SENTEDALPS - IDHEAP

SENTEDALPS 

Sports Event Network for Tourism and Economic 

Development of the Alpine Space 

Réseau transfrontalier pour le développement 

touristique et économique de l’Arc Alpin au travers 

d’événements sportifs 

GUIDE DE MANAGEMENT DES VOLONTAIRES POUR 

L’ORGANISATION D’EVENEMENTS SPORTIFS 

«COMMENT MANAGER DES HOMMES ?» 

Guide écrit par: 

Alain Ferrand (UCBL - SUISM Turin), Nicolas Chanavat (UCBL) 

Avec la collaboration de: 

Remy Charmetant (ATDS), Jean-Loup Chappelet (IDHEAP), 

Joëlle Rizzon (ATDS) et Alberto Gambone (SUISM Turin) 

Les entretiens pour les études de cas ont été réalisés par: 

Nicolas Chanavat (UCBL), Jean-Philippe Delage (IUP-THTL), 

Nancy Favre (IDHEAP), Alain Ferrand (UCBL), Tiziana Fiorini 

(PTO), Martin Schnitzer (ISOC 2005/TOROC) et Pascal Sordet 

(ALGOE)

TABLE DES MATIÈRES 

AVANT PROPOS ............................................................................. p.5 

INTRODUCTION.............................................................................. p.9 

1ER CHAPITRE : LES PARTIES PRENANTES DE L’ÉVÉNEMENT SPORTIF ............ p.19 

Section 1: Les ressources humaines du comité d’organisation ............... p.19 

Section 2: Les volontaires et le volontariat .......................................... p.22 

Section 3: L’impact des parties prenantes sur le 

« programme volontaire.................................................................... p.26 

2ÈME CHAPITRE: LES PROCESSUS STRATÉGIQUES 

RELATIFS AU MANAGEMENT DES VOLONTAIRES...........................................p. 35 

Section 1:Gouvernance de la stratégie générale du 

«programme volontaires» ................................................................. p.35 

Section 2: Les principes de management des ressources 

humaines appliqués aux volontaires.................................................... p.40 

Section 3: Concevoir et mettre en œuvre une démarche qualité............. p.53 

Ferrand, A. (sous la direction) et Chanavat, N. et al. (2006). 

Guide de management des volontaires pour l’organisation 

d’événements sportifs. « Comment manager des hommes ? », 

Projet SENTEDALPS. Chavannes-Lausanne : IDHEAP, 2006 

3ÈME CHAPITRE: LES PHASES OPÉRATIONNELLES DU MANAGEMENT DES 

VOLONTAIRES .............................................................................. p.63 

Section 1: 1ère phase: planification du « programme volontaires » ........ p.64 

Section 2: 2ème phase: évaluation des besoins 

en volontaires.................................................................................. p.71 

Section 3: 3ème phase: recrutement et affectation des volontaires ........ p.77 

Section 4: 4ème phase: intégration et formation des volontaires............ p.85 

Section 5: 5ème phase: gestion opérationnelle des volontaires .............. p.92 

Section 6 : 6ème phase: évaluation, suivi et pérennisation 

des volontaires ................................................................................ p.98 

Section 7 : Processus Supports..........................................................p.103 

SECTION 2: ETUDES DE CAS ........................................................... p.107 

Universiades d’hiver, INNSBRUCK/SEEFELD 2005 Autriche.................... p.109 

America’s Cup, VALENCE 2007 Espagne ............................................. p.119 

Championnats du Monde de Cross Country, 

SAINT-ETIENNE/SAINT-GALMIER 2005 France .................................... p.129 

Jeux Olympiques d’Hiver, TURIN 2006 Italie........................................ p.135 

Athletissima, LAUSANNE Suisse ........................................................ p.147 

Festival Olympique de la Jeunesse Européenne, 

MONTHEY et le VALAIS 2005 Suisse .................................................. p.153 

Grand Raid Cristalp, VALAIS Suisse ................................................... p.159 

Championnats du Monde de Voile Olympique Série 49er, 

AIX LES BAINS 2006 France ............................................................. p.165 

