Emergences_Rapport_RPS_CER_SNCF_2012

ETUDE
Les actions de prévention
des risques psychosociaux de la
SNCF Nord-Pas-de-Calais.
Un état des lieux - 2008-2012
Etude décidée par le CER de la SNCF Nord-Pas-de-Calais
Xavier ALBANEL
Julien LUSSON
Delphine PERUSAT
Rapport remis en
Novembre 2012
Emergences
«Le Méliès» 261 rue de Paris
93556 Montreuil Cedex
Santé Travail Prévention
Tél. 01 55 82 17 50
Fax 01 55 82 17 55

Ce rapport concerne l’étude que le CER de la SNCF Nord-Pas-de-Calais a bien
voulu confier à Emergences.
Il a été transmis en novembre 2012 au Secrétaire du CER.
Emergences est à la disposition du CER pour en faire une présentation à
l’ensemble de ses membres.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre
2012 2

Table des matières
PREAMBULE................................................................................................................................. 6
INTRODUCTION ........................................................................................................................ 10
1. LA DEMANDE DU CER ...................................................................................................... 11
2. LE DISPOSITIF ET LA METHODOLOGIE................................................................................ 12
3. LE TRAVAIL, FIL CONDUCTEUR DE NOS ENTRETIENS ......................................................... 13
4. REMERCIEMENTS .............................................................................................................. 14
1. TRAVAIL, SANTE, ORGANISATION....................................................................... 15
1.1. UN CONTEXTE EN PLEINE MUTATION................................................................................. 16
1.1.1. Les évolutions structurelles....................................................................................... 16
1.1.2. Les transformations du travail.................................................................................. 17
1.1.3. L’évolution des référentiels du travail ...................................................................... 17
1.1.4. L’évolution de l’organisation du travail................................................................... 20
1.1.5. L’évolution du travail comme activité....................................................................... 23
1.1.6. Une intensification du travail ................................................................................... 26
1.2. LES MALAISES AU TRAVAIL............................................................................................... 28
1.2.1. Les malaises professionnels : les agents privés de leur travail ................................ 29
1.2.2. Des malaises décisionnels : des décisions qui ne sont pas prises au bon endroit .... 31
1.2.3. Des malaises communicationnels : l’impression de n’être jamais écouté ................ 32
1.2.4. Des malaises relationnels : quand les liens interindividuels se dégradent............... 33
1.2.5. Des malaises institutionnels :des règles qui ne sont pas les mêmes pour tous ......... 33
1.2.6. L’isolement au travail............................................................................................... 34
2. LA PREVENTION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX,
APPROCHES LEGALE, THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE .................................... 35
2.1. CE QUE DIT LE DROIT......................................................................................................... 36
2.2. LA POSITION DES POUVOIRS PUBLICS ................................................................................ 38
2.3. L’APPROCHE DE L’ANACT............................................................................................... 39
2.3.1. Sur les risques psychosociaux................................................................................... 39
2.3.2. Sur la qualité de vie au travail.................................................................................. 40
2.3.3. Deux notions similaires ?.......................................................................................... 42
2.4. LA QUESTION DU MODELE DE PREVENTION DES RPS......................................................... 43
2.4.1. L’approche hygiéniste............................................................................................... 43
2.4.2. L’approche par l’activité .......................................................................................... 43
2.4.3. Les difficultés à penser le risque et à en débattre..................................................... 44
2.4.4. Les enjeux de la prévention des RPS ........................................................................ 45
3. LA POLITIQUE SNCF DE PREVENTION DES RPS : CADRE GENERAL ........ 50
3.1. LA DEMARCHE D’AMELIORATION DE LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL
ET DE PREVENTION DU STRESS......................................................................................................... 51
3.1.1. Genèse....................................................................................................................... 51
3.1.2. Le premier document de référence et les onze mesures ............................................ 52
3.1.3. La première recommandation du groupe de travail « stress » de l’ECVT
(16/9/2010)................................................................................................................................. 54
3.1.4. La seconde recommandation de l’observatoire ECVT (juin 2011)........................... 55
3.1.5. La démarche « Mieux vivre au travail » et le second texte de référence de la SNCF56
3.2. L’ORGANISATION ACTUELLE DE LA PREVENTION DES RISQUES PROFESSIONNELS
(SEPTEMBRE 2012) .......................................................................................................................... 57
3.2.1. Schéma général de la prévention à la SNCF ............................................................ 57
3.2.2. Le rôle de la région................................................................................................... 59
3.2.3. Les documents de référence sur l’amélioration de la qualité de vie au travail ........ 59
4. ETAT DES LIEUX DES ACTIONS DE PREVENTION DES RPS MENEES
PAR LA SNCF DANS LE NORD-PAS-DE-CALAIS (JANVIER 2008-JUILLLET 2012) . 61
4.1. LES PREMIERES DEMARCHES DE LA SNCF NORD-PAS-DE-CALAIS ................................... 62
4.1.1. L’étude régionale...................................................................................................... 62
4.1.2. L’échec des suites de l’étude..................................................................................... 63

4.2. L’EVALUATION A PRIORI DES RISQUES ET L’INSCRIPTION DES RPS
DANS LE DOCUMENT UNIQUE........................................................................................................... 69
4.2.1. Rappel sur les obligations de l’employeur................................................................ 69
4.2.2. L’évaluation des RPS à la SNCF : principes généraux ............................................ 70
4.2.3. L’évaluation a priori des RPS dans le Nord-Pas-de-Calais :
un état des lieux à juillet 2012 ................................................................................................... 72
4.2.4. Les plans d’action (programmes annuel de prévention)........................................... 78
4.3. LE SUIVI DU « VECU AU TRAVAIL » ................................................................................... 81
4.3.1. Les informations aux instances dédiées .................................................................... 81
4.3.2. Les questionnaires « QVT » de la SNCF .................................................................. 83
4.4. LE BUDGET QVT............................................................................................................... 86
4.4.1. Les données disponibles............................................................................................ 87
4.4.2. Quels usages ? .......................................................................................................... 88
4.5. L’OUTIL DE « DIAGNOSTIC QVT ».................................................................................... 90
4.5.1. Description générale du dispositif ............................................................................ 90
4.5.2. L’outil Diag QVT en pratique................................................................................... 94
4.5.3. Le ressenti des agents ............................................................................................... 96
4.5.4. Quelle association des CHSCT ? .............................................................................. 96
4.5.5. Etat du déploiement .................................................................................................. 98
4.6. LA SENSIBILISATION DE LA LIGNE MANAGERIALE ........................................................... 100
4.6.1. Dialogue Stress....................................................................................................... 100
4.6.2. Comprendre pour agir ............................................................................................ 106
4.6.3. Conclusion sur l’approche de la prévention perçue par les deux sensibilisations . 113
4.7. LA PRISE EN CHARGE DES « AGENTS EN DIFFICULTE »..................................................... 114
4.7.1. Numéro vert et soutien psychologique.................................................................... 115
4.7.2. Les limites de ces dispositifs à l’épreuve du réel .................................................... 116
4.7.3. Un dispositif qui comporte des risques ................................................................... 117
5. LES ACTEURS DE LA PREVENTION :
QUELLES DISPOSITIONS FACE AUX RPS ? ..................................................................... 119
5.1. LA MEDECINE DU TRAVAIL.............................................................................................. 120
5.1.1. Un contexte contraignant........................................................................................ 120
5.1.2. La médecine du travail face aux RPS : entre approche floue et sous-estimation ... 121
5.1.3. Finalement, quelle attitude par rapport aux troubles psychiques ?........................ 123
5.2. LES COSEC .................................................................................................................... 124
5.2.1. Une charge de travail importante sous contraintes................................................ 124
5.2.2. La prévention des RPS : une activité périphérique................................................. 125
5.2.3. Un discours révélateur des limites de la politique de prévention des RPS............. 126
5.3. LES ELUS DE CHSCT FACE AUX RPS.............................................................................. 127
5.3.1. Etre élu au CHSCT : une position délicate à tenir ................................................. 127
5.3.2. Les élus face aux RPS : quel regard ? .................................................................... 129
5.3.3. La difficile mise en agenda de la question des RPS................................................ 130
6. UNE PREVENTION A RISQUES ?........................................................................... 133
6.1. UNE OCCULTATION EN FAIT DES LIENS ENTRE TRAVAIL ET SANTE................................... 134
6.1.1. Une mauvaise conception des RPS ......................................................................... 134
6.1.2. Une tendance à distinguer les RPS des risques professionnels .............................. 135
6.1.3. Des outils inadaptés à la compréhension des situations de travail réel ................. 136
6.2. UN DIALOGUE SOCIAL DEFAILLANT AUTOUR DES ENJEUX DE SANTE............................... 138
6.3. UNE APPROCHE RISQUEE ................................................................................................. 139
6.3.1. Gestion du stress et dépistage des agents « fragiles » ............................................ 139
6.3.2. Des DPx placés en position inconfortable.............................................................. 140
6.4. SORTIR DU DENI DU TRAVAIL ET METTRE EN EVIDENCE LE TRAVAIL REEL ...................... 143
7. RECOMMANDATIONS ............................................................................................. 146
7.1. DEVELOPPER UN AUTRE REGARD SUR LE TRAVAIL ET LA PREVENTION............................ 147
7.1.1. Combattre les risques à la source........................................................................... 147
7.1.2. Revoir le contenu de « Comprendre pour agir » .................................................... 147
7.1.3. Développer le débat social sur les risques professionnels...................................... 147
7.2. REMETTRE LES IRP AU CENTRE DE LA DEMARCHE DE PREVENTION DES RPS ................. 148
7.2.1. Remettre les CHSCT au centre de la démarche RPS/QVT ..................................... 148
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
4

7.2.2. Confier les missions du COPIL au CER ................................................................ 148
7.3. LES CHSCT DOIVENT ENDOSSER UNE POSITION PROACTIVE VIS-A-VIS DES
TRANSFORMATIONS DU TRAVAIL................................................................................................... 149
7.4. OUVRIR DES ESPACES AUTONOMES D’EXPRESSION AUX SALARIES, HORS HIERARCHIE,
POUR PARLER DU TRAVAIL............................................................................................................. 149
7.5. FAIRE VALOIR LA NECESSITE D’UNE STABILISATION DES ORGANISATIONS POUR
PERMETTRE LA CONSOLIDATION DES COLLECTIFS DE TRAVAIL...................................................... 150
7.6. APPREHENDER DIFFEREMMENT LA RELATION TRAVAIL / EMPLOI ................................... 150
7.7. NOURRIR LES ECHANGES EN INSTANCES REGIONALES ET NATIONALES A L’AIDE
DU RECUEIL DE DONNEES SUR LE TERRAIN .................................................................................... 151
ANNEXES ................................................................................................................................... 152
I. LE COMITE DE SUIVI DE L’ETUDE................................................................................................ 153
II. PERIMETRE DES ENTRETIENS..................................................................................................... 154
III. DOCUMENTATION.................................................................................................................... 155
IV. RECAPITULATIF DES ACTIONS DE PREVENTION DES RPS ENGAGEES SUITE A
L’ETUDE REGIONALE DE 2009........................................................................................................ 167
V. LE RENFORCEMENT DU DROIT EN FAVEUR DE LA SANTE ........................................................... 175
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
5

Préambule
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
6

Préambule
Ce rapport clôt l’étude que la Commission Santé du Comité d’établissement régional
(CER) de la SNCF Nord-Pas-de-Calais a bien voulu confier à Emergences. Le CER
souhaitait pouvoir bénéficier d’un état des lieux des actions menées par la direction de la
SNCF en prévention des risques psychosociaux (RPS) depuis l’étude sur « l’impact des
restructurations sur la santé au travail » menée par Emergences en 2007.
Cette étude menée par Emergences en 2007 concluait sur un constat d’invisibilité sociale
des RPS au sein de l’entreprise. Rappelons-en les termes :
« Nous avons suffisamment d’éléments pour affirmer que les liens entre les restructurations et les atteintes
à la santé physique et mentale des agents sont connus, analysés par l’ensemble des acteurs de
l’entreprise qu’il s’agisse des médecins du travail qui produisent de nombreuses informations alarmantes
sur le sujet depuis plusieurs années, qu’il s’agisse des organisations syndicales, qui, via leurs experts, ont
amassés de nombreuses connaissances sur les mécanismes et l’ampleur des dégradations touchant les
conditions de travail et la santé des personnels, qu’il s’agisse enfin de la/des directions qui, en affirmant le
besoin d’une « nécessaire adaptation » de la SNCF à son nouvel univers concurrentiel, reconnaissent au
moins l’ampleur des mutations à opérer.
Malgré tout, la question ne semble pas avoir de légitimité sociale dans l’entreprise.
Tout le monde sait, les cheminots les premiers, mais la prise de conscience semble très individualisée,
vécue pour les uns sur le mode de l’impuissance, pour les autres sur le mode de la souffrance, pour
d’autres encore sur le mode du déni. Nous avons constaté que seul le CER, lors la journée consacré au
stress au travail, a tenté de rendre compte d’une réalité partagée. Les instances du personnels consultées
(ou non) sur les nombreuses réorganisations semblant être devenues, sur ces questions, au mieux des
chambres d’enregistrement comme si l’inéluctabilité des réorganisations était intégrée et avec elle le lot de
souffrances et de dégâts provoqués sur la santé des agents.
Finalement cette étude rendra sans doute compte de manière originale de l’ampleur du phénomène de
restructurations, elle redira et appuiera ce que d’autres ont dit avant elle sur les conséquences en matière
de santé, elle essaiera de donner des pistes d’action pour que le principal problème du moment puisse
être levé : celui de l’invisibilité sociale de ces souffrances, du déni de ce qui est pourtant avéré, de ce qui
n’est pas encore/plus un objet de conscience collective.
L’absence d’une politique de prévention des risques professionnels liés aux évolutions dans l’emploi et le
travail du fait des réorganisations et ce, malgré les alertes des services de médecine au travail, témoigne
de la difficulté de poser la question, dans l’entreprise, de sa responsabilité vis-à-vis des cheminots et de
leur santé. Ce rapport y contribuera peut être. Nous l’espérons. »
Incontestablement, il y a contribué. Il a poussé la direction régionale du Nord-Pas-de-
Calais à confier une nouvelle démarche d’évaluation à un autre cabinet, dont les
résultats ont confirmé l’existence de risques d’atteintes à la santé mentale du fait du
travail et de ses bouleversements. Il s’en est suivi diverses initiatives, dont cette nouvelle
étude rend compte et qu’elle analyse. Des initiatives régionales, et des initiatives de
l’EPIC au niveau duquel les RPS font depuis 2010, l’objet d’une préoccupation affichée
et d’une politique spécifique de prévention, dite « Démarche sur l’amélioration de la
qualité de vie au travail [QVT] et sur la prévention du stress » que les branches /
domaines et les régions sont invitées à déployer dans l’ensemble des établissements. La
région Nord-Pas-de-Calais, qui apparaissait en 2009 comme précurseur dans l’attention
portée à cette question, est aujourd’hui tirée et cadrée par le national. Cela vaut aussi
pour la mise en conformité avec la réglementation en matière d’évaluation a priori des
risques psychosociaux : les établissements ont attendu, sauf exception, de disposer de
la grille et des indications élaborées au niveau national pour procéder à l’évaluation et à
l’inscription de ces risques dans le document unique, via l’outil FER.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
7

Plus de déni des RPS, donc. Mais c’est un autre déni qui s’observe dorénavant, comme
on le verra : celui du travail comme source des difficultés rencontrées et ressource pour
agir en faveur de la santé. Il s’ensuit qu’au final, les dispositifs déployés sont surtout des
dispositifs de gestion des personnes atteintes, ou des dispositifs managériaux qui ne
visent pas un but de prévention. Plutôt que de renforcer le pouvoir d’agir des agents, ils
s’orientent vers le renforcement du pouvoir de subir, avec prescription à la médecine du
travail d’intervenir lorsque l’atteinte à la santé est repérée. Une telle conception de la
« prévention des RPS » n’est évidemment pas tenable à terme.
Mais loin de prévenir les risques à la source, comme le prévoit la réglementation, ces
actions en arrivent aussi à constituer un voile supplémentaire sur les problèmes
rencontrés par les agents (à tous les niveaux hiérarchiques) dans leur travail. Comme ils
ne sont pas suffisamment contrebalancés par les CHSCT, les représentants du
personnel, la médecine du travail ou les acteurs de la prévention, dont l’action est
compliquée par les évolutions en cours, cette « prévention des risques » est aussi une
« prévention à risques ». C’est-à-dire faisant courir le risque qu’en bout de course, des
drames surviennent – mais dans l’incompréhension du plus grand nombre comme cela
s’est vu ailleurs 1 .
Rien n’est déterminé, bien entendu. Il se repère aussi des situations locales où le
problème de fond, celui des agents confrontés à des exigences accrues et à des
tensions fortes pour maintenir un travail de qualité malgré l’organisation instituée, est pris
à bras le corps par la hiérarchie, sans forcément d’ailleurs que le lien avec la prévention
des risques psychosociaux soit fait. Mais dans le contexte général, que nous décrivons
en première partie de ce rapport, de telles situations « positives » localisées, ne sont pas
vouées à être renforcées, pérennisées ni étendues, si un nouveau regard sur le travail
n’est pas porté par l’ensemble de l’entreprise.
Car si les évolutions de la SNCF fragilisent les agents, les acteurs de la prévention et
l’organisation dans son ensemble, ce sur quoi les représentants du personnel ne cessent
d’alerter, à raison selon nous, c’est d’abord et avant tout parce qu’elles appréhendent le
travail comme simplement un coût à réduire, au lieu d’y voir une ressource essentielle
pour développer tant la santé des agents qu’une offre de transport ferroviaire de qualité.
Le déni de tout ce que font les agents (à tous les niveaux hiérarchiques) au quotidien
pour maintenir une capacité à répondre aux divers impératifs du transport ferroviaire
(sécurité ferroviaire, qualité de service, économie des ressources) conduit à des
situations où ce qu’il y a à faire ne peut plus être bien fait, voire parfois plus fait du tout.
D’où un sentiment de malaise assez généralisé, des atteintes à la santé des personnes,
et des conflits interpersonnels parfois violents.
C’est pourquoi il importe, selon nous, de permettre réellement (et sans tarder) la
confrontation sur les critères du travail bien fait, afin d’ajuster l’organisation en
conséquence. Pour cela, il ne suffit pas de rouvrir des espaces institués sous contrôle de
la hiérarchie pour discuter des conditions de travail. Il s’agit de donner aux agents des
possibilités autonomes d’échanger sur le travail et ses buts, sur tout ce que l’on fait, ce
que l’on ne fait plus, ce qu’on essaie de faire malgré tout, ce qu’il faudrait faire, et qu’on
ne peut plus faire, pour faire « du bon travail », c’est-à-dire pour répondre aux attentes
1 On pense à Renault SAS qui avait, avant les drames survenus au Technicentre de Guyancourt, déployé un
Observatoire et un ensemble de dispositifs qui se sont révélés, au final, totalement inefficaces. Mais Renault s’était
convaincu, pourtant, que le nécessaire avait été fait et que de tels drames ne pouvaient pas se passer chez elle.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
8

des voyageurs, de l’entreprise et des agents eux-mêmes d’une manière où chacun
puisse s’y retrouver et en être fier.
Si on lit bien de récents documents cadres issus du national, de telles perspectives
s’énoncent désormais. Il en va de même, nous semble-t-il, avec le « second document
de référence », qui n’est pas encore validé bien qu’il ait été annoncé dans le cadre du
Forum « Mieux vivre au travail » de novembre 2011 par le président de la SNCF luimême.
Cette orientation nous semble importante à soutenir. Elle réajuste le message des
dispositifs de sensibilisation aux RPS ; elle permet d’orienter la prévention autrement
qu’en mettant l’accent sur la détection des personnes fragiles confiée à une ligne
managériale prise dans des contradictions difficiles à gérer ; et elle doit permettre de
remettre au centre de la prévention les CHSCT.
Pour bien faire, elle doit aussi conduire à rompre avec une conception des
réorganisations opérée à distance de ce qu’exige le travail réel des agents et qui en
arrive non seulement à porter atteinte à la santé des personnes mais aussi parfois, au
nom de la recherche de gains de productivité, à ce que le service rendu soit dégradé
voire ne puisse plus être fait, à rebours de l’efficacité économique. De ce point de vue,
c’est aussi un fonctionnement de l’entreprise qui est à interroger, dont un de nos
interlocuteurs nous disait, en citant de Gaulle, « la SNCF, c’est l’armée, la discipline en
plus ! »
Il est évident qu’il s’agit là d’un chantier de fond, dont l’envergure et les difficultés ne
doivent être sous-estimées par aucun des acteurs de l’entreprise. Mais c’est bien la mise
en débat des critères de qualité du travail bien fait qui nous semble déterminante et
urgente pour renforcer la prévention des risques psychosociaux, et l’entreprise ellemême.
Nous ne pouvons qu’encourager l’ensemble des acteurs à s’y atteler au plus vite.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
9

Introduction
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
10

1. La demande du CER
La Commission santé et conditions de travail du Comité régional d’entreprise de la SNCF
Nord Pas-de-Calais a décidé à l’unanimité, lors de sa réunion du 4 février 2011, de
lancer une étude sur les mesures concrètes prises par la direction, pour supprimer ou
diminuer les risques psychosociaux (RPS) à la SNCF depuis 2007. Elle a mandaté
Emergences pour la mener.
En 2007, une étude sur l’impact des restructurations sur la santé au travail avait été
menée par Emergences à l’initiative des élus du CER. L’étude, à partir de connaissances
établies sur le lien entre travail et santé des personnels, mettait en évidence l’impact des
multiples restructurations de l’entreprise sur la santé mentale et physique des
personnels. Elle dressait un état des lieux des facteurs de risques professionnels liés aux
réorganisations et restructurations successives et à l’origine d’une pénibilité, tant
psychologique que physique, vécue par les agents. L’étude proposait également un
panorama général de la santé des salariés, si dégradée qu’elle justifiait de renforcer la
politique de prévention, elle-même affaiblie par les évolutions de l’entreprise. Elle
proposait, enfin, un certain nombre de recommandations pour, précisément, agir plus
efficacement en prévention des risques professionnels, particulièrement en prévention
des risques psychosociaux.
Cette fois, les élus ont souhaité disposer d’un éclairage sur les mesures de prévention
prises. La SNCF développe désormais en effet une politique nationale de prévention des
risques psychosociaux et d’amélioration de la qualité de vie au travail. Mais la mise en
œuvre d’une politique de prévention des risques psychosociaux ne garantit pas
nécessairement son efficacité, comme l’ont montré les drames survenus il y a quelques
années dans l’entreprise Renault.
Pour engager ce nouveau travail, les élus du CER ont rédigé un cahier des charges et
précisé les attendus de l’étude. Celle-ci devait :
être faite au plus près du terrain, à la rencontre des salariés et des acteurs de la
santé au travail dans l’entreprise ;
aider les élus à s’engager pleinement dans la prévention des risques professionnels
dans l’entreprise, conformément à l’accord national interprofessionnel sur le stress
au travail du 2 juillet 2008 et son arrêté d’extension du 23 avril 2009 ainsi que
l’accord national interprofessionnel du 26 mars 2010 sur le harcèlement au travail.
L’étude devait aussi déterminer des pistes d’action en CHSCT et au CER pour la
prévention des risques professionnels, particulièrement en matière de risques
psychosociaux.
Trois axes de travail ont alors été retenus avec les élus, qui ont structuré le travail
d’investigation d’Emergences et devaient répondre aux préoccupations des
représentants du CER SNCF Nord-Pas-de-Calais.
Repérer les actions concrètes mises en œuvre par la direction de la SNCF Nord
Pas-de-Calais en matière de prévention ou de réduction des risques
psychosociaux, c'est-à-dire la structure et le contenu du dispositif de prévention
des risques psychosociaux.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
11

Evaluer ce dispositif à l’aune des connaissances établies sur les risques
psychosociaux.
Soumettre des propositions et des pistes d’action aux CHSCT et au CER en
matière de prévention des risques psychosociaux, dans une logique de
suppression des risques à la source.
2. Le dispositif et la méthodologie
Pour le suivi de l’étude, un comité de suivi a été constitué, composé de représentants du
personnel du CER et de l’équipe Emergences. La liste des personnes composant ce
comité de suivi, est annexée au rapport. Ce comité de suivi s’est réuni à trois reprises au
cours de l’étude. Il a permis de procéder aux arbitrages sur le calendrier ou le périmètre
d’investigation, de faciliter le travail des experts pour ce qui concerne l’accès aux
ressources, humaines et documentaires, et d’assurer, lorsque c’était nécessaire,
l’interface avec la direction. Il a aussi permis d’apporter des éléments de compréhension
supplémentaires sur le contexte ou les données recueillies.
Concernant le périmètre de cette étude, il a été défini par les représentants du personnel
au CER qui ont choisi. Au départ, 18 UO avaient été retenues pour les entretiens (voir la
liste en annexe), elles correspondaient à celles qui avaient fait l’objet de l’étude de 2007.
L’une d’entre elle, l’UO Infra-circulation du Hainault, a été écartée, à la demande de la
direction, compte tenu d’une expertise déjà en cours sur son périmètre 2 . Au final, les
entretiens se sont donc déployés sur 17 UO. L’objectif était d’explorer des univers
professionnels différents, au sein desquels se pratiquent les métiers sans doute les plus
représentatifs de la SNCF : personnels roulants, de vente, de maintenance du matériel,
etc., ainsi que des sites différents, de manière à pouvoir apprécier comment les actions
de prévention y sont élaborées et conduites. La liste de ces unités et des différents
métiers est présentée en annexe.
Sur le plan méthodologique, nous avons eu recours à trois méthodes distinctes.
Nous avons procédé à une analyse documentaire concernant la période 2008-
2012. Différents documents et traces écrites qui éclairent sur le fonctionnement de
l’organisation nous ont été remis : organigrammes, bilans sociaux... Nous avons aussi
collecté des documents renseignant sur la situation sanitaire : les rapports de la
médecine du travail, les bilans de CHSCT, des PV de CHSCT, de CER... Nous avons
enfin recueilli des documents qui éclairent sur les dispositifs de prévention de la santé
au travail, qu’ils émanent des échelons national, régional ou local : les OPP, les
questionnaires/diagnostic QVT, des documents RH, etc.
Ces données nous ont été transmises par les élus du CER, des CHSCT, la direction
RH régionale.
Il faut souligner une difficulté qui s’est présentée à nous, à propos de la
documentation issue des CHSCT. Nous n’avons pu obtenir que peu de documents,
notamment de procès-verbaux et de plans annuels de prévention, que nous
2 Nous avons en conséquence rencontré l’expert mobilisé et pris connaissance de son rapport.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
12

souhaitions consulter. Nous avons adressé à la DRH une demande d’accéder aux
procès-verbaux et plans de prévention des CHSCT mais nous n’avons pas obtenu de
réponse à ce sujet.
Nous avons réalisé 95 entretiens individuels au total. Il s’est agi d’entretiens avec
des agents d’exécution ou de maitrise (la majorité), avec des DPx, des DET et DUO,
des COSEC, des médecins du travail, ainsi qu’avec plusieurs membres de
l’encadrement de la direction régionale : DRS, COREP, Consultant interne.
Nous n’avons pas rencontré de difficultés particulières, de manière générale. Mais
nous avons dû composer avec une direction régionale soucieuse de suivre nos
moindres déplacements et de savoir qui nous devions rencontrer. Ces entretiens
devaient être fondés sur le volontariat, à charge pour les représentants du personnel
en CHSCT et la direction des établissements de se mettre d’accord sur les modalités
de désignation des candidats aux entretiens. D’une manière générale, cette règle a
été respectée. Dans une U.O., toutefois, les agents avaient été désignés par la
direction, sans même s’être portés volontaires. Nous avons dans ces cas-là
réexpliqué la nature et des objectifs de notre mission et rappelé la règle du
volontariat : les agents sont restés, et les entretiens se sont tenus. Dans une autre
U.O., les agents ne correspondaient pas non plus à la demande initiale : il s’agissait
d’agents de réserve issus de différents sites de l’établissement, et non d’agents
permanents du site initialement ciblé. Cette situation était évidemment regrettable.
Mais nous avons fait avec, compte tenu que les informations apportées par ces
agents, sur leur métier et les conditions de leur activité, avaient un intérêt pour nous.
Nous étions de plus en mesure d’éviter les réponses « orientées », en dirigeant les
entretiens sur l’activité ordinaire des agents.
Nous avons réalisé 16 entretiens collectifs (de trois à cinq personnes) avec les
représentants du personnel en CHSCT.
3. Le travail, fil conducteur de nos entretiens
Tous les entretiens individuels ont duré entre 1 heure et 1 heure et demie et ont été
conduits de la même façon. Après avoir demandé à chacun de se présenter brièvement,
nous avons tenté de comprendre ce qu’était le travail des agents au quotidien. L’entrée
choisie était celle du travail dans son aspect le plus ordinaire. Le questionnement des
agents sur leur quotidien, sur les routines mises en place, sur la façon dont ils s’y
prennent pour gérer les imprévus, nous paraissait le plus à même d’éclairer le
fonctionnement organisationnel comme les dysfonctionnements, les ressources dont ils
disposaient comme les contraintes avec lesquelles ils devaient composer, et les
répercussions que les conditions de travail, entendues dans un sens large, pouvaient
entrainer sur leur santé. L’entrée par le travail permet selon nous de maintenir le plus
haut niveau d’impartialité et d’objectivité.
Il en a été sensiblement de même avec les entretiens collectifs qui ont duré entre 2 et 3
heures. C’est encore le travail qui a servi de fil directeur, mais cette fois, aussi le travail
syndical. Acteurs centraux de la construction de la santé au travail, les mandatés en
CHSCT devaient nous permettre de recueillir un nouveau point de vue sur la relation
entre travail et santé.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
13

Comme nous l’avons bien précisé à chaque personne interviewée, l’exploitation des
entretiens s’est faite dans le respect de deux règles : l’anonymat et la décontextualisation
des propos. Dans ce rapport d’étude, aucun nom de personnes n’est associé à des
propos. Par ailleurs, tous les verbatim que nous avons retranscrits et que nous utilisons
pour étayer notre argumentation sont décontextualisés de façon à ce qu’on ne puisse en
aucun cas remonter à la personne qui a prononcé le discours. Ils sont conjugués au
masculin. Lorsqu’il a été nécessaire de préciser la source de la citation, nous avons
employé soit le terme de « manager » pour désigner les propos de DPx, DUO, DET, RH.
4. Remerciements
Nous souhaitons remercier Thierry Follet, secrétaire du CER, Alain Leclercq, Secrétaire
de la Commission Santé du CER et l’ensemble des membres du comité de suivi de
l’étude, pour les échanges que nous avons eus avec eux, et pour leur soutien constant.
Nous souhaitons également adresser nos remerciements à Frédéric Payen, économiste
du CER pour son soutien actif.
Nous remercions également les responsables de la DRH/RS régionale pour leur
concours, et nous remercions enfin chaleureusement l’ensemble des agents rencontrés
pour l’accueil qu’ils nous ont réservé et le temps qu’ils nous ont consacré.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
14

1. Travail, santé, organisation
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
15

1.1. Un contexte en pleine mutation
1.1.1. Les évolutions structurelles
Evoquer un contexte SNCF en pleine mutation revient naturellement d’abord à aborder
les grandes évolutions structurelles qu’a connues l’entreprise depuis une trentaine
d’années maintenant. Il n’est pas question ici de revenir dans le détail sur l’historique de
toutes les transformations, des lois votées aux filiales créées en passant par les
restructurations réalisées. La littérature sur le sujet est abondante et on trouvera une
bonne mise en perspective dans le rapport produit en 2008 par le cabinet Emergences
« Impact des restructurations sur la santé au travail » (Pages 21 et suivantes).
Rappelons simplement les quatre faits qui semblent les plus marquants. Le premier est
comme un point de départ et se situe au début des années 80 lorsque l’entreprise se
dote d’un nouveau statut. En 1983, la SNCF devient un EPIC : établissement public à
caractère industriel et commercial. Le deuxième a lieu quelques années plus tard, au
début des années 1990. La structuration de l’activité ferroviaire est impactée par des
directives européennes qui imposent la séparation entre la gestion des infrastructures et
leur exploitation. En d’autres mots, ces lois favorisent l’entrée de la concurrence dans un
secteur jusque-là sous monopole d’état. Le troisième fait majeur a lieu en 1997, date à
laquelle ces directives européennes seront véritablement appliquées puisqu’un nouvel
EPIC, indépendant de la SNCF voit le jour : RFF (Réseau Ferré de France). Enfin, le
quatrième fait marquant concerne l’organisation des activités : cinq branches sont
créées: SNCF Proximités, SNCF Voyage, SNCF Géodis, SNCF Infra et Gares et
Connexions.
Comment lire ces transformations ? En réalité, il semble qu’elles renvoient à différentes
dimensions.
La première mutation est d’abord d’ordre productif ; elle concerne une évolution des
activités mêmes réalisées par la SNCF. D’une part, suite à la création de RFF, la SNCF
perd la propriété du réseau et par voie de conséquence d’une partie de la charge liée à
sa gestion. D’autre part, l’ouverture à la concurrence implique également une perte
d’activité : désormais, la SNCF n’est plus seule à assurer le transport ferroviaire sur le
territoire. Notons que le premier train de marchandise privé a circulé en 2005.
La deuxième mutation est d’ordre organisationnel. L’organisation des activités a été en
peu de temps considérablement transformée. La création des cinq branches est l’aspect
le plus visible. Mais ces transformations renvoient aussi à toutes les restructurations
réalisées sur la période. Plus concrètement, c’est toute l’architecture, aussi bien globale -
ou nationale-, que locale - à l’échelle des établissements - qui a été remaniée.
Enfin, la troisième mutation est d’ordre culturel. S’il ne s’agit pas d’une entreprise privée,
la SNCF est devenue une entreprise commerciale et s’est approprié de nouveaux
référentiels dans la conduite de ses activités. C’est un référentiel marchand qui a vu le
jour, fondé sur la poursuite de la rentabilité et sur la recherche continue de gains de
productivité.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
16

1.1.2. Les transformations du travail
Mais évoquer un contexte en mutation revient aussi à repérer tout ce qu’ont impliqué ces
transformations structurelles sur les activités concrètes réalisées par les agents de la
SNCF. Les niveaux macro et micro ne sont pas indépendants l’un de l’autre. Un
changement de statut de l’entreprise, la création de branches ou la restructuration
d’établissements se répercutent non seulement sur le travail à faire, qui parfois n’est plus
le même, mais aussi sur les façons de le faire. Celles-ci évoluent d’ailleurs aussi au gré
des technologies introduites ou de l’essor de nouveaux référentiels.
Avant d’analyser les grandes mutations du travail au sein de la SNCF, il convient
toutefois de faire deux remarques liminaires. La première est d’ordre méthodologique.
L’analyse que nous livrons dans cette partie est basée sur le recueil de témoignages de
salariés que nous avons interviewés. Cela étant dit, il faut souligner que les faits que
nous présentons se veulent objectifs. Dans cette partie-là, il n’est pas question
d’interprétations de ressentis subjectifs, mais plutôt d’éléments factuels livrés par les
agents, qui nous permettent de mieux comprendre ce que travailler à la SNCF veut dire.
La deuxième remarque est une précaution sémantique : en utilisant l’expression
« mutations du travail », nous n’avons pas d’autres objectifs que de rapporter en réalité
des tendances globales qui se dégagent. Les transformations que nous souhaitons
décrire renvoient à des évolutions qui s’opèrent progressivement, de manière continue.
Ce n’est pas une loi ou une restructuration qui va changer le travail du tout au tout, mais
plutôt leur accumulation dans le temps. Par ailleurs, si nous ne pouvons pas déterminer
précisément le moment à partir duquel le travail change, nous ne sommes pas plus
capables de déterminer si le travail dans sa forme actuelle marque la fin d’un processus
de mutation. Enfin, nous attirons l’attention sur le fait que les transformations du travail
ne sont pas généralisables à l’ensemble des activités de la SNCF. Nous parlons
justement de tendances pour relativiser les phénomènes observés. Ce que l’on observe
dans un atelier ne se passe pas forcément de la même façon ailleurs. Les référentiels
culturels de métier n’évoluent pas de la même façon selon les services, etc. Comprenons
donc que l’objet de cette partie est de dresser un tableau général du travail et de ses
transformations au sein de la SNCF Nord Pas de Calais et non de faire un état des lieux
exhaustif de toutes les activités qui se déroulent en son sein.
Décrire les grandes tendances de transformation du travail nous conduit d’abord à
évoquer les situations dans lesquelles ce sont les référentiels du travail qui évoluent,
ensuite à aborder les changements dans la structuration du travail, enfin à décrire les
évolutions du travail en tant qu’activité ordinaire.
1.1.3. L’évolution des référentiels du travail
a) Du service public à la normalisation marchande
Le changement de statut de la SNCF devenue EPIC, puis surtout quelques années plus
tard l’ouverture à la concurrence et la séparation des activités n’ont pas été des
évènements anodins. Ils ont eu une portée sur un plan juridique naturellement, mais tout
autant sur le plan des valeurs que véhicule une entreprise et qui se nichent in fine dans
le travail concret de ses salariés. Les effets n’ont peut-être pas été immédiats, mais les
plus expérimentés qui ont connu « l’avant » et « l’après » s’accordent à dire que ces
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
17

évolutions ont impacté en profondeur naturellement la politique globale d’entreprise, les
grands choix stratégiques, l’image aussi de la SNCF que peuvent en avoir les usagers,
mais surtout de leur point de vue, c’est sur la forme concrète de leur travail que les
répercussions se sont faites le plus fortement ressentir. Avec cette normalisation
marchande, le travail 3 des uns et des autres a changé et continue encore aujourd’hui, car
un nouveau référentiel culturel est imposé et chasse peu à peu l’ancien.
Certes, les manifestations de ces changements de pratiques sont certainement plus
prégnantes et apparentes dans les services qui se trouvent directement confrontés à la
clientèle. A la vente ou à l’escale, les agents – anciens – décrivent un travail qu’ils ne
reconnaissent plus. Ecoutons l’un d’entre eux : «Pendant notre formation, on nous a bien
fait comprendre qu’on était des commerciaux et que l’objectif était de faire du chiffre. Par
exemple, on nous disait que si une famille se présentait et voulait des billets, il fallait
essayer de leur vendre le plus de produits possibles : une carte 12-25, une carte enfant
plus, une carte senior, etc. alors qu’en fait, le plus simple pour eux et le plus rentable
serait de leur vendre une carte famille nombreuse. Tous les tarifs sociaux, on nous dit de
ne pas en parler parce que cela ne rapporte pas d’argent Moi, je ne l’accepte pas. ».
Mais même dans services où les agents ne sont pas confrontés à la clientèle, ce
nouveau référentiel marchand s’est peu à peu immiscé. Il faut dire que la relation
marchande ne s’arrête pas à la relation aux usagers, prenant le train. En effet,
désormais, la SNCF est une entreprise au sein de laquelle les établissements sont
devenus clients et/ou fournisseurs des autres : ils vendent ou achètent des services ou
des pièces à d’autres. Dans la pratique, le travail au quotidien est tourné vers la
recherche de la productivité, mais surtout de la rentabilité ; l’objectif est en effet d’être
suffisamment compétitif sous peine de perdre des marchés, étant donné que les
établissements acheteurs peuvent aussi se tourner vers des fournisseurs extérieurs. Un
agent confie : « On nous demande d’être compétitifs, sinon les services de la SNCF qui
achètent nos prestations iront voir ailleurs, à l’extérieur… »
b) De l’individualisation du travail à l’individualisation au travail
La normalisation marchande s’est accompagnée d’une d’individualisation du travail, d’un
glissement d’une norme collective à une norme individuelle. Cette individualisation
recouvre différents phénomènes.
Sur un plan très général, l’individualisation au travail a d’abord à voir avec l’idée d’un
mouvement progressif de différenciation des agents SNCF, qui apparaissent de moins
en moins comme formant un groupe homogène Il y a bien une dualité naissante entre
une identité liée à l’appartenance à l’entreprise et une identité plus réduite, fondée sur
l’appartenance à une branche ou même à un établissement. La référence à la culture
cheminote, bien qu’elle soit toujours évoquée, semble peu à peu céder sa place à des
cultures plus locales ou bien de métier. La nouvelle architecture de la SNCF, entreprise
découpée autour de cinq branches n’est certainement pas étrangère à ce phénomène. Il
s’agit d’une architecture fonctionnelle, qui repose sur une séparation stricte des métiers
3 Nous faisons référence ici essentiellement au travail prescrit, c'est-à-dire au cadre, à la structuration du travail, aux
attentes institutionnelles qui définissent ex ante. Comme nous le verrons plus loin, en ce qui concerne le travail réel,
les choses sont parfois plus compliquées. Certains agents refusent ce nouveau référentiel et tentent de continuer à faire
leur travail comme ils ont toujours eu l’habitude de le faire. Cela implique alors des conflits internes sur le référentiel
à suivre : faire ce que l’institution attend ou se référer à sa propre vision des choses, fondée sur l’exigence en terme de
qualité du service rendu, sur des impératifs de sécurité intériorisés par l’agent, etc.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
18

et qui prévoit même au sein de l’organisation la mise en concurrence des services. Cet
agent qui travaille dans un atelier à la fabrication de pièces raconte : « Le tournant, cela
a été quand on a commencé à entendre parler de concurrence. A …, il y a un atelier qui
fait la même chose que nous. Et chaque année, on nous dit « il faut remplir les objectifs,
sinon, on ferme ». En fait, ils nous disent : «c’est soit eux, soit vous ». Et c’est le même
discours chaque année… ». Par ailleurs, le phénomène de différenciation des agents
SNCF renvoie aussi à la multiplication des statuts. L’époque où tous les agents ou
presque bénéficiaient d’un statut SNCF est révolue. Certains héritent encore du statut
SNCF ; mais d’autres signent un contrat à durée indéterminée sans avantages
particuliers ; d’autres encore travaillent avec des contrats précaires à durée déterminée.
L’individualisation du travail renvoie ensuite à une différenciation de la charge de travail
selon les individus. Si des objectifs collectifs demeurent, des objectifs individuels se sont
développés. Progressivement, la référence n’est plus ce que réalise une équipe, mais ce
que font les agents pris isolément.
En outre, cette individualisation de la charge a été couplée à une individualisation du
traitement des agents. Aux objectifs individuels ont été associées des primes financières
individuelles. Un agent raconte : « Avant quand on avait un problème, on s’entraidait.
Les collègues comme les chefs le comprenaient. Maintenant, c’est devenu chacun pour
soi. La direction joue un rôle, en divisant les gens, en les mettant en concurrence. Il y a
toujours eu des enveloppes distribuées par le chef. Maintenant, il y a la GEXCI de 75
euros à 300 euros par an. La première année, le chef l’a donné à tout le monde. Mais le
DU0 lui a dit que ce n’était pas possible. Tout le monde ne peut pas en bénéficier. A la
suite de l’entretien annuel, maintenant, on a la prime ou pas. Et les gens se battent
comme dans la cour de maternelle pour avoir la prime ».
Enfin, comme ce dernier extrait d’entretien l’illustre, l’individualisation du travail se couple
à une individualisation au travail et à une sorte d’atomisation de la scène sociale. La
spécialisation des métiers, la concurrence exacerbée entre services ou entre agents d’un
même service semblent entrainer un mouvement de repli des agents sur eux-mêmes et
un éclatement des collectifs de travail. La question des primes divise les individus qui
cherchent, pour certains d’entre eux, à en faire plus que le collègue pour pouvoir en
bénéficier. Elle conduit également à la formation de « clans » entre ceux qui cautionnent
un tel système et ceux qui le refusent. Un agent : « Ils aiment bien nous mettre en
concurrence. C’est comme quand ils ont sorti la GEXCI. C’était diviser pour mieux
régner. Quand une équipe fonctionne bien, on la casse, ça pourrait créer des affinités.
L’ambiance ici s’est dégradée. Il y a des clans, des agents qui sont toujours dans le
bureau des chefs et qui peuvent tout faire et d’autres qui font un pet de travers et qui se
font triquer ».
A écouter certains agents, les conflits seraient aussi d’ordre générationnel. Le dialogue,
comme la coopération au travail seraient de plus en plus difficiles entre les plus
expérimentés et les plus jeunes S’il est difficile d’objectiver cette idée et s’il n’est pas
permis d’en faire une généralisation, on peut néanmoins émettre l’idée que
l’individualisation au travail renvoie également à un conflit de valeurs, peut-être lié à
l’âge, mais plus véritablement à des acculturations au travail différentes d’une époque à
une autre.
Pour finir, il nous semble que l’on comprend mieux comment l’individualisation du travail
implique l’individualisation au travail. Mais il est aussi remarquable d’observer comment
le phénomène s’inverse, puisque l’individualisation au travail nourrit en quelque sorte
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
19

l’individualisation du travail. Dit autrement, la nouvelle vision du travail revient à produire
les conditions de sa réalisation.
1.1.4. L’évolution de l’organisation du travail
En abordant la question des référentiels du travail, nous avons commencé par définir la
ligne directrice que suit le travail. Il est maintenant nécessaire de délimiter son cadre et
par là même de descendre d’un niveau d’abstraction. Si le travail est en pleine mutation,
c’est aussi parce que la façon dont il est organisé évolue également. Cela renvoie à
plusieurs phénomènes, qui sont revenus de manière significative lors des entretiens.
a) La flexibilisation du travail
La flexibilisation du travail est sans aucun doute le phénomène qui a été abordé le plus
fréquemment lors de nos entretiens. L’essor de la flexibilité prend plusieurs formes.
Elle renvoie d’abord aux horaires de travail, qui dans nombre de services sont
extrêmement modulables. Ainsi, les agents de l’escale n’ont que très rarement des
horaires réguliers. Ecoutons cet agent : « Pendant deux jours, je fais, 5h30 – 13h20. Puis
les deux jours suivants, c’est 6h35 – 13h50. Ensuite, j’ai deux jours de repos. Puis, je
reprends pendant deux jours l’après-midi de 13h23 à 20h45. Et ensuite, pendant deux
jours, encore, je travaille de 14h30 à 23h05. En arrivant ici, j’ai perdu 14 kilos. Il y a
besoin d’un temps d’adaptation à ces horaires ». Si certains comme ce dernier
bénéficient d’une forme de « régularité dans l’irrégularité », d’autres n’ont d’autres choix
que de s’adapter à très court terme aux plannings définis par le DPx. C’est par exemple
le cas de ces agents du service caténaires qui alternent travail de jour et travail de nuit.
L’un d’eux revient sur cette situation et explique pourquoi ces rythmes de travail sont si
difficiles à vivre : « Les rythmes sont très variables. Je peux être trois semaines de nuit
d’affilée, comme faire une semaine de jour et trois jours de nuit. On n’est pas en travail
posté ; on est en décalé. Il y a peu, on ne travaillait la nuit que le week-end. Ca ne fait
que depuis 5 ou 6 ans qu’on travaille la nuit. Et les plannings sont faits seulement un
mois à l’avance. On ne peut rien prévoir. C’est très dur. Quand je suis de nuit, je me
couche à 6 heures du matin, mais à 8 heures, je suis debout. On finit par être épuisé. On
est aussi complètement décalé dans les repas. Je mange un sandwiche la nuit, mais
quand je rentre le matin, je remange. Ensuite, à midi, ben, je fais un repas normal. Le
médecin m’a fait un bilan sanguin qui est négatif. J’ai beaucoup de cholestérol, mais j’ai
du mal à faire autrement».
Pour les agents de réserve, cette flexibilité du travail peut prendre des formes
accentuées. Un agent nous explique : « Je suis commandé au mois logiquement.
Chaque début de mois, on vous envoie une commande mais elle est prévisionnelle, on
sait que tout peut changer. S’ils ne savent pas trop, ils nous mettent en disponibilité, et
puis ils nous rappellent quand ils ont besoin. La bonne vision, pour moi, c’est à 4 jours.
Mais ça peut arriver qu’on change du jour au lendemain, voire sur la même journée. »
La planification à très court terme des activités a des conséquences directes sur la façon
de poser et d’obtenir ses congés. Un agent explique : « Dans notre service, on n’a que
onze week-end complet sur l’année. Parfois, on pose un dimanche trois mois avant et on
nous le refuse. Pour les congés protocolaires, on le sait trois mois avant. Par contre,
quand on pose une semaine hors protocole, on le sait juste 15 jours avant. C’est
vraiment galère pour les cheminots. Il y a un inconfort dans tout ce qui est congés ou
repos ».
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
20

Enfin, la flexibilisation du travail concerne toutes ces situations où la frontière entre vie
professionnelle et vie privée devient perméable. Un agent raconte : « J’essaie de faire la
part des choses entre la vie au travail et la vie familiale. Mais cela m’arrive de prendre du
boulot à la maison. Je rentre vers 16h15, je m’occupe des enfants et quand ma femme
arrive, je me remets au boulot. On a tous les outils : un PC portable, l’accès VPN qui me
permet de rentrer sur le réseau. Même en vacances, je prends mon portable, au cas
où. Quand on est en congés, il y a quand même le téléphone qui sonne. Les gens ne
savent pas que je suis parti. Alors, cela m’arrive de le couper ou de le mettre sur vibreur.
Même un jour de repos, on peut t’appeler à 7 heures du matin ».
Signalons enfin que ces témoignages ne sont pas isolés, ils ont un caractère général : on
les retrouve dans l’ensemble des établissements analysés.
b) Impératif de traçabilité et bureaucratisation du travail
Une autre évolution de la structuration du travail concerne l’impératif de traçabilité des
activités. Que ce soit pour des raisons juridiques, liées notamment à la nécessité de
sécurité des installations et des personnes, ou que ce soit plus simplement pour apporter
la preuve à son supérieur que le travail a été fait, nombre d’agents se voient contraints
de consacrer une partie de leur temps de travail à tracer par voie écrite les activités qu’ils
réalisent. Si toutes les catégories de personnels sont visées, cela semble
particulièrement le cas des DPx, qui ont vu leur travail se métamorphoser. L’un d’entre
eux explique : « aujourd’hui, on passe un temps fou à écrire des mails juste pour la
traçabilité. Il y en a beaucoup trop. C’est l’horreur. Le mail, c’est l’effet parapluie, c’est
pour se couvrir. En rapport avec les ISO 9001 et 14001, liés à la sécurité et à
l’environnement. Mais on en est arrivé à un point où c’est l’horreur. Un DPx, sans son
ordinateur, ne fait plus grand-chose ».
c) Un contrôle des activités de plus en plus important
L’avènement du contrôle des activités semble aussi être un élément important dans ces
mutations du travail et de son organisation. Les objectifs quantitatifs comme qualitatifs se
développent d’un côté, les contrôles de conformité se développent de l’autre. En réalité,
ce contrôle prend plusieurs formes. Il peut s’agir d’abord d’une sorte d’autocontrôle,
puisque, comme cela vient d’être vu, les agents sont de plus en plus chargés de tracer
par écrit ce qu’ils font. Le contrôle est, dans ces situations, latent. Il n’est pas sûr que le
supérieur hiérarchique vérifie la totalité des activités réalisées et surtout leur conformité
aux attentes prédéfinies, mais il a la possibilité de le faire à tout instant, en cas d’incident
notamment. La deuxième forme de contrôle est technologique. Dans plusieurs services,
les agents n’ont même pas besoin de tracer leurs activités : la technologie s’en charge.
C’est le cas notamment dans les plates-formes téléphoniques, où sont collectées nombre
de données qui retracent l’activité des agents : nombre de réponses téléphoniques
effectuées dans la journée, temps d’attente, durée des appels… Là aussi, le supérieur
hiérarchique ne contrôle pas nécessairement dans le détail toutes ces données, mais
l’important est qu’il dispose bien des moyens de le faire et qu’il puisse demander des
comptes.
Enfin, dans un troisième cas de figure, le contrôle (ou, en un autre mot, la surveillance)
est bel et bien réel et est exercé par le supérieur hiérarchique sur le travail des agents de
son équipe. Certes, tous les responsables hiérarchiques, notamment tous les managers
de proximité, de ne se livrent pas de la même façon à cet exercice-là. Dans beaucoup
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
21

d’endroits, la confiance entre le DPx et son équipe est suffisamment grande pour que les
agents ne se sentent pas surveillés à longueur de temps. Cependant, les témoignages
qui évoquent cette question du contrôle ou du « flicage » des agents par leur DPx, sont
revenus de si nombreuses fois qu’ils accréditent la thèse d’une nouvelle forme de
management fondé sur cette surveillance des activités 4 .
« Notre manager est dans une pièce avec une glace sans teint. Donc, il peut voir tout ce
qu’on fait, nos allers et venues, mais nous, nous le voyons pas. On sait qu’il contrôle en
permanence. Une fois, ça m’est arrivé de m’être fait engueuler parce que j’avais deux
minutes de retard sur l’heure d’embauche. Alors qu’il n’y avait personne et que je suis
tous les jours à l’heure ».
Si le contrôle croit, il semble être de même des sanctions vis-à-vis des agents, auquel
l’encadrement a quelque chose à reprocher. Là aussi, les formes varient. Il peut s’agit
d’un blocage de progression dans la carrière, d’une mutation forcée, comme cet agent
l’explique : « Un agent acceptait tout ce qu’on lui demandait. Il faisait des choses hors
réglementation. Il s’est mis à refuser de plus en plus. Son comportement a changé. La
situation a dégénéré et il a été muté ». Les agents peuvent être également conduits en
conseil de discipline. Nous n’avons pas pu savoir si leur nombre a augmenté, mais à en
croire un agent, la direction use de plus en plus de cet outil de répression. Ecoutons-le :
« Cet agent a donc été en conseil de discipline car il était rentré chez lui car il ne se
sentait pas bien. Ce n’était pas la première fois, mais là on lui colle un conseil de
discipline car la direction essaie de se séparer d’agents comme ça, aussi bien pour les
éxé que les maîtrise. Ca devient un biais pour l’entreprise. La boîte ne donne pas le
nombre de conseils de disciplines, mais en ce moment il y en a 2 vendredis sur 4, pas
forcément pour des radiations, ça peut être d’autres sanctions (mise à pied, réforme,…).
d) Une évolution du travail d’encadrement
Evoquer les évolutions de la structuration du travail implique naturellement aussi de se
pencher sur les évolutions que connait le travail d’encadrement lui-même. On l’a vu
précédemment, les DPx passent de plus en plus de temps à écrire des mails, à tracer les
activités, à contrôler le travail des agents. Mais plus globalement, le travail des
encadrants, qu’ils soient DPx, DUO et même DET a changé de nature. Le changement
des référentiels – normalisation marchande, individualisation – ne se rapporte pas
seulement au travail des agents ; il impacte aussi le travail des managers. L’avènement
du système des primes et des objectifs individuels traverse en réalité toutes les lignes
hiérarchiques. Si un DPx fixe des objectifs à ses agents et à son équipe, c’est que luimême
est pressé par sa hiérarchie d’atteindre des résultats, qui seront récompensés
également par une prime. Et il en est de même pour le DUO qui doit rendre des comptes
à son DET et pour le DET qui doit rendre des comptes à la direction de branche. En
quelques années, les personnels d’encadrement sont donc devenus de véritables
managers. Très concrètement, les aspects purement techniques du métier d’encadrant
ont tendu à s’effacer devant des activités classiques de management : pilotage des
activités aux moyens de ratios déterminés centralement et dont le contrôle du respect est
réalisé par l’imposition d’objectifs, le reporting, l’évaluation des résultats, etc. L’évolution
de l’activité même d’encadrement est couplée à une évolution dans le mode de
4 A ces différentes formes de contrôle, s’ajoute également le « contrôle externe », exercé par une personne étrangère
au service. C’est le cas très spécifique des services de vente, où les « clients mystère » puis les « questionnaires auprès
du client » permettent de recueillir des données sur le travail effectué par les agents. C’est aussi le cas au service
commercial train, soumis également à la présence de « clients mystères » voire à celle de responsables hiérarchiques
inconnus et qui ne se présentent pas à eux préalablement.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
22

ecrutement de ces personnels-là. Si la SNCF permet encore à certains agents d’évoluer
dans leur carrière vers des postes de management, l’entreprise fait de plus en plus appel
à des personnes sorties d’écoles de commerce ou de management pour occuper ces
postes. Est en outre associée une politique de turn-over assez importante. Puisqu’il n’est
plus demandé aux managers de maitriser parfaitement les aspects techniques, les
personnes peuvent passer rapidement d’un poste à un autre. La durée moyenne sur un
poste est de trois ans, mais à certains endroits, le turn-over est nettement plus important,
ce qui d’ailleurs n’est pas sans poser problème pour les agents : « On a connu beaucoup
de chefs. En douze ans, on en a eu 8. Certains ne sont restés qu’un mois ou deux, alors
que la règle, c’est tous les trois ans. Le problème, c’est qu’ils ne connaissent pas notre
produit. Ou nos produits, parce qu’on a au moins 15 produits différents. Et puis, on a
plusieurs corps de métier. Le temps que le chef s’adapte, il est déjà parti. Et puis, quand
il y en a un qui arrive, il va décider ça. On s’adapte. Mais il part et le suivant décide autre
chose, donc il faut s’adapter en permanence ».
e) Une dégradation des conditions matérielles de travail ?
Enfin, l’évolution de la structuration du travail a à voir, sur un plan encore un peu plus
concret, avec l’évolution des conditions matérielles de travail. Se sont-elles dégradées ?
Les agents disposeraient-ils de moins de moyens pour faire leur travail ? Une nouvelle
fois, nous nous garderons bien d’énoncer des généralités, bien difficiles à prouver, mais
les nombreux propos d’agents dénonçant une diminution des moyens matériels
interrogent. Pour eux, les restrictions budgétaires, en plus d’impacter les personnels,
conduisent bel et bien à un manque de moyens pour bien faire le travail. Ecoutons cet
agent : « Il n’y a pas de petites économies. On a plus de voitures avec la climatisation
par exemple. L’été, c’est difficile. On n’a plus de voitures avec la fermeture automatique
des portes. Ca peut apparaître comme un détail, mais ça joue. Quand on est appelé en
astreinte en pleine nuit, qu’on est dans un endroit pas terrible, avec tout le matériel
informatique à porter, l’ouverture automatique, c’est vraiment nécessaire ». Ecoutons cet
autre : « En 2003, ils ont séparé les activités, du coup alors qu’on travaillait avec les
différentes entités, du jour au lendemain on s’est retrouvé avec moins d’activité par gare
donc à devoir faire plus de déplacement. Moi je n’étais pas demandeur, on m’a forcé la
main à l’époque. Il n’y avait pas de voiture de service, je travaille avec mon véhicule.
Mais pour les entretiens de voie, il fallait transporter des bidons de graisse, etc. Ca salit
tout. Alors j’ai fait part de mon mécontentement. Aujourd’hui, du coup, pour les tâches de
transport de matériel, on a un véhicule de service. Maintenant, c’est sur le décompte du
kilométrage qu’il faut se battre, pour le défraiement. Mais moi, je ne suis pas un voleur, je
réclame mon dû. »
1.1.5. L’évolution du travail comme activité
Après avoir développé une approche du travail et de ses mutations à un niveau macro
d’abord, à un niveau mezzo ensuite, il est temps ici de descendre encore une fois d’un
niveau d’abstraction pour comprendre ce qui peut induire les changements à un niveau
micro. Ce sont les évolutions du travail, entendu comme activité qui nous intéressent ici.
Qu’il se réalise à un guichet, dans un atelier, ou le long des voies de chemin de fer, le
travail des agents SNCF s’est transformé en quelques années. L’analyse de toutes les
situations a permis de dégager quelques grands thèmes.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
23

a) Quand le travail réel s’éloigne du travail prescrit
Analyser le travail à la SNCF nous conduit à revisiter un apport essentiel de l’ergonomie
de l’activité : le travail réel ne recouvre jamais complètement le travail prescrit. Quel que
soit le niveau de qualification qu’exige un poste, l’analyse du travail des agents montre à
quel point « travailler, c’est compliqué », pour reprendre l’expression d’Yves Schwartz 5 .
Donnons quelques exemples. Ici, le suivi scrupuleux de la procédure de sécurité aurait
pour résultat de mettre justement en danger les agents. De fait, la règle est outrepassée.
Cet agent raconte : « les EPI, on essaie de les mettre, mais dans certains cas, c’est pas
possible car on pourrait pas faire le travail et surtout ça nous ferait courir un risque.
Après, s’il y a un accident, on est peut-être en tort. Mais on va pas suivre la procédure
pour suivre la procédure ». Là, un agent mobilise tous ses savoirs acquis au cours de
son expérience pour ne pas perdre du temps à réparer une pièce – qu’il devrait pourtant
réparer – car il sait que la pièce, de trop mauvaise qualité ne pourra pas être réutilisé.
Mais ces décalages entre travail réel et travail prescrit ne sont pas à proprement parler
des nouveautés.
En revanche, les agents interrogés reviennent souvent sur deux phénomènes
relativement nouveaux ou peut-être qui ont tendance à se développer. D’une part, le
travail réel aurait tendance à s’écarter un peu plus encore du travail prescrit du fait de
l’alourdissement des procédures. Dit autrement, ce n’est pas tant le travail réel qui
change que la prescription des objectifs qui devient plus précise et qui dans bien des
cas, ne peut ou ne doit pas – jugent les agents – être respectée, dans la mesure où les
moyens ne le permettent pas. D’autre part, des agents seraient de plus en plus enclins à
réaliser des taches qui ne sont pourtant pas inscrites sur la fiche de poste. Cet agent
raconte : « Je suis en charge de plein de petites tâches, qui n’ont rien à voir avec ma
fiche de poste : je m’occupe des commandes de vêtements, de la maintenance de la
climatisation, je gère les entreprises de nettoyage… »
b) La question de la polyvalence
Parallèlement, que ce soit à la suite d’une réduction de personnels ou d’une
restructuration d’un service, de nombreux agents sont conduits à être polyvalents dans
leur travail. C’est un sujet ancien, à la SNCF. Les métiers sont par définition toujours
complexes et au sein d’un même travail, coexistent différentes activités. Mais ces
situations ne décrivent pas forcément la polyvalence. Précisément, la polyvalence dans
ses formes actuelles renvoie aux situations où un agent doit réaliser différentes activités,
qui nécessitent des compétences bien précises qu’il n’a pas. Embauchés à l’origine sur
un poste avec la qualification qui convient, les agents voient leur fiche de poste se
transformer et se voient imposer de réaliser des activités qu’ils ne maitrisent pas
forcément, pour lesquelles ils ne sont pas du tout qualifiés. Certes, ils suivent
préalablement des formations, mais cela ne suffit pas toujours. Un agent explique cette
situation si particulière : « Avant, il y avait deux équipes distinctes et donc deux
astreintes. Et puis, suite à la diminution des effectifs, la direction a décidé qu’il n’y aurait
plus qu’une équipe. On a eu des formations, mais il n’empêche que l’on est parfois obligé
d’intervenir sur des domaines sur lesquels on n’est pas spécialistes. Et le problème, c’est
que l’on ne peut pas être performant sur tout. On est appelé sur une intervention et on
est mal à l’aise car on tombe sur des choses que l’on ne sait pas faire »
5 Schwartz Y., 1992, Travail et philosophie, Convocations mutuelles, Octares
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
24

c) Une standardisation du travail ?
L’analyse des discours des agents sur leur propre travail conduit aussi à parler d’un
phénomène de standardisation du travail. A première vue, cela peut paraître paradoxal
au regard de ce qui vient d’être dit sur l’avènement de la polyvalence. Pourtant, que les
activités au sein d’un même métier se multiplient n’est en rien contradictoire avec le fait
que chacune d’entre elles se standardise. Bien sûr, certains métiers sont plus concernés
que d’autres. On pense par exemple à tous ces agents travaillant au sein des
plateformes téléphoniques, à ces autres agents qui réparent tout au long de l’année une
seule et même pièce. Mais la standardisation n’est pas seulement inhérente au métier.
Le développement de ce phénomène dans nombre de services renvoie à un autre
phénomène décrit plus haut : la procéduralisation. L’accroissement des procédures a eu
pour conséquences de mécaniser le travail et d’en délimiter son cadre. Un agent
raconte : « Le travail devient routinier, de plus en plus procédural. On a de moins en
moins de droits. Avant, on faisait beaucoup de choses, on avait plus de responsabilités.
Aujourd’hui, par exemple, la gestion des réseaux, des serveurs est réservée aux cadres
et plus aux maitrises. Du coup, le travail s’appauvrit ».
d) Un appauvrissement du travail ?
Se demander si le travail des agents de la SNCF s’est appauvri ne peut pas conduire à
une réponse claire et tranchée. D’une part, parce qu’il est déraisonnable de parler du
travail au singulier. Les métiers sont différents. Les situations de travail ne sont pas les
mêmes. Les contextes non plus. La façon même qu’a de se comporter un DPx, de
manager son équipe, de laisser des marges d’autonomie à ses agents influe à n’en pas
douter sur le contenu du travail, sur son caractère enrichi ou au contraire appauvri.
D’autre part, parce que répondre à cette question renvoie à un rapport subjectif au travail
que seuls les agents concernés peuvent développer. En y répondant, nous aurions un
point de vue normatif ; de fait, nous nous garderons bien de nous risquer à cet exercicelà.
Tout juste pouvons-nous mettre en évidence les éléments qui, mis dans la balance,
indiqueront in fine le sens de la réponse. En tendance, pour un grand nombre de métier,
on observe que d’un côté, le nombre de tâches dans un même travail s’est multiplié.
D’un autre côté, prises individuellement, ces tâches se sont standardisées.
En revanche, nous pouvons parler de manière beaucoup plus objective d’un phénomène
d’appauvrissement des compétences. Il est relativement nouveau et renvoie d’abord à
l’externalisation croissante des activités. Pour se maintenir, une compétence a en effet
besoin d’être entretenue. Une rupture de l’activité équivaut à un recul des compétences.
Les risques pour la SNCF sont grands comme l’explique cet agent : « Le problème du
recours aux entreprises extérieures, c’est que si un jour, on va reprendre l’activité, dans
dix ans, il n’y aura plus personne pour savoir la réaliser »
Par ailleurs, cet appauvrissement des compétences disponibles se renforce du fait des
départs importants des personnels âgés dans un contexte où leur transfert est devenu
plus difficile à opérer. Cet agent nous dit : « Dans le service, on est nombreux à prendre
la retraite dans pas longtemps. Et je ne sais pas comment les jeunes vont prendre la
relève. Le métier, il s’apprend par le compagnonnage. La formation ne fait pas tout ».
C’est là un aspect essentiel, sur lequel nous aurons l’occasion de revenir à l’issue ce
rapport.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
25

