaboration de la stratégie sont 

divergentes selon les points de vue. Ayant participé à la réflexion stratégique sur la 

concentration géographique, sectorielle et thématique du PIC, les RR CTB considèrent 

qu’ils ont de facto participé à l’élaboration d’une stratégie de concentration pour le PMI 92 . 

Quelques attachés pensent qu’en tant que partenaire, la CTB doit, comme tout 

partenaire important, être impliquée 93 , mais la majorité des attachés n’est pas de cet 

avis. Leur position est davantage basée sur les prérogatives ‘stratégiques’ de leur 

fonction 94 . 

Jusqu’il y a peu, les PMI n’étaient pas ou peu inscrits dans les zones de concentration, 

les thèmes et les secteurs du PIC. Mais progressivement il y a de plus en plus tendance à 

s’aligner sur le PIC. Il n’en reste pas moins vrai que dans certains pays, l’appartenance 

aux secteurs et aux zones du PIC n’est pas la priorité. Si des MI sont privilégiées pour 

leur situation ou leur appartenance à un certain secteur, c’est très souvent pour des 

raisons de facilité de suivi. La Capitale et ses abords restent toujours une zone 

privilégiée (par les autres bailleurs également), qu’elle fasse partie des zones du PIC ou 

non. La préférence va également souvent aux propositions proches d’un autre projet 

belge (bilatéral ou ONG) ou d’un autre bailleur. 

Dans les cas où les MI ont été choisies dans les secteurs prioritaires de la Belgique, il n’a 

pas été possible d’identifier une quelconque valeur ajoutée à ce fait. Ceci est somme 

toute assez logique si l’on tient compte de la procédure de sélection qui ne cherche pas 

de valeur ajoutée. Plusieurs exemples peuvent être cités où une identité de secteur s’est 

révélée peu efficiente 95 . Il est très difficile d’aider efficacement et de manière efficiente, 

une population sur les mêmes lieux et dans les secteurs pour lesquels on renforce 

également la capacité de l’Etat à remplir son rôle de service public. 

92 « La RR est associée à l’élaboration du PIC ; donc aussi à une stratégie pour le PMI » 

93 « Als partner moet BTC, zoals alle belangrijke partners, betrokken worden » 

94 « Chacun son rôle : A la DGD et aux Attachés la préparation et la mise en œuvre des stratégies ; à la CTB la 

mise en œuvre des interventions.» 

95 Tel ce centre de santé communautaire (MIP) pratiquement adossé à l’hôpital de référence du district (Coop. 

Gouvernementale). 



QE9: Dans quelle mesure le PMI est-il cohérent avec 

les priorités du PIC? 

4,1 

QE10: Dans quelle mesure le programme est-il 

coordonné avec les autres projets du PIC? 

0,7 

0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 

Diagramme 48 : Réponse des évaluateurs aux questions d’évaluation 9 et 10 

Conformément aux instructions relatives à la préparation du PIC, 50 pour cent des MI 

devraient être réservées à des activités visant à promouvoir l’empowerment des 

femmes. L’application de cette instruction est progressive et lente. L’annexe 1 (point 3) 

de la CGMO limite cependant cette disposition aux PIC prévoyant la parité 

homme/femme. 

De nombreuses MI que nous avons étudiées et visitées ont été initiées et même 

complétées avant la mise en place de ces instructions. Il en va de même pour plusieurs 

PIC qui sont encore actuellement en cours. 

L’on ne s’étonnera donc pas si dans certains pays, il y a, à l’heure actuelle, peu de 

cohérence entre le PMI et le PIC. 

Les évaluateurs du PMI au Bénin ont récemment conclu que : « Il y a peu de liens / 

synergies entre le PIC et les MI. Dès le début des années 90, les MI ont été conçues 

comme des programmes en grande partie indépendants du reste de la coopération 

bilatérale » ; et que « Les MI ne se retrouvent pas nécessairement dans les zones de 

concentration belge » 96 . 

Plus généralement, l’analyse des dossiers pays montre que des critères de sélection 

introduits pour faciliter le suivi des projets, tels que l’homogénéité sectorielle (par 

exemple choix d’un seul secteur : le secteur culturel) ou géographique (par exemple : 

proche des projets bilatéraux ; proche de, ou dans la capitale) sont contraires à l’objectif 

de répondre aux besoins essentiels des populations les plus défavorisées. 

4.6.4. Cohérence externe avec la politique des autres bailleurs 

Plusieurs bailleurs possèdent des programmes du même type que le PMI mais de 

nombreux autres bailleurs n’en possèdent pas. 

Un des volets importants de cette évaluation a consisté à comparer divers programmes 

de même type afin d’examiner la cohérence entre bailleurs et de tirer des enseignements 

des bonnes pratiques utilisables dans nos recommandations. 

Les résultats complets de cette comparaison (benchmarking), sont repris en annexe 2. 

Les programmes examinés ont tous un objectif centré sur l’amélioration des conditions 

de vie, le développement humain durable et l’allègement de la pauvreté. Ils sont 

nettement plus focalisés sur l’accomplissement d’activités et la réalisation de résultats 

immédiats, que sur l’atteinte de cet objectif. 

Ils sont tous, pour une grande partie, administrés localement et répondent à des règles 

élaborées localement sur base d’un canevas mis au point par les différents sièges mais 

jouissant d’une grande flexibilité. Ce qui favorise l’adaptation aux conditions locales 

spécifiques. 

96 Programme des micro-interventions. Evaluation des projets 2005-2007, Cotonou, février 2008. 



Le manque de cohérence constaté au niveau belge se retrouve bien évidemment entre 

les programmes de bailleurs différents et ceci à tous les niveaux : critères d’éligibilité, 

montants maximum des subventions, durée maximum des projets, délais d’attente 

entre (ou possibilité de) plusieurs financements, critères de sélection, nature et 

contribution des (groupes) bénéficiaires, possibilité (ou non) de cofinancement, éligibilité 

de certaines dépenses, condition de payement,… 

La plupart des bailleurs considèrent les micro-projets comme un (dernier) domaine 

réservé avec des financements laissé à la discrétion de l’ambassade. Tout comme pour le 

PMI belge – et parfois beaucoup plus que pour le PMI belge -, les micro-projets sont 

utilisés pour faire plaisir à un groupe ayant des relations privilégiées avec l’ambassade, 

pour visiter le terrain et/ou pour planter le drapeau national et couper un ruban. 

On comprend donc que dans ce contexte, les programmes ne sont que rarement 

cohérents, complémentaires et coordonnés sur le plan géographique ou sectoriel. 

Plus de cohérence du PMI avec les PSRPs, le principe d’harmonisation de la Déclaration 

de Paris et le consensus européen sur le partage des tâches -, devrait théoriquement 

améliorer cette situation à l’avenir et aboutir à une stratégie pays conjointe en matière 

de micro-interventions qui réponde aux besoins concrets et à la réalité locale. 

4.6.5. Coordination avec les programmes similaires d’autres 

bailleurs 

QE11: Dans quelle mesure le programme est-il 

coordonné avec les programmes similaires financés 

par d'autres bailleurs de fonds? 

5,6 

0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 

Diagramme 49 : Réponse des évaluateurs à la question d’évaluation 11. 

La communication et à fortiori la collaboration avec d’autres bailleurs sur les 

programmes respectifs de ‘petits projets d’ambassade’ varient d’un pays à l’autre. En 

général cependant, le niveau de coordination interbailleurs pour ce qui est des petits 

projets d’ambassade et autre fonds locaux en est encore à ses balbutiements 97 . Les 

réunions inter-bailleurs – au sujet de ces programmes - au niveau local sont sporadiques 

et ne s’effectuent pas dans tous les pays. La coordination interbailleurs est 

essentiellement soit informative (à l’occasion de réunions de coordination plus 

générales), soit passive (par voie de presse ou de site web) 98 . 

Là où une forme de coordination existe, elle reste donc très informelle, en partie parce 

que personne n’a vraiment le temps. Les avantages cités sont le partage des 

expériences, la prévention des double financements, les échanges d’avis sur des 

organisations potentielles, la transmission interbailleurs de requêtes intéressantes, la 

mise en place d’une base de données pour mieux savoir qui fait quoi, où et avec qui. Le 

suivi par un autre bailleur d’une intervention belge, et vice versa, par exemple parce que 

ce bailleur à d’autres motifs de se rendre sur les lieux, est très rare. 

La plupart des bénéficiaires de MI reçoivent également des fonds d’autres bailleurs de 

fonds. Dans ces cas-là, la coopération belge exige généralement que la destination des 

97 Dans la majorité des cas, il n’y a pas de communication active sur le sujet avec les autres bailleurs. Ceux-ci 

ont évidemment accès aux moyens utilisés pour diffuser le programme auprès des bénéficiaires potentiels. 

Dans quelques cas il y a une discussion au sein des mécanismes de coordination des bailleurs. Dans un cas au 

moins, un autre bailleur assiste aux réunions de sélection, essentiellement pour éviter les doubles 

financements. 

98 Voir réponses aux questions sur la stratégie du programme 



fonds belges soit clairement définie. L’objectif premier est avant tout – et pour tous les 

bailleurs – d’éviter les double financements. Selon les pays et selon les bailleurs, le 

potentiel pour améliorer la coordination est grand à très grand. 


Analyse des stratégies et des processus 

5. Evaluation des stratégies et des processus 

5.1. Stratégie du programme en général 

Rappelons que par ‘stratégie’, nous entendons la logique d’intervention choisie (parmi 

d’autres possibles dans l’arbre à objectifs) pour aboutir à la matérialisation des objectifs 

du programme. 

Les instructions de février 2001 99 inscrivent le PMI dans un cadre d’objectifs en six 

points. (Voir le point 2.4.) D’autres textes mentionnent pour le programme un 

objectif sensiblement différent: « améliorer les conditions des catégories les plus 

vulnérables ». 100 Ces différents objectifs n’ont jamais donné lieu à une stratégie pour les 

atteindre. La stratégie la plus récente, reconstruite au point 2 .4 ci-dessus en utilisant la 

CGMO, n’a pas varié depuis 2007. Nous pouvons observer qu’aucun résultat n’est précisé 

en termes ‘SMART’ 101 . Les liens logiques de cause à effet entre les différents niveaux de 

résultats sont également très lâches et pour tout dire assez optimistes. 

Les objectifs du PMI tels 

que mentionnés dans 

l’Annexe 1 à la CGMO sont 

spécifiques et pertinents. 

Attachés 6,1 

RR CTB 8,3 

0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0 

Diagramme 50 : Opinions sur la Pertinence des objectifs du PMI (10 = entièrement d’accord). 

Tout comme les autres programmes examinés dans le cadre du benchmarking 102 , 

l’objectif stratégique du PMI est, selon les textes, centré sur l’amélioration des conditions 

de vie, le développement humain durable et l’allègement de la pauvreté. 

Les moyens d’atteindre cet objectif – les stratégies donc -, peuvent varier mais laissent 

beaucoup de flexibilité parce qu’ils sont exprimés en termes très généraux comme 

« renforcement de la base sociale, structuration de la société civile, développement des 

capacités, renforcement du processus démocratique,… » 

99 

Het “Micro-interventie programma” - MIP INSTRUCTIE voor de Attachés en DGIS. Point 2: Het beleidskader, 

2.1, 1 : “Het MIP moet behoren tot het volgende doelstellingenkader : 

- de duurzame menselijke, sociale, culturele en economische ontwikkeling in de hand werken; 

- de armoede bestrijden; 

- het partnership bevorderen tussen de Belgische bevolking en de bevolking van het partnerland; 

- de democratie in de hand werken alsmede de rechtsstaat, de rol van de civiele maatschappij en het 

behoorlijke bestuur; 

- de eerbied bevorderen voor de menselijke waardigheid en de rechten en vrijheden van de mens; 

- alle vormen van discriminatie bestrijden die gesteund zijn op sociale, etnische, religieuze, filosofische of 

seksuele motieven. 



101 SMART pour spécifique, mesurable, atteignable, pertinent (de l’Anglais : Relevant), et défini dans le temps. 

102 Les résultats complets de l’étude de benchmarking sont disponibles en annexe 2. 



Le groupe cible n’est pas non plus bien défini. Dans le PMI, comme dans les autres 

programmes examinés dans le benchmarking, les bénéficiaires doivent être constitués en 

groupe de ‘base’ local 103 ; ce qui est très vague et très large. 

Pour les attachés de Coopération, le fait que la MI doit être une initiative locale est le 

critère de recevabilité le plus important de tous (voir diagramme 55, page 87). 

La fixation de critères généraux de recevabilité des demandes relève, à notre sens, de la 

stratégie générale du PMI.Les instructions de départ 104 ne contiennent pas à proprement 

parler de chapitre intitulé « critères de recevabilité ». Cependant, ces instructions 

contiennent de nombreux critères sous forme indirecte. Ainsi, dès 2001, les propositions 

de MI doivent appartenir à un cadre de 6 objectifs 105 , chercher à atteindre une liste de 5 

éléments 106 et satisfaire à 9 exigences spécifiques 107 . Le dossier d’identification doit en 

plus contenir 9 éléments clés d’information 108 . Dans les limites imposées par les 

instructions du S.E. Boutmans, les attachés ont la possibilité de définir des critères 

spécifiques ainsi que des limites géographiques, sectorielles ou thématiques 

supplémentaires pour les pays où ils sont affectés 109 . 

5.2. Stratégie au niveau des PMI dans chaque pays 

partenaire 

Dans certains pays pour le PMI belge, et pour certains autres bailleurs plus que pour 

d’autres, les programmes similaires ont un objectif plus ou moins avoué de relations 

publiques. En clair, le fonds doit montrer la présence de l’Etat bailleur et la solidarité 

avec les populations. L’intervention est alors inaugurée par l’ambassadeur ou une haute 

personnalité en visite et fait l’objet d’une couverture médiatique nationale et/ou 

internationale. Dans ce dernier cas, l’intervention est aussi utilisée pour montrer les 

résultats de la coopération aux contribuables des bailleurs. 

D’après un texte de 2007, « Cette programmation est de la compétence exclusive de 

l’Attaché de la coopération internationale qui jouit, par ailleurs, de la liberté de refuser 

un tel programme dans le pays dont il/elle s’occupe. 110 » Il faut noter qu’à l’époque, 

l’usage de cette prérogative ne devait pas être justifié. 

Plusieurs éléments ont depuis écorné cette compétence exclusive : 

103 Voir également nos commentaires à propos du groupe cible dans le chapitre consacré à la pertinence. 


105 Voir le point 2.4. et la note de bas de page N°20. 

106 1) Renforcement des capacités institutionnelles et de gestion ; 2) viabilité technique et financière ; 3) mise 

en œuvre efficace et efficiente avec un pouvoir décisionnel le plus proche possible du groupe cible ; 4) 

construction de la société et lutte contre les conflits ; et 5) gestion des ressources naturelles qui respecte 

l’environnement et le mode de gestion de cet environnement par la population qui en dépend. 

107 1) Les MI sont destinées à des associations sans but lucratif et non à des entreprises ou des individus 

financièrement rentables ; 2) Les MI sont des dons ; les prêts de quelconque nature, y compris le microcrédit 

sont exclus ; 3) priorité doit être donnée au MI à effet multiplicateur ou pouvant fonctionner comme activité 

pilote ; 4) les MI ne peuvent pas être utilisées pour de l’aide d’urgence ou alimentaire, comme supplément à 

un autre financement belge ou étranger ; le financement doit être unique ; 5) le subside ne peut dépasser le 

montant maximum fixé ; 6) la MI doit se faire avec l’accord des autorités locales ; 7) La communauté 

bénéficiaire doit apporter un apport propre de 20% minimum ; 8) identification et mise en œuvre doivent se 

faire tant que possible par les bénéficiaires eux-mêmes ; et 9) le montant du subside doit être raisonnablement 

proportionnel aux coûts nécessaire pour la gestion et le suivi. 

108 1) Nom de la MI ; 2) localisation des bénéficiaires et de la MI ; 3) description du bénéficiaire et de ses 

activités ; 4) Une courte description des problèmes et une logique d’intervention découlant de l’objectif à 

atteindre ; 5) au moins une référence d’une personne ou d’une institution ; 6) description du mode de mise en 

œuvre, plus particulièrement de la contribution des bénéficiaires ; 7) le cas échéant, identification complète du 

tier participant à la mise en œuvre ; 8) estimation du coût total et de la durée de la MI ; et 9) faisabilité 

technique et financière de la MI et le cas échéant, destination des bénéfices. 

109 Het « Micro-interventie programma » - MIP INSTRUCTIE voor de Attachés en DGIS; point 3.3.4. 

110 Guide de mise en œuvre de la prestation MIP juin 2007 (version 02), point 1.3. 



- la nécessité d’un programme MIP dans un pays déterminé doit être argumentée à 

l’occasion de la préparation des PIC. 

- La stratégie doit obligatoirement inclure une discrimination positive en faveur des 

femmes. 

- Le PMI est inscrit dans le PIC ; ce qui implique que certains aspects stratégiques 

sont discutés et dans certains cas, négociés avec le pays partenaire. 

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 

Y a-t-il une logique d’intervention spécifique au PMI 

pour le pays partenaire ? 

Attachés 61,1 

Y a-t-il une stratégie de concentration géographique, 

thématique ou sectorielle pour le PMI spécifique au 

pays ? 


La stratégie est-elle liée au PIC? 


Rep.Res. CTB 64,3 

La stratégie est-elle liée à la note stratégique pays 

établie conformément à la loi ? 


Avez-vous un dialogue sur la stratégie et l'instrument 

PMI avec l'Attaché ? 


La RR de la CTB a-elle été associée à l'élaboration 

d'une logique d’intervention spécifique pour le pays 

partenaire ? 

La RR CTB a été associée à l’élaboration d’une 

stratégie de concentration géographique, thématique 

ou sectorielle spécifique au pays ? 




Rep.Res. CTB 60 

S’il y a une stratégie pour le PMI spécifique au pays, le 

pays partenaire a-t-il été associé à son élaboration ? 

Attachés 5,6 

Diagramme 51 : Données sur la programmation stratégique des PMI dans les pays partenaires (en 

% des réponses positives) 

61 pour cent des attachés en poste affirment avoir pour le PMI une stratégie spécifique 

au Pays partenaire dans lequel ils exercent. Cependant, peu d’exemples concrets nous 

ont été fournis 111 . Même dans les rares exemples fournis, la logique d’intervention se 

calque sur la stratégie globale du PMI telle que définie dans la CGMO annuelle et ne 

cadre pas dans une stratégie adaptée au pays. 

L’absence de stratégie déclinée sous forme de logique d’intervention empêche toute 

programmation budgétaire basée sur les besoins nécessaires à la réalisation d’un objectif 

‘SMART’. 

Le fait qu’il n’y ait pas de stratégie pour le programme MIP dans certains pays est justifié 

par le fait que pour certains « les MI se situent beaucoup plus dans un cadre 

opérationnel que stratégique. » Seuls 50 pour cent des attachés temporairement au 

Siège de la DG-D sont favorables à l’établissement d’une logique d’intervention 

spécifique à chaque pays. Le même phénomène a aussi été observé dans le 

111 Par stratégie du PMI spécifique au pays nous entendions la définition d’un objectif spécifique à atteindre par 

une catégorie spécifique de groupes bénéficiaires ; et la définition, à partir de cet objectif spécifique, de 

résultats intermédiaires, d’activités et de ressources nécessaires. 



benchmarking où les programmes examinés n’ont pas davantage de stratégie spécifique 

pour les différents pays partenaires. 

L’absence de stratégie dans certains pays tient aussi probablement à l’interprétation 

différente de ce qu’est un critère d’éligibilité et un critère de sélection. Comme plus de 

60 pour cent des personnes interrogées, nous pensons que la concentration 

géographique sectorielle ou thématique, basée sur les zones géographiques et les 

secteurs du PIC, peut être considérée comme une stratégie du programme puisque ce 

sont des critères d’éligibilité 112 . 

