Vision First: Panalpina soutient la Croix-Rouge dans son combat ...

2 2007
Gerhard Fischer: une vie
au service de Panalpina
8
Automobile: la mondialisation
des ressources
comme enjeu pour les
équipementiers et les
logisticiens
16
Vision First: Panalpina
soutient la Croix-Rouge dans
son combat contre la
cécité due à la pauvreté
22

Logistique
pour l’automobile
16
Interview
4
Gerhard Fischer
8
Right to Sight
22
Dans le monde
24
Mondialisation des ressources: un atout
A l’occasion d’une conférence à Montreux, des spécialistes de l’industrie
automobile ont débattu sur les enjeux logistiques. A Montgomery (Alabama),
Panalpina illustre comment répondre aux attentes individuelles de ses clients.
Le passé pave la voie vers un avenir prospère
Gerhard Fischer, président sortant, fait le bilan d’une carrière impressionnante
lors d’un entretien avec connect. Son successeur, Rudolf W. Hug, formule
ses principaux objectifs en qualité de président du conseil d’administration
de Panalpina.
Une vie pour Panalpina
Nul n’a laissé une empreinte aussi forte sur l’entreprise que Gerhard Fischer. Il
a été un visionnaire, un stratège, un décideur et un sauveteur, mais aussi un
supérieur mobilisé et un entrepreneur charismatique. L’entreprise lui doit son
succès actuel.
Vision First
La cécité due à la pauvreté est répandue dans de nombreux pays. Avec le
soutien de Panalpina, la Croix-Rouge suisse a déclaré la guerre à ce fléau.
Coopérations et offres logistiques
Coopération avec YAS au Japon; des hélicoptères contre les feux de forêt;
reportage sur Panalpina dans Air Cargo News; vols cargo complexes; Rodenstock
améliore son concept logistique; services périphériques au Brésil et grands
contrats au Chili et aux Maldives.
Impressum
Droits, publication et édition: Panalpina Transports Mondiaux (Holding) AG, Viaduktstrasse 42, case postale, CH-4002 Bâle. Internet: www.panalpina.com. Téléphone ++41 61 226 11 11.
Responsable du contenu: Martin Spohn, Corporate Communications. Rédaction: Martin Spohn, E-Mail: martin.spohn@panalpina.com, Sandra Steiner, E-Mail: sandra.steiner@panalpina.com.
Expédition: Monika Dups, E-Mail: monika.dups@panalpina.com. Périodicité: connect paraît plusieurs fois par an dans plus de 100 pays en français, allemand, anglais, espagnol et chinois.
Tirage: 60 000 exemplaires. Photos: Peter Maurer, Weisslingen: p. 6 (à dr. en haut et à dr. en bas), p. 7 (g. en haut et en bas), pp. 8/9, p. 10 (à dr), p. 11, p. 12 (à dr. en haut), p. 14 (à dr), p. 15
(en haut), p. 20 (à g. en haut); Adele Marschner, Hamburg: p. 3, p. 16 (à dr), p. 17 (en haut et milieu), p. 19, p. 20 (à dr. en haut, milieu et à g. en bas); Ursula Sprecher, Bâle: p. 5, p. 6 (g.), p. 7 (à
dr. en haut); CRS, Berne: pp 22/23; Bilddatenbank stock.xchng: p. 25 (à g. en haut), p. 29 (en haut). Maquette et production: Burki & Scherer AG, Oftringen. Impression: Sprüngli Druck AG,
Villmergen. Imprimé sur du papier 100% blanchi sans chlore.

Chères lectrices, chers lecteurs
Ce numéro est consacré en grande partie à Gerhard
Fischer, qui quitte sa fonction de président du conseil
d’administration de Panalpina à l’occasion de
l’Assemblée générale 2007. Le moment était donc
idéal pour revenir sur ses réalisations et sa carrière.
Depuis des décennies, le lien qui unit la société
Panalpina à la personne de Gerhard Fischer est si
indissociable qu’un hommage à l’homme consiste à
revisiter l’histoire de l’entreprise.
En regardant l’évolution de Panalpina au cours des
30 ou 40 dernières années, on s’aperçoit que sa trajectoire
n’a pas été linéaire. En effet, il a fallu souvent réexaminer
la situation, introduire des changements et
développer de nouvelles idées. Ces remises à plat ont
«Ce qui était vrai hier ne l’est plus forcément demain. Des marchés qui
fluctuent en permanence et la vitesse croissante de leurs cycles font que la
capacité d’adaptation de la société logistique est mise à l’épreuve
quotidiennement.»
toujours eu lieu avec l’autocritique nécessaire, doublée
d’objectifs clairs en ligne de mire. Les réalisations et
les acquis ont été travaillés et des enseignements ont
été tirés des erreurs commises. Sans compter le courage
d’entreprendre ainsi qu’une compréhension du
marché et une écoute du client importantes. A quoi bon
parler constamment des succès de naguère si l’on oublie
les nouveaux besoins des clients? Ce qui était vrai
hier ne l’est plus forcément demain. Des marchés qui
fluctuent en permanence et la vitesse croissante de
leurs cycles font que la capacité d’adaptation de la société
logistique est mise à l’épreuve quotidiennement.
La globalisation des ressources dans l’industrie automobile
en est un exemple, illustré à la page 16.
Les nouveaux concepts et produit sont développés
d’après les expériences passées. Certes, l’histoire de
notre société est toujours présente, mais notre regard
est toujours dirigé vers l’avant.
Ces qualités ont fait la force de Panalpina, devenue
aujourd’hui une des sociétés de transport et de logistique
les plus florissantes, dotée d’un vaste portefeuille
de clients fidèles. Panalpina a défié ses
concurrents en lançant toute une série de services
inédits, qui sont avant tout des solutions nouvelles
au bénéfice des clients. Nous n’avons jamais cherché
à faire les gros titres. Preuve en est notre engagement
social en faveur d’un programme ophtalmologique de
la Croix-Rouge suisse au Ghana (page 22).
Nos activités ont toujours été et seront toujours
mesurées par la satisfaction de nos clients. 14’000
employés de par le monde s’y emploient. Ils font
partie d’une organisation solide et sont les vecteurs
de la pérennité du succès de Panalpina.
Il ne fait aucun doute que le départ de Gerhard
Fischer annonce une nouvelle ère dans l’histoire de
notre société. On ne peut remplacer aussi aisément
une personnalité de ce format. Le président sortant
laisse une entreprise performante, prospère et très
bien placée. Nous ferons en sorte qu’elle continue à
croître et à se développer davantage. C’est pourquoi
nous n’avons pas la nostalgie du passé, mais
sommes animés par le désir de relever les enjeux de
l’avenir.
Monika Ribar, CEO
connect 2 2007 3

Interview
Le passé pave la voie
vers un avenir prospère
Le président sortant du conseil
d’administration fait le bilan
et son successeur définit ses
principaux objectifs.
Monsieur Fischer, vous quittez Panalpina en mai
2007 après plus de 40 ans. Que ressentez-vous?
Ma vie professionnelle fut belle et satisfaisante. Je me
suis toujours senti à mon aise chez Panalpina, où j’ai
passé la majeure partie de ma carrière, parce que
Panalpina est un bon employeur.
Vos sentiments ne sont-ils pas mélangés?
Il est clair qu’il n’est pas très facile de partir après tant
d’années et surtout, après avoir vécu autant d’expé-
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riences intéressantes. Mais je suis heureux d’aller à la
retraite et j’ai bien l’intention de ne pas m’ennuyer!
Comment jugez-vous votre parcours au sein de
Panalpina?
J’éprouve de la satisfaction, de la reconnaissance et de
la fierté aussi. Le groupe repose aujourd’hui sur des bases
solides, pas seulement au niveau financier, mais aussi
au niveau de la stratégie poursuivie, du positionnement
et de l’acceptation par les clients. Je pense donc que j’ai
accompli avec succès ma tâche prioritaire, c’est-à-dire
bâtir un fondement solide sur lequel l’entreprise puisse
se développer sur la voie de la prospérité. J’espère qu’elle
connaîtra encore ce succès à l’avenir.
Le moment est idéal pour vous retirer?
J’aurais voulu partir plus tôt, et non à 74 ans. Mon
retour imprévu au sein de la direction opérationnelle

début 2006 a été fait dans l’urgence. Mais c’était la meilleure
option possible compte tenu des circonstances.
Heureusement, ma bonne santé m’a permis de reprendre
les rênes durant cette période. Je crois fermement
que mes successeurs ne vont pas remettre les choses à
plat, mais sauront bâtir sur nos acquis. Je pense surtout
à la stratégie asset light, à laquelle je crois profondément,
un sentiment que partage Monika Ribar, la directrice
générale.
Que pensez-vous du choix de Rudolf W. Hug pour
vous succéder à la présidence du conseil d’administration?
Je suis très satisfait de cette décision du conseil d’administration.
L’expérience montre à quel point la fonction
de CEO est isolée. Il est donc essentiel qu’il ait à ses
côtés un président du conseil d’administration expérimenté
et sensé. A mes yeux, l’échange d’idées et une relation
de confiance entre les deux fonctions traduisent la
qualité d’une gouvernance d’entreprise digne de ce nom.
Contrairement à vous, Rudolf W. Hug ne vient pas
du secteur des transports.
Exact. Mais il possède une grande expérience professionnelle,
doublée de la distance nécessaire face aux
affaires courantes. Il peut ainsi avoir une attitude objective
sur l’entreprise dans son ensemble. Je le connais, ainsi
que ses aptitudes, depuis de nombreuses années, notamment
parce que nous avons bien travaillé au sein
d’autres conseils d’administration. Je suis convaincu
que sa nomination représente une excellente solution
pour Panalpina.
Que faut-il aux dirigeants pour réussir leur
gestion?
La capacité d’apprendre et la modestie dans l’appréciation
de ses propres aptitudes. Chaque entreprise
connaît des hauts et des bas. Elle subit des échecs, même
si ce sont les succès qui doivent être communiqués en
«L’expérience montre à quel point la fonction de CEO est isolée.»
Gerhard Fischer
priorité. Ce sont ces revers qui permettent de tirer des
enseignements. Les succès doivent aussi être analysés
correctement, comme tous les tenants et aboutissants,
même externes. Cette tâche fondamentale incombe à
la direction du groupe, qui doit être épaulée par le conseil
d’administration, doté de la distance nécessaire pour
cela.
connect 2 2007 5