Enfin, la perte de compétences est aussi liée à ce travail qui s’individualise, et à ces
collectifs qui sont fragilisés. La coopération au travail permet non seulement le transfert
des compétences, mais aussi leur développement. Le repli sur soi des agents, qui
doivent de plus en plus « se débrouiller » seuls pour remplir leurs missions produit sans
nul doute l’effet inverse.
1.1.6. Une intensification du travail
Dans notre tentative de caractérisation du travail et de ses transformations, un élément
important manque, même s’il apparaît ici ou là en toile de fond : l’intensification du travail.
Ce terme d’intensification du travail recouvre différentes définitions ou approches et
autant de phénomènes. Dans le sens le plus courant, l’intensification du travail signifie
une hausse des objectifs à atteindre à moyens constants ou décroissants. En suivant
cette définition, il semble bien que le travail à la SNCF se soit intensifié et de tous les
phénomènes analysés, l’intensification est certainement celui qui se manifeste le plus
clairement dans tous services. En l’espace de quelques années, les moyens humains ont
été fortement diminués. Les chiffres recueillis dans les bilans sociaux sont éloquents :
entre les années 2007 et 2011, les effectifs de la SNCF sur la région Nord Pas de Calais
ont reculé de 18,56%. Dans le même temps, l’activité n’a cessé de s’accroître. Chaque
année, les objectifs de production sont revus à la hausse. Un agent nous dit, « tous les
ans, on doit faire 7% en plus. C’est officiel. La direction le dit, ils ne s’en cachent pas ».
Un DPx, cette fois, confie : « sur les dernières années, la cadence est devenue tout
autre. Avec la concurrence, on a l’obligation d’être productifs. 80% des agents l’ont
compris. Mais avec les 20% restants, il faut être derrière eux pour que ça avance ». Un
troisième agent raconte : « notre équipe en 20 ans a été diminuée de moitié. Alors,
certes avant, on était peut-être un petit peu trop, mais là, il faut bien comprendre qu’on
garde la même charge ». Un autre agent enfin dresse un constat similaire, mais fait
remarquer en outre les risques d’un tel phénomène : «En quatre ou cinq ans, la
production a doublé et le nombre des agents a été divisé par deux. On est au taquet tout
le temps et ça se ressent sur la qualité du travail. Par exemple, on a une ampoule qui
clignote sur le tableau de bord. On change l’ampoule, mais on regarde pas la cause ».
Un autre extrait est éloquent : « avant on avait des postes de circulation dans chaque
gare, et maintenant on a un gros poste. Avant, on avait 50 trains par jour, maintenant on
en a 1000. Avant, on traitait 4 ou 5 incidents par jour, maintenant, c’est tout le temps.
Donc les risques d’accidents se sont accrus. »
Bref, aucun extrait supplémentaire d’entretien n’est nécessaire pour comprendre que le
rythme de travail s’est, ces dernières années, fortement accéléré.
Mais l’intensification du travail ne renvoie pas seulement à des objectifs affichés toujours
plus élevés que fixe la hiérarchie et qui sont à atteindre avec des moyens décroissants.
Ce n’est pas que l’approche n’est pas juste, mais elle est insuffisante. Assimiler
l’intensification simplement à une hausse des objectifs de production et de productivité,
d’une part c’est considérer que la charge de travail réelle recouvre la charge de travail
prescrite. Or, nous l’avons vu, c’est loin d’être le cas. D’autre part, c’est considérer que
l’individu est face à une seule charge de travail alors qu’il est en réalité face à des
charges de travail. En plus des objectifs affichés institutionnellement, l’agent doit faire
face à des injonctions parfois contradictoires de sa hiérarchie, répondre aux attentes des
clients et usagers, suppléer un collègue ou répondre à ses sollicitations, etc. Bref,
l’intensification résulte d’un ensemble de contraintes auxquelles le salarié est confronté
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
26

quotidiennement. C’est comme cela que Serge Volkoff 6 analyse le mouvement
d’intensification du travail dans le monde du travail en général. Il a isolé trois types de
contraintes qui pèsent sur les entreprises et par voie de conséquence sur les salariés.
Nous les retrouvons sensiblement à la SNCF.
Les premières contraintes sont industrielles. Il faut produire plus et dans des temps de
plus en plus réduits. Les cadences augmentent et il faut absolument les suivre. Que l’on
soit dans les ateliers de la SNCF, le long des rails ou encore dans les trains, les objectifs
de production sont toujours plus élevés.
Les deuxièmes contraintes sont commerciales. Le client devenu roi, il faut s’adapter à
toutes ses demandes. Ici aussi, le parallèle avec la SNCF peut être fait. Nous avons vu à
quel point l’avènement d’un référentiel marchand impactait le travail des agents SNCF.
Les troisièmes contraintes sont domestiques. Sur le lieu de travail, il n’est pas rare de
devoir répondre à une demande de son chef ou d’un de ses collègues, qui dépasse le
cadre strict du travail prescrit. Ces sollicitations ont pris au cours des dernières années
beaucoup d’ampleur et sont devenues normales. L’espace de travail n’est plus aussi
précisément défini, aussi bien en ce qui concerne le temps de travail que la nature même
du travail. L’analyse du travail à la SNCF montre que les agents sont aussi soumis à des
contraintes de ce type.
Certes, ces différentes contraintes ont toujours existé ; mais ce qui est nouveau, c’est
leur enchevêtrement. C’est la gestion simultanée de demandes variées, émanant de
plusieurs sources qui est nouvelle pour le salarié. Parfois, elles peuvent rentrer en
contradiction, le plus souvent elles se superposent ; mais dans tous les cas, le salarié
doit répondre à ce qui lui est demandé. De fait, écrit S. Volkoff, « pour arriver à gérer
toutes ces contraintes en même temps, les salariés doivent prendre sur eux, souvent en
choisissant un mode opératoire qui est le plus rapide, mais non le plus confortable, le
moins fatigant, le moins dangereux, le plus fiable, ni le plus respectueux des règles du
métier ».
L’intensification du travail s’inscrit alors également dans une dimension subjective, et
renvoie au rapport que l’agent entretient avec son travail. L’intensification est un fait, elle
est aussi un ressenti. Elle renvoie finalement autant à un rythme de travail objectivement
mesurable qu’aux contradictions auxquelles se trouvent confronté l’agent, et avec
lesquelles il n’a d’autres choix que de composer.
6 Serge Volkoff, « L’intensification du travail "disperse" les problèmes de santé », in de Terssac, Saint-Martin,
Thébault, La précarité : une relation entre travail, organisation et santé, Octarès, Toulouse, 2008
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
27

1.2. Les malaises au travail
Cette première partie a conduit à mettre en évidence les grandes mutations du travail.
Reste à indiquer comment ces changements se sont répercutés sur le rapport subjectif
des agents à leur propre travail. Avant de même de commencer l’analyse, nous
disposons déjà d’éléments indiquant quels types de conséquences peuvent avoir le
travail et ses évolutions sur les agents et plus particulièrement sur leur santé à la fois
physique et psychique. Les données de la médecine du travail analysées par le cabinet
Degest, les études réalisées par les cabinets Emergences et FH Conseil indiquent de
manière indiscutable l’émergence de risques psychosociaux. D’ailleurs, aujourd’hui, plus
personne ne conteste ce qui constitue un état de fait, même aux plus hauts niveaux de la
hiérarchie régionale ou nationale. Toutes les initiatives prises en quelques années (et sur
lesquelles nous reviendrons plus loin) montrent clairement que la question des risques
psychosociaux ne pouvait plus être absente de l’agenda
Ces contributions extérieures nous intéressent car elles ne se sont pas contentées de
dresser un constat ; elles proposent une interprétation des phénomènes, en soumettant
l’idée que la lecture de ces risques psychosociaux auxquels sont exposés les salariés de
la SNCF Nord Pas de Calais ne pouvait se faire qu’à la lumière des phénomènes
organisationnels qui traversent l’entreprise. C’était aussi notre hypothèse de travail, mais
nous considérions qu’il fallait la tester d’abord et la retravailler ensuite.
Au cours de nos entretiens, en plus de chercher à déchiffrer le travail, nous avons tenté
de comprendre comment les agents vivaient leur travail, quels rapports ils entretenaient
avec leur activité, mais aussi naturellement avec l’organisation.
Bien évidemment, il n’existe pas un seul discours. Les activités mêmes, très variées, les
contextes dans lesquels elles se déroulent, l’âge des agents, leur expérience du poste et
même tout simplement les personnalités de chacun induisent une pluralité de points de
vue et de ressentis. Pourtant au cours de la centaine d’entretiens réalisée, rares ont été
ceux au cours desquels les personnes interrogées n’ont pas exprimé :
- ou un sentiment d’épuisement par rapport à la charge de travail exigée,
- ou un sentiment de frustration au regard de leur travail qu’ils n’estiment pas reconnu à
sa juste valeur,
- ou un sentiment de lassitude de n’être pas écoutés alors qu’ils ont tant de choses à
dire,
- ou un sentiment d’énervement lié à des injonctions de la hiérarchie concernant le travail
à faire ou la façon de le faire, jugées non pertinentes, incohérentes,
- ou un sentiment d’agacement par rapport aux valeurs qui guident aujourd’hui la SNCF
et dans lesquelles ils ont souvent du mal à se retrouver.
Pour rendre compte de ces situations et de ces ressentis, il nous est apparu opportun de
reprendre un concept forgé dans des recherches précédemment menées : le concept de
malaise dans l’organisation. Nous l’avons défini comme « une sensation de « mal vivre
au travail » qui se traduit par une distance qui se creuse entre l’individu et le milieu de
travail, distance pouvant entrainer une rupture entre l’individu et son milieu
professionnel ; cette distance provient de l’effet combiné de l’impossibilité
organisationnelle dans laquelle se trouve l’individu pour élaborer des compromis
favorables à son bien-être et de l’incapacité dans laquelle il se trouve pour s’adapter ou
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
28

pour trouver des réponses lui permettant de se développer face aux fluctuations ou aux
agressions de son environnement » 7 . Quelques précisions s’imposent cependant, pour
clarifier le concept et le rendre adéquat à la situation que nous tentons d’approcher.
D’abord, il faut noter que la caractéristique première de ces malaises est d’être si diffus,
si fuyants qu’il est souvent bien difficile de les cerner, même quand on en est victime.
C’est une sensation de mal-être dont on a bien du mal à isoler les causes, c’est une
sensation désagréable dont on n’identifie pas bien les effets sur son corps comme sur
son psychique.
En outre, il est nécessaire de noter que ces malaises au travail ne sont pas des
phénomènes perceptibles de la même façon chez tous les agents. Chacun a des
dispositions propres, qui le rendent plus ou moins vulnérable. Quand elle a été exprimée
lors des entretiens, cette sensation de mal être s’est révélée hétérogène. Chez certains
agents, elle désignait une fatigue ou une lassitude et elle leur semblait être facile à
surmonter. Chez d’autres, ce mal-être s’assimilait à un état de souffrance, dont il était
plus difficile de s’extirper. Il n’est pas question ici de dresser un tableau plus sombre qu’il
ne l’est en réalité ; il s’agit simplement de mettre en lumière des phénomènes
multiformes, observables néanmoins chez une grande partie de la population de la
SNCF Nord Pas de Calais.
Enfin, ces malaises organisationnels renvoient, après analyse, à plusieurs origines. Nous
avons construit une typologie permettant d’en rendre compte. Nous avons identifié des
malaises professionnels, des malaises décisionnels, des malaises relationnels, des
malaises communicationnels et enfin des malaises institutionnels. Nous proposons de
les présenter maintenant, en les illustrant chaque fois avec des extraits d’entretien.
Cependant, pour une bonne compréhension de notre démarche d’analyse, il est
nécessaire de rappeler le point suivant. En aucun cas, nous ne nous plaçons en position
de juge, en prenant partie pour les uns ou pour les autres. Les malaises que nous
explicitons sont liés à des manières de percevoir le travail, l’organisation du travail et le
fonctionnement de l’entreprise. Nous ne disons pas que ces représentations sont justes
et que les faits auxquels se réfèrent les agents sont avérés. Nous avons simplement
accumulé des éléments qui amènent à dire qu’une partie des agents ressent un mal-être
au travail.
1.2.1. Les malaises professionnels : les agents
privés de leur travail
Les malaises professionnels sont liés à l’impossibilité dans laquelle se trouvent les
salariés de faire leur travail ou de bien faire leur travail. Les ressources dont ils disposent
– matérielles, cognitives et temporelles – sont perçues comme insuffisantes relativement
aux objectifs définis par leur hiérarchie ou à la vision qu’ils ont de leur propre travail. Le
travail réalisé ne correspond alors pas à ce qui est attendu, ou est jugé, par l’agent,
comme étant de mauvaise qualité, en tout cas loin de l’idée qu’il se fait d’un travail bien
fait.
Plus précisément, ces malaises professionnels renvoient d’abord à des situations dans
lesquelles le travail apparaît comme intenable. La charge de travail augmente toujours
7 Gilbert de Terssac, Xavier Albanel, Irène Gaillard, Risques socio-organisationnels. Méthode d’analyse des malaises
dans l’organisation – MAMALO. Rapport final, Janvier 2009, Université Toulouse Le Mirail – CERTOP, 78p.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
29

et les effectifs ne cessent de diminuer. Remplir les objectifs nécessite alors un
investissement extraordinairement couteux sur les plans physique comme psychique. Le
travail s’intensifie, les agents diminuent leurs temps de pause, mais cela demeure parfois
insuffisant. A tel point que certains sont contraints de travailler en dehors des horaires de
travail. Un DPx nous explique : « En théorie, je dois être à 100% sur des activités de
management. Mais en fait, compte tenu du manque d’effectifs, je mets la main à la pâte
sur la technique. Je fais 50% de management et 50 % de technique. Et je travaille le soir
à la maison. Mon chef m’a reproché en début d’année que j’étais en retard sur le
reporting. Et là, je n’ai pas accepté les reproches. J’ai pété un plomb et je l’ai dit à mon
chef. A un moment donné, on peut plus accepter, car il connaît le contexte et que c’est
injuste » (DPx).
D’autres situations conduisent à dire que le travail est « empêché » du fait que les
agents ne disposent pas des ressources matérielles suffisantes pour réaliser un travail
de qualité.
« On est confrontés au coût. On a des vieux câbles, mais il n’y a plus d’argent pour les
réparer. La qualité du travail est alors moindre. On a le sentiment que pendant des
années, on faisait bien et aujourd’hui tout le monde s’en fout. C’est une déception de
laisser partir toute une qualité du travail. Ce sont surtout les anciens qui le
ressentent. On a envie de bien faire son travail, mais on se dit que tout peut être mis par
terre du jour au lendemain ». (Agent)
Enfin, on parlera d’un travail infaisable dans les situations où l’agent se retrouve face à
des contradictions dont il ne peut se défaire. C’est par exemple le cas quand il est
confronté à des tâches qu’il ne peut remplir du fait qu’il n’a pas été formé pour ou qu’elles
n’apparaissent pas dans sa fiche de poste. Un agent nous explique : « Pour la
hiérarchie, c’est facile d’être compétent sur tout. Pour nous, non. On est mal à l’aise
devant l’usager car parfois, on ne sait pas quoi faire. Ce n’est pas notre métier d’origine.
On nous demande de nous former sur plein de choses. On rajoute, on rajoute et à la fin,
il y en a marre ». On pourrait également évoquer ces situations où les injonctions de la
hiérarchie sont contradictoires. Il est par exemple à la fois demandé à l’agent de faire vite
le travail, tout en respectant de nouvelles normes, qui freinent l’exécution : «Avant, on
n’était pas obligé d’employer cette machine. Mais au nom de la sécurité, ils ont beaucoup
investi et on doit désormais l’utiliser. Le problème, c’est qu’on perd un temps fou. Si le
travail se fait suivant ces normes de sécurité, c’est impossible de tout faire» (Un agent).
Dans d’autres situations, l’agent est face à un autre dilemme : soit il fait de la quantité,
soit il fait de la qualité, mais il ne peut faire comme la hiérarchie l’attendrait les deux en
même temps. Un agent nous explique : «Moi, je fais toujours en sorte que ce soit la
qualité qui prime. Vu ce que je fais, il y a intérêt. Mais c’est au détriment de la quantité.
On peut pas faire les deux »
Ces situations de travail intenable, empêché ou infaisable conduisent alors les agents à
un sentiment d’insécurité au travail, qui est en fait double. D’une part, il s’agit d’un
sentiment d’insécurité pour son intégrité physique. Les agents déplorent être parfois
contraints de prendre des risques physiques pour rattraper un manque de moyens, pour
parvenir à faire le travail demandé dans les temps, etc. D’autre part, il s’agit d’un
sentiment d’insécurité pour les infrastructures et les usagers de la SNCF. Nombre
d’agents redoutent en effet que la baisse significative, mais contrainte de la qualité de
leur travail conduisent in fine à une dégradation des infrastructures ferroviaire et par làmême
à des catastrophes. Un agent raconte : « On fait beaucoup moins de contrôle. On
a des procédures et c’est bâclé, bafoué pour en faire plus. Au niveau sécurité, ça craint
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
30

vraiment. Vous allez prendre une claque. Je ne devrais pas avoir le droit de vous le dire.
Vue la pression des DPx, des objectifs, il y a plein de procédures qu’on saute alors
qu’elles sont obligatoires. Il y a même des documents qui sont modifiés. Moi, je dis aux
collègues : « n’oubliez pas qu’il y a des gens dans les trains » ».
Mais ces situations conduisent surtout à un sentiment d’insatisfaction au travail, lié à
cette tentative incessante, mais qui s’avère au final toujours vaine, de rattraper ce
déséquilibre entre ressources et contraintes. Et cette insatisfaction va de pair avec une
sensation de perte de sens au travail, puisque l’agent finit par ne plus savoir pourquoi il
travaille. S’il ne dispose pas en effet des moyens de bien faire son travail ou de le faire
tout simplement, son activité lui apparaît dès lors comme vidée de son sens.
Ce sentiment est en outre amplifié par l’idée de ne pas être reconnu à sa juste valeur.
Non seulement sur un plan financier ; et l’introduction des primes individuelles ne semble
régler en rien le problème. Au contraire, leur montant jugé dérisoire aurait même plutôt
tendance à amplifier l’insatisfaction. Mais le manque de reconnaissance concerne aussi
le plan symbolique. Nombre d’agents se plaignent ainsi d’une hiérarchie, seulement
intéressée par l’atteinte des objectifs définis et souvent incapable de prononcer un
« merci » ou de témoigner de marques d’encouragements, bref de reconnaître
l’implication et les efforts consentis.
Finalement, insécurité, insatisfaction, perte de sens, absence de reconnaissance
conduisent de nombreux agents à évoquer leur perte de motivation. Un agent déclare :
« c’est clair que quand je vois comment ça se passe, il y a une baisse de motivation chez
moi, mais aussi chez les autres ».
1.2.2. Des malaises décisionnels : des décisions qui
ne sont pas prises au bon endroit
Les malaises décisionnels sont liés au fait que nombre d’agents estiment que les
décisions concernant l’exercice concret des activités sont prises non seulement sans
qu’il y ait concertation avec les agents concernés, mais aussi au mauvais endroit. C’est
donc d’abord la manière dont sont prises les décisions qui est montrée du doigt. Elle crée
un malaise, car elle traduit une représentation des rôles de chacun fortement inégalitaire.
A travers ce processus décisionnaire, ce sont les compétences des agents, leur
expertise, leur expérience, bref leur activité même qu’ils estiment niées. Des agents
expriment l’idée qu’ils se sentent les plus à même de définir la façon dont certaines
activités doivent être organisées et regrettent alors de ne même pas pouvoir échanger
avec leur hiérarchie avant qu’une décision ne soit prise.
C’est ensuite les décisions mêmes qui font l’objet des critiques. Nombre d’agents
pensent en effet que l’inaptitude de ceux qui les prennent, leur éloignement du terrain et
des réalités concrètes, conduisent inéluctablement à des décisions inadaptées et donc
illégitimes. Un agent raconte : « Pour augmenter la productivité, ils décident de
mélanger les genres, de fusionner des métiers. Mais les gens qui prennent les décisions
ne connaissent pas le travail, ils pensent que tout le monde peut s’adapter. C’était le
discours de l’ancien président du CHSCT. Il nous disait : "il faut s’adapter à la société,
sinon on meurt" ».
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
31

1.2.3. Des malaises communicationnels :
l’impression de n’être jamais écouté
Les malaises communicationnels sont liés à une impossibilité de s’exprimer ou bien
quand on s’exprime de ne pas être entendu, comme si parole était niée. Une partie des
agents rencontrés pointent un dialogue social qu’ils jugent inexistant ou sans effet. Si les
espaces de libre expression sont sur le papier une bonne idée, leur fonctionnement
pratique laisse les agents dubitatifs. L’un d’eux témoigne : « En libre expression, on a
essayé de faire remonter ce problème de …. Mais il y a un manque d’honnêteté de la
hiérarchie. Ils passent toujours par des détours pour arriver à ce qu’ils veulent mettre en
place. Ce n’est même pas la peine de discuter. Ils n’écoutent pas. Ce sont des fausses
argumentations qu’ils donnent, que dans tous les cas, c’est leur volonté qui s’impose.
Alors, ils organisent des groupes de travail où on peut s’exprimer, mais bon… Au bout
d’un moment, des personnes en ont ras-le-bol ».
Plus globalement, c’est la faiblesse des relais de communication et la difficulté de faire
remonter les problèmes rencontrés sur le terrain, au plus haut, là où sont prises les
décisions, qui engendrent ce malaise. Un agent explique : « Nous, les problème, on les
fait remonter. Mais à mesure qu’on monte dans la hiérarchie, ils amenuisent le problème
jusqu’au moment où ce n’est plus considéré comme un problème ». Un autre : «Quand je
ne peux pas faire quelque chose, je le dis et l’explique à mon DPx. Pour moi, tout est
possible si on a les bons arguments. Mais là où il y a problème, c’est, est-ce que le DPx
qui ne connaît pas mon boulot aura les mêmes arguments face à son chef d’UO et
pourra faire remonter l’information ? »
Mais les malaises communicationnels ont aussi un «volet descendant ». Les agents sont
déstabilisés de ne pas être entendus ; ils le sont tout autant quand ils n’ont pas accès à
des informations qui concernent pourtant leur activité concrète, leur planning. Un agent
raconte : « Parfois, je vais au travail et c’est l’aventure. On me prévient au dernier
moment, je ne sais pas où il faut aller. Alors, on doit téléphoner. Mais, le DPx, son
téléphone est coupé. Ils ne répondent pas… ».
Au-delà des difficultés d’ordre matériel qu’engendre une information qui ne circule pas ou
qui arrive trop tardivement, c’est cette idée d’une rétention d’informations qui pose
problème et qui est source de malaise. Ecoutons cet agent qui raconte comment il a
appris qu’il était sur muté sur un autre poste, dans un autre atelier : «Je me plaisais bien
aux …, mais ils avaient besoin de renfort aux…. Un collègue m’a dit : « t’es pas au
courant ? T’es muté dans un autre groupe ! ». Les collègues m’avaient averti avant la
hiérarchie ! Sur le coup, je l’ai très mal pris. Je n’ai pas eu le temps de dire au revoir aux
collègues, qu’on me présente mes nouveaux. Psychologiquement, c’est dur. On
s’interroge, pourquoi moi ? Mais je n’’ai pas demandé pourquoi. Je me dis que c’est
parce que je faisais partie des derniers arrivés. Au début, c’est dur, on n’a pas envie
d’être là. Et puis, on n’a pas le choix. Après, on finit par s’adapter. Mais c’est un coup de
massue. On se dit "qu’est-ce que j’ai fait de mal ?" ».
En écoutant cet agent, on comprend que son malaise a trois origines bien distinctes.
Premièrement, cet agent semble se plaindre d’avoir été prévenu trop tardivement, au
point qu’il n’a pas pu dire au revoir à ses collègues. Deuxièmement, c’est la forme de
l’annonce qu’il met en cause : il regrette que ce soient ses collègues qui l’aient averti de
sa mutation avant sa hiérarchie. Troisièmement, il déplore que la hiérarchie ne lui ai pas
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
32

communiqué les raisons de cette mutation. C’est sans doute sur ce dernier point que
l’expression de son malaise est la plus frappante. Les agents ont souvent les ressources
nécessaires pour s’adapter à de nouvelles situations, de nouveaux collègues, un
nouveau métier, etc., mais ont beaucoup plus de mal à ne plus se poser les questions
auxquelles ils n’ont pas eu de réponses.
Plus globalement, la rétention d’informations est source de malaise, car quand elle
donne du pouvoir aux uns, elle plonge les autres dans la méfiance et l’inquiétude liées
au sentiment d’incertitude.
1.2.4. Des malaises relationnels : quand les liens
interindividuels se dégradent
Les malaises relationnels sont liés à une dégradation des liens interindividuels. Un
premier volet concerne les liens verticaux qu’entretiennent les agents avec leur
encadrement. L’ensemble des phénomènes décrits ci-dessus – décisions inadaptées,
illégitimes, rétention d’informations, absence d’écoute – semblent avoir agrandi le fossé
existant entre les agents et leur hiérarchie. Des tensions apparaissent et dans certains
cas qui demeurent toutefois isolés, des agents parlent même de harcèlement. Les
agents les plus anciens évoquent souvent le passage d’une relation de confiance à une
relation de méfiance. La coopération notamment sur le plan technique, qui liait l’agent à
son supérieur direct, aurait peu à peu cédé la place à un simple contrôle, du travail
réalisé et de l’atteinte des objectifs. Pour expliquer cet état de fait, plusieurs agents
montrent du doigt le nouveau mode de recrutement des dirigeants de proximité, tout
droits sorties de l’école et sans qualifications, ni compétences techniques. Dès leur prise
de poste, les DPx partiraient alors déjà avec un déficit de légitimité, qui brouillerait les
relations.
Un deuxième volet concerne les liens horizontaux, entre collègues d’un même service ou
entre agents de services différents. Là aussi, les agents évoquent une dégradation des
liens interindividuels. La solidarité qui prévalait aurait selon nombre d’agents cédé sa
place à une forme d’individualisme, voire même à des tensions liées à l’émergence de
clans. Un agent explique : « Ici, l’ambiance est devenue pourrie. Il n’y a plus d’entraide.
Des clans se sont formés. Le système de primes a créé de la concurrence entre nous. Il
y a ceux qui jouent le jeu, qui vont toujours dans le sens de la direction… Moi, je ne vais
pas me battre pour trente euros de plus… ». Ce malaise relationnel horizontal tient donc
à un conflit de valeurs : il n’y a plus une valeur, une vision du travail qui ferait l’unanimité
et qui souderait le collectif, mais une disparité de valeurs, sources de conflit. Nombre
d’agents expérimentés déplorent la distance qui se crée avec les jeunes nouvellement
recrutés et qui déstructure l’idée qu’ils se font de la culture du travail à la SNCF.
1.2.5. Des malaises institutionnels :des règles qui
ne sont pas les mêmes pour tous
Les malaises institutionnels sont liés à une représentation d’usages arbitraires du pouvoir.
Nombre d’agents ont le sentiment que les règles qui devraient être les mêmes pour tous
sont dans la pratique appliquées de manière différenciée. Par exemple, plusieurs agents
se plaignent que le travail n’est pas réparti de manière équitable dans les équipes de
travail. Cet agent raconte : « Dans notre équipe, on est une dizaine, mais en réalité, on est
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
33

que trois à faire le travail. Les sept autres ont du mal à faire le travail 8 , alors ils nous
regardent ; ça crée de la frustration, mais bon il faut faire avec ». Ce qui est alors en
cause est finalement le contournement des règles de type rationnel-légal, qui sont donc
les mêmes pour tous et qui s’appliquent de la même manière au profit de règles
informelles. Cela est mal vécu par les agents, qui expriment à la fois un sentiment de
frustration et d’injustice. Ce malaise institutionnel, maintes fois exprimé au cours des
entretiens, est particulièrement saillant quand sont évoquées les conditions d’avancement
dans la carrière. La progression ne se jouerait pas tant sur les qualifications et les
compétences que sur la nature des relations que les agents entretiennent avec leur
hiérarchie. Nombreux sont ceux qui dénoncent un système « par passe-droits ». Cet agent
raconte : « Tout le monde sait comment ce gars est monté dans la hiérarchie. Il y a un
membre de sa famille qui est haut placé à la SNCF. Il a pas les compétences d’un
manager, mais il est monté quand même ».
1.2.6. L’isolement au travail
Lassitude, frustration, agacement, énervement : les agents vivent de façon plus ou moins
forte, de façon plus ou moins consciente un malaise au travail. Mais sans doute, le
premier des malaises est de ne pas pouvoir en parler. Tous les malaises que nous
venons de voir ont en commun qu’ils sont dans la plupart des cas tus. Les agents qui
ressentent ces sensations désagréables les gardent la plupart du temps en eux.
Comment expliquer un tel phénomène ? Il faut d’abord dire que nombre d’agents ne
prennent pas la mesure des maux qui les touchent. Ils n’arrivent pas à cerner ce qui les
frappe pourtant parfois violemment, ont du mal à isoler les origines et finalement,
finissent par faire avec, invoquant une fatalité. Notons ici que les entretiens réalisés
auront été pour certains d’entre eux une occasion d’effectuer une analyse réflexive: des
mots ont parfois pu être posés sur des maux.
D’autres agents ont plus de recul, analysent plus finement la situation et parviennent
mieux à parler de manière réfléchie des problèmes qui se posent à eux. Pour autant,
cela ne signifie pas qu’ils en fassent part si facilement aux collègues, à leur hiérarchie ou
aux représentants des personnels.
La cause de ce silence renvoie-t-elle à certaines cultures professionnelles où l’évocation
de sa souffrance est un sujet tabou ? 9 Cela est sans doute vrai par endroit comme en
témoigne cet agent : « Dans ce service, c’est un milieu de mecs, où le travail est
physique, difficile et où on n’a pas l’habitude de se plaindre ».
On peut aussi, plus globalement, incriminer la structure sociale : la pression à
l’individualisation, le fossé qui s’est creusé avec l’encadrement semblent accentuer
l’isolement des individus, qui ne trouvent plus leur place dans l’organisation et qui
peuvent se sentir condamnés à se taire. Mais on ne peut de toute évidence rien
comprendre si l’on laisse de côté ce qui se joue du côté du rapport subjectif au travail.
8 La situation à laquelle se rapporte le propos de l’agent concerne une intervention pénible physiquement que les
jeunes réalisent plus facilement que les anciens
9 Une telle situation a été très bien mise en évidence dans le secteur du bâtiment par le professeur Christophe Dejours,
dans Travail, usure mentale, Payot, 1993, rééd..
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
34

2. La prévention des risques psychosociaux,
approches légale, théorique et méthodologique
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
35

Avant de présenter les actions mises en œuvre à la SNCF pour « assurer la sécurité et
protéger la santé physique et mentale des travailleurs de l’établissement » 10 , il est
important de fournir quelques éclairages légaux, théoriques et méthodologiques sur la
prévention des « risques psychosociaux ». A cet égard, la réflexion des préventeurs a
beaucoup évolué à l’aune des évaluations des pratiques dominantes en la matière. Ce
cadrage théorique et méthodologique nous servira de repère et de ligne directrice pour
porter une appréciation d’ensemble des actions entreprises par la SNCF Nord-Pas-de-
Calais.
2.1. Ce que dit le droit 11
La réglementation en matière de santé et sécurité au travail s’appuie désormais
entièrement sur des principes généraux de prévention, issus des directives européennes.
Ces principes, précisés par la jurisprudence de la cour de cassation, posent désormais
l’obligation de sécurité résultat pour l’employeur, indépendamment de la nature du
risque et de l’existence ou non d’un texte particulier. La santé des salariés ne peut en
aucun cas être atteinte du fait du travail. Ces principes généraux priorisent la
suppression des risques à la source. Ils sont associés à l’obligation d’évaluer les risques.
La réalité juridique appelle à considérer les RPS comme un risque professionnel. Depuis
la loi de modernisation sociale de 2002, l’obligation faite à l’employeur d’assurer la
sécurité et de protéger la santé des travailleurs doit s’entendre comme protection de la
santé physique et mentale, précision apportée alors à l’article L.4121-1 du Code du
travail.
Chapitre Ier : Obligations de l'employeur.
Article L 4121-1
L'employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et
mentale des travailleurs.
Ces mesures comprennent :
1° Des actions de prévention des risques profession nels ;
2° Des actions d'information et de formation ;
3° La mise en place d'une organisation et de moyens adaptés.
L'employeur veille à l'adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et
tendre à l'amélioration des situations existantes.
Article L 4121-2
L'employeur met en œuvre les mesures prévues à l'article L. 4121-1 sur le fondement des principes
généraux de prévention suivants :
1° Eviter les risques ;
2° Evaluer les risques qui ne peuvent pas être évit és ;
3° Combattre les risques à la source ;
4° Adapter le travail à l'homme, en particulier en ce qui concerne la conception des postes de travail ainsi
que le choix des équipements de travail et des méthodes de travail et de production, en vue notamment de
limiter le travail monotone et le travail cadencé et de réduire les effets de ceux-ci sur la santé ;
5° Tenir compte de l'état d'évolution de la techniq ue ;
6° Remplacer ce qui est dangereux par ce qui n'est pas dangereux ou par ce qui est moins dangereux ;
10 Article L.4121-1 du Code du travail.
11 Nous insérons, en annexe au présent rapport, une présentation plus complète des évolutions du droit et de la
jurisprudence par rapport à la prévention de la santé mentale au travail.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
36

7° Planifier la prévention en y intégrant, dans un ensemble cohérent, la technique, l'organisation du travail,
les conditions de travail, les relations sociales et l'influence des facteurs ambiants, notamment les risques
liés au harcèlement moral, tel qu'il est défini à l'article L. 1152-1 ;
8° Prendre des mesures de protection collective en leur donnant la priorité sur les mesures de protection
individuelle ;
9° Donner les instructions appropriées aux travaill eurs.
Article L 4121-3
L'employeur, compte tenu de la nature des activités de l'établissement, évalue les risques pour la santé et
la sécurité des travailleurs, y compris dans le choix des procédés de fabrication, des équipements de
travail, des substances ou préparations chimiques, dans l'aménagement ou le réaménagement des lieux
de travail ou des installations et dans la définition des postes de travail.
A la suite de cette évaluation, l'employeur met en œuvre les actions de prévention ainsi que les méthodes
de travail et de production garantissant un meilleur niveau de protection de la santé et de la sécurité des
travailleurs. Il intègre ces actions et ces méthodes dans l'ensemble des activités de l'établissement et à
tous les niveaux de l'encadrement.
Article L4121-4
Lorsqu'il confie des tâches à un travailleur, l'employeur, compte tenu de la nature des activités de
l'établissement, prend en considération les capacités de l'intéressé à mettre en œuvre les précautions
nécessaires pour la santé et la sécurité.
Article L4121-5
Lorsque dans un même lieu de travail les travailleurs de plusieurs entreprises sont présents, les
employeurs coopèrent à la mise en œuvre des dispositions relatives à la santé et à la sécurité au travail.
Source : Code du travail, quatrième partie « santé et sécurité au travail », livre 1 er « dispositions
générales », titre II « principes généraux de prévention », chapitre Ier « obligations de l’employeur ». Voir
Legifrance : http://www.legifrance.gouv.fr/
L’employeur est tenu d’évaluer les risques professionnels. Il procède à cette évaluation
chaque année et préalablement à tout projet de modification importante de l’organisation.
Depuis 2001, cette démarche d’évaluation doit aboutir à l’inscription ou mise à jour des
risques répertoriés dans un document unique d’évaluation des risques professionnels
(DUERP), puis à l’élaboration par la direction d’un plan annuel d’action, soumis pour avis
aux représentants du personnel. Les RPS font pleinement partie des risques à y inscrire,
depuis qu’en 2002, le législateur a posé la protection de la santé mentale des travailleurs
comme obligation à assurer.
Il existe par ailleurs des règlementations particulières, en particulier celles sur la
prévention du stress au travail (ANI du 2/7/2008 sur la prévention du stress au travail 12 )
et sur la prévention du harcèlement moral (art. L. 1152-1 du Code du travail et ANI du
26/3/2010 sur le harcèlement et la violence au travail), mais aussi celles reliées à la
prévention de risques qui peuvent constituer des sources de stress professionnel (bruit –
art. R.4213-5 CdT ; travail sur écran – art. R 4223-8 CdT ; travail de nuit ou travail posté
– directive 2003/88 CE 13 ).
12 Cet ANI signé par tous les syndicats de salariés et les organisations patronales a transposé en droit français l’accord
cadre européen sur le stress au travail du 8 octobre 2004. Cet accord national met en avant, dans son article 4, la
nécessité d’agir sur les causes dans l’organisation du travail, propose des indicateurs de situations à risques, suggère
des pistes de prévention.
13 Cette directive est présentée, commentée et complétée de diverses autres sources utiles à la prévention sur le site :
http://www.travailler-mieux.gouv.fr/Travail-en-equipes-successives.html.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
37

2.2. La position des pouvoirs publics
Les pouvoirs publics mettent l’accent sur les principes généraux de prévention et la prise
en compte de la santé mentale dans la politique de prévention des risques
professionnels. Ils insistent sur la compréhension des RPS comme d’un risque
professionnel se situant à l’interface de l’individu, le salarié, et de sa situation de travail,
c’est-à-dire l’organisation, d’où le terme de risque psychosocial. Ils proposent en outre
une typologie des facteurs à l’origine des RPS, regroupés en 4 grandes familles 14 :
Les exigences du travail et son organisation : autonomie dans le travail, degré
d’exigence au travail en matière de qualité et de délais, vigilance et concentration
requises, injonctions contradictoires ;
Le management et les relations de travail : nature et qualité des relations avec les
collègues, les supérieurs, reconnaissance, rémunération, justice organisationnelle ;
La prise en compte des valeurs et attentes des salariés : développement des
compétences, équilibre entre vie professionnelle et vie privée, conflits d’éthique ;
Les changements du travail : conception des changements de tout ordre, nouvelles
technologies, insécurité de l’emploi, restructurations …
Ils insistent enfin sur le double impact de ces RPS : sur la santé des travailleurs et sur
l’entreprise.
Les précisions apportées par la Direction générale du travail portent sur les
conséquences de la réalité juridique qui oblige à considérer les RPS comme un risque
professionnel parmi d’autres. Cela permet d’en circonscrire les contours en termes de
responsabilité et les conséquences en termes d’actions à conduire.
« Si l’employeur doit protéger la santé mentale des travailleurs, c’est qu’il est admis
qu’une altération mentale peut résulter d’une exposition professionnelle à des facteurs
de risques présents dans l’entreprise. Or, l’employeur doit évaluer tous les risques
professionnels auxquels sont exposés les salariés. Le résultat de cette évaluation doit
être transcrit dans le document unique d’évaluation des risques (DUER) prévu par
l’article R.411-2 du Code du travail. Poser ce principe permet de circonscrire la question
des RPS. C’est une clarification et non une stigmatisation pour l’entreprise. D’abord, cela
n’augure pas de l’existence effective de RPS en son sein. Mais pour pouvoir l’affirmer,
encore faut-il l’avoir recherché. On refusera de plus en plus à l’employeur la possibilité
de réfuter l’existence de ce risque s’il n’est pas en mesure de le démontrer. Par ailleurs,
aborder les RPS comme un risque professionnel a le mérite de circonscrire le champ
d’action de l’employeur. Ainsi, il ne lui est pas demandé de pénétrer l’intégrité psychique
de ses collaborateurs mais de s’interroger sur les conditions de travail au sein de son
entreprise qui peuvent générer, favoriser ou concourir à l’apparition de RPS. (…) Il sera
toujours difficile, voire impossible, de déterminer la part du malaise attribuable à la
personne et celle attribuable à l’employeur. C’est, au demeurant, inutile sur le plan de la
prévention. Ce qui compte, c’est que l’employeur s’intéresse à ce qui se passe pendant
le temps durant lequel le salarié est placé sous sa subordination. Or, s’il est une chose
14 Voir le site : http:// http://www.travailler-mieux.gouv.fr.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
38

sur laquelle il a prise, car elle caractérise le pouvoir de direction, c’est bien l’organisation
du travail. » 15
Du point de vue légal, aucune ambiguïté n’est donc permise : les RPS sont, dans
l’entreprise, à traiter comme un risque professionnel découlant de l’organisation du
travail 16 . La DGT ajoute par ailleurs que « si les RPS entrent indubitablement dans le
champ de la santé au travail, ils intéressent tout autant le champ du dialogue social,
justifiant en cela un mode de réponse particulier. Car (…) les ressorts de la prévention
résident en grande partie dans la capacité et la volonté de tous les acteurs de l’entreprise
de renouer le dialogue social autour de ce qui pose problème dans l’entreprise. Que l’on
parle de qualité du travail ou de qualité de vie au travail, il s’agit de trouver, sinon un
consensus, au moins un compromis sur la façon de réaliser ce travail de manière
satisfaisante pour tous. » 17
Ce dernier point nous semble effectivement crucial, il rejoint un certain nombre de travaux
qui marquent, selon nous, une avancée dans le domaine de la prévention des risques
professionnels (voir point suivant).
2.3. L’approche de l’ANACT
Il nous a paru indiqué d’apporter aussi quelques précisions sur l’approche développée
par l’ANACT en prévention des risques psychosociaux. En effet, l’ANACT est mobilisée,
actuellement, pour apporter son concours à la SNCF dans l’élaboration de la politique de
prévention des risques psychosociaux et de la qualité de vie au travail (voir chapitre
suivant). Connaître son approche sur le sujet présente donc un intérêt. Elle se développe
sous deux angles : celui des risques psychosociaux, entendus comme concept pour agir
et transformer l’organisation ; celui de la qualité de vie au travail 18 .
2.3.1. Sur les risques psychosociaux
L’ANACT a fait sienne cette terminologie de « risques psychosociaux » 19, de préférence
à deux autres : celle de harcèlement et celle de stress.
La notion de stress est rejetée parce qu’elle renvoie à « une dominante d’approches
centrées sur l’individu avec des actions en prévention tertiaire (lignes d’écoute, appui
psychologique individuel…) ou secondaire, visant à favoriser le développement de
15 H. Lanouzière, « La prévention des risques psychosociaux du point de vue du Code du travail », Semaine sociale
Lamy, n°1480, février 2011, p. 7. Hervé Lanouzière était alors conseiller technique à la sous-direction des conditions
de travail de la Direction générale du travail.
16 Cela fait écho à la réflexion du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail : « il convient
de considérer que ce qui fait qu’un risque pour la santé au travail est psychosocial, ce n’est pas sa manifestation mais
son origine ». Voir Gollac M., Bodier M., Mesurer les risques psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser,
Rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, p. 31. Le travail de ce Collège faisait
suite à la demande du Ministère du travail, de l’emploi et de la santé.
17 H. Lanouzière, op. cit., p. 6.
18 Sur ce dernier point, il convient de noter également qu’une négociation est désormais engagée au niveau
interprofessionnel et doit aboutir avant le 8 mars prochain. Sous l’égide de l’ANACT, elle a donné lieu à de premiers
documents faisant état de « points de convergence ». Voir http://www.anact.fr/web/dossiers/performancedurable/qvt?p_thingIdToShow=27635622
et http://www.anact.fr/portal/pls/portal/docs/1/11160378.PDF.
19 Benjamin Sahler (dir.), Prévenir le stress et les risques psychosociaux au travail, Anact, 2007.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
39

essources pour les individus afin qu’ils soient en capacité de "gérer" les situations de
travail "difficiles". ». C’est « une approche centrée sur l’individu, à la fois "cause"
principale des phénomènes de stress à "traiter" et "cible" essentielle des actions de
prévention. » 20
A l’inverse, le concept de RPS, pour l’Agence, doit se comprendre comme un concept
pour agir et transformer l’organisation du travail en entreprise. « Il est surtout en phase
avec des apports essentiels de la psychologie sur le rôle du collectif dans la construction
de la santé. C’est une approche d’une grande pertinence s’agissant de traiter de la santé
au travail et d’intervenir sur le milieu du travail. » 21
Enfin, s’agissant de l’approche des liens entre travail et santé, « l’approche du réseau
Anact privilégie le point de vue que le travail est d’abord une opportunité essentielle pour
construire sa santé par opposition à l’idée d’un travail d’abord "porteur de risques". C’est
dans le travail, en affrontant ses difficultés – et notamment au travers de la résolution des
problèmes liés à l’écart entre le prescrit et le réel – que l’individu peut développer ses
capacités, ses relations aux autres et ainsi construire sa santé. L’utilisation en
intervention des concepts de « tensions » et de « régulation » (…) met bien en avant les
difficultés du travail comme inhérentes à la situation professionnelle, mais sont tout
autant déterminantes les réponses individuelles et collectives des salariés comme modes
de construction de la santé, dans un processus plutôt de type "chaotique" et dont le
résultat n’est jamais acquis de façon définitive. L’objet de l’action en entreprise sur ce
thème devient moins alors la "réduction de risques" que la recherche du développement
de moyens de "régulation" des difficultés et de la création d’environnements de travail
(…) qui permettent aux salariés de développer leurs capacités. Cette approche s’inscrit
alors moins dans une approche "réductrice des risques" que dans une approche
dynamique et constructrice de la santé en agissant sur les capacités des organisations,
cibles principales de l’action, à favoriser des processus vertueux tant pour des raisons de
santé au travail que de performance. On est loin aussi des processus de normalisation
surtout lorsqu’ils portent sur les comportements des individus. » 22
2.3.2. Sur la qualité de vie au travail
Parallèlement à la notion de « risques psychosociaux », l’ANACT a popularisé l’autre
notion, plus ancienne, de « Qualité de vie au travail », depuis 2004 avec la « Semaine de
la qualité de vie au travail » 23 et en 2007 à travers un numéro spécial de sa revue Travail
et Changement. La SNCF a repris cette perspective à son compte. Il importe de saisir à
quoi cela fait référence précisément.
20 Ph. Douillet, « "Risques psychosociaux" : un concept opérant pour transformer l’organisation du travail ? », dans D.
Lhuilier, F. Giust-Desprairies, M. Litim, « "Risques psychosociaux" : une nouvelle catégorie sociale ? », Nouvelle
revue de psychosociologie, n°10, hiver 2010, p.166-178. Philippe Douillet est responsable du projet « Prévention des
risques psychosociaux » à l’ANACT et co-auteur du livre cité dans la note 19.
21 Ph. Douillet, ibid.
22 Ph. Douillet, ibid.
23 Il s’agit d’une semaine d’initiatives et de débats autour du travail, organisée chaque année depuis et adressée en
première intention « aux DRH, consultants, responsables sécurité, médecins du travail, managers, partenaires sociaux,
institutionnels et à tout salarié désireux de s’informer, témoigner et agir pour améliorer les conditions de travail. ».
Voir le site dédié : www.anact.fr/qvt
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
40

La notion de qualité de vie au travail s’ancre, à l’origine, dans l’exigence revendiquée au
cours du mouvement de 1968, d’autonomie des travailleurs face au taylorisme dominant
et au travail répétitif. Elle est réapparue au tournant des années 2000, dans le milieu
médical, à partir des préoccupations relatives aux malades du cancer dont les
traitements curatifs lourds impactaient fortement la qualité de vie. Elle a été reprise dans
le champ des relations travail – santé dans un contexte très différent de celui des années
1970, puisque marqué par un travail transformé et intensifié et la recrudescence des
pathologies professionnelles. Sur le site qu’elle consacre à cette approche 24 , l’ANACT en
donne trois raisons :
- l’importance prise par les phénomènes de stress et les RPS au travail : ceux-ci
donneraient une image trop négative du travail, la QVT permettrait d’apporter un regard
plus positif sur celui-ci ;
- la multiplication des négociations sur différents sujets (pénibilité, stress, égalité,
seniors…) : la QVT devrait fédérer l’ensemble ;
- le renouvellement des normes du travail : « dans un contexte productif où la qualité du
service, l’innovation, l’initiative et l’engagement subjectif sont à la source de la
performance, celle-ci doit donc désormais intégrer des critères liés à la qualité du travail,
et non plus se limiter à des ratios de productivité ou financiers. » 25
Pour l’instant, il n’existe pas de définition stabilisée de cette notion 26 . L’Agence en donne
de son côté une définition, en 6 points et 6 principes, censée répondre à ces enjeux (voir
encart suivant).
La définition de la Qualité de vie au travail donnée par l’ANACT
La qualité de vie au travail se définit par :
1. La qualité des relations sociales et de travail : reconnaissance du travail, respect, écoute, considération
des collègues et de la hiérarchie, information, dialogue social et participation aux décisions ;
2. La qualité du contenu du travail : autonomie, variété des tâches, degré de responsabilité ;
3. La qualité de l’environnement physique du travail : sécurité, bruit, chaleur, éclairage, propreté, cadre
spatial ;
4. La qualité de l’organisation du travail : qualité de la prescription du travail, capacité d’appui de
l’organisation dans la résolution des dysfonctionnements, démarches de progrès organisationnel,
pénibilité, charge de travail, prévention des risques liés à l’organisation (troubles musculosquelettiques,
risques psychosociaux) ;
5. Les possibilités de réalisation et de développement professionnel : rémunération, formation, validation
des acquis, développement des compétences, sécurité des parcours professionnels ;
6. La conciliation entre vie au travail et vie hors travail : rythme et horaires de travail, vie familiale, accès
aux services, loisirs, transports…
Pour atteindre, dans la durée, les objectifs d’amélioration de la qualité de vie au travail, les principes
suivants peuvent être retenus :
- Se poser simultanément la question de l’impact des solutions envisagées sur la performance et sur les
personnes (santé, bien-être, développement professionnel, socialisation…) ;
24 http://www.anact.fr/qvt
25
« Pourquoi la QVT aujourd’hui en France ? », http://www.anact.fr/web/dossiers/performancedurable/qvt?p_thingIdToShow=27731605.
26 Le Centre d’études de l’emploi (CEE), établissement public de recherche sur l’emploi, l’a défini, lui, à partir des
enquêtes européennes quinquennales sur les conditions de travail (EWCS), « à travers quatre dimensions essentielles :
les pénibilités physiques de l’activité, l’intensité des contraintes techniques et marchandes qui la façonnent et la
complexité du travail. » Voir N. Greenan et al., « La dégradation de la qualité de vie au travail en Europe entre 1995
et 2005 », Connaissances de l’emploi, septembre 2011, n°84. Ajoutons par ailleurs que la négociation en cours, que
nous avons évoquée dans une note de bas de page précédente, conduira, si elle aboutit, à une définition
« institutionnalisée ».
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
41

- Impliquer les salariés et leurs représentants et en faire des acteurs de la construction des solutions
proposées aux côtés des directions, de l’encadrement et des experts ;
- Appuyer les projets sur une connaissance précise de la réalité du travail et des caractéristiques des
personnes (compétences, état de santé, aspirations, contraintes personnelles…) ;
- Faire de l’évolution de l’organisation du travail le primat de la conduite du changement ;
- Favoriser par tous les moyens l’innovation participative ;
- Se placer dans une perspective de long terme où les contraintes deviennent des opportunités de
développement des personnes et des organisations.
Car l’amélioration des conditions de travail permet d’assurer aussi l’accroissement de la compétitivité : un
accord gagnant-gagnant pour tous les acteurs de l’entreprise. 27
2.3.3. Deux notions similaires ?
Dans ces deux approches, l’ANACT insiste sur la dimension organisationnelle du travail
comme cible de la prévention.
La notion de QVT insiste plus explicitement sur le travail comme ressource pour la santé,
ce qui est mieux adapté à la prévention des risques professionnels, notamment aux
risques psychosociaux (voir plus loin).
De plus, elle soutient une conception de la santé également mieux adaptée à la
prévention. L’Organisation mondiale de la santé considère en effet que « la santé est un
état complet de bien-être physique, mental et social, et ne consiste pas seulement en
une absence de maladie ou d’infirmité ». Néanmoins la santé est davantage un
processus dynamique (que ne traduit pas le terme d’« état de santé », qui a un caractère
statique). La santé, en effet, c’est « pour chaque homme, chaque femme et chaque
enfant, d’avoir les moyens de trouver le chemin personnel et original vers un état de
bien-être physique, psychique, moral » 28 .
L’approche QVT n’est cependant pas totalement dénuée d’ambiguïté. Partant de la
qualité du travail pour aboutir à la qualité de la vie au travail, elle porte le risque que,
dans les entreprises, les enjeux de la qualité de vie soient rabattus sur les seules
relations interpersonnelles au travail, à distance du travail réel, et sur une vision curative
et centrée sur l’individu.
27 Cette définition est tirée du site http://www.anact.fr/qvt et du dossier « Améliorer la qualité de vie au travail : des
pistes pour agir », Travail et changements, ANACT, mai-juin 2007.
28 Cette définition est donnée par Christophe Dejours, professeur titulaire de la chaire de psychodynamique du travail
au CNAM, dans C. Dejours, Travail, usure mentale, Payot, 1980. La santé a donc à voir avec la possibilité donnée
aux êtres humains de se développer. Dans le même sens, le philosophe et médecin Georges Canguilhem la définissait
comme suit : « Je me porte bien dans la mesure où je me sens capable de porter la responsabilité de mes actes, de
porter des choses à l’existence et de créer entre les choses des rapports qui ne leurs viendraient pas sans moi. » (G.
Canguilhem, Le normal et la pathologique, PUF, 1966).
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
42

2.4. La question du modèle de prévention des RPS
2.4.1. L’approche hygiéniste
L’approche traditionnelle de la prévention des risques, issue de l’hygiène industrielle,
repose sur un modèle causaliste simple. L’atteinte à la santé a pour cause l’exposition à
un danger clairement identifié, qui se définit comme la propriété ou la capacité
intrinsèque d’un équipement, d’une substance, d’une méthode de travail, de causer un
dommage pour la santé des travailleurs 29 . Selon cette approche, le risque constitue la
probabilité d’être exposé à ce danger ; pour assurer efficacement la prévention, il
convient de supprimer le risque ou de le réduire au maximum ; et pour ce faire, il faut
tenir le danger à distance du travailleur.
On va ainsi mettre en place des écrans de protection entre le danger et le travailleur : par
exemple des EPI 30 , ou des cabines de protection. Ou définir des valeurs limites
d’exposition (VLE) c’est-à-dire le niveau (de pression atmosphérique, de concentration
d’un produit dans l’air, etc.) au-delà duquel le danger serait avéré, mais en-deça duquel il
serait nul. Ce type de protection ou d’établissement d’un seuil quantitatif de danger, est
évidemment difficilement envisageable dans le cas des RPS. Où placerait-on l’écran ?
Comment établirait-on un niveau quantitatif de tension psychique acceptable ?
2.4.2. L’approche par l’activité
L’ergonomie a conduit à insister sur l’activité comme enjeu pour la prévention des
risques toxicologiques 31 . Les agents ne peuvent passer leur temps à « gérer les
dangers », ils sont dans leur activité soumis à de multiples contraintes, qui les conduisent
à devoir en permanence faire des choix et parfois, consciemment ou non, à prendre des
risques malgré tout ; voire à ne pas suivre les consignes de sécurité pour pouvoir faire
leur travail. Il n’est donc pas possible de comprendre l’exposition si l’on ne comprend pas
les autres contraintes du travail 32 .
Cette approche met en évidence que la personne au travail ne peut être considérée
seulement comme une cible du danger : elle est aussi un « gestionnaire » d’un ensemble
de contraintes dont le danger. Si on ne le comprend pas, la prévention risque d’être
inefficace. C’est pourquoi il importe de prendre en compte – et de pouvoir s’expliquer sur
29 Voir article R. 4412-4 du Code du travail. Le danger, c’est par exemple l’amiante, le plomb, les produits toxiques
qu’il ne faut pas respirer. C’est le bruit au-delà d’un certain seuil. C’est le câble électrique qu’il ne faut pas toucher.
C’est le train qui peut vous renverser. Etc.
30 Equipements individuels de protection.
31 F. Daniellou, « L’ergonome et les gestionnaires de ressources humaines : intervenir pour prévenir les risques du
travail », Actes des journées de Bordeaux sur la pratique de l’ergonomie, 2010. Nous nous appuyons ici sur plusieurs
de ses développements.
32 Cette approche a par exemple permis d’expliquer pourquoi les cabines sécurisées des tracteurs n’avaient pas
permis, au moment du traitement des vignes, de protéger des agriculteurs des pulvérisations et de leurs effets
toxiques. Les substances se répandaient sur les vitres avec le vent et les chauffeurs, n’y voyant plus rien, ouvraient les
vitres, faisant disparaître la protection. Cela n’avait pas été repéré préalablement… Voir les travaux de Brahim
Mohammed-Brahim et Alain Garrigou : http://www.activites.org/v6n1/brahim.pdf.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
43