Dans seulement 6 pays partenaires sur 18, la stratégie du PMI est liée à la note 

stratégique belge pour ces pays. Ce fait est lié au faible usage qui est actuellement fait 

de manière plus générale des notes stratégiques pays. 

L’existence d’une stratégie de concentration géographique, thématique et sectorielle 

dans 11 pays partenaires sur 18 (61 pour cent des cas) est davantage prouvée. 

Lorsqu’une stratégie existe, elle est généralement liée totalement ou partiellement au 

PIC. 

Une fois établi dans le cadre du PIC, le dialogue sur la stratégie et l’instrument se 

poursuit généralement entre l’attaché et le RR CTB, par des réunions régulières (2,2 par 

an en moyenne) dans le cadre spécifique de la gestion du PMI ou dans le cadre plus 

général de la concertation entre l’ambassade et la CTB. 

Le Diagramme 51 ci-dessus montre que si le dialogue sur la stratégie d’éligibilité et de 

sélection existe généralement, de nombreux attachés interprètent le rôle de la CTB dans 

la sélection de manière restrictive. 

5.2.1. Concentration géographique 

L’évolution du contexte international pousse les bailleurs à se concentrer 

géographiquement et à se partager les différentes zones géographiques. Comme le PMI 

est considéré dans les textes comme faisant partie de l’aide bilatérale directe, on 

pourrait s’attendre à une concentration similaire au niveau des différents ‘fonds locaux’. 

L’étude documentaire montre que dans plusieurs pays (Algérie, Burundi, Afrique du Sud, 

Sénégal, Tanzanie, Bolivie et Rwanda), cela n’est pas encore le cas. Au Rwanda où, 

rappelons le, il n’y a plus de PMI depuis 2011, la dispersion géographique relevait d’un 

choix délibéré notamment à cause de la superficie limitée de ce pays. 

Dans d’autres pays comme le Niger, l’Equateur ou le Maroc, la majorité des MI se situe 

dans les zones de concentration belge. Cette tendance à plus de concentration 

géographique s’accentue depuis que le PMI est mentionné dans le PIC et donc au fur et à 

mesure que de nouveaux PIC sont négociés. C’est notamment le cas du Sénégal. 

Au Pérou le critère géographique est utilisé autrement. Depuis 2010, pour faciliter le 

suivi, toute proposition de MI qui se situe à plus d’une heure de route d’une ville 

facilement accessible est exclue. 

Une autre tendance dans la concentration géographique est le nombre sans cesse 

croissant de MI dans les zones défavorisées dans et autour de la capitale. C’est 

notamment le cas au Maroc, au Niger, en RDC, au Sénégal et au Mozambique. Les 

missions de terrain et les interviews ont révélé que ce fait découle bien d’une réelle 

option stratégique. La proximité avec la capitale facilite le suivi mais augmente aussi la 

visibilité. 

112 

Nous définissons le critère d’éligibilité comme le critère dont la présence ou l’absence entraine 

automatiquement la prise en considération ou le rejet de la demande de financement indépendamment de la 

qualité intrinsèque de cette demande. Le critère d’éligibilité est à opposer au critère de sélection qui lui, permet 

de classer les différentes demandes éligibles en ordre utile. 


5.2.2. Concentration sectorielle et thématique 


Le contexte international pousse également les bailleurs au partage des tâches et à la 

concentration sectorielle et thématique. 

Ici aussi l’évaluation montre que cette concentration se met en place au fur et à mesure 

que les PMI sont mentionnés dans les PIC dont le nombre de secteurs a été réduit à 2 

(ou 3 pour les 3 pays d’Afrique centrale). 

Mais comme notre analyse porte aussi sur les MI commencées à partir de 2006 (parfois 

même 2005), la plupart des pays montrent encore une grande diversité dans les thèmes 

et secteurs abordés dans les MI. D’autre part, nous avons constaté que le processus de 

concentration sectorielle et thématique est très lent à se concrétiser dans les faits. De 

plus, lorsqu’une telle concentration existe, elle ne s’est pas nécessairement faite autour 

des secteurs du PIC. 

Souvent ces MI ont pour objectif la génération / l’accroissement des revenus des plus 

économiquement faibles ; que ce soit par exemple par le développement rural ou par 

l’artisanat. 

Dans certains pays une attention particulière est apportée à des thématiques et soussecteurs 

plus spécifiques comme, par exemple, l’IVH/SIDA et la lutte contre la 

criminalité en Afrique de Sud, la consolidation de la société au Pérou,… 

Le ‘mainstreaming’ culturel est en principe obligatoire, bien que ce thème ne soit pas 

prioritaire dans la loi de 1999. Cette obligation est diversement interprétée d’un pays à 

l’autre. Elle a été, à notre connaissance, largement suivie dans les Territoires 

palestiniens, en RDC (2008 à 2010), et au Mozambique (jusqu’en 2009). 

Nous avons également déjà vu (au chapitre 3 et au point 4.1.3.) que la thématique 

genre est un autre élément de stratégie en principe obligatoire également soumis à de 

larges divergences d’interprétation. 

5.2.3. Matériel versus immatériel 

Les grandes lignes suivantes peuvent être tirées sur le sujet : Dans l’échantillon 

examiné, 89 pour cent des MI sont partiellement ou totalement basées sur la livraison 

d’équipements, de matériaux ou de petites infrastructures accompagnées ou non 

d’activités visant à renforcer les capacités. Il s’agit de MI où des équipements (comme 

des machines, des livres, des ordinateurs,…) ou du bétail sont livrés (avec ou sans 

formation) à une organisation ou des groupes vulnérables qui sont censés utiliser ces 

équipements. Dans certains pays, la contribution belge ne peut servir qu’à financer ce 

type de biens et le payement de services connexes doit systématiquement être pris en 

charge par l’association bénéficiaire. Par exemple, dans la construction d’un local, la 

Belgique finance le sable, le ciment, les chevrons et les tôles ; les bénéficiaires payent la 

main d’œuvre. 

5.2.4. Caritatif, mécénat, services sociaux, économiques 

En fonction de la stratégie pays (si elle existe) et de l’organisation bénéficiaire, on 

trouvera plus ou moins de MI purement caritatives (amélioration des conditions de vie 

d’un groupe d’aveugles), de MI sociales (écoles, bibliothèques, puits), de MI 

économiques (génératrices de revenus) ou même de mécénat (peinture, sponsoring d’un 

événement culturel,…). Nous pensons que les MI ‘économiques’ portent en elles un plus 

grand risque de concurrence déloyale sauf si elles visent spécifiquement à remettre un 

groupe défavorisé en position de concurrence ‘loyale’. Ces éléments restent malgré tout 

difficiles à apprécier. 



5.2.5. Groupes cibles 

Il y a peu de directives générales sur les groupes cibles du PMI autres que celles 

contenues dans la CGMO. La description du groupe cible y est faite de manière très 

générale. Le choix d’un ou de plusieurs groupes cibles privilégiés est donc un autre 

élément de stratégie spécifique à chaque pays. Tant la lecture des rapports que les 

résultats d’interviews et les visites de terrain nous ont confirmé la grande variété dans 

les groupes cibles et la nature des bénéficiaires, d’autant plus que certains bénéficiaires 

peuvent facilement faire partie de plusieurs catégories. Par exemple, une MI pour jeunes 

filles aveugles devrait être classée à la fois dans les catégories ‘jeune’, ‘de genre 

féminin’, et ‘handicapé’. 

Devant tant de variété il est difficile d’aller plus loin que la simple énumération selon 

différentes catégories (voir le point 2.5). D’un pays à l’autre, la stratégie peut être 

orientée vers un ou plusieurs des groupes mentionnés; ce qui entraîne une forte 

diversité des PMI d’un pays à l’autre. 

Il est rare de trouver un ciblage spécifique sur un seul groupe de bénéficiaires (par 

exemple : Kabiles et Sahraoui en Algérie). En général plusieurs catégories de 

bénéficiaires sont ciblées 

Il ressort de l’analyse de la centaine MI visitées sur le terrain, que les groupes de 

femmes et les groupes marginaux, défavorisés et vulnérables font l’objet d’une attention 

particulière 113 . Nous avons déjà vu qu’une MI sensible au genre peut s’appliquer dans 

différents secteurs et le nombre de sous-catégories dans la classe 

‘défavorisés/vulnérables/ marginalisés’ est éloquent. Enfin, pendant les missions de 

terrain, nous avons vu que de nombreuses MI s’adressent à ‘la population’ toute entière 

d’un, voire de plusieurs villages, sans grande distinction économique ou sociale. 

5.2.6. Stratégie d’interventions innovantes « pilotes » 

La stratégie d’appui spécifique ou de discrimination positive en faveur d’interventions 

pilotes découle de l’application des instructions du S.E Boutmans 114 . L’idée est reprise 

dans plusieurs pays partenaires mais se heurte à la faiblesse des moyens de suivi qui 

dans le cas présent doivent être encore plus importants que pour des MI plus classiques. 

5.2.7. Stratégie ‘de relations publiques’ et/ou de visibilité 

Comme déjà mentionné à plusieurs reprises dans ce rapport, la ligne budgétaire du PMI 

est encore parfois utilisée pour des MI ‘cadeau de l’ambassadeur’ ou ‘relations publiques 

de l’ambassade’ 115 , même si cette pratique a tendance à diminuer. De telles MI ont pour 

objectif de s’attirer les faveurs ou de rendre une faveur à une personne ou un groupe de 

personnes influent. Elles ne sont pas nécessairement moins pertinentes pour le 

développement et donnent souvent de bons résultats pour le groupe de bénéficiaire 

impliqué. Mais elles s’intègrent plus que difficilement dans un cadre stratégique 

préétabli. La stratégie de visibilité n’a pas tout à fait le même objectif puisqu’elle vise 

soit à montrer la présence belge indépendamment du groupe de bénéficiaire ; soit à 

montrer au public belge une vitrine de la coopération belge dans le pays concerné. Une 

telle stratégie favorise par exemple les constructions pérennes le long des routes (avec 

grand panneau et drapeau), les événements à couverture médiatique importante, les MI 

à résultats visibles importants, les MI facilement accessibles (pas loin de la route 

113 Il n’y a pas de signification statistique aux groupes cités. 

114 Het « Micro-interventie programma » - MIP INSTRUCTIE voor de Attachés en DGIS. Point 3: de realisatie 

van een micro-interventie. 

115 Nous avons rencontré plusieurs cas de MI envoyées pour exécution à la RR CTB avec la mention : « MIP à la 

demande de l’ambassadeur, suite à sa visite à… » 



goudronnée) et les MI proches de la Capitale (pour ne pas perdre trop de temps en 

suivi). 

5.2.8. Influence de la stratégie sur l’efficience 

Les stratégies (ou l’absence de stratégies) développées localement peuvent aussi 

influencer l’efficience des résultats obtenus. Par exemple : la décision de ne permettre 

l’utilisation des fonds belges que pour l’acquisition de biens matériels, l’utilisation d’un 

intermédiaire connu et fiable, le financement de communautés connues et fiables, la 

limitation géographique à une zone facile d’accès et la limitation à un ou plusieurs 

secteurs bien connus des responsables PMI sur place diminue le volume des ressources à 

affecter au suivi. 

Comme nous l’avons déjà dit, les disponibilités en personnel dans les bureaux de 

coopération des ambassades et dans les RR CTB ne sont pas toujours adaptées au 

volume objectif de travail qu’implique la gestion du PMI. Ceci peut être temporaire 

(période de mouvement, congés, maladie) ou permanent (notamment dû au fait qu’un 

membre de personnel est indivisible). En conséquence les situations peuvent être très 

différentes d’un pays à l’autre. Mais l’importance accordée au PMI parmi les autres 

programmes à superviser/ suivre ou mettre en œuvre et les priorités accordées par 

chacun des intervenants dans l’utilisation des moyens disponibles varient et sont aussi 

des éléments de programmation stratégique. 

Ainsi, il y a des pays partenaires ou chaque MI est systématiquement visitée, parfois 

plusieurs fois, parfois par l’ambassade et par la CTB, avant, pendant et/ou à la fin de la 

mise en œuvre. Inversement, Il y a aussi des pays ou certaines MI ne sont jamais 

visitées. 

D’autres facteurs de nature stratégique affectent encore les frais de gestion du PMI au 

niveau d’un pays et par là même son efficience ; ce sont : 

- le statut des responsables du programme selon qu’ils soient engagés localement 

ou non ; 

- le degré de délégation de la gestion à des organisations intermédiaires (ONG 

internationales,…) ; et 

- la répartition des tâches entre l’ambassade et la Représentation de la CTB 116 . 

Au niveau du budget d’une MI, il y a également une très grande variation. Le montant 

maximum est plafonné à 12.500€ mais dans plusieurs pays cette limite est ramenée vers 

le bas pour permettre de répondre à davantage de demandes. Au Mali, par exemple, en 

2009 le plafond des MI était de 9000€. L’Algérie est le seul pays où l’utilisation autant 

que possible du budget maximal est un élément de stratégie qui permet notamment de 

limiter les frais de gestion. 

5.3. Evaluation des processus 

Selon les sources, le cycle de la prestation PMI comprend 4 phases 117 (la 

programmation, l’identification et la recevabilité, la mise en œuvre et l’appréciation) ou 7 

étapes 118 (la demande, l’identification, l’appréciation, la formulation par la CTB, la 

convention entre la Belgique et le bénéficiaire, la mise en œuvre et l’évaluation). 

Quelques points de procédure sont examinés ci-après plus en détail. 


117 Guide de mise en œuvre de la prestation MIP juin 2007 (version 02), point 1.3. 

118 Het « Micro-interventie programma » - MIP INSTRUCTIE voor de Attachés en DGIS. Point 2.2, 3°. 



5.3.1. Programmation budgétaire 

5.3.1.1. Programme général et programmes Pays 

Si la procédure de programmation budgétaire décrite dans la CGMO était appliquée à la 

lettre, elle devrait permettre de connaître les besoins totaux de programmation 

budgétaire pour l’année N+1 avant la fin de l’année N et permettre ainsi le respect du 

3 ième contrat de gestion précité. 

La procédure réellement appliquée est sensiblement différente 

- D’une part, comme déjà mentionné, l’absence de stratégie déclinée sous forme 

de logique d’intervention empêche toute programmation budgétaire basée sur les 

besoins nécessaires à la réalisation d’un objectif précis. 

- D’autre part, la programmation des MI est inscrite dans les PIC depuis 2009. 

Dans ces cas « L’Attaché n’est plus impliqué dans l’établissement du budget, sauf 

dans la préparation de la Commission mixte ». Le budget pour les MIP est alors 

un montant global portant sur toute la période du PIC qui n’est pas toujours 

dissocié sur une base annuelle. 

- Enfin, les missions de terrain ont confirmé les résultats d’interviews au niveau des 

attachés ; à savoir que là où c’est encore possible (où le PMI n’est pas dans le 

PIC), le délai du 30 novembre est impossible à tenir. 

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 

La procédure de 

programmation budgétaire 

de la CGMO est-elle 

intégralement appliquée? 

Attaché 60 

Rep. Res. CTB 85,7 

Diagramme 52 : opinion des attachés et des RR CTB sur le degré d’application de la 

procédure de programmation budgétaire 

Les raisons invoquées pour la non observance stricte des procédures sont : 

- pour les attachés, le sous-effectif du bureau de coopération, des priorités plus 

importantes, la fixation arbitraire du budget par Bruxelles et le manque de 

bonnes propositions. Pour remplir correctement le rôle qui lui est assigné dans la 

programmation budgétaire, l’attaché aurait déjà dû clôturer la procédure d’appel 

à proposition et de sélection avant le 30 novembre, ce qui est quasi impossible. 

De ce fait le même montant est souvent reconduit d’année en année par l’attaché 

ou un montant est arbitrairement fixé par la DG-D à Bruxelles ; 

- pour les RR CTB, ils remplissent leur rôle mais ce sont les attachés qui sont 

parfois dans l’incapacité de remplir le leur à cause de l’arrivée tardive des 

instructions. 

Les rapports annuels de la CTB mentionnent vis-à-vis du budget annuel, les montants 

engagés et les montants réellement payés. Les montants engagés correspondent ou sont 

légèrement en dessous du budget alloué. Les montants réellement dépensés sont 

souvent beaucoup plus bas 119 . 

Le caractère annuel de la CGMO et du budget qui y est associé est reconnu par 

pratiquement tous comme un frein à la bonne gestion du PMI. 

119 Les raisons de ces différences sont expliquées au § 2.6.2. 



Tant l’inscription du budget au PIC que les retards évoqués ci-dessus lorsque 

l’application de la procédure est encore possible, entraine inévitablement une gestion 

axée plus sur les moyens disponibles que sur des résultats. Jusqu’à présent les 

demandes budgétaires, même supérieures aux montants prévus dans le PIC étaient 

honorées mais les interviews à Bruxelles et la CGMO confirment que cette année 2011, 

ce n’est plus le cas, spécialement dans les pays où un PIC a été conclu récemment. Il 

faut également noter que, au moins dans un pays visité, une augmentation budgétaire a 

été accordée alors que le budget de l’année antérieure n’avait pu être engagé 

entièrement. 

Tant dans les questionnaires adressés au terrain qu’au cours des missions, de 

nombreuses voix se sont élevées pour demander plus de flexibilité dans la 

programmation financière. L’annualité du budget oblige à reconduire sur le budget de 

l’année M+1, les montants non dépensés dans l’année N et oblige également les MI 

commencées au cours de l’année N à se terminer au plus tard au cours de l’année N+1. 

Il n’y a aucune justification logique à cette instruction qui ne peut qu’influencer 

négativement la prédictibilité et le bon déroulement de certaines MI et dont l’application 

réclame un temps précieux dont chacun sait que les acteurs du PMI manquent 

cruellement. 

La différence entre le degré d’application de la CGMO par les attachés et par les RR CTB 

s’explique par le fait que les rôles de l’un et de l’autre dans la programmation budgétaire 

sont différents et sensiblement plus faciles pour les RR CTB (voir description de la 

procédure au point 2.6.2.). 

5.3.1.2. Budget individuel des MI 

La structure et le contenu des budgets individuels de chaque MI appuyée par la 

Coopération belge sont très variables. Une grande partie de cette variation est due à la 

politique locale de l’attaché et du RR CTB en la matière. Les différences d’un pays à 

l’autre portent le plus souvent sur : 

- Les dépenses éligibles : dans certains pays, seules les dépenses matérielles 

(matériaux, équipement,…) sont éligibles pour une MI et ceci de manière très 

stricte. Dans ce cas les travaux et services liés à la réalisation de la MI sont soit à 

charge de l’organisation bénéficiaire, soit à charge d’un co-financeur pour qui ce 

dernier type de dépenses est éligible. Dans d’autres pays le financement sur 

budget belge de la main d’œuvre qualifiée, d’ateliers de formation et d’autres 

prestations de service est effectivement possible et autorisé. 

- L’appréciation par l’association demanderesse de la valeur financière de sa 

contribution (fixée à 20 pour cent minimum) et de la manière dont cette 

contribution est prise en compte. 

- La possibilité d’un cofinancement dont la valeur est parfois cinq fois plus élevée 

que la contribution belge (plusieurs exemples en Palestine). 

- La possibilité de doubler, voire tripler le budget maximal autorisé en répartissant 

le financement sur plusieurs propositions de financement successives. 

5.3.1.3. Conclusions sur les procédures budgétaires 

Un processus de programmation budgétaire devrait normalement s’appuyer sur 

l’estimation des ressources nécessaires à l’obtention de résultats attendus. Pour le PMI, 

dans 50 pour cent des cas, les MI sont sélectionnées à concurrence du budget disponible 

car il n’y a pas assez de budget ; dans les autres 50 pour cent, il n’y a pas suffisamment 

de propositions de bonne qualité pour épuiser le budget. Dans l’estimation budgétaire 

que les demandeurs de MI annexent à leur proposition, les matériaux, équipements ou 

activités sont déterminés par le plafond du montant accordé par la Belgique. 