Gerhard Fischer a eu une longue et fructueuse carrière au sein de Panalpina Dès le milieu des années 80, Panalpina s’est concentrée sur…
Quels souvenirs vous reste-t-il après quatre
décennies chez Panalpina?
Ils sont innombrables. J’ai assisté à l’arrivée des premiers
conteneurs de 20 et de 40 pouces en 1966, tout
comme à l’apparition des premiers avions cargo à réaction.
Un spectacle qui est aujourd’hui familier dans le monde
entier était à l’époque une révolution logistique. Evidemment,
parmi tous ces souvenirs, les faits marquants l’emportent.
Par exemple, le début du boom pétrolier, lorsque
nous avons jeté les bases de notre position actuellement
dominante dans le secteur des hydrocarbures en Afrique
de l’Ouest. Ou bien la fondation d’Air Sea Broker en 1973
(aujourd’hui Panalpina Air & Ocean) et nos premiers vols
tout cargo en Amérique du Nord, en Afrique et en Asie.
Et puis la décision stratégique prise en 1987 de nous
concentrer sur le fret aérien et maritime, au lieu d’investir
dans les transports terrestres en Europe, comme l’ont fait
tous nos concurrents. Enfin, je citerais bien sûr notre
«épreuve du feu»: notre entrée très réussie en Bourse, en
septembre 2005.
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Comment voyez-vous l’avenir de Panalpina?
J’espère que Panalpina poursuivra avec constance sa
croissance organique. Je suis fier que nous n’ayons jamais
connu des fluctuations importantes d’effectifs, mais
«Nos collaborateurs sont notre capital le plus précieux. Ce sont eux qui
déterminent au quotidien le succès ou l’ échec de notre stratégie.»
Gerhard Fischer
que notre expansion ait été soutenue. Même dans les
périodes difficiles, les problèmes ont été attaqués à la
racine et non à l’aide de suppressions massives d’emplois.
La continuité est un facteur important pour toutes
les parties prenantes, surtout les employés. Du reste, je
n’ai pas été le seul à veiller à ce que Panalpina reste un
employeur sérieux et conscient de ses responsabilités,
la fondation Ernst Göhner y a également mis un point
d’honneur. Nos collaborateurs sont notre capital le plus
précieux. Ce sont eux qui déterminent au quotidien le
succès ou l’échec de notre stratégie. Nous ne devons
jamais l’oublier.
Panalpina a été un précurseur du fret aérien Panalpina a toujours excellé dans l’écoute du client

…les transports intercontinentaux de fret maritime et aérien Gerhard Fischer et Rudolf W. Hug
Rudolf W. Hug
Panalpina se concentre depuis des années sur le
fret aérien et maritime. Cette stratégie a-t-elle de
l’avenir?
Le conseil d’administration en est convaincu et nous
continuerons à l’appliquer. Entre-temps, nous nous sommes
positionnés avec succès sur le marché avec notre
troisième métier, la gestion des chaînes d’approvisionnement.
En tant «qu’architecte du transport», Panalpina
organise l’intégralité de la chaîne d’approvisionnement,
optimise les interfaces et sélectionne pour cela les
meilleurs partenaires pour chaque secteur concerné…
…donc sans infrastructure propre?
Nous renonçons volontairement à l’acquisition de
surfaces d’entreposage ou de flottes en tout genre. Le
groupe préserve ainsi une autonomie considérable,
réduit au minimum les risques dus à un capital lié et se
dote d’une souplesse maximale. En outre, nos clients
peuvent compter sur les meilleurs experts locaux de
chaque marché et profiter ainsi des tout derniers
développements.
Comparé à la concurrence, vous devez accepter
des marges plus faibles avec un tel modèle.
Ce sont des écarts relativement minimes, qui sont largement
compensés par la faiblesse des risques. Nous ne
sommes pas contraints d’investir nos propres ressources
dans des secteurs liés au suivi physique des transports.
Notre cœur de métier s’articule autour de l’organisation
et du contrôle de solutions holistiques. Si les moyens
locaux font défaut, nous mettons au point des solutions
parfaitement adaptées au mandat en question.
Que pensent les clients de la stratégie «asset
light»?
Nos excellents taux de croissance parlent d’eux-mêmes.
Les clients ont accueilli favorablement notre modèle
commercial, qu’ils jugent intéressant et compétitif
pour leurs affaires quotidiennes. Panalpina propose une
palette complète de solutions de transport et de logistique.
Il appartient au client de décider quelles prestations
de sa chaîne d’approvisionnement il souhaite nous
confier.
Panalpina poursuivra-t-elle sa croissance en
rachetant des activités complémentaires?
Si l’opportunité et le besoin se présentent, nous continuerons
à racheter des activités qui s’intègrent dans
notre métier dans les secteurs et les régions pertinents
pour nous et pour nos clients, comme par le passé. Nous
misons sur une expansion qualitative, qui prend les
risques en compte, plutôt que sur une croissance spectaculaire
à tout crin.
Panalpina propose des solutions adaptées à des transports complexes
connect 2 2007 7

Gerhard Fischer
8 connect 2 2007
Texte: Martin Spohn
Une
Pan
Impossible de parler de la société Panalpina sans évoquer la personne de
Gerhard Fischer et inversement. Il marqué comme nul autre pareil Panalpina
de son empreinte pendant 43 ans. Il a vécu l’entreprise au sens profond du
terme. Transitaire, directeur du fret aérien, directeur régional, COO, CEO et
président du conseil d’administration, mais aussi pionnier, visionnaire,
fin stratège, réorganisateur, supérieur charismatique et combattant
infatigable de sa cause.

vie pour
alpina
Lorsque Gerhard Fischer entre à la société Hans Im
Obersteg AG en 1964, ses supérieurs ne se doutaient
pas qu’ils avaient engagé un homme qui allait jouer un
rôle aussi important dans l’entreprise. Un homme qui a
toujours gardé son acuité et qui a développé le groupe
en faisant preuve de clairvoyance et de courage dans la
poursuite systématique de ses objectifs. Un homme à la
personnalité affirmée, qui n’a jamais eu peur d’exprimer
son opinion ouvertement et de prendre le cas échéant
des mesures drastiques. Mais ce chef d’entreprise
symbolisait aussi le supérieur impartial, qui motivait
ses troupes et n’était pas avare de compliments lorsque
le travail fourni les méritait.
Lorsqu’on regarde les 50 ans de l’histoire de Panalpina,
on trouve une multitude de jalons importants posés par
Gerhard Fischer qui ont été déterminants dans l’évolution
de la société jusqu’à aujourd’hui. Citons notamment
l’achat en 1978 de la société texane J. P. Harle, spécialisée
dans l’approvisionnement des plates-formes
pétrolières. J.P. Harle et son savoir-faire ont été l’un des
moteurs de l’essor de Panalpina en tant que chef de
file mondial de la fourniture de services pour l’industrie
des hydrocarbures. Avant cela, il fonde au début des
années 70 la société Air Sea Broker (aujourd’hui
Panalpina Air), une compagnie aérienne virtuelle sans
«De nos jours, nous concentrons nos efforts pour passer de transporteur
intégré à fournisseur de services complets pour la gestion des chaînes
d’approvisionnement. Pour nous, les prestations logistiques ne sont pas des
secteurs cloisonnés autonomes, mais des éléments inhérents à un flux de
marchandises complexe, qui commence chez le fournisseur et se termine
à la livraison au client.» Gerhard Fischer, 2000
aucun avion propre, qui rencontre un succès phénoménal.
Malgré de nombreuses tentatives de la concurrence
pour le copier, son système d’achat et de gestion des
capacités reste un cas unique dans le secteur, même de
nos jours. Gerhard Fischer noua également des liens
avec Cargolux, le transporteur tout cargo qui venait
d’être créé et qui est l’un des partenaires majeurs de
Panalpina depuis 1973.
En dépit de toutes les résistances internes et externes,
Gerhard Fischer réussit à imposer l’abandon
du transport routier européen dans les années
80. Pendant que le reste du secteur investit frénétiquement
dans des flottes de camions et des centres
de transbordement, Panalpina s’engage en 1987 sur
la voie opposée sous la houlette de son nouveau
président, Gerhard Fischer. Il refuse de dépenser
des millions de francs dans un secteur qui accuse de
faibles marges. De plus, il justifie son choix par le fait
qu’à ce moment-là, deux tiers des recettes de Panalpina
sont générés par le segment intercontinental.
Le système fructueux de l’Integrated Forwarding
(transport intégré) voit le jour sous son impulsion.
Il l’explique en ces termes à un journaliste de la Handelszeitung,
une publication suisse, en 1997: «La mobilité
croissante des multinationales dans le monde a
entraîné un changement profond de la demande de
prestations logistiques (...). Il ne fait pas de doute que
cette demande de prestations intégrées de logistique
et de transport continuera à s’accroître à l’avenir. Aujourd’hui,
Panalpina travaille pour une série de grands
groupes internationaux dans le monde entier et elle
entend étoffer de telles offres. Elle le fera sans devenir
pour autant un exploitant d’entrepôts à hauts rayonnages
disséminés aux quatre coins de la planète.» Il
évoque ce faisant le mot-clé d’un nouveau jalon pour
l’entreprise, à savoir la définition et la traduction
concrète et systématique de la fructueuse stratégie
«asset light».
Un prestataire unique fournit des solutions de logistique
et de transport en continu, tout en garantissant
une souplesse et une sécurité maximales. En mai 2000,
G. Fischer déclare lors de la conférence de presse annuelle
que «de nos jours, nous concentrons nos efforts
pour passer de transporteur intégré à fournisseur de
services complets pour la gestion des chaînes d’approvisionnement.
Pour nous, les prestations
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Accueil fleuri pour le responsable hiérarchique Des rachats tels que celui de Grampian International, Aberdeen (2004), ont servi à étoffer
des secteurs spécifiques
logistiques ne sont pas des secteurs cloisonnés autonomes,
mais des éléments inhérents à un flux de
marchandises complexe, qui commence chez le fournisseur
et se termine à la livraison au client.»
Malgré un palmarès impressionnant, Gerhard Fischer
n’oublie pas les succès enregistrés par ses prédécesseurs.
«Sans le passé, l’avenir n’existe pas, car les
réalisations à notre actif forment la base de notre
succès actuel et futur.» En effet, l’expansion
géographique des années 60 et 70 et parallèlement,
l’extension constante des services de fret aérien et maritime
ont donné à Panalpina les fondements solides
que Gerhard Fischer trouve lorsqu’il prend les rênes
de la société. Mais le nouveau dirigeant n’a pas l’intention
de répéter les erreurs commises par le passé.
En 2007, il est fier, à juste titre, de remettre une société
plus que prospère à son successeur. «J’avais pour
mission de bâtir les assises sur lesquelles on peut
construire l’avenir. J’espère que l’entreprise sera encore
plus florissante ces prochaines années.»
Les conditions sont réunies. Monika Ribar est une
personne à la tête du groupe qui «connaît l’entreprise
depuis des années, possède un excellent bagage
d’expériences et est dotée de la force nécessaire pour
aborder l’avenir avec dynamisme et endurance», indique
le président du conseil d’administration sur le départ.
En outre, elle partage son enthousiasme concernant
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la stratégie asset light, «dont le développement et la
mise en œuvre ont été pendant longtemps l’objet de
nos efforts.»
Début 2006, G. Fischer remonte au créneau à contrecœur
en tant que directeur opérationnel du groupe
après le départ du CEO Bruno Sidler. Mais il assume
«Monika Ribar est une personne à la tête du groupe qui connaît l’entreprise
depuis des années, possède un excellent bagage d’expériences et est dotée
de la force nécessaire pour aborder l’avenir avec dynamisme et endurance.»
cette responsabilité sans hésiter, notamment parce
que «j’avais la chance d’être en forme jusqu’au terme
de mon mandat.» En mars de cette année, Panalpina
a présenté un excellent bilan 2006 et le cours de l’action
évolue d’une façon plus que satisfaisante depuis
son entrée en Bourse en automne 2005.
Cette introduction réussie en Bourse de Panalpina est
un autre grand succès à porter au crédit de Gerhard
Fischer. Mais il ne veut pas exagérer l’évolution spectaculaire
du cours de l’action Panalpina: «Il incombe
au conseil d’administration et à la direction de diriger
une société avec succès. Si la Bourse les honore, c’est
un effet dérivé bienvenu», précise-t-il. «Si on garde
l’œil rivé sur les marchés financiers, on ne peut pas assurer
la pérennité d’une entreprise. Il faut avant tout
un produit solide ou, dans notre cas, une prestation
hors pair, convaincante pour le client!»
Gerhard Fischer, 2007