© 2006 Sentedalps Consortium, 

Interreg IIIB Project number CH/1-2/3.3/3 

ISBN 2-940177-96-1 

CONCLUSION ................................................................................ p.170 

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................. p.172 

ANNEX....................................................................................... p.175 

2 SENTEDALPS 

SENTEDALPS 3

REMERCIEMENTS 

Ce guide représente le fruit d’un travail collaboratif. Il a été enrichi par l’expérience 

de professionnels de l’événementiel et d’universitaires. Nous tenons à remercier ceux 

qui, à des degrés divers, ont contribué à enrichir notre réflexion, à nous donner des 

conseils ou des suggestions. 

Massimo Albertan Min 

Scuola Universitaria Interfacoltà in Scienze Motorie de 

l’Université de Turin (SUISM Turin), Professeur 

Paolo Balocco 



Joào Benito Garcia 

America’s Cup Management (ACM), Responsable volontaires 

off-shore 

Paul Bergeri 

ALGOE, Directeur 

Max Bouchet-Virette 

Event and Ressources Consulting (ERC), Directeur associé 

Mario Burgay 

Provincia di Torino (PTO), Directeur du service programmation 

et gestion des activités touristiques et sportives 

Enrique Caballero 

Comité d’organisation du Festival Olympique de la Jeunesse 

Européenne 2005 (FOJE), Secrétaire général 

Jean Camy 

Université Claude Bernard de Lyon 1(UCBL), Professeur 

émérite 

Christophe Clivaz 

Haute école valaisanne (HEVs), Professeur 

Jean-Loup Chappelet 

Institut de Hautes Études en Administration Publique 

(IDHEAP), Directeur 

Rémy Charmetant 

Agence Touristique Départementale de la Savoie (ATDS), 

Directeur Général 

Jean Philippe Delage 

Université de Savoie IMUS, Professeur associé 

Jacky Delapierre 

Comité d’organisation Athletissima, Directeur exécutif 

Gilles Dyen 

Comité d’organisation des Championnats du Monde de Voile 

Olympique Série 49er 2006, Président 

Nancy Favre 


(IDHEAP), Collaboratrice scientifique 

Giorgio Fantini 

Torino Organising Committee XX Olympic Winter Games 

(TOROC), Responsable du planning et des opérations du « 

programme volontaires » 

Tiziana Fiorini Provincia di Torino (PTO), Service 

programmation et gestion des activités 

touristiques et sportives 

Marc Gallet 

Comité d’organisation de la Coupe des Confédérations FIFA 

France 2003, Directeur du site de Saint-Etienne 

Alberto Gambone 



Jean Luc Garde 

Conseil régional Rhône-Alpes (CRRA), Directeur de la 

jeunesse, des sports et de la vie associative 

David Genolet 

Comité d’organisation Grand Raid Cristalp, Vice-Président 

Alessandro Giacca 

Federazione Italiana Sport Invernali (FISI), Comitato Alpi 

Occidentali Direttore tecnico operativo 

Thomas Junod 


(IDHEAP), Collaborateur scientifique 

Béatrice Lechat 

America’s Cup Management (ACM), Responsable programme 

volontaires 

Joëlle Rizzon 

Agence Touristique Départementale de la Savoie (ATDS), 

Secrétaire générale 

Martin Schnitzer 

ISOC 2005/TOROC, Secrétaire général adjoint/Responsable 

adjoint du site de San Sicario Fraiteve 

Pascal Sordet 

ALGOE, Consultant Sénior 

Pierre Toussaint 

Comité d’organisation des Championnats du Monde de Cross 

Country Saint-Etienne/Saint-Galmier 2005, Co-Président 

1. Le programme SENTEDALPS 

AVANT PROPOS 

Le projet SENTEDALPS (Réseau transfrontalier pour le développement touristique 

et économique de l’Arc Alpin au travers d’événements sportifs) représente un 

programme co-financé par la Commission européenne dans le cadre de l’initiative 

communautaire INTERREG IIIB. Les quatre partenaires français du programme 

sont financés par le Conseil régional Rhône Alpes (CRRA) et le Conseil général 

de la Savoie qui représentent des acteurs importants de ce projet. 