5.3.2. Appel à propositions / introduction des demandes de 

financements 

L’appel à proposition est une des phases où s’exercent par excellence l’autonomie et la 

décentralisation sur le terrain. Peut-être est-ce pour cela qu’il prend des formes 

multiples et que la CGMO ne contient que peu d’informations concernant cette étape 

pourtant essentielle. 

Les formulaires types à remplir par les demandeurs (voir annexe 11) ne sont pas utilisés 

de manière systématique dans tous les pays. 

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 

La procédure pour l’introduction des propositions / 

demandes de financement de la CGMO est-elle 

intégralement appliquée ? 

La Représentation de la CTB participe-t-elle autrement 

à l’information des bénéficiaires potentiels sur 

l’existence de l’instrument ? 

La CTB aide-t-elle les bénéficiaires potentiels pour 

introduire des propositions 

Les propositions doivent-elles être rédigées selon un 

canevas précis et obligatoire ? 

Attaché 68,8 

RR CTB 80 

RR CTB 80 

RR CTB 53,3 

RR CTB 85,7 

Diagramme 53 : Informations relatives à l’introduction des propositions / demandes de 

financement (en % des réponses) 

Les missions de terrain, tout comme la large majorité des interviews, ont révélé que le 

souci le plus fréquent au niveau de l’appel à propositions est qu’il y a beaucoup trop de 

demandes par rapport aux moyens de financement disponibles. Cette situation est 

partagée par tous les bailleurs interrogés dans le cadre du benchmarking. C’est la raison 

pour laquelle la plupart des postes ont une stratégie de publicité limitée et n’utilisent 

parfois que le simple ‘bouche à oreille’. La limitation de la publicité entraine une 

discrimination positive envers les groupes qui sont au courant de l’existence du PMI 

et/ou ceux qui ont un accès facile aux éventuels sites internet qui en font mention. 

L’afflux de demandes ne signifie pas nécessairement qu’il y ait toujours un nombre 

suffisant de demandes de qualité. 120 En Ouganda, la conséquence directe d’un appel à 

propositions sur internet est que l’ambassade est maintenant surchargée de centaines de 

propositions qui rendent la sélection objective d’une douzaine de demandes 

problématique. 

Comme pour la plupart des programmes examinés dans le cadre du benchmarking, 

l’appel à candidatures est parfois accompagné d’un format plus ou moins détaillé pour la 

demande de financement. Le canevas standard, dans la mesure où il requiert souvent 

l’usage de matériel informatique, pénalise les communautés les plus démunies si ces 

dernières sont les véritables initiatrices de la demande (mais nous avons déjà vu que 

c’est rarement le cas). 

C’est essentiellement le non respect des délais, dû au manque d’effectifs ou à des 

priorités plus importantes, qui empêche l’application à 100 pour cent des directives de la 

CGMO. 

120 Au Mozambique par exemple, le programme élimine environ 70 pour cent des demandes comme non 

recevables, mais n’a jamais pu épuiser tout son budget, faute de recevoir suffisamment de bonnes 

propositions. 



La méthode de diffusion utilisée dépend largement de chaque pays et probablement de 

la manière dont le programme et les rôles sont conçus par les responsables à 

l’ambassade et à la RR CTB. Elle n’est mise en question que par deux ou trois attachés, 

mais de façon très pertinente : « L’appel à candidature devrait être très large et ouvert, 

mais comment gérer équitablement la masse des demandes ? » « Comment éviter que 

ceux qui sont les mieux équipés pour introduire un beau MIP ne soient pas favorisés par 

rapport aux plus démunis? » « La publicité pour des sommes à dépenser provoque des 

vocations de rédacteurs de projets. Pour ceux-ci, l’objectif final de la démarche est le 

financement d’un projet et non la réalisation d’un objectif de développement au travers 

d’un projet. » 

Dans l’aide aux bénéficiaires potentiels, la CTB joue souvent un rôle plus important que 

prévu dans la CGMO. Etant davantage en contact avec le terrain, elle est plus souvent 

confrontée à des demandes. Son aide aux bénéficiaires potentiels va de la simple 

information sur l’existence du programme à l’avis donné pour améliorer la qualité de la 

proposition, en passant par l’explication individuelle de la procédure et des pièces 

constitutives du dossier. Mais la CTB n’est de loin pas le seul intermédiaire / lien belge 

facilitant à des degrés divers l’introduction d’une demande pertinente. On peut entre 

autres citer : l’ambassade, les ONG belges sur place, des congrégations religieuses avec 

siège en Belgique, les coopérations communautaires (Wallonie-Bruxelles), régionale 

(flamande), provinciales et communales. 

5.3.4. Stratégie de sélection 

Tout comme dans les autres programmes examinés dans le cadre du benchmarking, la 

stratégie de sélection intègre les différentes étapes suivantes : 

- Satisfaction des critères d’éligibilité fixés par les sièges de la DG-D et de la CTB à 

Bruxelles dans les textes définissant l’essence même du programme. Par 

exemple : pas de MI dont le montant initial demandé est supérieur à 12500€ ; 

pas de MI dans le secteur du microcrédit ;… 

- Satisfaction des critères d’éligibilité fixés par la stratégie locale du PMI dans le 

pays partenaire qui précise et limite les critères fixés par les sièges. Par 

exemple : la limitation à une zone géographique précise, le suivi rigoureux du 

canevas imposé ou la limitation à deux, voire un secteur / thèmes précis, la 

spécification rigoureuse de la nature des bénéficiaires,…. Il appartient aux postes 

de fixer dans l’appel à proposition qui se fait chaque année sur le terrain, des 

critères additionnels d’éligibilité ou d’exclusion qui leur permettent de sélectionner 

les meilleures demandes au sein d’un volume gérable de demande de proposition 

qui satisfont aux critères d’éligibilité. 

Par stratégie de sélection nous entendons la stratégie utilisée pour classer en ordre de 

priorité les différentes demandes qui satisfont aux critères d’éligibilité. 

Il y a des instructions sur la stratégie de sélection dans différents textes réglementaires. 

Comme nous l’avons déjà mentionné, les instructions pour la préparation des PIC 

mentionnent qu’« au moins 50% des MIP sont réservés à des activités visant à 

promouvoir l’empowerment des femmes ». La CGMO met clairement l’accent sur 

l’intégration transversale de la dimension culturelle 121 . Une autre source mentionne 

qu’ « une attention particulière est réservée aux initiatives dans le cadre de l’économie 

sociale » 122 . Comme nous l’avons dit dans le chapitre consacré au cadre légal et 

réglementaire, ces textes et d’autres ne sont pas univoques et sont venus se superposer 


MIP 2009 » ; annexe 1. 





les uns aux autres depuis 2001 sans qu’aucun n’ait jamais été officiellement abrogé. 

Cela donne pas mal de liberté aux attachés et au RR CTB pour développer une stratégie 

de sélection propre à chaque pays partenaire. Tout comme pour les autres programmes 

similaires examinés dans le cadre du Benchmarking, la stratégie de sélection est donc un 

autre point fort et un aspect privilégié par l’autonomie et de la décentralisation sur le 

terrain. 

C’est ainsi que l’orientation culturelle est appliquée de façon conséquente en Palestine 

(et l’a été jusque récemment en RDC), alors que dans d’autres pays la nature culturelle 

passe largement au second plan. 

Un autre critère de sélection appliqué avec plus ou moins de rigueur est le fait que la MI 

sélectionnée ne peut générer une situation de concurrence déloyale. Dans les faits 

cependant, l’accessibilité du programme dépend assez strictement : 

- des moyens dont dispose l’organisation intermédiaire (ou le bénéficiaire), 

- de la proximité de la capitale ou de la route, 

- de l’implication de l’ambassadeur / ambassadrice, 

- du degré de qualification du rédacteur de la proposition 123 , et 

- depuis plus récemment du fait que la demande relève d’un secteur du PIC, émane 

d’un groupe de femmes, soit localisée dans les zones d’intervention bilatérales. 

Dès que l’on finance pour une communauté des moyens de production que la 

communauté voisine n’a pas, on crée de facto une concurrence déloyale dans la mesure 

où la vaste majorité des MI à vocation productive vise la génération de revenus. 

0 20 40 60 80 100 

Les secteurs et thèmes d’intervention de la CGMO 

sont-ils intégralement appliqués ? 

Avez vous élaboré - formellement ou de facto - au 

niveau du pays des critères additionnels de sélection? 

le Rep. Rés. CTB a-t-il participé à l’élaboration d’une 

stratégie de sélection propre à l’Etat partenaire? 

/L'attaché a-t-il associé la CTB/le Partenaire ? 

Avez-vous un dialogue sur la stratégie de sélection 

avec l’Attaché de coopération? 

RR CTB 71,4 

Attaché 61,1 

Attaché 44,4 

RR CTB 35,7 

RR CTB 86,7 

Diagramme 54 : implication des attachés, des RR CTB et de l’Etat partenaire dans la stratégie de 

sélection (en % des réponses) 

Cette inégalité face à la sélection peut être illustrée par le simple fait que dans certains 

pays les appels à proposition renvoient pour plus de détails, au site internet de 

l’ambassade et/ou de la Représentation CTB. Pour avoir plus de chances de bénéficier du 

programme, il faut donc avoir accès à la toile, ce qui n’est généralement pas le cas pour 

les personnes théoriquement ciblées par ce programme. Le degré d’inégalité dépend 

aussi de la manière dont les sélections sont faites d’un pays à l’autre. Nos pairs ont 

également déjà conclu que : « Dans certains cas, la sélection des MI se fait en fonction 

de critères précis et transparents, et est revue par un comité de sélection. Dans d’autres 

cas la sélection se fait sans critères écrits, sans transparence et sans comité de 

123 Evaluation du programme de micro-interventions (MIP), COTA asbl, Bruno Kervyn, Monique Munting ; 

2008. 



sélection. Ce qui encourage le favoritisme et le clientélisme » 124 . Un nombre élevé de 

demandes en provenance de la même source est également indicative d’un défaut dans 

le processus de sélection. 

La MI doit être une initiative locale 

La MI doit être durable 

9,0 

9,3 

Une seule MI par groupe bénéficiaire 

Concentration thématique 

Délais d'exécution 15 mois max sur 2 ans calendrier 

max. 

Facilité de suivi (capitale + proximité présence belge) 

Secteurs et thèmes de la loi de 1998 

Les ressources nécessaires pour la MI sont 

disponibles localement 

Budget inférieur à 12.500€ 

La MI ne peut pas être purement caritative 

Nature du groupe cible (femmes, handicapés, 

marginaux, enfants des rues) 

Apport propre de 20 % 

Concentration géographique dans la zone du PIC 

Nombre de bénéficiaire 

Caractère innovant de la proposition 

Concentration sectorielle autour des secteurs du PIC 

Expérience et réputation de l'organisation requérente 

Expertise suffisantte de l'Attaché dans les domaines 

des propositions 

Une seule MI par organisation d'appui 

Statut officiel de l'organisation requérente 

Nature 'matérielle' de la MI 

La MI n'est pas co-financée par un autre bailleur 

8,2 

8,1 

8,0 

7,9 

7,9 

7,9 

7,6 

7,6 

7,6 

7,5 

7,3 

7,1 

7,1 

7,0 

6,7 

6,3 

6,2 

6,2 

5,9 

5,7 

0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 

Diagramme 55 : Degré d’importance pour les attachés de différents critères de recevabilité / de 

sélection ; classé de prioritaire (10) à ‘rarement utilisé’ (0) 

Il y a de plus une certaine contradiction entre, d’une part, l’interdiction d’appuyer des 

initiatives économiquement rentables et d’autre part, le besoin de durabilité et 

l’interdiction d’être purement caritatif. Dans certains pays, malgré les instructions 

certains groupements ont bénéficié d’un second, voire d’un troisième financement dans 

la même année (par exemple : Al Quds University en Palestine) ou pendant des années 

successives. De même, de nombreux intermédiaires qualifiés de « groupement d’intérêt 

économique » ont bénéficié d’un financement. Le nombre de bénéficiaires n’est pas un 

critère de sélection comme le montre l’analyse du programme au Sénégal pour les MI 

terminées en 2007,2008 et 2009. Pour un même montant le nombre de bénéficiaires par 

MI peut varier de quelques unités à plusieurs milliers. (voir diagramme 6, page 21) 

Dans certains pays la dernière phase de sélection est effectuée sur base d’un texte écrit 

convenu localement et un système de sélection ‘par points’ est appliqué, ce qui permet 

124 Evaluation du programme de micro-interventions (MIP), COTA asbl, Bruno Kervyn, Monique Munting ; 

2008. 



d’objectiver la sélection et de minimiser les discussions. Un bon exemple de ce système 

est donné en annexe 3. 

C’est donc dans la restriction des critères d’éligibilité, dans la fixation de critères 

éventuels de présélection et dans l’établissement de priorités pour la sélection qu’une 

stratégie spécifique à chaque pays partenaire peut être définie. 

Le degré d’élaboration d’une telle stratégie varie d’un pays à l’autre mais de nombreux 

attachés et RR CTB sont convaincus de son utilité. 

Afin de faciliter la détermination d’une stratégie de sélection, nous mettons à la 

disposition des postes (diagramme 55), les résultats de l’enquête auprès des attachés 

sur l’importance relative qu’ils donnent à différents critères d’éligibilité, de présélection 

et de sélection. L’importance donnée aux critères n’est pas nécessairement liée à la 

réalité sur le terrain. L’exemple le plus frappant concerne sans doute l’obligation de 


5.3.5. Procédure de sélection 

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 

La procédure de sélection et d’approbation des 

sélections, telle que mentionnée dans la CGMO estelle 

intégralement appliquée ? 

Attaché 75 

RR CTB 64,3 

La sélection d'une MI est-elle subordonnée à une 

visite préalable sur place? 

Attaché 52,8 

RR CTB 57,1 

La sélection s’arrête-t-elle quand il n’y a plus de 

propositions valables, même si le budget n’est pas 

épuisé ? 

Attaché 50 

Diagramme 56 : informations relatives à la procédure de sélection (en % des réponses) 

Implication des différents acteurs dans la sélection : 

Dans certains cas, la sélection finale est faite par l’attaché seul, dans d’autres cas, par 

l’attaché et le RR CTB, dans d’autres enfin par l’attaché, le RR CTB, un Représentant de 

l’Etat partenaire, un représentant de la société civile et des représentants d’autres 

bailleurs ayant un programme similaire. 

Dans le cas où d’autres bailleurs sont invités et participent activement, la Belgique est 

également appelée à participer au processus de sélection de ces derniers. Cette 

procédure limite le risque de double financement, mais nécessite que l’on consacre du 

temps à l’étude, même sommaire, des dossiers. 

En cas de divergence de vues, par exemple sur la pertinence ou la faisabilité, c’est 

toujours l’attaché (le bureau de coopération) qui tranche. 

La non observance des dispositions de la CGMO en matière de sélection est 

principalement due : 

- à des retards dans le processus de sélection, eux-mêmes parfois dus à la 

signature tardive de la CGMO ; et 

- au fait que la Représentation Résidente de la CTB n’est pas ou trop peu associée 

aux phases de recevabilité et de présélection. La CGMO précise pourtant: 

« L’Attaché se prononce sur la recevabilité des propositions en concertation avec 

le Représentant résident de la CTB » ; « les dossiers recevables sont transmis à 



la Représentation » ; « en cas de risque, des visites de terrains peuvent être 

programmées par le Représentant résident » ; « une présélection peut être 

établie conjointement » ; « l’Attaché et le Représentant résident se prononcent 

sur la sélection… et signent conjointement le PV de sélection ». 

Dans la grande majorité des cas, un modus vivendi est trouvé sur le partage des tâches. 

Même si les instructions étaient appliquées à la lettre, les notions de ‘concertation’ et de 

‘sélection conjointe’ ne sont de toute façon pas opérationnalisables de manière 

univoque. 

Dans une faible majorité des pays seulement, les propositions recevables sont visitées 

soit conjointement, soit séparément par l’attaché, le RR CTB, le chargé du programme à 

l’ambassade, le chargé du programme à la Représentation résidente de la CTB, un 

expert junior, un collaborateur qui a une bonne connaissance de la thématique,… Là où 

cela ne se fait pas systématiquement, des visites sont organisées en cas de doute, 

malgré une impression généralement positive ou, par la CTB pendant la période entre la 

sélection et la signature du contrat. Il va de soi que là où les personnes qui effectuent 

ces visites préalables sur le terrain ont une influence déterminante sur la sélection. Les 

ressources nécessaires pour les visites de terrain, mais aussi les résultats potentiels de 

ces visites préparatoires influencent l’efficience dans un sens très variable selon la 

nature de la MI et les qualifications des bénéficiaires potentiels. Dans certains pays des 

visites d’identification sont pratiquées pour prendre contact avec les communautés 

bénéficiaires en vue de la sélection finale des dossiers susceptibles d’être financés. Les 

moyens disponibles, s’ils existent, ne permettent cependant pas de vérifier si 

l’intervention proposée permet de répondre de manière optimale aux besoins exprimés 

par les communautés, tenant compte des capacités de ces dernières. 

Il ressort en effet de l’analyse des rapports pays qu’il existe quelques rares cas de MI 

acceptées dans un premier temps et ensuite annulées pour raisons diverses (un autre 

financement avait entretemps été trouvé, le personnel très spécialisé requis n’était plus 

disponible, forte disparité entre ce qui est décrit dans la demande de fonds et la réalité 

sur le terrain,…). 

5.3.6. Gestion, mise en œuvre, suivi et évaluation 

5.3.6.1. Mobilisation des ressources 

La microintervention a reçu tous les fonds promis (85 

réponses) 

99 

Le promoteur de la MI ou l'organisation bénéficiaire ont 

contribué aux ressources financières comme prévu 

(47 réponses) 

83 

Les bénéficiaires de la MI ont contribué aux 

ressources humaines comme prévu (60 réponses) 

86 

Le partenaire local responsable a utilisé tous les fonds 

pour financer les activités prévue (good governance 

du partenaire local / n’a pas pris de commission) (60 

réponses) 

93 

0 20 40 60 80 100 

Diagramme 57 : degré de provision de différentes ressources par rapport aux promesses et 

prévisions. (en % du nombre de réponses) 

Sur le plan des ressources, comme l’indique le diagramme 57 ci-dessus : 



- La Belgique verse entièrement les fonds promis. Dans les très rares cas où 

l’intégralité du montant n’a pas été versé, cela est dû à la non observance des 

procédures en matière de rapportage ou parce que la mise en œuvre de la MI n’a 

pas été menée à son terme. 

- Pour la contribution financière du promoteur ou de l’organisation bénéficiaire, les 

montants réellement versés atteignent, selon les évaluateurs, plus de 80 pour 

cent des prévisions. Les MI qui ne performent pas bien dans ce domaine sont 

essentiellement menées par des organisations dont la contribution ‘personnelle’ 

provient en fait d’un autre bailleur et non de biens monnayables ou de fonds 

rassemblés par les cotisations des membres. 

- Toutes les MI ne se prêtent pas à une contribution des bénéficiaires. Pour des MI 

d’infrastructure par exemple, des jeunes gens désœuvrés peuvent fournir 

bénévolement de la main d’œuvre non qualifiée. Il n’en va pas de même pour la 

construction d’une salle de classe pour jeunes aveugles. L’évaluation a montré 

que la contribution des bénéficiaires aux ressources financières était très 

approximativement convertie en termes financiers (parfois fortement surévaluée, 

parfois fortement sous évaluée). 

- Enfin, quelques intermédiaires se spécialisent parfois dans la rédaction de 

propositions pour des bénéficiaires finaux, voire pour leur bénéfice personnel. 

L’évaluation confirme ce fait tout en le ramenant à sa juste (et faible) proportion. 

5.3.6.2. Mise en œuvre des activités 

100,0 

80,0 

60,0 

40,0 

20,0 

0,0 

très faible 

2,5 3,8 7,5 

12,5 

faible 

médiocre 

satisfaisant 

73,8 

bon 

Diagramme 58 : répartition des MI en fonction du degré de réalisation des activités prévues (en 

% de 80 réponses) 

L’évaluation a révélé que de manière générale les MI mettent en œuvre les activités 

prévues 125 . Mais des petits et grands échecs ont aussi été constatés. Dans d’autres MI 

les activités ont été effectuées mais n’ont pas atteint un degré d’exécution satisfaisant. 