– les contraintes de son activité, sur les raisons qui peuvent pousser, parfois, à prendre
des risques pour bien faire son travail 33 .
C’est pourquoi il faut considérer l’agent non pas comme un objet, mais comme un sujet
de la prévention.
2.4.3. Les difficultés à penser le risque et à en
débattre
Mais il ne va pas de soi de pouvoir s’expliquer sur son activité.
Une première difficulté se situe du côté de l’organisation. Dans la mesure où les objectifs
sont atteints, les responsables vont légitimement penser que l’organisation est
satisfaisante. De leur point de vue, ce qui se voit, ce sont les échecs ou les accidents. La
mobilisation des agents pour limiter ou éviter les échecs ou les accidents, elle, ne se voit
pas. En général, le « responsable » ne se manifeste qu’en cas de problème, sur le mode
du reproche, tandis que tout ce qui a été fait apparemment sans problème aura été
ignoré.
Du côté des agents, il n’est pas non plus facile de parler de ce que l’on fait dans le
travail, de s’en expliquer. L’expérience de travail induit la production de savoirs
incorporés (c’est-à-dire inscrits dans le corps, à partir de la sensibilité des travailleurs),
l’activité n’est donc pas toujours consciente, et les mots pour la décrire parfois
manquent 34 . De plus, le travail s’énonce le plus souvent dans les termes de la
prescription (« je suis aiguilleur », « je suis contrôleur »…) parce que l’activité de travail
elle-même (ce que l’on fait concrètement lorsqu’on est aiguilleur ou contrôleur) est
socialement ignorée ou apparaît pour beaucoup, spontanément, sans importance.
Les dispositifs managériaux peuvent aussi entraver la parole : l’agent culpabilisé de
n’avoir pas atteint des objectifs pourtant intenables, aura d’autant plus de mal à dire les
problèmes précis qu’il rencontre. Le manager, incité financièrement et subjectivement à
atteindre les objectifs « coûte que coûte », sans pouvoir les mettre en discussion, aura
tendance aussi à taire ses difficultés. D’une manière générale, l’intensification et
l’individualisation des rapports au travail fragilisent considérablement la capacité
d’expression du travail bien fait face aux normes managériales.
Lorsque l’on est en difficulté, que la situation est difficile à vivre et que l’on a le sentiment
de ne pas pouvoir agir dessus, la perception du problème peut être modifiée et conduire
à dénier le danger 35 ou à se trouver de bonnes raisons de ne pas agir comme on le
souhaiterait. Autrement dit, si l’on a le sentiment de ne pas pouvoir influencer la situation,
33 Mais au sein d’une entreprise, tout le monde n’est pas placé à la même enseigne quant à la possibilité de s’exprimer
sur ces difficultés, donc de favoriser la prévention. C’est ce qui explique que les personnes les plus exposées aux
dangers dans les entreprises sont très souvent celles qui ont le moins de droits ou de possibilités de se faire entendre :
les personnels précaires (CDD, intérimaires, etc.) et les sous-traitants. C’est là un problème capital qui rappelle que la
santé n’a rien d’une question consensuelle, elle est au contraire objet de tensions et de conflits en entreprise. C’est
pourquoi l’implication active des organisations syndicales et des représentants du personnel pour permettre
l’expression sur les contraintes de l’activité est décisive.
34 Par exemple, on sait faire ses lacets, mais l’expliquer par téléphone à quelqu’un qui ne le sait pas est très difficile.
35 C’est le problème des « idéologies défensives de métier » mises en évidence par la psychodynamique du travail,
notamment par le professeur Christophe Dejours. Voir C. Dejours, Travail, usure mentale, Payot, 2008.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
44

le risque est de développer des défenses ou bien des justifications. Lorsqu’on pense qu’il
est possible de modifier la donne, en revanche, on développe généralement sa pensée
sur l’activité et des savoir-faire de prudence et de prévention.
« Prévenir le risque, c’est toujours donner du pouvoir d’agir, c’est permettre à une
série d’acteurs de pouvoir intervenir sur les mécanismes qui conduisent à la prescription
et (…) à la conception des situations de travail. S’ils n’ont pas le pouvoir d’agir, ils vont
développer des défenses et des justifications pour faire ce qu’ils sont obligés de faire. La
capacité d’action est donc une condition de la réflexion sur le risque et de sa prise
en compte, car on ne peut pas penser le risque si on ne peut pas agir dessus. » 36
2.4.4. Les enjeux de la prévention des RPS
A partir de ces acquis, il est possible de considérer un modèle de prévention des RPS
mieux adapté à leur réalité, que ne l’est le modèle de prévention des toxiques industriels
(une cause = un effet). Pour le comprendre, il faut préciser ce qu’est l’activité de travail 37 .
a) Le travail réel, c’est prendre soin de la variabilité
Chaque situation de travail est le lieu d’une rencontre entre d’un côté, une organisation
fondée sur des tâches à accomplir, des moyens, des règles qui ont été définies à
l’avance, avec plus ou moins de précisions (c’est le prescrit du travail), et de l’autre une
personne particulière payée pour réaliser ces tâches. Or, à tout niveau hiérarchique,
travailler correctement impose de prendre en considération tout un ensemble de
particularités des situations que la hiérarchie n’est pas (ou plus) en mesure de percevoir,
a fortiori d’anticiper (c’est le travail réel). Les tâches ne peuvent en effet intégrer à
l’avance toutes les variations des situations de travail. Variations des produits à réaliser,
des équipes (untel est absent, les effectifs ne sont pas complets), du matériel (qui s’use,
qui tombe en panne, qui manque…), des organisations, etc. Et variation des personnes,
en fonction de l’heure de la journée, du jour ou de la nuit, de l’âge, des caractéristiques
physiques, de l’état de santé, de la fatigue accumulée, etc.
A la SNCF, où la tension entre objectifs et ressources s’est durcie, les agents évoquent
parfois cet écart :
« Aujourd’hui, sur le papier, les conditions générales sont les mêmes. Sauf qu’ils ont
oublié que les régions sont très différentes. » (DPx, à propos d’une réorganisation dont il
avait soutenu le principe)
« On doit intervenir de nuit. Nous, depuis le bureau, on demande à un agent d’aller poser
un jalon, mais il faut trouver l’agent, et si on a l’agent, on n’a pas le véhicule…
Théoriquement, 48 heures avant les SPRC, on doit avoir les planches et les tableaux de
chantier. Là, on les a le soir même donc on ne peut pas analyser. » (agent)
36 F. Daniellou, « L’ergonome et les gestionnaires de ressources humaines : intervenir pour prévenir les risques du
travail », op. cit. Ce constat a été par ailleurs validé par une expérience menée sur le stress en laboratoire avec des rats
exposés à des décharges électriques (expérience de Weiss), qui a montré que la possibilité donnée d’agir sur la
situation empêchait la manifestation des pathologies constatées chez ceux qui n’avaient pas les moyens d’empêcher
par eux-mêmes les décharges. Ce qui confirme le constat qu’avoir le sentiment de ne pas pouvoir agir sur la situation
favorise les affections psychosociales.
37 Y. Bongiorno, K. Chassaing, F. Daniellou, P. Davezies, S. Dufour, J. Duraffourg, F. Gâche, J. Lusson, Rapport
d’étude « Prévenir les risques psychosociaux, élaboration d’une méthode d’action syndicale », IRES, 2009.
L’ensemble des développements proposés dans cette partie en est issu.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
45

« On intervient sur l’écartement des rails. On n’a pas le matériel. On se débrouille pour
obtenir des pièces de rechange. » (agent)
Travailler, c’est donc faire face à tout ce qui n’est pas prévu à l’avance et affronter
nombre de dilemmes éthiques qui ne sont pas arbitrés par les prescriptions. Pour faire
face aux situations concrètes de travail, les agents y « mettent du leur » : ils mobilisent
leurs compétences, leurs ressources intellectuelles, physiques et subjectives, leur
sensibilité, leurs valeurs. Ils mobilisent aussi les ressources offertes par le collectif des
collègues ou par la hiérarchie lorsque c’est possible. Travailler, c’est donc trouver le
moyen de produire dans une situation qui ne se présente pas comme la consigne le dit.
Lorsque cette contribution à l’entreprise est reconnue par l’organisation, que l’on adapte
en conséquence, alors le travail, même s’il est difficile, joue un rôle positif pour l’agent, et
pour sa santé : il a alors le sentiment d’être utile, de faire un travail de qualité, de pouvoir
influer sur l’organisation du travail de son poste, bref, de pouvoir affirmer
progressivement sa responsabilité sur ce « fragment du monde » 38 sur lequel il intervient.
A ce niveau se jouent, pour les personnes au travail, des enjeux de développement,
professionnel et personnel, donc de santé 39 et d’efficacité. L’expérience du travail va
alors permettre de disposer de multiples façons de faire et de ressources pour faire face
à un grand nombre de situations différentes d’une manière que l’on va juger efficace et
en économisant ses efforts. Dans le cas inverse où l’organisation de l’entreprise nie tous
les efforts personnels des agents et les difficultés qu’ils affrontent et qu’ils doivent
surmonter pour atteindre les objectifs de performance, alors la santé de ces personnes
est en danger. Quel que soit le niveau hiérarchique considéré.
b) Le développement de la subjectivité dans l’activité
Mais cette mobilisation dans le travail ne relève pas seulement d’une exigence
d’efficacité productive imposée de l’extérieur. Elle relève aussi des exigences du
fonctionnement humain. Tout cheminot fait face à sa situation de travail en mobilisant sa
sensibilité, qui le conduit à percevoir les choses d’une manière toujours singulière (on
prend soin de tel ou tel aspect de son travail plus que de tel autre parce que cela nous
semble plus important). Autrement dit, dans tout travail, ceux qui le réalisent interprètent
toujours la consigne d’une manière qui est très personnelle et tendent à redéfinir les
finalités et les modalités de ce qui leur est demandé (on parlera de « mobiles » de
l’activité, pour désigner les buts que l’agent s’assigne à lui-même, par distinction des
buts fixés par l’organisation). C’est ainsi que l’agent définit le but d’un travail « bien fait ».
Cet aspect de la mobilisation dans le travail est aussi relié au fait que toute activité de
travail est sociale et conditionnée par les différents collectifs dans lesquels elle s’insère
(on prend soin de telle chose parce que cela a un rapport avec les collègues ou avec
l’usager, avec leur sécurité, avec leurs attentes). Aucun agent ne se plie donc
subjectivement à la norme que lui impose l’organisation, tout agent définit le sujet qu’il
choisit d’être.
L’enjeu de la santé va être de pouvoir faire concorder les buts de l’organisation avec ses
propres buts de travail bien faits. Lorsqu’il y parvient, cette résonance entre buts et
38 Selon la formule de Ph. Davezies.
39 La santé ne doit pas se comprendre comme la simple absence de maladie. Etre en bonne santé, c’est être « capable
de porter la responsabilité de mes actes, de porter des choses à l’existence et de créer entre les choses des rapports qui
ne leurs viendraient pas sans moi », selon la formule du philosophe et médecin Georges Canguilhem (1904-1995)
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
46

mobiles est positive pour la santé de l’agent. Un moyen d’y parvenir est que son activité
soit reliée à un collectif professionnel en mesure de définir et de défendre des règles
collectives de travail bien fait auxquelles il est possible de s’arrimer pour donner du sens
à ce que l’on fait (ce que l’on produit se voit et se justifie, et on sait où on va 40 ).
Il arrive aussi que les buts fixés par le salarié comme étant les conditions d’un travail
bien fait soient contradictoires avec les critères « officiels » de la qualité fixés par
l’organisation. Cela est parfaitement normal et appelle justement la confrontation sur les
critères de qualité du travail. Le problème survient dès lors que ce « conflit social » n’est
pas débattu, ni reconnu. L’impossibilité dans laquelle se trouve l’agent de pouvoir bien
faire son travail, est, si le collectif de travail ne prend pas le relais, intériorisée et
provoque des tensions psychiques, susceptibles d’entraîner des phénomènes de
décompensation. Fondamentalement, les « risques psychosociaux » renvoient à
cette situation de conflit intrapsychique du fait de débats sociaux sur le travail qui
n’ont pas eu lieu. Autrement dit, l’apparition de RPS témoigne aussi, généralement, de
la dégradation des collectifs de travail susceptibles de porter un point de vue commun
sur le travail bien fait.
c) Le contexte des nouvelles organisations du travail
Il faut donc partir de ce constat que le travail tend toujours à se déployer au-delà de la
prescription et que dans cet écart entre ce qu’on demande à l’agent de faire et ce que ça
lui a demandé pour atteindre le résultat, se jouent sa santé mais aussi son efficacité au
travail. Or, aujourd’hui, le plus souvent, « l’évaluation de la performance » s’effectue par
le biais du seul contrôle des résultats, sans souci de ce qu’il aura fallu faire pour y
parvenir, dont on se désintéresse de plus en plus. Pourtant, le coût humain peut être très
élevé ou l’on peut avoir pris des risques excessifs. On peut aussi n’y être pas parvenu
malgré d’importants efforts, sans arriver à le faire entendre. Les témoignages suivants
l’illustrent :
« On n’est pas assez nombreux quand on intervient. Alors on tire sur la sécurité, on ne
met qu’un seul annonceur. Si on place les sentinelles loin, on se retrouve à moins dans
le travail. » (agent)
« Avant, on avait une machine à réparer, on l’emmenait au CREM, on la récupérait le
lendemain. Aujourd’hui, vous amenez la machine ici au magasin qui l’envoie par le
camion à Arras. Quand il a le temps. Comme à Arras, ils ne sont pas très nombreux non
plus, ça prend des mois. Donc, il faut louer. Mais les DPx ne veulent pas parce que le
budget est trop court. Donc, sur le terrain, on n’a plus d’outillage ou de machine. Par
exemple, la tronçonneuse est cassée, on passe à la scie à bûche... Et après, on nous dit
qu’on ne fait pas de productivité ! » (agent)
L’évolution contemporaine des organisations, marquée d’un côté par la pression
concurrentielle et la recherche permanente de gains de productivité axée sur la baisse
des effectifs et des investissements matériels et humains et de l’autre par la montée en
puissance de la relation de service, tend à mettre la pression sur le travail, en même
temps qu’elle appelle à une plus grande responsabilité des agents. C’est un paradoxe
difficile à vivre sur le terrain. Dans l’activité de travail, l’intensification se présente d’abord
40 P. Ughetto, Faire face aux exigences du travail contemporain. Conditions du travail et management, ANACT,
2007.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
47

comme une pression à trier dans tout ce qu’il y a à faire. Tant que la charge de travail
demeure peu intense, les agents peuvent tenir ensemble une multiplicité d’objectifs et de
critères de qualité (satisfaction clientèle, sécurité, préservation des équipes, etc.), mais
dès lors qu’elle s’intensifie ils doivent se rabattre sur des stratégies plus économiques
(au sens de l’économie des moyens et des ressources) et se concentrer sur certains
critères seulement 41 .
Il s’agit là d’une pression à la standardisation du travail. Les agents sont poussés à se
rabattre sur le seul prescrit à partir d’une vision « standard » de la qualité réduite au strict
nécessaire. Mais ils ne s’y plient pas. Parce que cette situation est intenable lorsqu’il faut
apporter du soin au travail (parce que sinon, le client ou l’usager sera mécontent, ou
parce que le travail du collègue en sera facilité et l’efficacité collective également, etc.).
Elle ne tient pas compte de la variabilité des situations et des difficultés qui se présentent
aux agents dans leur activité. Elle nie en outre que l’activité de travail n’est pas
simplement l’occasion de réaliser quelque chose, mais aussi d’y trouver l’occasion de s’y
développer en tant que personne. Et elle porte le risque, dans l’industrie ferroviaire, de
négliger des aspects précieux de la sécurité, tirés de l’expérience sensible du terrain
qu’ont les agents. C’est parce qu’ils y résistent que les agents peuvent préserver leur
santé, mais c’est aussi parce qu’ils échouent parfois à y résister qu’ils tombent malades.
Or cette difficulté est de plus en plus vécue isolément par les salariés (à tout niveau
hiérarchique). La pression de l’intensification du travail et de l’individualisation par la mise
en concurrence des agents et par l’évaluation quantitative des résultats sur la base
d’indicateurs standardisés, casse les collectifs professionnels et conduit à dilapider les
ressources de l’expérience collective des métiers. Les métiers sont par ailleurs mis à mal
par les restructurations incessantes, qui nient la nécessité de stabiliser les situations
pour permettre le développement des savoir-faire professionnels et celui des collectifs de
travail. Les possibilités de soutien de la hiérarchie sont également attaquées du fait que
les managers ne sont plus issus du métier et ne restent plus en poste longtemps, avec
parfois en conséquences des tensions entre les agents et les managers de proximité. Et
les managers eux-mêmes se trouvent mis en difficulté.
Autrement dit, dans ce mouvement, que l’on a décrit en détail dans la partie I, s’observe
une injonction paradoxale entre des objectifs et des contraintes de travail plus élevées, et
une réduction des ressources nécessaires pour travailler. Mais la discordance entre le
discours managérial et les situations vécues par les salariés, y compris les cadres,
renforce la difficulté à dire ce qui achoppe dans l’organisation. D'où, parfois, la violence
qui s’exprime dans les relations de travail et l’érosion de la confiance en soi chez nombre
de salariés y compris dans la maîtrise et dans l'encadrement.
d) L’enjeu de la prévention des RPS : confronter les critères de qualité du
travail bien fait pour agir sur l’organisation
L’enjeu de la prévention des RPS passe donc par la mise en débat du travail. Cette mise
en débat a plusieurs buts.
41 Jean-Claude Sperandio l’a montré dès 1970 à partir de travaux menés sur les contrôleurs aériens. En 2002, Linda
Aiken l’a également démontré à partir d’une étude du travail des infirmières conduite sur 168 hôpitaux de
Pennsylvanie. Elle montrait notamment que l’intensification du travail aboutissait à une profonde altération de la
qualité de soin, au point qu’à chaque patient additionnel par infirmière était associée une augmentation de 7% du
risque de mourir dans les 30 jours suivant l’admission. Cité par P. Davezies, « Les coûts de l’intensification du
travail », Santé et travail, n°57, octobre 2006.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
48

Elle doit permettre aux agents de s’exprimer sur les dilemmes qu’ils rencontrent dans
leur activité, les difficultés qu’ils ont à faire un travail de qualité, les limites de la
prescription qui leur est faite, de façon à construire ensemble un point de vue partagé sur
la situation, les sortir de l’isolement mais aussi de reconstruire ou renforcer les collectifs
de travail. Les collectifs professionnels sont en effet une ressource fondamentale pour la
réalisation du travail comme pour la protection de la santé des salariés.
L’enjeu est donc que les agents puissent construire eux-mêmes des propositions de
transformation des situations de travail. C’est l’enjeu du pouvoir d’agir, qui est
déterminant pour la prévention : être pour quelque chose dans ce qu’on vit est un facteur
essentiel de la santé mentale 42 . Autrement dit, c’est leur capacité à intervenir sur la
prescription et la conception des situations de travail qui va être décisive.
Il faut donc concevoir que la SNCF ne se réduit pas à son cadre institutionnel et organisé
(les règles formelles, les procédures, le matériel, les bâtiments, etc.). Elle se détermine
aussi par son « organisation vivante », cet ensemble d’interactions entre les personnes
et les collectifs de travail qui la font vivre et qui est d’ailleurs indispensable à la sécurité
ferroviaire. Ces deux organisations, organisée et vivante, entretiennent des rapports
étroits et c’est leur relation qui fait la marche de l’entreprise. Lorsque l’organisation
formelle nie et fragilise l’organisation vivante - comme c’est le cas aujourd’hui ainsi que
nous l’avons vu - c’est l’ensemble qui est fragilisé.
Du point de vue de la prévention des risques, cela signifie qu’il faut pouvoir confronter les
différentes connaissances sur l’organisation : la connaissance générale qu’en ont les
organisateurs, qui anticipent les besoins et affectent les ressources sur la base d’une
conception abstraite et homogène du travail 43 , et la connaissance spécifique des agents,
qui prennent soin des situations de travail soumises à la variabilité. Ces deux types de
connaissances sont indispensables à la prévention, il faut donc les reconnaître. L’enjeu
de la prévention, c’est de les faire se rencontrer et de pouvoir mettre en discussion la
prescription et l’organisation.
42 Le « stress » dépend, en effet, essentiellement de la position active ou passive du sujet. C’est ce que met en
évidence le questionnaire de Karasek.
43 Bien souvent, les organisateurs conçoivent le travail comme s’il se répétait à l’identique et se présentait dans des
situations « parfaites » (effectifs toujours complets, cadre de travail adapté, agents en bonne santé, etc.). Ils ignorent
ainsi la variabilité des situations qu’affrontent quotidiennement les agents et par rapport à laquelle ils doivent trouver
des solutions.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
49

3. La politique SNCF de prévention
des RPS : cadre général
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
50

Le rapport d’Emergences, en 2007 indiquait que les atteintes à la santé du fait des
restructurations faisaient l’objet d’un déni de la part de l’entreprise, qui n’avait alors pas
engagé de politique de prévention spécifique. Ce constat n’est plus de mise : les RPS
sont aujourd’hui reconnus et font l’objet d’une politique nationale de prévention
spécifique, matérialisée par une série de dispositifs. Avant d’aborder les actions menées
concrètement par la SNCF Nord-Pas-de-Calais, nous présentons, dans ce chapitre, une
description du cadre général et des grandes orientations de cette politique
« d’amélioration de la qualité de vie au travail et de prévention des RPS », ainsi que
l’organisation générale de la prévention à laquelle elle conduit.
3.1. La démarche d’amélioration de la qualité de vie
au travail et de prévention du stress
3.1.1. Genèse
Malgré de multiples alertes émises via les avis des CHSCT, les rapports d’expertise
demandés par les CHSCT et les rapports de la médecine du travail, la SNCF a tardé, au
niveau national, à prendre en considération le développement des affections
psychosociales en son sein. Ce n’est qu’en mars 2010 qu’elle a promulgué un « premier
document de référence » définissant une politique d’entreprise dite de « qualité de vie au
travail » (QVT). A travers ce document, la SNCF « reconnaît l’exposition du personnel de
la SNCF aux risques psychosociaux et "plus particulièrement au stress et au risque
d’agression" ».
Dans le bilan de ses actions de prévention des RPS présenté au CNHSCT le 26/5/2011,
la direction avance trois motivations à la mise en place de cette politique QVT : « des
évènements externes à l’entreprise qui ont conduit les pouvoirs publics à réagir ; une
volonté de l’entreprise de mettre en perspective les actions engagées ou existantes ; une
demande de négociation par les organisations syndicales » 44 .
Les évènements externes se rapportent à la vague de suicides des salariés de
PSA et Renault en 2007-2008 puis de France Telecom en 2009 et 2010. Ces
drames ont poussé les pouvoirs publics à réagir. C’est ainsi qu’en septembre
2009, Mme Christine Lagarde, alors ministre de l’économie et des finances, a
adressé « un courrier aux grands patrons d’entreprises dont l’Etat est actionnaire.
La ministre de l’Economie les sommait de sortir la lance à incendie pour s’assurer
que le brasier social en cours chez France Telecom ne risquait pas de se
propager dans leurs murs. Une initiative révélatrice de l’inquiétude du
gouvernement qui, employeur indirect de centaines de milliers de salariés
d’entreprises publiques, sait bien les mutations qu’ils vivent. Qu’on en juge.
Changement de statut de La Poste, perte de monopole de la Française des jeux,
restructurations drastiques des entreprises d’armement Nexter (ex-Giat) et DCNS
(ex-Direction des constructions navales), fin des monopoles sur le transport
44 Bilan de la prévention, CNHSCT, 26/5/2011.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
51

ferroviaire et la distribution d’électricité, fusion de Gaz de France et de Suez… La
liste des bouleversements est sans fin. » 45
Le PDG de la SNCF a reçu cette mise en garde de la ministre sur les risques que
fait peser sur les cheminots « l’évolution de son activité ». Christine Lagarde lui
écrivait : « tout effort d’adaptation qui serait nécessaire pour renforcer la
compétitivité de votre entreprise doit impérativement être mené dans le cadre
d’une stratégie durable d’accompagnement humain, à même de traiter l’ensemble
des situations personnelles » 46 .
Les actions engagées étaient essentiellement la réalisation d’enquêtes comme
Flash Stress et l’usage d’outils comme les diagnostics QVT (voir partie suivante).
La demande de négociation sur la prévention de la « souffrance au travail » par
les organisations syndicales, était ancienne. Elle a été relancée avec d’un côté la
mise en place, en 2009, de l’Observatoire de l’évolution des conditions de vie au
travail (ECVT), dont l’objectif était de travailler à la réduction des facteurs de
pénibilité au travail et qui a intégré en son sein un groupe de travail sur le « risque
stress » (voir plus loin), et de l’autre la signature de l’Accord national
interprofessionnel sur le stress du 2/7/2008.
3.1.2. Le premier document de référence et les onze
mesures
Après l’interpellation de Christine Lagarde, trois tables-rondes ont été organisées en
décembre 2009 et janvier et mars 2010 au niveau de la tête de groupe, sur le thème de
la prévention des RPS. A l’issue de ces tables-rondes, la direction nationale a proposé
une « démarche sur l’amélioration de la qualité de vie au travail et sur la prévention du
Stress », dont elle a décliné les orientations et les modalités dans un « Premier
document de référence SNCF ». Ce document, qui fait référence à l’ANI du 2/7/2008 sur
la prévention du stress au travail, constitue un simple engagement de l’entreprise : il n’a
pas fait l’objet d’un accord avec les organisations syndicales 47 .
L’approche des RPS y est pour l’essentiel ramenée à celle du stress, mais
simultanément, elle est insérée dans une perspective plus large de « promotion de la
qualité de vie au travail ».
Cette notion de « qualité de vie au travail » n’y est pas définie. Elle y est référée à
l’objectif de « construire une démarche globale de l’entreprise ». Celle-ci doit pouvoir
« se situer au-delà de la question du seul stress ». L’idée affirmée est d’intégrer
45 E. Béal, S. Béchaux, « Malaise dans les entreprises publiques », Liaisons sociales magazine, février 2010.
46 Lettre de Christine Lagarde à Guillaume Pepy, 26/9/2009. Il faut aussi noter que le thème des risques
psychosociaux a fait l’objet d’une première « commande publique » par le ministère du travail en 2007, après la
conférence sur l’amélioration des conditions de travail, qui donnera lieu en 2008 au très controversé « rapport sur la
détermination, la mesure et le suivi des risques psychosociaux au travail » de P. Nasse et P. Légeron remis au ministre
du travail Xavier Bertrand. Ce rapport sera suivi de nombreux autres rapports scientifiques, d’agences ou
parlementaires. Il est à l’origine du rapport produit par le Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux
piloté par la sociologue Michel Gollac, « Mesurer les facteurs de risques psychosociaux au travail pour les
maîtriser » :
http://www.travailler-mieux.gouv.fr/IMG/pdf/rapport_SRPST_definitif_rectifie_11_05_10.pdf.
47 Toutes ont critiqué le contenu du document et l’absence de réelle négociation sur le sujet.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
52

« l’ensemble des sujets pouvant concourir à l’amélioration de la qualité de vie au travail,
notamment dans les périodes de transformation de l’entreprise », où les dimensions de
« la qualité du dialogue social, la place et les moyens de l’encadrement, l’anticipation et
la conduite des changements dont les évolutions d’organisation, l’équilibre vie familialevie
professionnelle » sont par exemple à prendre en compte. D’autre part, l’idée est
d’ouvrir « d’autres lieux d’échange et de partage au sein de l’entreprise, avec les
représentants du personnel et les personnels eux-mêmes (observatoire des conditions
de vie au travail, expression directe des collectifs de travail, etc.) »
Le document propose 11 mesures (voir encart suivant) organisées en 3 grands thèmes :
« améliorer la qualité de vie au quotidien (mesures 1, 2, 3, 4, 10) ; recentrer le
management sur les agents (mesures 5, 6, 7, 11) ; revitaliser le pilotage des
changements (mesures 8, 9, 11) » 48 .
Les 11 mesures de la SNCF pour l’amélioration de la qualité de vie au travail et la prévention du
stress (premier document de référence, mars 2010)
1. Mise à disposition des directeurs d’établissements d’un outil de diagnostic sur la qualité de vie au travail
destiné à objectiver les situations locales et à faire émerger les problèmes nécessitant une action de
proximité (diagnostics « Qualité de vie au travail). Disposer au printemps 2010 d’animateurs en nombre
suffisant, capables d’administrer ces diagnostics locaux dans l’entreprise.
2. Sensibilisation des managers de l’entreprise (DET, DUO) et des médecins du travail, afin d’améliorer la
vigilance quant aux maladies psychiques, d’en comprendre les mécanismes, de détecter les signes avantcoureurs
chez les agents en difficulté et de partager les pratiques managériales pouvant avoir un effet
réducteur du stress.
3. Favoriser le développement d’initiatives [médicales] susceptibles d’améliorer la prise en charge des
agents en difficulté (soutien psychologique, relaxation, sophrologie…). Un bilan annuel de ces services, de
leur utilisation et de leur efficacité sera effectué par le service médical de l’entreprise.
4. Associer les CHSCT aux diagnostics menés au sein de leur unité afin qu’ils débattent de leurs résultats.
Les CHSCT sont également associés à la mise en œuvre des programmes d’action destinés à réduire
l’exposition au stress.
5. Présentation par les branches, dans les six mois suivant la présentation du document de référence
[échéance : septembre 2010], d’un programme d’allègement de la charge de travail des managers de
proximité DUO et DPx afin de créer les conditions leur permettant de consacrer le temps nécessaire à
l’écoute de leurs équipes.
6. Attribution de moyens supplémentaires, à travers des postes d’assistants désignés auprès d’un à deux
dirigeants, à titre temporaire. L’enveloppe consacrée à cette mesure sera évaluée en fonction des besoins
reconnus. La décision de création d’un poste d’assistant est prise par le Directeur de Région ou le
Directeur d’Activité, sur demande d’un Directeur d’Etablissement.
7. En cas d’évolutions structurelles qui viendrait à susciter des tensions ou des blocages, octroi par le pôle
de soutien d’une assistance à la hiérarchie de proximité.
8. Proposition que chaque Branche ou domaine présente au CCE son « projet industriel » une fois par an
et de façon répartie sur l’année pour l’ensemble des branches, afin de permettre le débat sur les
orientations stratégiques de l’entreprise et de garantir la cohérence des projets des différentes entités.
9. Respect des cinq principes d’« amélioration du dialogue social » pour conduire les changements
importants ayant des conséquences sur les personnels des unités concernées : présentation aux OS des
principaux éléments constitutifs du projet en amont des IRP ; possibilité d’une concertation spécifique de
projet ; inclusion d’un volet social et identification des conséquences humaines et sociales des évolutions
48 Document RH « Orientations pluriannuelles 2013-2015 ».
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
53

envisagées ; association du personnel aux différentes étapes du projet ; ajustement éventuel du calendrier
de mise en œuvre pour intégrer du mieux possible les principes de concertation.
10. Organisation de réunions de collectifs de travail fondées sur le partage d’un territoire local plus que
d’un métier.
11. Intégration des risques psychosociaux au poste de travail et plus particulièrement des risques associés
au contact de la clientèle, dans l’évaluation des risques et dans le logiciel FER de façon à ce qu’ils soient
le cas échéant pris en compte dans les plans d’action, afin de préserver l’équilibre vie familiale – vie
professionnelle.
Un suivi annuel de l’application de ces mesures est assuré au sein de l’Observatoire de l’évolution des
conditions de vie au travail et présenté au CNHSCT.
3.1.3. La première recommandation du groupe de
travail « stress » de l’ECVT (16/9/2010)
Le groupe de travail « stress » mis en place en septembre 2009 au sein de l’ECVT de la
SNCF, a abouti à une « recommandation » le 16 septembre 2010. Selon cette
recommandation, « le travail est un facteur de santé mais l’organisation du travail, les
méthodes de gestion, les conditions de réalisation et la maîtrise de l’activité
professionnelle peuvent s’avérer pathogènes et impacter la qualité des relations dans le
travail ». D’où « l’importance de prévenir les situations à risques par des actions relevant
de la prévention primaire pour qu’elles s’inscrivent sur le long terme et impriment tout
projet de changement. »
La recommandation met donc d’abord l’accent sur l’évaluation des risques
professionnels et leur transcription dans le document unique, puis suggère plusieurs
« leviers d’amélioration » :
- « affirmer l’engagement de la direction », à travers notamment une « charte des
bonnes relations humaines au travail »
- « redonner plus de place aux collectifs », à partir d’« échanges institutionnalisés
autour des pratiques professionnelles »
- « mettre en place une politique de transfert des compétences »
- « anticiper et accompagner le changement » à l’aide d’une mesure des impacts et
des éventuelles tensions induites à intégrer dans les études sur
l’accompagnement du changement ;
- « réintroduire une dimension humaine dans le management », en permettant
notamment « à l’encadrement de se recentrer sur des activités d’appui et de
régulation, plus proches du quotidien des équipes » et en clarifiant la ligne
hiérarchique.
En outre, le groupe :
relève des « difficultés de fonctionnement » des CHSCT (demandes accrues de
recours à expertise, contestation systématique en justice) et propose de lancer
une enquête pour « dresser un état des lieux sur les freins au bon fonctionnement
de cette instance. »
souligne l’importance des managers dans le soutien au travail des équipes et
dans son action de détection et prise en charge des dysfonctionnements, et
réclame qu’ils disposent de « marges de manœuvre pour donner du sens à leur
activité et à celle de leurs équipes ».
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
54

Enfin, le groupe propose une négociation sur la prévention du harcèlement.
Il conclue sur « la nécessité de considérer la performance globale de l’entreprise, c’est-àdire
une performance non segmentée entre l’économique et le social. Les dépenses
faites à court terme peuvent générer des bénéfices bien supérieurs à long terme. »
3.1.4. La seconde recommandation de
l’observatoire ECVT (juin 2011)
La seconde recommandation de l’Observatoire ECVT, parue en juin 2011, porte sur les
modalités opérationnelles d’application de l’ANI du 26/3/2010 sur la prévention du
harcèlement et des violences au travail 49 . Elle insiste sur la nécessité d’éliminer le risque
à la source.
La recommandation reprend la définition donnée par l’ANI du harcèlement et de la
violence au travail 50 et souligne, à partir d’une étude de la DARES, le rôle des
contraintes hiérarchiques et du rythme de travail intense dans la survenue de ces
agissements. Elle encourage les branches et domaines à « lister les situations de travail
concernées » par le sujet, et « envisager les modalités permettant de supprimer le risque
ou prévenir sa survenance ».
Les membres de l’Observatoire insistent alors sur la nécessité :
- d'actualiser la procédure dédiée existant dans l’entreprise et de « la porter à la
connaissance de tous dans l’entreprise », notamment « aux représentants du
personnel dans les instances HSCT de tous niveaux » ;
- d’informer à travers une plaquette d’information dédiée ;
- de former les managers à travers les actions de sensibilisation et de formation des
managers aux RPS ;
- de former les autres salariés à travers une formation qui doit être présenté pour
avis aux instances HSCT ;
- d’informer les représentants du personnel dans les instances HSCT : des situations
de harcèlement ou de violence au travail, des travaux de prévention réalisés, des
49 Etendu par arrêté du 23/7/2010, il concerne la SNCF.
50 « Le harcèlement et la violence au travail s’expriment par des comportements inacceptables d’un ou plusieurs
individus ; ils peuvent prendre des formes différentes (physiques, psychologiques, sexuelles), dont certaines sont plus
facilement identifiables que d’autres. L’environnement de travail peut avoir une influence sur l’exposition des
personnes au harcèlement et à la violence. Le harcèlement survient lorsqu’un ou plusieurs salariés font l’objet
d’abus, de menaces et/ou d’humiliations répétés et délibérés dans des circonstances liées au travail, soit sur les lieux
de travail, soit dans des situations liées au travail. La violence au travail se produit lorsqu’un ou plusieurs salariés
sont agressés dans des circonstances liées au travail. Elle va du manque de respect à la manifestation de la volonté
de nuire, de détruire, de l'incivilité à l'agression physique. La violence au travail peut prendre la forme d'agression
verbale, d'agression comportementale, notamment sexiste, d'agression physique, etc. Les incivilités contribuent à la
dégradation des conditions de travail, notamment pour les salariés qui sont en relation quotidienne avec le public, et
rendent difficile la vie en commun. Les entreprises qui laissent les incivilités s'installer, les banalisent et favorisent
l'émergence d'actes plus graves de violence et de harcèlement. Le harcèlement et la violence au travail peuvent être
exercés par un ou plusieurs salariés ou par des tiers avec pour but ou pour effet de porter atteinte à la dignité d'un
salarié, affectant sa santé et sa sécurité et/ou créant un environnement de travail hostile. Les phénomènes de stress
lorsqu'ils découlent de facteurs tenant à l’organisation du travail, l’environnement de travail ou une mauvaise
communication dans l’entreprise peuvent conduire à des situations de harcèlement et de violence au travail plus
difficiles à identifier. »
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
55

ésultats observables des actions de prévention réalisées, des actions de
formation réalisées en direction des agents concernés ;
- et d’une manière générale, de prévenir le risque à la source, conformément aux
dispositions réglementaires.
3.1.5. La démarche « Mieux vivre au travail » et le
second texte de référence de la SNCF
Le 15 novembre 2011 s’est tenu le Forum « Mieux vivre au travail », organisé par la
SNCF à la Défense. Un Document de la direction de la communication de la SNCF 51
rend compte de ce Forum. Il signale « un engagement renforcé de la direction » dans les
termes suivants :
« Concluant la journée, le président Guillaume Pepy a renouvelé l’engagement de
l’entreprise en matière d’amélioration de la qualité de vie au travail, se félicitant des
pistes nouvelles proposées en concertation avec les organisations syndicales, dans le
« deuxième document de référence » qui prendra le relais du premier document et de
ses onze mesures. » 52
Le directeur général délégué Ressources humaines du groupe SNCF, en a fait état
également, dans l’introduction à ce Forum, parlant d’un approfondissement des
réflexions et d’échanges avec les organisations syndicales débouchant sur un « nouveau
document de référence, enrichi mais non encore finalisé » (entretien avec un manager).
Il a été confirmé au CNHSCT du 31 mai 2012 qu’« un deuxième document de référence,
complémentaire au premier sera prochainement mis en œuvre. Dans une perspective
d’action, les points retenus dans ce texte sont les suivants : identification et prévention
des risques ; soutien aux dirigeants de proximité et au management dans les
établissements ; sens, finalité des métiers et travail bien fait ; conduite du changement et
amélioration du fonctionnement des organisations ; rôle et fonctionnement des CHSCT.
Les dispositions de ce texte ont vocation à être portées et déclinées dans les
établissements par le canal des branches, domaines et directions régionales. » 53
Enfin, dans son discours de clôture, le président de la SNCF a pour sa part précisé
l’orientation de la politique « Mieux vivre au travail » Il s’agit d’aboutir à un modèle de
« performance globale » pour l’entreprise, entendue comme « la résultante de trois
formes de performance : la performance économique (…), la performance opérationnelle
(…) et la performance sociale » 54 .
Mais le contenu de cette performance globale reste à définir : « Mais si la performance
économique consiste à dégager une marge nécessaire, si la performance opérationnelle
revient à produire un service répondant aux attentes des clients, le contenu de la
performance sociale reste largement à préciser, ainsi que des indicateurs qui
permettraient de la mesurer. » 55
51 Temps réel, n°47 du 18/11/2011.
52 Ibid.
53 Document Annexe C point II du « bilan 2011 des orientations nationales de prévention des risques professionnels »
présenté au CNHSCT du 31 mai 2012.
54 G. Pépy, Discours au Forum Mieux vivre au travail, 15 novembre 2011.
55 Document « 4 tables rondes », Forum Mieux vivre au travail, 15 novembre 2011.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
56

3.2. L’organisation actuelle de la prévention des
risques professionnels (septembre 2012)
La prévention des risques professionnels à la SNCF fait l’objet d’une organisation
spécifique qui articule différents niveaux « territoriaux » : le national, les Domaines et
Activités et les Régions, les établissements. Cette organisation découle de l’évolution
structurelle de l’entreprise marquée par la segmentation des activités, d’une part, le
passage d’un maillage local/régional à un maillage national, d’autre part. La mise en
place de la politique QVT l’a quelque peu modifiée, nous en présentons ici les grandes
lignes.
3.2.1. Schéma général de la prévention à la SNCF
Le référentiel RH « orientations nationales pluriannuelles de prévention des risques
professionnels et d’amélioration des conditions de travail – années 2013-2015 » détaille
les responsabilités propres à chaque niveau « territorial ». Le tableau suivant, extrait de
ce document, en fournit une présentation synthétique.
Organisation de la prévention
Niveau
National
Responsabilité
Ligne hiérarchique
Président
Et ses délégataires
Conseillers
DRH/RS
Département Prévention Santé au Travail
Pôle Vie au Travail
Les instances
CNHSCT
Branches /
Domaines
Directeurs de Branches (Fret,
Infra, DCF, Matériel (pour les
Technicentres Industriels),
Gares et Connexion
Service médical
Pôles Prévention des Branches /
Domaines (Fret, Infra, DCF, Matériel (pour
les Technicentres Industriels), Gares et
Connexion
CFHSCT
GREF MED
et Région
Directeur de Région
(Voyageurs, Traction, SUGE,
Matériel (pour les Technicentres
de maintenance, entités
régionales
COREP et Pôles Prévention des
Branches/Domaines (Voyageurs, Traction,
SUGE, Matériel (pour les Technicentres de
maintenance), entités régionales)
Médecin de Région
Médecin délégué
DUP et ARPRAT
GREF MED
Etablissement DET COSEC
Médecin du Travail / Infirmière
CER
Commission
Santé Sécurité
du CER
CFHSCT
CHSCT
Sans reproduire exhaustivement les descriptions détaillées fournies par le référentiel sur
les missions et responsabilités de chaque acteur, quelques traits saillants peuvent être
relevés.
Le document mentionne que la politique de prévention est structurée autour de
trois principes : la responsabilité de l’employeur ; des missions de conseil ; les
instances représentatives du personnel.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
57

Les DET sont les acteurs clefs de la prévention. Le DET ou directeur d’entité
constitue « l’employeur » au sens de l’article L. 4121-1 du Code du travail – et du
RG 0011. C’est donc à lui « et à sa ligne hiérarchique », qu’incombe la
responsabilité de la santé et de la sécurité au travail. Les sièges des entités
régionales et nationales sont considérés comme des établissements. Les
responsabilités des DET en matière de santé et sécurité au travail sont donc
larges et couvrent l’ensemble des dispositions prévues par le Code du travail et
les mesures d’application internes à la SNCF : évaluation des risques,
détermination des actions de prévention, organisation de la prévention et du
contrôle interne, réalité de la délégation de pouvoir, animation de la prévention,
intégration de la prévention dans les objectifs des collaborateurs, anticipation du
changement intégrant la prévention des risques « physiques » et
« psychosociaux », la diffusion et la communication des référentiels, la formation
et l’information du personnel, le fonctionnement et la coordination des CHSCT,
l’analyse des incidents et quasi-incidents, accidents et maladies professionnelles.
L’organisation de la prévention distingue, au plus haut niveau, prévention de la
santé au travail d’un côté, et vie au travail de l’autre.
- La prévention de la santé au travail est confiée au département DRH
EPIC/RS/PST à qui incombe « la politique générale en matière de prévention des
risques professionnels avec la participation des Branches et Domaines et du
Service Médical ».
- La « vie au travail » est confiée au pôle Vie au travail chargé d’élaborer et
d’animer la démarche d’amélioration de la QVT.
Le document précise que « dans le cadre de la mise en œuvre de la mesure 1 du
premier document de référence [le diagnostic QVT], chaque Branche et Domaine
et chaque région dispose d’animateurs QVT sur la prévention des risques psychosociaux.
Ils ont en charge le déploiement de la démarche « Comprendre pour
agir » (voir plus loin).
La médecine du travail s’organise elle aussi sur les différents niveaux. Au niveau
régional, « le médecin de Région conseille le directeur de région et l’équipe
régionale de direction dans l’évaluation et la prévention des risques
professionnels ». Le médecin du travail est, lui, le conseiller de l’employeur, des
agents, des représentants du personnel (CHSCT) et des services sociaux
notamment sur le champ couvert par l’article R 4623-1 du Code du travail 56 . Il est
associé à l’évaluation des risques.
56 Le médecin du travail est le conseiller de l'employeur, des travailleurs, des représentants du personnel et des
services sociaux, notamment sur : 1° L'amélioration des conditions de vie et de travail dans l'entreprise ; 2°
L'adaptation des postes, des techniques et des rythmes de travail à la santé physique et mentale, notamment en vue de
préserver le maintien dans l'emploi des salariés ; 3° La protection des travailleurs contre l'ensemble des nuisances, et
notamment contre les risques d'accidents du travail ou d'exposition à des agents chimiques dangereux ; 4° L'hygiène
générale de l'établissement ; 5° L'hygiène dans les services de restauration ; 6° La prévention et l'éducation sanitaires
dans le cadre de l'établissement en rapport avec l'activité professionnelle ; 7° La construction ou les aménagements
nouveaux ; 8° Les modifications apportées aux équipements ; 9° La mise en place ou la modification de l'organisation
du travail de nuit.
Afin d'exercer ces missions, le médecin du travail conduit des actions sur le milieu de travail, avec les autres membres
de l'équipe pluridisciplinaire dans les services de santé au travail interentreprises, et procède à des examens médicaux.
(…)
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
58

Les instances de représentation du personnel sont, au plan national, le CNHSCT
(pour National) et les CFHSCT (pour Fonctionnels) ; au plan régional, le CER et
sa Commission Santé et Sécurité ; au plan des établissements, les CHSCT,
invités à « tendre » vers un fonctionnement porté sur l’analyse et la proposition.
3.2.2. Le rôle de la région
Les actions menées au niveau du territoire du Nord-Pas-de-Calais sont les actions
conduites dans les entités relevant des Branches et Domaines et celles conduites dans
l’entité régionale.
Le rôle de l’entité régionale est de prendre des initiatives contribuant au pilotage et à
l’impulsion des actions de prévention et d’amélioration de la qualité de vie au travail dans
les établissements du périmètre de responsabilité du Directeur de Région. A son niveau,
l’acteur de la prévention mis au premier plan est le COREP, dont le rôle est de :
- conseiller le Directeur de Région pour son périmètre de responsabilité ;
- coordonner les comités régionaux de prévention des acteurs de prévention ;
- préparer les dossiers SST pour le CER
- et animer ses groupes de travail.
Dans la région Nord-Pas-de-Calais, le COREP est aujourd’hui assisté, pour le
déploiement des outils de la politique QVT, du consultant interne.
3.2.3. Les documents de référence sur
l’amélioration de la qualité de vie au travail
Selon le même document RH 57 , les référentiels ou documents de référence de
l’entreprise permettant une lecture des orientations transverses de l’entreprise en matière
d’amélioration de la qualité de vie au travail et de prévention des risques psychosociaux,
sont :
le premier document de référence (les 11 mesures retenues en mars 2010,
articulées autour des axes suivants : améliorer la qualité de vie au quotidien ;
recentrer le management sur les agents ; revitaliser le pilotage du changement) ;
le plan d’action sur la prévention de la pénibilité ;
les moyens mis à disposition des établissements par chaque Branche et Domaine,
pour agir sur l’amélioration de la qualité de vie au travail, réduire les irritants du
quotidien, agir pour la prévention des risques. Ces moyens sont censés permettre
aux DET d’engager les actions qu’ils jugent utiles de réaliser pour améliorer la
qualité de vie au travail. Ces actions sont présentées en CHSCT et inscrites au
programme CHSCT ;
le projet industriel (changement d’organisations envisagés…) de chaque Branche
et Domaine doit permettre aux établissements de s’inscrire dans une logique
57 Orientations nationales pluriannuelles de prévention des risques professionnels et d’amélioration des conditions de
travail – années 2013-2015.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
59

d’anticipation des changements organisationnels et dans des démarches de
prévention des risques professionnels et sociaux.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
60

4. Etat des lieux des actions de
prévention des RPS menées par la SNCF
dans le Nord-Pas-de-Calais
(janvier 2008-juilllet 2012)
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
61

Ce chapitre vise à dresser un état des lieux des actions entreprises concrètement par la
SNCF Nord-Pas-de-Calais en prévention des risques psychosociaux. Nous
commencerons par un rappel des initiatives originales de la région, avant les obligations
légales puis le déploiement des outils de la politique QVT dans la région.
4.1. Les premières démarches de la SNCF Nord-Pasde-Calais
4.1.1. L’étude régionale
La SNCF Nord-Pas-de-Calais a engagé une démarche régionale relative aux risques
psychosociaux avant que la direction nationale ne s’en préoccupe. Cet engagement s’est
manifesté à l’été 2008, à la suite des travaux engagés par le CER en 2007 et de la
présentation du rapport d’Emergences 58 .
A l’issue de la restitution publique, le 3 juin 2008, du rapport d’étude d’Emergences
insistant sur les effets des restructurations sur la santé des agents, la direction régionale
a souhaité lancer une nouvelle étude qu’elle a confiée au cabinet FH Conseil.
Pour diriger ce travail, un comité de pilotage sur les risques psychosociaux (nommé
« COPIL RPS » ou « COPIL » dans la suite de ce rapport) a impliqué le président de la
commission santé au travail du CER, le DRH, quatre représentants des organisations
syndicales siégeant au CER, le médecin régional du travail, un représentant des
directeurs d’établissement, deux membres du comité de direction régional représentant
l’un les branches Voyageurs, l’autre la branche Infrastructure 59 . Ce COPIL est encore
aujourd’hui l’instance de suivi des actions de prévention des RPS au niveau de la
région 60 .
La première étape du travail de FHC a donné lieu à l’envoi à 9477 agents SNCF de la
région Nord-Pas-de-Calais, d’un questionnaire de 162 questions, bâti à partir des
questionnaires du stress professionnel de Karasek 61 et de Siegrist 62 et du questionnaire
58 Document « Facteurs organisationnels, facteurs psychosociaux et santé », DRH SNCF Nord-Pas-de-Calais,
document non daté. Il est vraisemblable de considérer en outre que la parution du livre « Gare au travail » de
Dominique Decèze, a accéléré le lancement de cette démarche.
59 Document « Facteurs organisationnels, facteurs psychosociaux et santé », DRH SNCF Nord-Pas-de-Calais.
60 Nous avons pu avoir accès aux documents supports (diaporamas) des réunions des : 7/1/2010 ; 19/4/2010 ;
1/6/2010 ; 22/10/2010 ; 16/3/2011 ; 28/6/2011 ; 19/10/2011 ; 21/3/2012 ; 3/7/2012 ; aux « relevés de décision » des
réunions des 16/3/2011 ; 28/6/2011 ; 19/10/2011 ; 21/3/2012 ; 3/7/2012 ; aux numéros 2, 7 et 10 de « la lettre
d’information des présidents de CHSCT » ainsi qu’à un document récapitulatif sur « la prise en compte des risques
psychosociaux : une démarche et des outils » réalisé par la DRH en date du 10/7/2012 et un document non daté,
également réalisé par la DRH, sur « facteurs organisationnels, facteurs psychosociaux et santé » relatif aux
réalisations de la seconde phase du travail engagé avec le cabinet FHC – vraisemblablement, il date de juillet 2009.
61 Le modèle de Karasek, du nom de son principal initiateur, un sociologue nord-américain, postule qu’une situation
de travail est génératrice de stress si elle associe « une demande psychologique élevée, une autonomie décisionnelle
faible et un soutien social faible de la part de l’équipe ou de la hiérarchie ».
62 Le modèle de Siegrist, dit modèle « effort – récompense », mesure le déséquilibre entre ce que la contribution des
personnes au travail et leur rétribution évaluée en trois dimensions : rétribution financière, rétribution en termes
d’estime personnelle, rétribution en termes de statut.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
62

de santé perçue, N.H.P. 63 . Le taux de réponse a été de 41%. Le traitement des réponses
a donné lieu à un rapport général et à des rapports par établissements. L’étude concluait
que 24,42% des agents étaient sous « tension » et près d’un tiers estimaient ne pas être
reconnus par leur organisation, leur hiérarchie, leurs collègues. Pour plusieurs de nos
interlocuteurs, le rapport aurait permis d’objectiver les situations à risques, de rendre le
problème incontournable. « La grande vertu de cette enquête a été de faire grandir et
mûrir les gens sur cette question » (manager).
Lors du CER du 23 février 2010, les résultats ont été présentés et la perspective a été
indiquée par l’auteur de l’étude : il s’agissait de « construire (…) un programme de
prévention des risques professionnels, et des risques psychosociaux en particulier. » 64
4.1.2. L’échec des suites de l’étude
Les résultats de l’étude ont, dans un deuxième temps, fait l’objet d’une restitution aux
CHSCT concernés, dans la perspective de bâtir des plans de prévention. Ces
restitutions, qui ont été faites en deux vagues, ont démarré à partir d’octobre 2009 65 . Le
tableau suivant récapitule les établissements et unités concernés par cette phase, tels
qu’ils sont indiqués par les comptes rendus des réunions du COPIL 66 .
1 ère vague : du 6/10/2009 au 23/11/2009 2 ème vague : de mars à juin 2010
1. Technicentre d’Hellemmes
7. SUGE
2. ECT TER
8. EEV Lille Cote d’Opale / UO Voyageurs
3. ET NdPC UP Fives
Boulogne
4. EEV ADH UO Ventes Artois
9. EVEN Lille Littoral / Littoral
5. EVEN AH Aulnoyes Valenciennes 10. ECT VFE
6. DFN UE Dessertes Nord
11. Technicentre NdPC Voyageurs
12. DFN Traction Somain
13. EEV Lille Cote d’Opale / UO Escale
Les documents supports des réunions des COPIL présentent un suivi très grossier de ce
qui a été fait par établissement. Cela ne permet pas d’en apprécier en détail ni le contenu
concret, ni les réflexions et réactions des agents 67 . Les relevés de décision ne donnent
pas non plus beaucoup de détails sur les réactions et commentaires des organisations
syndicales en séance 68 , ce qui en limite la compréhension.
Ils permettent toutefois de repérer plusieurs éléments caractéristiques de ce travail :
63 Pour Nottingham Health Profile Questionnaire. Ce questionnaire cherche à établir un indicateur de santé perçue, il
est utilisé comme auto-questionnaire et comporte, dans sa version validée par l’INSERM, 38 questions.
64 Procès-verbal du CER SNCF Nord-Pas-de-Calais, séance du 23 février 2010, p. 9.
65 A peu près au même moment où étaient lancées les tables-rondes sur la « qualité de vie au travail » au niveau
national, que l’on verra voir plus loin.
66 13 établissements sont listés par les comptes rendus de COPIL. D’autres documents font état de 14 CHSCT
désignés (c’est le cas du document non daté relatif à la présentation des travaux engagés avec le cabinet FHC qui parle
de 14 CHSCT dont 2 Matériel, 2 ECT, 3 Fret, 1 Traction, 2 Voyage, 1 Escale, 1 SUGE, 2 Infra V). De fait, le
périmètre des établissements à intégrer a fait l’objet de tensions. L’intégration d’un 14 ème site, celui d’Aulnoyes,
touché par le suicide d’un agent, à la demande des OS a fait l’objet d’un conflit judiciaire, à l’issue duquel il a été
intégré.
67 Les données complètes sont présentées dans un tableau placé en annexe.
68 De ce point de vue, ils diffèrent sensiblement des procès-verbaux d’IRP qui retranscrivent habituellement
l’ensemble des échanges.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
63

les restitutions ont été encadrées par la hiérarchie ;
dans certains cas, des « groupes métiers » ou des entretiens collectifs par métier,
ont été mis en place pour discuter des résultats et proposer des solutions, là
encore avec un accompagnement de la hiérarchie ;
dans la majeure partie des cas, un groupe de pilotage ad hoc (également appelé
parfois « groupe de prévention ») a été constitué dans le but de suivre la
démarche, synthétiser les données recueillies et travailler les propositions à
retenir. Selon les cas, ces groupes ad hoc intégraient un ou plusieurs membres
des CHSCT. Ils se sont parfois aidés d’un stagiaire ou d’une compétence en
ergonomie dont l’origine, externe ou interne à l’entreprise, n’est pas précisée ;
le travail de recueil des données s’est appuyé dans de nombreux cas sur l’usage
de questionnaires ou de l’outil national Diag QVT (voir plus loin) ;
le COPIL fait mention de nombreux plans de prévention qui auraient été élaborés,
sans toutefois en préciser le contenu ;
les rares actions de prévention évoquées sont : des décisions de travail sur
l’hygiène des locaux de vie, l’hygiène de vie ou à l’environnement matériel ; la
mise en place d’un groupe de travail sur la notion de respect dans les relations au
travail ; un travail en CHSCT sur la reconnaissance professionnelle ; le
déploiement de diagnostics QVT ; la redéfinition des horaires de travail afin
d’équilibrer vie professionnelle et vie privée (UO Ventes Artois).
il est fait mention, dans un cas (ECT TER) d’un travail d’observation des situations
de travail mais qui n’a pas été restitué en CHSCT, ni n’a donné lieu à un plan
d’actions ;
le relevé de décisions du COPIL du 28/6/2011 évoque la présentation, par la
présidente d’un CHSCT de l’Infrapôle Artois Hainaut, des actions menées par
l’instance, et les doutes des représentants du personnel : « Les représentants
s’interrogent sur le caractère préventif des démarches engagées. La présidente
du CHSCT indique que c’est le cas pour certaines actions concernant les
managers. D’autres actions étaient curatives. » La question du travail de nuit fait
également l’objet de désaccords entre les organisations syndicales et la direction
qui précise que « Il y a un volet spécial sur le travail de nuit mais certaines actions
ne peuvent être portées seules par l’établissement. »
Le document « Facteurs organisationnels, facteurs psychosociaux et santé » de la DRH
SNCF Nord-Pas-de-Calais, fait, lui, état des résultats suivants :
un plan d’action élaboré par un CHSCT Infra V (il ne le désigne pas) « avec un
bouclage qui doit être effectué avant la fin de l’année » ;
3 CHSCT (1 Matériel, 1 Voyage et 1 Infra V) ayant réalisé « des diagnostics QVT
ou l’intégration des RPS dans le DU » 69 ;
1 CHSCT Matériel travaillant « sur la notion de respect dans les relations de
travail » ;
5 CHSCT (1 SUGE, 1 Escale, 1 Voyage et 2 ECT) ayant « souhaité approfondir
les résultats en identifiant les facteurs de risque à travers des entretiens collectifs
réalisés sur l’ensemble de leur périmètre. Il leur reste maintenant à déterminer des
actions à mettre en place » ;
1 CHSCT Traction n’a pas inscrit ce travail dans ses priorités ;
3 CHSCT Fret n’ont pas donné suite aux différentes sollicitations pour travailler
sur le sujet. »
69 Un seul établissement a intégré les RPS dans le DU avant 2012, comme on le verra. Par conséquent, il faut ici
comprendre que deux établissements sur les trois ont déployé le diagnostic QVT.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
64

Il conclut à une « meilleure prise de conscience par la hiérarchie et les OS du sujet », à
« la difficulté de faire fonctionner certaines instances CHSCT » et à la mise en évidence
des « difficultés de la maîtrise du sujet ». Et il annonce les suites : travail sur le
fonctionnement des CHSCT, sur la mise en place des 11 mesures, l’intégration des RPS
dans le DU et l’implication régionale dans l’expérimentation Médiation sociale.
La présentation de ces travaux constitutifs des deuxième et troisième phases de l’étude
FHC s’arrête à partir du compte-rendu du 19/10/2011. Les deux dernières séances ont
été consacrées à l’analyse des « points bloquants » de ces actions tels qu’ils ont été
perçus par les acteurs des CHSCT et de leurs « attentes ». Il est intéressant de les
restituer.
Le point de vue des présidents de CHSCT est donné par le COPIL du 16/3/2011 (sans
préciser leur établissement et unité de rattachement) :
Les points bloquants :
- On se sent désarmé pour traiter ces sujets. Par contre, on sait faire du curatif pour s’occuper
individuellement d’agents qui ne vont pas bien.
- Le sujet est récupéré pour lutter contre les restructurations et l’augmentation des charges de travail.
- Les membres de CHSCT ne font pas toujours des propositions d’action.
- Comment faire pour traiter les sujets au-delà de notre périmètre.
Les attentes :
- Avoir le temps de travailler sur le volet social en cas de réorganisation.
- Associer sur ces sujets la partie RH de l’établissement.
- Avoir un partenariat avec la cellule de soutien psy sur ces sujets.
- Avoir du soutien de la part de l’EME lorsqu’il y a des problèmes de réduction de poste.
- Besoin de méthodes de travail et d’outils.
- Besoin d’un CHSCT coopératif et constructif
Les propositions de plans d'action
- Promouvoir les diagnostics qualité de vie au travail (actuellement, 2 demandes: UO TER Escale Vente
Hainaut et UP Traction Sambre Hainaut)
- Organiser les sélections régionales des "espoirs du management 2012". Chaque année, la Région
compte peu de candidat à ce challenge. L'idée est de mettre en avant des managers ou CHSCT ayant
œuvrés pour améliorer la qualité de vie des agents. Une sélection sera réalisée avec des gagnants qui
concourront en 2012 pour les "espoirs du management" orientés à l'avenir vers la récompense de
pratiques managériales pour mieux vivre au travail.
- Séminaire régional "Mieux vivre au travail".
En ressortent donc : un sentiment d’impuissance à agir de manière préventive, un
rabattement sur le « curatif », un renvoi de la responsabilité d’une partie des difficultés
rencontrées aux organisations syndicales et aux CHSCT, une certaine naturalisation des
évolutions de l’entreprise qu’il faudrait tenir à distance de l’action préventive. Du côté des
attentes, un besoin de méthodes et d’outils d’une part, et des CHSCT « coopératifs et
constructifs » d’autre part, sous-entendant qu’il devrait s’agir d’une question
consensuelle. Enfin, du côté des actions, diagnostics, challenges sur les pratiques
managériales et séminaire constituent les seules réponses apportées.
Le COPIL du 28/6/2011 présente, lui, les points bloquants du point de vue des
secrétaires de CHSCT en place en 2009 dans les établissements : SUGE, ECT, EEV UO
Littoral, ET UP Fives, Technicentre Hellemmes CTA, et INFRAPOLE AH.
INFRAPOLE AH:
- Plan de 24 actions autour de 9 thèmes
- Des choses ont avancé (CEV réinvestit) et l’établissement a joué le jeu
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
65