Ce programme interrégional se déroule sur trois ans de 2003 à 2006. Il vise 

à renforcer le transfert de connaissances dans le domaine de l’organisation 

d’événements sportifs au sein de l’Arc Alpin, au travers d’un réseau ad hoc. 

L’organisation d’événements sportifs est devenue un outil majeur de promotion 

et une vitrine du savoir-faire d’une région. En effet, l’espace alpin a accueilli 

de grands événements tels que les Jeux olympiques d’hiver d’Albertville et 

de la Savoie, d’Innsbruck et de Turin ainsi que de nombreuses compétitions 

d’envergure internationale. Cependant, l’approche professionnelle de 

l’organisation d’événements reste largement dominée par des experts anglosaxons. 

En se basant sur le savoir-faire de ses différents partenaires, le projet 

SENTEDALPS a pour objectif de formaliser et de valoriser leur expérience 

pour développer des méthodes et des outils permettant de lier organisation 

d’événements sportifs, promotion économique et touristique de l’Arc Alpin dans 

une optique de développement durable. 

Le programme comprend seize partenaires provenant d’Autriche, de France, 

d’Italie, de Slovénie et de Suisse. Il rassemble des représentants d’Instituts de 

recherche publics et privés, d’administrations publiques régionales et locales 

ainsi que des organisations privées (Tableau 0.1). 



énéfices liés à la réussite de cette démarche tant pour le comité d’organisation 

que les parties prenantes de l’événement au sein desquelles figurent les 

volontaires. Cela s’inscrit dans le souci d’une valorisation et d’une pérennisation 

des savoirs faire et des relations développés. 

Un guide pour quels types d’événement ? 

Dans la lignée des guides de candidature et d’organisation proposés par les 

membres du projet SENTEDALPS, cet ouvrage a pour but de faciliter le transfert 

de connaissances et d’expertise en faisant partager les expériences acquises. 

Il concerne principalement les événements sportifs internationaux dotés d’un 

programme de gestion des ressources humaines volontaires et par extension 

l’ensemble des événements susceptibles de mettre en œuvre, un jour, ce type 

de programme. 

Un guide rédigé sur quelles bases ? 

Cet ouvrage a notamment été conceptualisé et rédigé à partir : 

Tableau 0.1 : Les organisations partenaires du projet SENTEDALPS 

2. Le guide de management des volontaires 

Le guide de management des volontaires constitue le troisième et dernier 

ouvrage publié par les partenaires du projet transnational SENTEDALPS. Les 

deux premiers, respectivement dédiés à la candidature et à l’organisation des 

événements sportifs, sont disponibles et téléchargeables sur le site du projet ( 

www.sentedalps.org). 

Un guide pour quoi faire ? 

Structuré en quatre chapitres, cet ouvrage présente le processus global de 

gestion du volontariat d’un événement sportif. Tout comme les deux premiers 

guides, ce dernier n’a pas pour ambition de proposer un ensemble de «recettes 

ou de modèles infaillibles» garantissant la réussite de l’événement en termes 

de management des volontaires. Il s’agit par contre de mettre en évidence les 

éléments stratégiques et opérationnels indispensables en la matière. Les étapes 

clés identifiées permettront aux organisateurs de structurer leur démarche afin 

de gérer avec efficacité et efficience les volontaires qui se trouvent au coeur 

du dispositif de l’organisation. Enfin, ce guide offre l’occasion de préciser les 

• du parcours de formation conçu et mis en oeuvre dans la cadre du 

programme SENTEDALPS sous la direction du SUISM de Turin (prof. 