Au niveau de la réalisation des activités il n’y a pas de grandes différences entre les MI à 

caractère matériel et les MI à caractère immatériel : les matériaux sont livrés, les bien 

d’équipement sont achetés, des formations, des événements, des séminaires sont 

organisés, divers services sont rendus,… 

5.3.6.3. Gestion 

Le PMI s’est toujours caractérisé par un système de cogestion par divers intervenants, 

par une décentralisation au niveau du terrain et par une plus ou moins grande souplesse. 

125 Nous n’avons pas pu nous prononcer sur un certain nombre de MI démarrées en 2010 et qui n’étaient pas 

encore terminées. 



La gestion du PMI est assurée au siège de la CTB à Bruxelles par un équivalent temps 

plein. La responsable du dossier à la DG-D est surtout impliquée dans le traitement de la 

convention annuelle de mise en œuvre et dans le suivi du respect de cette convention 

par les parties impliquées. 

Les réponses aux questionnaires envoyés sur le terrain confirment que la mise en œuvre 

est surtout du ressort de la CTB, même si les attachés s’impliquent parfois et dans 

certains pays seulement, dans les cas politiquement délicats ou les visites de suivi. 

Comme nous l’avons déjà signalé à plusieurs reprises dans ce rapport, le manque de 

moyens, tant pour la préparation que pour l’accompagnement, le suivi, le contrôle, le 

rapportage et l’évaluation est systématiquement rappelé tant par les attachés que par 

les RR CTB. Les missions de terrain ont mis à jour un problème supplémentaire dû au 

fait que si les moyens humains (chers en termes de coûts salariaux) sont présents à 

l’ambassade et/ou à la RR CTB, les moyens matériels (véhicules,…) ou financiers (budget 

pour frais de mission) manquent pour optimaliser l’efficience. 

Temps moyen consacré au programme par l'Ambassade 

Attachés: 67 jours 

Temps moyen consacré au programme par la 

Représentation Résidente de la CTB 

RR CTB: 111 jours 

Temps moyen entre la réception du PV et la signature des 

(premiers) contrats 

Temps moyen nécessaire pour la signature de tous les 

contrats du premier PV de sélection 

Temps moyen entre la signature du contrat et le premier 

versement 

Temps moyen entre la demande des autres tranches et le 

versement 

28 jours 

45 jours 

12 jours 

22 jours 

0 20 40 60 80 100 120 

Diagramme 59 : Temps moyens consacré au PMI (en personnes x jours) et à la mise en œuvre de 

certaines étapes (en jours calendaires) 

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 

Adapte-t-on le nombre ou le budget pour les MI aux 

moyens de gestion disponible dans l’Ambassade / à la 

Représentation Résidente CTB ? 

L’attaché est-il impliqué de quelque façon dans la mise 

en œuvre des MI ? 


RR CTB 14,3 

Attachés 40 

La signature de la convention est-elle subordonnée à 

une visite préalable sur place? 

RR CTB 50,6 

Des visites régulières en cours de mise en œuvre 

sont-elles systématiquement prévues ? 

RR CTB 78,6 

Avez-vous établi au niveau local un manuel de suivi et 

des principes à suivre spécifique au pays partenaire ? 

RR CTB 21,4 

La procédure de rapportage, telle que mentionnée 

dans la CGMO est-elle intégralement appliquée ? 


RR CTB 100 

Diagramme 60 : Information sur la gestion, la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation du programme 

(en % des réponses) 



Le diagramme 59 ci-dessus donne à titre indicatif, quelques valeurs moyennes dans les 

étapes clefs de la mise en œuvre. Dans la mesure où le nombre de MI par pays est 

fortement variable, on ne peut déduire des temps moyens consacrés au programme 

qu’ils sont approximativement 2 fois plus grands pour la RR CTB que pour l’ambassade. 

La fréquence et la profondeur du suivi sont très variables d’un pays à l’autre et/ou d’un 

bailleur à l’autre. Il y a en effet des pays ou toutes les MI sont systématiquement 

visitées avant et/ou pendant, et/ou à la fin de la mise en œuvre. Dans d’autres pays le 

suivi se fait ‘sur dossiers’ et au moyen du rapportage, surtout financier, accompagné – 

ou non – de photos des réalisations. 

Comme mentionné plus haut, le caractère annuel de la CGMO et du budget qui y est 

associé est identifié par pratiquement tous comme un frein à la bonne gestion du PMI. 

Pour les personnes impliquées dans le PMI à Bruxelles, la mise en œuvre du PMI se 

déroule « sans trop de problèmes ». 

A la DG-D les activités relatives au programme sont plutôt réduites et centrées sur la 

CGMO annuelle. La signature de cette convention s’effectue souvent avec retard. Le 

rapportage annuel prévu par la convention est bien transmis à temps à la DG-D, mais 

aucun usage particulier n’en est fait. Il n’est pas lu et est directement classé. Si le 

rapport est à cent pour cent conforme aux dispositions de la CGMO, son utilité 

stratégique est plutôt limitée, voire nulle. 

Le manque de ressources disponibles pour la gestion des fonds pour microprojets est 

généralisé parmi tous les bailleurs contactés, mais plus criant chez l’un que chez l’autre. 

Le Canada par exemple consacre tout de même 15 pour cent du budget aux aspects 

identification, suivi et évaluation. Pour pallier le manque de ressources, plusieurs 

programmes étudiés dans le benchmarking ont recours à des trucs et astuces : 

limitation aux zones proches de la capitale, restriction des financements à des activités 

faciles et sans grand risque fiduciaire, limitation drastique du nombre d’interventions,… 

5.3.6.4. Fiche technique 

Les fiches techniques de projet ne sont pas utilisées dans tous les pays. 

L’analyse des rapports individuels, mais surtout l’étude des dossiers dans les 6 pays 

visités montrent que l’élaboration des propositions ne relève pas de l’application de la 

méthode PIPO, mais plutôt d’une logique d’intervention ‘à l’envers’, partant du montant 

disponible (souvent le maximum) pour aboutir aux activités et aux intrants. 

Les formulaires types à remplir par les demandeurs (voir annexe 11) contiennent bien 

les rubriques utiles (objectif général, objectif spécifique, résultats, activités…) avec les 

explications sur ces termes, mais il faut se rendre à l’évidence que bien souvent ces 

‘cases’ sont remplies sans beaucoup de réflexion. De plus, ces formulaires types ne sont 

pas utilisés dans tous les pays. 

Dans la formulation du ‘DTF’, la CTB joue souvent un rôle plus important que prévu dans 

la CGMO. La première version envoyée à l’attaché est fréquemment enrichie par la RR 

CTB pour aboutir à un projet plus réalisable. Ceci n’est finalement que fort logique dans 

la mesure où la CTB assurera plus tard la gestion de la mise en œuvre. C’est finalement 

la convention signée entre la CTB et l’association bénéficiaire qui contient les seuls vrais 

éléments technique et financiers à suivre. 

5.3.6.5. Suivi 

En pratique, le suivi s’exerce diversement d’un pays à l’autre car la gestion décentralisée 

du programme, les textes et les principes permettent une grande flexibilité. 



Nous avons déjà vu (aux points 4.2. et 4.3.) que le suivi était un facteur influençant 

l’efficacité. 

La justification comptable des dépenses est privilégiée car les budgets normaux de 

fonctionnement ne permettent de couvrir que le suivi comptable 126 . On vérifie que le 

bien a été acquis, que le service a été rendu et que les pièces comptables sont 

conformes. Il semble y avoir une certaine correspondance entre le nombre de visites 

dont une MI bénéficie et la proximité avec le siège de l’ambassade et de la RR CTB 127 . 

Dans certains pays où le nombre annuel de MI tourne autour de 10, des efforts ont été 

fait malgré la faiblesse des moyens disponibles pour suivre les MI au niveau de la 

qualité. Dans un pays au moins, toutes les MI ont été visitées au moins une fois par an. 

Dans d’autres pays, notamment en RDC où le territoire est immense et où il y a 

régulièrement une centaine de MI par an, ce type de suivi est bien évidemment 

impossible. 

5.3.6.6. Rapportage de la CTB à la DGD 

La procédure de rapportage est décrite au point 2.6.6., page 35, et une appréciation 

individuelle des rapports relatifs aux programmes dans chaque pays est présentée en 

annexe 8. 

Selon le pays et selon les responsables dans ces pays, la partie descriptive contient ou 

non quelques indications sur le nom de l’organisation intermédiaire, le lieu où la MI se 

déroule, son coût total, la contribution de la coopération belge, le nombre et la nature 

des bénéficiaires, le secteur, les objectif(s), le pourcentage de femmes parmi les 

bénéficiaires… 

Lorsqu’ils sont mentionnés, les objectifs ne sont pas clairs et souvent exprimés en 

termes d’activité. Par exemple, l’objectif est de construire une salle de classe, pas d’avoir 

des enfants instruits. 

Il est également évident que très peu de temps est consacré à la rédaction de ces 

rapports. Par exemple, des rapports contiennent des parties intégralement recopiées des 

années précédentes, ne sont pas complets et ne sont systématiquement pas signés. Ceci 

démontre que le rapportage est perçu comme une obligation administrative mais aussi 

qu’il y a généralement peu de feedback des attachés et des personnes responsables aux 

sièges de la DG-D et de la CTB, et que l’importance générale accordée à cet éventuel 

feedback et au programme est plutôt faible. 

Nous pouvons affirmer que d’une manière générale les informations contenues dans les 

rapports de la CTB présentent des lacunes (bien que variables d’un pays à l’autre et d’un 

RR CTB à l’autre dans un même pays). Dans certains pays des tentatives d’amélioration 

du rapportage ont été constatées : rapports individuels plus complets, carte de situation 

(également par rapport aux zones du PIC), objectifs bien définis,… 

5.3.6.7. Renforcement des capacités 

Pour rappel, depuis 2009, « une part du budget, n’excédant pas 5% de l’ensemble du 

budget annuel total, est disponible localement pour la formation des bénéficiaires en vue 

d’améliorer la qualité et la durabilité et de renforcer les capacités des groupes cibles» 

Ce budget est parfois utilisé pour palier le manque de ressources nécessaires au suivi. 

Dans d’autres pays cette disposition n’a jamais été appliquée. 


127 Plusieurs mentions dans les rapports de : « Ce MIP a été visité car proche de (… nom de la capitale).» 



5.3.6.8. Evaluation 

Dans l’esprit de tous, l’évaluation du PMI en tant que programme et instrument relève 

de la responsabilité de l’Etat. 

Le rapport d’évaluation (COTA, 2008) a été lu par plusieurs personnes à la DG-D et à la 

CTB, mais selon de nombreux répondants, les suites données aux recommandations sont 

faibles ou inconnues. 


Conclusions 

6. Conclusions et opinions sur le futur du 

programme 

6.1. Conclusions 

6.1.1. Cadre légal et règlementaire 

Le cadre légal et réglementaire est incohérent. Il est réparti sur plusieurs textes qui 

ont été rédigés sur une période de plus de 10 ans et qui sont destinés à des utilisateurs 

différents. Les textes contiennent des éléments sujets à interprétation, qui sont parfois 

contradictoires et imposent pour certaines procédures des délais difficiles, voire 

impossibles à tenir. La CGMO est le texte le plus connu et le plus appliqué, mais il 

est pour le moins étonnant que l’on ait superposé à plusieurs reprises des points de 

règlementation sans y mettre de l’ordre. 

Le rattachement du PMI à l’article 5 de la loi sur la CTB (coopération bilatérale directe) 

est purement arbitraire. Le PMI ne fait pas l’objet d’une convention entre Etats. 

L’inscription, ces dernières années, du PMI dans le PIC enferme davantage le programme 

dans un carcan. 

Le PMI tel qu’il est libellé ne permet pas de cibler un groupe précis. D’autres 

programmes (ONG, financement direct de la société civile, projets bilatéraux d’appui aux 

initiatives locales de développement communautaire) s’occupent aussi de renforcer les 

communautés locales. 

6.1.2. Stratégie 

La stratégie du PMI, telle qu’elle est décrite dans les CGMO des 5 dernières 

années manque de ‘logique’. Les éléments qui la composent (Objectif général, 

objectif spécifique, et résultats intermédiaires) ne sont pas déclinés en terme SMART et 

les liens de causalité entre ces différents éléments sont faibles. 

Que l’on prenne pour référence les CGMO des dernières années, les instructions du S.E. 

Boutmans ou la note explicative du budget de l’Etat, les objectifs mentionnés sont 

exprimés de manière très générale, extrêmement ambitieux et en totale 

inadéquation avec l'approche du programme et les moyens accordés et mis en 

œuvre dans la réalité. Il est illusoire de penser jamais atteindre ces objectifs avec le 

volume de ressources actuellement alloué au programme, avec une approche par petites 

interventions ponctuelles et en utilisant le cadre légal et réglementaire actuel. Ces 

objectifs ne sont d’ailleurs pas explicitement poursuivis. Le PMI n’est pas un 

programme avec des objectifs de développement ; c’est avant tout un 

instrument décentralisé pour le financement de petites interventions 

ponctuelles. 


Conclusions 

6.1.3. Pertinence 

Les évaluateurs ne pensent pas que le programme PMI soit pertinent en termes d'aide 

au développement. Il ne s'inscrit pas dans les priorités du pays partenaire et ne répond 

pas à une approche stratégique, ni de la part du partenaire, ni de la part de la 

coopération belge. Par son fonctionnement basé sur une subvention unique sans 

accompagnement autre qu'administratif, il néglige l'élément de durée et de partenariat 

inhérent à tout processus de développement. En outre, il s’inscrit difficilement dans 

les nouveaux paradigmes de l’aide, notamment les objectifs du millénaire, la 

Déclaration de Paris, l’approche sectorielle et le consensus européen pour le 

développement. 

Néanmoins, pris au niveau des interventions individuelles, le PMI est un instrument très 

flexible qui permet d’intervenir rapidement et de manière souple et ponctuelle pour 

résoudre à petite échelle des problèmes réels qui parfois ne trouveraient pas ou 

difficilement d’autres sources de financement. Il permet de répondre directement aux 

problème(s) constaté(s) ou de financer rapidement des demandes faites par les 

bénéficiaires. 

Pour certaines ambassades le PMI est également un bon moyen de contact avec les 

réalités du terrain. Comme les programmes de petits projets d’ambassade d’autres 

bailleurs, le PMI a une logique focalisée sur l’obtention de résultats immédiats. 

Il s'apparente davantage à la générosité qu'à l'aide au développement. 

Les bénéficiaires des MI sont définis au cas par cas. Ceux-ci sont sélectionnés selon des 

critères très variables et n’appartiennent pas toujours aux couches défavorisées de la 

population. 

Cela n'empêche pas que le nombre de bénéficiaires atteints par le PMI puisse être 

relativement élevé. 

Dans la plupart des cas, les MI répondent aux attentes des bénéficiaires. Elles 

rencontrent surtout leurs besoins immédiats en ressources et en matériel. Toutefois, 

elles manquent presque toujours de vision à moyen et long terme. Le problème résolu 

n’est pas nécessairement le plus urgent ou le plus important de la communauté 

bénéficiaire. 

Dans l’immense majorité des cas les bénéficiaires ont accès au financement d’une MI via 

un intermédiaire local capable d’écrire une proposition de financement dans le sens 

souhaité et qui dispose des moyens de communication (internet) et des contacts 

nécessaires avec l’ambassade de Belgique. 

La notion de concurrence déloyale (que les MI doivent éviter) est mal définie et est 

interprétée différemment d’un poste à l’autre. Ce sont souvent les personnes ou des 

groupes qui font déjà partie du « système » qui profitent effectivement du subside. 

De nombreuses MI se substituent à très petite échelle aux tâches et responsabilités 

normalement dévolues à l’Etat partenaire. 

6.1.4. Efficacité 

Au niveau du Programme, le PMI n’atteint que partiellement le public cible 

désigné, à savoir les communautés de base. Le rayonnement des résultats ne dépasse 

guère le groupe directement assisté et son proche entourage. 

La visibilité de la Belgique et l’usage du PMI à des fins de relations publiques sont 

présentés comme importants par certains interlocuteurs, surtout au sein des 

ambassades de Belgique. L'évaluation observe d'ailleurs que les MI de relations 

publiques ou de visibilité ne sont pas moins efficaces que les autres en termes d’atteinte 


Conclusions 

de résultats. Elles sont le plus souvent mises en œuvre par des personnes ou des 

institutions de confiance, ce qui diminue le risque fiduciaire. 

Que ce soit dans le pays partenaire où le budget est le plus important, ou dans le pays le 

moins peuplé, ou encore dans le pays le plus petit, les résultats du PMI représentent, à 

l’échelle nationale, une goutte d’eau dans l’océan. Les résultats, certes précieux pour les 

bénéficiaires ne sont pas suffisants pour permettre un effet synergétique ou 

multiplicateur. 

Au niveau des MI prises individuellement, l’immense majorité des MI atteint les résultats 

immédiats (outputs) qui étaient prévus. Cela s'explique dans la mesure où la finalité des 

MI consiste souvent dans l’achat de matériaux et/ou d’équipement, ou dans la mise en 

œuvre d’activités. 

Comme les résultats à moyen terme (outcomes) des MI ne sont presque jamais définis, 

il ne nous est pas possible de conclure objectivement sur le degré d’atteinte de ceux-ci. 

Souvent l’appui belge via une MI ne suffit pas à résoudre définitivement les problèmes 

visés par la proposition de financement. On ne développe pas une base sociale avec des 

financements one-shot sans accompagnement. 

La proportion de MI favorisant exclusivement ou fortement des femmes ou des jeunes 

filles a fortement augmenté ces 2 dernières années (2008-2010). Pourtant, très peu de 

MI renforcent vraiment le statut économique et/ou social des femmes. 

6.1.5. Efficience 

Il n’est pas prouvé que le PMI dans son ensemble soit moins efficient qu’un projet 

traditionnel doté d’un budget identique, même si l'opinion contraire est largement 

répandue. 

L’évaluation a démontré que l’efficience du PMI pourrait être améliorée, 

notamment par un meilleur partage des tâches entre les différents acteurs, par de 

meilleurs choix stratégiques au niveau des critères de recevabilité et de sélection et en 

adaptant les ambitions sectorielles, thématiques, géographiques et de résultats aux 

moyens humains et matériels disponibles. 

S’il semble logique qu’une augmentation des ressources affectées au PMI en améliorerait 

l’efficacité, il n’est pas prouvé que cela accroîtrait son efficience (exprimée en termes de 

rapport résultats/coûts). 

L’efficience des MI prises individuellement varie fortement et est fonction, 

notamment, du nombre de bénéficiaires, du niveau de qualification du groupe cible, de la 

contribution des bénéficiaires, d’un éventuel cofinancement par d’autres bailleurs, de la 

nature des activités et du respect des délais. 

6.1.6. Durabilité 

Le critère de durabilité ne peut raisonnablement être examiné qu’au niveau des microinterventions 

prises individuellement. Pour 9 attachés sur 10 la durabilité potentielle des 

MI est un critère important de sélection. Dans la réalité moins d’un attaché sur deux 

pense que les MI sont durables et les évaluateurs sont encore plus pessimistes. 

Nos enquêtes ont démontré que moins de 50 pour cent des MI sont financièrement 

viables à terme et ont pris des dispositions pour maintenir le capital matériel et humain. 

Dans moins de 50 pour cent des cas également, ce qui a été réalisé à l'aide de la MI est 

utilisé de manière certaine. 


Conclusions 

Plus de 80% des associations visitées ont l’intention de chercher un autre financement 

auprès de la Belgique ou d'un autre bailleur. Nous en déduisons que l'investissement 

apporté par la MI n’était donc pas suffisant. Pour atteindre des résultats durables, il 

faudrait un appui plus important (budgétairement), plus régulier et plus long. 