- La programmation du personnel pose encore des difficultés à cause du manque de moyen humain.
L’organisation des travaux rencontre des obstacles suite à des délais courts de transmission.
- Il faut continuer dans la même direction et suivre au mieux ce qui a été déjà engagé.
- Forte attente chez les DPx car ils sont très sollicités.
SUGE
- Travail intéressant mais il n’y a jamais eu de suite, il faut dire aux agents pourquoi on ne donne pas suite
à leurs attentes.
- Les souffrances existent toujours mais n’ont pas empiré et le travail sur la réduction de la pénibilité
continue et a porté ses fruits.
- Le CHSCT a formulé des demandes pour continuer le travail mais depuis 10 mois le sujet n’a pas
progressé alors que la matière existe.
UO TER Escale Vente Flandres Littoral à l’EEV
- Il y a un gout d'inachevé
- Les rencontres avec les agents ont été très appréciées et ont fourni de la matière.
- Pour l’instant, on reste sur notre faim et c’est l’effet inverse qui se produit avec plus de frustration que de
satisfaction.
- Il n'est pas trop tard pour reprendre le sujet à bras le corps et le plus vite possible en exploitant les
interviews.
UO TER et Voyages à l’ECT
- Il n’y a pas eu d'avancées sur le sujet.
- De plus, il y a l’effet sureté, il faut donc absolument bosser sur le sujet.
- La démarche ne fonctionne pas, elle n’a rien apporté de concret
- On compte beaucoup sur la mise en place du GT
- On aimerait que soit restitué l’avis des agents sans filtre pour pouvoir travailler en fonction des besoins
des agents.
- Le travail doit se faire avec le CHSCT et la Direction à condition d’avoir des moyens et de se donner la
volonté.
UP Fives à l’ET
- On attend que des actions soient réalisées.
- Les nouveaux outils augmentent le stress (ex: AIDA)
- Les membres du CHSCT accompagnent les agents en difficulté. Il a été demandé que le sujet RPS sur
l’UP soit abordé au cours de la séance mais cela n’a pas été retenu.
- Il a été rapporté que les liens entre les RPS et l’organisation du travail ne sont pas démontrés.
UP CTA au Technicentre d’Hellemmes
- L’enquête a semblé très sérieuse et a donné l’impression de vouloir aboutir à des actions concrètes;
désillusion totale puisqu’il n’y a eu aucun suivi
- Erreur d’avoir envoyé le questionnaire au domicile des agents
- On a pris en charge nous même le sujet en mettant en place un questionnaire adapté aux situations de
l’UP permettant de réaliser l’évaluation des RPS.
En outre, la synthèse des bilans HSCT de 2009 réalisées pour le CER relève une inertie
des directions constatée par les CHSCT face à l’augmentation des risques et des
accidents de travail, malgré des alertes répétées de la part des IRP et des salariés :
« absence de prise en considération des remarques ou propositions d’actions du
CHSCT (EEV ADH UO Escale & siège, EVEN Lille Littoral UO Lille),
absence de respect de certaines demandes de l’Inspecteur du Travail (EVEN Lille
Littoral UO Lille),
absence de prise en compte des suggestions des salariés en groupes
d’expression (EEV Lille CO UO Voyageurs Littoral et EVEN ADH UO Aulnoye-
Valenciennes, dont le secrétaire de CHSCT précise le déclin des groupes
d’expression dû à la résignation des agents qui savent que leurs vœux ne seront
pas pris en compte par la hiérarchie),
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
66

le manque de réactivité et de moyens pour la prévention des risques (EIMM
Hellemmes UO PRM. » 70
Tous ces éléments mettent en évidence un blocage de la politique de prévention.
Nous n’avons pu avoir connaissance de la teneur exacte des plans d’action alors
conduits. Il est donc difficile d’apprécier finement ce qui a été produit, mais de l’ensemble
de nos entretiens, il ressort essentiellement, chez nos interlocuteurs, un sentiment
d’échec des travaux engagés dans cette phase. Les explications à ce sujet convergent
vers une incapacité à agir :
« Nous voyons apparaître des chambres d’enregistrement ! C’est le COREP qui préside
ces réunions et seuls les débats sur la couleur des murs, la hauteur des écrans
d'ordinateurs, l'ergonomie des fauteuils et du bureau, etc. sont orientés. Sur les
véritables problèmes mis en avant dans les études, qui sont les restructurations, les
challenges, la direction n’a avancé aucune solution. » (élu)
« Sur l’étude, le problème est que les élus en CHSCT n’ont pas eu d’outils ». (élu)
« Au Fret, il y avait un CHSCT - en fait il y en avait deux au moment de l’étude mais ils
ont fusionné ensuite. Il y avait la présidente du CHSCT qui était là, c’était une jeune
cadre. Un membre du CHSCT a dit "on va fermer, comment voulez-vous qu’on aille
bien ?". Alors la présidente lui a répondu : "on est 10% plus cher que la concurrence,
comment voulez-vous qu’on tienne ?" Mais après, [l’expert] a rappelé aux élus, "votre
boulot, c’est de voir comment les gens travaillent !" Donc, bon… En même temps, à
nous, il nous disait qu’il fallait supprimer la prime et on était bien embêté avec ça. (…) Le
travail de FHC, c’était la patate chaude ! Les CHSCT étaient démunis, nous on ne savait
pas non plus quoi en faire. Tout le monde a enterré le truc. » (manager).
Deux conclusions nous semblent devoir être tirées de cette « première » démarche
régionale :
Pour la ligne managériale, les réorganisations s’imposent et l’action préventive y
est subordonnée. Or, les difficultés rencontrées dans le travail par les cheminots,
quel que soit le poste occupé, ne peuvent bien sûr pas être déliées des
réorganisations engagées, comme nous l’avons montré en première partie. Une
telle contradiction complique singulièrement la tâche des managers et pose la
question des marges de manœuvre réelles qui sont les leurs ;
Du côté des élus, ce qui s’exprime essentiellement est à la fois un certain intérêt
pour ces travaux et le sentiment qu’ils sont arrêtés avant leur terme alors que
l’attente était importante ; il est ainsi question de « désillusion », de « goût
d’inachevé », de « se donner la volonté », d’« attentes »... Une désillusion à la
hauteur des espérances initiales qui est en soi un facteur de risque.
Cette seconde phase se conclue sur un constat d’échec de la prévention des
risques psychosociaux à mi 2011. La SNCF Nord-Pas-de-Calais se rabat ensuite sur
les outils de prévention des RPS inscrits dans la politique nationale QVT.
70 Degest, Rapport sur les Bilans Hygiène, Sécurité et Conditions de Travail 2009 de la région SNCF Nord – Pas de
Calais, rapport pour le C.E.R. SNCF Nord-Pas de Calais, 17/6/2009, p. 11.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
67

Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
68

4.2. L’évaluation a priori des risques et l’inscription
des RPS dans le document unique
4.2.1. Rappel sur les obligations de l’employeur
L’employeur est tenu d’évaluer les risques professionnels et il doit procéder à cette
évaluation chaque année et préalablement à tout projet de modification importante de
l’organisation. Il est tenu de transcrire cette évaluation ou cette mise à jour dans un
document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP), puis d’élaborer un
plan annuel d’action, soumis pour avis aux représentants du personnel en CHSCT
(articles L. 4121-1 à L. 4121-4 du Code du travail). Les RPS font pleinement partie des
risques à y inscrire, depuis qu’en 2002, le législateur a posé la protection de la santé
mentale des travailleurs comme obligation à assurer. A la suite de l’évaluation,
l’employeur met en œuvre les actions de prévention ainsi que les méthodes de travail et
de production garantissant un meilleur niveau de protection de la santé et de la sécurité
des travailleurs. Il intègre ces actions et ces méthodes dans l’ensemble des activités de
l’établissement et à tous les niveaux de l’encadrement (art. L 4121-3).
Afin d’aider à formaliser au mieux cette démarche, la Direction générale du travail 71 a
promulgué une circulaire en 2002 qui en précise l’esprit et les modalités pratiques. Elle
indique que « l’évaluation des risques se définit comme le fait d’appréhender les risques
créés pour la santé et la sécurité des travailleurs, dans tous les aspects liés au travail.
Par conséquent, elle ne se réduit pas à un relevé brut de données mais constitue un
véritable travail d’analyse des modalités d’exposition des salariés à des dangers ou à
des facteurs de risques. » 72
Au plan méthodologique, la Direction générale du travail insiste sur :
l’impératif de respecter les principes généraux de prévention : suppression des
risques en priorité, puis évaluation des risques qui ne peuvent être supprimés ;
le caractère pluridisciplinaire de l’évaluation ;
l’importance d’une confrontation entre l’évaluation réalisée par la direction et celle
réalisée par le CHSCT, et de l’association des autres acteurs internes à
l’entreprise. Parmi ceux-ci, « les travailleurs eux-mêmes apportent une
contribution indispensable, sachant qu’ils disposent des connaissances et de
l’expérience de leur propre situation de travail et des risques qu’elles
engendrent ». Les travailleurs en question sont tous les travailleurs de
l’établissement, permanents et temporaires, et les salariés d’entreprises
extérieures intervenant sur le site de l’entreprise utilisatrice ;
71 Au sein du Ministère du travail, la direction générale du travail prépare, anime et coordonne la politique du travail
afin d’améliorer les relations collectives et individuelles et les conditions de travail dans les entreprises ainsi que la
qualité et l’effectivité du droit qui les régit.
72 Circulaire du Ministère du Travail N° 6 DRT du 1 8 avril 2002 prise pour l’application du décret n° 2001-1016
portant création d’un document relatif à l’évaluation des risques pour la santé et la sécurité des travailleurs, prévue par
l’article L. 230-2 du code du travail.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
69

l’importance de ne pas en rester à une démarche statique et définitive, mais au
contraire de déployer un processus itératif tenant compte de l’évolution dans
l’entreprise des facteurs humains, techniques et organisationnels 73 .
Enfin, la circulaire précise que l’évaluation des risques doit s’entendre de manière
globale et exhaustive et que sa pertinence repose sur l’analyse du travail réel 74 .
4.2.2. L’évaluation des RPS à la SNCF : principes
généraux
LE CADRE GENERAL
A la SNCF, l’évaluation a priori des risques professionnels est renvoyée à la
responsabilité des DET. Elle est l’objet du règlement RH0805 75 qui précise qu’elle
consiste « à identifier et analyser les risques en vue de déterminer des actions de
prévention pertinentes, en application des principes généraux de prévention. La priorité
demeure l’élimination du risque. »
La SNCF a en outre élaboré récemment une grille d’évaluation des RPS et un guide
méthodologique (RH 0970) pour expliquer la démarche à suivre aux branches et
domaines et aux régions 76 . Ces documents ont été finalisés fin 2011. L’évaluation et
l’intégration des données dans l’outil FER 77 ont été généralisés au niveau national à
partir de mars 2012. Un dispositif de communication est censé avoir été déployé à partir
de mars 2012 auprès de l’ensemble des acteurs de l’entreprise, ainsi qu’un dispositif de
formation pour le second trimestre 2012 78 .
Selon le référentiel RH 0970, la démarche d’évaluation doit être centrée sur le collectif de
travail (unité de travail). L’analyse pluridisciplinaire doit prévaloir : l’évaluation doit
prendre appui sur un comité de pilotage constitué des : DET, DUO, médecin du travail,
73 Elle propose ainsi une démarche de prévention globale en 5 étapes : préparer ; évaluer ; élaborer un programme
d’action ; mettre en œuvre les actions ; ré-évaluer les risques suite aux actions réalisées.
74 « La pertinence de l’évaluation des risques repose en grande partie sur la prise en compte des situations concrètes
de travail – dit « travail réel » - qui se différencie des procédures prescrites par l’entreprise. Ainsi l’activité exercée
par le travailleur, pour réaliser les objectifs qui lui sont assignés, génère des prises de risques pour gérer les aléas ou
les dysfonctionnements, qui surviennent pendant le travail. De ce fait, l’analyse des risques a pour objet d’étudier les
contraintes subies par les travailleurs et les marges de manœuvre dont ceux-ci disposent, dans l’exercice de leur
activité. L’association des travailleurs et l’apport des connaissances des risques ainsi que de leur expérience s’avèrent
à cet égard indispensable. Pour ces raisons, il est souhaitable que dans le document unique, ne figurent pas
uniquement les résultats de l’évaluation des risques, mais aussi une indication des méthodes pour y parvenir. Cela doit
permettre d’apprécier la portée de l’évaluation des risques, au regard des situations de travail. ». Circulaire n°6 du 18
avril 2002, DRT, p. 15.
75 En vertu du décret du 15 janvier 1960, les textes généraux du code du travail ne s’appliquent pas directement à la
SNCF. « Les conditions d’application (…) feront l’objet d’un règlement établit par la société nationale ».
76 Ces supports ont été élaborés par un groupe national animé par la DRH/RS/PST. Cf. document annexe question 15
du CNHSCT du 31/5/2012.
77 L’outil FER (pour Formalisation et Evaluation des Risques) est une base de données centralisée, sous forme de
logiciel, dédiée à l’analyse des risques. L’outil donne la possibilité à la SNCF d’avoir une vision générale des risques
identifiés et évalués dans chacun des établissements, et de juger de leur évolution, et ce sont les COSEC qui, dans les
établissements, ont la charge de le remplir et doivent donc savoir s’en servir. Mis en réseau sur l’Intranet, il est mis à
disposition des directeurs d’établissement pour la mise en conformité avec la loi (transcription de l’évaluation des
risques professionnels).
78 Au Campus RH pour les préventeurs et présidents de CHSCT, et dans les centres de formation des branches et
domaines pour l’encadrement (DU, DPx). Idem.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
70

COSEC, RRH ; ainsi que d’un « groupe d’évaluation » (comprenant en plus les DPx, au
moins un agent de l’UTR, les membres du CHSCT, voire des « spécialistes ») dont le
rôle doit être de conduire l’évaluation sur le terrain, réaliser l’analyse, formuler des
propositions d’actions et de suivre le déroulement des actions réalisées. Elle doit donner
lieu à un « traitement des RPS dans une approche collective et en prévention primaire (a
priori) » 79 . Enfin, l’évaluation doit faire l’objet d’une démarche de présentation à la
direction et, pour avis, aux CHSCT, puis faire l’objet d’un planning de réalisation et d’une
communication auprès des agents. Voilà pour les recommandations du référentiel RH.
LA GRILLE D’EVALUATION ET SES LIMITES
La démarche s’appuie en outre sur une grille d’évaluation structurée autour de 6 thèmes
et 52 questions au total, portant sur divers thèmes que le tableau ci-après synthétise.
Thèmes
Critères d’évaluation
Organisation
Charge de travail, pression temporelle et
moyens mis à disposition, rythme de
travail, formation, astreinte
Management
Objectifs, collectifs de travail, latitude
décisionnelle, autonomie, prescriptions,
reconnaissance, communication, enjeux
du poste
Isolement Physique, « métier », mobilisation des
connaissances, collectif de travail
Changement
Evolution du poste de travail, utilisation
des compétences, accompagnement,
évolution géographique
Equilibre vie privée / vie professionnelle et
environnement
Cadre de travail, contact avec les clients
internes/externes, environnement local, vie
sociale, déplacements professionnels
relations au poste de travail
Relations au poste de travail Type de contrat de travail, nature du poste
de travail, valeurs du poste et valeurs
personnelles, qualité du travail, empathie
Chaque question doit donner lieu à une cotation (0, 1, 2 ou 3) représentée par une
échelle de couleur et cette cotation est assortie d’un graphique pour identifier
visuellement les zones d’action (0 = vert = zone de maîtrise ; 1 = orange = zone de
vigilance ; 2 et 3 = rouge = zone d’action). Les résultats doivent être intégrés à l’outil
FER. La grille est de plus censée servir de support d’identification des facteurs de
risques mais aussi d’échanges au sein du groupe d’évaluation.
Plusieurs remarques s’imposent d’emblée sur cette grille, qui doit à notre sens être
maniée avec précaution 80 :
79 Orientations nationales pluriannuelles de prévention des risques professionnels et d’amélioration des conditions de
travail. Année 2013-2015, p. 43.
80 Nous ne sommes pas en mesure de dire si cette grille a fait l’objet de tests de validation et lesquels : aucune
information n’est donnée à ce sujet. Soulignons simplement que cette grille d’évaluation est de fait un instrument de
vérification d’hypothèses établies au cours d’un travail préalable, et que de telles hypothèses méritent toujours d’être
discutées.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
71

La grille renvoie à une série de questions, qui ne sont pas mises en
correspondance avec l’importance que peut leur accorder le répondant. Par
exemple, on demande si la charge du poste de travail nécessite de poursuivre le
travail au-delà des horaires prévus, sans demander si l’agent répondant accorde
de l’importance à la réponse qu’il apporte. On postule donc que chaque question
se suffit à elle-même pour caractériser le risque 81 .
De fait, cette grille, au même titre que les questionnaires, porte le risque de
ramener la complexité du travail à une série de paramètres standards. Le risque
est qu’elle contribue à mettre à distance le réel du travail. S’il s’agit de comprendre
comment le travail nuit, ou au contraire bénéficie à la santé, la grille en elle-même
ne permet pas de prendre en compte les spécificités des situations de travail dans
l’entreprise, donc de retranscrire précisément les interactions entre travail et
santé.
Cela amène à devoir insister sur l’importance de mener l’évaluation à partir d’une
analyse précise des situations réelles de travail et de leur évolution, du vécu et
des caractéristiques des salariés, en tenant compte de leur dimension subjective,
et d’une compréhension du fonctionnement des collectifs de travail 82 .
Le système de « cotation des risques » constitue une difficulté supplémentaire en
soi, dans la mesure où il procède par amalgame et masque la singularité et la
spécificité des situations vécues.
Enfin, la grille d’évaluation ne dit rien non plus des actions à mener en prévention,
mais elle peut s’avérer contre-productive si elle éloigne la réflexion des situations
problématiques concrètes.
Ces remarques appellent donc à porter un regard attentif, tant sur les conditions
d’utilisation de cette grille que sur sa réception par les agents et sa confrontation aux
démarches d’évaluation entreprises par les CHSCT. L’activité d’évaluation, c’est-à-dire la
manière dont l’évaluation va être conduite, est à cet égard déterminante.
4.2.3. L’évaluation a priori des RPS dans le Nord-
Pas-de-Calais : un état des lieux à juillet 2012
LE DEPLOIEMENT DE LA DEMARCHE D’EVALUATION DES RPS ET DE TRANSCRIPTION
DANS LE DOCUMENT UNIQUE
Légalement, les risques pour la santé mentale font partie du champ de l’évaluation
depuis 2002 et chaque DET doit les avoir intégrés. En pratique, ce n’a pas été le cas :
dans le Nord-Pas-de-Calais, tous les établissements ont attendu pour mener l’évaluation
81 Rappelons que l’analyse de la charge de travail suppose un suivi continu de l’activité, en raison des variations
incessantes des conditions de réalisation de l’activité, et une analyse des efforts réels fournis par les salariés pour
exécuter leur travail sous certaines contraintes de quantité et de qualité et dans des conditions déterminées. C’est à
partir d’une telle évaluation que se déterminent les moyens (et en particulier en termes d’effectifs) nécessaires à la
bonne réalisation de leur travail dans les meilleures conditions. L’écart entre ces moyens nécessaires et les moyens
réellement existants (qui mettent en évidence d’éventuelles situations de surcharge) marque la nature et l’ampleur des
risques professionnels auxquels sont ou seront soumis les salariés.
82 Par exemple, il apparaît difficile de répondre à la question de la « bonne répartition de la charge de travail » sans
prendre en compte les caractéristiques (état de santé, âge) des personnes dans l’unité et les ajustements permis par le
collectif de travail. On sait ainsi que les coopérations au sein du collectif sont une condition importante du maintien
en santé des agents âgés. De même, elles permettent de gérer des situations compliquées par un état de santé
temporairement dégradé de certains agents. Il s’agit donc ici de considérer la relation travail - santé dans la situation
de gestion de la charge.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
72

des RPS d’avoir la grille nationale d’évaluation élaborée par la DRH Groupe, entre fin
2011 et 2012, hormis le Technicentre d’Hellemmes. Ce dernier, qui ne faisait pas partie
du périmètre de la seconde phase de l’étude FHC, a fait appel à un cabinet extérieur
suite aux droits d’alerte lancés le 16 avril 2010. « Le point de départ de l’intervention de
[nom du cabinet], c’étaient des droits d’alerte et la lettre de l’inspection du travail. Le
directeur de l’établissement [a appelé un responsable RH] pour faire quelque chose. (…)
Il fallait attendre deux ans, le temps que la grille soit finalisée et validée en CNHSCT.
Donc il a décidé de se passer des services RH. » (manager)
Au sein des autres établissements, l’évaluation des RPS est actuellement en cours ou
planifiée. Son cadre et ses enjeux ont été précisés à l’ensemble des présidents de
CHSCT dans le numéro 2 de « La lettre d’information des présidents de CHSCT » de
mars 2012 83 . Elle doit théoriquement aboutir à fin 2012 à la mise à jour du DUER de
chaque établissement.
L’EVALUATION MENEE AU TECHNICENTRE D’HELLEMMES
Nous avons pu consulter le document unique élaboré à partir de l’audit dudit cabinet 84 .
On y trouve des sources de danger ou risques comme : « contrôle sur l’avenir », « accès
à l’information », « égalité dans le contenu de l’information », « conflit », « image positive
du Technicentre à l’extérieur », « possibilité d’isolement », « convivialité », « charge de
travail », « gestion vie privée / vie professionnelle », « relation verticale /
reconnaissance », etc.
Outre qu’ils sont contestables, de tels énoncés sont difficilement compréhensibles, alors
que le Document unique doit être mis à la disposition des agents et doit être lisible.
Surtout, ils ne permettent pas de cerner les problématiques concrètes de travail auxquels
ils sont censés faire référence. Ils sont de plus associés à des situations qui les rendent
encore plus contestables : par exemple, le risque de « conflit » serait renforcé « surtout
quand l’effectif d’équipe est supérieur à 25 agents ; et pour les agents ayant plus de 10
ans d’ancienneté », ce qui n’apparaît pas à première vue logiquement évident et
appellerait des explications qui n’apparaissent nulle part. Un « exemple des bonnes
pratiques » de prévention est donné pour ce risque de conflit : il s’agit de la
83 Qui précise notamment qu’il faut « respecter les obligations légales : réactualisation annuelle et à l’occasion de
toute évolution (organisation, technologique), notamment suite à accident (objectif 100%) avec l’application FER ;
mise en qualité des Groupes homogènes d’exposition (= UTR) ; les programmes CHSCT sont réalisés à partir du
document unique ; la totalité du document unique doit être mis à disposition au sein de l’établissement et un extrait
doit être accessible à proximité des postes de travail (lieu de consultation indiqué par affichage) ; tous les agents
doivent avoir reçu, par leur N+1, la présentation annuelle commentée de l’évaluation des risques les concernant, en
particulier les nouveaux embauchés ou les agents nouvellement affectés à l’équipe ; les risques psycho-sociaux
doivent être évalués dans le document unique (support national mis à disposition) ». Lettre d’information des
présidents de CHSCT, n°2, mars 2012.
84 Cet audit s’est fondé sur des entretiens individuels avec 11 agents (« membres CHSCT, DPX, techniciens, de
qualifications supérieures à E ou inférieures à E et Médecin du travail » - document « Présentation des résultats de
l’audit sur les RPS au Technicentre SNCF d’Hellemmes »), puis sur la distribution d’un questionnaire de 45 questions
fermées avec 4 niveaux de cotation, qui a fait l’objet de 153 réponses. Le questionnaire traitait 4 thèmes : conditions
de travail ; gestion vie personnelle et vie professionnelle ; relations avec les collègues et corps de métier ; perception
du Technicentre d’Hellemmes et notion d’avenir ; ainsi que 2 questions ouvertes : l’item qui a attiré le plus votre
attention ; les trois axes d’action les plus opportuns pour le bien-être au travail. Les RPS y étaient définis comme
« tous les risques qui peuvent atteindre l’intégrité psychique et mentale des salariés / agents d’une entreprise ou d’une
institution. Ces risques découlent des interactions de l’agent avec d’autres personnes mais aussi des interactions de
l’agent avec son organisation de travail. » Document unique de transcription des résultats de l’évaluation des risques,
Technicentre SNCF de Hellemmes, 16/5/2011, p.4.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
73

« convocation », mais cette « bonne pratique » (qui n’a rien d’une démarche de
prévention, mais est une modalité de gestion du conflit) donne malgré cela lieu à une
aggravation de pondération de +2 85 .
La logique d’ensemble apparaît donc totalement inexploitable en prévention. Il suffit
d’ailleurs de constater que, à plusieurs reprises, le niveau de risque résiduel ne
correspond pas au calcul indiqué 86 pour se convaincre qu’un tel document unique ne
peut pas, s’il en avait réellement la vocation, remplir son rôle d’outil d’évaluation des
risques psychosociaux et d’aide à la prévention.
Notons aussi que du côté des agents ou cadres, les retours recueillis font état d’une
absence du moindre retour :
« On n’a jamais eu de retour au questionnaire [nom du cabinet]. Je ne sais pas ce qu’il
en est. C’est zéro retour, comme si j’avais répondu pour rien, dans le vent… J’aurais
aimé avoir un écho quand même ! Ils essaient soit disant d’améliorer les conditions de
travail mais je ne vois rien, il n’y a rien. »
« Il n’y a pas eu de plan d’action suite à l’étude [nom du cabinet]. J’ai répondu au
questionnaire mais on n’a eu aucun retour. »
COMMENT LES EVALUATIONS SONT-ELLES CONDUITES ?
La méthode de l’évaluation importe pour garantir le sérieux de la démarche et la
possibilité de pouvoir mener des actions préventives sérieuses. Or, à rebours de ce qui
est préconisé par le document RH, l’évaluation est à ce jour rarement conduite par
un groupe d’évaluation pluridisciplinaire, mais davantage soit par le DPx, soit par le
COSEC (ce dernier ayant un rôle souvent prépondérant en raison du manque de
disponibilité du DPx 87 ), et souvent à distance des agents. Le manque de moyens
humains et de temps à y consacrer l’explique :
« Dans le RH0970, il est dit que l’analyse doit être faite de manière pluridisciplinaire.
C’est-à-dire avec les DPx, les médecins du travail, les CHSCT, etc. Mais matériellement,
c’est impossible, c’est un coût humain surdimensionné. » (Manager)
« Par rapport à FER, les RPS sont cadrés dans un questionnaire. Ils [les DPx] ont une
demi-journée pour les évaluer. » (COSEC)
Néanmoins, il existe des motivations et des pratiques différenciées dans la conduite de
l’évaluation, suivant les établissements et unités. Dans certains cas, les agents sont
associés, au moins formellement :
« Nous on est lancé depuis le début de l’année dans la démarche analyse des RPS. L’an
dernier, sur les 2 CHSCT, on avait un plan d’action par CHSCT global. Cette année, à la
demande du directeur de production du territoire (…), on a étendu l’analyse aux groupes
homogènes d’exposition. On avait identifié 44 groupes homogènes au début, puis au fur
et à mesure, on s’est rendu compte qu’il fallait élargir. Aujourd’hui, environ 60 à 65
groupes. On est à 75% d’analyse des RPS et on réfléchit aux plans d’action à intégrer.
85 Chaque risque donne lieu à un calcul de « risque résiduel » correspondant à l’équation : (probabilité x gravité) +
pondération. Si le niveau de risque se situe entre 1 et 5, il est jugé faible et ne mériter aucune action ; entre 6 et 10, il
est jugé moyen et impliquant une action (communication, sensibilisation, suivi) ; de 11 à 16, il est jugé fort et
nécessitant une action palliative rapide et une solution durable.
86 Par exemple il est donné à 10 dans le cas de « l’image positive du Technicentre à l’extérieur », pour un taux de
probabilité de 3, un taux de gravité de 3 et une pondération de +2, ce qui devrait donner : 3 x 3 + 2 = 11. Une telle
erreur se répète fréquemment.
87 On analysera plus précisément, dans la partie suivante, le rôle des COSEC dans la prévention des RPS.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
74

(…) Ce qu’il y a de bien, c’est qu’il y a un panel élargi en termes de métiers. » (manager)
Dans la plupart des cas, soit l’évaluation n’est pas encore faite (« On les pousse [la
direction] pour que ça rentre dans le DU. Il va y avoir un questionnaire sur
l’établissement (…). » - élu), soit elle est menée à distance des agents :
« On utilise FER, c’est une application informatique qu’on a depuis 2008. Elle est
enrichie au fil des années, elle intègre tout. L’évaluation est faite par le DPx à l’aide de la
grille, puis je vise et il est validé ensuite par le DET. Dans chaque poste (…), il y a
l’extrait du DU dans chaque poste, donc le DPx explique au nouveau [salarié en poste],
les risques liés à son poste. » (manager)
« ‘(…) On fait le tour de table et on a tous des choses qui nous sont restées en travers
de la gorge. Après c’est la foire aux questions. Ça fait tout de suite prendre conscience
de la réalité qu’on vit tous, la notion d’interrelation, d’interférence entre tous, etc. On
essaie de mettre un peu d’ordre dans tout ça. (…) Et l’après-midi on travaille sur une
grille d’analyse qui comprend 52 questions. Et chaque DPx fait sa cotation de 1 à 4. On
travaille par table de 4, avec soit le COSEC, soit le COREP, soit une personne qualifiée
pour la cotation du risque. Là, c’est époustouflant la rapidité avec laquelle chacun
s’empare de la démarche ! Après, il faudra développer un plan d’action, c’est en projet
pour l’automne à partir d’un séminaire d’établissement sur la méthodologie d’élaboration
du plan d’action. On va associer le CHSCT. » (Ici la démarche est couplée au dispositif
« Comprendre pour agir ».)
Il convient d’ajouter qu’aucun des CHSCT rencontrés n’a fait état d’avoir été concertés
sur l’élaboration de la méthodologie d’évaluation.
En outre, l’immense majorité des agents rencontrés, hors manager et élus, disent ignorer
si et comment l’évaluation des risques psychosociaux est ou va être menée.
Enfin, il apparaît que dans plusieurs cas, la démarche de diagnostic QVT se substitue de
fait à celle de l’évaluation a priori (voir partie 4.3), parfois explicitement : « Dans
l’établissement, le COSEC se charge de la prévention. Mais le métier de COSEC est en
pleine évolution (…) Avant un dossier arrivait, la question c’était comment je vais mettre
ça en œuvre ? Maintenant, c’est comment je vais faire pour comprendre ? Nous, pour les
RPS, c’est un peu différent. On s’inscrit dans une démarche d’entreprise, on fait un
diagnostic QVT par des groupes homogènes d’exposition. » (manager)
UNE EVALUATION PUREMENT FORMELLE ?
Nous n’avons pu mener d’observations de l’activité d’évaluation sur chacun des sites, et
le fait que cette évolution n’avait pas encore été partout réalisée au moment des
entretiens, ne nous a pas permis de dresser une photographie complète des pratiques
en usage. Nous ne pouvons que dire que la démarche est portée par l’encadrement,
sans être toujours partagée avec les agents. Ce point est d’ailleurs identifié par l’un des
préventeurs régionaux qui insiste sur l’association des agents à l’évaluation : « C’est
l’encadrement qui doit porter cette démarche (…). Mais on demande que ce soit partagé
avec les agents. Par exemple, on propose que soit organisée une rencontre avec les
agents sur leur lieu de travail. Par exemple, à l’ECT, on pourrait réunir les agents d’une
même résidence pour discuter des premiers résultats. Et on peut imaginer que ce soit le
médecin du travail ou le CHSCT qui présente les premiers résultats. »
Tenir à distance les agents revient à limiter la démarche d’évaluation en fait à une
approche purement formelle. Nous entendons par là une situation où l’évaluation est faite
mais à distance des situations de travail, voire possiblement en les méconnaissant
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
75

totalement. Cela revient à considérer que l’évaluation est faite dans la mesure où la grille
est remplie et les cotations répertoriées dans l’outil FER. Mais cette matérialisation de
l’évaluation ne peut pourtant pas être tenue pour équivalente avec l’évaluation ellemême,
laquelle implique un travail réel d’analyse des situations de travail. Une évaluation
faite à distance des agents, doit interroger sur la pertinence des analyses produites
comme sur la validité des cotations qui sont faites. L’enjeu de l’évaluation, rappelons-le,
est de créer les conditions d’un débat au sein de l’entreprise sur les enjeux de santé et
de disposer des moyens de lancer une dynamique de transformation de la situation dans
laquelle elle s’inscrit. L’effet d’une pratique purement formelle est donc une relégation
des enjeux de santé et la paralysie de l’action ou l’absence d’actions efficaces.
Ce risque d’une approche formelle de l’évaluation des risques professionnels est
d’ailleurs souligné par une étude menée par un sociologue intégré aux services de
prévention de la SNCF pendant près de trois ans 88 . Il dresse à partir de son travail
ethnographique, trois constats de limites de l’évaluation des risques professionnels à la
SNCF.
Son premier constat est celui d’une grande difficulté à trouver du temps pour faire une
évaluation « partagée » des risques professionnels. « Du fait de la charge de travail en
reporting des dirigeants de proximité, il est très difficile de trouver du temps pour faire
une évaluation "partagée" des risques aux postes de travail. Les COSEC vont vite
devenir les seuls porteurs de la démarche. » 89
Son deuxième constat est que, faute de temps, les COSEC (dont on précisera le rôle et
les difficultés dans la partie suivante) sont eux-mêmes en difficulté pour pouvoir mener à
bien une prévention de terrain : « à l’instar de l’évaluation des risques, les différentes
tâches du COSEC sont contrôlées par le biais d’audits rassemblant 2200 questions. Les
COSEC n’ont pas le temps de mettre au point un plan d’action ni de le présenter au
CHSCT avant que d’autres auditeurs visitent le site. (…) Les COSEC, qui, pour
beaucoup, sont issus de la production, s’éloignent de plus en plus de la prévention de
terrain au profit d’un travail dans les bureaux du pôle QSE. L’évaluation des risques est
parfois confiée à un stagiaire qui fait le tour des ateliers pour alimenter la base de
données. Sans la connaissance des hommes et des réalités du travail en production, les
stagiaires retranscrivent les cotations fournies par les chefs d’équipe. Ces derniers n’ont,
pour la plupart, pas reçu de formation à l’évaluation des risques. De ce fait, les
évaluations sont très subjectives et ressemblent plus à un recueil des perceptions des
risques qu’à une évaluation rigoureuse et cohérente. »
Son troisième constat, enfin, est celui d’une certaine « bureaucratisation » de la
prévention, autrement dit d’une tendance de plus en plus forte à s’éloigner des situations
réelles de travail et de la prévention primaire. Les incitations à réduire le taux de
fréquence des accidents du travail 90 pourrait y contribuer : des objectifs annuels sont
ainsi fixés aux COSEC et aux chefs de pôle QSE et une prime est accordée aux
88 Il s’agit de Julien Kubiak, sociologue employé en contrat CIFRE de 2008 à 2010 pour travailler sur l’identité des
préventeurs à la SNCF, et présenté à ce titre par M. Hislaire lors de la réunion du CNHSCT des 8 et 9 décembre 2010
89 J. Kubiak, « Evolutions de la prévention des risques professionnels à la SNCF : ce que cachent les dispositifs de
gestion », communication au Congrès de l’association française de sociologie, Grenoble 2011
90 Le taux de fréquence des accidents du travail [= (nombre des accidents avec arrêt/heures travaillées) x 1 000 000]
entre dans le calcul du taux de cotisation « accidents du travail » des branches de l’entreprise. Il est relevé comme
étant un indicateur prégnant, c’est-à-dire un indicateur sur lequel se focalise l’attention des dirigeants
d’établissements, des dirigeants de branche et de la DRH.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
76

directeurs d’établissement qui atteignent ces objectifs, ce qui peut encourager des
pratiques de contournement des situations réelles 91 . Elle serait aussi le fait d’une
certaine dévalorisation ressentie du métier de préventeur. Et parce que « dans tous les
cas étudiés, les agents exposés aux risques professionnels, sous la pression des audits,
masquent un peu plus les pratiques réelles du quotidien. Cette défiance vis-à-vis de tout
ce qui représente une autorité hiérarchique est nouvelle à la SNCF. Elle résulte d’une
incompréhension des orientations prises par l’entreprise. Elle est la manifestation d’un
ressenti très fort à l’égard du changement, de l’ouverture à la concurrence, de la fin
annoncée de la famille cheminote. Ce contexte place les « risques sociaux » au centre
des préoccupations. ». Enfin, ce serait aussi parce que « le travail de prévention
initialement centré sur le "travail réel" est empêché » par « l’alimentation du système de
gestion ».
Ses deux premiers constats se retrouvent sur les établissements investigués. En
revanche, nous n’avons pas les moyens de valider ou d’invalider ce troisième constat.
Quoi qu’il en soit, il convient d’être vigilant sur la démarche elle-même, d’autant que,
comme nous l’avons dit, l’évaluation des risques psychosociaux appelle des
confrontations de fond, ce qu’une démarche d’évaluation à distance des agents ou
même, réalisée en une demi-journée par un seul acteur de l’entreprise, ne permet pas.
Dans une telle situation, le rôle des CHSCT est d’autant plus déterminant.
OU EN EST L’EVALUATION DES RISQUES DANS LES CAS DE MODIFICATION IMPORTANTE
DE L’ORGANISATION ?
L’évaluation a priori des risques professionnels s’impose aussi en cas de projet de
modification importante de l’organisation. Qu’en est-il à la SNCF Nord-Pas-de-Calais ?
Une partie de la réponse est donnée par ce que nous avons dit, à savoir que l’évaluation
des RPS n’est pas encore, formellement, en vigueur dans tous les établissements – ce
ne devrait plus être le cas, théoriquement, en 2013.
Une autre partie de la réponse est donnée par l’analyse des consultations des CHSCT.
Les représentants du personnel dans cette instance doivent en effet être consultés sur
l’évaluation des risques, laquelle est obligatoire en cas de réorganisations. L’étude des
bilans annuels des CHSCT montre que cette obligation est loin d’être systématiquement
respectée.
Ainsi, en 2009, « le nombre de consultations avant décision d’aménagement est en
baisse (-30%) après une forte hausse (+40%) en 2008. Il reste toutefois important au
Matériel (16 consultations) et à l’Exploitation (11 consultations). »
91 Ce point est aussi relevé comme facteur de risque, pour la maintenance, par l’étude du Cabinet Degest sur les bilans
HSCT 2011 : « la mise en place d’un système de primes / pénalités liés aux accidents du travail et arrêts maladie, en
fonction de l’absentéisme ».
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
77

En 2010, « le nombre de consultations des CHSCT est en baisse de ‐16%, et plusieurs
CHSCT font état d’une absence systématique de consultation (par exemple pas de
consultation pour la réorganisation des services à la Direction régionale). 92 »
Pour 2011, la synthèse des bilans fait état :
d’une absence de consultation du CHSCT « dans la mise en place des nouveaux
postes, sans analyse des besoins ni de la charge de travail » au niveau de l’Infracirculation
;
d’une l’absence d’information et de consultation sur des réorganisations à
l’Exploitation
d'une absence totale de consultation des CHSCT dans les branches Commercial,
Direction régionale et SUGE alors même que des réorganisations d’importance
ont conduit à de sérieuses variations d’effectifs (à titre d’exemple l’effectif moyen
mensuel de la Direction fait état de – 169 agents).
d'une baisse de 14% au global, par rapport à 2010, du nombre de consultations
des CHSCT réalisées 93 .
De plus, il est constaté que les modalités de consultation ne sont pas toujours
respectueuses de l’esprit de la réglementation. C’est le sens d’un courrier adressé par
l’inspection du travail le 9 juillet 2012 à la présidente du CER, qui rappelle qu’un projet ne
doit pas se confondre avec une réorganisation déjà décidée unilatéralement par
l’employeur et que la phase d’information et de consultation ne doit pas être trop tardive
au regard des dispositions de l’article L. 2323-2 du Code du travail 94 .
Au total, l’évaluation est déficitaire dans un grand nombre de cas de
réorganisations, et les CHSCT, non consultés, ne sont pas en situation de mener à
bien les missions qui leur sont confiées.
4.2.4. Les plans d’action (programmes annuel de
prévention)
QUEL RESPECT DES OBLIGATIONS LEGALES ?
92 Degest, Rapport sur les Bilans Hygiène, Sécurité et Conditions de Travail 2010 de la région SNCF Nord‐ Pas de
Calais, juin 2011.
93 Degest, Rapport sur les Bilans Hygiène, Sécurité et Conditions de Travail 2011 de la région SNCF Nord‐ Pas de
Calais, juin 2012.
94 Cela vaut pour les CHSCT comme pour le CER.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
78

Le programme annuel est une obligation légale de l’employeur. Il doit présenter les
mesures en précisant leurs conditions de réalisation, leur planification et leur coût.
Le CHSCT doit être consulté et émettre un avis. Ce programme donne la possibilité aux
représentants du personnel de proposer un ordre de priorité des actions à mener ou des
mesures supplémentaires.
Sur le respect des obligations légales, la synthèse des bilans annuels des CHSCT pour
l’année 2010, apporte les informations suivantes :
Au plan quantitatif, le nombre de programmes de prévention 2011 joints aux
bilans est en hausse: 20 sur 35 bilans (soit 57%) contre 13 sur 35 en 2010. En
hausse également le nombre de programmes signés par le Secrétaire du CHSCT
(19 contre 5), ainsi que par le Président (5 contre 0).
Comme en 2009 les niveaux de présentation et de contenu des programmes sont
très inégaux d’un CHSCT à l’autre : Certains documents présentent des tableaux,
mais sans contenu ; 8 programmes sur 20 seulement présentent des PAS
détaillés ; la majorité des programmes se contente d’énumérer une suite d’actions
mais sans aucune planification ; certaines actions sont conditionnées par
l’obtention d’un budget.
Enfin il est à noter que la majorité de ces programmes ne prévoit pas d’action de
prévention sur les risques psychosociaux alors que cette problématique est
maintenant identifiée depuis plusieurs années par les instances de prévention.
Leur prise en compte au niveau national est prévue pour 2012.
Les actions présentées dans les programmes 2011 sont souvent générales et
sont pour l’essentiel du domaine de la formation (…). Une petite minorité de
programmes intègrent des actions liées aux risques réellement émergents,
comme : les risques psychosociaux : 3 actions sur 20 programmes ; les risques
liés au travail de nuit : 2 actions sur 20 programmes ; les risques de stress liés aux
agressions : 3 actions sur 20 programmes.
La synthèse des bilans de 2011 ne traite pas de cette question.
LE CONTENU DES PAPACT
Nous n’avons obtenu que très peu de PAPACT des CHSCT concernés par l’étude. Il en
ressort qu’à l’Infra-circulation, une action de prévention des RPS est bien insérée dans le
plan : elle consiste à « formaliser dans le document unique les RPS ».
Au siège d’Hellemmes, le PAS 2012 fait état des actions suivantes :
« Evaluation des risques et Document Unique : Définir les actions à mener pour
diminuer 20% des cotations « en orange » des UO/Pôle ; Former les DPx et DUO
à la base FER ; Réaliser avec le CHSCT une évaluation avant et après la mise en
place d’actions susceptibles de modifier les conditions SST (utilisation du
formulaire de gestion des changements en cas de modification importante). »
« Risques psychosociaux : intégrer les risques psychosociaux dans le document
unique. »
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
79

Ici, il ne s’agit donc pas à proprement parler d’actions préventives, mais plutôt
d’engagements à définir et conduire des actions, à partir d’une évaluation à venir.
Il conviendrait bien sûr, d’aller plus loin dans l’analyse à partir d’une recension de
l’ensemble des PAPACT.
LES ACTIONS ELABOREES AU TECHNICENTRE D’HELLEMMES
Dans le cas du Technicentre d’Hellemmes dont nous avons parlé précédemment, les
actions de prévention auxquelles la démarche d’évaluation menée en 2010 avait
abouties, nous ont été décrites dans les termes suivants 95 :
« [nom du cabinet] a pointé le manque de comm’ sur la vie de l’établissement et sur
l’avenir, l’inquiétude sur l’avenir, le manque d’information. Pour remédier à ça, on a mis
en place les réunions 5 minutes par DPx, la réunion mensuelle avec la direction, le
journal boomerang de l’établissement, et les réunions d’échanges directs entre DET et
20 agents à la fois, une fois par mois et où toutes les questions peuvent être posées. »
(manager)
« Le patron reçoit depuis cette période tous les mois environ 20 agents pour des
réunions d’échanges sous la forme de petit-déj. Le directeur donne les orientations de la
politique de la SNCF. Il répond aux inquiétudes. Avant il y avait des réunions, mais les
gens n’écoutaient pas forcément bien parce qu’il y avait beaucoup de monde, par
exemple lors des vœux en début d’année… On va aussi former les DPx et les
encadrants (…). On a relancé les réunions cinq minutes, le DPx doit le faire
quotidiennement avec son unité. C’est une obligation. Sinon, le comité de direction se
réunit tous les jours et transmets les infos aux DPx. On travaille beaucoup sur la
communication. Les DPx sont formés au mieux pour déceler si quelqu’un ne va pas bien
et voir quoi faire. C’est difficile de déceler surtout quand vous ne regardez pas… Et il y a
des choses aussi qu’il ne peut pas voir. » (manager)
Vus des agents et des élus, ces temps d’échanges seraient néanmoins restés limités et
pour l’essentiel réduits à des moments de transmission du message managérial (« La
réunion 5 minutes selon les DPx, ce sont surtout des réunions d’infos qui descendent.
On ne dit pas tout. » ; et de toutes façons « Le DPx est surchargé »). En outre, ces
actions restent méconnues (« On ne sait pas ce que la direction a entrepris comme
démarches auprès des DPx pour les RPS. Aujourd’hui, les DPx ont des formations à
faire, on ne sait pas quand, ni quoi. ») ou n’apparaissent pas forcément en lien avec les
problèmes vécus : « Les RPS (…), ce sont les OS qui en parlent, pas la direction. Je ne
vois pas ce qui est fait… »
95 Le procès-verbal du CHSCT du 26/11/2010 donne à ce sujet l’information suivante : « Les actions suite à l’analyse
des risques Psychosociaux seront intégrées dans le Programme Annuel de Prévention et d’Amélioration des
Conditions de Travail et dans le PAS SST. Ces actions seront décidées en commun avec le CHSCT. De même, les
actions de prévention préconisées au niveau du Domaine sont intégrées dans le PAPACT et les PAS SST. » Quant au
PAS 2012, il indique comme actions à mettre en place « Evaluation des risques et Document Unique : Définir les
actions à mener pour diminuer 20% des cotations « en orange » des UO/Pôle ; Former les DPX et DUO à la base
FER ; Réaliser avec le CHSCT une évaluation avant et après la mise en place d’actions susceptibles de modifier les
conditions SST (utilisation du formulaire de gestion des changements en cas de modification importante) ; Intégrer
les RPS dans le document unique. »
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
80

Sans juger des intentions des acteurs, le constat doit être fait que la pertinence de ces
actions n’est pas partagée entre les acteurs. Par ailleurs, il apparaît difficile de les
classer parmi des mesures de prévention.
4.3. Le suivi du « vécu au travail »
Repérer les situations tendues fait partie intégrante de la démarche de prévention des
risques professionnels. Disposer de données relatives à l’absentéisme, aux maladies
professionnelles, aux accidents du travail, aux évolutions des effectifs et des charges de
travail, au vécu subjectif au travail, aux conflits du travail, etc., est ainsi utile et
nécessaire pour connaître l’évolution des conditions de travail et le « vécu » des
travailleurs. A cet effet, le législateur a fixé des obligations à l’employeur ou à d’autres
acteurs (médecins du travail) en matière de production et de transmission de données
aux institutions représentatives du personnel. Les employeurs peuvent aussi déployer
des moyens propres, pour alimenter la démarche de prévention. C’est le cas de la SNCF
qui a développé divers questionnaires.
Nous proposons dans cette partie de traiter, d’un côté, le sujet de l’information transmise
aux CHSCT et celle transmise via le COPIL ; de l’autre, les outils d’enquête Flash Stress
et Tempo mis en place, dans le cadre de la politique QVT, par la SNCF, et dont il importe
de comprendre les objectifs et les modalités pour en évaluer la pertinence au regard des
enjeux de la prévention des RPS.
4.3.1. Les informations aux instances dédiées
Au sein de la région Nord-Pas-de-Calais, on trouve, à côté du CER et des CHSCT,
institutions représentatives du personnel, une instance ad hoc, le COPIL régional sur les
RPS. Il convient de bien les distinguer.
LES CHSCT
La transmission de l’information pertinente est une des conditions de l’effectivité de
l’exercice des missions des représentants du personnel en CSHCT, comme de leur
crédibilité auprès des agents qu’ils représentent.
Le CER dispose d’une synthèse annuelle des bilans HSCT et des bilans de la médecine
du travail de la région. Cette synthèse permet de suivre la qualité des données
transmises, CHSCT par CHSCT d’une part, médecin du travail par médecin du travail
d’autre part, mais également d’observer l’évolution globale de la situation de la santé au
travail d’année en année.
Du point de vue des bilans relatifs aux CHSCT, leur analyse depuis 2008 amène à
dresser plusieurs constats alarmants :
- Les réorganisations rendent difficile le suivi des indicateurs, par perte de
cohérence et d’homogénéité des périmètres. Le suivi de la situation s’en trouve
altéré sur la durée.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
81

- Sur la dernière période, la qualité des données transmises aux instances s’est
dégradée. La synthèse 2010 pointe un « sérieux problème de fiabilité des
données » relatives aux effectifs, et des données manquantes en matière de
santé et sécurité, alors que dans le même temps s’observe « une montée diffuse
des RPS ». Le rapport alertait en conséquence : « la baisse du nombre global
d’accidents du travail pour 2010 pourrait éventuellement ne pas se confirmer en
2011 si ces facteurs de risque ne sont pas pris en charge par la politique de
prévention. »
En 2011, la situation est jugée pire encore.
- La politique de prévention se dégrade aussi : elle est jugée en retrait entre 2009 et
2010, en raison d’une absence de médecins, d’une baisse globale du nombre de
représentants du personnel et de salariés formés et d’une baisse des budgets
dédiés, ainsi que d’un relatif sous-fonctionnement des instances de prévention.
En outre, une nouvelle dégradation s’observe entre 2010 et 2011 : nouvelle
dégradation de la qualité des données, tendance au sous-fonctionnement de
l’instance, des atteintes nombreuses au bon fonctionnement de l’instance CHSCT,
un retour à la hausse de l’accidentéisme.
Devant ce constat, l’expert appelait en conséquence à procéder à une alerte
auprès de l’inspection du travail et de l’Ingénieur de la CRAM pour
dégradation des indicateurs qui compromet les possibilités d’alerte sur l’état
de santé et de sécurité des agents ; et dysfonctionnements de la principale
Instance de prévention.
Cette dégradation de la qualité des données est reliée aux réorganisations, dont trois
effets sont relevés :
- des moyens RH réduits au niveau régional qui conduit à un transfert de charge sur
le management opérationnel, lequel manque aussi de moyens ;
- un changement d’outil logiciel moins souple ;
- un processus de réorganisation permanente qui multiplie le nombre de mutations
et / ou de détachements.
Cette évolution constitue un problème tout à fait majeur pour l’efficacité de la prévention
des risques psychosociaux. Elle s’avère difficilement compatible avec le
développement d’une politique de Qualité de vie au travail qui appelle des moyens
adaptés.
Du côté des bilans de la médecine du travail, l’alarme est aussi tirée depuis 2008. Les
bilans font en effet apparaître une dégradation forte et continue des moyens dédiés à la
prévention et des atteintes à l’efficacité du système de suivi et d’alerte de l’évolution des
risques et de la santé des agents. Cette dégradation est essentiellement due aux
restructurations nombreuses qu’a eues à subir la médecine du travail, comme les autres
fonctions de la SNCF, sur la période 96 .
Nous nous associons ici à la recommandation des experts de Degest de porter une
attention soutenue aux possibilités laissées aux médecins du travail – avec leurs
interlocuteurs – de se réorganiser afin de retrouver un mode de fonctionnement
96 Ce sur quoi l’étude d’Emergences de 2008 avait alerté. Nous précisons plus loin les effets plus concrets de cette
évolution, sur l’activité des médecins du travail de l’entreprise.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
82

normalisé. Non seulement du fait que les médecins du travail sont eux-mêmes exposés
en tant que professionnels aux effets déstructurants de ces réorganisations mais aussi
parce que l’ensemble des agents de l’entreprise a besoin d’une médecine du travail à
même d’assurer ses missions.
LE COPIL REGIONAL
Le COPIL régional est une instance informelle, créée à l’occasion du lancement de
l’étude régionale sur les RPS en 2009. Il est composé des personnes suivantes :
- Le président de la commission santé au travail du CER,
- Le DRH,
- Quatre représentants des organisations syndicales siégeant au CER,
- Le médecin régional du travail,
- Un représentant des directeurs d’établissement,
- Deux membres du comité de direction régional représentant l’un les branches
voyageurs, l’autre la branche infrastructure.
Ce COPIL est devenu de fait l’instance de suivi des actions de prévention des RPS au
niveau de la région. Piloté par le président de la Commission Santé au travail du CER, il
se réunit environ 3 ou 4 fois par an.
Ses réunions donnent lieu à une information sur les dispositifs relatifs aux RPS et leur
déploiement dans la région, de la part de la DRH régionale. Cette information est
délivrée ensuite sous forme de diaporamas, au contenu modeste, et les réunions font
l’objet de « relevés de décision » eux-mêmes très succincts.
Cela nous conduit à souligner que le fonctionnement du COPIL est insuffisant au
regard des règles habituelles du débat social.
Le COPIL n’est pas une instance de représentation du personnel et, à ce titre, n’est
pas soumis aux mêmes obligations légales.
Il tend à inscrire la discussion sur les enjeux de santé à distance du CER,
notamment de sa Commission Santé, et des CHSCT.
Il tient donc les représentants du personnel à distance des échanges sur la
question de la prévention des risques psychosociaux, là où il faudrait au contraire
favoriser des confrontations de fond entre les exigences de la gestion et celles du
travail.
De ce point de vue, il apparaîtrait plus pertinent de confier ce rôle au CER, en lien
avec les CHSCT de la région.
4.3.2. Les questionnaires « QVT » de la SNCF
Nous traitons ici de deux outils qui sont habituellement référés, dans le Nord-Pas-de-
Calais, à la politique QVT de la SNCF.
L’ENQUETE FLASH STRESS
Les enquêtes Flash stress ont été réalisées en 2006, 2009 et 2012. Elles sont menées
sous l’égide de la cellule épidémiologique du service médical de la SNCF et du Comité
Médical National et leur but est de mesurer le niveau de stress personnel et
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
83

professionnel des agents et les facteurs amplificateurs de ceux-ci. Leurs résultats doivent
éclairer les plans d’action mis en œuvre par l’entreprise et conduire à des actions
spécifiques de sensibilisation des acteurs pour mieux identifier les personnes en
difficulté 97 . Les résultats sont communiqués à la DRH nationale. Ils sont également
présentés au CNHSCT.
L’enquête est menée par le biais d’un auto-questionnaire rempli anonymement par des
cheminots volontaires de tous les types de métiers, à l’occasion de leur visite de
médecine du travail. Ce recueil de données leur est proposé de façon aléatoire, durant
deux ou trois semaines, dans les cabinets médicaux de l’entreprise. Le formulaire pose
des questions sur l’état de santé, les activités professionnelles, la situation familiale,
économique et les habitudes de vie des agents 98 .
Nous avions souligné, dans l’étude de 2007, quelles limites comportait cette enquête.
Mêlant plusieurs grilles d’analyse – sur les facteurs organisationnels de risques et sur
l’état de santé des agents – cette enquête tend de fait à diluer le facteur conditions de
travail dans le mal-être mesuré. En 2006, le niveau de stress mesuré atteignait 33,3% du
personnel et était renvoyé essentiellement à « la mauvaise santé, les difficultés
familiales, les agressions psychiques, professionnelles, les situations conflictuelles au
travail ». La conclusion de l’enquête était que le taux de stress à la SNCF était équivalent
à celui des agents EDF-GDF dix ans plus tôt.
La restitution de l’enquête de 2009 en CNHSCT a donné le résultat de 33,8% d’agents
en état de stress. De même qu’en 2006, ce résultat a été expliqué par l’association de
plusieurs facteurs : la mauvaise santé physique, les conditions familiales et les conditions
de travail. Les taux mesurés ont été jugés comparables à ceux d’autres entreprises. Mais
surtout, l’accent a été mis sur l’enjeu de l’accès aux soins. « L’enjeu majeur réside là
encore dans le dépistage, la prise en charge et la prévention des éléments les plus
radicaux. » 99
Nous n’avons pas eu connaissance des résultats de l’enquête de 2012, ni des
interprétations qui en ont été faites. Mais quoi qu’il en soit, il faut insister sur le fait que
cet outil est essentiellement utilisé pour justifier le dépistage des personnes « fragiles »,
entreprise qui est dangereuse à tout point de vue – nous y reviendrons.
L’ENQUETE TEMPO
Tempo est un outil national d’enquête dont l’objectif est de « faire une évaluation du
niveau d’engagement des agents du monde voyageurs et d’établir des plans d’action par
unité opérationnelle. Les résultats seront transmis par UO et pourront faire l’objet d’une
communication dans les CHSCT concernés. » 100 Il vise les salariés des trois branches
Voyageurs, la DDTER, l’EEV et l’ECT 101 et est fondé sur un auto-questionnaire
confidentiel et anonyme envoyé aux agents, dont les résultats sont agrégés à la DRH
nationale. La première enquête a eu lieu en avril 2011. La communication des résultats
97 « Démarche de qualité de vie au travail et sur la prévention du stress - Premier document de référence SNCF »,
mars 2010
98 Selon le formulaire de consentement de participation à l'étude "Flash-Stress".
99 Présentation faite au CNHSCT du 6/7/2010.
100 « Relevé de décision Copil 28/06/11 », p. 1. L’enquête s’apparente dans l’esprit à l’enquête menée par l’institut de
sondage CSA en 2009.
101 « Lancement du projet Tempo – Communication à destination des managers », p. 3
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
84

et des plans d’actions serait intervenue en juillet 2011. Les plans d’actions auraient été
lancés en septembre 2011. Une seconde enquête « Tempo 2 » a été lancée en juin
2012, elle est étendue au domaine de la traction et couvre donc désormais 60 000
agents.
La grille est composée de 33 questions et mesure deux éléments : l’engagement des
salariés et la satisfaction des agents.
L’engagement des salariés est mesuré au travers de trois comportements. Il s’agit de
savoir si le salarié :
« - parle de l’entreprise de manière positive à ses collègues, aux candidats
potentiels et surtout aux clients ;
- montre un fort attachement à l’entreprise et s'y projette dans l'avenir ;
- s’engage dans les actions déterminantes pour le succès de l’entreprise et
fournit les efforts nécessaires pour atteindre les résultats attendus. » 102
La satisfaction des agents est mesurée à partir de « différents aspects de leur vie au
travail qui touchent l’engagement :
- les activités professionnelles (l’intérêt et l’organisation du travail) ;
- la reconnaissance (financière et non financière) ;
- la qualité de vie (environnement et équilibre vie privée / professionnelle) ;
- les relations avec la hiérarchie, les clients, les collègues ;
- la formation et les opportunités de carrière. » 103
Les résultats sont rendus à « différents niveaux : branches, directions,
régions/axes/agences, établissements/UO/équipes » 104 , sous la forme d’un taux
d’engagement global des salariés, de différents taux de satisfaction des agents sur
chacune des dimensions de leur vie au travail (voir ci-dessus). L’analyse doit également
faire émerger les facteurs les plus critiques pour l’engagement des salariés.
Il est prévu que les managers des différentes entités bénéficient d’une restitution et d’une
analyse des résultats par un Ambassadeur Tempo. Il leur appartient ensuite de définir et
mettre en œuvre un plan d’actions, au niveau de leur établissement ou de l’unité
opérationnelle, en choisissant leur méthode. L’un d’entre eux nous a expliqué : « Tempo
est un outil de management. Il ne se substitue pas au Diag QVT. Ce n’est pas un outil
développé par l’entreprise pour lutter contre les RPS. (…) Le manager est libre de se
servir de Tempo comme il veut. Ses seules obligations sont de communiquer les
résultats et de mettre en place un plan d’actions. Ma méthode est la suivante : je
rassemble les agents pour restituer les résultats de Tempo et échanger avec eux sur les
pistes d’amélioration possibles. La ligne managériale fait ensuite le tri entre les
différentes propositions, choisit quelle action elle va mettre en œuvre et informe les
agents. »
De fait, l’outil n’apparaît pas dans le bilan de la politique QVT présenté en CHSCT le 31
mai 2012 et un élu signale : « L’enquête Tempo, elle est destinée à tous les agents. Làdessus,
la direction ne communique pas à ce sujet. En CFHSCT, on nous dit uniquement
en bilatéral. »
102 Ibid.
103 Ibid.
104 « Lancement du projet Tempo – Communication à destination des managers », p.4
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
85