Le redresseur
Gerhard Fischer se serait bien
passé d’un tel défi, qu’il a cependant
relevé avec brio. L’enjeu: assainir
une organisation régionale, puis plus
tard, le groupe tout entier et les
remettre à flot.
Les succès engrangés ces dernières années font presque
oublier que Panalpina n’a pas toujours été un élève
exemplaire, bien au contraire. Au milieu des années 70,
l’organisation régionale au Nigeria, pourtant très rentable
jusque-là, est plongée dans la tourmente. Une dizaine
d’années plus tard, les perspectives d’avenir du groupe
sont également loin d’être favorables. Dans ces deux cas,
Gerhard Fischer a su comment sortir de l’impasse et ramener
le navire à la dérive vers le bon cap. Petit retour
en arrière.
Catastrophe administrative
au Nigeria...
Le boom pétrolier que connaît le Nigeria dans les années
1970 permet à Panalpina de faire d’excellentes affaires.
Le pays effectue des investissements colossaux et importe
à tour de bras. Grâce à une présence de longue date
sur le marché, Panalpina et sa filiale de fret aérien Air Sea
Broker (fondée par Gerhard Fischer) dominent la place
en proposant des services réguliers pour le Nigeria en
collaboration avec Cargolux et évitent ainsi les ports
maritimes engorgés. Toutefois, le suivi administratif
peine à suivre la multitude de mandats et les factures ne
sont pas établies ou trop tard! Pendant que le secteur
opérationnel travaille sans relâche, l’organisation plonge
dans les chiffres rouges et se trouve à court de liquidités.
Elle est au bord du gouffre et c’est alors que Gerhard
Fischer, directeur du fret aérien, est envoyé au Nigeria
pour sauver l’organisation. Il prend des mesures radicales,
parfois brutales, tant au sein de la direction que dans
les secteurs opérationnel et administratif, et parvient à
renouer avec les bénéfices avant 1979. De plus, il réussit
Grâce à une présence de longue date sur le marché, Panalpina
et sa filiale de fret aérien Air Sea Broker (fondée par Gerhard Fischer)
dominent la place.
à maintenir la présence de Panalpina au Nigeria, malgré
les résistances internes, le déclin du premier boom
pétrolier et le départ du pays de plusieurs concurrents.
Panalpina se concentre sur les solutions de transport intercontinental
...et difficultés en Europe
En 1986, lorsque Gerhard Fischer est rappelé au siège
central et nommé un an plus tard président du groupe, il
est à nouveau confronté à des difficultés. Les revenus et
la capacité d’investissement reculent et placent l’entreprise
dans une situation critique. En outre, le contexte
de marché subit une profonde mutation. L’Europe ouvre
ses frontières et Panalpina (dont une grande partie des
recettes est générée par le dédouanement) accuse des
pertes substantielles. Gerhard Fischer doit alors trancher:
soit investir massivement dans des flottes de camions
et des centres de transbordement, soit se retirer
de ce marché. Comme souvent dans de tels cas de figure,
le capitaine est seul sur le pont, car il n’est pas donné à
tout le monde de prendre des décisions d’une telle portée.
Il analyse la situation et s’engage dans une voie différente
de celle de ses principaux concurrents. Au lieu
d’investir dans un segment menacé d’implosion pour
cause de surcapacités, il tourne le dos à l’Europe. Dans
un entretien accordé à un magazine suisse en 1996, il se
souvient: «Au moment où tout le secteur était plongé
dans une véritable ‘europhorie’, nous nous sommes retirés
du trafic intra-européen pour privilégier des solutions
de transport beaucoup plus complexes. Je pense essentiellement
à nos concepts porte à porte intercontinentaux.
Nous les avons développés sans relâche avec un
grand succès.» Les critiques fusent à l’époque, mais un
succès rapide a récompensé le courage du décideur
qu’est Gerhard Fischer.
connect 2 2007 11

Gerhard Fischer et des collègues au Nigeria, au début des années 80
Sans les prestations et des produits lancés
sous la houlette de G. Fischer, la
société Panalpina moderne n’existerait pas.
12 connect 2 2007
Stratège et
visionnaire
La création d’Air Sea Broker en 1973 et l’étroite collaboration
avec Cargolux ont déjà fait l’objet d’articles
détaillés dans cette publication, tout comme la décision
stratégique de se retirer du trafic terrestre européen
en 1987.
«Dixie Jet»...
Les innovations telles que le lancement des navettes
aériennes entre Luxembourg et Huntsville (Alabama)
au début des années 1990 furent peut-être moins
Toujours sous la direction de Gerhard Fischer, la présence géographique de
Panalpina a connu une expansion phénoménale.
spectaculaires, mais tout aussi porteuses d’avenir.
Connues sous le nom «Dixie Jet», elles sont, aujourd’hui
encore, un élément important de la palette des offres
Les effectifs dans le monde ont plus que doublé ces 20 dernières années
Précurseur en Afrique de l’Ouest: le service African Star
Gerhard Fischer a noué des contacts avec Cargolux voici plus
de 30 ans. Photo: un Douglas DC8 en 1976
de fret aérien. En choisissant deux aéroports éloignés
des grands centres, Panalpina a une fois encore navigué
à contre-courant. En effet, Gerhard Fischer avait
eu l’idée d’utiliser des aéroports dédiés au traitement
du fret, mais disposant également de bonnes liaisons
terrestres pour la livraison et la distribution fine des
marchandises déchargées des avions tout cargo.
Huntsville et Luxembourg répondaient tous deux à ces
exigences.
...et Pantainer
«Dixie Jet» était une parmi de nombreuses autres nouvelles
liaisons aériennes à voir le jour en un temps record.
Parallèlement au fret aérien, le fret maritime connut
également une progression constante. Le service
NVOCC (Non Vessel Operating Common Carrier) Pantainer
est devenu une grande réussite et le nombre de
conteneurs transportés de et vers l’Asie, l’Amérique du
Nord et l’Amérique latine ne cessa de croître.
«African Star» et «Merlin»
Le service innovant «African Star» fut lancé en Afrique
de l’Ouest en 1993. Il relie le littoral ouest-africain au reste
du réseau mondial de fret aérien de Panalpina. Le navire
«African Star» a été construit selon les exigences spécifiques
locales et n’est donc pas un cargo produit en
série. Même chose pour les «Merlin»; également conçus
pour les cargaisons roulantes, ces navires peuvent
accoster dans des eaux peu profondes, dépourvues d’une
infrastructure portuaire. Le premier «Merlin» a été mis
à l’eau en 1986.

Huntsville (Alabama) doit son essor économique notamment au service transatlantique
régulier de Panalpina «Dixie-Jet»
«Sur 6 continents»
Toujours sous la direction de Gerhard Fischer, la présence
géographique de Panalpina a connu une expansion phénoménale.
Durant ces 20 dernières années, les effectifs
ont plus que doublé et rares sont les points de la mappemonde
à ne pas être occupés. Gerhard Fischer fut l’invité
d’honneur de nombreuses cérémonies inaugurales
et le journal australien Trade & Logistics publia même
un numéro spécial lors de sa visite en Australie, en 1995.
L’hôte suisse était accueilli par ce titre «World Chairman
and CEO visits Australia».
Persévérance
La stratégie à l’étranger défendue par Gerhard Fischer a
toujours été de ne jamais baisser les bras lors d’une détérioration
temporaire de la conjoncture. La clairvoyance
l’emportait sur le profit à court terme. Panalpina est donc
restée au Nigeria dans les difficiles années 80. Elle a fait
de même en Amérique latine au milieu des années 90,
«En tant qu’acteur de marché 100% mondial, doté de succursales aux
quatre coins du globe, notre stratégie commerciale consiste à maintenir
un certain équilibre global.»
Gerhard Fischer, 1996
alors que certains pays étaient en proie à des difficultés
économiques. Sa stratégie limpide alimentait la résistance
de l’entreprise aux crises et son axe stratégique mondial
lui permettait de venir à bout à moyen terme des «pays à
problèmes». «En tant qu’acteur de marché 100% mondial»,
doté de succursales aux quatre coins du globe, notre stratégie
commerciale consiste à maintenir un certain équilibre
global», confiait G. Fischer en 1996 à un journaliste.
Membre du
Hall of Fame
Gerhard Fischer a rejoint le Hall of Fame de l’International
Air Cargo Association en raison des services
rendus à l’industrie du fret aérien. De plus, le magazine
du fret aérien Air Cargo World l’a désigné en
juin 2004 comme l’un des dirigeants les plus influents
du secteur («Air Cargo’s Most Influential Leaders»). Le
commentaire précise que «Panalpina et son président
du conseil d’administration Gerhard Fischer ont redéfini
le transport en créant une compagnie aérienne
virtuelle (ASB). Ce concept prisé a fait école, mais n’a
jamais pu être intégralement copié.»
connect 2 2007 13

Gerhard Fischer a introduit Panalpina en Bourse en 2005
14 connect 2 2007
Un des principaux traits d’un authentique transitaire est
le suivant: «Il respecte chaque franc et chaque centime
qu’il gagne. Dans le cas contraire, il peut dire adieu au
succès. C’est la raison pour laquelle mon travail et ma
philosophie obéissent à ce principe: nous ne dressons
pas de factures, nous les composons!». C’est en ces
termes que Gerhard Fischer expliquait il y a quelques
«Nous ne dressons pas de factures, nous les composons!»
années à un journaliste ce qu’était pour lui l’essence
de l’expédition. Ce principe est toujours valable aujourd’hui,
contrairement à de nombreux paramètres
constitutifs du secteur.
«Panalpina fut l’une des premières sociétés de transport à
relever de manière constante les enjeux posés par des industries
et des services globalisés et à intégrer les flux de
marchandises et de données toujours plus complexes de
ses clients internationaux dans une démarche résolutive
des problèmes», souligne-t-il. Certes, on transporte toujours
des marchandises d’un point A vers un point B, mais
toujours plus rapidement et dans des volumes toujours
plus importants. Les exigences des clients sont devenues
Le site de fret aérien de Huntsville (Alabama)
L’entrepreneur
La globalisation, Internet, la mondialisation
des ressources et bien d’autres phénomènes
ont profondément modifié le contexte
du secteur de l’expédition ces dernières
années. En revanche, les principes
de son exploitation prospère sont restés
les mêmes.
Gerhard Fischer
plus complexes, tout comme les prescriptions de sécurité,
explique-t-il dans le rapport annuel de cette année.
Il déplore que «la dimension complète de l’expédition et
de la logistique soit encore sous-estimée.» Il remarque
aussi que partout dans le monde, des sommes colossales
sont investies dans la recherche et le développement, le
marketing et la distribution. «Mais à quoi bon tous ces
efforts si les produits n’arrivent pas à temps là où ils sont
attendus?». Pour Gerhard Fischer, il est clair que «les perspectives
d’avenir de notre secteur sont bonnes. L’écart entre
la production et la vente ne cesse de se creuser et les
chaînes logistiques afférentes s’affinent de plus en plus!»
«La réussite est conditionnée par des prestations individuelles
en amélioration constante, un service à la clientèle
plus professionnel et un savoir-faire exhaustif. Nous
ne façonnons pas les marchés, ils sont déterminés par
l’industrie. Cependant, il nous incombe de suivre ses
tendances afin de pouvoir être réactifs lorsqu’il y a une
nouvelle donne.» Pour que cela fonctionne, il faut avoir
les bonnes personnes dans la mesure où «le transport
était, est et reste une affaire de gens. Ce sont les hommes
qui font la différence entre la médiocrité et l’excellence!».

