WP 2006-15 Gerlinde Viktoria Stenghele.pdf - IDHEAP

Gestion de la dette cantonale 84
pèsent sur la gestion cantonale. Ce contexte nous a mené à la conclusion qu’un cadre
réglementaire de gestion présente des avantages non négligeables.
Dans la deuxième partie de notre travail, dédiée à l’analyse empirique des cantons de Bâle-
Ville, Berne, Genève, Vaud et Zurich, nous avons pu observer une hétérogénéité marquée
dans la gestion de la dette pratiquée par ces cantons. La comparaison des approches
présentée à la fin de cette partie montre clairement que si les stratégies et objectifs de
gestion se ressemblent dans certains cas, l’organisation et la mise en œuvre de la gestion se
caractérisent par une forte diversité.
Au vu de l’analyse comparative, nous concluons qu’il n’y a pas une seule best practice pour la
gestion de la dette cantonale, dans la mesure où la stratégie de gestion privilégiée par un
canton peu s’avérer inconvenable pour un autre. Si le Canton de Genève a décidé, dans les
années 2000 à 2003, de financer jusqu’à 46% de sa dette à court terme pour bénéficier
davantage des taux d’intérêt les plus bas, il s’est exposé à des risques plus élevés,
inacceptables pour d’autres cantons. Cependant, le Canton de Genève a montré qu’une
telle stratégie peut être valable sur une période de taux bas, à condition d’être fortement
motivé de réduire la charge de la dette au détriment de la prévisibilité. D’autres stratégies de
gestion, telle que celle du Canton de Berne, sont tout aussi valables. En maintenant la dette
à court terme durant cette même période à environ 25% de la dette brute, le canton s’est
assuré un meilleur rapport entre coût et risque mais accepte, en guise de prime de risque, de
payer des taux plus élevés.
La stratégie de gestion ayant des effets directs sur la charge de la dette, la question se pose
de savoir qui doit élaborer la stratégie de gestion. Les banques qui gèrent les actifs des
clients, disposent d’un département de spécialistes responsables d’établir des stratégies de
placement selon différents profils de risque. Celles-ci sont ensuite communiquées aux
gestionnaires, qui les mettent en œuvre tout en disposant d’une marge de manœuvre. Le
Canton de Bâle-Ville s’est inspiré de ce modèle, dont l’idée-force est que la stratégie soit
établie et pilotée par des spécialistes, internes et externes. La complexité de cette tâche
exige une connaissance approfondie en matière de taux d’intérêt et l’interaction constante
avec les marchés. Il paraît par conséquent judicieux d’inclure un spécialiste proche des
marchés dans toutes les étapes menant à l’établissement de la stratégie de gestion. Ceci
permettra de prendre les décisions stratégiques sur la base de recommandations issues d’un
travail d’équipe de professionnels et de répartir la responsabilité de la décision et du
résultat.
Une fois la stratégie de gestion adoptée, c’est sa réalisation qui doit être le premier objectif
dans la gestion de la dette. Les cantons de Bâle-Ville et Genève, qui cherchent la
minimisation des coûts, ont raison de poser cet objectif. En effet, la stratégie de gestion est,
après les taux d’intérêt, le deuxième élément qui détermine la charge de la dette. Les
possibilités de réduire les coûts en exploitant le différentiel entre les taux courts et les taux
longs sont importantes. Pour les cantons qui cherchent la minimisation des risques,