En revanche, il est évoqué parmi les outils de la politique QVT dans les documents du
COPIL régional Nord-Pas-de-Calais, mais sans détail sur les données recueillies, ni les
plans d’action.
L’outil semble concrétiser la démarche énoncée par le PDG de l’entreprise dans le film
“Comprendre pour agir” : « Il faut toujours avoir en tête un truc simple. C’est que deux
points de satisfaction des salariés, deux points de plus, c’est généralement un point de
plus de satisfaction des clients et à la fin c’est sans doute un demi-point de plus de
marge ». Ce qui semble recherché, ici, c’est la motivation des agents à s’investir pour la
plus grande satisfaction des voyageurs. Le moyen est un pilotage par la ligne
managériale, qui doit rendre des comptes sur les résultats obtenus :
« Pour nous, managers, Tempo sert à repérer sur quel axe on doit progresser, par
exemple sur le déroulement de carrière, la reconnaissance ou l’accès à la formation. On
voit si l’année suivante on a de meilleurs résultats.» (entretien)
S’agissant des plans d’actions issus de Tempo, en dépit de nos demandes, nous n’en
avons obtenu aucun lié à l’enquête Tempo 2011. Le relevé de décisions du COPIL
régional du 21/3/2012 fournit l’information suivante : « La base des actions est commune.
Certaines branches ou activités les déclinent de façon différentes et dans un calendrier
différent. Toutes les actions vont dans le même sens. (…) Pour la DDTER, l’expérience
Tempo a permis de déterminer un plan d’action sur les thèmes suivants :
reconnaissance, formation, processus de travail, travailler ensemble. Des actions sont
déjà engagées : trombinoscope, déjeuner mensuel de 10 à 12 personnes de différents
services, faire connaître le CK et le COFO de région, faire connaître le catalogue de
formation… En tout état de cause, Tempo n’est pas un sujet tabou. Une nouvelle
évaluation aura lieu en juin 2012. »
De toute évidence, de telles actions ne peuvent être classées parmi les actions de
prévention des risques.
Signalons par ailleurs que l’évaluation complémentaire évoquée dans ce compte-rendu
de COPIL n’a pas été restituée lors du COPIL suivant (du 3/7/2012). Si Tempo n’est pas
un sujet tabou, l’information donnée aux élus à son sujet reste pour l’instant très limitée.
Information post-restitution : lors de la restitution du 19 novembre, il a été indiqué
que cette présentation de l’évaluation complémentaire a été faite lors de la réunion
du COPIL suivant.
4.4. Le budget QVT
Une ligne budgétaire destinée à financer les besoins des établissements et unités
opérationnelles, en termes de politique de qualité de vie au travail, a été décidée fin 2011
par la direction nationale. Son objectif a été défini comme suit :« Afin de répondre aux
demandes individuelles et collectives d’amélioration de la qualité de vie au travail et
d’engager des actions de prévention des risques, il a été décidé de donner des marges
de manœuvre aux directeurs d’établissement et dirigeants d’unité opérationnelle, pour
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
86

améliorer les conditions de travail et la qualité de vie au travail, en concertation avec les
CHSCT. » 105
4.4.1. Les données disponibles
Au niveau national, en 2011, « un total de 43 millions d’euros a été engagé, réparti sur
5 800 demandes hors Direction de la Circulation Ferroviaire qui, de son coté, a engagé
plus d’un million d’euros pour les EIC. Les dépenses ont concerné en priorité les
aménagements de locaux (27 %), l’outillage (22 %), le renouvellement du mobilier (10 %)
et les vêtements et équipements de travail (9 %). A partir de 2012 les branches et
domaines poursuivent le financement de ces actions selon des dispositifs propres à
chacun. Ces actions doivent s’inscrire dans l’amélioration du quotidien et la réduction de
la pénibilité des postes de travail. » 106
Financement des actions QVT. Bilan transmis le 7 février 2012 aux membres du CNHSCT
– Fret : le budget investissement 2012 associé à la QVT pour l'ensemble de l’activité Fret est de
800 K€.
– Proximités : dans la continuité d'une démarche de responsabilisation de ses managers
(DATER, DET, DUO,....), ces derniers ont toute latitude pour poursuivre l'engagement
de dépenses d'amélioration de la QVT, en opérant les choix économiques nécessaires.
Proximités évalue à 1,5 M€ l'engagement de la branche pour 2012.
– Infrastructure : la Branche poursuit la démarche engagée en 2011. Les territoires de production
disposent aujourd’hui de 7,5M€ destinés à financer les actions QVT. Ce budget décliné aux
établissements distingue 5M€ au titre des investissements et 2.5M€ au titre des dépenses
d’exploitation. Les actions relèvent de la décision des Directeurs d’Établissements.
– Voyages : le budget investissement associé à la QVT pour l'ensemble de la branche est en
2012 de 5,5M, soit deux fois supérieur à celui de 2011. Des instructions ont été transmises aux
directeurs d'établissements pour qu'ils prévoient les montants nécessaires dans leur budget 2012
afin de les rendre autonomes dans l'utilisation du budget QVT.
– Direction Circulation Ferroviaire : demandes estimées à 7,3 millions d’euros (dossiers élaborés
par les établissements dont une partie pistes et itinéraires). Un budget a été pris en compte dans
la convention de gestion.
– Matériel : pas d’enveloppe budgétaire prédéfinie, pas de déclinaison d'un budget autorisé par
établissement. Les DET décident des dépenses qu'ils jugent utiles sans contrôle a priori.
– Traction : le plan d’actions lié à la démarche « QVT » comporte un point relatif à l’amélioration
des lieux de vie des agents (locaux de coupure, bureaux de commande…). Dépenses
d’exploitation : 1,5 M€ pour répondre aux projets locaux déjà identifiés par les établissements ;
3,5 M€ pour répondre aux projets nouveaux. les DET sont pleinement responsables des actions
qu’ils engagent.
– Gares et Connexions : Établissement Siège et agences gares : 100 K€ ; Unités gares (39) : le
budget délégué aux établissements s’élève à 104 K€
Ces données témoignent qu’en peu de temps, des sommes importantes ont été
engagées, sur l’ensemble du territoire, dans l’amélioration des conditions de travail.
« Depuis 2 ans, c’est quasi no limit ! », nous dit ainsi un manager. Et le Président de
l’entreprise y insiste dans son intervention filmée de "Comprendre pour agir" 107 : « (…)
aujourd’hui il y a des moyens supplémentaires qui sont dégagés pour la qualité de vie au
105 OPP 2013-2015, point 2.4.
106 Ibid.
107 Voir plus loin, la partie relative aux dispositifs de sensibilisation des agents.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
87

travail, même en dehors des budgets, c’est à dire qu’on peut dépasser les budgets
quand ce sont des actions de QVT. Je voudrais le souligner. »
Au niveau régional, à notre connaissance, aucune information n’a été transmise dans le
cadre du COPIL sur le volume et la répartition des dépenses engagées au titre de ce
budget QVT. Les bilans sociaux ne les précisent pas ; ils fournissent une « évaluation
budgétaire du programme d’amélioration des conditions de travail » qui donnent les
montants suivants :
2008 2009 2010 2011
3 554 951 € 10 688 341 € 6 477 611 € 7 637 913 €
Rien n’indique cependant que ces montants incluent les dépenses de cette ligne
budgétaire QVT, puisque ces dépenses sont faites sur projet. Quoi qu’il en soit, il
serait utile de fournir aux élus le détail des dépenses engagées et des opérations
auxquelles elles sont liées.
Information post-restitution : certains CHSCT sont informés des dépenses
engagées.
Précisons par ailleurs qu’il existe aussi une ligne budgétaire dédiée à la politique de
prévention de la pénibilité. De même qu’il existe, nous dit-on, un budget pour les
« équipements de résidence » à l’ECT, ainsi qu’un budget pour les managers à l’ECT
dont on nous dit qu’elle « ne passe pas encore dans les mœurs » (manager).
4.4.2. Quels usages ?
Plusieurs types de dépenses nous ont été rapportés :
- achats de matériel divers de bureaux et remplacement de mobilier (chaises, stylos
– dont un agent nous dit « nous n’avions même plus de stylo pour travailler ! »,
etc.),
- outils de production à l’Infra (qui aurait absorbé une grande partie du budget),
- réfection de vestiaires, de douches (Maintenance),
- réfection de résidence (résidence ECT d’Aulnoyes : 35 000 €)
- réfection et modernisation de centre d’aiguillage (Infra-Circulation)
- réfection des conditions d’hébergement des agents non sédentaires,
- etc.
Les crédits QVT servent ainsi à pallier, au moins partiellement, un manque
d’investissement observé sur les dernières années (hors achat de matériel et outils de
production). Ils servent aussi à traiter les "irritants", c’est à dire des éléments nuisibles
liés aux conditions de travail et à l’environnement quotidien des agents. « Concernant le
traitement des irritants (désagréments de la vie quotidienne qui affectent le bon
fonctionnement de la journée de travail d’un agent), chaque DET est en responsabilité de
demander la réalisation des dépenses pour traiter de façon locale ces irritants
quotidiens.) » 108
108 « Relevé d’échanges COPIL 19/10/2011 », p. 1.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
88

Ces dépenses sont pour l’essentiel circonscrites aux conditions matérielles de travail.
Mais ces aspects ont leur importance. Les "irritants" peuvent en effet avoir des
répercussions sur la santé des personnels, plus ou moins graves. Par conséquent, de
telles dépenses présentent un intérêt réel, d’autant plus grand qu’elles semblaient
nécessaires dans nombre d’endroits. Autrement dit, nous sommes tentés de dire que
cette manne financière est une excellente nouvelle pour la santé des agents.
Ceux-ci d’ailleurs manifestent plutôt une certaine satisfaction :
« Les foyers se sont améliorés depuis 3 ou 4 ans. On a repeint ici récemment. Les WC
ont été refaits. » (agent)
« On a investi suite à QVT pour traiter les irritants. On a repeint, on a mis le café gratuit
la nuit. » (agent)
« Le président fait en sorte que ça se passe bien, il ne met pas de bâton dans les roues.
Il a créé une cellule QVT et il fait en sorte que les choses avancent. Par exemple, il a mis
en place des pommeaux de douche, alors que le fonctionnement classique ça prend trop
de temps sinon. »
Cela étant dit, trois remarques supplémentaires peuvent être faites :
L’amélioration des conditions matérielles de travail, dont il ne faut pas sous-estimer
l’importance potentielle dans la prévention des RPS, ne peut résumer en elle seule la
problématique de prévention des RPS.
En outre, une certaine vigilance s’impose en matière de prévention. Plusieurs des
managers rencontrés semblent penser que l’amélioration ou la modernisation des
équipements équivaut nécessairement à une amélioration des conditions de travail,
donc du bien-être des agents. C’est là une vision simplifié des réalités. Prenons
l’exemple des découchés pour les agents non sédentaires. Un agent nous dit : « On a
observé des changements avec les découchés. On a de nouveaux foyers vraiment
bien ou des hôtels, et maintenant on a le petit déjeuner. Ça, c’est appréciable. » Dans
le même temps, il est fait état d’un isolement croissant qui pèse sur les agents et
entraîne la nostalgie des foyers d’autrefois, moins confortables mais plus conviviaux.
« Avant, dans le train, on se croisait souvent. Et puis en foyer, on était ensemble. Là,
il faut toquer à toutes les portes pour trouver quelqu’un. »
« Il y a 10 ans, on se retrouvait à plusieurs sur les découchés ou dans les trains.
Maintenant, ce n’est plus pareil. Sauf à (…) , on est encore soudés. Aujourd’hui, à
(…) on est seul. On est plusieurs, mais avec des horaires décalés donc on peut à
peine se voir. »
Or, l’isolement au travail est un facteur de risque psychosocial.
Autre exemple, celui de la modernisation des équipements d’aiguillages. Du point de
vue de la ligne managériale, au vu du caractère archaïque des matériels anciens,
cela est perçue comme une évolution forcément favorable. Or, du point de vue des
agents, c’est un déplacement des difficultés qui s’opère : « Ici, au PRCI, pour le faire,
ils ont supprimé 9 postes. Ça peut paraître plus facile avec l’informatique. C’est vrai
en période de calme, mais en situation de crise, c’est pareil qu’avant. Là, on a déjà
atteint le fond, on est en tension sur les effectifs. On a des jours où il n’y a pas
d’aiguilleurs sur une table. La nuit sur la une et la quatre, et le samedi après-midi sur
la une. C’est gérable parce qu’il y a moins de circulation, mais en cas de crise… »
La prévention exige donc de comprendre ce qui se joue dans le travail, au plus près
de l’activité, pour saisir comment l’organisation (dys)fonctionne.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
89

4.5. L’outil de « Diagnostic QVT »
L’outil Diag QVT est souvent mis en avant comme action concrète de prévention des
RPS. Cette partie vise à expliquer de quoi il retourne et comment il est utilisé.
4.5.1. Description générale du dispositif
LES OBJECTIFS DE DIAG QVT
Le diagnostic QVT (ou « Diag QVT ») est présenté comme un outil et une démarche
d’enquête sur des situations de travail. Première mesure du premier document de
référence sur la qualité de vie au travail de la SNCF, il est associé au « suivi des
indicateurs de situations à risque » et présenté comme «un outil de diagnostic sur la
qualité de vie au travail, destiné à objectiver les situations locales et à faire émerger les
problèmes nécessitant une action de proximité, mis à disposition des directeurs
d’établissement. » 109
Son objectif a été précisé par le directeur Santé au travail de la SNCF dans le journal
« Informations médicales » 110 : « construire, au sein du collectif de travail composé des
agents et de leur dirigeant de proximité, une vision partagée du vécu de l’exercice
quotidien de leur métier. Ce diagnostic une fois réalisé aboutit à l’élaboration d’un plan
d’actions locales et immédiates. La réalisation d’un diagnostic doit répondre à l’objectif
de mieux cerner en quoi le travail est générateur de dysfonctionnements. » Il y précise
en outre que « deux situations appellent la réalisation d’un diagnostic : lorsque des
indicateurs laissent supposer un dysfonctionnement du collectif de travail. Le diagnostic
permet alors de qualifier les composantes de cette situation alarmante. Lorsque le
collectif de travail va faire l’objet d’une évolution importante.»
Selon le directeur Santé au travail, au plan de la méthode, l’administration du diagnostic
QVT se structure en trois phases.
Une première phase dite de « préparation » consiste à rencontrer le
commanditaire pour comprendre sa demande et rassembler des informations.
Une seconde phase de « réalisation du diagnostic » réunit « les membres du
collectif de travail (12 à 15 personnes), leur dirigeant de proximité, le médecin du
travail concerné ainsi qu’un membre du CHSCT compétent » pendant une demijournée.
La grille de diagnostic est soumise aux agents.
La troisième phase du diagnostic QVT consiste à rédiger le rapport qui sera remis
au commanditaire le mois suivant. Il reprend des éléments descriptifs sur la
session, les résultats et les pistes d’actions évoquées par les agents. Un suivi des
propositions est prévu six mois après le diagnostic pour identifier quelles actions
ont été retenues et mises en place.
PRESENTATION DE LA GRILLE QVT
109 « Premier document de référence », mesure 1, p. 3.
110 F. Wallach, Informations médicales n°229, 2011. Les éléments suivants, relatifs à la présentation du dispositif, sont
pour l’essentiel tirés de cet article.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
90

La grille est « composée de 12 thèmes de la vie quotidienne au travail. Pour chacun de
ces thèmes, quatre situations sont proposées. Chaque participant coche sur sa grille la
situation qui correspond le mieux à sa perception de la situation actuelle. » Concernant le
traitement des informations collectées, il est rappelé : «lorsque les douze thèmes ont été
évoqués, l’animateur saisit dans un tableur Excel les opinions émises par les membres
du collectif de travail afin d’obtenir une vision globale quant à sa qualité de vie au travail.
Cette vision globale est présentée sous la forme d’un tableau récapitulatif et d’un
graphique généré automatiquement qui constitue une véritable photo de groupe et qui
sert ensuite à la seconde phase du diagnostic : que peut-on faire pour améliorer la
situation ? » Lorsque le diagnostic est réalisé, l’animateur est invité à enclencher un
débat, afin que les agents s’expriment sur les résultats et proposent des pistes
d’amélioration. L’animateur doit alors les recenser. Leur mise en œuvre dépendra de la
ligne managériale. 111
La grille québécoise de référence
Le directeur Santé au travail de la SNCF indique que la grille élaborée par M. Vézina 112 ,
qui a servi de modèle à Diag QVT, « présente un caractère de validité avéré » 113 et est
donc indiscutable. Il est pourtant utile d’en discuter. Le Docteur Michel Vézina,
professeur en médecine sociale et préventive à l’Université Laval de Québec, fait autorité
en matière d’épidémiologie 114 . Mais sa grille ne visait pas d’abord à « produire des
connaissances » épidémiologiques, mais à être une « aide pour éveiller ou activer des
actions de prévention de la part des acteurs concernés par les risques à la santé
psychologique au travail » 115 .
M. Vézina visait à « aider les intervenants en santé au travail à prendre en compte
certains facteurs de risques organisationnels à partir d’une cueillette de renseignements
caractérisant le milieu de travail et certains aspects liés aux pratiques de gestion des
ressources humaines qui peuvent avoir un impact sur la santé psychologique des
travailleurs » dans une logique explicite de prévention primaire 116 . Il ne s’agit pas
d’« évaluer ou à discuter des caractéristiques individuelles des personnes affectées par
des problématiques de santé mentale. Ce sont les caractéristiques de l’organisation du
travail et des pratiques de gestion dont il est question ici » 117 .
111 F. Wallach, op. cit., pp. 6-8.
112 « Grille d’identification des risques psychosociaux au travail », présentée en 2009 dans le cadre de l’Institut
national de santé publique du Québec.
113 François Wallach, « Informations médicales » n°229, 2011, P6
114 « L’épidémiologie peut être définie comme une science ayant pour objet la recherche des causes des atteintes à la
santé au moyen de l’étude statistique de la répartition de ces atteintes au sein des populations en fonction des
caractéristiques des individus et de leur environnement. ». Cette définition est donnée par Michel Vézina et Francis
Derriennic, dans : « Organisation du travail et santé mentale : approches épidémiologiques », Revue Travailler,
2001/1, n°5, pp. 7-22, p. 9.
115 Institut national de santé publique du Québec, « Grille d’identification des risques psychosociaux. », version
actualisée en mars 2011, p. 3.
116 « Les interventions subséquentes en entreprise doivent être supportées par des modèles théoriques validés dont
l’efficacité est démontrée. En ayant pour cible la prévention primaire, elles s’inscrivent dans la volonté à recourir à
des moyens pour endiguer les risques à la source. ». Grille d’identification des risques psychosociaux, version 2009,
p. 4. Rappelons que la prévention primaire désigne l’action orientée vers la suppression du risque à la source.
117 Institut national de santé publique du Québec, « Grille d’identification de risques psychosociaux au travail », mise
à jour en mars 2011, p. 14. Document en ligne :
http://www.inspq.qc.ca/pdf/publications/1269_GrilleIdentRisquesPsychosociauxTravail_Mars2011.pdf.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
91

Sa grille s’ordonne autour de 12 thèmes, 6 sur le contexte organisationnel et 6 autres sur
les composantes clefs de l’organisation, auxquels sont associés, pour chacun d’eux,
quatre énoncés renvoyant au ressenti de la personne interrogée. Deux énoncés sont
positifs (« très » ou « plutôt »), deux autres sont négatifs (idem). A chaque énoncé
correspond une note comprise entre 3 et 0. La somme des notes recueillies sur chacun
des 12 items composent une note finale : plus le total est élevé, plus la situation est
jugée défavorable à la santé psychologique des travailleurs ; plus elle est faible et plus, à
l’inverse, le niveau de risque est jugé faible. Par ce moyen d’agrégation, l’outil – dont il
est précisé qu’il n’est pas un questionnaire remis aux personnes interrogées mais un
guide d’entrevue – vise à « évaluer de façon sommaire la probabilité d’un risque
psychosocial élevé dans certains milieux de travail et de pouvoir juger ainsi de la
pertinence de recommander une investigation plus poussée de la situation. »
Sa grille a donc surtout vocation à être un support pédagogique d’échanges sur les
risques organisationnels, au-delà des critères retenus dans la grille et à partir d’un
échange sur les situations concrètes, afin que l’intervenant en prévention puisse asseoir
un jugement sur l’existence de RPS et activer ensuite des actions de prévention.
Il existe donc plusieurs différences entre l’outil de Vézina et le Diag QVT :
- la grille québécoise est un support d’entretien ; Diag QVT est employé comme autoquestionnaire
;
- la grille québécoise doit servir à une première évaluation « sommaire », alors que les
diagnostics QVT visent à déclencher un plan d’actions ;
- l’adaptation de la grille à la SNCF comporte des écarts avec la grille québecoise :
. suppression des explications des items ;
. modification de certains items 118 ;
. reformulation des niveaux de cotation 119 ;
. différence de présentation 120 .
QUESTIONS SUR LE DISPOSITIF
1) L’outil présente l’intérêt majeur d’orienter la réflexion sur le travail et les problèmes
rencontrés dans le vécu quotidien des agents. La question qui se pose est de savoir si,
en pratique, il le permet effectivement.
2) L’outil présente une redondance avec la démarche d’évaluation a priori des RPS. A
cette différence essentielle près qu’il n’est associé à aucune obligation légale de
concertation ou de consultation des CHSCT, sur sa mise en œuvre, ses résultats ou sur
les plans d’action qui en découlent. Il est cependant affirmé dans les référentiels RH que
118 Par exemple, l’item « activités ou politique contre la violence et le harcèlement discriminatoire (moral et sexuel) »
dans la grille de l’université de Laval devient « pratiques managériales » dans Diag QVT.
119 Pour l’item ‘absentéisme’, la cotation 2 de la grille de l’université de Laval correspond même à la cotation 3 de la
grille QVT. Cela induit une appréciation plus favorable de la situation générale de l’entreprise du point de vue du
département Prévention et Santé au travail de la DRH, ce qu’il serait intéressant de mettre en discussion avec le point
de vue des agents.
120 L’ordre proposé pour les réponses change et un code couleurs, associé aux réponses, est introduit. Ce n’est pas
sans importance. Le vert et le rouge ont en effet des significations symboliques fortes, e cadre de la grille québécoise
est neutre de ce point de vue. Or, des travaux récents en sociologie des écrits ont montré à quel point les supports d’un
écrit « participaient à la construction de sens » 120 . Ce qui est réellement écrit est appréhendé à l’aune des supports qui
le structurent.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
92

« des plans d’actions correctives doivent être engagés à l’issue des diagnostics. Les
CHSCT sont associés aux diagnostics et au suivi de la mise en œuvre des plans
d’actions. » 121 En outre, la 4 ème mesure du premier document de référence est un
engagement à « associer les CHSCT aux diagnostics menés au sein de leur unité afin
qu’ils débattent de leurs résultats. Les CHSCT sont également associés à la mise en
œuvre des programmes d’action destinés à réduire l’exposition au stress. » 122
121 RH PS9A « Orientations nationales pluriannuelles de prévention des risques professionnels et d’amélioration des
conditions de travail – Année 2012 » P19
122 Premier document de référence, déjà cité.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
93

4.5.2. L’outil Diag QVT en pratique
DEROULEMENT DES SESSIONS
Nous n’avons pas pu assister à une session Diag QVT 123 . Néanmoins, l’animateur du
dispositif pour la région Nord pas de Calais nous a expliqué en détail comment il animait
ses sessions ; il nous a aussi remis le descriptif du dispositif qu’il a réalisé pour la région
Nord-Pas-de-Calais 124 .
L’outil est proposé à « tout manager souhaitant mettre en place un plan d’action pour
améliorer la qualité de vie au travail et prévenir les RPS. » 125 Le déclenchement d’un
diagnostic QVT dans le Nord Pas de Calais ne semble pas nécessairement faire suite à
des indicateurs alarmants ou à une évolution importante. Selon le consultant interne :
« lorsqu’un manager rencontre un problème de management, il peut prendre contact
avec moi, pour un appui managérial. » Le consultant connait les différents outils
managériaux qui peuvent être sollicités. Sa tâche consiste alors à l’orienter vers le plus
adapté d’entre eux, en fonction de l’analyse de ses besoins. 126 Le consultant interne
ajoute qu’il préconise Diag QVT lorsque le manager est confronté à « un problème qui lui
échappe au sein de son équipe et qu’il a besoin d’être conseillé ». Dans ce cadre, le
diagnostic QVT est avant tout un outil de management, « destiné à accompagner les
managers dans l'analyse des éléments de mal-être au travail du groupe. » 127
Pour démarrer la session, l’animateur nous explique qu’il présente le dispositif à
l’auditoire. Il demande ensuite à chacun de se présenter et d’indiquer dans quel état
d’esprit il se trouve. Les grilles d’évaluation sont distribuées au collectif de travail
(équipe/unité/service). Les agents la remplissent de façon anonyme et la remettent à
l’animateur pour que ce dernier saisisse les données sur informatique. Avant cela,
l’animateur distribue des post-it de deux couleurs différentes aux agents. Il leur demande
de noter, individuellement, « un élément qui va et un qui ne va pas » pour chacun des
douze item. Le consultant recueille ensuite ces post-it qui alimenteront les débats après
le dépouillement des résultats de la grille.
Les résultats sont présentés dans la foulée à l’équipe en plusieurs temps : le logiciel
Excel ayant calculé des moyennes pour chaque item, l’animateur rend compte de ces
résultats globaux. Puis il soumet les résultats au débat, en procédant un item après
l’autre, en commençant par ceux qui posent problème : « On reprend les zones où les
items sont dégradés. Je demande : ‘est-ce que tout le monde se retrouve dans ce
résultat ?’ Puis on analyse ce qu’il y a dans les post-it. ». Des échanges ont lieu entre la
salle et l’animateur, et, entre les agents sur leurs attentes et leurs points de satisfaction.
Le consultant se positionne comme « un rapporteur auprès du manager. Je n'ai pas à
interpréter, j'écoute et je dois transmettre les idées telles que je les ai reçues en accord
123 Nous avons obtenu de la direction RH Nord-Pas-de-Calais un accord pour y assister. Une séance nous était ouverte
à cet effet, le 12 septembre, mais elle a été annulée. Aucune autre ne s’est tenue dans les délais de l’étude.
124 Les éléments descriptifs de cette partie ont fait l’objet d’une validation par ses soins.
125 « Diag QVT Méthode NPDC »
126 Ainsi la médiation est utilisée en cas de conflit, le dispositif « Dimensions manager » lorsqu’il y a un problème de
positionnement individuel, le coaching peut même être indiqué dans certains cas.
127 Signalons du reste que c’est bien pour ses compétences en management que le consultant interne dit avoir été
recruté à son poste (entretien, 01/06/2012.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
94

avec le groupe et non l'idée que je me fais de leur état d'esprit." Il reviendra ensuite au
dirigeant de décider des actions à mettre en place.
A l’issue de ce débat, une restitution immédiate est faite au manager (qui n’était pas
présent jusque-là pour ne pas biaiser ou empêcher les prises de paroles) par l’animateur
et devant le collectif, le médecin du travail et le membre du CHSCT, avec les éléments
entendus collectivement. « Les restitutions ne sont pas conflictuelles. Je rapporte ce qui
a été dit et je demande validation auprès des agents. » L’animateur nous explique que le
manager est libre de réagir « à chaud » ou de différer sa réaction. Il est là pour entendre
ce qui a été dit afin de définir ensuite un plan d’actions. Des échanges ont d’ailleurs lieu
autour des suites à donner aux résultats de la grille.
LE TRAITEMENT DES DONNEES
Au cours des sessions, les grilles QVT remplies sont traitées par le logiciel Excel, ce qui
donne des résultats sous forme de moyennes. Ce traitement des informations tend à
gommer les notes extrêmes, particulièrement celles qui pourraient témoigner d’un
mécontentement fort ou d’un problème particulier. Le consultant le justifie : « Dans un
groupe de quinze personnes, il y a toujours quelqu’un qui est à contre-courant, qui joue
celui qui n’est pas content, qui prend une posture… »
Le paradoxe est que l’objectif premier de cet outil est, aux dires du consultant interne, de
« libérer la parole des agents pour comprendre pourquoi les gens se sentent bien ou mal
dans le collectif » (entretien). Un tel espace de paroles, entre collègues et sans la
hiérarchie, est apprécié par les agents 128 . Parallèlement, il engendre des attentes fortes
de leur part, dont la responsabilité d’y donner suite est renvoyée à la direction. Le
traitement par moyenne, en gommant les aspérités de la situation, n’en reflète qu’une
image sommaire dans laquelle certains agents ne se reconnaissent pas.
« On a rempli le diag QVT. Pour certaines questions j’avais mis 3. Plus tard, quand le
DUO est revenu il a dit que tout allait bien… »
Le risque est ici de produire du déni et d’en rajouter au malaise.
LA REALISATION DES PLANS D’ACTION
Dans un second temps, à l’issue des sessions, le consultant interne rédige, sur un
modèle défini par la DRH Nord pas de Calais, un rapport qui sera remis au
commanditaire du diagnostic et uniquement à lui 129 . Ce rapport reprend notamment pour
chaque item les éléments recueillis, les propositions du groupe et les verbatim illustrant
la diversité des points de vue.
Des préconisations sont ensuite avancées par le consultant interne sur plusieurs
thèmes : communiquer-informer, former, animer, investir, organiser. Un échange a lieu
entre le commanditaire et le consultant au moment du rendu. Certains éléments qui ne
figurent pas sur le rapport peuvent être évoqués à l’oral, « dans le respect de l’anonymat
des agents » (entretien). Le dispositif doit générer des réalisations concrètes définies par
l’encadrant.
128 Ici, toutefois, le consultant interne est – parfois au moins – considéré comme un membre de la direction.
129 C’est le consultant interne qui souligne.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
95

4.5.3. Le ressenti des agents
Ce dispositif apparaît encore largement méconnu, tant des agents rencontrés que de
nombre d’élus en CHSCT.
Nous n’avons rencontré que très peu d’agents ayant éprouvé le dispositif. Ceux que
nous avons vus font plutôt des commentaires dubitatifs ou critiques sur le dispositif,
notamment du fait de n’avoir pas eu de retours ensuite.
« On nous a fait remplir la grille RPS. On était dix. 2 cadres qui venaient d’autres
secteurs ont animé. Ils nous ont présenté la grille, on a rempli. Ils ont saisi les réponses
dans un logiciel spécifique. Le DPx n’était pas là. Ensuite, ils ont balayé les résultats en
public. Certains agents ne comprenaient pas les questions. »
« On était 15. Il y avait le DRH (…) et le DUO (...). Nos réponses ont été rentrées dans
un ordi. Ensuite on a discuté des résultats. Certaines réponses étaient dans le rouge et
le orange. Le RH animait. Toute l’équipe a parlé. Le DPx a tenté d’apporter des
solutions. Il a un pouvoir de décision. C’est la première fois qu’il remplit ce questionnaire.
Depuis cette réunion, on n’a eu aucun retour ! On nous avait dit qu’on nous tiendrait au
courant. »
« Pour moi le diag QVT ne rentre pas dans le cadre des RPS. Il n’y a rien eu après le
Diag QVT. La SNCF sait de toute façon qu’on va toujours faire notre travail, quelles que
soient les conditions. Elle mise sur notre conscience professionnelle, même si elle ne
nous donne pas les moyens, elle sait que le travail sera fait. »
« On vient d’avoir Tempo et QVT. Les gens se lassent. Ils ne répondent pas. Nous ce
qu’on veut maintenant c’est des actions. A part les questionnaires et les Copil, il n’y a
rien. »
Une mise en garde doit être faite relative à la déception à laquelle peut conduire la prise
en compte a priori de la qualité de vie des agents et l’écoute des difficultés, qui ne
débouchent pas sur des mesures concrètes dont les agents pourraient éprouver l’utilité
et la pertinence. Rappelons qu’il leur est indiqué, au cours des sessions, qu’une phase
d’actions doit succéder à la phase d’écoute, dont la définition et la mise en œuvre, sont
de la responsabilité de la hiérarchie (DET).
4.5.4. Quelle association des CHSCT ?
Tout d’abord, il faut noter que dans le déroulement des sessions, la présence d’un seul
membre du CHSCT est habituellement requise. Cela rejoint la préconisation du directeur
Santé au travail de la SNCF, pour qui il faudrait assurer la présence d’« un membre du
CHSCT compétent ». Mais c’est contraire à ce que stipule le document RH PS9A déjà
cité 130 , plus conforme de ce point de vue aux exigences du législateur en matière de
prévention des risques professionnels.
130 F. Wallach, « Une grille de diagnostic pour la qualité de vie au travail », Informations médicales, n°229, premier
trimestre 2011, pp. 3-9, p. 6.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
96

En outre, une information générale sur le dispositif a bien été donnée aux représentants
syndicaux au sein du COPIL, cela se constate dans les comptes rendus des COPIL
RPS. Cela étant, rappelons-le, le COPIL n’est pas une institution représentative du
personnel et l’information qui y est fournie ne peut être tenue comme suffisante.
La majorité des représentants du personnel en CHSCT que nous avons rencontrés dit ne
pas avoir eu d’informations précises sur le dispositif et ne pas avoir pas été consultée sur
les plans d’action qui en auraient découlé 131 .
Leur jugement sur le dispositif est la plupart du temps sévère.
Pour certains, la direction chercherait à maitriser ce qui se dit sur le terrain et de réduire
ainsi l’espace d’action du CHSCT. « Les réunions QVT sont là pour squeezer le
CHSCT», nous dit ainsi un agent.
D’autres pointent un usage qu’ils jugent « détourné » :
« On fait des QVT quand il y a un conflit et quand ils veulent restructurer. La direction
utilise QVT pour faire avancer les réorganisations, elle prépare le terrain. »
« A Dunkerque par exemple c’était juste avant l’implantation de la borne et de l’animateur
espace de vente. A Lille Europe c’était juste avant la suppression annoncée de 4 postes
(il y en a eu un seul finalement). A Lille Flandres, c’était juste avant la suppression
prévue de 8 postes (5 en réalité). »
Signalons qu’en l’occurrence, il est bien prévu que Diag QVT puisse être sollicité
quelques mois avant un changement important (et quelques mois après) 132 . En ce sens,
l’outil n’est pas dévoyé. Mais il apparaît bien être abusivement utilisé, en certaines
circonstances, en lieu et place des évaluations a priori des risques professionnels,
obligatoires dans le cas d’une modification importante de l’organisation.
Il convient donc de rappeler que cet outil ne peut en aucun cas se substituer à la
démarche d’évaluation a priori des risques professionnels, sans présentation en
CHSCT.
Il faut aussi interroger les effets de Diag QVT à l’aune du ressenti exprimé par les
agents, qui parlent d’un effet jugé nul sur les conditions de travail.
Pour aboutir à des avancées partagées, l’implication active des CHSCT lorsque l’outil est
déployé apparaît nécessaire, en amont (présentation des enjeux aux salariés par les élus
eux-mêmes, échange préalable sur le travail, soutien à l’élaboration d’un point de vue sur
le travail de qualité et à des pistes d’action par les salariés concernés) et en aval du
processus (échanges sur les résultats, suivi des plans d’action,…) 133 . Cela suppose
131 La difficulté d’accès aux documentations des CHSCT et le refus auquel nous avons été confrontés d’accéder aux
plans d’action nous ont empêchés de l’objectiver ou de vérifier si de tels plans d’action avaient pu être mêlés, par
exemple, aux plans annuels de prévention. Nous ne pouvons que le regretter.
132 Selon le document RH « Diag QVT- Méthode NPDC ».
133 Rappelons d’ailleurs ce qu’écrit le directeur santé au travail de la SNCF : « Pour pouvoir mettre en œuvre
une amélioration de la qualité de vie quotidienne au travail des agents, il est nécessaire de connaître la situation
réelle des agents au sein de leur collectif de travail, de connaître les facteurs de tension et les piliers d’équilibre.
C’est ainsi que la SNCF a mis en place un outil de diagnostic de qualité de vie au travail, afin de construire au sein
du collectif une vision partagée du vécu de l’exercice quotidien de leur métier. ». F. Wallach , op. cit. p. 3
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
97

d’améliorer l’information donnée aux élus et de mettre en discussion en instance
les résultats et plans d’action.
4.5.5. Etat du déploiement
Dans le Nord-Pas-de-Calais, les DET ont été sensibilisés en mars 2010 à la démarche
du diagnostic QVT. Aucune demande n’était recensée en septembre 2010 134 . Le
document COPIL du 3/7/2012 fait état, quant à lui, de 9 diagnostics réalisés dans la
région, sans précision sur le nombre de plans d’action engagés et leurs contenus.
L’usage du Diagnostic est donc pour l’instant resté limité dans la Région Nord-Pas-de-
Calais. La raison principale en serait, selon l’animateur QVT, que « sur le terrain, l’outil
est mal connu et donc peu sollicité » (entretien). Quant aux plans d’action auxquels ces
diagnostics auraient donné lieu, nous n’avons pu en obtenir copie. Les CHSCT n’en
disposent pas, et le bilan présenté en COPIL est avare de précisions à ce sujet.
C’est moins le cas au niveau du CNHSCT, où il a été fait état de 174 diagnostics réalisés
en 2010/2011 (contre 146 en 2011/2012), répartis comme suit : 39 pour les équipes
« vente » et 22 pour l’Escale au sein de SNCF Voyages, 4 à l’ECT, 18 au Matériel, dont
8 en Technicentres de maintenance et 10 en Technicentres industriels, 7 au Fret, 11 à
l’Infra, 44 en Gares & Connexions, 3 à l’EIC, 4 au TER, 3 à la SUGE, 3 aux services
communs, 15 au Transilien, 1 à la Traction. 80% de ces Diagnostics auraient donné lieu
à des plans d’action 135 . Dans son bilan de mai 2011 136 , l’Observatoire ECVT relève, sur
la base de 136 diagnostics, des « points récurrents ». Ainsi, l’item « évolution de
l’emploi » revient de façon récurrente en « zone de vigilance » (64 réponses) et en
« zone d’action » (55 réponses) 1 . Il relève également des points génériques ressortant
des plans d’action : l’environnement de travail, la charge de travail, l’organisation du
travail, l’expression des salariés et les échanges, l’appropriation du DUERP, l’équilibre
vie professionnelle / vie hors travail, l’écoute et la reconnaissance.
Des exemples de pistes d’actions proposées ont été également présentés en CNSCT 137 :
• Évolution de l’emploi
- donner une visibilité des passerelles entre métiers
- communiquer le plus en amont sur les réorganisations et leurs conséquences.
- posture managériale : clarté, simplicité, vérité et bienveillance pour
l’accompagnement des changements
• Santé au travail
- tenue d’une conférence santé au travail trimestrielle par UO
- mise en place d'un partenariat COSEC / managers pour déployer le DU
- adaptation de la charge / accompagnement retours de maladie
- atelier débat manager « absentéisme et entretien de reprise »
• Pratiques managériales
134 Compte-rendu du COPIL du 22/9/2010
135 Cf. Annexe 2, PV CNHSCT du 31/5/2010.
136 Observatoire de l’évolution des conditions de vie au travail, Bilan du premier document de référence sur
l’amélioration de la qualité de vie au travail et sur la prévention du stress, présentation au CNHSCT, 26 mai 2011,
p.5.
137 Cf. Annexe 2, PV CNHSCT du 31/5/2010.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
98

- posture : plus de considération, plus de communication et plus de participatif,
meilleure compréhension des agents de leur point de vue pour moins de conflits,
parler du travail au quotidien avec les agents
- aide aux DPx: formation fondamentaux RH, appui par assistants d'UO,
accompagnement de la prise de poste, séances d'analyse de la pratique, soutien
de la hiérarchie
Il est incontestable que certaines de ces pistes d’action peuvent présenter un réel intérêt.
Il apparaît néanmoins douteux qu’elles puissent être mises en œuvre en l’absence
de toute mise en discussion avec les agents et leurs représentants, comme en
l’absence de moyens adaptés.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
99

4.6. La sensibilisation de la ligne managériale
Le Code du travail prévoit que pour assurer la sécurité et la santé physique et mentale
des salariés, l’employeur doit prendre des mesures nécessaires, parmi lesquelles des
actions d’information et de formation.
La SNCF a mis en place une sensibilisation aux risques psychosociaux à destination des
managers. Deux dispositifs ont été déployés : « Dialogue stress » dans un premier
temps, suivi de « Comprendre pour agir » ensuite. Le premier, annoncé dans le premier
texte de référence de la SNCF, a finalement été abandonné, suite à la contestation des
organisations syndicales sur son contenu. Le second est en cours de déploiement. Nous
proposons de les examiner en détail.
4.6.1. Dialogue Stress
LE DISPOSITIF ET SON DEPLOIEMENT
Dialogue stress est un dispositif de sensibilisation aux risques psychosociaux, destiné à
la ligne managériale hors DPx. Inscrit dans le premier document de référence, il a
concerné au niveau national 1800 personnes au total 138 . Il a été décliné dans la région
Nord-Pas-de-Calais en 2010. Les sessions de sensibilisation, d’une demi-journée
chacune, ont rassemblé les DET, RDET, membres de comités de direction, DUO, RRH,
présidents de CHSCT, ainsi que des secrétaires de CHSCT. Entre mars et septembre
2010, trois sessions avaient été réalisées (47 participants) et quatre restaient à venir (52
inscrits) 139 . Une session destinée aux membres des CHSCT (8 participants) avait aussi
eu lieu 140 .
L’objectif était d’« améliorer la vigilance de l’encadrement quant aux maladies
psychiques, en comprendre les mécanismes, détecter les signes avant-coureurs chez les
agents en difficulté, partager les pratiques managériales pouvant avoir un effet réducteur
du stress. » 141
Les sessions étaient animées conjointement par un psychiatre, un médecin du travail et
un dirigeant. Le directeur de région participait également. Elles s’appuyaient sur trois
films supports, chacun portant sur un thème particulier : la dépression, le surmenage et
le stress. Ces fictions d’une dizaine de minutes chacune, étaient construites sur le même
format : un agent de la SNCF (joué par un comédien), rapidement présenté (âge, poste
occupé,…), était au centre de la narration. Très vite, il se trouvait dans le bureau du
médecin du travail, à exposer ses troubles. Cela était suivi d’échanges entre le médecin
du travail et le supérieur hiérarchique de l’agent. Le médecin du travail encourageait
alors les responsables hiérarchiques à « détecter les sujets à risque ». Chaque film, que
138 RH PS9A « Orientations nationales pluriannuelles de prévention des risques professionnels et d’amélioration des
conditions de travail – Année 2012 » P19
139 Selon le compte-rendu du Copil du 22/09/2010.
140 Ibid.
141 « Démarche de qualité de vie au travail et sur la prévention du stress - Premier document de référence SNCF »,
mars 2010
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
100

nous présentons plus en détail plus loin, permettait d’illustrer la situation d’un agent
atteint d’un trouble et d’insister sur le rôle du médecin du travail et du DPx. L’ensemble
devait permettre d’ouvrir les débats avec les participants à la session.
A l’issue de ces sessions, les cadres devaient avoir pris conscience de la réalité et de la
gravité des risques psychosociaux et être en mesure de « détecter et d’orienter les
agents en difficulté ».
« Dialogue stress » a été suspendu fin 2010. La SNCF l’a remplacé par un second
dispositif, toujours à destination des managers mais élargi cette fois aux DPx. Un acteur
de la prévention rencontré souligne que « le dispositif Dialogue stress a permis de faire
admettre aux dirigeants que ce genre de problèmes existe » et aura aussi aidé à une
meilleure compréhension de cette réalité. Selon lui, leur attitude sur le sujet en a été
modifiée.
LES FILMS SUPPORT
Il n’existe pas de comptes rendus des sessions. Nous avons pu néanmoins visionner le
contenu des films supports du dispositif, dont l’objectif était d’expliquer les risques
psychosociaux et de préciser à la ligne managériale quel rôle à tenir à cet égard.
Ces films avaient une vocation pédagogique. Ils expliquaient comment identifier des
états de stress, des troubles paniques et des symptômes dépressifs, à partir de
situations fictionnelles, où des comédiens incarnaient des agents de la SNCF. La DRH
nous a précisés d’ailleurs que les situations relatées dans les films étaient volontairement
exagérées pour susciter le débat.
Trois histoires individuelles étaient contées, le stress de Nathalie, le surmenage de
Xavier, la dépression de René. Leur description permet de comprendre le cadre
interprétatif choisi alors par la SNCF en matière de prévention des RPS.
« Le stress de Nathalie »
Ce film commence par la visite annuelle chez le médecin du travail de Nathalie, agent de
maintenance et gestion de site depuis quatre ans. Elle a des symptômes qui traduisent
un certain mal être : fatigue, douleur thoracique. La hausse de sa consommation de
cigarettes interroge le médecin.
- Vous savez à quoi est due cette augmentation ?
- Vous savez mon métier n’est pas si simple, je ne fais pas que de la maintenance.
- Ah bon ? Que voulez-vous dire ?
- Il faut aussi gérer les humeurs de chacun des clients, ce qui n’est pas toujours
facile.
Nathalie raconte ainsi qu’elle a été agressée par un client. Le film montre l’agression où
l’on voit ledit client s’emporter contre la billetterie qui ne lui délivre pas son billet de train
pourtant payé, puis s’énerver contre la jeune femme qu’il insulte et bouscule sans
attendre la fin de son intervention. Nathalie explique les conséquences chez elle de cette
agression : « Je fais de plus en plus de pauses, je fume de plus en plus, je ne dors qu’en
prenant des somnifères prescrits par mon médecin traitant, je fais des cauchemars, je
peux fondre en larmes d’une minute à l’autre… Je ne sais pas si je vais continuer. J’ai 24
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
101

ans, je n’ai pas envie de passer ma vie au contact de la clientèle. J’ai mal à la tête.
Docteur, je suis fatiguée. » Le médecin lui conseille de réduire la consommation de
cigarettes et de prendre rendez-vous avec son médecin traitant pour la douleur
thoracique, ce qu’elle fait. Son médecin traitant lui diagnostique un « trouble panique »,
qu’il explique ainsi : « Le trouble panique est une autre forme d’anxiété. Il intervient
lorsque vous avez des périodes répétitives de stress extrême que l’on appelle attaques
de panique. » Son conseil est de faire du sport et d’aller voir un psychiatre de la SNCF.
Retour ensuite chez le médecin du travail, qui encourage Nathalie à mettre en pratique
les conseils donnés par son confrère.
Le film montre ensuite un échange informel entre le DPx de Nathalie et le médecin du
travail. Le DPx se dit agacé contre le comportement de Nathalie et hésite à la
sanctionner. Le médecin du travail l’informe alors de l’agression dont Nathalie a été
l’objet. Le DPx l’ignorait. Cet événement est présenté comme le déclencheur de l’état de
stress de l’agent. Le manager s’étonne de n’avoir pas été informé. Le médecin du travail
lui explique alors que le salarié peut craindre d’exprimer ses problèmes, parce qu’il
pourrait être déconsidéré ou dévalorisé. Le DPx demande alors ce qu’il peut faire. Le
médecin conseille de lui aménager ses horaires, de ne pas la laisser seule à son poste
« au moins temporairement » et de l’accompagner au plus près de son poste.
Le film se clôt sur une scène illustrant les vertus des échanges entre agent et N+1 : le
DPx propose à la salariée en difficulté d’aménager ses horaires – on ne sait si c’est
temporaire ou durable – et l’assure de son soutien à la condition qu’elle lui signale ses
problèmes. Alors qu’elle le remercie et lui dit qu’elle trouve cela « sympa », il répond que
tel n’est pas le but, mais que si elle va bien, ce sera bénéfique pour le travail et pour tout
le monde. Le film s’arrête là ou plus précisément sur la mine rassurée de Nathalie, qui
écrase ostensiblement sa cigarette, comme si une nouvelle vie allait démarrer pour elle.
De l’évènement déclencheur (le risque agression), de ses formes, contextes et
évolutions, il n’aura jamais été question. De toute évidence, il est considéré a priori
comme impossible à prévenir et il faut donc le gérer. Ce que le confirme le message
final : « De nombreuses situations professionnelles exposent à du stress. Certains y
réagissent par des crises d’angoisse aigües appelées attaques de panique. Les attaques
de panique demandent des soins médicaux, mais cela ne dispense pas d’aménagement
des conditions de travail, qui diminueront les risques d’agressions déclenchantes. »
« Le surmenage de Xavier »
Dans ce deuxième film, qui met en scène Xavier, jeune manager débordé par ses
tâches, le médecin du travail insiste particulièrement sur deux aspects : le caractère
individuel du stress (voir encadré suivant) ; et la mission du manager, qui consiste à
détecter les « sujets à risque ».
« Les difficultés du milieu personnel, professionnel ou familial peuvent au gré des
évènements et selon la personnalité de chacun devenir des facteurs de stress. Il est
important pour un dirigeant de repérer les sujets à risque de stress. (…) C’est très
important de repérer les sujets à risque. Quand la pression est présente, quelle que soit
son origine, aucun d’entre nous n’y réagit de la même manière. (…) »
Il est ici question de « sujets à risque de stress », expression ambivalente (certaines
personnes auraient-elles un terrain « naturel » plus favorable au développement du
stress ?), et de l’importance de les repérer. S’agissant de savoir comment agir pour aider
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
102

Xavier, le médecin répond à la responsable qui l’interroge : « Soyez à son écoute pour
l’accompagner et l’aider à régler lui-même ses problèmes d’organisation. »
L’origine du surmenage de Xavier est ici située d’emblée du côté de ses problèmes
personnels d’organisation, il n’y a pas lieu d’interroger la charge de travail. Sur les
conseils du médecin, la responsable va ainsi parler à Xavier et le conseiller sur la
répartition de son équipe sur les chantiers du matin, en l’encourageant à venir la trouver
en cas de nouvelles difficultés. Elle le conseille : il faut ‘travailler ensemble’, ‘organiser
des réunions avec ses équipes’ mais aussi ‘suivre une formation de gestion du temps’.
La perspective indiquée est de développer la capacité des collaborateurs en difficulté à
faire face aux problèmes rencontrés, soit par le bénéfice du soutien hiérarchique, soit par
des formations adaptées. Comme dans « le stress de Nathalie », le film insiste sur le fait
que nombre d’agents n’expriment pas leurs problèmes à leur hiérarchie, sans d’ailleurs
livrer plus d’explications à ce sujet.
« La dépression de René »
René est un homme de 50 ans, père et tout juste grand père, dont le hobby est la moto
et que les collègues apprécient pour sa bonne humeur. Son chef en revanche a noté des
problèmes de comportement chez lui, notamment des retards à répétition. René indique
avoir des problèmes d’organisation. Il voit le médecin du travail auprès de qui il expose
ses troubles et se reproche son comportement au travail. Le médecin livre alors son
diagnostic.
- (…) Vous êtes peut être dépressif.
- Dépressif ?! Il ne manquait plus que ça.
- Vous avez tous les symptômes. La dépression est un état qui est caractérisé par une
diminution du tonus, une perte de l’énergie, une dépréciation de soi, un pessimisme,
qui entrainent des perturbations importantes dans les rapports affectifs.
- Et qu’est-ce que je fais ? J’attends que ça se passe ?
- Non, non. Vous n’attendez surtout pas que ça se passe. Il faut vous soigner, vous
faire accompagner psychologiquement et peut être même, si votre médecin traitant le
conseille, avec l’aide d’un traitement médicamenteux. Cela va dépendre du niveau de
gravité de votre situation.
- Mais pourquoi je suis dépressif ? Je n’ai jamais été dépressif ! C’est mon travail, hein,
c’est ça ?
- Vous savez on ne connaît pas les causes exactes de la dépression. Dans tous les
cas ce qui est important c’est que vous soyez reconnu dans votre souffrance et que
vous bénéficiez d’un traitement.
- Alors qu’est ce que je fais maintenant ?
- Prenez RV avec votre médecin traitant. Je vous ai fait une lettre pour lui raconter tout
ce que vous arrive. Vous lui dites ce que vous venez de me dire. Vous allez prendre
RV dès aujourd’hui. Il ne faut pas attendre. (…) Je vous mets apte mais je veux vous
revoir dans 3 mois.
Le dialogue permet de comprendre que René est atteint d’une maladie sérieuse, la
dépression. Le médecin donne son diagnostic, en insistant sur la gravité de l’atteinte. Il
lui indique le moyen de guérir : aller se faire soigner par un médecin. En revanche, à
aucun moment, le médecin ne tente de comprendre quelles ont été les causes de cette
dépression. Lorsque l’agent se demande si le travail pourrait être en cause, il répond :
« On ne connaît pas les causes exactes de la dépression ». Un peu après (voir encart
suivant), il y revient, en soulignant que la dépression « peut survenir après des
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
103

évènements personnels, professionnels ou familiaux » voire « sans raison ». L’étiologie
du phénomène y est renvoyée à une somme de facteurs comme « des changements
pour lesquels on n’était pas préparé », « une disparition qui vous fait perdre le sens de la
vie » ou encore « une réorganisation mal comprise, mal acceptée, mal négociée. » Cette
« réorganisation mal comprise, mal acceptée, mal négociée » sera la seule allusion au
travail mais la formulation suggère que le problème relève plus de la manière dont le
projet a été présenté à l’agent (conduite du changement) que de la réorganisation ellemême.
Au total, le vécu du travail est évacué du champ des échanges pertinents.
L’insistance est mise sur le caractère pathologique et individuel du problème.
Le médecin du travail insiste d’ailleurs sur la différence entre ‘déprime’ et ‘dépression’,
afin de mettre en garde sur les conséquences dramatiques que peuvent avoir des
dépressions non prises en considération. « L’issue de la dépression peut être le
suicide », dit-il. A l’évidence, c’est là l’enjeu clef.
- La dépression est un état qui se poursuit dans le temps et qu’il convient de ne pas
négliger. C’est une vraie maladie qui, si elle n’est pas prise en considération, peut
entrainer des séquelles graves. Elle peut survenir après des évènements personnels,
professionnels ou familiaux. Elle peut aussi survenir sans raison. Il est fréquent qu’une
somme de facteurs provoque la dépression, des changements pour lesquels on n’était
pas préparé : ici une disparition qui vous fait perdre le sens de la vie, là une
réorganisation mal comprise, mal acceptée, mal négociée.
- Bon et alors ?!
- Alors vous comprenez qu’il a besoin d’un arrêt de travail, enfin de prendre le temps de
suivre un traitement adapté. (…) Ne vous inquiétez pas. La dépression, quand elle est
traitée et suivie, est un état transitoire.
En conclusion, le film met en garde les managers : « La dépression est une maladie
fréquente qui affecte 20% des gens au cours de leur vie. (…) Un homme sur dix et une
femme sur cinq en sont en atteints au cours de leur vie »). Elle a des conséquences
potentiellement gravissimes : « Le risque évolutif le plus grave de cette maladie est le
suicide, en particulier quand elle n’a pu être détectée ». Il s’achevait sur des
interrogations adressées aux participants : « Que sait-on réellement de la dépression ?
Comment distinguer le simple coup de cafard d’une dépression majeure ? Comment la
détecter afin d’améliorer le bien-être au travail et la santé mentale des employés ? »
UN MESSAGE PROBLEMATIQUE POUR LA PREVENTION
Ces films montrent que ces sessions de sensibilisation ont eu un caractère « normatif ».
Elles ont orienté le regard et la compréhension des managers, en même temps qu’elles
ont constitué pour eux une prescription. Trois messages clefs peuvent ainsi être relevés :
Il faut prendre au sérieux les RPS. Stress, surmenage et crises de panique sont
des problèmes de santé graves. Ils ne doivent surtout pas être négligés : ils ont des
conséquences économiques et peuvent conduire à des actes dramatiques comme les
suicides. Pour convaincre de l’importance de ces problèmes, la parole médicale est
mobilisée 142 . Conséquences : le déni managérial n’est plus de mise ; il faut faire
attention aux agents et à leurs manifestations cliniques perceptibles (fatigue,
désintérêt, addictions…).
142 Le caractère central de cette parole est manifesté par l’omniprésence du médecin du travail dans l’ensemble des
films et la pédagogie des différents troubles abordés.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
104

« Le message principal, c’est "attention, les RPS, ça conduit à des maladies". C’était
nécessaire car les directeurs d’établissement sont surtout techniques. Or c’est la
culture de l’entreprise de parler de "couilles molles". » (manager)
Les RPS sont à appréhender comme des pathologies médicales individuelles,
c’est-à-dire comme des « effets » sur la santé. Cette compréhension du problème
conduit à évacuer la réflexion sur la dimension collective et l’organisation du travail,
comme facteurs centraux de fragilisation des agents et comme cible prioritaire des
actions préventives. « Si les agents tombent malades, c’est en raison de problèmes
personnels » devient le message clef et nous l’avons entendu à de nombreuses
reprises dans la bouche de nombre de managers, mais aussi, quelquefois, chez
certains représentants du personnel en CHSCT.
Du point de vue de l’action, il serait impossible d’agir sur les causes, parce qu’elles
seraient insaisissables. Ce qu’il est possible de faire, c’est de repérer et traiter ces
effets, autrement dit il s’agit de soigner les agents atteints 143 . Les managers
doivent donc orienter les personnes vers la médecine du travail qui, seule, peut juger
de la gravité de la pathologie. Ils sont aussi incités à aider les salariés à « gérer leur
stress » et à augmenter leurs capacités personnelles à faire face à des situations
difficiles 144 .
Le risque agression, un risque « naturel » ?
Le film « le stress de Nathalie », à travers l’impasse qui est faite sur l’agression qui a eu
lieu et le risque agression qui demeure, illustre le manque flagrant de réflexion sur le
travail. Dans cette fiction, il n’est pas question de l’incident à l’origine du problème, ni des
moyens de le prévenir. Dans ce service, d’autres salariés connaissent-ils ce problème ?
Se répète-t-il souvent ? Traduit-il aussi des évolutions particulières dans l’organisation
collective du travail ? On ne saura pas. Même s’il nous semble plutôt entendre en creux
que le risque d’agression n’est pas très important puisque Nathalie est à ce poste depuis
4 ans et cette agression parait être la première ou la première qui ait des conséquences
visibles sur sa santé. Nathalie semble également être la seule à avoir été victime d’une
agression au sein de l’équipe. Pourtant, du point de vue des agents, ce risque est
quotidien et croissant (« Des agressions verbales, on en a tous les jours » ; « On en a
assez de se faire agresser au téléphone ») et les organisations syndicales ont alerté à ce
sujet au sein du CNHSCT.
Au total, ce dispositif revenait à « traiter » les risques psychosociaux sur un mode curatif
plutôt que préventif. Dénoncé par les organisations syndicales et des médecins du
travail, il a été abandonné et remplacé par un autre dispositif national de sensibilisation,
donc été construit et déployé dès 2011, le dispositif « Comprendre pour agir ».
143 Ce qui est conforme à la présentation du dispositif comme « une sensibilisation destinée à détecter et comprendre
les agents ‘malades’ ». Cf. « Relevé d’échanges COPIL 19/10/2011 », p. 1.
144 On reviendra plus loin sur les risques de cette orientation.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
105

4.6.2. Comprendre pour agir
PRESENTATION DU DISPOSITIF
Le compte-rendu du COPIL du 19/10/2011 fournit une présentation du dispositif. Il
indique qu’il s’adresse à l’ensemble de l’encadrement y compris les DPx, avec « un
double objectif : impliquer l’ensemble de la chaine hiérarchique et permettre aux
dirigeants de proximité de connaitre ces risques, de pouvoir les identifier, les prévenir et
donc agir pour les supprimer ou pour le moins les atténuer, pour la part qui leur revient. Il
s’agit de mettre l’établissement en démarche d’actions de prévention primaire 145 ,
impliquant toute la ligne hiérarchique et les acteurs de la prévention : les DPx ne doivent
pas se retrouver seuls, démunis. Pour les DET et les DUO, cela s’inscrit dans le
prolongement de « Dialogue Stress ». 146
Autrement dit, l’ambition serait d’inscrire l’établissement dans une démarche d’action de
prévention primaire, ce qui constitue une avancée par rapport à « Dialogue Stress ». Les
managers seraient dotés d’un cadre de pensée précis, leur indiquant comment
comprendre et agir en prévention des risques psychosociaux.
Pourtant, une autre présentation en est donnée, dans le cadre du COPIL du 3/7/2012 : il
est dit que cette sensibilisation doit « permettre aux encadrants d’identifier les
personnes en difficulté et de les orienter », comme le préconisait « Dialogue stress ».
En pratique, nous allons le voir, c’est la seconde option qui est retenue.
C’est le DET qui impulse la mise en place de la sensibilisation. Les sessions doivent se
tenir, théoriquement, en présence d’un médecin du travail et d’un membre du CHSCT,
sur une demi-journée. Le DET doit la conclure par un engagement à bâtir une démarche
de prévention.
De même que pour « Dialogue Stress », des films sont utilisés en support. Il ne s’agit pas
cette fois de films uniquement faits par la SNCF mais aussi par l’INRS 147 et l’ANACT 148
(voir plus loin).
ETAT DU DEPLOIEMENT
Dans le Nord-Pas-de-Calais, le DET souhaitant impulser cette démarche prend contact
avec le COREP pour les établissements régionaux ou avec le consultant interne pour les
autres établissements. C’est à eux qu’il revient d’organiser les sessions.
Le compte-rendu du COPIL du 3/7/2012 mentionne 11 sessions réalisées et 18 à venir.
Le taux de participation à ces sessions a été variable : de 20 à 95%. A l’ECT et au
Technicentre Nord Pas de Calais, les cadres concernés ont presque tous bénéficié de la
sensibilisation. Elle est en cours à l’EIC NPdC, dans les entités régionales, au
145 C’est nous qui soulignons.
146 « COPIL RPS du 19/10/2011 », p. 4.
147 INRS : Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies
professionnelles
148 ANACT : Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
106