6.1.7. Impact 

L’impact se conçoit de manière très générale en termes de résultats à long terme, de 

niveau d’atteinte de l’objectif général et de changements observés au niveau de la 

société au sein de laquelle s’est déroulée l’intervention. 

Le PMI n’est pas conçu pour atteindre des impacts sociaux élevés. A cause de 

l’inadéquation totale entre objectifs et moyens, le PMI n’a pas ou très peu d’impact 

en termes de réduction de la pauvreté, d’amélioration de la situation économique, 

sociale et culturelle, d’autonomie des organisations de base, de renforcement de l’Etat 

de droit et de renforcement de la société civile ou de la démocratie. La promotion du 

respect de la dignité humaine et des droits des gens, notamment par la lutte contre 

toute forme de discrimination pour motifs sociaux, ethniques, religieux, philosophiques 

ou liés au genre sont également tout à fait hors du champ des MI et des ambitions à ce 

niveau ne sont pas réalistes. 

Notre appréciation de l’impact, basée sur nos perceptions au cours des missions de 

terrain, est qu’un faible nombre de MI ont sans doute un effet à long terme sur 

l’amélioration des conditions de vie des bénéficiaires et de leur entourage direct. 

6.1.8. Cohérence, coordination et complémentarité 

Le PMI est peu cohérent avec les politiques des pays partenaires dans le sens que la 

programmation n’est pas basée sur une analyse des secteurs où l’Etat est actif et des 

secteurs où l’Etat peine à assurer un filet social pour les plus défavorisés. Ce fait 

empêche une véritable complémentarité et augmente le risque de substitution au rôle 

normal de l’Etat partenaire. Dans la pratique, de nombreuses MI viennent se substituer, 

en tout ou en partie, au rôle normal des pouvoirs publics 128 . 

Le PMI est essentiellement un programme belge. La concertation avec l’Etat partenaire 

est très limitée. 

A l’exception du mainstreaming culturel imposé par la CGMO, le PMI est cohérent 

avec la politique de coopération belge. Sur le papier en tout cas, le programme 

s’inscrit géographiquement, sectoriellement et thématiquement dans les grands axes 

définis par la loi. 

Il faut signaler que la coopération belge dispose d'un autre instrument de financement 

direct de la société civile dont les modalités de mise en œuvre et le niveau de 

financement diffèrent toutefois sensiblement de celles du PMI. 

Les évaluateurs ont trouvé peu de cohérence avec les priorités du PIC et pratiquement 

aucune coordination avec les projets bilatéraux du PIC. En outre, l’inscription du PMI 

dans le PIC avec la description des procédures et l'établissement d'un budget met le PMI 

davantage dans un carcan que dans un cadre. 

128 

Nous parlons ici de MI pour par exemple la construction et/ou l’équipement d’une salle 

de classe ou d’un dispensaire au bénéfice de la population toute entière. Nous ne parlons 

pas ici des MI à caractère social en faveur de groupes défavorisés pour lesquels un 

certain degré de substitution pourrait se justifier. 


Conclusions 

Tous les bailleurs qui possèdent un instrument similaire au PMI ont des objectifs 

similaires centrés sur l’amélioration des conditions de vie, le développement humain 

durable et l’allègement de la pauvreté. La plupart de ces bailleurs considèrent ces ‘fonds 

locaux’ comme un domaine réservé à la discrétion de l’ambassade. Les ambassades de 

plusieurs autres bailleurs gèrent un petit programme de moins d’une dizaine de projets 

par an. 

Le PMI belge est légèrement plus ouvert à l’Etat et à la société civile de certains pays 

partenaires que les programmes d’autres bailleurs. Le degré de coordination interbailleurs 

sur le sujet est très variable d’un pays à l’autre et souvent informel. Il dépasse 

rarement le stade informatif avec pour souci majeur d’éviter les double financements. 

6.1.9. Procédures 

Nous avons déjà vu que le cadre légal et réglementaire contenait plusieurs dispositions 

contradictoires ou impossibles à réaliser dans les délais impartis. Les procédures ne sont 

donc appliquées que ‘dans la mesure du possible’ ; ce qui ajoute encore à la flexibilité du 

programme décentralisé. 

Le fait que ce programme est largement décentralisé entraîne un clivage entre le terrain 

et Bruxelles. Les différences d’opinion entre l’Attaché et le RR CTB sont généralement 

faibles, explicables et logiques. Bien que non systématiques, de réels efforts 

d’amélioration et de rationalisation sont souvent en cours : formations, réunions de 

coordination, application des recommandations des évaluations précédentes, recherche 

de synergies avec le programme bilatéral, coordination avec d’autres bailleurs,… 

La programmation budgétaire et par pays sur base annuelle ne découle d’aucune logique 

d’intervention mais plutôt d’une gestion axée sur les moyens. Elle entraine des reports 

d’une CGMO à l’autre ce qui n’est certainement pas un facteur d’efficacité et d’efficience. 

La sélection des MI se heurte à plusieurs problèmes majeurs ; notamment : 

- le nombre élevé de demandes, 

- la faible qualité des propositions de financement, 

- l’absence de moyens pour effectuer un screening ‘ex-ante’, et 

- le fait que très peu de postes ont une véritable stratégie de sélection basée sur 

des critères de recevabilité et de sélection prédéterminés, harmonisés, alignés et 

objectifs. 

- Les moyens attribués à la gestion du PMI dans les pays partenaires ne sont pas 

appropriés au suivi et à l’accompagnement des groupes les plus faibles et les plus 

vulnérables. 

Par contre, les MI supervisées par une organisation intermédiaire (ou même une 

personne de confiance qualifiée), nécessitent peu ou pas du tout de suivi. 

Faute de moyens, le suivi et le rapportage comptable sont privilégiés par rapport au suivi 

des activités et des résultats. 

Les rapportages narratifs par les organisations bénéficiaires à la CTB, et par la CTB à 

l’Etat belge sont conformes au prescrit de la CGMO mais ne permettent pas de piloter 

stratégiquement le PMI. 


Conclusions 

6.2. Opinions des différents acteurs sur le futur du PMI 

0 20 40 60 80 100 

Maintien inconditionel (oui 

exclusif) du PMI 

RR. CTB 0 


Trop tôt pour se prononcer en 

faveur du maintien 

RR. CTB 6,7 

Maintien du PMI mais des 

améliorations sont possibles 


RR. CTB 57,1 

Maintien du PMI moyennant 

modifications 


RR. CTB 93,3 

Suppression du PMI à moins 

que des améliorations ne 

soient faites 

Attachés 8,3 

RR. CTB 6,7 

Suppression inconditionelle 

(oui exclusif) du PMI 


RR. CTB 0 

Renforcement ancrage 

bilatéral et inscription dans le 

PIC 

Attachés 20 

RR. CTB 61,5 

Fusion du PMI avec d’autres 

instruments de la coopération 

belge 

RR. CTB 14,3 

Fusion du PMI avec le 

Programme Coop OSC 


Intégration dans les stratégies 

locales de développement 


RR. CTB 60 

Plus d'implication des ONG 

(belges/locales) dans la mise 

en œuvre 

RR. CTB 46,7 


Diagramme 61 : opinions des attachés et des RR CTB sur le futur du programme (en % des 

réponses) 

A Bruxelles, il ressort des interviews qu’à la DG-D, y compris chez les attachés 

temporairement affectés au siège, mais aussi dans une moindre mesure à la CTB, les 

partisans de l’arrêt du programme sont nombreux. Pour ceux-ci, c’est le coût 

relativement élevé du programme qui justifie principalement leur opinion. Un glissement 

du budget des PMI en faveur du Programme de financement des organisations de la 

société civile pourrait alors être envisagé. 

Les partisans de la poursuite du programme justifient leur opinion par le caractère 

spécifique du PMI et ses avantages comparatifs. 

Certains soulignent le fait qu’un PMI ne se justifie pas dans tous les pays partenaires et 

devrait davantage être envisagé au cas par cas. Selon eux, il ne faudrait pas développer 

de PMI dans les pays où sa nécessité ou son utilité n’est pas démontrée. 

Sur le terrain, rares sont les partisans de la suppression du programme mais ceux qui 

préconisent la poursuite du PMI tel qu’il est actuellement sont rares également. 


Conclusions 

L’immense majorité des attachés et des RR CTB prône la continuation mais avec des 

modifications plus ou moins importantes. 

Personne par contre (à Bruxelles non plus), ne s'enthousiasme pour une fusion du PMI 

avec le Programme de financement des OSC. Au cas où une telle fusion serait quant 

même envisagée, la mise en œuvre du programme devrait être entièrement déléguée, 

soit à la CTB, soit éventuellement aux ONG belges ou locales présentes sur place. 

Enfin, le diagramme 61 nous montre également que la CTB compte relativement plus de 

partisans de l’ancrage bilatéral que la DG-D pour des raisons de pertinence et 

d’efficience. 


Options et recommandations 



7. Options et recommandations 

Nous avions, dès le rapport de démarrage choisi d’évaluer le programme et l’instrument 

sur base de différentes options possibles pour le futur. Nous avons donc tenu compte de 

ces différentes options dans l’élaboration des questionnaires utilisés à Bruxelles et au 

cours des différentes missions de terrain. 

Au terme du processus, il nous parait clairement que le maintien du PMI dans sa 

forme actuelle n’est pas une option, car, comme dit l’adage, « on ne répare pas un 

vieux sac avec un tissu neuf ». 

- Le Programme de micro-interventions n'est pas un programme de 

développement. Il est un instrument décentralisé et peu formalisé permettant 

des appuis ponctuels à des organisations locales bien plus qu'à des groupes de 

base. 

- Le cadre légal et réglementaire qui régit le PMI est totalement 

incohérent. Ce cadre est constitué de plusieurs textes non coordonnés, rédigés à 

des niveaux différents, à des moments différents et par des personnes 

différentes. Il contient des contradictions tant sur le plan légal que sur le plan des 

procédures. 

- Le PMI n'est ni un instrument de la coopération gouvernementale, ni un 

instrument de coopération indirecte. Le rattachement du PMI à l'article 5 de la loi 

sur la CTB est arbitraire. L’inscription de plus en plus fréquente du PMI dans le 

PIC (un document contractuel avec le pays partenaire) déduit du rattachement à 

l'article 5, nuit à sa principale qualité qui est la flexibilité. 

- Même si plus de 50% des communautés ayant bénéficié d'une MI en sont 

renforcées d’une manière ou d’une autre, l’objectif spécifique déclaré du PMI, soit 

« des communautés qui prennent en charge par elle-même leur propre 

développent » n’est jamais atteint. Dans de nombreux cas, l’objectif 

spécifique du PMI n’est même pas poursuivi. 

- L’esprit et la lettre des règles de base du programme sont interprétés et adaptés 

d’un pays à l’autre et d’un responsable à l’autre. Bien que la pratique ne soit 

théoriquement pas admise, certains groupes bénéficient de plusieurs 

financements, de MI qui portent atteinte à la concurrence, de MI purement 

caritatives et de MI qui relèvent du sponsoring et du mécénat. 

- Le PMI est un programme qui a commencé à une époque où chaque bailleur 

faisait cavalier seul. Actuellement, le PMI ne s’inscrit plus du tout dans les 

nouveaux paradigmes de l’aide, en particulier dans la Déclaration de Paris et 

la responsabilisation de l'Etat partenaire. Même lorsque le PMI est inscrit et décrit 

dans le PIC, l’intervention du pays partenaire dans sa gestion est minimale. Les 

priorités du PMI ne sont souvent pas les priorités du Partenaire. 

- De nombreuses MI se substituent au rôle des pouvoirs publics notamment 

dans les secteurs de la santé (équipements de centre de santé), de l’éducation 



(construction et équipement de salle de classe) et de la petite infrastructure de 

base (construction de centres culturel) 129 . 

L’impossibilité de maintenir le PMI dans sa forme actuelle entraîne pour nous les 

recommandations suivantes : 

R1 : Déclarer 2012 une année de transition pour le PMI. 

R2 : Ne pas mentionner le PMI dans le futur (4 ième ) contrat de gestion à signer entre 

l’Etat belge et la CTB. 

R3 : Ne plus inscrire à l’avenir le PMI dans les programmes indicatifs de coopération. 

Dès lors qu’il n’est à nos yeux pas possible de poursuivre le programme sous sa 

forme actuelle, nous proposons à l’autorité politique, à la Direction générale de 

la Coopération au Développement et au Président du Comité de Direction de la 

CTB d’envisager 2 possibilités, chacune étant argumentée par des éléments 

positifs et négatifs qui ressortent de cette évaluation. 

7.1. Option 1 : 

Suppression pure et simple du PMI. 

Parmi les principaux points qui plaident pour la suppression du PMI, nous avons déjà 

cité (voir ci-dessus): 

- Le fait que le PMI ne soit pas un programme de développement 

- Le fait que le PMI n'a sa place ni dans la coopération gouvernementale ni dans la 

coopération indirecte 

- L’incohérence du cadre règlementaire. 

- Le fait que dans de nombreux cas, l’objectif spécifique du PMI n’est pas poursuivi 

- Le fait que le PMI ne s’inscrit plus du tout dans les nouveaux paradigmes de 

l’aide. 

- Enfin, le fait que de nombreuses MI se substituent au rôle des pouvoirs publics. 

A cela il faut ajouter 

- Que le PMI ne s’inscrit pas dans l’esprit de la réforme de la coopération 

belge de 1999, qui visait à séparer les tâches de conception maintenues à la 

DGD des tâches d’exécution confiées à différents partenaires de mise en œuvre 

en privilégiant une approche programmatique. Or l’instrument PMI ne se prête 

guère à une approche programme et la CTB n’est pas le partenaire de mise en 

œuvre idéal pour un programme qui n’est en réalité pas du tout bilatéral. 

- Que le développement communautaire est aussi pour une grande part l’objectif 

de nombreuses ONG cofinancées par la Belgique, du programme de financement 

direct de la société civile, de la coopération entre villes et communes ou de 

projets d’appui à la décentralisation. Tous ces partenaires sont, nous semble-t- 

129 

Nous ne parlons pas ici des MI à caractère social en faveur de groupes défavorisés 

pour lesquels un certain degré de substitution pourrait se justifier. 



il, davantage en mesure de contribuer avec succès au développement de 

communautés de base. 

- Que nous ne pouvons rien affirmer objectivement sur les résultats des MI 

à moyen et long terme. Si ces résultats existent, ils ne dépassent pas le cercle 

du groupe des bénéficiaires et de leur entourage immédiats. 

- Que la dernière revue conjointe de la Belgique par le CAD mentionne que les 

petits programmes de type PMI contribuent au morcèlement de l’aide. 

Le choix de l’option ‘suppression du PMI’ entraine de notre part les recommandations 

suivantes : 

R4 : Informer officiellement les gouvernements des pays partenaires de l’intention de la 

Belgique de supprimer cet instrument. 

R5 : Abroger les dispositions légales et réglementaires relatives au programme et à 

l’instrument. 

R6 : Pour les pays pour lesquels le programme est spécifiquement mentionné dans le 

PIC, laisser le PMI s’éteindre à la fin de la période du PIC ou négocier avec les 

Gouvernements concernés une éventuelle réaffectation des enveloppes budgétaires 

restantes. 

R7 : Fixer, en étroite collaboration avec la CTB, des mesures transitoires pour 

permettre à toutes les MI qui font déjà l’objet d’une convention de se terminer avec 

succès. 

7.2. Option 2 : 

Un nouveau PMI pourvu de moyens adaptés aux objectifs 130 . 

A l’appui de cette option, il faut citer : 

- L’instrument possède sans conteste des avantages qu’aucun autre instrument et 

qu’aucune autre modalité ne possède : décentralisation, rapidité, action à la base, 

ciblage d’un groupe précis comme par exemple les femmes, appropriation et mise 

en œuvre par les bénéficiaires eux-mêmes, visibilité… 

- Quelques pays partenaires marquent un intérêt pour le programme et 

l’instrument. La grande majorité des pays partenaires n’y est pas hostile. 

Si cette option était retenue, nous recommanderions les points d’attention suivants : 

R8 : Tenir compte des conclusions de la présente évaluation et modifier en 

conséquence la formulation de la CGMO du PMI dès 2012. 

R9 : Elaborer un nouveau cadre réglementaire unique ou, à tout le moins, 

coordonné et cohérent, qui commencerait par abroger les textes antérieurs obsolètes et 

qui respecterait la législation relative à la Coopération belge. Impliquer étroitement les 

Attachés dans l’élaboration de ce cadre 

R10 : Maintenir le caractère facultatif du programme et l’obligation de motiver 

sa nécessité. 

R11 : Garder au programme son caractère décentralisé. Ne fixer à Bruxelles que 

quelques balises clefs et quelques critères d’éligibilité et/ou d’exclusion. Parmi ces 

130 Au cas où cette option ne serait pas retenue, passez directement à la recommandation XXX 



critères, bien définir le groupe bénéficiaire de telle sorte que le programme s’adresse 

aux groupes nécessiteux qui ne peuvent pas (ou très difficilement) être touchés par 

d’autres bailleurs, partenaires, formes ou instruments de coopération et qui ne peuvent 

pas non plus être assistés dans le cadre du rôle normal de l’Etat partenaire. 

Laisser à chaque attaché le soin d’élaborer avec les partenaires belges et locaux et avec 

les autres bailleurs, une stratégie locale, adaptée aux spécificités de l’instrument, avec 

une logique d’intervention qui tienne compte du contexte et avec des objectifs 

spécifiques, mesurables, atteignables, pertinents et fixés dans le temps. Laisser à 

l’attaché le choix du partenaire de mise en œuvre en fonction des circonstances locales 

(CTB, coalition d’ONG internationales, autre organisme crédible et présent sur le 

terrain,...) 

R12 : Pourvoir l’instrument des ressources nécessaires et suffisantes pour 

atteindre ses résultats. Veiller notamment à ce que le groupe cible soit encadré 

adéquatement dès la formulation de l’intervention. 

R13 : Axer le suivi individuel des MI sur l’atteinte des résultats et le suivi des 

programmes pays (y compris le rapportage), sur les besoins de pilotage 

stratégique. 


Management responses 

8. Management response 

8.1. Management Response de la CTB 


La CTB souhaite tout d’abord remercier l’équipe de S4 pour cette évaluation du 

programme des micro-interventions (MIP). Le volume d’informations traité est 

impressionnant et reflète l’ampleur du travail réalisé. Les options, qui résultent de 

l’analyse et des conclusions, sont présentées avec clarté. 

La « management response » de la CTB se borne à répondre au chapitre 7 « Options et 

recommandations » de ladite évaluation. Elle entend communiquer notre point de vue 

sur chacune des options proposées afin de nourrir la réflexion et la prise de décisions 

concernant la suite du programme des micro-interventions (MIP). 

Observations générales par rapport au programme MIP 

Le programme MIP est un instrument atypique du développement. En effet, tel que l’ont 

précisé les évaluateurs, son caractère est fortement décentralisé, peu formalisé, 

ponctuel, flexible et ciblé sur les organisations locales. Ses objectifs sont «output 

driven», dans le sens où les financements octroyés ont pour objectif premier d’apporter 

une aide aux bénéficiaires en termes de produits et services, afin que ceux-ci puissent, à 

leur tour, prendre en charge leur propre développement. C’est cet aspect qui différencie 

également le programme MIP d’une autre intervention : il n’a pas pour vocation 

d’accompagner les bénéficiaires dans la démarche de changement. 

L’argumentation développée sous l’option 1 en vue de supprimer le MIP doit être prise en 

compte, mais mérite d’être contextualisée : 

- La revue du cadre légal et réglementaire est nécessaire afin d’assurer la 

cohérence. Il s’agit dès lors d’une formalité administrative qui n’a pas d’impact 

sur les résultats mêmes du programme MIP. Ceci ne devrait pas servir 

d’argument pour mettre fin à ce programme. 

- Vu que le MIP est intrinsèquement différent d’un programme de développement 

dit « classique », on est en droit de se demander si son évaluation sur la base de 

l’ensemble des critères CAD a permis de suffisamment mettre en exergue ses 

particularités, avantages et désavantages. 