Les conférences annuelles de Panalpina cimentent la cohésion mondiale des cadres (photo: la conférence de 2006)
Pour beaucoup de ses contemporains,
Gerhard Fischer est la
figure emblématique du patron de
la vieille école, qui connaît son
métier sur le bout des doigts et
capable de se consacrer corps et
âme à l’entreprise. Il fut un chef
perfectionniste, qui a exigé énormément
de ses collaborateurs et
bien davantage de lui-même.
Le meilleur partout? Impossible!
Il n’a jamais eu la réponse à tout ni été un dépositaire exclusif
de la vérité, plutôt le contraire. «Il est impossible
d’être le meilleur dans tous les domaines. Ce serait inepte
et empêcherait de diriger un groupe de l’envergure de
Panalpina. De même, il ne faut pas chercher à se faire aimer
de tous en voulant être ami avec tout le monde. Cela
ne fonctionne déjà pas dans un petit groupe, à plus forte
raison dans une société qui compte plus de 14’000 employés.
La mission d’un chef d’entreprise consiste davantage
à sélectionner les personnes qualifiées pour les
tâches confiées, à leur déléguer la responsabilité et à leur
témoigner une certaine confiance», indique G. Fischer
à propos de sa philosophie de conduite. «En outre, le
contact personnel est essentiel. Mais il est évident que
le président d’un groupe ne peut pas visiter chaque année
l’intégralité des organisations autour de la planète.»
Contacts personnels
«Les voyages m’ont permis d’identifier les problèmes à
la racine et de les résoudre immédiatement», confiait-il
dans un entretien accordé en 1994 au magazine «Journal
pour le transport international». De la même manière,
il a pu mesurer l’ambiance au sein de la société, un facteur
déterminant pour son succès.
Le supérieur
De fidèles compagnons de longue date:
l’ancien directeur financier Werner Regli…
Confiance et contrôle
Pour Gerhard Fischer, la confiance et le contrôle sont
très importants. «Le supérieur doit s’assurer que les
employés font preuve de discipline et de professionnalisme
à leur poste de travail. En adoptant une telle
«La mission d’un chef d’entreprise consiste davantage à sélectionner
les personnes qualifiées pour les tâches confiées, à leur déléguer la
responsabilité et à leur témoigner une certaine confiance.»
Gerhard Fischer, 2007
ligne de conduite, ils contribuent activement à la réussite
de l’entreprise, moteur de la satisfaction. Je suis
persuadé que seul un collaborateur satisfait est un bon
collaborateur.»
Il rappelait souvent à ses cadres dirigeants qu’ils ne
pouvaient pas obtenir le succès seuls. «Le succès est le
produit de la mobilisation, du savoir-faire et du service à
la clientèle fournis par les collaborateurs. Il incombe au
supérieur de motiver ses troupes pour répondre à ces exigences.
J’ai toujours soutenu et défendu les employés
motivés, qui ont excellé en s’engageant de manière
exceptionnelle, en faisant preuve d’initiative et d’aptitude
à l’innovation, tant auprès de la clientèle qu’au sein
du groupe.»
…et l’assistante personnelle
Nelly Kortemeyer
connect 2 2007 15

Logistique pour
l’automobile
16 connect 2 2007
Texte: Rolf D. Sulser
Conserver
l’avantage
de la mondialisation
des ressources
Les conférences sont un forum
d’échange d’idées et d’opinions.
La conférence «Automotive
Logistics Europe» a clairement
atteint ce but. Personne n’en
est reparti en ayant les mêmes
idées et points de vue.
Où en est la logistique pour l’industrie automobile aujourd’hui?
Comment est-elle appelée à se développer et
quels enjeux devra-t-elle relever? Quelque 300 décideurs
de plus de 40 sociétés du monde entier se sont retrouvés
lors de la conférence «Automotive Logistics Europe», à
Montreux (Suisse) pour tenter de répondre à ces interrogations.
Coup de semonce
«Les perspectives de l’industrie automobile en Europe sont
très sombres et sa logistique a perdu sa place prédominante»,
a indiqué Thomas Cullen, analyste auprès de la
société de conseil britannique Transport Intelligence Ltd.

Ambiance idoine au Montreux Palace Débats captivants durant la conférence
Louis Yiakoumi (à dr.), directeur de la conférence, et Michael Wills,
Panalpina, accueillent les nombreux participants
Certes, de nouveaux phénomènes tels que la livraison juste
à temps, l’externalisation et l’émergence des coordinateurs
de flux (ou 4 PL, qui n’ont jamais vraiment décollé) sont
apparus dans le secteur. Les constructeurs automobiles
européens et leurs équipementiers auraient ainsi dépensé
l’an dernier 18 milliards d’euros pour leur logistique.
«Contrairement aux biens de consommation, l’industrie automobile est
restée figée dans le 20e siècle. Elle pense encore en termes de volume de
production au lieu de service à la clientèle. Trop courts, ses cycles de
production sont accaparés par la nécessité d’amortir les investissements
le plus rapidement possible.»
Or, les biens de consommation et le commerce de détail
arrivent en tête aujourd’hui, avec 20 milliards d’euros dépensés
pour la logistique en Europe. De plus, leur taux de
croissance de 8 à 10% par an est nettement supérieur à
celui des ventes de voitures, qui atteignent seulement
+1,8%. Ces deux secteurs dominent également la mondialisation
des ressources (surtout en Chine) et le transport
rapide des petits envois ainsi que la vente sur Internet.
Leurs chaînes d’approvisionnement sont les plus efficaces
grâce à des transporteurs d’envois express, reliés à
leurs clients par un système électronique de pointe. Ayant
investi des sommes considérables dans leur infrastructure,
ces opérateurs dégagent aujourd’hui des marges
à 2 chiffres et des taux de croissance proportionnels.
Contrairement aux biens de consommation, l’industrie
automobile est restée figée dans le 20 e siècle. Elle pense
«L’automobile est une industrie d’avenir!»: Monika Ribar, CEO de Panalpina,
pendant la table ronde
encore en termes de volume de production au lieu de service
à la clientèle. Trop courts, ses cycles de production
sont accaparés par la nécessité d’amortir les investissements
le plus rapidement possible. Par ailleurs, elle est incapable
d’augmenter sa productivité et (notamment dans
la vente) d’assimiler les nouvelles connaissances provenant
d’autres secteurs. C’est ce qui explique la fermeture
d’usines automobiles en Europe et les difficultés auxquelles
sont confrontés un grand nombre d’équipementiers
directs (de premier rang ou Tier 1) dans le monde.
Toutefois, Cullen a reconnu que les prestataires logistiques
fournissaient aux constructeurs automobiles ce
qu’ils demandaient. Mais ces logisticiens sont tellement
absorbés par les affaires quotidiennes qu’ils n’ont ni le
temps ni les moyens de réfléchir à de nouvelles idées, a
conclu Cullen dans son tour d’horizon.
connect 2 2007 17

18 connect 2 2007
Critique injustifiée
Monika Ribar, CEO de Panalpina, a fermement rejeté ce
reproche: «Les sociétés logistiques ne résolvent pas
seulement des problèmes quotidiens, cela ne suffit plus
aujourd’hui, loin de là.» La clé de voûte de sa société:
savoir-faire et technologie de l’information. Le transfert
de connaissances au sein du groupe Panalpina est
garanti par l’échange permanent d’informations entre les
cinq centres de compétences verticaux (Automotive,
Healthcare, Retail and Fashion, Hi-Tech et Oil & Gas) au
profit de la clientèle.
«L’automobile reste encore une industrie porteuse d’avenir
et nous entendons poursuivre notre croissance dans
ce secteur», a déclaré Madame Ribar en se référant au
centre de compétences Automotive, qui harmonise prestations
de transport et gestion des chaînes d’approvisionnement.
«Lorsque nos clients deviennent actifs au
niveau global, nous les suivons, quelle que soit la voie
qu’ils choisissent.»
Contrairement à des sociétés de transport de taille
moyenne, Panalpina offre un réseau mondial, car elle possède
les connaissances techniques locales indispensables
à un tel maillage.
«Lorsque nos clients deviennent actifs au niveau global, nous les suivons,
quelle que soit la voie qu’ils choisissent.»
Monika Ribar, CEO
Selon Monika Ribar, une telle souplesse est rendue
possible d’une part par la stratégie «asset light» que
Panalpina applique. De l’autre, une certaine envergure est
nécessaire: «Au-delà d’une certaine taille, l’entreprise ne
peut plus être aussi flexible», a-t-elle indiqué à Montreux.
«Notre croissance est organique; elle n’a pas été alimentée
par des rachats de sociétés», a expliqué la directrice
générale en affirmant sa réticence à augmenter son
chiffre d’affaires par le biais d’acquisitions. «Ce type
d’approche n’est pas gérable, dans la mesure où le facteur
humain est toujours déterminant dans notre métier.»
Les propos de Madame Ribar ont été renforcés par
Michael Proffitt, CEO de la future Dubai Logistics City.
Les transports de véhicules complets par avion cargo sont l’exception pour Panalpina
La mondialisation des ressources entraîne une progression des
volumes de transport des compagnies maritimes d'affrètement
«La logistique est générée par un processus humain»,
a-t-il souligné, en critiquant les intégrateurs. «Ils travaillent
en observant un système à la lettre. Mais des standards
globaux doivent être adaptés à chaque fois aux
circonstances locales.»
Que peut ou doit offrir le logisticien en plus de son métier
de base? «Nous devons avant tout maîtriser notre
cœur de métier», a répondu Monika Ribar. «Ensuite, à
nous de voir. Les potentiels d’affaires sont très nombreux».
Elle signale notamment que les équipementiers
de premier rang ont un besoin énorme de prestations
logistiques, «surtout parce que jusqu’à présent, ils n’ont
pas de zones industrielles spécialisées».
Des chaînes logistiques de bout en bout garantissent l’efficacité des
lignes de production