Alberto Gambone) en collaboration avec l’UCBL, la Province de Turin, le 

TOROC et des enseignants. Cent personnes ont suivi cette formation 

réalisée en face à face et en e-learning. Répartis en quatre groupes les 

participants ont pris part à cinq sessions abordant les sujets suivants : 

histoire de l’olympisme, connaissance des pratiques sportives, sites 

de compétition, accréditations, services à la clientèle, méthodes 

d’organisation du travail, handicap, sécurité, et management des 

événements sportifs. Il s’agissait de développer les compétences des 

participants pour leur permettre d’avoir un personnel qualifié dans 

le domaine du management des événements sportifs. A la fin de ce 

parcours de formation, quarante personnes ont été sélectionnées 

compte tenu de leur capacité à former les volontaires et à utiliser le 

matériel développé à cet effet ; 

• des compétences et expériences des membres des seize structures 

partenaires du programme en terme d’organisation, d’étude ou 

d’implication au sein d’événements sportifs de l’Arc alpin (e.g. Jeux 

olympiques d’hiver d’Albertville et de la Savoie 1992, de Turin 2006, 

Universiades d’hiver d’Innsbruck/Seefeld 2005, divers Championnats 

du Monde et compétitions internationales,…) et d’événements 

organisés en dehors de ce territoire, qui viendront parfois bonifier 

et illustrer ces travaux (e.g. Championnats du Monde d’Athlétisme 

de Paris 2003, Coupe de l’America Valence 2007, Coupe des 



Confédérations FIFA France 2003, Jeux Olympiques d’Athènes 2004, 

de Pékin 2008 et de Londres 2012,…) ; 

• de l’analyse documentaire (i.e. thèses, rapports officiels, mémoires, 

ouvrages spécialisés…) ; 

• des interviews réalisées auprès de dix professionnels ayant appartenu 

à des cellules volontaires d’événements sportifs internationaux. 

Un guide pour qui ? 

Ce guide s’adresse à l’ensemble des parties prenantes impliquées dans les 

secteurs de l’événementiel sportif et du management des ressources humaines. 

Cependant, il s’adresse plus particulièrement aux quatre types de parties 

prenantes du système événementiel suivantes : 

• organisateurs d’événements et plus spécifiquement des responsables 

des programmes volontaires ; 

• élus politiques locaux et territoriaux ; 

• responsables administratifs et fonctionnaires du sport, du tourisme, du 

développement économique et territorial ; 

• mouvement sportif. 

INTRODUCTION 

Des événements planétaires pouvant modifier la position géotouristique voire 

géopolitique 

d’une ville (e.g. Jeux Olympiques de Barcelone et d’Athènes), aux 

manifestations sportives locales, la réussite d’un projet événementiel tient souvent à 

la performance des volontaires1. Dans le but d’organiser les XXèmes Jeux Olympiques 

d’hiver de Turin 2006, le Comité d’Organisation (TOROC2) a impliqué des personnes 

aux profils et statuts très variés, à la fois hétérogènes et complémentaires. Au total, 

plus de 20’000 personnes étaient sous l’autorité hiérarchique du TOROC, dont 91% 

de volontaires. Quels que soient le format et la nature de l’événement (e.g. culturel, 

musical, sportif,…), l’organisateur doit organiser la gestion des ressources humaines 

bénévoles autour d’un projet appelé «programme volontaires ». 

1. DE L’ORGANISATION DE COMPÉTITIONS À L’ORGANISATION 

D’ÉVÉNEMENTS SPORTIFS 

Jusqu’au début des années 80, les propriétaires des événements sportifs étaient 

focalisés sur l’organisation des compétitions. En effet, l’organisateur devait 

maîtriser avant tout le cahier des charges (i.e. contenu technique), le budget 

et la mise en oeuvre dans le délai imparti. Depuis, le nombre de manifestations 

et de parties prenantes impliquées3 s’est considérablement accru. Pour les 

événements majeurs, les médias et les sponsors ont pris une importance 

considérable tant au niveau économique, que de leur gouvernance. Les 

collectivités territoriales constituent des acteurs incontournables. Elles étaient 

au départ souvent de simples fournisseurs d’équipement et de prestations de 

services. Elles ont intégré progressivement les événements sportifs dans leur 

stratégie de communication et de développement durable. 

Compte tenu des stratégies des acteurs qui influencent leur gouvernance on 

constate que les événements sportifs s’orientent vers trois types de finalités : 

économique, sociétale, et environnementale. Le montant des ressources 

financières et les objectifs des parties prenantes que sont les médias et les 

sponsors témoignent d’une orientation commerciale. 