- Sa différence par rapport à un programme classique explique également pourquoi 

il ne s’inscrit pas dans les nouveaux paradigmes de l’aide : un État donateur 

accorde une aide directe à la population bénéficiaire sans passer par l’État 

partenaire. La faible ampleur du programme MIP ne devrait pas avoir d’impact 

sur le morcellement de l’aide et ne permet pas non plus de se substituer au rôle 

des pouvoirs publics. Il permet justement d’agir rapidement et avec flexibilité, et 

d’intervenir ainsi là où l’État ne peut atteindre ou atteint difficilement ses 

populations. Plutôt que de substituer à l’État, il est complémentaire aux pouvoirs 

publics. Le fait que les États partenaires ne se soient pas montrés hostiles au 

programme MIP renforce cette thèse. Même s’il s’avère valable, l’argument de 



substitution aux rôles des pouvoirs publics mérite dès lors d’être tempéré en 

fonction du volume financier dont il est question auprès des groupes bénéficiaires 

et en fonction des objectifs modestes des micro-interventions financées par le 

programme MIP. Nous sommes, par conséquent, d’avis que le « dommage » 

causé par le programme MIP aux structures partenaires est négligeable, voire 

inexistant. 

- À l’heure où les programmes s’inscrivent de plus en plus dans une approche 

sectorielle et qu’en conséquence, notre intervention dépasse de moins en moins 

le niveau institutionnel des partenaires, il est important de garder un lien de 

proximité minimale avec la population bénéficiaire. Ces activités locales qui créent 

une dynamique à court terme dans les zones d’intervention peuvent être 

complémentaires aux interventions plus institutionnelles avec des objectifs à plus 

long terme et donc moins visible ou « palpable » par les populations et le 

contribuable belge. 

- Un éventail d’autres instruments financés par la Coopération belge, au niveau 

fédéral ou régional, cible effectivement le développement communautaire. Le 

programme MIP constitue néanmoins un outil qui permet de financer une action 

indépendamment de l’affiliation politique, sociale, culturelle, idéologique ou autre 

des bénéficiaires. Il suffit que ces derniers se réunissent pour pallier ensemble un 

besoin perçu. Partant, ce programme comble un vide que ni la coopération 

bilatérale ou multilatérale, ni la coopération indirecte ne remplissent. 

Par rapport à l’argumentation développée sous l’option 2, nous tenons à contextualiser 

les aspects suivants : 

- La création d’un nouvel outil nécessitera effectivement un nouveau cadre 

réglementaire doté de moyens adaptés à ses objectifs. Outre sa flexibilité et son 

caractère décentralisé, nous tenons à préciser les caractéristiques suivantes du 

MIP : sa capacité à appuyer des actions innovantes, à créer une dynamique 

locale, à atteindre les populations les plus vulnérables ou encore sa capacité à 

améliorer la visibilité de la Coopération belge dans les zones d’intervention et à 

garder un « feeling » par rapport aux besoins tels qu’ils sont perçus par la 

population. Outre les arguments émis en faveur de l’option 2, l’instrument MIP 

offre aux populations les moyens de prendre en main leur propre développement, 

et ce, sans être prisonnières d’un planning ex ante rigoureux. Ce point est 

particulièrement important dans le contexte des « États fragiles » ou encore de « 

situations post conflit », soit des contextes non négligeables pour la Coopération 

belge. 

- Nous soutenons la proposition d’élaborer un cadre de référence global, qui devra 

être traduit en balises clés et en critères d’éligibilité et/ou d’exclusion. 

- Nous craignons cependant que l’élaboration d’un cadre logique au niveau national 

alourdisse inutilement le programme MIP en entravant sa flexibilité et sa 

diversité. Les balises et critères d’éligibilité/d’exclusion devraient permettre de 

suffisamment cadrer les demandes. Parallèlement, nous ne voyons pas comment 

il sera possible de planifier les « besoins », auxquels le programme MIP a la 

vocation de répondre. En tentant d’y parvenir, le programme MIP risque de se 

transformer en un programme « classique », alors que ses avantages sont 

indissociablement liés au fait de ne pas l’être. Par contre, nous sommes 

convaincus que le programme MIP a besoin, outre d’un cadre de référence global, 

d’une stratégie locale qui précise les zones géographiques, secteurs, méthode de 

communication, modes de sélection, etc. Parallèlement, le programme MIP a 

également besoin d’un système de suivi-évaluation léger qui permet de conserver 

un aperçu des résultats atteints afin de pouvoir en tirer davantage 

d’enseignements qui, à leur tour, ré-alimenteront la stratégie. 

- La mise en œuvre du programme MIP souffre de sa structuration sous sa forme 

actuelle : la convention annuelle induit un processus artificiel (sélection à un 



moment donné, méconnaissance des budgets disponibles d’un an à l’autre…) qui 

pourrait être résolu en accompagnant le programme MIP d’une convention 

pluriannuelle. La stabilité liée à un budget pluriannuel permettrait, en effet, de 

garantir aux bénéficiaires un haut degré de réactivité et ainsi que de disposer 

rapidement des fonds. 

- Son éventuelle inscription au PIC mérite d’être analysée à la lumière de la 

flexibilité, de la proximité et du caractère décentralisé du programme MIP. Nous 

sommes d’avis que son inscription au PIC annihilerait ces avantages. 

- Nous estimons peu efficient de choisir le partenaire de mise en œuvre sur la base 

des circonstances locales. En outre, d’après notre expérience, nous considérons 

que le programme MIP offre des avantages à la coopération bilatérale belge qui 

seraient perdus si ce programme devait être sous-traité à un organisme extérieur 

à notre coopération, tel que l’ont proposé les évaluateurs. La CTB répondra 

favorablement à la demande éventuelle de l’État de continuer à mettre en œuvre 

ce programme, à condition que des moyens lui soient accordés pour mener à bien 

cette responsabilité, et ce, en fonction du degré de redevabilité requis par l’État. 

Il est évident qu’un suivi et un contrôle plus intenses du programme MIP 

nécessitent des moyens adaptés. 

Reste à présent à déterminer si la Coopération belge a toujours besoin d’un instrument 

qui lui permet de répondre rapidement, avec beaucoup de flexibilité et avec le moins de 

barrières administratives et techniques possibles aux besoins modestes des populations 

des pays partenaires ainsi que s’il est avantageux pour les populations d’avoir accès aux 

moyens offerts par ce type d’outil sans devoir passer par un intermédiaire étatique ou 

non. En fonction de la réponse apportée à ces questions, il sera possible de redéfinir (ou 

non) les objectifs du programme MIP. Dans l’affirmative, il va sans nul doute que le 

programme MIP devra être revu et recadré. 

S’il est certes vrai que « l’on ne répare pas un vieux sac avec du tissu neuf », nous 

n’appuyons cependant pas la première option qui prône la suppression pure et simple du 

programme MIP. L’argumentation développée en faveur de cette option relève du cadre 

qui régit le MIP et non des aspects inhérents aux résultats obtenus par le programme 

MIP même. Nous estimons, par contre, que le MIP présente toujours des avantages 

comparatifs par rapport aux autres instruments de la Coopération belge méritant d’être 

sauvegardés, au risque de « jeter le bébé avec l’eau du bain ». 

Nous nous tenons bien évidemment à disposition pour poursuivre la réflexion sur l’avenir 

du programme MIP. 



8.2. Management Response de la DG-D 

Je vous remercie pour le rapport final de l'Evaluation du Programme des Microinterventions 

d'octobre 2011. 

Le PMI permet d'atteindre des groupes de base, plus spécifiquement des groupes de 

femmes, qui ne pourraient autrement prendre part aux projets de coopération. La quasi 

totalité des PMI réalisent leurs résultats directs dans le délai prévu et dans 75% des cas 

ils améliorent les conditions de vie des bénéficiaires. Le PMI est entièrement décentralisé 

vers les postes, qui utilisent cet outil avec enthousiasme et une grande flexibilité et ce, 

afin de répondre rapidement et de manière ciblée aux besoins directs de petits groupes. 

Le programme, tout en permettant au personnel des ambassades d'effectuer de courtes 

visites de terrain, offre une bonne visibilité, quoique limitée, à la présence belge dans le 

pays partenaire. Il peut même être utilisé comme levier auprès des autorités. 

Ceci étant, de nombreuses observations négatives ont été faites, comme entre autres : 

- les moyens très limités du PMI ne concordent pas avec l'objectif; 

- les bénéficiaires n'appartiennent généralement pas à la couche la plus pauvre de 

la population ; 

- les principes de Paris ne sont pas suivis et le PMI n'est pas repris dans les plans 

de développement; 

- il n'y a pas de stratégie PMI spécifique dans les PIC, et les PMI ne représentent 

pas de valeur ajoutée pour les secteurs de concentration; 

- 40% des postes estiment que les PMI ne possèdent aucune valeur ajoutée; 

- un PMI n'entraîne pas d'autonomie financière pour le groupe bénéficiaire mais 

accentue au contraire sa dépendance vis-à-vis du donateur; 

- les PMI productifs créent automatiquement une concurrence déloyale; 

- la plupart des PMI financent uniquement le hardware et ne développent pas de 

capacité; 

- seuls 63% des PMI sont exécutés dans les limites du budget prévu; 

- les PMI n'apportent pas de résultats durables sur le moyen terme; 

- le PMI entraîne des frais de transaction trop élevés, tant pour les postes que pour 

la représentation de la CTB, et n'est pas compatible avec les tâches principales 

des attachés; 

- de nombreux projets bilatéraux enregistrent du retard dans l'exécution et le suivi, 

et les moyens de la représentation de la CTB sont limités; de ce fait, le PMI leur 

demande trop d'énergie; 

- ce n'est pas l'efficacité mais la visibilité à court terme qui constitue la raison 

d'être des PMI. En ces temps de restrictions quant au budget et au personnel, les 

PMI ne répondent plus à notre besoin de concentrer les moyens de la coopération 

au développement sur notre "core business". 

La Direction générale de la Coopération au développement proposera dès lors au Ministre 

de suspendre cet instrument. 



Table avec la management response 

Recommendations 

Statut 

Commentaires sur la recommandation 

R1 : Déclarer 2012 une année 

de transition pour le PMI. 

Acceptée 

X 

Partiellement 

acceptée 

Rejetée 

La programmation est faite, la CMO va être proposée au Ministre, la 

sélection dans les pays partenaires est en cours 

R2 : Ne pas mentionner le PMI 

dans le futur (4 ième ) contrat de 

gestion à signer entre l’Etat 

belge et la CTB. 

X 

Ceci est seulement utile si la CTB ne serait plus responsable de 

l’utilisation des fonds du PMI et que les attachés deviendront de 

nouveau responsable comme avant l’existence de la CTB. Mais ce 

n’est pas la tâche des attachés de gérer des fonds de la DGD, ils ont 

d’autres tâches plus stratégiques. 

De l’autre côté cette recommandation est inutile si le PMI est 

supprimé. 

Elle est néanmoins utile si un PMI continuerait hors gestion CTB. 

R3 : Ne plus inscrire à l’avenir 

le PMI dans les programmes 

indicatifs de coopération. 

X 

Le PMI n’est pas cohérent avec les priorités des PIC et le pays 

partenaire n’y a rien à dire (ou est même opposé). En plus dans 

certaines pays il n’y a plus de PMI. L’inscription nuit à la flexibilité du 

PMI. 



Choix de l’option 1 : Suppression du PMI 

X 

R4 : Informer officiellement 

les gouvernements des pays 

partenaires de l’intention de la 

Belgique de supprimer cet 

instrument. 

R5 : Abroger les dispositions 

légales et réglementaires 

relatives au programme et à 

l’instrument 

X 

Puisque le PMI est inscrit dans le PIC, il faut le faire. Il ne faut pas 

communiquer l’intention mais bien la décision. 

Le PMI n’est pas dans la loi sur la coopération ni dans la loi sur la 

CTB. La CMO et la mention dans la loi budgétaire peuvent être 

supprimée dès qu’il n’y a plus de MIP à financer. S’il n’y aura plus de 

CMO il n’y aura plus de MIP. 

R6 : Pour les pays pour 

lesquels le programme est 

spécifiquement mentionné 

dans le PIC, laisser le PMI 

s’éteindre à la fin de la période 

du PIC ou négocier avec les 

Gouvernements concernés une 

éventuelle réaffectation des 

enveloppes budgétaires 

restantes. 

X 

Dans la plupart des PIC à partir de 2008 il y a un PMI, pour les plus 

anciens il n’y a plus de fonds. En conséquence ne plus programmer 

des PMI dans des nouveaux PIC à partir de 2012. 

R7 : Fixer, en étroite 

collaboration avec la CTB, des 

mesures transitoires pour 

permettre à toutes les MI qui 

font déjà l’objet d’une 

convention de se terminer 

avec succès. 

X 

Il ne faut pas de mesures transitoires pour les MIP qui sont dans les 

CMO existantes, dans lesquelles tout est décrit. En plus il suffit de 

faire éteindre le PMI des PIC existants via des CMO annuelles jusqu’à 

sa fin. 



Choix de l’option 2 : un nouveau PMI pourvu de moyens adaptés aux objectifs 

X 

R8 : Tenir compte des 

Voir R1 : la CMO de 2012 a déjà été négociée. 

conclusions de la présente 

évaluation et modifier en 

conséquence la formulation de 

la CGMO du PMI dès 2012. 

R9 : Elaborer un nouveau 

cadre réglementaire unique 

ou, à tout le moins, coordonné 

et cohérent, qui commencerait 

par abroger les textes 

antérieurs obsolètes et qui 

respecterait la législation 

relative à la Coopération 

belge. Impliquer étroitement 

les Attachés dans l’élaboration 

de ce cadre 

X 

Puisque la législation belge ne prévoit pas le PMI, le respect de la 

législation veut dire ne pas faire de PMI. 

R10 : Maintenir le caractère 

facultatif du programme et 

l’obligation de motiver sa 

nécessité 

R11 : Garder au programme 

son caractère décentralisé. Ne 

fixer à Bruxelles que quelques 

balises clefs et quelques 

critères d’éligibilité et/ou 

d’exclusion. 

X 

X 

Les points négatifs sont beaucoup plus nombreux que les positifs. 

Mais le Ministre pourrait décider de garder la possibilité d’un fonds 

limité pour les ambabels qui veulent continuer un PMI hors PIC, géré 

directement par l’ambabel (attachés). Une limitation pour appuyer 

des MIP dans le cadre de lutte contre la pauvreté dans la capitale et 

ses alentours pourrait être introduite (déjà le cas dans 35% 

actuellement). 

La décentralisation et la flexibilité sont deux atouts du PMI actuel et 

doivent rester si R10 serait suivi. 



R12 : Pourvoir l’instrument 

des ressources nécessaires et 

suffisantes pour atteindre ses 

résultats. Veiller notamment à 

ce que le groupe cible soit 

encadré adéquatement dès la 

formulation de l’intervention. 

R13 : Axer le suivi individuel 

des MI sur l’atteinte des 

résultats et le suivi des 

programmes pays (y compris 

le rapportage), sur les besoins 

de pilotage stratégique. 

X 

X 

Ceci demanderait trop de moyens (dans un environnement actuel de 

restriction budgétaire) pour les résultats possibles. Seul un fonds 

limité pour des petits projets Ambabel pourrait encore être justifié. 

Idem R12 




Annexe 1 : termes de référence 

ANNEXES 

A1. Termes de référence 

A1.1. Justification 

L’évaluation du programme des micro-interventions (PMI) répond à une demande 

récurrente des attachés de Coopération. Le sujet a été soulevé officiellement aux 

journées des attachés de 2004. Il a été traité par le service D0.2 qui a entrepris une 

enquête interne et une première étude documentaire. Ce travail n’a cependant pas 

abouti à une évaluation. Il a donc été décidé de planifier une évaluation interne du 

programme MIP dans le cadre de la programmation des évaluations 2009-2010 qui a été 

approuvée par le comité de gestion de la DGCD. 

L’évaluation interne du programme des MI répond également au souhait de la Direction 

générale d’une plus grande implication comme « évaluateur » du personnel des services 

d’évaluation dans la mise en œuvre d’évaluations. Dans un premier temps, le DG a 

confirmé son intérêt pour cette évaluation lors de l’entretien de planification avec la Chef 

du service D0.2. Suite à la fusion des services d’évaluation sous la Direction de 

l’Evaluateur spécial, il a été décidé de maintenir tant l’objet que l’approche interne de 

cette évaluation dans la programmation 2010, désormais commune. 

Le programme des MI est relativement neutre pour se prêter à une expérience pilote. 

La particularité du PMI est d’être décidé et géré de manière décentralisée, flexible et 

rapide. Il se prête donc particulièrement bien à une évaluation interne tant au niveau de 

la pertinence et de la valeur ajoutée de ce type d’instrument que de sa mise en œuvre. 

Etant menée en interne, l’évaluation contribuera au renforcement des capacités du 

service de l’évaluation spéciale et alimentera le processus de réflexion et d’autoapprentissage 

de la DGCD et des attachés qui seront parties prenantes à l’exercice. La 

CTB, actuellement chargée de la mise en œuvre du programme sera également associée. 

Les recommandations seront d’ordre stratégique et traduites en propositions 

opérationnelles utiles pour tous les acteurs du Programme. 

L’évaluation interne complétera les autres évaluations du programme des MIP, et plus 

particulièrement l’évaluation externe qui a été effectuée par le COTA en 2007-2008 à 

l’initiative de la CTB qui s’est focalisée surtout sur trois aspects : 

La pertinence des MIP par rapport à l’objectif global du programme et par rapport au 

PIC. 

Les moyens administratifs, financiers et humains dont disposent les gestionnaires et les 

coordinateurs du programme. 

Les effets du MIP sur les bénéficiaires en termes de développement durable. 



L’évaluation interne se penchera plus sur la pertinence du programme dans son 

ensemble, sur la possible valeur ajoutée du programme comparée à d’autres 

instruments, sur son niveau d’efficacité et sur son efficience. 

A1.2. Contexte de l’évaluation : le programme des MI 

A1.2.1. Lors de sa création en 1990 

l’objectif du MIP est d’appuyer de petites initiatives locales provenant de groupes bien 

identifiés et qui favorisent leur développement, leur autonomie et leur indépendance. 

Le Programme est conçu comme un instrument décentralisé, flexible et rapide. 

Section de Coopération est seule responsable des décisions de financement. 

La 

Pas de limitation sectorielle ni thématique formelle mais suggestion de 3 thèmes (genre, 

environnement et vie culturelle) et de 2 secteurs (monde rural et domaine social) 

Il ne fait pas partie de l’aide bilatérale « ordinaire » mais est plutôt orienté vers la 

société civile. 

Le partenaire officiel de la coopération belge est seulement informé. 

Il est prévu que le groupe bénéficiaire apporte un cofinancement significatif, en argent 

ou en nature. 

Financement intervention par intervention. 

Pas de limite dans le temps (crédits dissociés) 

Le programme est géré par le personnel existant dans la Section de coopération, mais 

l’exécution (la mise en œuvre) des interventions est généralement confiée aux 

groupements eux-mêmes parfois assistés d’une ONG. 

Le programme est destiné à financer de petites interventions avec un plafond de 

250.000 BEF, soit environ 6.200 €. Le programme s’applique dans 21 pays, avec un 

budget global de 50 millions de BEF (environ 1,2 millions €). 

A1.2.2. Aujourd’hui 

l’objectif général des MIP est de favoriser le développement humain durable sur le plan 

économique, social et culturel, par le renforcement de la base sociale dans le pays 

partenaire. L’objectif spécifique est d’aider des groupes, associations, de droit ou de fait, 

émanant de la société civile, et des pouvoirs locaux, démontrant disposer de la capacité 

à identifier et exécuter eux-mêmes la micro-intervention qu'ils proposent, à acquérir plus 

d'autonomie leur permettant de prendre plus facilement en charge eux-mêmes le 

développement de leur propre communauté. 

Le Programme se veut toujours décentralisé, flexible et rapide. 