Etirement et fragmentation
des chaînes logistiques: un danger?
La conférence de Montreux a également montré dans
quelle direction l’industrie automobile évolue. Les
constructeurs veulent écrémer les salaires et poussent
leurs équipementiers à privilégier des sites de production
où la main-d’œuvre est bon marché. Les chaînes
logistiques s’allongent inévitablement et leur coût augmente,
tout comme leur vulnérabilité. Nombreux ont été
les avertissements concernant l’étirement excessif des
chaînes d’approvisionnement. Christian Zbylut, viceprésident
Réseau chez Gefco, a expliqué que bien souvent,
la division Achat d’un constructeur automobile ne
connaissait pas les coûts de ces chaînes. Elle se concentre
sur le prix d’achat local et se livre à un ping-pong interne
avec la division Logistique. David Henderson,
logisticien et actuel directeur des achats chez Cooper
Standard Automotive, a posé la question de fond:
«Savons-nous combien coûte réellement un tel étirement
de la chaîne logistique?»
«En Chine, un conteneur met souvent six jours pour aller
de l’usine au port, car le transport maritime est tributaire
des horaires des compagnies de navigation. Des délais
de transport plus longs et moins sûrs entraînent des
inventaires plus importants, qui pèsent à leur tour sur la
marge brute d’autofinancement. L’emballage est devenu
plus complexe. Peut-on le renvoyer ou le réutiliser pour
autre chose»? a demandé Henderson. Pour Bruno van
«Magic Blue», le cocktail d’ouverture de Panalpina à Montreux
Lecture intéressante: le rapport annuel de Panalpina
Damme, Business Development Manager chez Volvo
Logistics, 30% de ses frais de transport sont imputables
à des emballages vides.
Henderson s’est attardé sur le planning en cas d’urgence:
«A-t-on des itinéraires de remplacement? Connaît-on les
coûts d’une opération de dernière minute? Un seul
transport d’urgence, par exemple, en avion cargo, peut annuler
toutes les économies réalisées par la délocalisation!
N’oubliez pas non plus que c’est toujours le responsable
logistique à l’interne à qui on fait porter le chapeau.»
Henderson n’a pas été le seul à lancer des avertissements.
Christian Zbylut (Gefco) prévoit que la mondialisation
des ressources se fera de plus en plus au niveau
«C’est toujours le responsable logistique à l’interne à qui on fait porter
le chapeau.»
David Henderson, Cooper Standard Automotive
régional et sur un même continent. «Aujourd’hui, ce phénomène
atteint au plus 30% à l’intercontinental.» Il a
exhorté l’industrie automobile et les prestataires logistiques
à optimiser leurs emballages en fonction du transport
et à mieux gérer leurs moyens de transport: «Sur
une base de 20’000 camions/jour en Europe occidentale,
un taux d’utilisation amélioré de 10% permettrait d’économiser
220 millions d’euros par an et d’éviter 90’000
tonnes d’émissions de CO 2 .»
connect 2 2007 19

Les contrôles de qualité font partie du quotidien du logisticien
20 connect 2 2007
Les risques évoqués doivent aussi être pris comme des
enjeux. En effet, la fierté du logisticien actif au niveau
mondial consiste à conserver l’avantage d’une mondialisation
des ressources en exploitant des chaînes d’approvisionnement
intercontinentales qui fonctionnent
bien.
Autrefois, il s’appuyait sur sa propre infrastructure,
notamment des entrepôts de transbordement ou des
«La logistique est générée par un processus humain. Ils travaillent en observant
un système à la lettre. Mais des standards globaux doivent être adaptés
à chaque fois aux circonstances locales.»
Michael Proffitt, CEO Dubai Logistics City
flottes de camions, a expliqué James W. Moore, viceprésident
de Ryder Systems. Mais aujourd’hui, ces secteurs
sont cloisonnés et le prestataire logistique vend des
services 4 PL basés sur son savoir-faire. Il réduit son
infrastructure au strict minimum et fait appel à des
transporteurs et des gestionnaires d’entrepôt spécialisés,
dotés des moyens et des structures nécessaires. Cela
correspond en tous points à la stratégie «asset light»
esquissée par Monika Ribar.
Cependant, peu de logisticiens sont capables de maîtriser
à fond leur cœur de métier. L’informatique fait souvent
défaut, comme l’a démontré Ray Runza, directeur
de Honda Logistics Centre (UK), chiffres à l’appui. Selon
Le numéro de connect en bonne place à Montreux
Monika Ribar, CEO, était une interlocutrice recherchée
à Montreux
ses propres termes, il traite avec 63 partenaires logistiques
pour ses 83’986 livraisons hebdomadaires, emballées
dans plus de 580’000 cartons et chargées sur 3953
remorques! Plus d’un tiers d’entre eux n’ont pas un système
de suivi des envois et sont incapables de dire si le
carton a été livré dans les délais et en bon état.
Runza explique cette situation par les lacunes des dirigeants
et l’absence d’investissements. Il entend désormais
«recommander à ceux de ses partenaires qui n’en
prennent pas l’initiative d’investir dans un système
Tracking and Tracing avantageux.»
Le directeur logistique de Honda préfèrerait travailler
avec quatre logisticiens seulement. Mais, d’après lui, il
est impossible de trouver les partenaires capables de
répondre à tous ses besoins. C’est pourquoi il choisit des
sociétés de taille moyenne et c’est précisément là où
pourrait résider le nœud du problème. Runza a donné
raison à Monika Ribar sur un point: «Les grands groupes
sont trop occupés à se gérer eux-mêmes».
Kiran Rakhe, directeur adjoint de Mahindra & Mahindra,
premier constructeur de véhicules en Inde, semble
connaître les mêmes difficultés que Ray Runza. «Le marché
logistique est trop fragmenté dans notre pays. Nous
avons donc besoin de partenaires logistiques européens
ou américains», a-t-il déclaré à Montreux.

Montgomery, un modèle
Seriez-vous encore prête aujourd’hui à vous engager dans
le secteur Automotive? Monika Ribar a répondu clairement
oui à la question posée par le directeur de la conférence
Louis Yiakoumi, «mais la barre est placée très haut pour les
nouveaux arrivants».
Le «Montgomery Alabama Logistics Service Center» de
Panalpina illustre l’expansion des activités dans le secteur.
Il a récemment engagé une troisième étape avec la location
d’un nouveau bâtiment de 32’000 m 2 à Montgomery
(Alabama). Avec le centre logistique de 17’000 m 2 ouvert
en janvier 2005 et 30’000 m 2 supplémentaires mis en service
en avril de l’année suivante, Panalpina dispose d’une
surface de travail qui avoisine 80’000 m 2 . Le centre logistique
approvisionne essentiellement (mais pas seulement)
les chaînes de montage de l’usine automobile proche
Hyundai, où sont fabriquées les limousines «Sonata».
«Au départ, nous avons ouvert ce centre logistique pour
servir les équipementiers de l’usine Hyundai», explique
Michael D. Wills, vice-président et directeur de l’Automotive
Competence Center de Panalpina. «Plusieurs d’entre
eux, dont la logistique est souvent très complexe, sont
des clients de longue date».
Les équipementiers de premier rang (Tier 1) livrent aux
fabricants automobiles (OEMs = Original Equipment Manufacturers)
notamment des sièges, des tableaux de bord
entièrement équipés, des équipements pour l’habitacle,
des équipements d’éclairage ou de signalisation. Euxmêmes
reçoivent d’autres équipementiers de deuxième
rang (Tier 2) des pièces détachées telles que les armatures
de siège, les instruments, les matériaux d’entoilage ou les
ampoules. Ces fournisseurs de deuxième rang s’appuient
à leur tour sur des équipementiers de troisième rang (Tier
3) qui leur procurent les matières brutes. Il va de soi que le
transport de tous ces éléments doit obligatoirement être
juste à temps.
«Après une année environ, Hyundai nous a demandé si
nous pouvions nous charger du séquençage pour une
Modèle à suivre: le Logistics Service Center à Montgomery (Alabama)
Le séquençage de la livraison garantit le fonctionnement de la chaîne de montage
société Tier 1», poursuit Wills. Cette activité consiste non
seulement à approvisionner les chaînes de montage juste
à temps, mais aussi à structurer chacune des livraisons de
manière à ce que les pièces devant être montées en premier
arrivent les premières sur la chaîne de montage. «Nous
avons visiblement réussi cette mission, car aujourd’hui,
le centre logistique de Panalpina à Montgomery effectue
tout le séquençage externe pour Hyundai». Michael Wills
décrit le volet technique ainsi: «Nous recevons des groupes
de pièces en vrac et inspectons leur aspect extérieur,
leur état, leur couleur, etc. avant de les stocker. Toutes
les 3 secondes, notre système informatique reçoit des
informations de l’usine sur la production en cours et les
équipements souhaités. Le système génère alors une
liste de garnissage que nos collaborateurs utilisent pour
charger les supports de livraison ergonomiques avec les
pièces souhaitées. Toute l’opération est effectuée par
code-barres. Ensuite, le contrôle final vérifie que chaque
support de livraison est garni correctement.»
Les supports sont ensuite chargés à bord des semi-remorques
dans l’ordre prévu de manière à ce qu’ils puissent être
livrés en fonction du poste de production sur la chaîne de
montage. «Environ 75 de nos employés travaillent en
parallèle avec le processus de production chez Hyundai, en
deux-huit, plus deux heures supplémentaires. Moins de
60 minutes séparent l’établissement de la liste de garnissage
et la livraison des pièces.»
Comment les équipementiers Tier 1 savent quels groupes
d’éléments produire? «Hyundai nous fournit un plan de
production prévisionnel que nous intégrons dans notre
programme de gestion des stocks», répond Wills. «Chaque
fournisseur peut consulter son inventaire et les besoins
prévisionnels à tout moment grâce à une connexion Internet
protégée. De plus, notre programme contient des
paramètres de réassort. Il informe automatiquement les
fournisseurs lorsque les stocks atteignent un minimum.»
Pour Michael Wills, le Montgomery Alabama Logistics
Service Center est un modèle à suivre, et pas uniquement
au service de l’industrie automobile. «Nous avons
déjà reçu des groupes d’études d’autres clients Automotive.
Des délégués de secteurs entièrement différents
ont également voulu voir comment nous travaillons ici»,
conclut-il.
connect 2 2007 21