Technicentre d’Hellemmes et à l’ET NPdC. D’autres établissements comme l’EEV,
l’Infrapôle Nord-Européen et l’Infralog NPdC, vont démarrer les sessions.
LE DEROULE DES SESSIONS
Nous avons été autorisés à assister à une session de « Comprendre pour agir » animée
par le consultant interne, le 6 septembre 2012 à l’Infralog d’Hellemmes en qualité
d’observateurs. C’est à l’aune de ce que nous avons pu observer et des éléments
échangés avec l’animateur, que nous exposons la manière dont ce dispositif est utilisé
dans le Nord Pas de Calais.
Les sessions rassemblent généralement entre 15 et 20 cadres au sein d’un même
établissement. Elles sont menées par l’animateur pour l’essentiel, mais aussi par le
médecin du travail et le DET. Les sessions durent trois heures environ. Elles suivent un
déroulé articulé autour de deux temps.
Le premier s’attache à la compréhension des RPS et du stress (phase
« Comprendre »)
Le second est orienté vers l’action (« Agir »)
Chaque temps se structure autour de films faits par l’INRS, l’ANACT ou la SNCF et d’un
support Powerpoint élaboré par le consultant. L’animateur passe d’un support à l’autre, il
commente, fait participer le médecin du travail ainsi que les DPx, en les interrogeant sur
leurs perceptions des RPS et du stress. Il leur pose notamment des questions comme :
‘quels sont les facteurs de stress ?’ ‘les conséquences ?’ ‘comment agir ?’ et il tente de
les faire parler de leurs expériences personnelles, afin de favoriser un échange.
Description du déroulé des sessions
Avant de proposer une analyse de ce dispositif, il est utile de décrire les grandes lignes
du déroulé de la session, en évoquant le contenu des supports utilisés (diaporama et
films), pour comprendre comment la session est construite et ce qui s’y dit.
Le support Powerpoint rappelle l’objectif et les deux axes de la sensibilisation, il donne
un certain nombre de définitions de concepts (RPS, stress, homéostasie). L’animateur
signale alors que les RPS ont trois composantes : stress ; harcèlement ; violence, mais
qu’il ne sera pas question du « harcèlement » ni de la « violence », « car ce sont des
choses interdites et de l’ordre de la déviance (…). Harcèlement et violence ne peuvent
pas être tolérés dans le travail ».
Un film de l’INRS sur les mécanismes du stress est ensuite projeté. Comme il n’a pu être
diffusé lors de cette session, le médecin du travail qui était présent a expliqué le contenu
du film : « le film explique qu’on réagit de façon physiologique au stress avec des
mécanismes d’adaptation. »
Le diaporama donne une définition du stress : « déséquilibre entre la perception qu’une
personne a des contraintes liées à son travail et la perception qu’elle a de ses propres
ressources pour y faire face. »
Le document distingue ensuite cinq différentes formes de stress : traumatique, sursollicitation,
cumulatif, communicationnel, circonstanciel. L’animateur précise qu’il s’agit
d’une définition donnée par le responsable du pôle de soutien psychologique de la
SNCF. Il fait ensuite réfléchir les agents aux facteurs de stress ; il énonce des catégories
de sources de stress : l’individu, l’environnement familial, l’environnement social,
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
107

l’environnement professionnel, les éléments communs. Il propose aux agents de trouver
des facteurs de stress et de les classer avec lui. Puis, le diaporama présente les
conséquences du stress et explicite les différents symptômes du stress : physiques,
émotionnels, intellectuels, troubles comportementaux. Il expose les conséquences pour
l’entreprise.
La phase « Comprendre » s’arrête là.
L’animateur diffuse les films de l’ANACT. Ils sont très courts, il s’agit de scénettes
destinées à illustrer un propos destiné à aider à la compréhension.
Le premier film présente brièvement les RPS dont il donne une définition : « on entend
par risques psychosociaux la probabilité d’apparition de troubles, tant individuels que
collectifs, ayant pour origine l’environnement professionnel. » Il souligne la gravité la
manifestation de ces risques, au niveau des individus et de l’entreprise. « Ces troubles,
s’ils ne sont pas rapidement pris en compte, peuvent s’aggraver jusqu’à devenir
pathologiques. Aujourd’hui prendre en compte le stress, et plus largement les risques
psychosociaux, est devenu une absolue nécessité pour la santé de salariés et la
performance des entreprises. En effet, les conséquences de ces risques peuvent être
très lourdes pour les individus.»
Le second film montre des scénettes illustrant une série de symptômes du stress :
troubles du sommeil, violence, agressivité, addiction, stress, fatigue, épuisement
professionnel, dépression, suicide et les conséquences sur la famille.
Le troisième film présente les conséquences pour les entreprises : augmentation de
l’absentéisme, des arrêts de travail, des maladies professionnelles, des incidents et
conflits entre agents, turnover, dégradation des relations sociales, un fonctionnement
collectif moins performant, une démotivation, un rendement en baisse, une baisse de la
qualité, une perte de clientèle.
En guise d’introduction à la phase ‘action’ de la session, le film « Paroles de DPx » de la
SNCF est diffusé. Une question est ensuite posée à l’auditoire : que faire face à une
situation de déséquilibre ? Le diaporama nomme ensuite les différents acteurs : chacun
d’entre nous, médecine du travail, assistante sociale, pôle de soutien psychologique.
Puis les deux films de la SNCF donnant la parole aux experts sont diffusés.
Le diaporama titre ensuite sur la gestion des RPS et présente trois axes :
- la prévention : évaluation des risques et document unique,
- la vigilance : comportement de l’individu, du groupe, analyse des contraintes,
management, démarche QVT… La démarche QVT est explicitée par quelques
diapositives indiquant sur quels éléments on peut intervenir (poste de travail,
organisation du travail, relations, management, équilibre vie professionnelle/vie privée,
isolement).
- le traitement des situations : suivi des situations individuelles, gestion du collectif : Diag
QVT. Comment agir selon les formes de stress ?
Un mode d’action est ensuite préconisé selon le type de stress de la personne.
La session se clôt avec l’intervention filmée du président de la SNCF.
L’animateur demande alors aux agents de faire part de leurs expériences.
Le DET était présent en fin de session.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
108

ANALYSE DE « COMPRENDRE POUR AGIR »
Un certain nombre de remarques doivent être formulées à l’encontre de cette
sensibilisation. Elle vise à donner des clés de compréhension aux DPx sur les risques
psychosociaux, réduits au stress, et leurs conséquences. Nous retenons de notre
observation que :
la sensibilisation met surtout en évidence les symptômes qui doivent alerter les
managers ;
elle rappelle aussi les dispositifs d’accompagnement existants, vers lesquels les
managers peuvent orienter les personnes repérées ;
elle vise ainsi à montrer aux DPx qu’ils ne sont pas seuls. Cette information n’est
pas inutile ; on peut même y voir dans ce sens une forme de soutien informatif ;
En outre, elle favorise les échanges sur ce sujet avec le N+1, ce qui est un point
positif à souligner.
Néanmoins, la sensibilisation nous semble discutable sur différents points. L’analyse
montre qu’il existe un écart entre ce qui est annoncé et ce qui est traité lors de la
sensibilisation et ce, sur deux points : le sujet de la sensibilisation et son objectif.
1- Le sujet de la sensibilisation : le stress
Il est donc attendu, que le contenu de la sensibilisation porte sur les risques
psychosociaux, mais c’est plutôt sur la notion de stress qu’elle est centrée. Ainsi, les
deux axes de la sensibilisation exposés dans le diaporama sont : « comprendre les
facteurs de stress et les conséquences du stress » « agir. Comment agir face à une
situation de déséquilibre ? Que faire pour réduire les RPS au travail ? » Les risques
psychosociaux ne sont pas expliqués dans la phase « Comprendre », mais ils sont en
revanche mentionnés dans la phase « Action ».
En outre, le stress, est présenté dans le diaporama, comme une des « trois composantes
des RPS », au même titre que la violence et le harcèlement. Or, cela revient à mélanger
causes et symptômes.
La diapositive suivante évacue la violence et le harcèlement des sujets de réflexion dans
le cadre de cette sensibilisation, au prétexte qu’ils sont « interdits » et ne peuvent être
tolérés au travail. Cela revient à ne tenir aucun compte de situations réelles de travail,
qui ne sont pas forcément en conformité avec la loi.
On constate donc que le sujet réel (le stress) ne correspond pas à ce qui était indiqué
comme sujet de sensibilisation (les RPS) et on sème alors une confusion entre deux
notions distinctes : les facteurs de risque et les manifestations des risques. La
sensibilisation se focalise, elle, sur une manifestation des risques et non sur les risques
organisationnels. Les DPx, à l’issue de ces quelques heures, doivent savoir repérer les
symptômes liés à un mal être de l’agent. C’est en définitive ce que la SNCF leur
demande, dans ce cadre, pour être capable de faire du « dépistage ».
Notons que, lors de la session, le temps consacré aux définitions même de ces concepts
est très bref et elles ne sont pas soumises à discussion avec l’auditoire. La définition des
RPS donnée par le film de l’ANACT est très rapidement entendue. Pour le stress, le
diaporama propose deux définitions différentes (celles de Selye et celle de l’ANI Stress
du 2/7/2008), très discutées au sein de la communauté scientifique.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
109

2- Les objectifs de la sensibilisation : « permettre aux encadrants d’identifier les
personnes en difficulté et de les orienter »
Nous relevons un écart entre les objectifs de prévention annoncés et ceux qui sont
réellement évoqués lors de la sensibilisation. Rappelons les termes employés pour
définir le versant ‘action’ de ce dispositif : « (…) agir pour les supprimer ou pour le moins
les atténuer, pour la part qui leur revient. Il s’agit de mettre l’établissement en démarche
d’actions de prévention primaire (…) » 149 . L’ambition sur le papier est importante : on y
parle de prévention primaire, c’est à dire la suppression des risques à la source. Or le
diaporama support de la sensibilisation indique d’entrée de jeu : « la sensibilisation
‘comprendre pour agir’ doit permettre aux encadrants d’identifier les personnes en
difficulté et de les orienter. » Il n’est donc pas question de prévention primaire.
En effet, ce n’est pas le sujet réel de la sensibilisation. L’objectif recherché de cette
sensibilisation est davantage de donner aux DPx des informations leur permettant de
repérer les symptômes des personnes en difficultés (troubles du sommeil, troubles de
l’appétit, agressivité,…) pour les orienter vers les dispositifs d’accompagnement : la
médecine du travail ou le pôle de soutien psychologique (numéro vert).
La sensibilisation s’adresse aux DPx, à qui l’on a confié cette nouvelle tâche de
préventeur, mais concrètement, qu’attend-on d’eux ? A cet égard l’intervention filmée du
président de la SNCF est riche d’enseignements.
3- Les messages adressés aux DPx
Cette nouvelle mission de prévention attribuée aux DPx est lourde de conséquences.
Tout d’abord, elle revient à placer sur les épaules des DPx un poids écrasant. La
mission de repérage et d’orientation confiée aux DPx peut apparaître au premier abord
valorisante. Elle est en réalité périlleuse. Rappelons que l’enjeu de cette mission est, en
filigrane, d’éviter à tout prix de laisser les agents sombrer jusqu’aux suicides. Mais ce
sont les DPx qui endossent cette nouvelle responsabilité particulièrement lourde, alors
même qu’ils sont eux-mêmes en situation de surcharge de travail reconnue. Ils doivent
par exemple fréquemment faire face à des injonctions contradictoires. Nous avons
souvent entendu leur situation résumée par ces mots : ils sont « entre le marteau et
l’enclume », « en surcharge de travail », « en mal de reconnaissance », soulignant à quel
point ils peuvent être fragilisés. Dans le premier film de « Comprendre pour agir », les
DPx évoquent leurs propres difficultés, voire souffrance à ce poste difficile, dans un
contexte de changement où ils ont le sentiment de servir de « fusibles », de ne pas avoir
de visibilité sur l’avenir. Ils disent pâtir de la lenteur des prises de décisions et avoir des
difficultés à faire accepter une politique qui n’est pas toujours du goût des opérateurs
qu’ils encadrent. Le président de la SNCF, dans son intervention filmée, ne les contredit
pas d’ailleurs : « Ce qui fait la difficulté particulière de leur rôle à la SNCF, c’est qu’à la
fois ils sont chargés de gérer le stress et la QVT de leurs équipes, et ça c’est un sacré
boulot, et en même temps ils sont eux-mêmes les premières victimes des questions de
stress et de QVT. C’est le maillon le plus sollicité. Il faut le reconnaître. » Les managers
149 Document « COPIL RPS du 19/10/2011 », p. 4.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
110

de proximité sont en effet exposés à de grandes tensions 150 . Or ce rôle de ‘prévention’
vient paradoxalement peser encore plus sur eux.
Les DPx sont-ils donc vraiment les mieux placés pour repérer les personnes fragilisées?
C’est pourtant ce que semble indiquer cet extrait de compte rendu de COPIL : “Les
dirigeants de proximité sont en première ligne pour reconnaitre une situation dégradée,
ils le sont aussi au regard de leur propre situation face au stress et aux risques psychosociaux.”
151 La situation est paradoxale. Cette responsabilité supplémentaire
particulièrement pesante ne va pas faciliter leur tâche. Ne risque-t-on pas plutôt de
mettre les DPx encore plus en difficulté ?
S’il a été question d’alléger leurs tâches notamment administratives pour leur libérer du
temps dédié au management technique, le président de l’entreprise admettait le
15/11/2011 un échec à ce sujet : « Sur le management de proximité, je ne suis pas très
fier de nos résultats. Nous nous étions engagés voici quelques années à alléger les
tâches ‘inutiles’ des dirigeants de proximité et nous avons échoué. La réflexion qui est en
discussion aujourd’hui dans le deuxième document de référence avec les organisations
syndicales me paraît prometteuse. Elle consiste à affirmer que les DPx ne sont pas là
pour manager le reporting, le système et essayer d’en résoudre les contradictions, ils
sont là pour manager le travail et les hommes au travail. » 152
Par ailleurs, la mission de repérage et d’orientation est non seulement délicate en soi,
mais elle peut surtout avoir des conséquences lourdes, dans le cas où le DPx échouerait
à repérer les personnes en difficulté et à trouver une issue positive. On peut sans
difficulté imaginer la culpabilité dans laquelle serait plongée le DPx si dans son équipe un
collaborateur venait à se suicider ou à tenter de le faire.
Nous avons pu entendre dans le film “Paroles de DPx”, le témoignage de l’un d’entre
eux, qui évoque le suicide d’un collaborateur. Le DPx esquisse un sourire qui
probablement cache une gêne et une culpabilité, dont il essaie de se départir par ces
propos : « A priori il a mis fin à ses jours pour des raisons externes au travail. Je n’ai rien
vu venir. A priori personne n’a rien vu venir. » En soulignant qu’il n’a pas été le seul à ne
pas avoir repéré la personne et en ajoutant que les raisons de son gestes sont à
chercher en dehors du travail, il tente de se déculpabiliser.
Un message sur le soutien hiérarchique
Lors de l’intervention filmée, le président de la SNCF rappelle les responsabilités de
chacun afin que les DPx ne se chargent pas de responsabilités qui ne leur incomberaient
pas, comme la définition des grandes orientations de la SNCF. Néanmoins ces
orientations ont un impact direct sur l’entreprise et donc sur le travail que les DPx doivent
mener, d’autant que leur rôle consiste à relayer les orientations de la direction nationale.
« Il faut rassurer les DPx. Le boulot est super dur (…) mais il ne faut pas prendre toute la misère
du monde sur soi, parce que la SNCF, le système ferroviaire a de gros problèmes de
financement, de relations entre RRF et la SNCF, des gros problèmes sur son avenir, oui. Mais
ces questions-là, ce ne sont pas les DPx qui les portent mais l’équipe de direction, c’est mon
150 A propos de l’activité des DPx, voir partie 6, p. 136.
151 « COPIL du 21/3/2012 », p. 3.
152 « Qualité de vie au travail : le président Pépy s’engage et salue le travail de terrain. Forum mieux vivre au travail »,
15 novembre 2011
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
111

oulot. Chacun sa responsabilité. Mon boulot c’est d’appuyer les DPx dans leur quotidien… » (le
président de la SNCF)
Le discours sur le nécessaire soutien hiérarchique à apporter ici aux DPx, fait écho à
celui de « Dialogue stress », qui soulignait le besoin de développer les pratiques de
soutien vertical. La hiérarchie doit venir en appui de ses équipes et le président de
l’entreprise, dans cette intervention, montre le modèle.
Le message sur la performance globale
L’intervention filmée du président de l’entreprise, réagissant au film « Paroles de DPx »,
veut porter un message d’espoir sur l’avenir de la politique QVT. Le président de la
SNCF souligne l’engagement des DPx dans leur travail de transformation de l’entreprise.
La politique de QVT est présentée comme le pendant de la politique de transformation
(sous l’impulsion de Me Lagarde) mais aussi comme une nécessité économique : le mal
être au travail coûte à l’entreprise. Il faut donc chercher à atteindre la « performance
globale », qui allie la performance économique à la performance humaine. Autrement dit,
les politiques iraient dans le même sens et il n’y aurait pas d’injonction contradictoire
entre ces deux types de performance.
« En terme économique, il n’y a pas d’un côté la productivité qui rapporte et la QVT qui coûte.
Les choses ne sont pas comme ça. L’insécurité au travail, le stress ça coûte de l’argent, les
gens bossent moins bien, ils peuvent être arrêtés, ils ont des accidents du travail, ils sont mal et
ça, ça coûte à l’entreprise. (…) Il faut avoir une vision globale entre la performance économique
et la performance humaine. Et donc la QVT, la lutte contre le stress, la lutte contre la souffrance
au travail parce qu’il y a quelques situations de souffrance au travail qu’il faut reconnaître. Tout
ça, ça fait partie de notre performance de la SNCF d’aujourd’hui et de demain et ce n’est pas une
formule. C’est du travail parce qu’il va falloir construire avec les managers, avec les salariés,
avec les représentants des personnels, il va falloir construire cette performance globale. » (le
président de la SNCF)
Ce discours assume l’idée que la performance humaine ou encore la qualité de vie au
travail, est bénéfique pour l’entreprise au plan économique. Mais il ne précise ni les
conditions de possibilités, ni les limites de cette performance globale. Peut-on toujours
accorder les différents objectifs économiques, opérationnels, humains, et de quelle
manière ? Que se passe-t-il quand l’objectif de prévention de la santé des agents entre
en contradiction avec la logique de productivité de la SNCF ? Comment se tranche cette
question ? Ces questions, qui appellent une réflexion de fond tout à fait importante sur le
fonctionnement de l’entreprise, sont laissées dans l’ombre.
Remarques sur les films diffusés
Les quatre films SNCF utilisés pour la session « comprendre pour agir » sont très
différents de ceux utilisés dans le cadre de « Dialogue Stress ». Il ne s’agit pas ici de
fictions avec un personnage principal censé incarner un agent SNCF.
Les quatre films diffusés font parler des acteurs réels de l’entreprise.
Le film « Paroles de DPx » est une série de témoignages d’une dizaine de managers de
proximité, qui évoquent leurs difficultés, la souffrance de certains de leurs agents et la
leur.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
112

Deux films présentent les propos de deux « experts », acteurs de la prévention des RPS
au sein de la SNCF : un professeur de psychiatrie et d’addictologie, médecin chef à la
SNCF et la responsable du pôle de soutien psychologique.
Le dernier film est une intervention du président, qui réagit au film « paroles de DPx ».
Lors des sessions de sensibilisation, ces quatre films ne sont pas diffusés seuls,
puisqu’ils sont précédés des films de l’INRS et de l’ANACT destinés à aider à la
compréhension de la problématique.
Ce qu’il faut retenir des films SNCF et notamment des interventions filmées des deux
«experts », c’est que le psychiatre adopte un discours circonscrit au champ médical, qui
n’est pas sans rappeler, sous une autre forme, celui qui existait déjà dans « Dialogue
stress ». Il focalise à ce titre son intervention sur le sujet de la dépression et parle des
agents en souffrance comme des « personnes qui présentent les signes d’une maladie
psychologique caractérisée. » Ce discours autour de la maladie renforce du même coup
l’idée selon laquelle les causes des risques psychosociaux tiendraient dans les fragilités
des individus plutôt que dans le travail.
Le discours du responsable du pôle psychologique fait également écho à ces deux
logiques, l’une médicale et l’autre liée à la vulnérabilité de certains individus. Le travail
n’est pas interrogé. La question du suicide est abordée, sans interroger les causes. Son
discours est plutôt culpabilisant à l’endroit des personnes qui se suicident : « Le suicide
c’est toujours un échec. Le suicidé se fait du mal à lui et de façon collatérale il fait
beaucoup de mal à son entourage. »
Notons que les éclairages apportés par ces experts pour aider à comprendre ce que sont
les RPS surprennent. Ainsi le responsable de pôle donne une définition à la fois
laconique et confuse du terme « psychosocial » : «ça veut bien dire ce que ça veut dire, il
y a du psy et ça se joue sur la scène du social. » Si les débats sont nombreux autour de
la définition des RPS, on devrait être en mesure d’attendre des explications un peu plus
fouillées et explicites de ce que sont les risques RPS, de la part du responsable du pôle
psychologique. D’autant plus lorsqu’il s’agit de sensibiliser la ligne managériale à cette
question. Le médecin chef à la SNCF effleure lui aussi le sujet des RPS, en les qualifiant
rapidement d’« entité très complexe et multifactorielle », confortant l’idée qu’on peut
difficilement appréhender ce sujet puisque les causes sont très diverses. Les discours
développés ensuite par ces deux experts tendent finalement à ajouter de
l’incompréhension à une notion déjà compliquée.
4.6.3. Conclusion sur l’approche de la prévention
perçue par les deux sensibilisations
Les initiatives visant à informer l’ensemble des cadres sur les RPS sont, dans leur
principe, très souhaitables. Rappelons d’ailleurs que l’information et la formation font
partie des mesures obligatoires de prévention (art. L. 4121.1 du Code du travail). Cela
étant, mêmes bonnes, bien conçues et très pédagogiques, les formations ne sont en
aucun cas des mesures suffisantes de prévention des risques professionnels.
Les films présentés dans le cadre des sensibilisations « Dialogue Stress» et
« Comprendre pour agir » présentent des écueils majeurs.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
113

Ils concentrent leurs propos sur des logiques de souffrance individuelle, en dehors
de toute réflexion sur le travail : organisation, contenu, qualité, sens et les
conditions dans lesquelles il est réalisé.
Ils évacuent la question pourtant centrale du travail dans la survenue des RPS. De
ce fait, les films masquent la réalité.
Ils participent au manque de lisibilité de ce que sont les RPS et de ce que doit être
une politique de prévention adaptée.
Ils déplacent la question des RPS plutôt que de la traiter et contribuent à noyer
l’intelligibilité de cette notion.
Ils sont dangereux parce qu’ils rajoutent une couche d’opacité au lieu d’éclairer la
compréhension de ces risques professionnels spécifiques que sont les RPS ; parce qu’ils
font porter une responsabilité écrasante sur les DPx ; et parce qu’elles reconvertissent
une exigence de débat sur le fonctionnement social de l’entreprise, en un problème
d’ordre sanitaire.
4.7. La prise en charge des « agents en
difficulté »
Corollaire de l’incitation au dépistage des agents « en difficulté », des dispositifs
d’accompagnement et de « gestion du stress » sont mis en place. Il s’agit
essentiellement du soutien psychologique / numéro vert 153 .
Ces dispositifs se distinguent de l’appui que les salariés peuvent trouver auprès du
médecin du travail suites aux accidents de personne sur les voies. Cet appui-ci est le
fruit d’une prise de conscience relativement récente de la direction, de l’impact du choc
vécu par les conducteurs de trains suite aux accidents de personne. Des changements
de pratiques ont alors eu lieu. Le témoignage suivant, d’un conducteur, l’illustre : « les
règles ont changé en 1995. Maintenant il y a une relève de personnel pour reprendre le
train après un accident de personne. Avant, on demandait au conducteur de poursuivre
son chemin. L’accident de personne est reconnu comme un accident du travail. Il y a un
suivi du médecin du travail. L’agent peut demander un suivi psy. Il doit être proposé par
le cadre d’astreinte qui arrive lors de l’accident. L’approche des chefs est plus adaptée.
Quand on reprend le travail, ils viennent voir l’agent, ils l’appellent. Ils ont pris la mesure
du choc psychologique. C’est le point le plus positif à propos de la direction. Mais il faut
qu’il nous arrive quelque chose pour que la direction prenne de nos nouvelles… » Des
améliorations ont donc été apportées à ce niveau. Soulignons qu’au-delà du soutien
apporté par un médecin ou un spécialiste, c’est aussi le soutien du supérieur
hiérarchique qui est pointé.
153 Et de quelques actions locales mais plus marginales du type « Monsieur/Madame Ecoute ».
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
114

4.7.1. Numéro vert et soutien psychologique
Depuis 2003, la SNCF a mis en place une assistance psychologique pour les agents
confrontés à des situations de stress professionnel, voire de traumatismes suite à des
accidents de personnes, des agressions ou encore le deuil de collègues. La
communication du numéro vert a été depuis peu élargie, en réponse aux « drames
humains survenus dans plusieurs sociétés en France et leur médiatisation » 154 .
« Le pôle de soutien psychologique met à disposition de l’ensemble du personnel
exprimant une souffrance morale consécutive à un événement et/ou une situation
professionnelle difficile un numéro d’appel accessible 24h sur 24, 7 jours sur 7. »
Le numéro vert est à disposition de tous les agents, quel que soit leur niveau
hiérarchique, pour obtenir un conseil pour soi ou concernant un collaborateur. Il permet
d’avoir accès à un psychologue, pour un soutien ponctuel (entretien, orientation).
L’entretien téléphonique peut ouvrir sur un entretien de face à face. Dans ce cas, l’agent
sera reçu par un psychologue pour évaluer plus précisément sa situation psychologique,
l’informer et l’orienter si besoin pour une prise en charge extérieure. En effet, « le pôle
n’a pas pour vocation de pratiquer des accompagnements psychologiques à long terme
(psychothérapie), ni à traiter les problèmes d’ordre personnel. ». En 2011, la
permanence téléphonique pour la France a recensé 7 800 appels. Parmi ces appels,
2 800 étaient des appels spontanés et 5 000 étaient des appels passés par les
psychologues pour des entretiens, prendre des nouvelles, pour des orientations
extérieures... Les chiffres régionaux dans le Nord-Pas-de-Calais ne sont pas connus.
L’analyse des évènements à l’origine des appels sur le numéro vert indique que 43% ont
pour origine une ‘situation problématique au travail’ (telles que démotivation, inquiétude
sur l’avenir, difficultés relationnelles, mobilité professionnelle, épuisement
professionnel,…), 19% des ‘violences et agressions’, 17% des ‘accidents de personne’.
Pour 11%, il s’agit de ‘problématiques personnelles’ et 10% de ‘situations de crise’. Nous
ignorons ce que cette dernière catégorie illustre comme type de situation. Mais il
apparaît qu’au moins 79% des appels (voire peut-être 89%) trouvent leur origine
dans le travail.
Le traitement des appels montre qu’il s’agit pour 40% d’entretiens téléphoniques, pour
35% de prise de rendez-vous et d’informations sur le numéro vert et pour 11% de
conseils en management.
En cas d’événements graves ayant impliqués un collectif, une intervention sur site peut
avoir lieu avec deux psychologues. En 2011, il y en a eu 75, dont 52 pour un événement
grave (accident grave du travail, décès d’un collègue, accident ferroviaire,…) et 23 suite
à l’évolution du contexte professionnel (réorganisations, fermetures de site).
154 « Bilan d’activités 2011du pôle de soutien psychologique, direction cohésion et ressources humaines, DRH
EPIC », p. 2. Toutes les données présentées dans cette partie en sont issues.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
115

4.7.2. Les limites de ces dispositifs à l’épreuve du
réel
De tels dispositifs de soutien psychologique ou médical, pour répondre au mal être au
travail, au stress, aux chocs des agressions ou des accidents de personnes (suicides,
accidents de travail mortels), ne peuvent en aucun cas être tenus pour des dispositifs
préventifs. Ils relèvent plutôt d’une logique palliative, qui recèle de nombreuses limites
mais également un potentiel d’égarement important.
Tout d’abord, l’assistance psychologique a des limites.
La démarche consistant à aller de son propre chef vers un dispositif
d’accompagnement n’est pas aisée, si bien que les agents opposent une
résistance à ce type d’outil.
« Alors, bon, sur le fait de se confier, ça dépend des relations, moi c’est pas la
première personne à qui je vais dire des choses. »
Pour le manager de proximité, proposer à un agent un soutien médical ou
psychologique est une tâche délicate. Un agent en difficulté peut mal le prendre
ou avoir le sentiment d’être stigmatisé. Cette orientation pourrait finalement être
contreproductive et n’avoir aucun effet bénéfique pour la santé, au contraire.
« On peut sentir les RPS, donc on alerte le médecin du travail ou on donne le
numéro vert. C’est difficile de proposer ce service parce que ça peut les
enfoncer. »
Face à une personne agressive, le DPx peut se sentir également démuni comme
nous l’avons entendu à plusieurs reprises et l’orientation devient alors une mission
très compliquée.
« Quand quelqu’un est agressif, on ne peut pas l’orienter. On n’a pas d’outil, pas
de formation pour nous aider. »
De plus, dans le cas du numéro vert, le contact est dépersonnalisé. Ce qui peut
en limiter l’usage.
« Un contact physique ne remplace pas un numéro de téléphone. Même si c’est
pour des problèmes personnels, les gens ici veulent parler à des gens qu’ils
connaissent. »
De ce point de vue, le collectif de travail, lorsqu’il existe toujours, constitue un
rempart bien plus efficace contre les affections psychosociales. Nous l’avons
entendu sur le terrain : bon nombre d’agents après des agressions par les clients
ou des accidents de personne, se tournent spontanément vers le collectif pour
parler. Mais ce rempart protecteur pour la santé des agents tend à disparaître 155 .
155 Cela rejoint le constat fait par Guy Lefrand : « La mise en place d’un numéro vert ou « hotline » accessible aux
salariés en détresse doit, cependant, être manié avec précaution car elle peut se révéler insuffisante pour prendre en
charge efficacement les salariés exposés à des risques psychosociaux. L’Institut national de recherche et de sécurité
pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles souligne, dans une fiche pratique diffusée
sur son site internet, les insuffisances d’une telle méthode : "La prise en charge des collègues de la victime à la suite
d’un suicide ne peut se résumer à la mise à disposition d’un soutien par l’intermédiaire d’un numéro vert anonyme et
gratuit. Cette forme d’aide à distance permet éventuellement d’identifier des personnes en souffrance, si elles se
manifestent, mais ne constitue pas une réelle prise en charge psychologique. Hors situation de crise, ce dispositif
relève de la seule prise en charge individuelle et palliative. Ce type de mesures ne s’attaque pas aux sources de
stress." ». G. Lefrand, Les risques psychosociaux au travail, Rapport pour la Commission des affaires sociales de
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
116

Le soutien reste superficiel : un appel téléphonique ne peut suffire pour venir en
aide durablement et en profondeur à un agent traumatisé par un accident de
personne. Certains pourtant semblent y croire : « L’agent qui a vu un accident sur
les voies peut appeler le psy. Une heure d’échange et ça a fait un grand bien au
salarié, tout est rentré dans l’ordre… »
Le soutien médical a ses propres limites. L’absence durable du médecin du
travail, à cause des réorganisations comme on l’a vu, rend ce soutien impossible,
alors qu’il est affiché comme un appui pour les managers. Ainsi, le manque de
moyens dont souffre la médecine du travail aujourd’hui, peut rendre caduque cette
orientation.
« Pour détecter les RPS c’est compliqué. J’oriente la personne vers un médecin si
c’est le cas. Mais pendant un an on n’a pas eu de médecin du travail, suite à sa
démission… »
4.7.3. Un dispositif qui comporte des risques
Ces dispositifs d’accompagnement ont, bien sûr, une ambition circonscrite à la
prévention tertiaire. Dans ce cadre, ils répondent à des objectifs mesurés, qui visent à
traiter, par l’écoute et par la parole, les symptômes d’un mal-être pour apporter un
réconfort forcément limité dans le temps.
Cependant, ces dispositifs comportent aussi des risques.
Premièrement, ils ne sont pas adaptés pour s’attaquer aux désordres du travail et
peuvent même comporter un risque d’aggravation de la situation, selon certaines études,
y compris lorsque les victimes affirment que cela les a aidés 156 .
A cet égard, leur limite principale est de tenir à distance ce qui s’est joué à l’origine du
conflit. Dans le cas d’un agent qui appellerait le numéro vert suite à des problèmes au
travail, lié au contenu du poste, à l’organisation, à un conflit de critères sur la qualité du
travail ou encore une difficulté relationnelle avec son responsable hiérarchique, le
psychologue sera en mesure d’écouter, éventuellement de comprendre la détresse
psychologique, mais sans doute pas de comprendre ce qui s’est joué au niveau du
travail, à l’origine du basculement de l’agent dans la pathologie, ni d’aider à en revenir
aux origines du conflit 157 .
l'Assemblée nationale, 25 mai 2011. Disponible en ligne : http://www.assembleenationale.fr/13/dossiers/risques_psychosociaux_travail.asp.
156 Voir D. Fassin, R. Retchmann, E. d’Halluin, S. Latté, Traumatisme, victimologie et psychiatrie humanitaire.
Nouvelles figures et nouvelles pratiques en santé mentale, Contrat de recherche, MiRe/Dress, 2002.
157 La situation de stress chronique a pour effets de susciter chez les agents des mécanismes de défense psychique qui
sont décrits par des cliniciens du travail dans les termes suivants : « Une distanciation entre le sujet et la situation à
l’origine du conflit, par un recours à une mémorisation à la troisième personne ; le sujet évite de parler de son
expérience à la première personne afin de ne pas réactiver sa souffrance ; la recherche de sens et de reconnaissance
par des discours préfabriqués autour de notions comme le harcèlement moral, qui ne traduisent malheureusement pas
le vécu réel du sujet ; Une perturbation de la mémoire épisodique, qui fait que le sujet a des difficultés à
contextualiser son histoire et perd la capacité d’y réfléchir. D’où une tendance à la surgénéralisation qui est une
caractéristique de l’évolution vers la dépression. Et le sujet vit le conflit comme immuable et définitif. » L’enjeu
clinique est alors, dans ces situations, de parvenir à aider le sujet à sortir de la surgénéralisation, « pour en revenir aux
évènements localisables en temps et en lieu qui sont à l’origine du conflit ». Cf. Ph. Davezies, « Repères pour une
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
117

Deuxièmement, ces dispositifs, très valorisés dans l’entreprise via la sensibilisation aux
risques psychosociaux destinée à la ligne managériale, tendent à une
« psychologisation » d’un problème qui est pourtant avant tout social. Ils incitent du coup
à soigner les agents au lieu de « soigner le travail » 158 , et par là manquent la cible
première de la prévention des risques psychosociaux 159 .
prise en charge de la souffrance au travail », dans « Souffrance morale et physique au travail : du dépistage à la
prévention », Notes de congrès, 24 ème Congrès de la Société d’hygiène et de médecine du travail dans les armées et
industries d’armement, Lyon, 14-15/10/2010.
158 Pour reprendre une expression d’Yves Clot, titulaire de la chaire de psychologie du travail au Conservatoire
national des arts et métiers (CNAM).
159 A cet égard, nous avons été frappés d’observer qu’un dispositif interne « d’écoute » a été préconisé dans un des
établissements où nous nous sommes rendus, en raison d’un conflit important dont l’origine est pourtant, précisément,
située au cœur des enjeux du travail bien fait. C’est un responsable RH qui fait office de « M. Ecoute ». « Si un agent
ne se sent pas bien, son rôle est de l’écouter et de lui apporter des réponses quant aux orientations possibles », nous
a-t-on expliqué.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
118

5. Les acteurs de la prévention :
quelles dispositions face aux RPS ?
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
119

La politique de la prévention de la santé au travail à la SNCF Nord Pas de Calais se
déploie à travers un ensemble de dispositifs, mais elle repose surtout sur l’intervention
d’acteurs. Nous avons porté une attention particulière sur trois d’entre eux : les médecins
du travail, les COSEC et les élus CHSCT.
5.1. La médecine du travail
5.1.1. Un contexte contraignant
Le contexte dans lequel évolue la médecine du travail est structuré par un ensemble de
contraintes, qui rendent plus difficile son activité. Nous l’avons vu, ces contraintes sont
pour l'essentiel d'ordre matériel, liées à un déficit de ressources humaines 160 .
Sur l'ensemble des médecins du travail de la région, un seul est employé à temps plein,
et encore faut-il ajouter qu'il l'est au titre de médecin régional. Les autres exercent à
temps partiel. Les estimations faites par la direction sur les charges de travail sont, de
l'avis des personnes interrogées, inférieures aux charges réelles. De fait, un temps
partiel ne suffit pas toujours pour remplir convenablement la mission : « Moi, ils
m'embauchent sur un 80 %. Et ils ont calculé qu'un 50 % suffirait. Pour l'instant, ça va.
Mais au lieu d'avoir un 1/3 temps consacré aux visites, je n'y consacre tout au mieux
qu'un ¼ temps ».
Mais ce sont surtout les perspectives qui inquiètent le corps médical. Aucune
réévaluation du nombre de médecins du travail n'est prévue. Au contraire, il tendrait à
diminuer, ce qui impliquerait que les médecins du travail en place se partagent à l'avenir
un surplus de charge : « On sait que des départs en retraite ne vont pas être remplacés
et que des postes vont donc disparaître. On va être obligé de faire des
remplacements... »
Les médecins décrivent donc une situation de surcharge, et évoquent un manque réel de
temps pour faire correctement leur travail. Leur activité au sein du CHSCT s'en trouve
parfois impacté. Un médecin nous expliquait qu'il n'était pas en mesure, faute de temps,
d'assister à tous les CHSCT et qu'il déléguait ce travail à une infirmière. Mais au manque
de temps vient aussi se greffer un problème indépendant d'eux et qui relève d'un
manque d'organisation et de communication des autres acteurs. Il semble en effet
fréquent que deux CHSCT auxquels est convié un même médecin du travail se tiennent
en même temps, ou que les dates changent au dernier moment, ce qui a pour
conséquence de rendre leur présence parfois impossible. Un médecin du travail
explique : « Le problème, c'est qu'on assiste aux CHSCT rarement par manque de
concertation sur mes dates et par manque d'anticipation. Parfois, on prévoit une date qui
tombe un jeudi matin, me permettant de venir et au dernier moment, la date change et
non seulement je ne peux plus y aller, mais en plus je perds une matinée, car je n'ai pas
forcément le temps d'utiliser cette matinée qui était bloquée pour le CH. Déjà qu'on
manque de temps ».
160 Le constat que nous dressons rejoint celui fait année après année par le cabinet Degest dans ses rapports annuels
sur les bilans de la médecine du travail.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
120

Les réformes de la médecine du travail peuvent aussi être perçues comme des
contraintes pesant sur le corps médical. Les deux premières, spécifiques à la SNCF et
qui ont eu pour conséquence l'abandon par la médecine du travail de la médecine de
soins d'abord et ensuite de la médecine d'aptitude, se sont traduites pour ce corps
médical par un rétrécissement de leur espace d'action. De manière quelque peu
paradoxale, cela semble aussi avoir conduit à une augmentation de leur charge de
travail : le retrait de ces deux activités et donc le dégagement d'un temps de travail
disponible aurait impliqué la prise en charge d'effectifs plus importants et par voie de
conséquence d'une augmentation des CHSCT.
La dernière réforme nationale de la médecine du travail semble aussi l'affaiblir. Un
médecin revient sur les conséquences : « Depuis la dernière réforme de la médecine du
travail, les visites ne sont plus annuelles, mais ont lieu une fois tous les deux ans, alors
que des situations risquées imposeraient une visite chaque année. Et il n'y a plus de
maximum. Avant, c'étaient 2300 agents maximum, aujourd'hui, ce n'est plus limité ».
Enfin, au regard de leur missions de prévention collective de la santé au travail, les
médecins sont face à une troisième contrainte exogène : celle de faire avec des outils
informatiques inadaptés et insuffisants. C'est particulièrement le cas du logiciel
Préventiel, introduit il y a peu et qui ne permet pas au corps médical d'établir des
données pourtant fondamentales 161 . Un médecin explique : « Pour faire du collectif, pour
créer des alertes, il faut recenser les cas et faire du regroupement. Or, on 'a même pas
le logiciel pour le faire. Je ne peux mettre que « apte » ou « inapte ». Je ne peux même
pas rentrer le poids des agents et je ne peux même pas savoir combien de gens sont
diabétiques dans l'établissement. Préventiel, c'est vraiment de la merde. On a les risques
inscrits par l'employeur, mais je ne peux même pas rajouter ou corriger les choses.
Quand un risque grave n'existe plus, je ne peux même pas l'enlever ».
Les conséquences sur les données collectées dans les rapports de médecine du travail
sont immédiates : « Les rapports de la médecine du travail sont complètement faux car
ils sont édités à partir de Préventiel et tous les chiffres sont faux. On a changé le
périmètre des CHSCT et cela n'a même pas été pris en compte », raconte l’un d’eux.
5.1.2. La médecine du travail face aux RPS :
entre approche floue et sous-estimation
Des entretiens menés avec les trois médecins du travail, il ressort un certain flou dans
leur approche des risques psychosociaux. De leur propre aveu, ces personnes sont mal
à l'aise avec cette notion, qu'elles ne peuvent pourtant plus ignorer, mais dont elles ont
quelque mal à donner une définition établie. Un médecin nous dit : « Il y a un problème
de définition avec les RPS. Chacun y met un peu ce qu'il veut. Il y a une prise de
conscience de la direction sur le sujet, mais on ne sait pas appréhender cette question
concrètement, ce que l'on doit faire. Les RPS sont un concept qui n'est pas simple ».
Tout au plus, dans leur façon, de comprendre les RPS, ces derniers sont associés à une
forme de stress qui toucherait les agents dans leur travail ; De plus, la distinction entre
161 Pour une analyse plus détaillée, on se reportera aux rapports du cabinet Degest sur les bilans de la médecine du
travail, qui démontrent que le problème de ce logiciel se pose depuis plusieurs années maintenant et qu’aucune
adaptation n’est à l’heure prévue
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
121

les causes et les effets ne semble pas évidente et finalement la question de l'approche
du phénomène – individuelle ou collective – n'est pas complètement tranchée.
Plus précisément, ces hésitations ne renvoient pas chez les médecins rencontrés aux
mêmes raisons.
Pour l'un, la confusion face à cette notion de risque psychosocial semble renvoyer à une
forme d'incompréhension, voire de négation du phénomène : « Les RPS, ils existent, on
ne peut pas le nier. Mais je ne peux pas dire qu'ils sont extrêmement nombreux. Et puis,
il y a beaucoup de ressenti par rapport à l'agent. C'est à dire que c'est quelque chose
qu'on ne peut pas palper, qui est subjectif. Il suffit que la personne se soit engueulée
avec quelqu'un d'autre et ça devient tout de suite quelque chose d'énorme. Certains
montent la mayonnaise et il y a une exagération de l'expression et dans le fait de dire :
« il y a quelqu'un qui ne va pas bien, tout le monde ne va pas bien ». Au-delà de la
difficulté à parler du sujet, le discours traduit d'abord une minimisation de la question des
RPS. Certes, force est de reconnaître leur existence, semble concéder ce médecin mais
ils ne sont pas aussi nombreux que l'on voudrait bien nous le faire croire. Cette
affirmation est vite justifiée par le fait que les manifestations des RPS sur l'agent sont
subjectives, relatives et finalement difficilement mesurables Ensuite, le propos traduit
l'idée que l'approche la plus adaptée pour faire face à la question de la santé au travail
doit être individuelle, centrée sur l'agent, sur son ressenti et non collective ou
organisationnelle. Enfin, le propos traduit l'idée que les atteintes à la santé de l'agent ne
sont pas forcément à chercher du côté du travail et de son organisation, mais à une
sphère plus personnelle, voire privée.
Un autre médecin interrogé exprime clairement son malaise au moment d'aborder
ensemble la question des RPS. Mais contrairement au précédent, il n'y a ni rejet, ni
désaccord sur le phénomène. La confusion trouve son origine dans un problème de
méthode. Il semble bien conscient des liens qui existent entre la santé, le travail et
l'organisation, mais manque de prise pour saisir cette relation triangulaire et pour prendre
la mesure des choses.
« Moi, je sais parler de l'individuel, mais je ne sais pas passer au niveau collectif. Les
RPS, je trouve cela trop compliqué et en plus derrière, je n'ai pas la main dessus. Je ne
sais pas si un ressenti est réel et je ne sais pas dépasser le niveau du cas pour passer à
un niveau collectif. Le traitement des RPS passe par des impressions et ce n'est pas
suffisant. Le collectif passe par un niveau statistique et on ne les a pas. Je n'arrive pas à
évaluer le nombre de personnes véritablement en souffrance, car ce n'est pas possible
de faire des statistiques. Et au-delà, quel est le seuil d'alerte ? On n'a pas d'indicateurs
pour savoir quand ça va bien et quand ça va mal. »
Ce dernier propos met en évidence l'insuffisance des outils informatiques – que nous
avons vue plus haut – et qui est un obstacle au moment de passer d'une approche
individuelle à une approche collective des problèmes. Par ailleurs, il traduit aussi toutes
les difficultés d'ordre cognitif qu'a la médecine du travail à se saisir de cette question
nouvelle et à faire évoluer ses pratiques. Ce même médecin ajoute : « La médecine du
travail a sa part de responsabilité. Elle n'a pas fait ses preuves. Pendant des années, on
faisait des examens d'urine, on prenait la tension et c'était tout. Après, on dit que la
médecine du travail doit savoir tout faire, mais moi, je ne suis pas ergonome. Mais ils ne
veulent pas embaucher d'ergonomes... »
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
122

5.1.3. Finalement, quelle attitude par rapport
aux troubles psychiques ?
De telles dispositions semblent orienter les médecins du travail dans leur pratique
ordinaire vers une approche de la santé au travail au cas par cas. L'enjeu semble moins
de déterminer si les pathologies sont de nature individuelle ou collective que de traiter un
trouble psychique dont serait victime un agent. Un médecin du travail confie la vision qu'il
a du rôle de la médecine du travail : « par rapport au discours de Pepy sur le bien-être au
travail, par rapport à la culture de la santé à la SNCF... je dirais que la médecine du
travail est en charge de prendre les cas individuels. Le travail de la médecine du travail
est différent de ceux qui réfléchissent à ces questions-là et qui ne s'intéressent qu'au
travail. Notre tâche, c'est de voir les gens dans leur globalité et pas seulement comme
des professionnels. D'ailleurs quand on regarde les gens qui ne vont pas bien, on
s'aperçoit qu'il n'y a pas que le travail. La personne qui ne va pas bien, on s'aperçoit
souvent qu'elle a des problèmes de sommeil, car elle a des enfants en bas-âge... ».
Cette vision du métier témoigne d'une certaine façon des limites du rôle de la médecine
du travail dans l'activité de prévention de la santé. L'intérêt se porte plus sur les effets
que sur les causes et la prévention demeure à un niveau tertiaire. La façon dont ce
médecin parle de son travail confirme cette idée : « Lors des consultations, on fait un
examen sommaire : on pose des questions et on ausculte la personne. Si une personne
ne va pas bien, on propose une prise en charge. On peut lui dire « revenez me voir dans
trois mois » ou bien la diriger vers un psychiatre. »
La façon dont les médecins rencontrés parlent de leur travail et de la place qu’ils
réservent aux RPS et à leurs effets sur la santé des agents rentre en écho avec la place
réservée à la question dans les rapports de la médecine du travail. Sur l’ensemble des
rapports, seul un s’attarde plus particulièrement sur la question. Les autres l’évitent ou
tout au plus y font référence de manière allusive. Quand nous avons demandé à l’un
d’eux comment s’expliquait ce phénomène, nous avons eu cette réponse révélatrice du
rapport que peut avoir la médecine du travail aux RPS : « la dépression, ce n’est pas
l’affaire de la médecine du travail. C’est l’affaire de la médecine de soins. »
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
123

5.2. Les COSEC
Depuis 1997, chaque établissement est doté d’un COSEC – coordinateur sécurité –.
Placé sous l’autorité du DET et intégré au pôle Qualité Sécurité Environnement, il est
chargé de mettre en place et d’assurer le suivi de la politique en matière de sécurité des
personnels. Il apparaît donc comme un acteur clé de la prévention des risques
professionnels au niveau local. Nous avons cherché à comprendre comment cette
mission pouvait se décliner en termes d’activité concrète et quelle place ils réservaient à
la prévention des risques psychosociaux.
5.2.1. Une charge de travail importante sous
contraintes
Premier constat, les COSEC ont une charge de travail étendue et variée. Ils doivent
remplir une pluralité de missions, dont Rachid El Gadrouri 162 a dressé la liste suivante :
- « coordonner les actions du Plan d’actions sécurité et le Programme de prévention
annuel et en mesurer l’avancement » ;
- « s’assurer de l’application de la réglementation relative à l’intervention dans
l’Etablissement des entreprises extérieures » ;
- « s’assurer de la mise en place des moyens matériels propres à la sécurité » ;
- « apporter un soutien méthodologique et logistique pour l’analyse des accidents ou
incidents » ;
- « participer à l’évaluation des risques inhérents aux situations de travail et à l’analyse
des risques professionnels » ;
- « assister aux réunions, tournées et travaux du CHSCT si besoin » ;
- « conseiller l’équipe dirigeante pour la mise en œuvre des actions de prévention » ;
- « veiller à l’intégration des besoins de formation à la sécurité du personnel dans la
politique et le schéma prévisionnel de formation de l’Etablissement ».
Les qualifications requises recouvrent un champ limité et relativement bien défini :
l’hygiène et la sécurité. En revanche, une pluralité de compétences doit être mobilisée.
Ces compétences renvoient plus précisément aux trois fonctions que le COSEC assure :
- il doit être un expert : au sein de l’établissement, il est la référence et la personne
ressource pour tout ce qui a un lien avec la sécurité des personnes.
- il doit être aussi un relais dans l’organisation sur ces questions d’hygiène et de
sécurité : dans un volet ascendant, il fait remonter les informations qu’il tire du terrain,
auprès de la direction. Puis, il met au service de la direction ses savoirs pour la
conseiller. Enfin, dans un volet descendant cette fois, il traduit la politique de la direction
en des termes opérationnels.
- enfin, le COSEC est un animateur : il est chargé de manière très concrète de mettre en
place la politique en matière de sécurité et d’en assurer le suivi.
La mission des COSEC est donc qualitativement exigeante. La charge, très variée,
conduit les COSEC à mener diverses activités de front. Aux visites planifiées de site,
succèdent des réunions avec la direction, puis un temps important au bureau passé à
162 R. El Gadrouri, Elaboration du document unique de l’établissement équipement Dauphiné Savoie, rapport de
stage, IUP Paris XII, 2007.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
124

épondre par mail aux sollicitations des acteurs de terrain, à se plonger dans le Code du
travail, etc.
En outre, et c’est le deuxième constat, la mission est également exigeante sur un plan
quantitatif, au point que le travail est finalement difficile à faire correctement dans les
temps impartis. Ce COSEC raconte : « Les journées ne font que 24 heures. On manque
de temps. On ne fait pas du travail de qualité. Il faut rendre les dossiers en temps voulu.
Mon quotidien, c’est gérer les mails qui tombent, les sollicitations des établissements,
préparer les CHSCT, piloter le plan d’action sécurité. Il y a vraiment un manque de
temps. Il y a tellement de sujets… Je passe 50% de temps en réunion et 35 % à
répondre à des mails. Pour produire, il reste plus grand-chose… ».
Au regard de cette charge de travail très importante, la question des moyens humain se
pose. Il n’y a qu’un seul COSEC dans l’établissement. Et ils n’ont la possibilité de
déléguer une partie de leur travail. Disposent-ils toujours du soutien ou de l’aide
nécessaire de leur hiérarchie pour traiter un problème qu’ils auraient du mal à résoudre ?
Un COSEC explique : « Ceux qui nous pilotent, (…) ne maitrise pas forcément les sujets.
On leur pose des questions, mais ils nous répondent toujours de manière floue. Et on est
obligé de se démerder ». Enfin, les formations sont dans certains cas insuffisantes ou
dans d’autres, beaucoup trop tardives. Ce COSEC raconte : « Ils nous ont dit qu’il fallait
rentrer les cotations RPS dans le DUE, mais on n’a eu que deux formations, ça ne suffit
pas. (…) Les formations arrivent trop tard. On peut être à côté de la plaque pendant
plusieurs mois. Par exemple, la formation sur l’évaluation des risques professionnels a
eu lieu un an après ma prise de fonction… »
5.2.2. La prévention des RPS : une activité
périphérique
Dans leur activité de prévention des risques professionnels, quelle place accordent les
COSEC aux risques psychosociaux ? Un premier élément de réponse devrait pouvoir
être trouvé dans la description faite ci-dessus du contexte de leur action. Devant
l’ampleur de leurs missions, les COSEC semblent n’avoir d’autres choix que de faire de
la prévention des RPS une activité périphérique. Le cœur du métier se concentre sur la
sécurité physique des personnels et cela correspond d’ailleurs à leurs qualifications.
Pour autant, ils ne semblent pas évacuer totalement la question des RPS. Les COSEC,
au contact quotidien du terrain et des agents, jouissent d’une position privilégiée pour
prendre la mesure des éventuels liens qui pourraient être tissés entre le travail et la
santé, notamment psychique. Mais, à travers leurs discours, on comprend qu’ils ne
disposent pas des marges de manœuvre pour agir dessus.
Cela renvoie d’abord à une certaine lecture du sujet. Ecoutons ce COSEC : « Par rapport
à FER, les RPS sont cadrés dans un questionnaire. On a une demi-journée pour les
évaluer. Mais moi, je ne suis pas psychologue. Ça demande des compétences que je
n’ai pas. Je ne sais juste que présenter l’outil à l’oral. Tout ça, c’est un peu léger. Je n’ai
eu aucune formation pour évaluer les risques psychosociaux. » De fait, l’approche des
risques psychosociaux, à l’instar d’autres acteurs, n’apparaît pas complètement
stabilisée. Cet extrait d’entretien avec un COSEC en témoigne : « Qu’est-ce qu’un RPS ?
Le mec qui a des problèmes de couple et qui n’en parle pas, c’est un RPS ? Nous, les
RPS, on nous les a vendus comme traiter les irritants. Par exemple, le gars qui n’a pas
de place réservée et qui doit faire dix allers-retours pour décharger. Là, ça renvoie à des
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
125

conditions de travail qui peuvent être traitées assez facilement. En terme d’organisation,
on a pas la mainmise ».
Là, la question de la faiblesse des marges de manœuvre est avancée comme un
obstacle à l’action préventive. Les COSEC rencontrés expriment l’idée que leur espace
d’action est borné, indépendamment de leur volonté, aux conditions matérielles de
travail. Ecoutons ce COSEC : « S’il manque des chaussures, on peut faire. La cellule
QVT paiera des paires de chaussures ? Mais si un agent se sent mal au travail car il
manque d’autonomie, que faire ? Sur certains irritants, les RPS, on ne peut rien faire.
Moi, je ne touche pas aux questions de management. Conseiller sur le management, ce
n’est pas mon rôle ».
S’exprime donc l’idée que les actions en faveur de la prévention sont limitées les marges
de manœuvre étroites. Quand ils repèrent une situation critique, ils peuvent d’abord
alerter la hiérarchie, le DUO ou le DET. Ils peuvent également conseiller au cas par cas
un agent qui rencontrerait un problème. Un COSEC explique : « Si un gars en astreinte
est mal à l’aise, parce qu’il trouve qu’une intervention est dangereuse, je lui dis de
téléphoner au chef d’astreinte pour s’expliquer. Et s’il est vraiment mal à l’aise, je lui dis
qu’il peut faire valoir un droit de retrait ou faire appel à la SUGE ». Enfin, ils forment les
DPx à l’utilisation de l’outil FER et à l’intégration de l’évaluation des RPS dans le
document unique d’évaluation : « Je suis en appui au DPX pour qu’il remplisse le DU. Je
ne connais pas les boulots, mais je n’en ai pas forcément besoin. Je me contente
d’expliquer la façon dont marche le logiciel, la cotation ».
5.2.3. Un discours révélateur des limites de la
politique de prévention des RPS
Que retenir des discours des COSEC quand ils évoquent leur activité ? Ils nous
paraissent enrichissants à deux titres. D’une part, ils nous permettent de comprendre un
peu mieux la logique politique globale développée par la SNCF sur la question de la
prévention des risques professionnels. L’analyse de l’activité des COSEC confirme l’idée
selon laquelle la prévention de la santé doit être compartimentée. D’un côté, il est
question de sécurité physique et les COSEC en ont la charge ; d’un autre côté, il est
question de « sécurité psychique » et elle incombe à d’autres acteurs – la médecine du
travail ? les DPx ? les DUO ? – de la traiter. Cette logique de compartimentation est
fondée sur une conception (qui n’est pas propre aux COSEC, nous y reviendrons) au
moins lacunaire, sinon faussée des « risques psychosociaux » et plus globalement des
liens entre travail, santé et organisation. Ces discours accréditent l’idée que santé
physique et santé psychique sont indépendantes, alors même que l’une et l’autre ont des
répercussions croisées. Ils mésestiment que l’amélioration des conditions de travail
comme de l’organisation du travail peuvent pareillement se répercuter positivement, à la
fois sur la santé physique et psychique. Si bien que les COSEC sous-estiment sans
doute leurs actions dans la prévention des RPS. Faire en sorte que les agents disposent
de chaussures adaptées permet d’augmenter la sécurité physique des agents, mais peut
tout autant participer à l’atténuation de certaines tentions psychosociales.
D’autre part, l’écoute des COSEC conduit à procéder à un renversement de
problématique, qui consiste à les voir non plus comme des acteurs préventeurs des
risques professionnels, mais comme des acteurs eux aussi exposés à ces risques.
L’analyse de leur activité, comme de leur rapport subjectif à leur propre travail alertent
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
126

sur leur situation. La densité de leur charge de travail, combinée à la faiblesse de leurs
moyens et de leurs marges de manœuvre conduit chez eux à de fortes tensions. Cela se
traduit déjà chez certains par l’expression d’un malaise qui pose question. Ecoutons
celui-ci : « j’ai des problèmes relationnels avec mon chef. Je me pose la question de
rester dans cette structure. (…) Avec la restructuration, les choses ne vont pas
s’arranger et c’est terrible. Les restructurations, on ne s’en relève pas toujours. On verra
bien le futur, mais certainement que pour moi, il ne sera pas ici… »
5.3. Les élus de CHSCT face aux RPS
Chacune de nos visites sur site s’est conclue par un entretien collectif avec les élus du
CHSCT. En règle générale, trois à quatre personnes étaient présentes, représentant les
différentes organisations syndicales. Au cours de ces rencontres, nous poursuivions
deux objectifs.
Premièrement, il s’agissait de recueillir leur point de vue sur le travail. Notre
hypothèse était qu’ils étaient sans doute susceptibles d’avoir un peu plus de recul
que les autres agents rencontrés pour nous parler des grandes mutations qu’a
connu le travail dans leur unité et plus globalement à la SNCF. Leur vue
surplombante a d’ailleurs nourri l’analyse.
Deuxièmement et c’est ce qui nous intéresse plus particulièrement ici, nous
souhaitions en savoir un peu plus sur ce que cela signifie d’être élu CHSCT. Notre
questionnement était fondé sur l’hypothèse que ces élus font partie de ces acteurs
qui ont un rôle à jouer dans la prévention des risques professionnels. Nous
cherchions alors à décrypter ce travail syndical. De la même façon que nous
avons procédé précédemment dans les sous-parties consacrées aux médecins du
travail et aux COSEC nous allons tenter de comprendre ici quelles sont les
dispositions des élus CHSCT pour approcher la question des risques psychosociaux
et comment ces dispositions se traduisent dans l’exercice du travail
syndical. Mais avant, il convient de présenter un résultat tiré de nos échanges
plutôt inattendu et qui, nous le verrons plus tard, fixe le cadre, le contexte de leur
action : être élu au CHS, c’est d’abord avoir le sentiment d’occuper un rôle ingrat.
5.3.1. Etre élu au CHSCT : une position délicate à
tenir
Si presque toutes les personnes rencontrées s’accordent pour considérer que ce mandat
est noble et que l’instance du CHSCT est un lieu important dans la vie des unités, elles
sont autant à pointer du doigt le caractère ingrat de cette fonction et certains propos
laissent d’emblée entrevoir chez plusieurs d’entre eux une forme de lassitude. En
écoutant les élus parler, on s’aperçoit que ce sentiment renvoie à plusieurs origines.
C’est d’abord le manque de temps dont disposent les élus pour remplir correctement leur
fonction qui est avancé. Ils bénéficient certes d’une décharge sur leur temps de travail,
mais pour certains cela est insuffisant. Cet élu explique : « Notre boulot, c’est un travail
relationnel. Il faut plusieurs contacts, occuper le terrain, et ça prend du temps. Or ma
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
127

délégation, c’est 20 heures par bimestre. Ça fait donc trois jours et demi par mois. Le
temps n’est pas extensible. Ce n’est pas suffisant pour avoir un bon maillage. Il y a des
agents qu’on voit seulement tous les quatre à six mois ». Mener de front son métier
d’agent et son mandat CHSCT implique alors de sacrifier certaines activités, comme cet
agent le souligne : « Comme je m’investis à fond dans mon boulot, je n’ai pas beaucoup
de temps pour m’investir dans mon mandat au CHSCT. Les ICP, je n’y ai encore jamais
participé. Les bilans, je les lis en diagonale, je n’ai pas le temps de les lire en entier ».
Embrasser cette fonction est en outre ingrat, car elle fixe une étiquette dont il est difficile
de se débarrasser. Certains disent pâtir de cet étiquetage dans la relation qu’ils peuvent
avoir avec leur hiérarchie intermédiaire et se disent victimes d’injustices du seul fait de
leurs activités syndicales. Cet élu raconte : « Aujourd’hui, mon travail, c’est ça, alors qu’à
la base, je suis… Ça ne correspond pas à mes qualifications. C’est mon DPx qui m’a
mis là, parce que selon lui, j’étais chiante. En règle générale, les mandatés ne sont pas
bien vus par les DPx »
Plus globalement, c’est avec la hiérarchie de l’unité ou de l’établissement avec qui ils se
confrontent lors des séances du CHSCT que les problèmes se posent. Pour cet élu, «la
direction voit les membres du CHSCT à travers l’étiquette syndicale. Ils nous voient
comme des emmerdeurs et pas des gars qui vont poser des questions constructives ».
Nombre d’élus déplorent par ailleurs le manque de reconnaissance de la fonction,
émanant des collègues pourtant destinataires de leur travail syndical. Certains estiment
que leur implication n’est pas forcément reconnue à sa juste valeur par leurs collègues
de travail. Un élu explique : « Il y a de la démotivation. Les collègues pleurent, nous
demandent des choses. Nous, on se bouge, parfois on arrive à avoir des choses, mais il
n’y a aucun retour, pas de reconnaissance. (…) Membre de CHS, c’est vraiment un rôle
ingrat. ».
On le voit, le malaise est donc aussi lié à cette impression que leur rôle est de l’extérieur
mal identifié. Un élu nous dit que les « autres agents les voient comme des boites à
pharmacie, parfois c’est même pour résoudre un problème qui n’a rien à voir le travail.
On m’a demandé un deuxième frigo. C’est du luxe, du confort, mais ce n’est pas un
problème de CHSCT. On est obligé de recadrer les choses. Mais après, ils nous
engueulent, ils nous disent : « il est où le deuxième frigo ? » »
Dès qu’un problème se pose, ils sont aussitôt sollicités, mais bien souvent ne sont pas
en mesure d’apporter des solutions. Cet élu raconte : « Notre problème, c’est qu’on est
un peu des électrons libres et qu’on n’a pas de méthode. Les gens nous prennent pour
des psys, des « mamans ». Et on ne sait pas toujours quoi faire : quelque fois, on vient
nous voir pour un décès, un divorce… Qu’est-ce qu’on peut faire ? »
Enfin, et ce dernier propos introduit en creux une dernière idée, le caractère jugé ingrat
de cette fonction est lié à l’impression de ne disposer que de peu de marges de
manœuvre. Le désarroi de certains est alors lié au fait que les problèmes qu’ils font
remonter ne trouvent finalement que peu de solutions. Cet élu raconte : « Le CHS est
une instance où on a du pouvoir, mais ce pouvoir est quand même limité. (…) A part
informer, on ne peut pas prendre de mesures. Mais les agents nous prêtent ce pouvoir
alors qu’on ne l’a pas forcément. »
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
128