Cependant, ces acteurs économiques ont compris l’intérêt de mettre en 

œuvre une approche sociétale qui prend en compte les besoins du marché 

1 

Nous retiendrons la définition de Chéroute (1989) qui définit le volontaire comme « celui qui s’engage 

librement pour mener une action non-salariée en direction d’autrui, en dehors de son temps professionnel et 

familial ». Nous reviendrons sur cette notion notamment dans le premier chapitre de ce guide. 

2 

Le sigle TOROC est un acronyme de « Torino Organising Committee », ou Comité d’Organisation des 

XXèmes Jeux olympiques d’hiver. 



tout en préservant et en améliorant le bien-être des consommateurs et des 

collectivités. 

Les parties prenantes doivent faire preuve de responsabilité sociale et ce 

principe concerne l’héritage de l’événement et les programmes volontaires des 

événements sportifs. 

2. LES CARACTÉRISTIQUES D’UN ÉVÉNEMENT SPORTIF 

«Un événement sportif est un fait social identitaire à l’issue incertaine générant des 

émotions partagées et doté d’un capital marque spécifique» (Ferrand, Torrigiani, 

Camps, 2006). 

Ce modèle présente les relations à l’intérieur d’un système complexe, au 

sein duquel se situent les volontaires en tant que parties prenantes. Ceux-ci 

s’engagent d’une part compte tenu des fondations, de la connaissance, de leur 

expérience et d’autre part, compte tenu des bénéfices qu’ils en attendent. Ceuxci 

pouvant être de nature fonctionnelle (e.g. développer des compétences), 

émotionnelle (e.g. se faire plaisir), psychologique (e.g. s’accomplir), identitaire 

et sociale (e.g. agir d’une façon consistante par rapport à ses valeurs, appartenir 

à un groupe). Ainsi, cela concerne aussi bien les derniers Jeux olympiques 

d’hiver de Turin 2006 qui comprennent quinze disciplines, 82 nations, 2’663 

athlètes et plus de 16’000 volontaires regroupés pendant seize jours de 

compétitions organisés par le TOROC sous l’autorité du Comité International 

Olympique (CIO), que les 180 volontaires impliqués pendant une journée de 

compétition pour le meeting international Athletissima. 

Un fait social consiste en des manières d’agir, de penser et de sentir, extérieures 

à l’individu qui influencent fortement les personnes. C’est le cas des événements 

sportifs. Leur impact est lié au fait qu’ils constituent des vecteurs identitaires au 

sein de ce que l’on peut appeler des « communautés affectuelles » (Maffesoli, 

1988). Cette contagion émotionnelle n’existerait pas sans des représentations 

sociales partagées et sans une incertitude au niveau du résultat. Ainsi, les 

téléspectateurs vont continuer à regarder une rencontre de l’UEFA Champions 

League (UCL) alors qu’il n’y a eu aucun but marqué. De même que ce match 

va perdre de son intérêt s’il est diffusé en différé et que le résultat est connu. 

Ces dimensions (i.e. implication des parties prenantes, impact socio émotionnel 

et identitaire) représentent des éléments du capital marque. Ce concept a été 

formalisé notamment par Aaker (1991). Il correspond à «tous les éléments 

d’actif et de passif liés à une marque, à son nom ou à ses symboles et qui 

apportent quelque chose à l’entreprise et à ses clients parce qu’ils donnent une 

plus-value ou une moins-value aux produits et aux services». Dans le contexte 

sportif, Ferrand et Torrigiani (2005) ont identifié six dimensions. 

• Les fondations (i.e. histoire, valeurs, mission et identité). 

• La protection de la marque (i.e. légitimité dans le système sportif, 

marque déposée). 

• La connaissance (i.e. notoriété, image). 

• L’expérience (i.e. satisfaction, qualité perçue). 

• La relation (i.e. fidélité, nature des bénéfices : fonctionnels, 

émotionnels, psychologiques, sociaux et identitaires). 