Right to Sight
22 connect 2 2007
Texte: Kelly Bradford
Vision First
Que peuvent avoir en commun une société de transport
et de logistique globale et l’une des plus grandes organisations
caritatives de Suisse? Pour Panalpina et la Croix-
Rouge suisse (CRS), davantage qu’un siège central en
Suisse. Elles proposent toutes deux des solutions logistiques
complexes afin de répondre aux attentes de leurs
clients. Si l’une se charge de transporter une plateforme
pétrolière en mer Caspienne, l’autre doit réparer une
moto impérativement nécessaire pour permettre à un
bénévole local de la Croix-Rouge de se rendre dans des
communes reculées du Ghana. Elle se sont engagées
dans le programme «Vision First» au Ghana.
Selon les estimations, 75% des cas de
cécité dans le monde pourraient être
évités. Des maladies comme la cécité
des rivières, la conjonctivite et la
cataracte sont courantes dans les
pays en développement. Elles peuvent
être guéries avec des moyens
adaptés. Dans la plupart des cas, les
patients retrouvent une vision complète
après traitement.
Le Ghana compte à lui seul 220’000
aveugles (de l’enfant au vieillard) soit
près de 1% de la population. Les
conséquences sont dramatiques. La
cécité n’est pas seulement handicapante,
elle a un coût social et économique
considérable.
Le programme mis en place par la
CRS vise à réduire de moitié le nombre
des aveugles au Ghana d’ici à
2010. Depuis le lancement du programme
en 1990, la CRS a enregistré
des succès notables et devrait être
en mesure de réaliser son objectif.
Panalpina a fourni une contribution
importante à ce succès. La société
s’est impliquée dans ce programme
au Ghana en 2003 et vient de renouveler
son engagement financier
substantiel jusqu’à fin 2008.
Refonte du système
de santé ghanéen
En 2005, le gouvernement ghanéen
a instauré une assurance maladie
nationale (National Health Insurance
Scheme – NHIS). Elle a sensiblement
amélioré le système de santé et permis
aux Ghanéens d’accéder aux
infrastructures sanitaires. De plus, ce
système a amélioré les conditions de
travail des médecins et du personnel
médical. Leur motivation plus grande
les fait rester au Ghana, au lieu
d’émigrer en Europe ou aux USA.
La CRS travaille étroitement avec
les autorités officielles, notamment
le ministère de la santé, et a pu
contribuer à la réforme de la politique
de santé du pays. La CRS a ainsi
intégré le projet «Vision 2020 – the
Right to Sight» (vision pour tous),
une campagne mondiale de l’OMS,
au sein du système de santé publi-

Depuis son lancement en 1990, le programme a enregistré des progrès considérables
Vision First rend de l’espoir à la population Traitements fournis par des dispensaires,
des hôpitaux et des équipes mobiles
que du Ghana. Grâce à la collaboration
approfondie avec les autorités
locales, l’impact de la campagne a
été nettement accru.
Donner de l’espoir
«Vision First» donne de l’espoir aux
Ghanéens. Ce programme leur permet
de traiter les maladies et lésions
oculaires de même que les opérations
de la cataracte et leur fournit
des lunettes. Des dispensaires permanents
sont ouverts dans les régions
Le Ghana compte à lui seul 220’000 aveugles
(de l’enfant au vieillard) soit près de 1% de la
population. Les conséquences sont dramatiques.
La cécité n’est pas seulement handicapante,
elle a un coût social et économique considérable.
couvertes par le programme, à savoir
Brong Ahafo, Upper West and Northern.
Des spécialistes oculaires ont
installé des centres de conseils dans
les régions reculées. Des équipes
mobiles de chirurgiens ophtalmologiques
se rendent dans des régions
difficiles d’accès afin d’opérer les
patients. Le programme met à leur
disposition les équipements médicaux,
notamment des lentilles ou du
matériel spécifique, nécessaire pour
les opérations de la cataracte.
Au regard du manque d’infrastructure,
la CRS est souvent confrontée
à des enjeux logistiques. «La collaboration
avec Panalpina est un bon
exemple de l’engagement social pris
par deux partenaires», explique Josef
Kasper, de la CRS. «Grâce au soutien
de Panalpina, la CRS peut intensifier
son action pour améliorer les
conditions de vie et la santé des plus
démunis», ajoute-t-il.
Responsabilité sociale
Selon Monika Ribar, CEO, Panalpina
concentre son engagement social
sur un programme d’envergure «afin
d’atteindre un maximum d’efficacité
et de changer réellement les choses.
Notre société est présente depuis
des dizaines d’années en Afrique de
l’Ouest et nous sommes très heureux
de pouvoir aider la population du
Ghana.»
2006 – une année fructueuse
243’242 patients traités dans
des dispensaires, des centres
de conseils ou des écoles
2674 opérations
Auxiliaires optiques pour 367
patients
9943 patients diagnostiqués
avec des troubles visuels
22 dispensaires/hôpitaux actifs
Conseils de santé fournis par des
bénévoles à 143’319 personnes
Le programme
comprend
3 ophtalmologues
6 opticiens
34 professionnels de santé en
ophtalmologie
243 employés de catégorie B
(formés au diagnostic et au
traitement de lésions oculaires
bénignes)
510 enseignants spécialement formés
La Croix-Rouge suisse
La Croix-Rouge suisse (CRS) est une
œuvre d’entraide privée dont le siège
est à Berne. Elle intervient en Suisse
et à l’étranger dans les domaines
social et sanitaire. En tant que membre
de la Fédération internationale des
Sociétés de la Croix-Rouge et du
Croissant-Rouge, dont le siège est à
Genève, la CRS fait partie d’un réseau
mondial de près de 185 sociétés nationales.
Le but de la CRS vise à
préserver la vie, la santé et la dignité
des hommes.
Site Internet: www.redcross.ch
connect 2 2007 23

Dans le monde
24 connect 2 2007
Texte: Martin Spohn
Lutte contre
les feux de forêt
Panalpina organise chaque année le
transport des hélicoptères utilisés pour lutter
contre les feux de forêt en Australie.
Collaboration étroite des organisations Panalpina au Canada, aux USA et en Australie
Chaque année, des milliers d’hectares de forêt et de
terrains agricoles sont la proie de flammes dévastatrices
en Australie. Une grande partie de la lutte contre les
foyers d’incendie se fait du ciel, où évoluent des hélicoptères
spécialement équipés. Des prestataires nordaméricains
ont été choisis voici quelques années pour
fournir ces appareils aux responsables australiens. La
plupart de ces sociétés font appel aux services de
Panalpina pour transporter ces hélicoptères en Australie
et les ramener en Amérique. Le transitaire a mis sur
pied une division spéciale à cet effet dans sa succursale
de Vancouver, au Canada.
En principe, le transport des hélicoptères est effectué
par bateau pour des raisons financières. Or, dans la mesure
où la dernière «saison» des feux a commencé très
tôt et qu’une aide urgente était nécessaire, certains
transports ont été effectués par avion. Le transbordement
et l’arrimage d’un hélicoptère dans un bateau n’est
pas chose facile, elle l’est encore moins si l’opération a
lieu dans un avion! Cependant, avec l’étroite collaboration
de la division Fret aérien de Panalpina Los Angeles,
il a été possible de charger tous les hélicoptères à temps
dans les avions cargo afin de les acheminer en sécurité
à Melbourne ou à Sydney. Les spécialistes de projet de
Panalpina Australie ont veillé à un déroulement rapide
du dédouanement. Les hélicoptères sont ainsi arrivés
peu après dans les hangars, d’où ils ont pu commencer
leurs missions de lutte contre les feux peu après.
Panalpina organise le transport de nombreux hélicoptères en Australie Un hélicoptère en action contre un feu de forêt

Panalpina travaille au Japon depuis plusieurs années M. Shunichi Yano, président de YAS et Monika Ribar, CEO de Panalpina
Yusen et Panalpina
La réussite de Panalpina se poursuit au Japon.
Le Japon est la deuxième puissance
économique mondiale. Depuis qu’elle
s’est installée à Tokyo en 1969, Panalpina
s’est implantée sur le marché
japonais pour devenir une des premières
sociétés étrangères de transport et
de logistique. Le volume de trafic de
et vers le Japon et l’Asie ne cesse de
croître. C’est ce qui incite Panalpina à
intensifier ses efforts dans cette région
du monde, notamment au regard des
importations et des exportations japonaises,
qui devraient atteindre, selon
des premières estimations, la barre du
milliard de dollars en 2006.
Historiquement, le Japon a toujours
été un marché convoité, peu enclin à
faciliter la tâche aux sociétés étrangères.
Mais plusieurs changements
ont eu lieu ces dernières années. Aujourd’hui,
nombreux sont les succès
enregistrés par des entreprises étrangères
florissantes. L’une d’entre elles
est Panalpina. Grâce à la collaboration
engagée récemment avec son partenaire
Yusen Air and Sea Service Co.
Ltd (YAS), Panalpina poursuit son
expansion au pays du soleil levant.
Le contrat conclu le 1 er mai 2007 établit
YAS comme agent exclusif de
Panalpina au Japon. En contrepartie,
Panalpina représente YAS dans les
pays dont il est absent. Cet accord
permet à Panalpina de concentrer sa
palette de services, ses achats et ses
activités au Japon. Il assure une couverture
du marché japonais qui aurait
été laborieuse sans la présence d’un
Un contrat positif pour les deux partenaires
Baisse des coěts de transaction: en se concentrant sur un seul prestataire de fret aérien et maritme,
Panalpina rationalise son pouvoir d’achat et améliore l’avantage induit par la taille.
Renforcement des services domestiques: le réseau domestique de Yusen présente une bonne
couverture du marché, grâce notamment à la collaboration avec des chefs de file du marché japonais,
notamment Yamato. La présence de Yamato, jointe aux atouts réunis de Yusen et de Yamato au
Japon, sont synonymes pour Panalpina d’avantages considérables. Citons notamment le pouvoir
d’achat commun pour des prestations locales telles que le dédouanement, le transport routier, le
stockage et la logistique.
Palette de prestations étoffée: au regard des avantages cités, Panalpina Japon pourra offrir à ses
clients un choix plus vaste de prestations à valeur ajoutée.
Equilibrage du volume: alors que Yusen traite beaucoup de fret à l’exportation, le volume dégagé
par Panalpina concerne essentiellement les importations. Ces deux flux de trafic se complètent bien.
Panalpina devient agent: la société sera l’agent de Yusen dans certaines régions du monde,
notamment en Amérique latine, en Afrique et au Moyen-Orient.
Collaboration entre Panalpina et Yusen: les deux sociétés se serviront réciproquement et exploiteront
ainsi les atouts locaux de chacune d’entre elles.
partenaire local renommé. Certes, les
agents de Panalpina ont fortement
contribué à son succès, mais il lui fallait
trouver un partenaire de grande
envergure, doté d’une plus grande
visibilité sur le marché. Les deux partenaires
consolideront leur réseau et
leur force d’impact en matière de
capacités dans le cadre d’une collaboration
ouverte. Ils ouvrent la voie à
de nouvelles opportunités d’affaires.
Panalpina est très heureuse de ce
rapprochement avec YAS. Andreas
Behnke, directeur de Panalpina au Japon:
«Le premier bénéficiaire du partenariat
entre YAS et Panalpina est le
client; il peut désormais travailler avec
deux sociétés bien implantées, qui se
complètent de diverses façons.»
YAS
Yusen Air and Sea Service Co. Ltd (YAS)
et le troisième transitaire de fret aérien
du Japon. Son activité s’étend aux
transports aériens et maritimes, au
stockage et au dédouanement. Il
possède 225 bureaux avec près de
5000 employés dans 33 pays et un
réseau de partenaires efficaces au
Japon. Coté à la Bourse de Tokyo, YAS
appartient au NYK Group, qui exploite
700 navires et des flottes d’avions, de
trains et de véhicules utilitaires. Il offre
de nombreuses prestations logistiques.
connect 2 2007 25