5.3.2. Les élus face aux RPS : quel regard ?
Comme les médecins du travail, comme les COSEC, les élus CHSCT semblent dans
leur ensemble plutôt mal à l’aise avec les RPS : peu d’entre eux parviennent à donner
une définition établie de ce concept, à délimiter les contours des phénomènes qu’ils
recouvrent. Deux faits sont particulièrement remarquables.
D’une part, on retrouve dans leurs discours la confusion classique entre les risques
psychosociaux et leurs manifestations, c'est-à-dire entre les causes et les
conséquences. Le risque psychosocial est souvent associé à du stress, à de la
dépression, à ce sentiment de mal-être au travail, mais plus rarement aux conditions ou
aux origines de ces manifestations.
D’autre part, quand on les questionne alors plus précisément sur les causes de ces
malaises au travail, le manque de moyens humains, la diminution des effectifs arrivent
souvent en tête des réponses. Nous nous garderons bien de remettre en question leur
analyse de la situation : il est clair que travailler en sous-effectif participe au phénomène
d’intensification du travail, qui lui-même produit, comme nous l’avons vu précédemment,
du stress, et une sensation d’être dépassé dans son travail. Toutefois, il est assez
frappant de remarquer que n’apparaît que beaucoup plus rarement dans leurs réponses
le travail lui-même, qui est pourtant, nous disent-ils par ailleurs, plus compliqué à faire,
qui est l’objet de contradictions irrésolues, qui n’est pas reconnu, qui est de moins en
moins une source de satisfaction, etc.
L’imprécision, le flou ou le caractère lacunaire des réponses à nos questions pourraient à
première vue être analysés comme des éléments anodins, qui ne renvoient qu’à un
problème de forme. La notion même de risque psychosocial est relativement nouvelle et
il n’est pas anormal que des élus, qui n’ont pour beaucoup, pas été spécifiquement
formés sur la question, aient quelque mal à l’embrasser. Mais, ces réponses posent
également un problème de fond. L’imprécision de leurs réponses traduit aussi toute la
difficulté d’ordre opératoire qu’ont ces élus à se saisir de cette question.
La confusion entre les causes et les conséquences que certains élus font quand ils
tentent de définir les RPS se répercute ainsi directement dans la façon d’aborder les
problèmes, et même dans le choix des problèmes à traiter. Un élu nous dit : «C’est vrai
qu’il y a du stress, qu’il y a des personnes qui ne vont pas bien, qui prennent des
médicaments, qui ont un problème avec l’alcool, mais nous ne sommes pas médecins,
nous n’avons pas la légitimité de porter un diagnostic ». Un tel propos est éclairant ; non
seulement, il montre de manière explicite le malaise d’élus à se saisir d’une question
médicale qui les dépasse. Mais ce discours est surtout intéressant par ce qu’il dit en
creux. Il montre bien que ce qui focalise l’attention des élus CHSCT est bien plus la
manifestation des phénomènes – le stress, la prise de médicaments, l’addiction
alcoolique, etc. – que leurs origines. En confondant sur le plan des idées causes et
conséquences, les élus font des choix sur les problèmes à traiter, qui leur apparaissent
certes logiques, mais qui ne sont pas les plus pertinents et les plus efficaces en matière
préventive.
De la même manière, associer spontanément les troubles psychiques aux manques de
moyens humains et matériels et mettre finalement de côté le travail n’est pas si anodin
que cela et cette vision des choses se répercute sur l’action concrète des élus CHSCT,
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
129

qui parfois se perdent alors dans des revendications difficilement audibles par les autres
parties et passent dans le même temps à côté de revendications plus facilement
défendables. Nous reviendrons sur ce point plus bas, mais nous pouvons d’ores et déjà
dire qu’un tel positionnement à la fois au plan des idées et au plan pratique se retourne
contre les élus, qui ont parfois le sentiment d’être inutiles, de ne pas disposer des
marges de manœuvre suffisantes pour agir et changer les choses. Ecoutons cet élu :
« On est plein de bonne volonté, mais en face, on a un président qui fait valoir la vue de
l’entreprise et les contraintes. Concrètement, nos pouvoirs sont difficiles à faire valoir. Et
puis, le mandat au CHSCT est court, trop court ».
5.3.3. La difficile mise en agenda de la
question des RPS
COMPRENDRE LE TRAVAIL DES ELUS
L’approche qu’ont les élus CHSCT des risques psychosociaux est certes souvent
confuse, mais il n’empêche que les répercussions que peut avoir le travail, entendu dans
un sens très général, sur la santé physique comme psychique des agents, sont un sujet
de préoccupation majeur et sont un objet central de leur travail de représentant du
personnel.
Pour comprendre ce travail, nous allons donner la parole à un élu qui nous explique, à
partir d’un cas fictif sa façon de faire. A peu de choses près, son témoignage recouvre ce
que nous ont dit les autres élus sur leur propre pratique du travail syndical :
« J’essaie de me rendre dans les différents services pour rencontrer les agents et pour
les écouter. On tourne, mais ils ont aussi nos coordonnées téléphoniques. Quand on va
les voir, on peut apprendre qu’untel ne va pas bien. On voit beaucoup de dépressions,
des arrêts maladie.(…) Ensuite, comment le traiter ? Déjà, on essaie de traiter le
problème directement. S’il y a urgence, on appelle le chef. C’est un danger grave et
imminent. Sinon, on dit que le comité souhaite faire un point sur les conditions de travail
dans le service de … . Ça, c’est 15 jours ou un mois avant le CHSCT. C’est une
inscription à l’ordre du jour. Ensuite, le président me demande ce qui ne va pas. Et en
off, je déballe. Du coup, il a un mois pour réagir, pour chercher et trouver une solution.
C’est là où c’est important d’avoir des relations correctes avec le président. Certains
nous écoutent, d’autres s’en foutent. Mais la bonne distance est difficile à trouver. La
ligne jaune peut être franchie sans s’en apercevoir. Avec le président, on se vouvoie. Ça
permet de mettre une barrière et du respect. Puis, on va reprendre contact avec l’agent.
Et s’il ne se passe rien, on peut lancer un droit d’alerte. Sinon, on peut l’aiguiller vers la
médecine du travail ».
Plusieurs commentaires peuvent être faits de ce récit. Premièrement, on comprend que
le point de départ du travail syndical consiste à repérer les personnes qui ne vont pas
bien. C’est alors une confirmation de ce que nous avons dit plus haut : ce n’est pas la
détection d’une situation de travail qui pourrait éventuellement faire courir un risque à
l’agent pour sa santé qui est moteur, mais bien la manifestation du risque, en
l’occurrence un état de dépression d’un agent ou un arrêt maladie prolongé et qui
apparaît du même coup suspect. On comprend aisément la logique qui est derrière tout
cela : il est beaucoup plus facile d’identifier un dysfonctionnement du travail ou de
l’organisation à partir du recueil des effets engendrés. Mais le danger est alors de se
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
130

désintéresser de situations pourtant à risque, qui pourraient donc se répercuter sur la
santé des agents, mais dont aucune manifestation n’est encore apparue.
Deuxièmement et c’est dans la continuité de cette première remarque, le traitement des
cas est avant tout individuel. Même si la détection d’une personne dont la santé
psychique est atteinte permet de remonter à des origines organisationnelles qui
pourraient avoir les mêmes effets sur d’autres personnes, le traitement reste centré sur
la personne. En d’autres mots, c’est elle qui souffre et c’est donc une solution
personnalisée qui doit être trouvée. Là aussi, on peut estimer que cette approche est
insuffisante, car en la suivant, les élus se confrontent davantage aux conséquences
qu’aux causes du problème à résoudre.
Troisièmement, le travail d’élu est un travail relationnel. Avec les agents d’une part avec
qui les élus doivent créer une relation de confiance afin qu’ils puissent se livrer
librement ; avec la direction d’autre part, afin d’aboutir à un résultat constructif. Comme
nous le dit l’élu interrogé, ce travail relationnel est périlleux et implique de savoir trouver
la bonne distance.
Quatrièmement, le travail d’élu peut emprunter plusieurs voies et déboucher sur
plusieurs résultats. D’un côté, comme l’explique l’agent, il y a tout un travail de médiation,
de négociation « en off » avec la direction, qui vise à trouver une solution acceptable
avant d’envisager des scenarii de confrontation plus durs. Parallèlement, le travail
syndical, c’est aussi un travail de conseil du salarié. En effet, non seulement, l’élu défend
la position de l’agent auprès de la hiérarchie, mais il le tient au courant de l’avancée des
discussions, l’aiguille vers la médecine du travail, etc.
Cinquièmement, et il s’agit d’une remarque d’étonnement, l’élu dans son récit ne fait
pratiquement pas mention de son rôle au sein du CHSCT. Certes, comprend-on dans
son discours, des solutions peuvent être trouvées avant d’exposer le problème lors de la
réunion du CHSCT. Mais il est toutefois surprenant que l’élu dans son récit fictif n’ait pas
envisagé le cas échéant. Serait-ce parce que les questions liées aux risques psycho
sociaux ne sont que partiellement abordées en CHSCT ? C’est ce que nous allons voir
maintenant.
LES RPS : GRANDS ABSENTS DE DEBATS DU CHSCT ?
La lecture et l’analyse des quelques bilans de CHSCT, ainsi que des procès-verbaux qui
retracent in extenso les dialogues qui se tiennent durant les réunions du CHSCT nous
ont permis d’apprécier un peu mieux le travail d’élu et surtout sur la façon dont est
abordé dans cette instance le thème des risques psychosociaux.
Mais, en réalité, sur l’ensemble des documents analysés, la problématique des risques
psychosociaux n’apparaît pratiquement pas. Certes, ici dans les faits saillants
remarquables, il est fait allusion en quelques lignes au suicide d’un agent, qui ne serait
pas sans rapport avec le travail. Là, est tracée la déclaration d’un élu sur les baisses
d’effectifs qui fragilisent les salariés dans leur travail et qui menacent leur santé physique
et psychique. Mais aucune réflexion, qu’elle soit dimensionnée à l’échelle d’un cas ou
qu’elle soit au contraire globale et générale ne semble être véritablement engagée,
comme si la question des liens entre le travail, l’organisation et la santé ne pouvait pas
être posée en ces lieux. Les élus expriment bien des revendications, mais elles sont le
plus souvent sans rapport avec ce dont ils sont pourtant les témoins quand ils recueillent
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
131

des témoignages de souffrance au travail de certains agents. Ainsi, il est plus souvent
question de remplacement de carreaux cassés, d’achat de nouveaux matériels de
sécurité, d’aménagement de locaux pour se changer, etc. Ou bien, quand leurs
revendications ont quelque rapport avec la santé au travail, elles apparaissent souvent
mal construites et n’ont au final que peu de chance d’aboutir. Comment convaincre à
l’échelle d’un CHSCT la direction d’une unité d’augmenter considérablement les
effectifs ? De supprimer le travail de nuit ?
Mais alors, pourquoi la question des risques psychosociaux n’est qu’imparfaitement
abordée lors des sessions du CHSCT ? Plusieurs hypothèses sont envisageables.
Premièrement, peut-être les élus ont-ils la sensation de toujours trouver des solutions
avant d’être contraints d’exposer le problème dans le cadre du CHSCT. Mais, à bien y
réfléchir, c’est une hypothèse peu réaliste. Certes, à en croire l’élu dont nous rapportons
le récit plus haut, des solutions peuvent parfois être trouvées dans la négociation
informelle, mais on peut douter qu’il en soit toujours ainsi.
Deuxièmement, et c’est une hypothèse à prendre plus au sérieux, on peut imaginer que
les élus fassent finalement le choix de porter des revendications dont ils savent à
l’avance qu’elles pourront être entendues par la direction et qu’elles seront suivies de
réponses positives, au détriment de revendications de fond, plus ambitieuses, mais qui
n’appellent pas une réponse immédiate. N’oublions pas que les élus sont aussi pris dans
un jeu social : sollicités en permanence par des collègues qui attendent du travail
syndical des bénéfices concrets, ils sont aussi en position de rendre des comptes à ceux
qui les ont justement élus. Cette hypothèse permettrait d’expliquer que les demandes
des élus CHSCT se focalisent avant tout sur des aspects matériels, qui peuvent
facilement être traités. Comment la direction pourrait par exemple s’opposer à cette
demande d’un élu, certes quelque peu caricaturale, mais bel et bien réelle, qui
demandait un plus large choix de sirops « Teisseire » dans la salle de repos.
Troisièmement et c’est sans doute l’hypothèse la plus réaliste, si les élus n’abordent pas
la question des risques psychosociaux dans leurs revendications, c’est plus
vraisemblablement dû à un problème de méthode. Toute l’analyse que nous avons faite
jusqu’ici montre combien les élus sont mal à l’aise avec ces questions-là. Ils savent que
les RPS sont un enjeu important et même incontournable dans leur travail de prévention
des risques professionnels, mais ils sont pour beaucoup dans l’incapacité d’en donner
une définition stabilisée, confondent causes et conséquences, réduisent leur origine au
manque de moyens humains et matériels et par là délaissent les questions de travail,
s’intéressent aux histoires individuelles quand il faudrait justement les comprendre dans
leur dimension collective.
Au final, au moment d’exposer à la direction leur vision des choses, d’adresser leurs
revendications, ils ne perdent pas de vue leur rôle et leur devoir d’alerter la direction sur
les souffrances au travail dont ils sont témoins, mais sont trop démuni sur le plan des
ressources cognitives et opératoires pour pouvoir en rendre compte vraiment.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
132

6. Une prévention à risques ?
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
133

Le tour d’horizon auquel nous nous sommes attelés a présenté les différents dispositifs
et actions existant, leur logique et l’état de leur déploiement, le regard d’un certain
nombre d’acteurs. L’ensemble constitue de fait la réponse apportée à ce jour par la
direction de la SNCF pour faire face au problème désormais critique des RPS. Cette
réponse appelle une synthèse d’ensemble.
Nous soutiendrons que, pour l’heure, à tenir à distance le travail réel des agents, c’est-àdire
tout ce que leur demande de réaliser le travail qui leur est demandé, et à focaliser
les réponses pour l’essentiel sur les individus considérés comme « fragiles » et « à
soigner », la « prévention des risques » psychosociaux à la SNCF est aussi une
« prévention à risques ». C’est-à-dire qu’elle est susceptible d’accroître les difficultés de
tous, en dépit des bonnes intentions affichées et des bonnes volontés des acteurs de la
démarche.
Nous nous expliquerons en reprenant les principaux points à retenir, selon nous, des
développements précédents.
6.1. Une occultation en fait des liens entre
travail et santé
Le premier écueil de la politique de prévention engagée en pratique est qu’elle occulte
l’articulation entre les « risques psychosociaux » et le travail. Cet aveuglement provient à
la fois d’une mauvaise conception du problème, d’une tendance à distinguer les RPS des
risques professionnels et d’outils utilisés qui sont inadaptés à la compréhension des
situations de travail réelles.
6.1.1. Une mauvaise conception des RPS
Comme nous l’avons vu à travers la présentation des dispositifs de sensibilisation de la
ligne managériale, les « risques psychosociaux » sont assimilés au stress professionnel,
dont la définition retenue est celle de l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au
travail reprises dans l’Accord national interprofessionnel sur le stress du 2/7/2008 : « Un
état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a
des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses
propres ressources pour y faire face. »
Cette définition est construite sur un modèle selon lequel le problème relève de la
perception individuelle. C’est parce que l’agent percevrait un écart entre les exigences de
la tâche et ses ressources disponibles qu’il en éprouverait du stress. Elle est tirée d’un
modèle d’explication du stress qui a été développé en psychologie cognitive et
comportementale par les chercheurs américains Lazarus et Falkman à la fin des années
1970 (voir annexe). Ce modèle théorique ramène le « stress » 163 à un problème d’ordre
personnel, face auquel la réponse de l’individu est de développer des stratégies
163 Qu’il faut entendre ici au sens donné par le médecin Hans Selye, à savoir une réaction biologique « non
spécifique », c’est-à-dire qui se manifeste de la même manière en toute situation d’agression, quelle qu’en soit
l’origine.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
134

d’adaptation (on les nomme « coping ») pour maîtriser, tolérer ou diminuer l’impact du
stress sur son bien-être physique et psychologique. Dans ce modèle la réaction
physiologique du stress n’est plus décrite à l’aune des conditions extérieures qui
l’impose, mais par la façon dont l’individu va la gérer.
Les conséquences en termes d’orientation sont importantes. Appliquée au travail à la
SNCF, cela revient à suggérer que les troubles psychosociaux sont un problème
personnel de l’agent dont il faut adapter le comportement et les capacités à faire face
aux contraintes de travail. Autrement dit, la responsabilité de sa situation lui incombe :
comment mieux culpabiliser les agents ?
6.1.2. Une tendance à distinguer les RPS des
risques professionnels
La prévention des RPS est régulièrement distinguée de celle des risques professionnels.
Cette distinction se reflète au plan institutionnel. L’organisation générale de la prévention
distingue au plus haut niveau, on l’a vu, la « prévention de la santé » d’un côté, et la
« vie au travail » de l’autre. Cela se traduit par le fait que le département DRH
EPIC/RS/PST gère « la politique générale en matière de prévention des risques
professionnels avec la participation des Branches et Domaines et du Service Médical »,
tandis que la « vie au travail », elle, est confiée au pôle Vie au travail chargé d’élaborer et
d’animer la démarche d’amélioration de la QVT.
Cette distinction est faite aussi dans les référentiels RH. Par exemple, le document RH
« orientations nationales pluriannuelles de prévention des risques professionnels et
d’amélioration des conditions de travail. Années 2013-2015 » dissocie prévention des
risques professionnels et ferroviaires d’un côté, et amélioration de la qualité de vie au
travail et prévention des risques psychosociaux, de l’autre. L’ambiguïté est patente.
On peut objecter que la distinction n’est pas absolue, puisque les « RPS » sont
mentionnés aussi parmi les risques couverts par le document RH 00805 du 14/3/2011
portant sur « l’évaluation des risques professionnels ». Ce document s’explique ainsi :
« L’évaluation des risques doit porter sur l’ensemble des risques identifiés dans chaque
unité de travail (…). Elle porte notamment sur : (…) les risques psychosociaux, pouvant
déstabiliser les agents, découlant de la combinaison de facteurs externes ou internes et
de facteurs liés à l’organisation du travail dans l’établissement, et qui sont susceptibles
de porter atteinte à la santé physique ou mentale des agents (stress, atteintes aux
personnes…). (…) » 164 .
Or, d’une certaine manière, cette définition rejoint la tendance dominante à éviter
d’interroger le lien entre travail et santé, relevée à travers l’étude des dispositifs de la
politique QVT. Ici, l’insistance mise sur la multiplicité des sources de RPS, entre facteurs
externes ou internes et facteurs liés à l’organisation du travail dans l’établissement 165 ,
vient de fait nourrir l’idée que, dans la survenue des troubles psychosociaux, le travail
n’est pas en cause, ou plus exactement que le lien entre travail et santé n’est pas
central.
164 Référentiel RH « L’évaluation des risques professionnels », 14/3/2011, p. 9.
165 Notons aussi que distinguer facteurs internes et facteurs liés à l’organisation du travail dans l’établissement ajoute
à la confusion.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
135

Cela n’est pas sans conséquence. Tous les managers (hors DPx) que nous avons
rencontrés mettent ainsi, spontanément, d’abord en cause la vie personnelle des agents
ou son comportement :
« Bon, l’agent qui a un incendie chez lui la nuit, forcément le matin il n’est pas bien. »
« Les agents qui ont des problèmes avec leur femme, bon, on fait attention. »
« Les gens ne sont pas dans le déni des RPS. Et en même temps, ils ne sont pas
forcément super mal. J’ai demandé à un type son état d’esprit, il m’a dit « France
Telecom ». Je lui ai dit après qu’il s’était mis dans la tête qu’on était dans le rouge. Le
gars, c’est aussi du coaching, derrière. »
Ce n’est que dans un deuxième temps que la ligne managériale aborde la question du
travail. Défense de métier 166 ou volonté d’épargner l’entreprise, quoi qu’il en soit la
tendance est plus spontanément à rejeter la responsabilité sur la vie des agents qu’à
interroger l’organisation du travail.
Mais cette conception pénètre également certains cadres de proximité voire des
représentants du personnel :
« La prise en charge des RPS, on ne le découvre pas aujourd’hui. Ça se passe tous les
jours. Là, j’ai un agent qui me parle de ce qui se passe dans sa vie avec sa femme, on
peut en parler mais uniquement si il veut. » (manager)
« Les difficultés, c’est dans la vie personnelle, c’est pas forcément le travail. On ne peut
pas faire grand-chose » (élu)
6.1.3. Des outils inadaptés à la compréhension des
situations de travail réel
Comme bien d’autres entreprises, la SNCF a une tendance assez nette à vouloir cerner
la problématique des risques psychosociaux par le moyen privilégié de questionnaires.
Nous l’avons dit, ce moyen pose plusieurs problèmes importants.
En premier lieu, ils contribuent à réduire les RPS à la question du stress, ce qui est une
double erreur. D’abord parce que le stress chronique est un effet des « risques », c’est
une pathologie ; les « risques psychosociaux » renvoient aux causes professionnelles qui
favorisent la survenue de ces pathologies, et la prévention des risques c’est d’abord –
premier des principes généraux de prévention – de s’attaquer à la source de ces
malaises qui se niche dans l’activité de travail. Ensuite parce que les questions de la
violence au travail, du harcèlement (institutionnel) doivent aussi faire partie du débat :
d’ailleurs, les récits de situations de violence au travail et de pratiques managériales
brutales à la SNCF sont légions, et l’insistance de nombre de managers et responsables
RH sur la nécessité de modifier les pratiques de management montrent qu’à l’évidence,
ces questions ne sont pas ignorées (et que le travail doit bien refaire surface à un
moment donné).
166 Les défenses de métier ont été mises en évidence par la psychodynamique du travail. Ils consistent en la sousestimation
voire au déni des risques lorsqu’en faire état reviendrait à raviver de fortes tensions psychiques liées aux
contraintes du métier. Cela rejoint l’observation sur le fait que plus on se sent impuissant à agir sur les risques, et plus
on a tendance, pour protéger sa santé mentale, à les nier. En l’occurrence, il ne fait ici aucun doute que les managers
rencontrés sont tous, DPx au premier chef, soumis à une contradiction très difficile à vivre, entre devoir appliquer les
consignes venues d’en haut, notamment les réorganisations, et avoir à gérer leurs conséquences sur les agents mais
aussi sur les résultats de la production.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
136

En second lieu, il faut dire qu’à l’origine, ces questionnaires sont conçus dans une
perspective épidémiologique. La visée scientifique de la démarche épidémiologique est
d’établir des relations statistiques entre des caractéristiques organisationnelles du travail
et les atteintes à la santé, sur une population nécessairement très large. Ces
questionnaires ont donc, par construction, une portée générale et réductrice. Ils
ramènent la complexité du travail à une série de paramètres standards et amalgament
des situations qualitativement différentes. Ils aboutissent à faire état de tel « niveau » de
stress parmi les agents de maintenance, de vente, de conduite, etc., mais ce que cela
signifie concrètement restera énigmatique. D’une part, parce que le stress ne fait l’objet
d’aucune « métrique » (on sait ce que signifie de dire qu’une personne mesure 1,80 m
parce qu’il existe un point de référence universel qui est le mètre, mais on ne sait pas
dire ce que signifie concrètement d’avoir 5%, 10% ou 50% de personnes qui se disent
stressées, parce qu’il n’existe pas de point de référence en la matière – et qu’il ne peut
pas y en avoir). D’autre part parce que la notion de « stress », nous l’avons dit,
amalgame des situations très diverses et une démarche de prévention rigoureuse exige
justement la compréhension fine de chacune de leur spécificité (qu’est-ce qu’exprime
précisément, dans chaque situation, cette référence au « stress » ?). Enfin, parce que les
problèmes concrets qui se posent au mécanicien, au vendeur en ligne, à l’agent de
maintenance, au contrôleur, à l’aiguilleur, à l’agent de surveillance, au responsable des
relations humaines, à l’agent comptable… ne sont pas les mêmes ; et au sein de chaque
service, les problèmes qui se posent par exemple au DPx sont différents de ceux que
connaissent les agents, le DUO, etc 167 .
Enfin, comme le disait l’ergonome Antoine Laville : « L’épidémiologie est faible dans
l’identification des risques et dans la gestion de ces risques par les opérateurs. Elle
retient la notion d’exposition, laissant supposer que les opérateurs sont passifs dans un
environnement à risques. » Or, nous l’avons dit aussi, les agents ne restent pas inactifs
devant les risques professionnels, ils construisent avec le temps et par l’intermédiaire
des collectifs de travail, des connaissances des situations et des savoir-faire de
prudence (des gestes et techniques professionnels adaptés pour éviter de se faire mal,
pour ne pas s’user au travail, se préserver…) – encore faut-il bien sûr leur laisser le
temps de les développer et permettre aux collectifs de travail de se stabiliser.
C’est pourquoi les questionnaires, s’ils peuvent permettre, moyennant un cadre
méthodologique bien défini 168 et à condition de ne pas leur conférer l’autorité de la
preuve, d’apporter des éléments d’information (qui ne sont généralement pas soumis à la
discussion dans les instances, cependant) sont de ce fait, bien souvent, inadaptés à
l’action en entreprise. Ils doivent donc être maniés avec précaution. On a vu combien le
problème s’était posé dans le cas de l’étude régionale de 2009. On a vu aussi que la
grille d’évaluation a priori des « RPS » était étroitement dépendante de ses usages pour
aboutir une évaluation pertinente et qu’elle pouvait très bien conduire à une évaluation
purement formelle et à des cotations farfelues. Dans une logique préventive, il faut au
contraire prêter attention aux situations de travail dans leur singularité.
D’autres outils possèdent un potentiel d’égarement : nous pensons plus exactement aux
espaces de « discussion » sur le travail comme Diag QVT, dont l’objet est à notre sens
167 Et d’un site à l’autre, les questions vont aussi changer…
168 Qui doit lui-même faire l’objet de confrontation. Les différents questionnaires et les grilles d’évaluation ou
d’entretien employés dans le cadre de la politique QVT mériteraient, à cet égard, des discussions de fond au sein des
instances dédiées à la prévention, tant sur l’intérêt et les limites des questions contenues que sur le but précis et
nécessairement modeste qu’ils doivent viser. Ce serait indéniablement utile à tous les acteurs de la prévention.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
137

tout à fait intéressant mais dont les conditions de mise en œuvre (sous-estimation des
difficultés à parler du travail, temps limité, traitement des données, CHSCT écarté, plans
d’action non discutés) les vident à l’évidence de leur portée.
6.2. Un dialogue social défaillant autour des
enjeux de santé
Le second écueil se rapporte au dialogue social sur les enjeux de santé. On a dit que
c’est une dimension essentielle d’une politique de prévention efficace. Or, en l’état, le
dialogue social est défaillant du fait notamment que les Institutions représentatives du
personnel sont fragilisées et trop souvent contournées
Les CHSCT ne sont pas en pratique considérés comme des interlocuteurs essentiels
dans la politique de prévention des RPS. D’abord, ils sont fréquemment mis devant le fait
accompli des réorganisations, les obligations d’information et de consultation sur les
projets n’étant pas toujours respectées. L’information qui leur est transmise est de plus
en plus défaillante, au point qu’une alerte a été préconisée l’an passé. Et les recours à
l’expertise en cas de projet important ou de risque grave sont systématiquement
contestés mais cela renvoie à un choix national : ce sujet est d’ailleurs sur la table de
l’Observatoire national de l’évolution des conditions de vie au travail (ECVT), à la
demande des organisations syndicales. En l’état, tout cela ne permet pas un
fonctionnement normalisé. Cela favorise la multiplications des tensions, très palpables
dans nombre d’endroits, entre les directions – qui accusent des CHSCT d’être
« politiques » - et des représentants du personnel – qui accusent les directions de nier la
situation des agents –, et dégrade la qualité du dialogue social. Or, compte-tenu de la
situation difficile de la SNCF, ce dialogue social devrait au contraire être vivifié et
renforcé pour agir en prévention.
Nous ne sous-estimons pas les difficultés bien réelles des acteurs de la prévention et
des services RH/RS. De fait, nous avons vu que les évolutions de l’entreprise
contraignent fortement les services en charge de la production des données comme du
suivi du dialogue social. De plus, les marges de manœuvre sont de toute évidence
étroites pour les managers. L’un de nos interlocuteurs en témoigne : « Il y a un vendeur
dont le chiffre d’affaires était en baisse. Le directeur du coup hésitait à supprimer son
poste. Du coup, on lui propose de voir comment travailler dessus. Mais il dit, "tu sais, je
sais déjà que je dois faire moins trois l’an prochain. D’ailleurs, je ne sais pas comment je
vais gérer ça". Donc, voilà. » Autre exemple : « Des fois, on se dit qu’il faudrait qu’un
vendeur se suicide pour que là-haut, ils réagissent ! » (manager) Ces témoignages
illustrent un fonctionnement de l’entreprise qui pose des difficultés réelles pour la
prévention des risques professionnels, laquelle est du coup obligée de se rabattre sur
l’accompagnement des réorganisations pour « amortir le choc ».
Cela étant, le fait de confier le pilotage régional de la politique QVT à une instance ad
hoc (le COPIL régional sur les RPS) au lieu d’intégrer cette politique au sein du CER ; le
fait encore de ne pas systématiser les échanges sur la politique QVT et le déploiement
de ses outils ou leurs résultats en CHSCT et en CER ; tout cela contribue aussi à affaiblir
la qualité du dialogue social et celle de la politique de prévention.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
138

Nous n’avons pas laissé de côté les difficultés des élus à définir une démarche de
prévention des RPS. De ce point de vue, nous l’avons dit, la « normalisation du regard »
des managers et acteurs de prévention de l’entreprise autour des « fragilités
individuelles » des agents et de leur traitement médical contribue à l’évidence à une
perte de repères chez beaucoup d’élus. Et le fait que la médecine du travail soit ellemême
en difficulté vis-à-vis de la prévention primaire constitue une difficulté
supplémentaire. De plus, nous y reviendrons, dans plusieurs cas s’observe une
méconnaissance complète par les représentants du personnel des situations de travail
réelles des collègues. Ainsi cet élu qui nous dit « dans ce service, le travail à faire
correspond à peu près au prescrit, et on n’a pas connaissance de problèmes
particuliers », alors même que ledit service dans lequel nous nous rendons ensuite
connaît des difficultés de travail très importantes et ses agents, des signes
d’exaspération, voire de dépression. Témoignage :
« Moi, j’ai du mal. (…) L’équipe [est] dans un état lamentable parce qu’il y a eu plusieurs
années de matraquage managérial. On a dit "vous travaillez mal, on va faire du moins,
on va virer les gens ». (…) La charge de travail est énorme. Embaucher, ce n’est pas
possible, on ne touche pas au cadre d’organisation. Or on tourne à moins 2 (…). On n’a
pas de réserve non plus. Donc, [avec] 5 arrêts maladie, on est bloqué. »
« Les personnes de mon équipe, il y en a qui sont limites, faut faire gaffe. [Le N+1] ne se
soucie pas de cela, il ne se rend pas compte. Il ne comprend pas ce que c’est. »
6.3. Une approche risquée
6.3.1. Gestion du stress et dépistage des agents
« fragiles »
Le résultat de tout ce qui précède est que la réponse très dominante pour l’instant en
matière de « prévention des risques psychosociaux » n’en est pas vraiment une. Plus
exactement, elle relève de la prévention secondaire et tertiaire, mais ce n’est pas sans
danger.
L'Organisation Mondiale de la Santé (OMS) définit trois niveaux de prévention médicale,
par assimilation ils sont utilisés en prévention professionnelle :
• La prévention primaire : qui est l’ensemble des actions (dont l’évaluation des risques),
conduites en amont, d’un accident/maladie, dans l’objectif de prévenir l'apparition du
dommage.
• La prévention secondaire : c’est l’ensemble des actions destinées à diminuer les
conséquences d’un événement, pour éviter son aggravation ou qu’il se reproduise.
• La prévention tertiaire : c’est l’ensemble des actions menées en aval afin de limiter ou
de diminuer les conséquences de l’accident/maladie. A ce stade de prévention les
professionnels s'occupent de soigner les personnes en difficulté.
Il s’agit d’abord d’aider les agents à « gérer leur stress » par le biais de formations, de
« challenge » sur la connaissance des procédures, d’incitation des managers à
convaincre les agents de la pertinence de la politique d’entreprise, etc. 169 ).
169 Nous avons laissé de côté dans ce rapport, les campagnes de la SNCF du type « plus saine la Vie » qui relève
incontestablement de cette logique. A propos de cette campagne, relevons ces commentaires d’agents : « Souvent, on
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
139

Mais il s’agit surtout d’encourager au dépistage et à la prise en charge médicale des
« agents fragiles ». Or cette orientation constitue en soi, pour le coup, un vrai danger :
de culpabiliser encore davantage des agents déjà culpabilisés de ne pas arriver à
faire correctement leur travail ;
et de conduire à ignorer les difficultés vécues au travail, du fait des contraintes
renforcées par les évolutions de l’entreprise, en renvoyant la responsabilité de
l’échec, à une supposée « fragilité individuelle ».
6.3.2. Des DPx placés en position inconfortable
Cet encouragement au dépistage est notamment confié aux DPx. C’est à notre sens, les
placer dans une situation extrêmement inconfortable. C’est d’abord leur ajouter une
tâche à une charge de travail déjà très lourde. Le constat est d’ailleurs connu jusqu’aux
plus hauts niveaux de l’entreprise, il a fait l’objet de l’une des tables-rondes du Forum
« Mieux vivre au travail » du 15/11/2012. Et nous avons rappelé, dans ce rapport, que s’il
avait été question d’alléger leurs tâches notamment administratives pour leur libérer du
temps dédié au management technique, le président de la SNCF admettait un échec à
ce sujet, tout en plaçant ses espoirs dans le deuxième document de référence élaboré
avec les organisations syndicales.
Les DPx
Les DPx doivent agir sur l’organisation quotidienne du travail et du temps de travail
(planning), gérer les équipes et les équipements, contrôler l’activité des agents, motiver
les équipes et si possible les soutenir face aux difficultés du terrain, faire passer les
informations relatives aux évolutions réglementaires, mettre en place les innovations
managériales qui lui sont prescrites, endosser la responsabilité vis-à-vis de la production
régulière et continue du service. Par l’activité de reporting, il doit s’assurer du respect des
objectifs et informer la hiérarchie de la situation.
L’activité de DPx, dans les faits, déborde du temps de travail légal. Leur responsabilité,
qui en motive plus d’un, est une source de préoccupation continue. Etre cadre de
proximité, c’est potentiellement être disponible pour l’entreprise à toute heure du jour et
de la nuit, voire le week-end au besoin. La mobilisation subjective est permanente : on
emporte le travail avec soi et chez soi, du fait notamment que la charge est conséquente
et amène à devoir sans cesse arbitrer entre tout ce qu’il y a à faire. Le travail de DPx est
prescrit par la hiérarchie, essentiellement par les directions fonctionnelles : prescriptions
de qualité, de gestion, de sécurité, de communication, de reporting, maintenant de
contrôle de l’état de santé des agents… Ces prescriptions « tombent » sur eux, à charge
pour le DPx de « se débrouiller avec ». On peut dire, à partir de là, que l’activité concrète
du DPx consiste justement à faire tenir ensemble des tâches diverses et potentiellement
contradictoires, dont la cohérence d’ensemble n’est pas donnée par avance.
a 5 à 10 minutes entre chaque train. Et on mange dans le train. (…) Moi, j’ai pas le temps de manger chez moi avant,
à cause du petit. Donc souvent, je ne mange pas. Ou un en-cas dans le train. Moi je fais gaffe et puis je fais du sport.
Mais j’ai des collègues, ils prennent 10 kg en 10 ans. » ; « Et puis il y a aussi les problèmes de poids chez nous. C’est
lié au fait qu’on mange essentiellement des sandwiches. La campagne de la SNCF, ça me fait bien rire ! Qu’ils
viennent dans les trains ! On ne peut pas manger chaud, et quand le tupperware reste 4 ou 5 heures dans le sac, c’est
pas génial… Il faudrait au moins un petit frigo. »
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
140

Par ailleurs, les DPx sont encouragés, par l’organisation, à la mobilité fonctionnelle. Tous
les 3 à 4 ans, ils doivent changer de service, d’établissement, retrouver une nouvelle
équipe. Certains le vivent comme un « challenge ». Les agents veulent, de leur côté,
avoir un soutien social, pouvoir référer des difficultés rencontrées dans le travail et
qu’elles soient comprises, que leurs compétences et savoir-faire déployés dans l’activité
soient reconnus à leur juste valeur… Autant de besoins auxquels le manager ignorant
des conditions concrètes d’exercice du métier, ne peut répondre, même avec la meilleure
volonté du monde. C’est là l’une des origines des tensions évoquées au cours des
entretiens, entre les DPx et les équipes. Mais dans les faits, cela oblige les DPx non
"issus du rang", à trouver les moyens de se faire respecter et essayer de comprendre le
métier au mieux.
« Quand je suis arrivé en (…), j’étais tout jeune. Ce sont les anciens qui m’ont appris le
métier. J’étais DPx, en général c’est pour 4 ou 5 ans, j’ai promis aux gars qu’ils auraient
un nouveau local et ils l’ont eu. Quand vous n’avez jamais dirigé des gens et que vous
tombez sur des lascars qui connaissent mieux que vous le métier, c’est pas simple ! Là,
je me suis battu pour avoir de nouveaux locaux. »
« Je suis arrivé (…) à l’âge de 28 ans, sans connaître le boulot, avec des agents
expérimentés et de plus de 48 ans. Ça a été difficile. L’alternative, c’est l’autoritarisme ou
bosser pour montrer qu’on peut faire aussi bien, et gagner la confiance. Moi, j’ai choisi la
deuxième option. J’ai demandé aux anciens de tutorer les jeunes, et je m’assurais que
c’était bien transmis. »
« Sur le contrôle des agents, la théorie ne suffit pas. Pour deux raisons. (…) La pratique,
il faut la connaître pour ne pas se faire enfumer par les agents ! Un minimum de pratique,
c’est avoir été (…) un peu nous-mêmes. Plus on l’a été, mieux c’est. Cela permet de
comprendre les directives qu’on donne aux (…). Si on n’a pas vécu soi-même les
situations de crise dans le travail (…), on ne peut pas comprendre que l’agent est parfois
en situation de ne pas savoir où donner de la tête. Donc, il faut aussi dire aux agents que
dans ces situations, il faut prendre du recul, faire une chose à la fois, etc. On conseille.
Le DPx à (…), celui qui rentre par l’extérieur, il fait une formation a minima (…) Mais ça
ne permet pas de comprendre toutes les sollicitudes de l’agent dans son poste. Même
moi, je dois faire attention, je ne sais pas toujours tout. Donc, je suis aussi à l’écoute des
agents, et je dois écouter tout le monde. (…) Moi mon principe, c’est qu’il faut qu’il y ait
une bonne ambiance dans le poste. Je leur reconnais un droit à l’erreur, mais je
demande de la réciprocité. Ce qui permet de ne pas perdre totalement sa crédibilité
quand on fait une erreur. Et puis, j’essaie de faire en sorte que les agents puissent
travailler correctement dans le poste et donner des réponses quand des questions se
posent. Par exemple, j’ai eu des agents en surcharge hier parce qu’il y avait un problème
(…) et les agents doivent remplir systématiquement une feuille de suivi. Moi je cherche
des solutions pour les alléger. »
Bref, l’activité des DPx se caractérise par une forte implication au travail, une forte
charge de travail, des dépassements horaires fréquents, des débordements du travail sur
la sphère familiale… Beaucoup des DPx rencontrés expriment qu’ils aiment leur travail
mais qu’ils sont dans l’obligation de devoir « trier dans tout ce qu’il y a à faire ». Mais les
termes « stress », « fatigue », « troubles du sommeil », « maux de dos », « maux de
ventre », « sentiment d’épuisement »… sont revenus à plusieurs reprises au fil des
entretiens. Et puis, certains DPx craquent :
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
141

« Aujourd’hui, c’est vrai, je croule. Je n’ai plus d’assistant depuis un an. Je n’ai pas de
réponse. Et pendant ce temps, le travail s’accumule. On a des infos chiffrées, on sait où
on se situe, je sais qu’on a des points où on n’est pas bon mais je peux dire pourquoi.
Moi, ce qui m’importe, c’est de pouvoir faire le point régulièrement avec les agents pour
faire le point sur ce qu’il reste à faire. (…) Le cadre qui a disparu (…), j’ai récupéré ses
tâches, tout le suivi des indicateurs. Moi, ces éléments, il faut que je les crée. Son travail
m’échoit et puis il y a le travail de mon assistant que je dois récupérer, tout ce qui est
soutien technique aux agents, etc. Ma journée moyenne, c’est 8h-18h, des fois sans
manger. Pour animer l’équipe, il faut aller chercher des données, faire les statistiques,
etc. Faut lire les messageries car il y a des infos (…) à retransmettre au quotidien. Il faut
lire les reporting. Je traite les demandes d’après-vente mais là j’ai un mois de retard. Il
faut en faire l’analyse, ça prend un temps énorme. Je me refuse à travailler chez moi le
soir ou le week-end. Mais vous rentrez chez vous, le boulot est toujours là dans votre
tête. »
« Je me sens très seul. Mon chef, il me dit "ne fais pas ce que je ne te demande pas".
Ben oui, sauf que pour faire ça, il faut aussi faire ce qui n’est pas demandé ! »
« On ne parle pas [avec les collègues]. Je ne veux pas avoir l’air d’un pleurnichard
devant l’équipe. Et puis je ne peux pas m’exprimer auprès de mes proches, ils pensent
que la SNCF, on est cool, on est des grévistes ou qu’on ne fait rien. Et ma compagne, je
la préserve. Et puis, à la SNCF, c’est difficile parce qu’on fait un métier passionnant, et
puis il y a des gens qui n’ont pas de boulot. Combien de fois mon ancien manager me
disait "si t’es pas heureux, tu vas ailleurs !" »
« Moi, mon quotidien, c’est que mes conditions de travail, matérielles, ne sont pas
bonnes. Mon bureau est exigu, je suis dans la même pièce que mon chef direct. Je n’ai
pas d’autonomie dans mon travail, je suis obligé de m’isoler. En termes d’organisation, la
charge de travail est mal répartie. Nous, en tant que DPx, on est surchargé de travail.
D’ailleurs, la charge de travail a été soulevée par Guillaume Pepy lui-même. Il s’est
aperçu qu’on était le maillon faible le plus sollicité. (…) Ce qu’il faudrait changer pour les
DPx, c’est revoir qui fait quoi dans l’organisation. Aujourd’hui, l’organisation elle me fait
mal. J’ai le sentiment qu’on effectue des tâches qui ne sont pas dans le périmètre initial.
Tous les jours, je déborde. Je fais pas ma pleureuse. Y’a pas que à (…).. C’est un
problème intermétier. (…) Je m’en sors pas. J’arrive pas. A partir du moment où on
prend les choses à cœur, on est mal… »
Mais l’incitation à détecter les fragilités revient à placer sur les épaules des DPx un poids
écrasant. L’enjeu de cette mission est, en filigrane, d’éviter à tout prix de laisser les
agents sombrer jusqu’aux suicides. Or, un, les DPx sont eux-mêmes très mobilisés par
leur travail ; deux, les relations avec les équipes sont parfois tendues du fait du travail ;
trois, les DPx ne sont pas des médecins.
On peut sans peine imaginer les conséquences qu’une telle incitation peut avoir en cas
d’échec, c’est-à-dire en cas de suicide d’un agent.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
142

6.4. Sortir du déni du travail et mettre en
évidence le travail réel
Au total, ce déni du travail réel comme espace central dans lequel se jouent la santé des
agents (et leur efficacité productive) est un redoutable risque pour la prévention. Car ce
dont il s’agit de rendre compte pour développer la prévention des risques et la santé de
tous les cheminots (à tous les échelons de la hiérarchie), c’est de la manière dont les
agents se mobilisent dans leur travail, et des difficultés auxquelles ils sont confrontés au
quotidien pour bien le faire. De nombreux témoignages d’agents mettent ainsi en
évidence le manque de ressources (matérielles, temporelles, organisationnelles ou
humaines) ou les insuffisances de la prescription au regard des exigences du travail
réel :
« Nous, on doit tout transporter à la main comme on n’a pas d’accès voie. Parce que
comme les voies ne sont plus entretenues, on a perdu des accès et en plus on n’a plus
de pistes non plus. On ne peut plus passer avec une brouette ! Après le problème, c’est
que le train de débroussaillement qui répand le produit, il ne passe plus qu’une fois au
lieu de deux. Donc ça marche pas toujours. Alors, on marche mais on ne voit pas
toujours les trous et on se tord les genoux. Et puis, on transporte des machines lourdes à
la main. Avant, on pouvait permuter entre les jeunes et les vieux, mais maintenant ce
sont toujours les mêmes qui portent et on est une brigade vieillissante. Des brigades
jeunes, il n’y en a plus. Physiquement, ça devient de plus en plus dur. »
« Quand les retards tombent, il faut affecter aux activités (escale, etc.), c’est le plus dur.
Il s’agit de dire qui est responsable du retard. Ca nous a été imposé il y a 4 ou 5 ans.
Alors, dans les gares à Boulogne, où il n’y a que 4 ou 5 retards par jour, ça va. Mais
nous, c’est 50 à 100 retards par jour ! Avant, on était régulateur sur la ligne régionale, on
avait tout en main. Maintenant, on nous a retiré les outils mais on doit assurer le même
service. Par exemple, tout ce qui est problème de roulement de rame, on nous l’a retiré
et c’est parti à l’Escale. Par exemple, hier, il fallait détourner des trains. Mais les
conducteurs ne connaissaient pas les voies, mais on ne peut plus les détourner
simplement, il leur faut des papiers que l’Escale a. Donc, ils les attendent et ça prend du
temps. On a perdu une heure, hier ! C’est trop divisé et on perd de l’information. Par
exemple, on change la rame mais le conducteur ou le contrôleur n’ont pas été prévenus.
Alors, on perd du temps. »
« En période de pointe, il y a beaucoup de trains. On engorge vite la gare. Quand un
TER est arrêté à quelques centaines de mètres, les gens descendent sur la voie. Alors il
faut tout couper ! »
« Mon travail est intéressant parce qu’il est très riche. (…) On a beaucoup de
responsabilité. Quand tout va bien, ça va. Mais quand ça va pas… Il y a eu un freinage
sur une voie, on était à quelques centaines de mètres de la gare. Les gens ont voulu
descendre sur le quai. Bon, c’est le type de train qui détermine si les portes peuvent se
débloquer directement ou pas. Là, on pouvait débloquer les portes. Et moi j’étais au
mauvais endroit du train pour pouvoir faire une commande. Normalement, on doit
empêcher les gens de descendre, mais en même temps on n’a pas le droit de les retenir.
(…) Gérer tout, c’est compliqué. Et on est tout seul ! Donc, j’ai accompagné les
voyageurs à pied jusqu’au quai. Je sais que je vais avoir un retour de ma hiérarchie car
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
143

je sais que c’était pas dans les clous. Normalement, la procédure, ça sert à se couvrir
pénalement. Mais hier, le plus simple, comme certains étaient descendus, c’était
d’accompagner tout le monde jusqu’à la gare. Dans la mesure où c’est fait dans la
sécurité, ça va. Si ce n’est qu’on a du retard et que ça crée des retards. »
« Moi, si on m’oblige à partir à deux, le boulot ne sera pas bien fait professionnellement.
On ne va pas se mettre en danger, donc on ne va pas faire bien son travail. Et puis, ça
va nuire à l’entreprise. »
« Si j’applique la règle stricto sensu, je vais au clash tous les jours. Par exemple, si j’ai
un abonnement sans carte d’identité, je dois mettre un PV. Mais si je le fais, je retourne
tout le train contre la SNCF ! Ce n’est pas du travail d’être ultra-rigide. »
« Les mauvaises journées, c’est la grosses journées d’incidents. Ce n’est pas en soi le
problème, mais dans ce contexte, on n’est pas toujours serein. Ce nous qui prenons la
décision sur le vif. Et on doit suivre normalement les procédures qui sont techniques et
c’est pas toujours simple. (…) Mais parfois, on m’appelle pour me faire contourner la
procédure. Ce sont des supérieurs ! Quand j’ai refusé une fois, ça a été mal pris, mais
voilà à quoi il faut résister régulièrement. »
On pourrait encore multiplier les exemples. Tous ces témoignages montrent que le
problème n’est pas de l’ordre d’un individu désadapté, mais bien du côté d’une
organisation qui ne donne pas les moyens adaptés pour faire le travail correctement ou,
plus classiquement, qui n’anticipe pas (mais elle ne le peut pas) toutes les variations des
situations de travail réel auxquelles les agents sont confrontés. Ils montrent aussi que
pour mener à bien leur tâche, les agents y « mettent du leur ». Il ne s’agit pas d’être
simplement attentif et réactif 170 parce qu’il faut couper rapidement l’électricité si un
voyageur descend sur la voie. Il s’agit aussi de trouver des solutions en situation, lorsque
les moyens fournis par l’organisation ne sont pas suffisants pour faire le travail comme il
faudrait, ou lorsque les prescriptions sont contradictoires : c’est ainsi qu’il vaut parfois
mieux accompagner les gens sur les voies malgré la procédure, afin d’assurer la sécurité
des voyageurs. Ou bien savoir résister à certaines injonctions pour s’assurer que son
travail est fait dans les « règles de l’art ».
Ils montrent que cet engagement dans le travail a un coût potentiel pour les agents.
Devoir travailler dans des conditions dégradées au niveau de l’entretien a des
répercussions directes sur la santé des agents, obligés de porter du matériel
extrêmement lourd sur des pistes devenues moins praticables, de couper du bois à la
scie dans des délais records, etc., et les oblige à prendre des risques pour leur santé et
leur sécurité. Devoir prendre rapidement la décision d’accompagner les voyageurs sur
les voies pour éviter des accidents, a un coût psychique lorsqu’on sait que la hiérarchie
n’admet pas (ou ne comprend pas) le moindre écart aux procédures. Devoir répondre
seul des tensions entre la pression forte à verbaliser les personnes et l’exigence implicite
de gérer la bonne image de la SNCF a aussi un coût potentiel important. Inutile d’insister
davantage.
Cela illustre comment les agents « prennent sur eux », pour faire correctement le travail
qui leur est demandé sans que ces dimensions du travail réel ne soient toujours connues
ou bien mesurées. Les agents travaillent, en dépit d’un rétrécissement considérable des
170 Ce qui ne va pas de soi, parce que c’est difficile sur la durée et même suivant les heures du jour (et de la nuit).
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
144

moyens donnés pour faire un travail de plus en plus exigeant. Mais la méconnaissance
de ce qui est fait ou de ce qu’exige de faire la tâche demandée produit des situations de
tensions lorsque ce n’est pas pris en compte :
« Moi, je ne suis pas vraiment reconnu, ou plutôt je manque de soutien. Je me sens très
seul. Mon chef il me dit « ne fais pas ce que je ne te demande pas, fais "ça" ! ». Ben oui,
mais pour faire "ça", il faut faire ce qui n’est pas demandé ! ».
« Si je contrôle et que je dois solliciter la police, le temps n’est pas suffisant pour
appliquer les procédures. Mais si je démarre la procédure sans la finir, je vais avoir des
problèmes ici avec la direction. Tout seul au moment du contrôle, dans les cas de
situations perturbées, ça va être difficile à gérer. Tant que le train est à l’heure, ça va.
Mais comme il y a beaucoup d’aléas… »
Il en découle de très mauvaises perceptions des charges de travail réelles ou de ce
qu’exigent les conditions réelles d’exercice du métier. Donc, au final, ce dont
l’organisation manque pour faire un travail de qualité. Au final c’est ce qui porte atteinte
aux agents (à tous les échelons de la hiérarchie et dans tous les domaines d’activité)
parce qu’ils mettent en jeu leur santé pour arriver à se reconnaître dans leur travail. Il
faut ici insister sur le fait que s’ils prennent ainsi sur eux, c’est d’abord et avant tout parce
qu’il est très coûteux pour les sujets au travail de ne pas se reconnaître dans ce qu’ils
font. L’erreur habituelle est donc de penser que les agents font leur travail parce qu’on
leur met la pression (via le contrôle, les reproches, etc.) ou qu’on les incite (via les
primes, etc.), alors que cette pression et ces incitations qui individualisent les relations de
travail tendent plutôt à perturber le travail, en renforçant les contraintes auxquelles il
s’agit de faire face.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
145

7. Recommandations
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
146

Pour répondre à la demande du CER SNCF Nord-Pas-de-Calais, nous souhaitons
proposer des recommandations et pistes d’action dans le but de renforcer la politique de
prévention des risques psychosociaux de la SNCF. Ces recommandations s’inscrivent
dans la continuité des développements des parties précédentes.
7.1. Développer un autre regard sur le travail et
la prévention
7.1.1. Combattre les risques à la source
L’approche de la prévention que nous avons mise en relief dans cette étude est celle
d’une démarche de prévention primaire des risques professionnels, visant à combattre le
risque à sa source, et organisée autour de la mise en visibilité du travail réel puis de la
mise en débat dans l’entreprise des critères du « travail bien fait ». L’enjeu est de
favoriser le renforcement des collectifs de travail et des repères de métier, d’une part,
l’organisation d’un dialogue social dans l’entreprise autour des enjeux de prévention,
d’autre part.
Il s’agit donc de centrer véritablement la démarche de prévention sur le travail tel qu’il est
réellement effectué pour remonter ensuite à l’organisation qui l’encadre. Cette approche
est sans conteste la plus efficace à long terme. Elle l’est pour la santé des salariés, mais
également pour l’entreprise. Elle permet en outre à l’employeur de répondre à ses
obligations réglementaires de protection de la santé de ses salariés.
7.1.2. Revoir le contenu de « Comprendre pour agir »
Pour aller dans ce sens, il convient de revoir le dispositif de sensibilisation sur les risques
psychosociaux, « Comprendre pour agir ». Son contenu doit être modifié. En cohérence
avec les orientations de la Direction générale du travail, il devrait être revu à l’aune des
enjeux de la prévention primaire d’une part, et des connaissances établies sur les
relations entre Travail, Santé et organisation d’autre part.
A cet effet, la SNCF Nord-Pas-de-Calais pourrait solliciter l’Agence nationale pour
l’amélioration des conditions de travail et sa déclinaison régionale dans le Nord, l’ARACT
Nord-Pas-de-Calais (Agence régionale pour l’amélioration des conditions de travail) 171 .
L’enjeu est à la fois de revoir le contenu du module et de former et/ou soutenir les
formateurs / animateurs du dispositif.
7.1.3. Développer le débat social sur les risques
professionnels
Développer le débat social sur les risques professionnels, au sein de l'entreprise, est un
enjeu et un moyen privilégié pour développer la prévention. Cela doit mobiliser non
seulement les professionnels en charge de la prévention mais aussi les représentants du
171 http://www.npdc.aract.fr/
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
147

personnel et l’ensemble des agents. Cela suppose de pouvoir prendre en compte les
situations réelles de travail, qu’il appartient aux agents et à leur représentants en
particulier de mettre en évidence.
7.2. Remettre les IRP au centre de la démarche
de prévention des RPS
7.2.1. Remettre les CHSCT au centre de la
démarche RPS/QVT
Il importe en premier lieu que soient respectées les obligations légales
d’information/consultation des CHSCT sur les projets de réorganisations et leurs effets
potentiels sur la santé des salariés, et que soit garantie une information de qualité aux
instances.
Il s’agit aussi, à partir d’une recension des besoins, de fournir des moyens adaptés
(matériels et temporels) aux CHSCT afin qu’ils puissent assumer pleinement leur
mission.
De même, il conviendrait de stopper les contestations systématiques des recours à
expertise par les représentants du personnel en CHSCT. D’une manière générale,
lorsqu’un CHSCT fait appel à un expert, c’est parce que des moyens d’informations et de
connaissances supplémentaires s’avèrent nécessaires pour mieux saisir l’évolution des
relations entre travail et santé. Cela doit contribuer, à partir de l’expression des élus et
des salariés sur les questions d’organisation et de conditions de travail, au renforcement
d’une culture de la prévention des risques professionnels.
Enfin, il apparaît indispensable d’informer pleinement les CHSCT en amont des
dispositifs QVT, et en aval sur les conclusions et les plans d’action, afin qu’ils puissent
jouer pleinement leur rôle et contribuer à la prévention des risques.
7.2.2. Confier les missions du COPIL au CER
Afin de favoriser la prise en charge de la question des RPS et la confrontation des
acteurs sur les critères du travail bien fait, il conviendrait de replacer les missions du
COPIL régional sur les RPS au sein du Comité économique régional (CER). L’enjeu est
que le sujet fasse l’objet d’un suivi dans le cadre de l’instance représentative du
personnel, afin que l’ensemble de ses acteurs puissent s’emparer du sujet dans la durée
et que les agents puissent bénéficier, à partir de là, d’une information complète. Il s’agit
également de valoriser l’action du CER dans le dispositif de prévention des risques, à
partir du travail mené par sa Commission Santé et conditions de travail en relation avec
les CHSCT de la région.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
148

7.3. Les CHSCT doivent endosser une position
proactive vis-à-vis des transformations du
travail
Les CHSCT doivent mener leur propre évaluation des risques, au plus près des agents,
et la confronter à celle de l’employeur pour faire vivre le débat sur la prévention. A cet
effet, ils ont la possibilité de se servir des outils mis à leur disposition, en particulier
l’obligation d’évaluer les risques, pour promouvoir le débat sur les conditions de travail.
Ils peuvent aussi se saisir des outils propres à la SNCF, comme Diag QVT, pour avancer
sur cette voie, à la condition d’être pleinement informés, en amont, du déploiement de
l’outil et, en aval, de ses résultats.
Rappelons que « toute enquête sérieuse sur un risque, même de nature physique ou
chimique, travaille de fait les dimensions psychosociales, dans la mesure où elle rompt
l'isolement dans lequel peuvent se trouver les salariés face aux contradictions, dilemmes
et impasses de l'activité » et qu’« il y a risque psychosocial majeur lorsque les salariés
ont le sentiment de ne pouvoir agir en rien sur ce qui leur arrive. Mener l’enquête avec
eux participe au développement de leur capacité à penser la situation, à en débattre
avec autrui et à peser sur les modifications à y apporter. » 172
7.4. Ouvrir des espaces autonomes
d’expression aux salariés, hors hiérarchie,
pour parler du travail
La tenue régulière de réunions susceptibles de servir d’espaces de discussion entre les
agents sur leur travail et la reconnaissance et la confrontation des apports de chacun, est
tout à fait nécessaire. Ces espaces de discussion doivent avoir pour but la constitution
et/ou le renforcement de points de vue collectifs sur le métier et de collectifs de travail à
même de favoriser des régulations, des coopérations, un partage des savoirs et savoirfaire
et, ce faisant, éliminer ou, à défaut, circonscrire, les risques d’atteintes à la santé
liés à l’évolution du travail.
A cet égard, Diag QVT est un outil intéressant, mais son caractère ponctuel et très limité
dans le temps ainsi que son encadrement par la hiérarchie, constituent un frein à cette
possibilité d’expression. Ouvrir des espaces autonomes et réguliers aux agents pour
échanger sur le travail, avec l’appui des représentants du personnel en CHSCT, serait à
cet égard plus pertinent, y compris pour nourrir les échanges en session de Diag QVT et
la réflexion autour des plans d’action.
172 P. Davezies, « Le document d’évaluation des risques : une occasion unique pour débattre sur le travail », Santé &
Travail, n°63, juillet 2008, p. 28-30.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
149

7.5. Faire valoir la nécessité d’une stabilisation
des organisations pour permettre la
consolidation des collectifs de travail
Corollairement, il importe de se préoccuper des conditions de constitution de collectifs de
travail susceptibles de constituer des points d’appui au développement des métiers. En
effet, le collectif professionnel est une ressource pour les agents, dans la mesure où il
offre des possibilités d’engagement de soi au travail et de reconnaissance. En revanche,
la santé se dégrade en milieu de travail lorsque le collectif n’est plus qu’une collection
d’individus exposés isolément.
C’est pourquoi il importe de stabiliser les organisations de travail pour permettre aux
agents de formaliser des règles de métier et la constitution de collectifs de travail fondés
sur la coopération, c’est-à-dire sur les liens construits entre eux pour réaliser
volontairement une production commune. Incontestablement, le rythme actuel des
réorganisations et leur définition à distance des exigences de l’activité réelle, jouent à cet
égard un rôle contreproductif.
7.6. Appréhender différemment la relation
Travail / Emploi
L’intensification de la concurrence est vécue par nombre d’agents comme une menace
pour l’emploi. Ce caractère menaçant est renforcé du fait que des réorganisations sont
justifiées parfois par la nécessité pour les services et établissements d’être rentables afin
de sauvegarder les emplois. Si cet argument ne peut s’évaluer hors contexte précis, il
convient d’observer que les réorganisations mettent parfois à mal le travail. Et dans les
faits, il arrive que des agents en viennent à accepter des conditions de travail dégradées
au nom de l’impératif de sauvegarde de l’emploi.
Il faut ici insister sur l’enjeu de penser la relation entre travail, emploi et santé dans
toutes ses dimensions. En effet, s’il se comprend que la perspective de perdre son
emploi soit pour les agents un facteur anxiogène, il faut aussi percevoir que les tensions
du travail peuvent générer des atteintes à la santé et, en conséquence, avoir des
répercussions directes sur l’emploi : des conditions de travail dégradées accentuent le
risque des atteintes à la santé ; un mauvais état de santé est potentiellement facteur
d’exclusion de l’emploi. Ajoutons aussi que les contraintes temporelles sont plus mal
vécues avec l’avancée en âge et suscitent alors fréquemment des troubles de santé qui
peuvent avoir des répercussions en termes d’inaptitudes. Le fait d’être exposé à des
conditions de travail tendues, voire dégradées, comporte donc un risque pour la santé, et
donc indirectement pour son maintien dans l’emploi.
De même, quand le travail est dégradé, en général, l’emploi s’en trouve fragilisé. D’une
part parce que l’intensification du travail contribue à individualiser les problèmes de santé
et à affaiblir les repères de métier. Il devient alors beaucoup plus difficile, dans un
contexte de tensions voire de souffrance, de pouvoir discuter de la pertinence des choix
de gestion, à partir d’un regard professionnel sur les conditions de réalisation du travail.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
150