L’attaché de coopération conjointement avec le Représentant Résident de la CTB sont 

responsables de la décision de financement. 

Inscription, de préférence, dans les zones de concentration géographiques et les 

secteurs et thèmes prioritaires définis conjointement par le pays partenaire et la 

Belgique, et qui permettent d’intégrer (i) une dimension culturelle, (ii) la préservation et 

la promotion des valeurs et identités culturelles ainsi que la production artistique, (iii) la 

sauvegarde et l’appui au développement des capacités dans ce secteur. Au moins 50 

pour cent des MIP pour appuyer l’empowerment des Femmes. Les MIP dans des secteurs 

productifs ne peuvent pas créer une concurrence déloyale. 



Le programme MIP est inscrit et justifié dans le PIC (est ce qu’il y a un PIC dans lequel il 

y a une justification ?) ; il est étendu aux pouvoirs locaux. 

Le Partenaire officiel est plus informé (et peut même négocier via l’inscription dans le 

PIC). 

Financement par programme annuel global mis en œuvre par la CTB. 

Limité dans le temps à 15 mois par intervention. 

Programme géré conjointement par Les attachés et les représentants résidents selon un 

partage des tâches bien défini dans la CMO 

Le programme est toujours destiné à financer de petites interventions de maximum 

12500 Euros. Il s’applique dans les 17 pays partenaires et les territoires palestiniens. 

avec un budget annuel total de ± 4225000 €. 

A1.3. Objet et objectif de l'évaluation interne 

L’évaluation interne portera sur le programme des MIP en tant qu’instrument de 

coopération. Elle se fera à travers des études de cas mais sans évaluer individuellement 

les microprojets eux mêmes. 

Les objectifs principaux visés sont : 

- l’obtention des éléments de réflexion sur la pertinence de ce programme et la 

possible valeur ajoutée 

- l’obtention d’éléments de réflexion en vue d’une meilleure définition de la 

stratégie de la DGCD en matière de micro-interventions (est ce qu’il faut 

absolument une stratégie MIP ?) ; et 

- l’obtention de recommandations en vue d’une utilisation optimale de cet outil par 

les acteurs du terrain. 

A1.4. Critères et questions spécifiques 

L’on s’efforcera de suivre les critères du CAD en restant davantage focalisé sur les 

aspects stratégiques qui sont de la responsabilité de la DG-D mais sans négliger les 

autres aspects tels que la formulation, le suivi-évaluation, la mise en œuvre. La 

cohérence et la synergie seront également examinées. 

A1.4.1. Pertinence 

L’appréciation de la pertinence ne portera pas sur la cohérence interne du programme, 

mais sur l’adéquation entre l’outil et les résultats visés. En d’autres termes : 

- Dans quelle mesure le programme répond-il d’une manière pertinente aux 

problèmes des bénéficiaires ? 

- Le programme ne favorise-t-il pas, par son système de dons, les bénéficiaires de 

façon déloyale par rapport aux non-bénéficiaires obligés d’utiliser des systèmes 

moins favorables (microcrédits, fonds propres, travail bénévole,…) ? 

- L’objectif du programme MIP est-il pertinent ? 

- Le programme MIP en tant qu’instrument est-il pertinent ? 



- Le programme a-t-il une valeur ajoutée dans la panoplie d’autres instruments 

utilisés par la DG-D ? 

- Ne peut-on pas répondre aux problèmes posés en utilisant un autre instrument ? 

(disponible à la DGD et/ou dans le FODBUZA) 

- Quels sont / y a-t-il des critères de sélection liés à la pertinence ? 

- Les thèmes transversaux (genre, environnement, droit de l’enfant, sida) sont-ils 

intégrés (mainstreamed) et/ou privilégié dans le programme ? 

Comparer avec la situation chez d’autres bailleurs de fonds 

A1.4.2. Efficacité 

- Quel est l’efficacité du programme en tenant compte de ses particularités en tant 

qu’instrument de financement décentralisé ? 

- Le processus de décision et la mise en œuvre décentralisée contribue-t-il à 

davantage d’efficacité ? 

- L’ancrage bilatéral contribue-t-il a une efficacité accrue ; 

o par l’inscription dans les secteurs / thèmes du PIC ? 

o par une implication plus ou moins grande du pays partenaire ? 

o par la délégation de mise en œuvre à la CTB ? 

- Les conditions imposées (plafond, temps d’exécution, caractère unique et non 

purement caritatif,…) contribuent-elles à l’efficacité ? 

- Y a-t-il un rapportage sur les résultats (output – outcome) à la DGCD / aux 

attachés ; comment ces rapports sont-ils utilisés ? 

- Quels sont / y a-t-il des critères de sélection liés à l’efficacité ? 

- Est-ce-que les attachés respectent les critères de sélection ? 

- Comment les attachés arrivent à la sélection finale ? Pourquoi inclure un projet A 

et pas un projet B ? 

- Le programme MIP a-t-il réussi à promouvoir des opportunités et des bénéfices 

pour les thèmes transversaux (genre, environnement, droit de l’enfant, sida) ? 

A1.4.3. Efficience 

- Quel est l’efficience du programme en tenant compte de ses particularités en tant 


- Y a-t-il un rapportage sur l’efficience du programme à la DGCD / aux attachés et, 

le cas échéant, comment ces rapports sont-il utilisés ? 

- Les résultats du programme justifie-t-ils le temps consacré à la préparation, à la 

gestion et au suivi du programme ? 

- Les modalités de financement sont-elles efficientes ? 

- L’ancrage bilatéral contribue-t-il a une efficience accrue ; 

o par l’inscription dans les secteurs / thèmes du PIC ? 



o par une implication plus ou moins grande du pays partenaire ? 

o par la délégation de mise en œuvre à la CTB ? 

- Les conditions imposées (plafond, temps d’exécution, caractère unique et non 

purement caritatif,…) contribuent-elles à l’efficience ? 

- Quels sont / y a-t-il des critères de sélection liés à l’efficience ? 

A1.4.4. Durabilité 

La contribution locale et le degré d’appropriation contribuent-ils à la durabilité ? 

Quels sont / y a-t-il des critères de sélection liés à la durabilité ? 

Que reste-t-il des MIP et de leurs résultats directs après 3 ans, 6 ans, 9 ans ? 

A1.4.5. Impact 

Quel est l’impact du programme en tenant compte de ses particularités en tant 


Les groupes bénéficiaires ont-ils acquis davantage d’autonomie ? 

Les groupes bénéficiaires se sont-ils montrés capables de gérer la contribution reçue ? 

Des mesures de renforcement des capacités ont-elles été prises rapidement si ce n’était 

pas le cas ? 

Les MIP ont-ils eu d’autres effets sur le développement des communautés bénéficiaires ? 

Y a-t-il un rapportage sur l’impact du programme à la DGCD / aux attachés et, le cas 

échéant, comment ces rapports sont-il utilisés ? 

A1.4.6. Cohérence 

Des synergies existent-elles entre les MIPs et les autres programmes et projets belges 

(bilatéraux et indirects) ? 

A1.5. Approches méthodologiques 

A1.5.1. Evaluation interne 

L’évaluation sera conduite en interne. Elle sera de type formatif et impliquera toutes les 

parties prenantes au SPF et à la CTB. 

Une évaluation interne permet en effet une plus grande appropriation de la pratique et 

de la culture de l'évaluation. Elle implique un plus grand nombre d’intervenants et 

s’impose comme une étape normale dans le cycle d’intervention d’un programme. Enfin 

l’évaluation interne permet une plus grande appropriation des leçons, conclusions et 

recommandations par l’ensemble de l’administration et de la CTB. 

La mise en œuvre d’une évaluation interne a des implications en termes de ressources 

humaines, matérielles et financières ; ainsi : 

La participation active des attachés de coopérations et des Représentants Résidents est 

nécessaire dès la conception des termes de références et doit se prolonger tout au long 

de l’évaluation. Une participation plus importante encore, notamment en terme au 



recrutement d’un consultant local, sera nécessaire dans les 6 pays qui feront l’objet des 

études de cas. 

Des moyens logistiques, notamment pour les transports locaux, les communication, 

l’impression et la duplication de documents doivent être prévu sans perturber le 

fonctionnement normal du bureau de coopération et de la Représentation de la CTB. 

Un budget pour couvrir ces dépenses spécifiques doit également être prévu. 

A1.5.2. 3 étapes 

Phase documentaire: La phase documentaire consiste dans la collecte et l’analyse de 

documents en parallèle avec la collecte et l’analyse d’opinions auprès des personnes 

impliquées dans le programme à Bruxelles et dans les Pays partenaires (par 

questionnaire e-mail). 

Documents à consulter: 

Le contrat de gestion avec la CTB et la ‘Convention générale de mise en œuvre de la 

prestation de coopération dénommée « Programme de micro-intervention MIP »’ 2008 et 

2009. 

Evaluation du programme de Micro-interventions (MIP) ; COTA ; Mars 2008. 

Evaluation interne des MIP Bolivie, programme 2002-2003. 

La gestion des Micro-Interventions et leur place par rapport à d’autres instruments ; 

AGCD ; septembre 1998. 

La synthèse des réponses au questionnaire d’enquête relatif au Programme MIP ; Jozef 

Dewint, 2004. 

Programme des Micro-interventions ; évaluation des projet 2005-2007, Bénin. 

Joint Evaluation of the GEF Small Grants Program, GEF Evaluation Office, juillet 2008. 

Evaluation du système de financement direct des organisations no-gouvernementales 

locales ; Group One, ACE Europe, avril 2006. 

Evaluation du programme de Micro-interventions – Sénégal ; Novembre 96. 

Tout autre document pertinent mentionné au cours des interviews. 

Il sera également intéressant de dresser pour une période de 3 années une liste de tous 

les MIP octroyés et exécutés dans les 18 pays partenaires, par secteur d’activité, et de 

faire une analyse de cette liste exhaustive. 

Personnes à rencontrer en Belgique : 

- Cabinet Coopération au Développement. 

- Le Directeur général de la DGCD. 

- Le Directeur de D1 + Luc Timmermans (ancien directeur f.f. de D1) 

- Mme Degrugillier, gestionnaire du programme, DGCD 

- Carl Michiels, Président du comité de Direction CTB 

- Les gestionnaires du programme à la CTB à Bruxelles. 



Phase de terrain : La phase de terrain s’effectuera dans une sélection de 6 pays choisis 

en tenant compte des résultats de la phase documentaire complété par les autres 

critères suivants : 

- Au moins un pays dans chaque continent / sous continent. 

- Inclusion d’au moins 2 des 3 études de cas de l’évaluation COTA (Mars 2008 : RDC, 

Pérou, Algérie) à fin notamment d’apprécier le suivi des recommandations. 

- Faisabilité logistique et pratique à déterminer avec l’attaché. 

- Au cours de cette phase, les résultats de l’analyse documentaire seront consolidés et 

complétés par des interviews/focus group de bénéficiaire et des constatations ‘de 

visu’. 

Personnes à rencontrer dans les pays partenaires : 

- Les autorités chargée de la cogestion, de la co-sélection, de l’approbation ou du 

recueil d’information du (sur le) programme MIP 

- Le bureau de l’attaché de Coopération. 

- Le bureau du représentant résident de la CTB. 

- Les partenaires belges/locaux éventuels. 

- Les groupes de bénéficiaires. 

- Selon le pays à l’étude, les responsables de la coopération dans les ambassades / 

agences d’exécution de partenaires techniques et financiers qui ont des programmes 

similaires au programme MIP, ainsi que les éventuels groupes thématiques existant 

sur le sujet. 

Phase de synthèse : La phase de synthèse conduira au rapportage et à la restitution de 

conclusions et recommandations d’ordre stratégique pour la DGCD. 

A1.5.3. Cadre d’évaluation 

Les questions d’évaluation seront examinées sous 3 angles. L’angle de ce qui est écrit 

dans les textes ; l’angle de ce qui est dit/prétendu par les interlocuteurs, et l’angle des 

constatations personnelles des évaluateurs sur le terrain. 

A1.5.4. Analyse comparative 

Les questions d’évaluations seront également confrontées à une comparaison avec 

d’autres programmes similaires ayant été évalués récemment ; ce sont : 

Le Programme (belge) de financement direct des ONG locales récemment étendu à tous 

les pays partenaires et à l’ensemble des organisations de la société civile. 

Le ‘Small Grants Programme’ du Fonds mondial pour l’Environnement (GEF) mis en 

œuvre par le PNUD. 

Le Programme des petits projets (DGCID, France) 

Le Programme des petits projets d’ambassade (Pays-Bas) 

A l’occasion des études de cas, les évaluateurs s’efforceront de visiter également des 

interventions du même type réalisées sur financement d’autres bailleurs. 



A1.5.5. Mode de travail 

L’évaluation sera le fruit d’un travail d’équipe. Pour des raisons pratiques, les interviews 

seront menées par des équipes de 2 ou 3 évaluateurs sur base d’un cadre 

méthodologique et d’un questionnaire commun. Les documents seront dans un premier 

temps analysés individuellement. 

Les appréciations et conclusions de chaque évaluateur seront mises en commun pour 

faire l’objet d’un consensus. 

A1.6. Rapports et restitution 

Les rapports suivant sont prévus : 

Un rapport intermédiaire à la fin de la phase documentaire. Ce rapport contiendra les 

premières leçons tirées de la phase documentaire, une description détaillée des points 

nécessitant la récolte d’information supplémentaire sur le terrain. Le choix motivé des 6 

pays qui feront l’objet d’une étude de cas ; et le questionnaire détaillé des questions à 

poser pendant les missions aux différents interlocuteurs. 

Un aide mémoire de clôture pour chaque mission de terrain. Cet aide mémoire sera 

discuté à l’occasion d’un débriefing avec l’attaché et le Représentant Résident, et servira 

de base à la rédaction d’un rapport de mission par pays. 

Un rapport de synthèse provisoire. 

Un rapport de synthèse définitif qui tient compte des commentaires sur le rapport de 

synthèse provisoire. 

A1.7. Profil des évaluateurs / experts 

Cette évaluation sera conduite par le Service de l’évaluation spéciale (S4). S’il s’avère, 

en cours de réalisation, qu’une expertise extérieure à S4 est absolument nécessaire à 

l’obtention des objectifs de l’évaluation ; il sera fait appel à un/des expert(s) interne(s) 

ou externe(s) à l’Administration. 

Le coordinateur de cette évaluation sera M. Karel Cools, Chargé de Mission ; les autres 

membres de S4 constituent l’équipe d’évaluateur. 

Dans chaque pays, le recrutement d’un expert local spécialisé en développement 

communautaire est également prévu. L’expert local participera également dans la 

définition du programme de mission, dans la prise de contacts, les traductions,… 

Selon le pays à l’étude, les missions pourront également être accompagnées d’un 

représentant officiel du pays partenaire / membre du Comité des Partenaires et/ou d’un 

représentant du bureau local de la CTB. 

A1.8. Comité de pilotage - assurance qualité. 

L’assurance qualité sera effectuée par l’Evaluateur spécial. Des réunions d’un comité de 

pilotage composé de membres de S4 et des services concernés par le programme MIP au 

sein de la DGCD sont prévues à la fin des différentes étapes-clés de l’évaluation. 



A1.9. Chronogramme 

Dans la mesure où cette évaluation requiert la présence sur place des attachés et des RR 

CTB, le chronogramme suivant est proposé : 

- Envoi des TdR aux attachés de Coopération : 1 juillet 2009 

- Finalisation TdR : mars 2010 

- Etude documentaire : de mars à juin 2010 

- Missions de Terrain : de août à octobre 2010 

- Rapport final provisoire : novembre 2010 

- Rapport final : janvier 2011 


Annexe 2 : résultats du benchmarking 


A2. Résultats du benchmarking 


A2.1. Introduction 

Six programmes ont été sélectionnés pour effectuer une comparaison par étude de 

bureau, à fin de déterminer des les meilleures pratiques, les pratiques communes et les 

grandes différences. Plusieurs de ces programmes ont par ailleurs fait l’objet d’une 

évaluation relativement récente. 

Ces programmes sont : 

- Le programme belge des Micro Interventions. (PMI belge) 

- Le programme belge de coopération avec les organisations de la société civile locale 

(Coop-OSC) 

- Le Canadian Fund for Local Initiatives (FLI canadien). 

- Le Small Activities Programme Fund des Pays Bas (SAPF néerlandais). 

- Le Fonds Social de Développement (FSD français) 

- Le Small Grants Programme de la Global Environment Facility. (GEF SGP) 

Au cours des missions de terrain plusieurs ambassades de pays bailleurs de ces 

différents fonds ont été consultées pour confirmer/ valider nos constats. Là où c’était 

possible, d’autres ambassades, utilisant des fonds similaires, mais non-repris dans la 

liste ci-dessus ont également été consultées. Ce sont le Royaume Uni, l’Allemagne et le 

Sénégal. 

A2.2. Constatations générales 

Les six Fonds examinés sont des fonds locaux. Ils sont donc, pour une grande partie, 

administrés localement et répondent à des règles élaborées localement sur base d’un 

canevas mis au point par les différents sièges mais jouissant d’une grande flexibilité. 

Cette flexibilité se traduit notamment par des présentations très variables d’un même 

programme sur les sites internet des ambassades. Elle favorise l’adaptation du 

programme aux conditions locales spécifiques. 

A2.3. Objectifs 

Les six programmes ont un objectif centré sur l’amélioration des conditions de vie, le 

développement humain durable et l’allègement de la pauvreté. 

Les moyens d’atteindre cet objectif peuvent varier selon les programmes ou d’un pays à 

l’autre dans un même programme. 

Le GEF-SGP, fort naturellement, favorise la protection de l’environnement. La plupart 

des autres programmes parlent d’innovations, de renforcement de la base sociale, de 

structuration de la société civile, de développement des capacités. 



Les liens causaux entre l’objectif et les moyens pour atteindre cet objectif sont très 

généraux et, à l’exception du Coop-OSC pour lequel l’élaboration d’une stratégie 

spécifique est obligatoire, très peu d’ambassades belges ou étrangères ont élaboré une 

telle stratégie. 

A2.4. Critères d’éligibilité 

Bien que les 6 programmes examinés ne fassent pas tous la différence formelle, l’on 

peut distinguer 2 nivaux dans le processus que mène à la sélection d’une proposition. 

Les critères d’éligibilité permettent d’éliminer les propositions non-conformes. Ces 

critères ne sont pas sujets à flexibilité. 

Les 6 programmes examinés convergent sur : 

- l’existence (toujours officiellement reconnue) de l’organisation pendant une 

période minimale avant l’introduction de la proposition. 

- L’organisation bénéficiaire doit être locale. 

- Une fourchette budgétaire déterminée 

- L’organisme bénéficiaire ne peut pas avoir de but lucratif ; pas de compagnie 

privée, pas de concurrence déloyale. 

- L’inscription dans une liste plus ou moins restreinte de secteurs spécifiés 

- Le projet ne peut être finançable par un autre programme du même bailleur. 

- La non-éligibilité des projets de microcrédit. 

- L’obligation d’un apport propre 

- Une durée maximale pour l’activité 

- Un délais d’attente plus ou moins long entre 2 financements. 

Par contre, il y a divergence sur les points suivant qui parfois aussi, ne sont pas 

mentionnés: 

- La possibilité de cofinancement avec d’autres bailleurs. 

- La possibilité et le délai d’introduction d’une nouvelle offre 

- Zone géographique limitée. 

- Nombre minimum de bénéficiaires 

- L’organisation bénéficiaire peut ou ne peut pas être une organisation 

gouvernementale locale ou une institution académique 

A2.5. Montant de la subvention 

Le montant de la subvention, qu’il s’agisse d’un montant maximum ou d’une fourchette 

minimum-maximum, est un critère d’éligibilité dans tous les programmes examinés. Ce 

montant varie fortement d’un programme à l’autre. C’est le PMI belge qui a la limite 

maximale la plus basse. C’est le Coop OSC qui a la limite maximale la plus haute 

(puisque pas vraiment fixée). A noter que malgré la présence de 2 instruments distincts, 

la Belgique ne couvre pas les propositions entre 12500 et 100.000 Euros. La fixation des 

limites semble plus répondre à des impératifs administratifs et comptables qu’à une 



réflexion sur le niveau de ressources nécessaire pour atteindre les objectifs d’une 

communauté locale. 