The Peter Conway
Interview
26 connect 2 2007
Panalpina in
Quelle stratégie de fret aérien poursuit Panalpina à court, moyen et long
terme? Quels sont ses objectifs? Avec combien de partenaires de fret aérien
Panalpina collabore et comment fonctionne précisément la
répartition des tâches entre une gestion centralisée des capacités
et une structure de groupe régionalisée? Que signifie
«own controlled capacity»? Peter Conway, journaliste
britannique spécialisé dans le fret aérien, a discuté ces
questions avec les dirigeants de Panalpina Air.
AIR CARGO NEWS, MARCH 2 2007
How can Panalpina balance
freedom and control to solve
its purchasing dilemma?
HOW can a global forwarder, such as Panalpina, balance
the centralised purchasing of airfreight capacity, against
the freedom of managers in the field, to find the best deal?
On the one hand it makes obvious sense to use their
purchasing power to get better deals from airlines and
develop preferred carrier relationships. But on the other,
a centralised purchasing function might stifle local initiative
and force branch managers to ignore better offers
in the market place.
For Panalpina, there is an added factor to weigh up, in
that it has always had “own controlled capacity” – that
is scheduled freighter flights that it gets carriers to
organise on its behalf to fill the gaps in commercial lift.
This controlled capacity has always been more than just
charters to cover peaks – though Panalpina does them
too. Instead it is a key plank in Panalpina’s offering to its
customers, guaranteeing them year-round capacity to
the destinations they need.
The own-controlled capacity arm of the forwarder used
to be known as Air-Sea Broker, and it was run as a
separate inhouse airline. It was a profit centre, charging
Panalpina’s forwarding branches for the services it
created, and like an integrator’s network arm, managed
its own flights, and looked to achieve synergies by channelling
cargo into a series of hubs.
In the late 1990s, with the heavy freight market moving
towards integrator-style timedefinite services, the idea
was to put most of Panalpina’s airfreight capacity purchasing
and management under Air-Sea Broker’s
control.
“We decided that if we were going to have a time-definite
network, we needed to control it centrally,” says Robert
Frei, Panalpina’s head of corporate airfreight. “The integrators
have a closed network, and their sales guys out
in the field don’t have a big say in it. They get a tariff and
a product definition and they go out and sell it.”
Panalpina has recently realised that life is not that
simple, however. For one thing, the structure led to
tensions between the centre and the field, particularly
when ASB took over the management of the
preferred carrier programme in 2005, and became
Panalpina Air Freight Management (PAFM). In essence,
PAFM would do deals that the branches would quietly
ignore, preferring to use locally available capacity, at
what seemed like more attractive prices. That was
strengthened by PAFM being a profit centre, including
all its costs in a per kilo rate that it then billed to the
branches.
That meant that for own controlled capacity and commercial
lift on preferred carriers, local managers never
actually saw the price paid to the airline, but only the
marked-up price that PAFM billed on to them. From this
it was easy to conclude that local spot deals were
cheaper.
At the same time, Panalpina was also realising that the
time-definite model was flawed. “Customers might say
that they want time-definite services, but they are not
willing to pay for them,” says Frei. “Ultimately, customers
really want capacity without commitments, and at the
cheapest price. If the factory is in danger of shutting
down, they will pay for the fastest solution – they are not
happy, but they will pay. But not otherwise.”
Unlike the integrators, forwarders also don’t have enough
market power to impose products or service levels on their
customers. Frei notes that while the express operators all
offer similar standardised packages – next day early
morning, next day midday, or whatever – forwarding
customers always want a tailor-made solution.
“We have customers who want three different levels of
service, and others who want four, and so on. We are not
strong enough to say to them: ‘This is what we have, take
it or leave it’.”
One more catalyst that was dropped into this mix was
what Panalpina staff call “the incident” – the scandal which
came to light in January 2006 where a manager in the
head office made a poor capacity purchase decision, tried
to cover it up and ended up making CHF33m (US$26.6m)
in losses.
While the scandal did not throw up any systematic
problems in the PAFM system – the manager in question
had deliberately circumvented the organisation’s rules
– it did point up the danger of having too much capacity

Ideal mix: cooperation with preferred carrier partners and the use of own-controlled capacity
purchasing controlled by one centralised team. Frei was
therefore appointed to develop a better system.
The new structure that has now been put in place further
separates controlled capacity and commercial procurement,
with both reporting to Frei. This enables the controlled
capacity team to concentrate on its specialist
expertise, which is working with a select group of carriers,
such as Cargolux, MK Airlines, Atlas and AirBridge Cargo.
“It has freed up the specialists to be international
scouts, if you like, looking at markets in which it makes
sense to have our own capacity,” says Frei. “The own
controlled network always had its strengths, and we
are keeping that culture, but before we were just
stretching it a bit too far.”
While the central teams still draw up a capacity strategy
and negotiate with airlines, however – whether for owncontrolled
capacity or normal commercial deals – they no
longer do the purchasing. That falls to six new regional
heads of procurement instead, who report directly to their
regional chief executive officers, and who in turn report
direct to Monika Ribar, Panalpina’s overall president and
chief executive officer.
Local managers are now invoiced directly for the capacity
they buy, rather than invoicing being handled centrally, and
as the central team is no longer a profit centre, it makes
the actual airfreight rate it has paid clearly visible in an
internal transfer price.
“In the past the central team made decisions with
bottom line implications, but the bottom line has to be
with the regional CEOs,” says Frei. “Now the centre
sets the policy and targets, but it is up to the regions
how they implement it.”
The regions have also for the first time, been given a
formal input into the centrallydefined airfreight policy.
Thus, far from weakening its commitment to having a
single airfreight purchasing strategy, the new set-up
actually strengthens it, Frei insists.
Own controlled capacity remains important under the
new structure, but it has still shrunk from 40 per cent of
Panalpina airfreight capacity in 2005, to 20 per cent today.
The team has also handed control of most of its former
airfreight hubs and trucking feeder services back to the
regions, with Paris, Frankfurt, Milan, London, Hong Kong
Miami, and also Huntsville, gateway operations all now
reporting to regional or country managers.
The two exceptions are Luxembourg and Dubai,
because they are the centre of operations for more
than one region within Panalpina. These remain under
central control.
All of this still leaves Wolfgang Meier, head of controlled
capacity, deploying seven B747-200Fs and one B747-
400F on a regular basis, with routes to West Africa,
Almaty, the Russian Far East, Shenzhen, Tokyo,
Huntsville, Mexico and South Africa, to name but a few.
Both he and Frei insist this capacity remains a vital differentiator
for Panalpina and other forwarders, giving
its customers the confidence that it can meet their
needs wherever in the world they operate.
Meier also points out that controlled capacity can react
far quicker to market changes than normal commercial
deals – which often cannot be changed till the start
of the next summer or winter schedule – and yet is
more reliable than charters.
On the preferred carrier front, Panalpina has also
changed the way it works. Andreas Frommenwiler,
head of carrier management, explains that in the past
Panalpina’s 25-30 preferred carriers were all treated
as equally important, despite the size of the forwarder’s
spend with them. Their status as preferred carriers was
also never questioned.
What has now been introduced is a three-tier system.
True preferred carriers must be globally recognised
with a substantial global network; have a global key
account structure rather than just a regional one; offer a
global and regional incentive programme to Panalpina,
rewarding it for increasing business; and be more than
three per cent of Panalpina’s airfreight spend. They must
also agree to be monitored on KPIs such as flown as
booked and the number of mistakes in invoicing, and
be a member of GF-X.
The next tier is qualified carriers, which must be nationally
recognised, have a regional incentive programme
at least, be strong in a specific area of the network,
and have EDI links. A third category of carriers is called
“potential” and includes carriers who don’t fulfil these
criteria yet, but may do in the future.
Carriers can be promoted up (or down) this ranking,
and Panalpina also measures its managers on how
much they use carriers in the three categories. This
includes encouraging them to shift business from
carriers outside the three categories to those inside,
rather than merely shifting cargo from, say, a potential
carrier to a qualified one.
That being said, managers are free to make the
capacity choice that they think best, for example,
making their own choices from among the carriers in
the portfolio. Last but not least, Panalpina has made
all the carriers in the programme move to an incentive
scheme based on tonnage, not revenue.
“We realised that with rates going down, for example
out of Europe, we were losing out regardless of our
support for airlines. Currency factors also come into
play. Tonnage, by contrast, is the one thing we have
absolute control over,” Frommenwiler says.
With all this in place, Panalpina is hoping that it has
achieved the right balance between central planning
and branch freedom. On the way, it has revolutionised
the way it thinks about airfreight, and has, perhaps,
become a little less revolutionary in the way it
approaches it. “In the past, we tried to put everything
in our own controlled capacity, or at least put capacity
purchasing under the umbrella of Air-Sea Broker,”
agrees Frei. “Now the idea is that if commercial can do
it, let them. If local managers can get good rates fine;
if not, we have our own controlled capacity.”
“We may not be the biggest
airfreight forwarder, but we are
still the most innovative…”
Having said that, he insists that Panalpina’s model still
remains distinctive: “We may not be the biggest airfreight
forwarder any more, but I believe we are still the
most innovative in airfreight ideas.” “We still have our
own controlled capacity, which is something our competitors
try to imitate but never succeed. “The aim of
these changes is to strengthen the Panalpina image
and competitiveness and to produce profitable growth
by giving the customer what he needs.
“Internally, they enable ownership of decision making,
encourage communication between employees, add
clarity and transparency, and, above all, achieve a one
company culture again.”
Robert Frei, Managing Director
of Panalpina Air
connect 2 2007 27

Quand
le temps presse
Lorsque le temps presse et que
les erreurs sont exclues, les services de
fret aérien de Panalpina sont très
demandés. Ces derniers mois,
l'entreprise a brillamment prouvé ses
aptitudes à deux occasions.
Angleterre-Houston
en Antonov…
Un bon client du secteur Oil & Gas
avait urgemment besoin d’une
pièce de rechange pour un projet
pétrolier dans le golfe du Mexique
afin de poursuivre la production. La
«pièce» en question était un équipement
submersible de 66 tonnes
métriques, qui permet de réguler le
flux des matières premières dans
les grands fonds. Provenant de
Grande-Bretagne, l’équipement devait
rejoindre Houston, au Texas,
en 48 heures. Seul l’Antonov AN-124
était capable d’assurer un tel transport.
Le client s’est adressé à
Panalpina Aberdeen, qui a organisé
Imposant: le décollage de l’Antonov AN-22
28 connect 2 2007
l’avion cargo et le transport lourd de
Leeds à l’aéroport de Doncaster avec
l’Air Charter Department de Panalpina
Air à Luxembourg et la filiale Grampian
International. Le transbordement
et le chargement de la pièce ont
effectués sur la base de calculs mathématiques
précis. En effet, une
cargaison de cette envergure et de ce
poids ne laisse place à aucune erreur
ou incertitude. De plus, des solutions
de manutention spécifiques ont dû
être mises au point en raison du socle
très étroit de la tige. La complexité
de cette opération se résume parfaitement
par un chiffre: l’espace
entre l’équipement et le plafond de
la soute était de 35 millimètres!
Aucun droit à l’erreur lorsque le poids est élevé
... et de Helsinki à Malte
La société finlandaise Rolls-Royce
Oy AB est un bon client de fret
aérien de Panalpina Finlande. Le
mandat qu’elle lui a confié fin février
2007 concernait un transport
plutôt inhabituel. Rolls-Royce voulait
en effet acheminer le plus rapidement
possible deux hélices de
navire et leurs accessoires de la
Finlande jusqu’à Malte! Après avoir
reçu la confirmation du contrat le
27 février, vers midi, Panalpina
n’avait plus une minute à perdre.
Tout est allé très vite une fois le
feu vert du client obtenu. Christian
Goedde, du département Panalpina
Air Charter à Luxembourg, a pu
affréter un Antonov AN-22 en quelques
heures. L’avion est arrivé à
Helsinki dans la nuit du 27 au 28
février. Pendant ce temps, la cargaison
spéciale a été transportée dans
un véhicule lourd de la ville côtière
finlandaise de Rauma jusqu’à Helsinki,
où elle est arrivée dans la
nuit. Elle a ensuite été chargée dans
la soute à l’aide d’une grue spéciale.
Seul AN-22 encore en exploitation
dans le monde, l’Antonov a décollé
à 8 heures du matin en direction de
Malte, où il a atterri cinq heures et
demi plus tard.

