WP 2006-15 Gerlinde Viktoria Stenghele.pdf - IDHEAP

Gestion de la dette cantonale 66
• Produits dérivés
Jusqu’à fin 2005, le Conseil d’Etat « a toujours prohibé l’usage d’instruments de protection contre les
variations de taux, considérant que les comptabilités publiques se prêtaient mal à leur prise en charge et que
les effets de levier étaient trop importants par rapport à un gain potentiel toujours hypothétique par
définition » (EMPB, 2005, p. 22). Ayant sollicité en novembre 2005 l’autorisation
d’emprunter avec décaissement décalé, le Conseil d’Etat a cependant jugé utile de se doter
de la base légale nécessaire en vue d’un possible recours à ces instruments à l’avenir.
• Risque opérationnel
Le risque opérationnel, à savoir le risque de pertes provenant de processus internes
inadéquats ou défaillants, de personnes et systèmes ou d’événements externes (cf. partie 1,
point 6.2) est surveillé grâce au système de contrôle interne. Il s’agit d’un travail interactif
entre la cellule de surveillance du risque, la trésorerie et le contrôle interne opérationnel
effectué chaque jour, qui a pour but d’identifier et de prévenir les risques provenant de
processus ou systèmes internes ou encore des ressources humaines.
4.8 Conclusions et perspectives
L’assainissement des finances vaudoises étant devenu indispensable après 15 ans
consécutifs de déficits de fonctionnement, le Conseil d’Etat vaudois se voit contraint de
réduire sa dette et les charges induites. Grâce au revenu extraordinaire provenant de la
vente d’or de la BNS, au remboursement des bons de participation de la BCV et à
l’autofinancement, le canton rembourse en 2005 CHF 1.7 milliards de sa dette. Toutefois,
la pression de réduire les charges reste forte comme en témoigne le catalogue de mesures
d’assainissement DEFI 2007. C’est sur cette toile de fond que la trésorerie mène sa mission
autour de l’axe clé : optimiser la charge de la dette à long terme tout en minimisant les
risques.
Pour réduire la charge de la dette, les responsables de la gestion peuvent intervenir sur deux
facteurs, notamment le spread accordé par les banques créditrices et le positionnement
stratégique entre taux courts et taux longs. Alors que la trésorerie a réussi à aligner le spread
sur celui des cantons avec une meilleure notation de crédit, l’approche stratégique mérite
réflexion. Durant les années 2001-2004, le niveau de la dette à court terme est maintenu à
moins de 20% de la dette brute, s’écartant considérablement de la stratégie qui prévoyait
une part de la dette à court terme d’environ 25%. La stratégie exprime une intention et une
vision prospective qui se traduit par la définition d’un profil des taux d’intérêt. De ce point
de vue, nous nous demandons si le profil des taux d’intérêt ne devrait pas mieux refléter la
stratégie fixée par le Conseil d’Etat que cela fut le cas durant la période en question. Certes,
il y a plusieurs raisons qui peuvent inciter les gestionnaires à dévier de la stratégie de
gestion, par exemple le désir de s’assurer des emprunts à taux longs historiquement bas.
Dans ce cas, la stratégie de gestion devrait à nos yeux être adaptée de manière à répondre à
l’évolution des besoins, comme en 2005 lorsque le profil des taux d’intérêt est fixé en
prévision du remboursement extraordinaire de la dette à court terme.