A2.6. Durée maximale des activités 

La durée maximale prévue pour l’utilisation de la subvention est également un critère 

d’éligibilité dans tous les programmes examinés. Sauf pour CoopOSC, d’une durée 

maximale de 60 mois, les 5 autres programmes financent des interventions qui durent 

entre un et deux ans. 

A2.7. Délais d’attente entre 2 financements 

Ceci est également un critère d’éligibilité mais est parfois utilisés comme critère de 

sélection. Dans les 6 programmes examinés ce délais va du plus restrictif (le FSD 

français « n’a pas vocation à être renouvelé sur un même projet ou sur des projets 

d’une même association ») au plus large (FLI canadien « une seule proposition par 

organisation et par an ») 

A2.8. Secteurs principaux 

Les secteurs principaux font tantôt partie des critères d’éligibilité, tantôt plutôt partie des 

priorités de sélection. 

Le GEF-SGP met en avant les sous-secteurs du domaine de la protection de 

l’environnement. Les 5 autres programmes se concentrent sur les secteurs et thèmes 

prioritaire de la coopération des bailleurs respectifs, soit à l’échelle internationale soit à 

l’échelle du pays (Coop-OSC). A côté de la protection de l’environnement, les 

secteurs/thèmes les plus constants sont l’égalité entre les genres, l’éducation, la santé et 

le développement rural. La (bonne) gouvernance (locale) est moins fréquemment citée 

(4 programmes sur 6) de même que le secteur culturel (3 programmes sur 6). A noter 

aussi que les appuis culturels financés par les ambassades des pays bas ne sont pas 

comptabilisés comme APD. 

A2.9. Critères de sélection prioritaires 

Par critères de sélection prioritaires, on entends les éléments qui sont pris en compte 

pour attribuer un ordre de priorité aux propositions qui satisfont à tous les critères 

d’éligibilité et qui n’ont donc pas été écartée d’office. 

Il est difficile de trouver des caractéristiques constantes entre les programmes à ce 

niveau. Ceci parce que les décideurs locaux disposent tous d’une large autonomie pour 

fixer leur propres règles et préférences. 

Parmi les critères plusieurs fois cités, il y a le secteur/thème d’intervention, la notoriété 

de l’organisation, le caractère innovant / pilote de la proposition, les capacités 

techniques et financières de l’organisme demandeur, le degré d’implication de la 

collectivité, la nature (femmes, groupe défavorisés) des bénéficiaires ultimes, la zone 

géographique (dans ou en dehors des zones bilatérales) de la proposition. 

A2.10. Groupes bénéficiaires 

Il y a unanimité sur le fait que les bénéficiaires doivent être constitués en groupe ‘de 

base’ local ou, pour les programmes où cela est possible, dépendre d’une administration 

locale (de type communal). La constitution en groupe officiellement reconnu fait toujours 

partie des critères d’éligibilité. Certains programmes excluent dans les textes ou dans 



l’esprit les organisations desservants des intérêts particuliers, à but lucratif, ou filiales 

d’organisations ‘du Nord’. 

A2.11. Nature des bénéficiaires ultimes 

La définition des bénéficiaires ultimes est généralement laissée au terrain. Il s’agit très 

souvent d’un critère de sélection prioritaire. Ont en général priorité : les pauvres, les 

femmes et les personnes défavorisées (orphelins, enfants des rues, autres jeunes mal 

protégés ou privés de leur droit, handicapés, personnes atteintes du SIDA, victimes de 

violence, immigrants, minorités culturelles, gens sans terre, personnes vivant dans des 

zones reculées,…) 

A2.12. Contribution des bénéficiaires 

A l’exception du programme Coop-OSC qui examine cependant attentivement la situation 

financière de l’OSC avant de financer une proposition, tous les programmes examinés 

mentionnent explicitement une contribution obligatoire du groupe bénéficiaire ainsi 

qu’une liste de dépenses non éligibles (donc également à financer par le groupe). 

Certains programmes mentionnent un chiffre précis, en ‘pour cent’ de la subvention 

demandée, d’autres sont plus vagues ou flexibles du endroit à l’autre. La participation du 

groupe bénéficiaire peut se faire sous forme d’une contribution financière, de mise à 

disposition de terrain, d’installations, de matériel ou d’équipements, ou de main d’œuvre 

volontaire. 

A2.13. Cofinancement 

Chacun des programmes examinés a un règlement différent à propos des possibilités de 

cofinancement. Cependant, aucun des programmes ne ferme pas complètement la porte 

et une grande liberté d’adaptation est laissée au terrain dans les textes ou dans les faits. 

Ainsi le cofinancement des MI belge n’est en principe pas encouragé mais il se pratique 

occasionnellement, voire systématiquement dans certains pays. 

Le FSD français précise explicitement que le cofinancement par un autre bailleur ne peut 

se substituer à la contribution obligatoire du bénéficiaire. 

A2.14. Dépenses éligibles et non-éligibles 

Le programme Coop OSC fait exception aux autres car il permet officiellement le core 

funding, le financement d’activités opérationnelles et d’appuis spécifiques, et le 

renforcement des capacités humaines, institutionnelles et organisationnelles. 

Les autres programmes examinés ne financent en général pas : 

- les salaires, indemnités, et per diem des coordinateurs ou du personnel 

permanent de l’association ; 

- les frais opérationnels ; 

- les bourses, les voyages d’étude, les études, les expertises, les séminaires, la 

recherche pure… ; 

- les véhicules et autres grosses pièces d’équipement ;. 

- Les actions purement caritatives. 


A2.15. Date ultime d’introduction des propositions 


Ces dates sont fixées localement. Elles varient donc d’un programme à l’autre ainsi qu’à 

l’intérieur d’un même programme. 

A2.16. Contenu des propositions 

Tous les programmes se retrouvent dans les grandes lignes sur le contenu des 

propositions de financement. Un canevas d’introduction est pratiquement toujours fourni. 

En général, une proposition doit contenir les éléments suivants, de manière plus ou 

moins détaillée : 

- Informations générales sur le requérant : Coordonnées de contact, coordonnées 

bancaires, statuts, objectifs et expériences de l’organisation, informations sur les 

membres et sur les dirigeants, informations sur les activités actuelles, ressources 

financières,… 

- Description du projet : Titre, lieu d’exécution, problème(s) à résoudre, solution(s) 

proposée(s) et logique d’intervention (parfois un cadre logique est spécifiquement 

demandé) : objectif(s), résultats, activités prévues, ressources financières et 

humaines, risques et mesures prises pour les limiter,… 

- Informations détaillées sur le groupes cible / les bénéficiaires et sur leur 

contribution. 

- Un plan détaillé d’activité (calendrier d’exécution) 

- Un budget (calendrier des dépenses) 

- Un plan démontrant que le projet sera durable. 

A noter que le FLI canadien demande explicitement de prévoir un élément de publicité 

ou de promotion pour le Canada. 

A2.17. Traitement des propositions 

Quatre programmes sur les 6 examinés mentionnent une procédure de sélection des 

propositions en 2 niveaux. 

Dans le PMI belge l’ambassade statue plus sur la pertinence et la CTB statue plus sur la 

faisabilité. 

Dans le programme Coop OSC, les subventions doivent être soumises à l’approbation de 

l’Inspecteur des Finances et du Ministre et faire l’objet d’un Arrêté royal. 

Le FSD français et le GEF-SGP statuent sur une « concept note » avant de demander une 

proposition plus détaillée ou d’envoyer une « grant application form » 

A2.18. Conditions de payement 

Tous les programmes examinés fonctionnent sur base de justificatifs et de production de 

pièces comptables. 

D’un programme à l’autre, et souvent à l’intérieur d’un même programme d’un pays à 

l’autre, le montant de l’avance initiale, le nombre de tranches de payement et le 

montant de la dernière tranche varient. Les exigences de suivi et d’évaluation qui 

accompagnent la libération des tranches varient également. La dernière tranche doit 



presque toujours être préfinancée par l’organisation bénéficiaire et n’est libérée que sur 

présentations des divers documents narratifs et comptables exigés. 

A2.19. Résultats et enseignements tirés 

En général les différents bailleurs considèrent les programmes de type micro intervention 

comme assez effectifs et méritant leur place parmi les instruments de coopération. 

La faiblesse majeure pour tous les bailleurs (à l’exception peut-être du Canada) est le 

suivi des interventions due au manque de ressources humaines et financières pour le 

faire. 


Annexe 3 :Exemples de bonne et mauvaises pratique 

A3. Exemples de bonnes et mauvaises pratiques 

A3.1. Quelques MI avec des très bons résultats 

A3.1.1. Aménagement d’une source d’eau potable 

Avant l’intervention l’existence de la source est connue mais il se trouve qu’elle se situe 

sur une pente très raide. Les rares utilisateurs et utilisatrices sont obligés de plonger leur 

récipient dans un petit bassin en terre creusé en aval de la source, ce qui dégrade la 

qualité et la potabilité de l’eau. Il n’est pas rare que des personnes perdent l’équilibre 

avec leur chargement entraînant ainsi la perte du récipient et de son contenu. 

L’intervention a consisté à aménager le captage de manière à ce que l’eau s’écoule 

maintenant à travers plusieurs tuyaux différents. L’accès en pente raide a été remplacé 

par une série d’escaliers en ciment. 

Après l’intervention, comme la source est maintenant facile d’accès le nombre 

d’utilisateurs et d’utilisatrices s’est fortement accru. L’eau coule à travers 5 tuyaux 

différents. C’est donc 5 fois plus de personnes qui peuvent remplir leurs récipients 

simultanément. Un gardien est chargé de la sécurité et de l’entretien. Il est rémunéré en 

cash ou en nature par les quelques 500 utilisateurs qui se rendent quotidiennement à la 

source. La fréquence des maladies diarrhéiques a fortement diminué dans les villages 

alentours. 

A3.1.2. Promotion, équipement et stimulation de l’apprentissage 

avec des jeux de logique mathématique dans les 

institutions éducatives publiques de l’enseignement 

primaire. 

Cette MI est une école des devoirs un peu particulière. Les enfants ont, pendant deux 

heures par semaine, la possibilité de s’ouvrir par le jeu au raisonnement logique et à 

l’apprentissage des mathématiques. 

Cette MI répond à un besoin concret au moyen d’une intervention précise au sein d’un 

public cible bien défini. 

Stratégiquement, l’action vise le développement intellectuel de la population. Les 

résultats sont renforcés par des éducateurs motivés. 

A3.1.3. Atelier de danse 

La MI vise la promotion de la danse contemporaine dans un pays partenaire. 

La MI a permis à une association locale d’organiser un atelier de danse de bon niveau 

destiné à un public jeune intéressé. 

En fin d’atelier, l’association a organisé une représentation publique pour quelques 

danseurs particulièrement performants. L’initiative a connu en grand succès et a évolué 

vers un festival de danse biannuel, bénéficiant de sources de financement multiples. 



A3.1.4. Construction d'un centre social pour enfants et filles 

mères. 

Le centre fait office d’école maternelle tout en rendant divers services aux filles-mères 

dans un quartier populaire très peu desservi par les autorités de l’éducation. 

Avant la MI, le centre fonctionnait principalement grâce au bénévolat et à des dons. La 

location du bâtiment engloutissait la majeure partie des ressources et ce qui restait 

suffisait à peine pour financer le fonctionnement quotidien. 

La MI a permis de construire un bâtiment pour le centre. Le bénéfice était double : d’une 

part le centre ne doit plus payer de loyer alors que c’était le poste budgétaire le plus 

important. L’argent ainsi libéré est utilisé pour augmenter et améliorer la qualité des 

services. D’autre part, le nouveau bâtiment améliore les conditions de travail et 

d’enseignement, notamment par sa plus grande résistance aux inondations. 

A3.1.5. Production et distribution d’un manuel relatif aux 

méthodes traditionnelles de soins aux animaux. 

La micro intervention a été obtenue par une association qui appuie les paysans locaux. 

Les paysans affiliés à l’association se procurent un revenu en vendant un animal parmi 

les quelques-uns qu’ils possèdent. Les produits vétérinaires classiques sont souvent trop 

chers pour eux. 

La micro-intervention a permis de documenter les méthodes traditionnelles et de les 

restituer de manière didactique dans un manuel pour les paysans. Ce manuel fut vite 

épuisé et lors de la visite l’on travaillait déjà à une deuxième édition. 

L’usage des méthodes traditionnelles pour soigner et guérir les animaux diminue 

fortement la part dans le budget du ménage des moyens nécessaires aux paysans pour 

maintenir leurs animaux en bonne santé. Les revenus augmentent parce que moins de 

ressources sont utilisées pour l’achat de produits vétérinaires et parce que davantage 

d’animaux peuvent être commercialisés. 

A3.2. Quelques MI avec de très mauvais résultats ou peu 

durables 

A3.2.1. Production agricole pour ‘femmes rurales’ 

La micro-intervention vise à accroître les revenus d’un groupe de ‘femmes rurales’ qui 

vivent en fait dans la capitale. La contribution belge est utilisée pour acheter quelques 

outils agricoles et des semences, mais surtout pour louer un terrain à 60 km. de là, à le 

faire labourer par un tracteur et à payer des ouvriers agricoles pour effectuer différentes 

opérations (enlèvement des mauvaises herbes, récoltes,…). 

Les produits de la récolte ont été vendus et placé dans une banque (en devises à cause 

de l’inflation galopante). 

Dans ce cas, la presque totalité des fonds a été investie en intrants et pour payer des 

consommables et de la main d’œuvre. Il est presque sûr qu’il s’agit d’une opération 

unique non durable au profit de quelques femmes qui vivent loin du lieu de production. 


A3.2.2. Reconstruction du tissu social 


La demande de financement pour cette intervention a été introduite par un intermédiaire 

situé dans la capitale du pays partenaire. Het gaat om een interventie die ingediend 

werd via een intermediair in Lima. Elle concerne un accompagnement psychologique de 

personne dans une région encore récemment troublée. 

En soi, un tel accompagnement est très pertinent car la population a beaucoup souffert 

de la terreur infligée par les rebelles et les troupes armées. Les conséquences en sont 

encore perceptibles aujourd’hui et la population attend toujours la reconnaissance de 

sont état de victime et le dédommagement des préjudices subis. 

Le PMI n’est cependant pas adapté pour résoudre ce genre de problèmes. Les objectifs 

fixés étaient trop ambitieux et le budget maximum fixé n’a pas permis de développer les 

activités nécessaires à l’obtention de résultats tangibles. De plus, la durée maximale de 

un an était beaucoup trop courte et le lieu d’intervention était situé à plus de 5 heures 

de route de la grande ville la plus proche. 

A3.2.3. Génération de revenu par poules pondeuses 

La MI intervention vise à générer un revenu pour un groupe de femmes dans la 

périphérie d’une grande ville. 

La source de revenus est la vente d’œufs de poule. Ultérieurement, la production de 

légumes devrait servir la diversification alimentaire des femmes. 

La structure intermédiaire a négocié la mise à disposition de l’initiative d’un hangar et 

d’un lopin de terre pour la mise en horticulture. 

La MI a financé l’achat de cages et de poules ainsi que les premières rations d’aliments 

pour poules pondeuses. 

Les femmes reçoivent une formation pour nourrir les poules et observer leur état de 

santé. 

Le projet suscite auprès des femmes de forts espoirs d’une amélioration du quotidien. 

Constat de l’évaluation : 

- Les coûts fixes et les risques n’ont pas été pris en compte correctement. S’il n’y a 

pas inversion de tendance, le coût de production va rapidement dépasser le 

bénéfice de la vente d’œufs et mettre en péril le projet. 

- Le prix des aliments augmente plus que prévu 

- Il y a eu une épidémie dans le poulailler : les médicaments n’étaient pas prévus, 

ni le remplacement des pondeuses perdues. 

En outre, le projet est établi dans une zone d’urbanisation rapide qui menacera le projet 

à relativement court terme. 

A3.2.4. Réalisation d’un puits 

L’objectif de la construction du puits était l’augmentation de la production de lait par le 

raccourcissement des distances à un point d’eau pour abreuver le bétail. 

La MI n’a pas été attribuée à l’association des éleveurs, mais bien à une entreprise 

commerciale active dans la transformation de lait. Pour cette entreprise l’objectif était 

avant tout de fixer les communautés. 



Le puits a été creusé sans étude préalable du bon endroit et les puisatiers n’ont pas 

creusé aussi profond que prévu dans leur offre si bien que la nappe phréatique n’a pas 

été atteinte. 

Résultats : 

- Le puits est à sec et à l’abandon. 

- Il y a un conflit entre l’entreprise et l’association des éleveurs 

- Le puits est connu dans la région comme le ‘puits belgiain’ et donne donc une 

mauvaise image de la Belgique. 

A3.2.5. Construction d’un centre de santé. 

Un centre de santé en mauvais état avait obtenu un financement MI pour construire un 

nouveau centre dans le but de mieux répondre aux besoins des patients. 

Dès réception des fonds de la micro-intervention, un terrain a été acheté et la 

construction a commencé. Deux problèmes ont alors vu le jour qui ont finalement 

empêché la finalisation de ce nouveau centre de santé : 

- le manque de fonds pour finaliser la construction du bâtiment à cause d’une 

mauvaise budgétisation au départ et de l’inflation galopante ; 

- l’achat du terrain s’était déroulé de bonne foi mais sans respecter la législation en 

vigueur. De ce fait aucun certificat de propriété n’a pu être délivré au nouveau 

propriétaire. 

Le résultat est qu’à l’heure actuelle, il n’y a que quatre murs érigés sur un terrain dont la 

propriété est contestée. Il va de soi qu’il n’y a aucune amélioration de la situation 

originelle. 

A3.3. Best practice de stratégie de sélection 

Selection of MIPs: The criteria used are: 

- 1. The beneficiaries are the vulnerable groups in the society (youth, woman, 

elder, disabled) 

- 2. Income generating 

- 3. Gender oriented 

- 4. Focused and verifiable results 

- 5. New MIP 

- 6. Budget oriented to the beneficiaries 

The criteria will be rated according to four classes (0 - 1 - 2 - 3). At this stage all criteria 

have equal weight and the Embassy CSR has not yet been taken into account. 

Values of the classes for the different criteria: 

1) Vulnerable groups 

- 0 = not at all. 

- 1 = indirectly 



- 2 = directly 

- 3= high and direct return for the vulnerable groups 

2) Income generating 

- 0 = no income is or will be generated 

- 1 = some income might be generated in the future 

- 2 = income is generated already during the project 

- 3 = income generating during the project will increase with time (multiplication 

effect) 

3) Gender 

- 0 = men / women are not equally considered 

- 1 = men / woman are equally considered 

- 2 = woman are positively discriminated 

- 3 = status of woman will be improved 

4) Focused on results 

- 0 = results / services to deliver are unclear 

- 1 = results are clear but doubts exist if these are of interest for the beneficiaries 

- 2 = clear results of interest for the beneficiaries 

- 3 = sharp results and of high interest for the beneficiaries 

5) New MIPs 

- 0 = applicant was already granted a MIP in 2009 or 2008 

- 1 = applicant was granted a MIP in 2007; 2006 or 2005 

- 2 = applicant was granted a MIP before 2005 

- 3 = applicant was never granted a MIP 


ROYAUME DE BELGIQUE 

Service public fédéral 

Affaires étrangères, 

Commerce extérieur et 


Service de l’Evaluation spéciale de la Coopération internationale 

Egmont • rue des Petits Carmes 15, B-1000 Bruxelles • + 32 2 (0)2 501 38 34 • www.diplomatie.belgium.be • www.dg-d.be • ses-dbe@diplobel.fed.be 

Evaluation n° S4/2010/06 

Dépôt légal n° 0218/2011/45

Evaluation du Programme des Micro-interventions - Belgium

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