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Gestion de la dette cantonale 47 Tableau <strong>15</strong> : Profil des taux d’intérêt Année 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 Financement à taux fixe 88% 89% 81% 91% 88% 92% 87% 84% 82% 76% 76% 67% 75% 77% 96% Financement à taux variable 12% 11% 19% 9% 12% 8% 13% 16% 18% 24% 24% 33% 25% 23% 4% Source : Compte d’Etat 1991-2005 Avant 2000, l’on constate que le profil des taux d’intérêt varie sensiblement au fil des ans. De 2000 à 2004 le canton poursuit de façon constante, à l’exception de l’année 2002, la stratégie 25/75. Puis en 2005, en raison du remboursement extraordinaire mentionné plus haut, la part de la dette flottante est réduite à 4%. Le graphique suivant tente de mettre en perspective le choix du financement de la dette en terme de type de taux d’intérêt par rapport à l’évolution des taux d’intérêt à court terme. L’on constate un accroissement du financement à taux variables à partir de 1997 lorsque les taux courts atteignent pour la première fois un niveau très bas. En 2002, déviant de la stratégie 25/75, 33% du portefeuille de dette sont financés par des emprunts à moins d’un an, donc à taux variables. Fig. 19 : Financement de la dette par rapport à l’évolution des taux à court terme 100% 90% 80% 70% 10,00% 9,00% 8,00% 7,00% CHF millions 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Financement à taux fixe Financement à taux variable Libor 6M Au 31.12.2004, la dette est financée à hauteur de 23% par des emprunts à taux variables et de 77% à taux fixes. D’après l’analyse coût/risque présentée dans la partie 1 point 5.6 sur la base de taux historiques, cette répartition entre taux fixes et taux variables contient un risque parmi les plus faibles de toutes les stratégies de gestion mesurées et offre une bonne efficience des coûts. Elle s’avère pourtant un peu moins avantageuse que des stratégies visant une dette flottante entre 26% et 30% de la dette brute. En effet, ces dernières génèrent, à risque quasi-égal, des coûts inférieurs. 2005 6,00% 5,00% 4,00% 3,00% 2,00% 1,00% 0,00%
Gestion de la dette cantonale 48 Fig. 20 : Analyse coût/risque des stratégies de gestion Canton de Berne 4,60% 4,40% 4,20% 4,00% 100% long 90%/10% 80%/20% 70%/30% 60%/40% 50%/50% Coût 3,80% 3,60% 40%/60% 30%/70% 20%/80% 3,40% 3,20% 10%/90% 100% court 3,00% 4,50% 5,50% 6,50% 7,50% 8,50% 9,50% 10,50% Risque (volatilité) La trésorerie réalise sa stratégie de gestion de manière « traditionnelle ». Sous gestion traditionnelle nous entendons la mise en œuvre de la stratégie de gestion en contractant effectivement tous les emprunts à court et à long terme, contrairement à une mise en œuvre qui consiste à emprunter exclusivement à moyen/long terme et à réaliser la duration de la dette par des taux flottants et/ou par des swaps de taux (cf. Canton de Bâle-Ville et Canton de Zurich). Ainsi, le Canton de Berne couvre ses besoins de financement externe par des emprunts allant d’un jour à <strong>15</strong> ans. D’un point de vue administratif, avec 64 positions renouvelées en moyenne 3 fois par an, le trésorier contracte un nouvel emprunt un jour sur deux. Cette mise en œuvre permet à la trésorerie de rester flexible et d’agir en cas de changement de la stratégie sans les contraintes des contrats à long terme. Par contre, elle a pour conséquence une exposition plus élevée au risque de refinancement (cf. partie 1, point 6.1.2) qu’une mise en œuvre axée sur les engagements à long terme. 2.6 Objectifs et performance de gestion Depuis 1997, la dette bernoise est gérée conformément au mandat de prestations passé entre la Direction des finances et l’Administration des finances. Selon cette convention, la trésorerie doit poursuivre trois objectifs : (1) maintenir un montant minimal de disponibilités ; (2) contracter les emprunts à court terme à des coûts avantageux et (3) contracter les emprunts à long terme à des coûts avantageux. Depuis 2005, ce mandat articule des mesures de performance quantitatives sous forme de trois indicateurs de prestation: 1. Montant moyen en compte courant, immobilisations à court terme comprises (taux plancher) : CHF 80 millions ; 2. Ecart des coûts globaux pondérés par rapport au taux LIBOR : 3 points de base ; 3. Ecart des coûts globaux pondérés par rapport au taux swap : 7 points de base.
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