Rodenstock:
Panalpina accélère
la livraison au client
Depuis août 2006, Rodenstock, un
des premiers fabricants mondiaux de
verres optiques et de montures, livre
directement ses clients du Bénélux.
En faisant confiance à son partenaire
logistique Panalpina, l’entreprise ne
passe plus par Groningen et a ainsi
gagné un temps précieux.
Les exigences posées par Rodenstock
à son «Lead Airfreight Provider»
Panalpina sont élevées: la fiabilité, la
rapidité et des processus logistiques
irréprochables sont déterminants
pour le succès d’une entreprise. Ces
facteurs s’appliquent aussi bien à la
logistique de l’approvisionnement,
aux sites de production et leurs fournisseurs
en Asie qu’à la distribution
définie aux quatre coins de la planète.
Rodenstock fabrique des produits de
qualité supérieure et exige exactement
la même philosophie de la part
de son partenaire logistique, chargé
d’assurer la livraison porte à porte
et juste à temps de ses produits.
La surveillance des flux de marchandises
est assurée par le système de
gestion des commandes Intrac de
Panalpina. Il indique à tous les intervenants
du transport le statut des
envois en temps réel.
Exemple: le Bénélux
Depuis août 2006, les verres correcteurs
sont livrés directement
aux clients en Belgique et aux
Pays-Bas, sans devoir faire un détour
par la succursale Rodenstock
à Groningen. C’est là que les usines
livraient les verres correcteurs
destinés aux pays du Bénélux. Il
fallait établir un nouveau bordereau
de livraison contenant les données
de base et changer l’emballage de
la commande. Cette procédure a été
supprimée. «Nous avons ainsi gagné
une journée de livraison et
atteint une nouvelle étape importante
dans le cadre du projet ‘Fit
for Growth’», souligne l’entreprise.
En outre, ce gain de temps permet
de réduire progressivement les
stocks.
Aujourd’hui, le système informatique
soutient l’acheminement direct
de chaque commande jusqu’au
site de production désigné, où les
documents de transport sont établis.
«Grâce à une logistique perfectionnée,
chaque verre arrive à
destination en une nuit», explique
Frank Buchberger, Sales Manager
de Panalpina Munich.
Aéroport de Munich
Rodenstock
Rodenstock est le troisième producteur européen et le
quatrième mondial de verres optiques et de montures. Fondée
en 1877, la société basée à Munich emploie quelque 4300
personnes dans le monde. Elle est présente dans plus de 80
pays par le biais de filiales et de partenaires de distribution.
Rodenstock exploite 11 usines de verres optiques dans 10
pays.
Outre le Bénélux, la livraison directe des verres correcteurs
est effectuée en Allemagne, en France, en Autriche, en Suisse,
en Slovaquie, en Tchéquie et en Pologne. Elle sera étendue
progressivement à d’autres pays au cours des prochains mois.
Karsten Eschmann est responsable
de la logistique et du dédouanement
chez Rodenstock. Il est très
satisfait des premières expériences
réalisées. «Au cours des quatre
premiers mois qui ont suivi le lancement
du projet, plus de 18’000
envois ont été livrés directement
aux clients de Belgique et des Pays-
Bas. La quasi-totalité de la livraison
a eu lieu dans la même nuit. Grâce
à notre partenaire Panalpina, nous
utilisons le service exclusif «Same
Day» de Lufthansa. Nous devons
veiller à ce que notre fret urgent
arrive dans les centres de distribution
comme prévu, pour être ensuite
expédié au destinataire final.»
Karsten Eschmann ajoute que les
partenaires logistiques offrent «un
degré très élevé de fiabilité et des
traitements dans les meilleurs
délais». Un critère d’autant plus
important que le transbordement
à l’aéroport de Munich doit avoir
lieu en 45 minutes.
connect 2 2007 29

La fontaine au basilic
à bon port
30 connect 2 2007
Une fontaine ornée d'un dragon acheminée
par Panalpina a élu domicile à Kunming.
Le numéro de connect 1/06 présentait
un article sur le transport gratuit
par Panalpina du cadeau fait par
la ville de Bâle au nouveau musée
zoologique de la métropole chinoise
de Kunming. Il s'agit d’une fontaine
au basilic en forme de dragon, parfait
pour la Chine! Panalpina a orga-
Demande
de savoir-faire
Panalpina Oil & Gas vient de réaliser une
mission complexe pour son client de
longue date, Heerema, devant les côtes
brésiliennes.
Panalpina a déjà exécuté un grand
nombre de contrats pour son client
de longue date Heerema. La société
hollandaise est spécialisée dans les
constructions complexes de plateformes
offshore et les installations
d’exploitation d’hydrocarbures en
haute mer. Elle transporte, installe
et déplace les catégories les plus
variées d’équipements offshore, flottants
ou fixes. Panalpina fournit à
Heerema une large palette de prestations
de service.
Dans ce cas précis, une équipe
d’experts Panalpina a assuré le suivi
nisé et surveillé l’emballage, le
transport en conteneur au départ
de Bâle pour Yantian et la livraison
finale en train à Kunming.
Entre-temps, la fontaine se trouve
à l’emplacement prévu, devant le
musée de l’institut zoologique de
du transport et le montage d’une
installation de traitement de pétrole
devant le littoral brésilien. Ce projet
était très complexe, dans la mesure
où les éléments de l’installation
étaient livrés par plusieurs stations
de base. Panalpina a effectué le courtage
des unités flottantes de même
que les services périphériques
(organisation des rotations de personnel,
transferts, visas, assistance
médicale, etc.). De plus, l’équipe
de Roberto Fernaine a activement
soutenu le transport du bateau portegrue
géant «Thialf» et de deux remor-
l’académie des sciences de Kunming.
Elle rappelle ainsi aux visiteurs
l’amitié qui unit Bâle (siège
du groupe Panalpina) et Kunming.
Panalpina est heureuse d’avoir
contribué à cette action en faveur
de la compréhension entre les
peuples.
queurs des Pays-Bas au Brésil.
Panalpina s’est chargée de toutes
les formalités, notamment les procédures
complexes d’autorisation
des navires. Enfin, le transitaire a
organisé les permis de travail des
mille spécialistes maritimes des quatre
coins du globe, venus travailler au
Brésil.
Côté client, le responsable du projet
a été impressionné par la performance
de Panalpina et a remercié
toutes les personnes impliquées.
«Ce fut un plaisir de travailler avec
vous!»

Le temps
est le meilleur allié
L’équipe Panprojects de Panalpina Canada s’est vue confier
le transport d’un télescope géant ultra-sensible entre le Canada
et le désert chilien. Les préparatifs de cette mission complexe
ont commencé en 2003 déjà.
Différents articles de la presse locale
canadienne avaient souligné
le caractère inhabituel de ce transport.
L’appareil a été fabriqué et
installé par la société britannique
Amec Dynamic Structures. Il s’agit
de l’Atacama Cosmology Telescope
(ACT) ultra-sensible, à l’aide duquel
les scientifiques veulent retracer la
naissance de l’univers jusqu’au big
bang. D’une valeur de plusieurs
millions de dollars, la structure a
une hauteur de près de quatre
étages. Plusieurs universités de
quatre continents ont participé au
projet.
Grands contrats
au paradis des vacances
Les Maldives, une des destinations
de vacances les plus prisées, sont aussi
un site d’affaires.
Au sud-ouest de l’Inde et du Sri
Lanka, dans l’océan Indien, la république
des Maldives s'étend sur près
de 870 kilomètres et comprend plusieurs
atolls et près de 2000 îles.
Le gouvernement maldivien a récemment
autorisé la construction de
nombreux hôtels, bungalows et centres
de loisirs sur 35 îles. Panalpina
et son agent interviennent dans plusieurs
de ces projets en tant que prestataires
de transport et de logistique.
Le téléscope a été construit dans les
environs de Vancouver. Panalpina a
organisé le transport maritime entre
le Canada et la ville d’Antafagasta,
au bord de l’océan Pacifique, d’où le
transport a poursuivi sa route vers le
désert d’Atacama, à 5200 mètres.
Il fallait avant cela acheminer la cargaison
délicate jusqu’au port. Une
prudence extrême était requise, car
le moindre dommage aurait compromis
ce projet scientifique ambitieux
consacré aux origines de l’univers.
Le chargement a eu lieu sur le site de
production d’Amec, sur un camion
Son travail consiste à expédier des
envois, livrer du matériel de chantier,
des équipements électriques, des
biens de consommation et depuis
peu, de transporter du vin et des spiritueux.
Ces produits sont distribués
dans divers lieux de vacances au
départ de Malé, la capitale.
Les premiers transports ont commencé
en août 2006. Jusqu’à début
mars 2007, Panalpina a importé pas
moins de 20’090 mètres cubes de
spécialement aménagé. Des rues
ont été fermées, des conduites d’électricité
et de téléphone surélevées,
explique Graeme Halley, Sales Manager
Canada de l’ouest pour la division
Panprojects au Canada. Arrivé au
port, le téléscope a été treuillé avec
précaution sur la barge, qui l’a transporté
sur près de 12 kilomètres de la
rivière Fraser. Enfin, la structure a été
transbordée sur un navire hauturier,
qui a rejoint en deux mois le port de
Mejillones, près d’Antafagasta.
marchandises non conteneurisables
et 50 conteneurs. «La multiplicité des
île et les distances considérables
placent la barre très haut au niveau
logistique», explique Lothar Schuster,
Senior Vice President de la région
Asie du Sud chez Panalpina.
«C’est la raison pour laquelle nous
sommes fiers d’avoir reçu ces mandats
et nous sommes heureux de
pouvoir exécuter d’autres transports
à l’avenir», souligne-t-il.
connect 2 2007 31

www.panalpina.com