D’autre part, parce que des conditions de travail dégradées conduisent souvent à
diminuer, voire à abîmer la qualité du travail. Dans ces conditions, il devient plus difficile
aussi de justifier le maintien de l’activité.
Enfin, quand le travail est malmené, l’entreprise aussi se trouve fragilisée. Ce qui est
alors malmené, c’est à la fois l’intelligence pratique et les connaissances d’expériences
des agents, utiles à l’efficacité productive, et la possibilité même de produire du travail de
qualité. Les répercussions peuvent être importantes, en termes de satisfaction pour les
voyageurs ou d’images pour l’entreprise. Ces éléments de fragilisation de l’entreprise ont
également des répercussions potentielles sur l’emploi.
Raisonner sur l’emploi sans se préoccuper du travail et de ses évolutions, notamment de
ce que doit être le travail bien fait, constitue donc un risque y compris pour l’emploi.
7.7. Nourrir les échanges en instances
régionales et nationales à l’aide du recueil de
données sur le terrain
Enfin, le recueil des données de « terrain » sur le travail réel et ses conditions de
réalisation doit nourrir la réflexion et les échanges au sein des instances régionales et
nationales relatives à la prévention des risques professionnels et à l’évolution de
l’entreprise. L’enjeu est à la fois de confronter les indicateurs quantitatifs utilisés
centralement par la direction pour piloter l’entreprise, à des données plus qualitatives se
rapportant au travail, à ses effets sur les agents, à la qualité de la production.
L’enjeu de fond, nous l’avons dit, est de favoriser la confrontation des différentes
connaissances sur l’organisation : la connaissance générale qu’en ont les organisateurs,
qui anticipent les besoins et affectent les ressources sur la base d’une conception
abstraite et homogène du travail, et la connaissance spécifique des agents, qui prennent
soin des situations de travail soumises à la variabilité. Ces deux types de connaissances
sont indispensables à la prévention, il s’agit de les faire se rencontrer afin de mettre en
discussion la prescription et l’organisation dans son ensemble.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
151

Annexes
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
152

I. Le comité de suivi de l’étude
Délégation CGT :
Thierry FOLLET
Alain LECLERCQ
Xavier WATTEBLED
Délégation FGAAC/CFDT
Olivier DESPOULAINS
Délégation SUD RAIL :
Oliver DUTHOIT
Délégation UNSA :
Bruno CATIAU
Frédéric DELBAR
Emergences
Xavier ALBANEL
Julien LUSSON
Delphine PERUSAT
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
153

II. Périmètre des entretiens
Les entretiens ont été conduits dans les unités suivantes :
EIC – Poste d’aiguillage de Lille-Flandres
Infrapôle Lille/Littoral - Secteur voie Lille-est de l’UP Voie Lille
Infrapôle Artois/Hainaut - Equipes caténaires de Valenciennes et Somain, UP SEG
Infralog Equipe télécom de Lille
Infralog Equipe ULP Lille
Douai. Gare. Vente
ACV
ECT UO TER Lille
ET-NPDC Flandres/Artois site de Fives
EEV Lille Côte d'Opale VVI Ligne Directe
Hellemmes. UO PRM. Maintenance matériel
Hellemmes siège. Maintenance matériel
Lille Europe. Escale gare
Douai. Gare. Escale
Lille. SUGE.
Lille. EME. EDC
Lille Tri postal / SGR
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
154

III. Documentation
Documents SNCF relatifs à la prévention des risques psychosociaux / risques
professionnels
• SNCF DRH, « Guide d’évaluation des risques psychosociaux dans le Document
unique », Référentiel RH00970, 1/3/2012.
• SNCF, Grille d’évaluation des facteurs de risques psychosociaux a priori sur les unités
de travail, version 1, mars 2012.
• SNCF, Bilan de l’année 2010 des Orientations Nationales du Programme de
Prévention des risques Professionnels, CNHSCT du 26/11/2011.
• Observatoire de l’évolution des conditions de vie au travail, « Recommandation
Harcèlement et violence au travail », juin 2011.
• SNCF DRH, « Santé et sécurité au travail. Prévention pour la maîtrise des risques liés
à la consommation d’alcool et autres produits psychoactifs », Référentiel RH 0644,
1/6/2011.
• Technicentre SNCF de Hellemmes, Document unique de transcription des résultats de
l’évaluation des risques, 16/5/2011.
• SNCF DRH, « L’évaluation des risques professionnels », Référentiel RH00805,
14/3/2011.
• SNCF DRH, « Comité National d'Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail, et
ses Commissions Fonctionnelles », Référentiel RH, 26/5/2010, version 2 du 14/3/2011.
• SNCF DRH, « Fonctionnement du CNHSCT et de ses commissions fonctionnelles »,
Référentiel RH, 14/3/2011.
• Observatoire de l’évolution des conditions de vie au travail, « Recommandation
Stress », 16/9/2010.
• SNCF DRH, « Orientations nationales pluriannuelles de prévention des risques
professionnels et d’amélioration des conditions de travail – Années 2013-2015, version
n°1 », Référentiel RH00 PS 9A, 10/8/2010.
• SNCF, Bilan 2009 des orientations pluriannuelles de prévention des risques
professionnels et d’amélioration des conditions de travail (OPP), Annexe 2 au CNHSCT
du 6/7/2010.
• SNCF DRH, « Démarche sur l’amélioration de la qualité de vie au travail et sur la
prévention du stress. Premier document de référence », 11/3/2010.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
155

• SNCF, Programme de prévention des risques professionnels et d’amélioration des
conditions de travail, Année 2008, non daté.
• SNCF, Programme de prévention des risques professionnels et d’amélioration des
conditions de travail, Bilan année 2008 (par domaine : matériel, entreprise, infra, fret,
traction, RH, sûreté, voyageurs), non daté.
Textes réglementaires en prévention des risques professionnels
• Accord national interprofessionnel sur le harcèlement et la violence au travail,
26/10/2010.
• Accord national interprofessionnel sur le stress au travail, 2/7/2008.
• Direction des relations de travail, Ministère du Travail, Circulaire n° 6 du 18/4/2002
prise pour l’application du décret n° 2001-1016 por tant création d’un document relatif à
l’évaluation des risques pour la santé et la sécurité des travailleurs, prévue par l’article L.
230-2 du code du travail.
Documentation sur le contexte
• Inspection du travail (16 ème section), Courrier à l’attention de Mme Odile FAGOT,
Directrice régionale et présidente du CER, Direction régionale SNCF Nord-Pas-de-
Calais, 9/7/2012.
• TGI de Lille, Ordonnance du président du 17/7/2012, SNCF contre CHSCT de l’UO
"Voyages" de l’Etablissement commercial trains de Lille de la SNCF.
• Cour d’appel de Douai, Arrêt du 18/1/2012, SNCF contre CHSCT UO Infra du Hainaut
Ets Infra Circulation Nord-Pas-de-Calais.
• « Les Assises du ferroviaire », Rapport final, décembre 2011.
• Présidence de la république, Courrier à M. Guillaume Pepy, président de la SNCF,
14/2/2011.
• Réponse de l’inspection du travail (UO Voyageurs Littoral, Boulogne-sur-Mer) au droit
d’alerte du CHSCT du 28/4/2010, 9/6/2010.
• Droits d’alerte du 28/4/2010 sur les risques psychosociaux.
• Christine LAGARDE (Ministre de l’économie, de l’industrie et de l’emploi), Lettre à M.
Guillaume PEPY, Président de la SNCF, 26/9/2009.
Rapport sur les Bilans Hygiène, Sécurité et Conditions de Travail de la région SNCF
Nord‐ Pas de Calais
• SNCF NPDC, Bilan récapitulatif 2011 des CHSCT, 7/6/2012.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
156

• DEGEST, Rapport sur les Bilans Hygiène, Sécurité et Conditions de Travail de la
région SNCF Nord‐ Pas de Calais 2011, 23/6/2012.
• DEGEST, Rapport sur les Bilans Hygiène, Sécurité et Conditions de Travail de la
région SNCF Nord‐ Pas de Calais 2010, 1/6/2011.
• DEGEST, Rapport sur les Bilans Hygiène, Sécurité et Conditions de Travail de la
région SNCF Nord‐ Pas de Calais 2009, 17/6/2010.
• DEGEST, Rapport sur les Bilans Hygiène, Sécurité et Conditions de Travail de la
région SNCF Nord‐ Pas de Calais 2008, 27/5/2009.
• DEGEST, Rapport sur les Bilans Hygiène, Sécurité et Conditions de Travail de la
région SNCF Nord‐ Pas de Calais 2007, 2/6/2008.
Rapport sur les bilans de la médecine du travail de la région SNCF de Lille
• Service médical d’entreprise, Rapport annuel 2011 d’activité par MTR-CE, 28/3/2012.
• Dr Vasseur, Service médical d’entreprise, Rapport annuel 2011 d’activité par MTR-
CE, 21/2/2012.
• Dr Capiod, Service médical d’entreprise, Rapport annuel d’activité 2011, CE NPDC,
20/2/2012.
• Dr Capiod, Service médical d’entreprise, Rapport annuel d’activité 2011 NPDC,
13/2/2012.
• Service médical d’entreprise, Rapport annuel 2011 d’activité par MTR-CE, 16/1/2012.
• Dr Capiod, Dr Douvry, Service médical d’entreprise 2010, Rapport annuel d’activité
CE Nord-Pas-de-Calais, 5/4/2011.
• Service médical d’entreprise, Rapport annuel 2010 d’activité par MTR-CE, 17/3/2011.
• Service médical d’entreprise, Rapport annuel 2010 d’activité par MTR-CE, 4/3/2011.
• Service médical d’entreprise, Rapport annuel 2010 d’activité par MTR-CE, 23/2/2011.
• Service médical d’entreprise, Rapport annuel 2010 d’activité par MTR-CHSCT,
15/2/2011.
• Service médical d’entreprise, Rapport annuel 2010 d’activité par MTR-CE, 14/2/2011.
• Service médical d’entreprise, Rapport annuel 2009 d’activité par CE, 27/4/2010.
• Dr Capiod, Service médical d’entreprise 2009, Rapport annuel d’activité CE Nord-Pasde-Calais,
5/3/2010.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
157

• Service médical d’entreprise, Rapport annuel 2009 d’activité par MTR-CE, 12/2/2010.
• Service médical d’entreprise, Rapport annuel 2009 d’activité par MTR-CE, non daté.
• Dr Lehoucq, Dr Douvry, Médecins délégués, Rapport annuel 2009, 2010.
• DEGEST, Rapport sur les bilans médecine du travail 2010 de la région SNCF de Lille,
1/9/2011.
• DEGEST, Rapport sur les bilans médecine du travail 2009 de la région SNCF de Lille,
6/8/2010.
• DEGEST, Rapport sur les bilans médecine du travail 2008 de la région SNCF de Lille,
24/6/2009.
• DEGEST, Rapport sur les bilans médecine du travail 2007 de la région SNCF de Lille,
24/7/2008.
Rapports d’expertises / d’études
• FHC, Expertise « Impacts psychosociaux de la fusion des postes d’Aulnoye et
Hautmont. SNCF-UO Infra Circulation du Hainaut », 10/7/2012.
• Xenophon VAXEVANOGLOU, Etude « Facteurs organisationnels, facteurs
psychosociaux et santé, SNCF Nord-Pas-de-Calais », Etude FH Conseil pour la SNCF
NPDC, juillet 2009.
• Emergences, Le projet d’industrialisation de la maintenance à l’ELOG de Lille,
Expertise pour le CHSCT de l’établissement Logistique de Lille, 13/2/2009.
Emergences, Le projet d’industrialisation de la maintenance à l’EVEN Lille-Littoral,
Expertise pour le CHSCT de l’établissement Equipement Lille-Littoral, 26/11/2008.
• Dominique DURAND, Etude « Impact des restructurations sur la santé au travail »,
Emergences, Rapport d’étude pour le CER SNCF NPDC, 20/2/2008.
COPIL régional sur les RPS :
• Relevés de décision des réunions des : 16/3/2011 ; 28/6/2011 ; 19/10/2011 ;
21/3/2012 ; 3/7/2012.
• Diaporamas des réunions des : 7/1/2010 ; 19/4/2010 ; 1/6/2010 ; 22/10/2010 ;
16/3/2011 ; 28/6/2011 ; 19/10/2011 ; 21/3/2012 ; 3/7/2012.
• « La lettre d’information des présidents de CHSCT » numéros 2, 7 et 10.
• Document récapitulatif RH sur « La prise en compte des risques psychosociaux : une
démarche et des outils »,10/7/2012.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
158

• Document DRH, « Facteurs organisationnels, facteurs psychosociaux et santé », non
daté (données de juillet 2009).
Procès-verbaux et documents des IRP
PV du Comité économique régional
• CER du 26/1/2012
• CER du 22/12/2011
• CER du 24/11/2011
• CER du 20/10/2011
• CER du 29/9/2011
• CER du 25/8/2011
• CER du 21/7/2011
• CER du 30/6/2011
• CER du 26/5/2011
• CER du 20/4/2011
• CER du 22/3/2011
• CER du 24/2/2011
• CER du 27/1/2011
• CER du 25/2/2010
• CER du 23/2/2010
• CER du 28/1/2010
• CER du 26/11/2009
• CER du 23/10/2009
• CER du 24/9/2009
• CER du 27/8/2009
• CER du 3/7/2009
• CER du 25/6/2009
• CER du 28/5/2009
• CER du 21/4/2009
• CER du 17/3/2009
• CER du 26/2/2009
• CER du 27/1/2009
• CER du 18/12/2008
• CER du 27/11/2008
• CER du 23/10/2008
• CER du 25/9/2008
• CER du 28/8/2008
• CER du 24/7/2008
• CER du 26/6/2008
• CER exceptionnel du 11/6/2008
• CER du 29/5/2008
• CER exceptionnel du 6/5/2008
• CER du 30/4/2008
• CER du 20/3/2008
• CER du 27/2/2008
• CER du 31/1/2008
• CER du 20/12/2007
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
159

• CER du 29/11/2007
• CER du 25/10/2007
• CER exceptionnel du 4/10/2007
• CER du 27/9/2007
• CER du 30/8/2007
PV des CNHSCT
• CNHSCT du 1/7/2008
• CNHSCT du 16/12/2008
• CNHSCT du 1/7/2009
• CNHSCT du 15/12/2009
• CNHSCT du 6/7/2010
• CNHSCT du 8 et 9/12/2010
• CNHSCT du 26/5/2011
• CNHSCT du 18/10/2011
• CNHSCT du 23/11/2011
• CNHSCT du 31/5/2012
CHSCT EVEN Lille-Littoral
• CHSCT EVEN Lille-Littoral, PV du 9/4/2008.
• Mandatés Cgt du CHSCT, « Mission sur les conditions de vie au travail au pôle RH »,
CHSCT EVEN Lille-Littoral Zone de Lille, 15/4/2008.
CHSCT UO Infra Circulation Lille
• PV du CHSCT, 2/12/2011
• PV du CHSCT, janvier 2010 (extrait).
• PV du CHSCT, 17/3/2009.
CHSCT Siège Technicentre Hellemmes
• Plan d’action santé 2012.
• PV CHSCT, 20/6/2012.
• PV CHSCT, 29/3/2012.
• Récapitulatif Accidents du travail, année 2012.
• PV CHSCT, 8/12/2011.
• PV CHSCT, 26/10/2011.
• PV CHSCT, 10/3/2011.
• PV CHSCT, 30/6/2011.
• Récapitulatif Accidents du travail, année 2011.
• Document « Présentation des résultats de l’audit sur les risques psychosociaux au
Technicentre SNCF de Hellemmes », 2011.
CHSCT SUGE
• PV CHSCT, 20/3/2012.
• PV CHSCT extraordinaire, 17/2/2012.
• PV CHSCT, 14/12/2011.
• PV CHSCT, 20/10/2011.
• PV CHSCT, 20/9/2011.
• PV CHSCT, 27/6/2011.
• PV CHSCT, 26/5/2011.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
160

• PV CHSCT, 31/3/2011.
• PV CHSCT, 8/3/2011.
CHSCT UO Escale
• Courrier du secrétaire au président du CHSCT, 12/8/2011.
• SNCF, Document projet « Projet du nouveau concept des points de vente. Groupe de
travail issu de la CFHSCT », 24/1/2012.
• Groupe de travail du 7/3/2012 « Evolution et accompagnement des missions de la
vente ».
CHSCT SGR
• PV CHSCT, 14/3/2012.
• PV CHSCT, 16/2/2012.
Documents RH SNCF / SNCF NPDC
• Planning prévisionnel des évaluations des RPS, Infra Pôle Lille Littoral, 7/6/2012.
• Direction régionale SNCF Nord-Pas-de-Calais, Bilan social 2009-2011, CER du
24/5/2012.
• Les infos RH, Infra Pôle Lille Littoral, 4/4/2012.
• Organigramme Agence Commerciale Voyages Nord-Normandie, avril 2012.
• SNCF NPDC DRH, Lettre d’information des présidents de CHSCT, n°2, mars 2012.
• DCF, EIC NPDC, CHSCT de l’UO Infra Circulation Lille – COGC – Siège EIC,
Information « La démarche d’amélioration de la qualité de vie au travail et la prévention
du stress », 2/12/2011.
• Organigramme de la Direction Relations sociales Prévention et vie au travail, Annexe
au CNHSCT du 23/11/2011
• Direction régionale SNCF Nord-Pas-de-Calais, Bilan social SNCF Nord-Pas-de-Calais
2011, non daté.
• Direction régionale SNCF Nord-Pas-de-Calais, Bilan social SNCF Nord-Pas-de-
Calais. Résultats 2010, non daté.
• Direction régionale SNCF Nord-Pas-de-Calais, Bilan annuel 2010 des relations
sociales, non daté.
• Direction régionale SNCF Nord-Pas-de-Calais, Bilan social SNCF Nord-Pas-de-
Calais. Résultats 2009, non daté.
• Direction régionale SNCF Nord-Pas-de-Calais, Bilan social SNCF Nord-Pas-de-Calais
2007, non daté.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
161

Sur les outils QVT de la SNCF
• PEPY Guillaume, Discours au Forum Mieux vivre au travail, 15 novembre 2011.
• SNCF, Actes du Forum Mieux vivre au travail, 15 novembre 2011.
• SNCF DRH, « Qualité de vie au travail : le président Pepy s’engage et salue le travail
du terrain », Forum Mieux vivre au travail, 15/11/2011. Document Communication non
daté.
• SNCF DRH, « 900 ambassadeurs pour la démarche "Mieux vivre au travail" », Temps
réel, n°47, 18/11/2011.
• SNCF DRH, « Présentation des 4 tables-rondes », Forum Mieux vivre au travail,
Document Communication non daté.
• SNCF DRH NPDC, Rapport Diagnostic QVT. Modèle DRH NPDC, 10/9/2012.
• SNCF-DRH/RS PST/FW, Diagnostic Qualité de vie au travail. Questionnaire
individuel.
• F. Wallach, « Une grille diagnostique pour la qualité de vie au travail », Informations
médicales, n°229, premier trimestre 2011.
• SNCF Service médical, « Enquête Flash Stress 2012 ».
• Formulaire d’accord de consentement de participation à l’étude « Flash-Stress »
• SNCF, Cabinet AON Hewitt, « Questionnaire TEMPO. L’enquête d’engagement et de
satisfaction des salariés ».
• SNCF Proximités, Gares&Connexions, SNCF Voyages, Lancement du projet TEMPO.
Communication à destination des managers. L’engagement et la satisfaction des
salariés.
• SNCF DRH NPDC, Sensibilisation "Comprendre pour agir", 5/9/2012
• SNCF DRH NPDC, pôle CK, « Sensibilisation "Comprendre pour agir". Session type ».
• SNCF, DVD « Comprendre pour Agir »
• SNCF, DVD « Dialogue Stress »
• SNCF DCRH EPIC, Bilan d’activités 2011 du pôle de soutien psychologique,
document RH SNCF, non daté.
• SNCF DCRH EPIC, Bilan d’activité du pôle de soutien psychologique, 1 er semestre
2010, document RH SNCF, non daté.
• SNCF DCRH, Action plus saine la vie, CNHSCT, 23/11/2011.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
162

Publications du CER
• CER SNCF Nord-Pas-de-Calais, « Ma santé passe par le CHSCT », Droit de regard,
mars 2008.
• CER SNCF Nord-Pas-de-Calais, « Enquête sur la santé », Droit de regard, mars
2010.
• CER SNCF Nord-Pas-de-Calais, « Retour sur la journée d’étude santé du 16
novembre 2010 », Droit de regard, janvier 2011.
• CER SNCF Nord-Pas-de-Calais, « Santé et conditions de travail », Droit de regard,
avril 2011.
• CER SNCF Nord-Pas-de-Calais, « Santé et conditions de travail », Droit de regard,
septembre 2011.
• CER SNCF Nord-Pas-de-Calais, « Evolutions du groupe SNCF », Droit de regard,
janvier 2012.
• CER SNCF Nord-Pas-de-Calais, « Santé et conditions de travail », Droit de regard,
avril 2012.
• CER SNCF PACA, « La santé au travail », Flash Eco, mars 2010.
Communications syndicales
• Tract Fédérations syndicales des Cheminots Cgt, UNSA, Sud-Rail, CFDT,
« Intervention unitaire au CNHSCT du 26/5/2011 suite à la suspension de séance sur les
OPP 2012 », 26/5/2011.
• Courrier des Fédérations syndicales des Cheminots Cgt, UNSA, Sud-Rail, CFDT, à M.
Loïc Hislaire, « Suite du CNHSCT du 26 mai 2011 », 17/6/2011.
Autres documents (presse, études, analyses)
• « Lille. La Cgt cheminots tire le signal d’alarme », Nord-Eclair, 2/5/2012.
• « Le management rattrapé par le droit », Semaine sociale Lamy, n°1551, 14/9/2012.
• « Comment prévenir et gérer les risques psychosociaux », Liaisons Sociales,
n°132/2010, LSQ n°15643, 1/1/2010.
• ALBANEL Xavier, DE TERSSAC Gilbert, GAILLARD Irène, Risques socioorganisationnels.
Méthode d’analyse des malaises dans l’organisation – MAMALO.
Rapport final, Université Toulouse Le Mirail – CERTOP, Janvier 2009.
• ANACT, Améliorer la qualité de vie au travail : des pistes pour agir », Travail et
changements, mai-juin 2007.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
163

• ANACT, « Pourquoi la QVT aujourd’hui en France ? », document en ligne :
http://www.anact.fr/web/dossiers/performance-durable/qvt?p_thingIdToShow=27731605.
• BEAL E., BECHAUX S., « Malaise dans les entreprises publiques », Liaisons sociales
magazine, février 2010.
• CHASSAING Karine, DANIELLOU François, DAVEZIES Philippe, DURAFFOURG
Jacques, (avec la collaboration de BONGIORNO Yves, DUFOUR Serge, GACHE
Fabien, LUSSON Julien), Recherche-action "Prévenir les risques psychosociaux dans
l’industrie automobile : élaboration d’une méthode d’action syndicale, Emergences,
IRES, janvier 2011.
• CHAMPEAUX Françoise, FOULON Sophie, Dernier recours. Le monde du travail
devant les tribunaux, Seuil, 2012.
• Cour des Comptes, L’entretien du réseau ferroviaire national, Communication à la
commission des finances du Sénat, juillet 2012.
• COUTROT Thomas, MERMILLIOD Catherine, « Les risques psychosociaux au travail.
Les indicateurs disponibles », Dares Analyses, n°81, décembre 2010.
• DANIELLOU François, « L’ergonome et les gestionnaires de ressources humaines :
intervenir pour prévenir les risques du travail », Actes des journées de Bordeaux sur la
pratique de l’ergonomie, 2010.
• DAVEZIES Philippe :
- « Repères pour une prise en charge de la souffrance au travail », dans « Souffrance
morale et physique au travail : du dépistage à la prévention », Notes de congrès, 24ème
Congrès de la Société d’hygiène et de médecine du travail dans les armées et industries
d’armement, Lyon, 14-15/10/2010.
- « Stress et pouvoir d’agir : données biologiques », Santé & Travail, n°64, octobre 2008.
- « Le document d’évaluation des risques : une occasion unique pour débattre sur le
travail », Santé & Travail, n°63, juillet 2008, p. 28-30.
- « Stress, pouvoir d’agir et santé mentale », Intervention au 30ème au Congrès national
de médecine et santé au travail , Tours, 5/6/2008.
- « Les coûts de l’intensification du travail », Santé & Travail, n°57, octobre 2006.
- « Les impasses du harcèlement moral », Travailler, n°11, 2004.
• DEJOURS Christophe, Travail, usure mentale, Payot, 1993 (rééd.)
• DOUILLET Philippe, « "Risques psychosociaux" : un concept opérant pour transformer
l’organisation du travail ? », dans LHUILIER Dominique, GIUST-DESPRAIRIES
Florence, LITIM Malika, « "Risques psychosociaux" : une nouvelle catégorie sociale ? »,
Nouvelle revue de psychosociologie, n°10, hiver 2010, p.166-178.
• EL GADROURI Rachid, « Elaboration du document unique de l’établissement
Equipement Dauphiné-Savoie », Rapport de stage, Master Maintenance et maîtrise du
risque industriel, IUP Sénart Université Paris 12, 2007.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
164

• FASSIN Didier et al., Traumatisme, victimologie et psychiatrie humanitaire. Nouvelles
figures et nouvelles pratiques en santé mentale, Contrat de recherche, MiRe/Dress,
2002.
• GAUDEMARIS Régis, VOLKOFF Serge, « Les approches quantitatives en santé au
travail et leurs usages pour l’intervention en entreprise », Communication au 29 ème
Congrès national de médecine du travail, Lyon, juin 2006, Archives des maladies
professionnelles et de l’environnement, vol. 67.
• GOLLAC Michel et al., Mesurer les risques psychosociaux de risque au travail pour
les maîtriser, Rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au
travail, 2012.
• GREENAN Nathalie et al., « La dégradation de la qualité de vie au travail en Europe
entre 1995 et 2005 », Connaissances de l’emploi, n°84, septembre 2011.
• HORN Lucie, « Les "risques psychosociaux" à la SNCF Nord-Pas-de-Calais. Etude
d’une catégorie controversée », Mémoire de recherche, Master 2 Pratiques et politiques
locales de santé, sous la direction de Jacques RODRIGUEZ, 2011.
• Institut national de santé publique du Québec, Grille d’identification des risques
psychosociaux, version actualisée en mars 2011.
• Institut national de santé publique du Québec, Grille d’identification des risques
psychosociaux, 2009.
• KUBIAK Julien, « Evolutions de la prévention des risques professionnels à la SNCF :
ce que cachent les dispositifs de gestion », Communication au Congrès de l’Association
française de sociologie, Grenoble, 2011.
• LANOUZIERE Hervé (Direction générale du travail), « La prévention des risques
psychosociaux du point de vue du Code du travail », Semaine sociale Lamy, n°1480,
février 2011.
• LEFRAND Guy, « Les risques psychosociaux au travail », Rapport pour la
Commission des affaires sociales de l'Assemblée nationale, 25 mai 2011.
• LHUILIER Dominique, GIUST-DESPRAIRIES Florence, LITIM Malika, « "Risques
psychosociaux" : une nouvelle catégorie sociale ? », Nouvelle revue de
psychosociologie, n°10, hiver 2010.
• MINE Michel, « Les risques psychosociaux saisis par le droit », dans LHUILIER
Dominique, GIUST-DESPRAIRIES Florence, LITIM Malika, « "Risques psychosociaux" :
une nouvelle catégorie sociale ? », Nouvelle revue de psychosociologie, n°10, hiver
2010.
• MORAINE Aurore, « Orange pressée par la justice », Santé & Travail, 13 juillet 2012.
• PETIT Johann et al., « L’intervention ergonomique sur les risques psychosociaux dans
les organisations : enjeux théoriques et méthodologiques », Le travail humain, 2011/4,
vol. 74, pp.391-409.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
165

• PONELLE Sophie et al., « L’usage des outils d’évaluation du stress au travail :
perspectives théoriques et méthodologiques », Le travail humain, 2012/2, vol. 75, pp.
179-213.
• SAHLER Benjamin (dir.), Prévenir le stress et les risques psychosociaux au travail,
ANACT, 2007.
• SCHWARTZ Yves, Travail et philosophie, Convocations mutuelles, Octares, 1992.
• UGHETTO Pascal, Faire face aux exigences du travail contemporain. Conditions du
travail et management, ANACT, 2007.
• VEZINA Michel, DERRIENNIC Francis, « Organisation du travail et santé mentale :
approches épidémiologiques », Revue Travailler, 2001/1, n°5, 2011.
• VOLKOFF Serge, « L’intensification du travail "disperse" les problèmes de santé », in
DE TERSSAC et al., La précarité : une relation entre travail, organisation et santé,
Octarès, Toulouse, 2008.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
166

IV. Récapitulatif des actions de prévention des RPS engagées
suite à l’étude régionale de 2009
Le tableau suivant compile les actions présentées dans les réunions du COPIL, telles qu’elles sont restituées dans les diaporamas de la
direction.
Date COPIL
Suites de l’enquête sur les risques psychosociaux
7/1/2010 Le CR présente les « points marquants des restitutions » faites dans les sites de la première vague :
- Agir sur des leviers pour diminuer l’appartenance à un de ces 2 profils:
- Avoir des objectifs de travail SMART
- Développer le soutien social et lien hiérarchique (esprit d’équipe, ambiance de travail, écoute et dialogue, équilibre entre collectif et
individualisme,…)
- Développer la reconnaissance (feedback, construction de l’individu, adaptation et ajustement …)
- Développer le sens donné au travail (sentiment d’utilité, …)
19/4/2010 Le CR fournit une présentation, par site concerné, de la liste des actions décidées ou menées suite à « l’enquête risques psychosociaux »). Nous les
reproduisons in extenso :
Technicentre Hellemmes
Actions qu’ils envisagent d’engager rapidement :
1) Créer le groupe de prévention. Un groupe constitué du médecin du travail, d'une assistante sociale, du COSEC, d'un ou deux membres de
CHSCT, du RRH, d'agents, d'un membre de la direction (parfois le RRH).... pourrait régulièrement arbitrer des décisions, soutenir le travail du
CHSCT et rendre compte au DET pour les cas importants ou sérieux.
2) Traçabiliser les évènements marquants. Effectuer une forme de prévention de premier niveau sur les RPS.
3) Déterminer les priorités :
- travailler sur des dossiers tels que l'hygiène des locaux de vie, la réactivation des points 5 minutes.
- l'optimisation des transports, la problématique du 2x8 et 3x8, suscitent quant à eux de vifs échanges qui exigent de la sérénité.
- Un gros travail sur la communication semble au préalable nécessaire.
4) Le DET a émis le souhait de prendre un(e) stagiaire pendant 3 mois sur le thème des RPS au sein de l'établissement.
ECT TER : CHSCT prévu le 20 avril afin de présenter la méthode et déterminer les axes de travail pour le groupe qui sera constitué. Des ressources
en ergonomie vont accompagner la démarche.
ET NPC UP Fives : Présentation de la méthode réalisée le 16 mars devant l’ensemble du CHSCT. Il leur a été demandé de constituer un groupe. Le
relais est pris par […]. Prochain CHSCT le 1er juin. Sans attendre, il a été décidé d’aborder l’hygiène de vie lors des journées de formation.
EEV ADH UO Ventes Artois (accompagné par […] SNCF Voyage)
1) Programmation de réunion dans chaque équipe (12 réunions), d’une demi-journée avec le DPX et 8 à 14 agents (présence du DUO, 1 membre

CHSCT, 1 médecin).
2) Réalisation d’un diagnostic qualité de vie au travail et restitution
3) Mise en place de plans d’actions (exemple: redéfinition des horaires de travail afin d’équilibrer vie professionnelle et vie privée)
La démarche a débuté le 14 avril et se poursuit jusqu’à mi-mai.
EVEN AH Aulnoye Valenciennes
Décembre 2009 : Copil crée au niveau Etablissement pour mettre en place, piloter, suivre la démarche et décider des actions à mener et assurer leur
suivi (composé de tous les membres du CHSCT, du DET, du RRH et DUO de l’unité concernée)
Février 2010 : Passation d’un questionnaire sur l’unité concernée pour expliciter les thématiques ressorties de l’enquête régionale (Réalisé)
Mars 2010 : Entretiens collectifs par métier pour affiner l’analyse et proposer des pistes d’action (Réalisé)
Avril 2010 : Réunion de restitution des résultats du questionnaire et des entretiens au COPIL établissement
Mai - juin 2010 : Mise en place des actions
DFN UE Dessertes Nord
Depuis les restitutions, les présidents n’ont pas répondu aux sollicitations du préventeur de la DFN. Les éléments n'ont pas été remontés au comité
de pilotage, la DFN va être relancée.
SUGE : 1) 1ère réunion du groupe de travail : le 31 mars 2010. Il a été décidé dans un premier temps de partager les résultats avec les agents lors
des réunions de site. Réunion du groupe de travail pour faire une synthèse sur les faits remontés, émettre des solutions, que peut-on mettre en place
? Elaboration du plan d'action dans le cadre d'un CHSCT
2) Réunion de site à Arras/Lens. Très bon contact avec les agents, ils ont remonté des informations et également proposé des idées d’amélioration.
EEV LILLE COTE D’OPALE / UO Voyageurs Boulogne
1) 1ère réunion du groupe de travail : le 1er Avril 2010. Il a été décidé dans un premier temps de partager les résultats avec les agents volontaires
par site (communication au préalable). Réunion du groupe de travail pour faire une synthèse sur les faits remontés, émettre des solutions, que peuton
mettre en place ? Elaboration du plan d'action dans le cadre d'un CHSCT.
2) 1er partage avec les agents le 22 avril
EVEN LILLE LITTORAL / Littoral
Mars 2010 : réunion du CHSCT pour élaborer la démarche suivante :
Du 1/4/10 au 16/4/10 : Appel à volontaires pour constituer un groupe de travail par "métier" (soit voie / se/ sm / cat / dpx-to / encadrants). Animation
des GT par acteurs de l’établissement.
Avril 2010 : Réunion du groupe de pilotage (composé du CHSCT + DUO + RRH + Ergonome) : constitution des groupes + mise au point d'une grille
de questionnement.
Mai – juin 2010 : Réunions par métier
Fin juin 2010 : Réunion du groupe de pilotage pour recueillir les propositions d'action des groupes et choix des actions à mener.
Juillet-Août-Septembre 2010 : Déploiement des actions
ECT VFE
1) Les accompagnements ont lieu depuis le 09 mars; au total 13 jusqu'à aujourd'hui. Essentiellement sur des parcours TGV Nord, Railteam et
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012 168

TERGV. D'autres encore sont prévus dont un RHR (découché) Bordeaux et des parcours Corail.
2) Mme […] a eu de nombreux entretiens et étudie la documentation témoin de l'activité (tableaux de bord, etc...)
3) Un CHSCT extraordinaire a lieu le 05 mai où elle présentera le début de ses analyses.
4) Le CHSCT plénier a lieu le 22 juin, j'évoquerai alors des pistes de solutions qui seront débattues avec tous les acteurs.
TECH NPDC Voyageur / A2000+ siège +Calais
Ce CHSCT a émis le souhait de s’intéresser prioritairement à la reconnaissance professionnelle.
DFN Traction / Somain
Depuis les restitutions, les présidents n’ont pas répondu aux sollicitations du préventeur de la DFN. Les éléments n'ont pas été remontés au comité
de pilotage, la DFN va être relancée.
EEV LILLE COTE D’OPALE / UO Escale
Constitution du groupe (membre du CHSCT, 2 DPX, médecin, COSEC). Réunion de lancement prévu le 18 mai afin de déterminer le mode de
fonctionnement du groupe et les rendez-vous avec les agents de chaque équipe.
1/6/2010 Sont listées les actions engagées ou leur état d’avancement. Nous les reproduisons in extenso :
Technicentre Hellemmes : Le DET a pris une stagiaire pendant 3 mois sur le thème des RPS au sein de l'établissement.
ECT TER : Deux ressources en ergonomie viennent d’être affectées afin d’accompagner le CHSCT pour aider à établir un plan d’action. Fin de la
mission prévue pour Novembre 2010.
ET NPC UP Fives : Prochain CHSCT le 1er juin.
EEV ADH UO Ventes Artois : 1) Programmation de réunion dans chaque équipe (12 réunions), d’une demi-journée avec le DPX et 8 à 14 agents
(présence du DUO, 1 membre CHSCT, 1 médecin). 2) Réalisation d’un diagnostic qualité de vie au travail et restitution. 3) Mise en place de plans
d’actions (exemple: redéfinition des horaires de travail afin d’équilibrer vie professionnelle et vie privée). La démarche a débuté le 14 avril et se
poursuit jusqu’à mi-mai.
EVEN AH Aulnoye Valenciennes :
Décembre 2009 : Copil crée au niveau Etablissement pour mettre en place, piloter, suivre la démarche et décider des actions à mener et assurer leur
suivi (composé de tous les membres du CHSCT, du DET, du RRH et DUO de l’unité concernée).
Février 2010 : Passation d’un questionnaire sur l’unité concernée pour expliciter les thématiques ressorties de l’enquête régionale (Réalisé)
Mars 2010 : Entretiens collectifs par métier pour affiner l’analyse et proposer des pistes d’action (Réalisé)
Avril 2010 : Réunion de restitution des résultats du questionnaire et des entretiens au COPIL établissement
Mai - juin 2010 : Mise en place des actions
DFN UE Dessertes Nord : Depuis les restitutions, les présidents n’ont pas répondu aux sollicitations du préventeur de la DFN. Les éléments n'ont
pas été remontés au comité de pilotage, la DFN va être relancée.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012 169

SUGE : Diffusion et échange des résultats avec les agents sur les différentes antennes. (Arras, Valenciennes, Hazebrouck, Calais, Lille (agents +
encadrement), Lens). Deux réunions restent encore à être réalisées. Une réunion de synthèse reste à définir.
EEV LILLE COTE D’OPALE / UO Voyageurs Boulogne : Diffusion et échange autour des résultats avec les agents sur les différents sites
(Dunkerque, Boulogne, Hazebrouck, Calais, Calais-Frethun). Deux réunions restent encore à être réalisées jeudi 3 juin à Etaples, et vendredi 4 juin à
Boulogne (uniquement l’encadrement). La réunion de synthèse est prévue le 8 juin.
EVEN LILLE LITTORAL / Littoral.
Mars 2010 : réunion du CHSCT pour élaborer la démarche suivante : Du 1/4/10 au 16/4/10 : Appel à volontaires pour constituer un groupe de travail
par "métier" (soit voie / se/ sm / cat / dpx-to / encadrants). Animation des GT par acteurs de l’établissement.
Avril 2010 : Réunion du groupe de pilotage (composé du CHSCT + DUO + RRH + Ergonome) : constitution des groupes + mise au point d'une grille
de questionnement.
Mai – juin 2010 : Réunions par métier
Fin juin 2010 : Réunion du groupe de pilotage pour recueillir les propositions d'action des groupes et choix des actions à mener.
Juillet-Août-Septembre 2010 : Déploiement des actions
ECT VFE : 1) Les accompagnements ont lieu depuis le 09 mars; au total 13 jusqu'à aujourd'hui. Essentiellement sur des parcours TGV Nord,
Railteam et TERGV. D'autres encore sont prévus dont un RHR (découché) Bordeaux et des parcours Corail. 2) Mme […] a eu de nombreux
entretiens et étudie la documentation témoin de l'activité (tableaux de bord, etc...) 3) Un CHSCT extraordinaire a eu lieu le 26 mai où elle a fait un
premier point d’étape en présentant le contexte et les premières situations facteurs de risques psychosociaux. 4) Le CHSCT plénier a lieu le 22 juin
où seront évoquées alors des pistes de solutions qui seront débattues avec tous les acteurs.
TECH NPDC Voyageur / A2000+ siège +Calais : Ce CHSCT a émis le souhait de s’intéresser prioritairement à la reconnaissance professionnelle.
DFN Traction / Somain : Depuis les restitutions, les présidents n’ont pas répondu aux sollicitations du préventeur de la DFN. Les éléments n'ont
pas été remontés au comité de pilotage, la DFN va être relancée.
EEV LILLE COTE D’OPALE / UO Escale : Constitution du groupe (membre du CHSCT, 2 DPX, médecin, COSEC). Diffusion et échange des
résultats avec les agents sur les différentes sites.(Lille Flandres le 01-06-2010 et Lille Europe le 10-06-2010). La démarche se poursuit jusqu’en
septembre avec d’autres rencontres. Une réunion de synthèse reste à définir.
22/10/2009 Le CR présente les « nouvelles avancées depuis le 1/6/2010 dans les suites de l’enquête risques psychosociaux pour chaque CHSCT vagues 1 et
2 » :
Technicentre Hellemmes : Le DET a engagé un cabinet RH afin de faire réaliser l’évaluation des risques psychosociaux pour tous les CHSCT de
l’établissement. La méthode utilisée est de bâtir un questionnaire d’évaluation du RPS à partir d’un diagnostic établi avec les secrétaires de CHSCT.
Ensuite, à partir des réponses, un inventaire des facteurs de risque sera réalisé et une retranscription dans le Document Unique sera faite.
ECT TER : Un travail d’observation en situation de travail a été réalisé de mi-juin à mi-aout. Une cinquantaine d’ASCT ont pu s’exprimer ainsi que
quelques RET. Une restitution des observations et des entretiens est prévue au cours d’un CHSCT extraordinaire le 13/10.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012 170

ET NPC UP Fives : Un rendez-vous est fixé avec le DET afin de présenter la méthode de travail (idem que pour l’ECT).
EEV ADH UO Ventes Artois : Réalisation de diagnostics « qualité de vie au travail » et mise en place d’un plan d’action pour presque toutes les
unités de travail. Exemple: redéfinition des horaires de travail afin d’équilibrer vie professionnelle et vie privée.
EVEN AH Aulnoye Valenciennes : Mise en œuvre des actions. Communication auprès des agents avec la publication d’un numéro du journal
interne dédié aux travaux menés sur l’Infrapôle.
SUGE : Diffusion et échange des résultats avec les agents du siège qui reste à programmer. Une réunion de synthèse est prévue le 27/09 afin de
déterminer des actions qui viendront compléter le plan pénibilité.
EEV LILLE COTE D’OPALE / UO Voyageurs Boulogne : Un plan d’action est proposé au DET pour validation. Il doit être présenté au CHSCT le
27/09.
EVEN LILLE LITTORAL / Littoral : Réunion de lancement des diagnostics « QVT » par la branche INFRA tenue le 13/09. 3 entités de travail
retenues pour la 1ière vague: Secteur Voie Etaples, Unité SES Flandres Littoral et Secteur Caténaires. La restitution de ces 3 diagnostics aura lieu le
23/11.
ECT VFE : Les conclusions du travail réalisé par l’ergonome ne permettent pas d’en déduire des pistes d’action. Le CHSCT doit se réunir
prochainement pour définir un plan d’action coïncident avec l’arrivée d’un nouveau président.
TECH NPDC Voyageur / A2000+ siège +Calais : Un groupe de réflexion sera mis en place au cours du CHSCT du 24/09 afin de travailler sur la
notion de respect dans les relations au travail.
EEV LILLE COTE D’OPALE / UO Escale : Diffusion et échange des résultats avec les agents sur les différents sites (Lille Flandres le 12-10-2010 et
Lille Europe le 05-10-2010). La démarche se poursuit donc après déjà 2 autres rencontres. Une réunion de synthèse reste à définir.
16/3/2011 Reproduction in extenso :
Technicentre Hellemmes : Le DET a engagé, en réponse au droit d’alerte d’avril 2010, un cabinet RH afin de faire réaliser l’évaluation des risques
psychosociaux pour tous les CHSCT de l’’établissement.
La méthode utilisée a été de bâtir un questionnaire d’évaluation des RPS à partir d’un diagnostic établit avec les secrétaires de CHSCT. Ensuite, à
partir des réponses, un inventaire des facteurs de risque a été réalisé et une retranscription dans le Document Unique reste à faire.
ECT TER : Un travail d’observation en situation de travail a été réalisé de mi-juin à mi-aout. Une cinquantaine d’ASCT ont pu s’exprimer ainsi que
quelques RET. Il n’y a pas eu de restitution des observations auprès du CHSCT.
ET NPC UP Fives : Aucun travail de réalisé
EEV ADH UO Ventes Artois : Réalisation de diagnostics « qualité de vie au travail » et mise en place de 12 plans d’action validés par le CHSCT et
de retour aux agents.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012 171

EVEN AH Aulnoye Valenciennes : Le plan d’action se poursuit, un nouveau travail est envisagé avec le CHSCT à destination des DPx.
SUGE : Une synthèse des entretiens réalisés a été fournie au président du CHSCT en vue d’une présentation aux membres.
EEV LILLE COTE D’OPALE / UO Voyageurs Boulogne : Un plan d’action est validé.
EVEN LILLE LITTORAL / Littoral : 3 diagnostics ont été réalisés sur entités de travail : Secteur Voie Etaples, Unité SES Flandres Littoral et Secteur
Caténaires. La restitution de ces 3 diagnostics a eu lieu le 23/11. Les collectifs doivent travailler sur leur plan d’action
ECT VFE : Un nouveau travail sera engagé avec le nouveau CHSCT.
TECH NPDC Voyageur / A2000+ siège +Calais : Un groupe de réflexion constitué de membres du CHSCT travaille sur des actions de prévention à
mettre en place sur l’UO.
EEV LILLE COTE D’OPALE / UO Escale : Un travail sur un plan d’action sera engagé à la connaissance des résultats de TEMPO.
Ce compte-rendu présente ensuite des « points bloquants » à l’action de prévention du point de vue des présidents de CHSCT, leurs
attentes exprimées et des propositions d’action.
Les points bloquants :
- On se sent désarmé pour traiter ces sujets, Par contre, on sait faire du curatif pour s’occuper individuellement d’agents qui ne vont pas bien.
- Le sujet est récupéré pour lutter contre les restructurations et l’augmentation des charges de travail.
- Les membres de CHSCT ne font pas toujours des propositions d’action.
- Comment faire pour traiter les sujets au-delà de notre périmètre.
Les attentes :
- Avoir le temps de travailler sur le volet social en cas de réorganisation.
- Associer sur ces sujets la partie RH de l’établissement.
- Avoir un partenariat avec la cellule de soutien psy sur ces sujets.
- Avoir du soutien de la part de l’EME lorsqu’il y a des problèmes de réduction de poste.
- Besoin de méthodes de travail et d’outils.
- Besoin d’un CHSCT coopératif et constructif
Les propositions de plans d'action
- Promouvoir les diagnostics qualité de vie au travail (actuellement, 2 demandes: UO TER Escale Vente Hainaut et UP Traction Sambre Hainaut)
- Organiser les sélections régionales des "espoirs du management 2012". Chaque année, la Région compte peu de candidat à ce challenge. L'idée
est de mettre en avant des managers ou CHSCT ayant œuvrés pour améliorer la qualité de vie des agents. Une sélection sera réalisée avec des
gagnants qui concourront en 2012 pour les "espoirs du management" orientés à l'avenir vers la récompense de pratiques managériales pour mieux
vivre au travail.
- Séminaire régional "Mieux vivre au travail"
Le diaporama se conclue par une page contenant la question suivante : « vos propositions d’action ? ».
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012 172

28/6/2011 - Intervention prévue dans les CHSCT à l’UO TER et Voyages de l’ECT (mise en place d’un GT constitué de 3 membres du CHSCT, de 4 agents,
du COSEC, du RRH et du médecin).
- Intervention à prévoir au CHSCT SUGE et Escale de l’EEV.
- Démarche toujours en cours dans 2 Infrapôles
- Fin 2009, mise en place par le DET d’un groupe de pilotage RPS sur le CHSCT Hainaut. Ce groupe est composé du CHSCT mais aussi du RRH,
des deux DUO concernés ainsi qu’une ergonome et d’infirmières volontaires. Sa mission est de poursuivre l’étude régionale et de mettre en place un
plan d’action sur la prévention des RPS.
Le diaporama présente ensuite les points bloquants du point de vue des secrétaires de CHSCT en place en 2009 dans les établissements :
SUGE, ECT, EEV UO Littoral, ET UP Fives, Technicentre Hellemmes CTA, et INFRAPOLE AH.
INFRAPOLE AH:
- Plan de 24 actions autour de 9 thèmes
- Des choses ont avancé (CEV réinvestit) et l’établissement a joué le jeu
- La programmation du personnel pose encore des difficultés à cause du manque de moyen humain. L’organisation des travaux rencontre des
obstacles suite à des délais courts de transmission.
- Il faut continuer dans la même direction et suivre au mieux ce qui a été déjà engagé.
- Forte attente chez les DPx car ils sont très sollicités.
SUGE
- Travail intéressant mais il n’y a jamais eu de suite, il faut dire aux agents pourquoi on ne donne pas suite à leurs attentes.
- Les souffrances existent toujours mais n’ont pas empiré et le travail sur la réduction de la pénibilité continue et a porté ses fruits.
- Le CHSCT a formulé des demandes pour continuer le travail mais depuis 10 mois le sujet n’a pas progressé alors que la matière existe.
UO TER Escale Vente Flandres Littoral à l’EEV
- Il y a un gout d'inachevé
- Les rencontres avec les agents ont été très appréciées et ont fourni de la matière.
- Pour l’instant, on reste sur notre faim et c’est l’effet inverse qui se produit avec plus de frustration que de satisfaction.
- Il n'est pas trop tard pour reprendre le sujet à bras le corps et le plus vite possible en exploitant les interviews.
UO TER et Voyages à l’ECT
- Il n’y a pas eu d'avancées sur le sujet.
- De plus, il y a l’effet sureté, il faut donc absolument bosser sur le sujet.
- La démarche ne fonctionne pas, elle n’a rien apporté de concret
- On compte beaucoup sur la mise en place du GT
- On aimerait que soit restitué l’avis des agents sans filtre pour pouvoir travailler en fonction des besoins des agents.
- Le travail doit se faire avec le CHSCT et la Direction à condition d’avoir des moyens et de se donner la volonté.
UP Fives à l’ET
- On attend que des actions soient réalisées.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012 173

- Les nouveaux outils augmentent le stress (ex: AIDA)
- Les membres du CHSCT accompagnent les agents en difficulté. Il a été demandé que le sujet RPS sur l’UP soit abordé au cours de la séance mais
cela n’a pas été retenu.
- Il a été rapporté que les liens entre les RPS et l’organisation du travail ne sont pas démontrés.
UP CTA au Technicentre d’Hellemmes
- L’enquête a semblé très sérieuse et a donné l’impression de vouloir aboutir à des actions concrètes; désillusion totale puisqu’il n’y a eu aucun suivi
- Erreur d’avoir envoyé le questionnaire au domicile des agents
- On a pris en charge nous même le sujet en mettant en place un questionnaire adapté aux situations de l’UP permettant de réaliser l’évaluation des
RPS.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012 174

V. Le renforcement du droit en
faveur de la santé
1. Ce que dit le droit
La directive du 12 juin 1989 impose que « l’employeur est obligé d’assurer la sécurité et
la santé des travailleurs dans tous les aspects liés au travail. » La transposition de cette
directive en droit français a donné lieu à l’affirmation des principes généraux de
prévention. Sur ce fondement, l’employeur, désormais, « prend les mesures
nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des
travailleurs de l’établissement, y compris les travailleurs temporaires. Ces actions
comprennent des actions de prévention des risques professionnels, d’information et de
formation ainsi que la mise en place d’une organisation et de moyens adaptés ».
Cette référence à la santé mentale aux côtés de la santé physique découle de la loi de
modernisation sociale du 17 janvier 2002, même si certains textes plus anciens avaient
déjà des implications assez nettes à ce sujet. Ainsi, l’accord national interprofessionnel
du 17 mars 1975 stipulait-il que « les normes de travail ne doivent pas conduire à un
rythme de travail, à une intensité d’effort musculaire ou intellectuel, à une tension
nerveuse imposant une fatigue excessive. Aussi la charge de travail supportée par les
salariés doit-elle être compatible avec les exigences de leur santé physique et morale. Le
respect de ces exigences est une condition nécessaire au développement de la
personnalité des salariés. » 173 Cette entrée de la santé mentale dans le Code du travail
fait suite au retentissement de la notion de harcèlement moral inscrite dans le code du
travail en parallèle 174 . Mais cette notion de harcèlement moral va prendre ensuite, en
l’espace d’une dizaine d’années, une dimension collective et managériale sous l’effet de
l’évolution de la jurisprudence de la chambre sociale de la Cour de cassation (voir plus
loin).
2. Ce que dit la jurisprudence
a) L’obligation de sécurité de résultat et ses conséquences
La Cour de cassation a en effet progressivement précisé, au cours de la décennie,
l’interprétation des textes. Elle a élaboré tout d’abord, avec l’affaire de l’amiante,
« l’obligation de sécurité de résultat » 175 , qui signifie que l’employeur est soumis à une
obligation non plus de moyens, mais de résultat quant à la sécurité et la santé de chaque
salarié qui travaille pour son compte. « Cette obligation légale de sécurité, qui est une
obligation de résultat, a pour conséquence nécessaire d’interdire à l’employeur de
173 Ce point est souligné par le professeur de droit du travail, titulaire de la chaire de droit du travail du CNAM,
Michel Miné dans M. Miné, « Les risques psychosociaux saisis par le droit », dans D. Lhuilier, F. Giust-Desprairies,
M. Litim, « "Risques psychosociaux", une nouvelle catégorie sociale ? », Nouvelle revue de psychosociologie, n°10,
hiver 2010.
174 La définition du harcèlement moral alors donnée est la suivante : « aucun salarié ne doit subir les agissements
répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible
de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir
professionnel. » Le harcèlement moral au travail fait l’objet d’u volet pénal : le délit est passible d’un an de prison et
de 15 000 euros d’amende (art. 222-33-2 du code pénal).
175 Arrêts de la Cour de cassation du 28 février 2002 :

prendre toute mesure pouvant être de nature à compromettre la santé ou la sécurité des
travailleurs » 176 .
La Cour a par la suite admis la possibilité de suspendre une décision de l’employeur
prévoyant une nouvelle organisation du travail dès lors qu’elle est « de nature à
compromettre la santé et la sécurité des travailleurs. » 177 Une telle possibilité est ouverte
même quand l’organisation du travail prévue ne contrevient pas à des dispositions
légales, l’employeur devant s’abstenir « de prendre des mesures qui auraient pour objet
ou pour effet de compromettre la santé et la sécurité des salariés » 178 .
La Cour de cassation a également considéré que l’employeur peut être condamné en
cas d’actes de harcèlement ou de violence sur le lieu de travail qui seraient
survenus « quand bien même il aurait pris des mesures en vue de faire cesser ces
agissements » et quand bien même il ne serait pas l’auteur de ces actes, ce qui bien sûr
jette un nouvelle lumière sur l’obligation de sécurité de résultat. L’employeur est aussi
considéré comme responsable quand « l’altération de la santé [d’une] salariée 179 résultait
de la dégradation de ses conditions de travail » et qu’il « n’avait pris aucune mesure pour
résoudre les difficultés qu’elle avait exposées ».
La reconnaissance de la faute inexcusable de l’employeur, qui ouvre droit à une
réparation plus complète des préjudices subis, peut être déclarée en cas d’accident du
travail, de maladie professionnelle (dont les manifestations du mal-être), de tentatives de
suicides ou de suicides 180 . En outre, des sanctions judiciaires au civil peuvent être prises
contre l’employeur en cas d’absence de prévention efficace même en l’absence de faute.
Et des sanctions pénales (peines de prison, amende) peuvent être engagées et
prononcées à l’encontre de l’employeur en tant que personne physique et/ou morale, en
cas de harcèlement intentionnel (reconnaissance du harcèlement organisationnel),
violence physique et/ou psychologique, mise en danger d’autrui, soumission à des
conditions de travail incompatibles avec la dignité, défaut d’assistance à personne en
danger, etc., notamment sur la base de constats de l’inspection du travail.
b) L’évolution de la notion de harcèlement moral
L’évolution de la notion de harcèlement moral est aussi considérable. En 2006, la Cour
de cassation la rattache à l’obligation de sécurité de résultat 181 . En 2009, elle considère
que « peuvent caractériser un harcèlement moral les méthodes de gestion mises
en œuvre par un supérieur hiérarchique, dès lors qu’elles se manifestent pour un
salarié déterminé par des agissements répétés ayant pour objet ou pour effet
d’entraîner une dégradation des conditions de travail susceptibles de porter atteinte
à ses droits et sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre
176 Pierre Bailly, rapporteur de l’arrêt SNECMA, cité dans « Le management rattrapé par le droit », Semaine sociale
Lamy, n°1551, 14/9/2012.
177 C’est « l’arrêt SNECMA » du 5 mars 2008 qui opposait la société SNECMA au syndicat Cgt du site de
Gennevilliers. Par cet arrêt retentissant, l’employeur se voit contraint de suspendre une nouvelle organisation de la
maintenance et de la surveillance qui supposait une augmentation du nombre de nuits et de week-ends travaillés, une
baisse du nombre de salariés le jour, des risques liés au travail isolé...
178 M. Miné, op. cit., p. 134.
179 Dans l’affaire jugée, c’est une salariée qui est en cause.
180 Le nombre de reconnaissances de suicides en accidents du travail a augmenté régulièrement. Ainsi, entre janvier
2008 et juin 2009, la sécurité sociale a reconnu 28 suicides sur les 72 demandes de reconnaissance reçues en dix-huit
mois. F. Champeaux, S. Foulon, Dernier recours. Le monde du travail devant les tribunaux, Seuil, 2012, p. 202.
181 Cass. Soc., 21 juin 2006, n°05-43914. Citée par F. Champeaux, S. Foulon, Op. cit, p. 204.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
176

son avenir professionnel. ». Les méthodes de gestion en questions sont les suivantes :
« pression continuelle, reproches incessants, ordres et contrordres dans l’intention de
diviser l’équipe, absence de dialogue caractérisé par une communication par
l’intermédiaire d’un tableau Excel ». En 2010, elle juge que la qualification de
harcèlement n’implique pas nécessairement une durée minimale de mauvais
traitement 182 .
3. Le sens de ces évolutions : la « sanctuarisation de la santé des personnes au
travail »
Progressivement, la Cour de cassation précise donc la nature des obligations de
prévention auxquelles les employeurs sont soumis, en sanctuarisant la santé des
salariés aussi bien physique que mentale 183 . Elle le fait en suivant un fil important à
souligner : elle est en effet passée d’une logique d’indemnisation du risque (qui est une
logique de réparation individuelle) à une logique de prévention, collective et
organisationnelle, des risques psychosociaux. Cela était déjà notable dès 2009-2010.
Mais cela se poursuit aujourd’hui : c’est ainsi que la jurisprudence de la cour de
cassation a inspiré un récent arrêt du TGI de Lyon. Celui-ci en effet a jugé, sur le
fondement des articles L.4121-1 et L.4121.2 du Code du travail, que l’organisation
collective de travail basée sur le « benchmark » compromettait gravement la santé
des salariés. En l’espèce, il s’agissait de la mise en place d’un mode d’organisation du
travail consistant à évaluer de manière permanente chaque agence au regard des
performances des autres agences et, au sein de chaque agence, de chacun des salariés
par rapport aux résultats des autres salariés : le tribunal a considéré qu’un tel système
de mise en concurrence généralisé entre agences et entre salariés contrevenait à
l’obligation de sécurité de résultat et a fait interdiction à l’employeur « d’avoir recours
à une telle organisation du travail » 184 .
Le point d’acmé de ce mouvement est aujourd’hui la mise en examen en juillet 2012
des plus hauts dirigeants de l’entreprise France Telecom à l’époque des suicides,
poursuivis au pénal pour « harcèlement moral », ce qui confirme la reconnaissance
progressive de la dimension collective et organisationnel du harcèlement et la
responsabilité des dirigeants d’entreprises quant à la stratégie qu’ils élaborent. Ce
qui vaut ce commentaire de la revue spécialisée Santé & Travail : « Avec France
Télécom, un cap est franchi : celui de la reconnaissance de la dimension collective du
harcèlement moral. De ce point de vue, la position hiérarchique des personnes mises en
examen est révélatrice d’une volonté de pointer un système d’organisation du travail pour
le moins anxiogène et pathogène. (…) Le message des mises en examen est clair : c’est
au plus haut niveau que les responsabilités doivent être recherchées, là où le système
qui a conduit au suicide de plusieurs dizaines de personnes a été pensé et mis en place.
Les managers de proximité ne sont pas dans le collimateur de la justice, eux qui n’ont fait
182 Cass. Soc., 26 mai 2010, n°08-43.152. Citée par F. Champeaux, S. Foulon, Op. cit., p.191.
183 La formule est de F. Champeaux et S. Foulon, op. cit.
184 Nous ne présenterons pas ici l’ensemble de cette décision et les commentaires, nombreux, qui ont pu en être faits
du côté des juristes comme des spécialistes de la gestion. On se reportera, pour plus de précisions, aux commentaires
croisés de Franck Bounois, professeur de gestion, de Pierre-Yves Verkindt, professeur de droit, dans « Le
management rattrapé par le droit », Semaine sociale Lamy, 14/9/2012 : http://www.wk-rh.fr/actualites/detail/57923/lemanagement-rattrape-par-le-droit.html.
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
177

qu’appliquer des consignes. La rupture avec les pratiques antérieures, où seul le chef
d’établissement était mis en examen suite à un accident du travail, est nette. » 185
185 Aurore Moraine, « Orange pressée par la justice », Santé & Travail, 13 juillet 2012. http://www.sante-ettravail.fr/orange-pressee-par-la-justice_fr_art_918_59804.html
Emergences CER SNCF Nord-Pas-de-Calais
Rapport d’expertise Actions de prévention des RPS - SNCF novembre 2012
178