• Les parties prenantes (i.e. nombre, pouvoir, légitimité, et relations 

quelles entretiennent) 

3 

Dans le cadre de ce guide nous emploierons indifféremment les notions de partie prenante, partie intéressée, 

partie impliquée ainsi que les vocables « stakeholder » et acteur 

3. LES DIMENSIONS DISCRIMINANTES DES ÉVÉNEMENTS SPORTIFS 

L’organisation d’un événement sportif, qu’il soit de portée locale, ou de 

dimension internationale, engendre des problématiques communes (i.e. 

volontaires, médias, accréditation,…) avec cependant une complexité et des 

risques différents. De nombreux critères différencient ces manifestations. 

Gresser et Bessy (1999), Desbordes (2000), Desbordes et Falgoux (2003) 

ont identifié des variables permettant d’établir des typologies. Les auteurs 

du guide de candidature ont proposé de classer les événements en trois 

catégories en fonction de leur impact médiatique. En adoptant une orientation 

managériale permettant de prendre en compte la thématique de ce guide, nous 

avons identifié sept dimensions discriminantes proposant de différencier les 

événements sportifs (figure 0.1). 

• Le propriétaire des droits 

Il peut s’agir d’un propriétaire unique comme la Fédération Internationale de Ski 

(FIS) pour l’organisation des championnats du monde de Ski alpin de Val d’Isère 

2009, ou il peut exister plusieurs propriétaires comme les organisateurs des 

quatorze courses de ski de fond appartenant à la Worldloppet4 (parmi lesquelles 

nous retrouvons des épreuves telles que la Marcialonga, l’Engadin Skimarathon, 

le Dolomitenlauf ou la Transjurassienne). 

• Le mode d’organisation 

Le propriétaire des droits décide t-il d’organiser directement l’événement comme 

dans le cas du Grand Raid Cristalp, ou de déléguer son organisation à une autre 

partie comme la Fédération Internationale de Canoë (ICF) pour l’organisation 

des Championnats du Monde de Canoë-Kayak de Bourg Saint Maurice en 2002. 

Le choix de l’organisateur délégué peut être effectué à partir d’un appel à 



candidature auquel avaient participé, par exemple, les villes de Sion et de Turin, 

dans l’optique de l’organisation des XXème Jeux olympiques d’hiver. 

• Le statut juridique du propriétaire des droits et de l’organisateur 

délégué 

Le propriétaire des droits et l’organisateur délégué peuvent avoir un 

statut associatif sans but lucratif (e.g. IAAF et le comité d’organisation des 

Championnats du Monde de Cross Country de Saint-Etienne/Saint-Galmier 

2005), une fondation (TOROC), un groupement d’intérêt public (GIP) 

permettant le développement d’actions en commun dans le domaine d’intérêt 

général, notamment entre personnes publiques et personnes privées (e.g. 

Championnats du Monde d’Athlétisme de Paris 2003), une société (e.g. 

Groupe Amaury dans le cas du Tour de France ou l’organisation America’s Cup 

Management (ACM) pour organiser la 32ème édition de la Coupe de l’América 

Valencia 2007,…). Différentes formes juridiques peuvent donc être choisies par 

la structure porteuse du projet. Le choix pouvant être dicté par le propriétaire de 

l’événement, et/ou dépendre du mode d’organisation, du format de l’événement, 

ainsi que des autorités et obligations législatives et fiscales en vigueur dans le 

pays où celui-ci est organisé. 

• Les parties prenantes 

Les parties prenantes d’une manifestation sportive représentent les acteurs qui 

collaborent à la réussite du projet événementiel. Leur nombre peut varier de 

manière significative notamment en fonction du format de l’événement. Elles 

ne présentent pas toutes les mêmes caractéristiques, notamment pour ce qui 

concerne leur mission, leur pouvoir, leur légitimité sportive et les ressources 

qu’elles engagent dans l’organisation de l’événement. 

• La gouvernance et les finalités de l’événement 

Selon Bayle (2005), la gouvernance consiste à analyser la prise de décision, 

l’exercice du pouvoir et le contrôle au sein des organisations. Il s’agit d’un point 

très important pour le propriétaire des droits et si c’est le cas l’organisateur 

devra prendre en compte la diversité des attentes des parties prenantes 

impliquées afin d’établir les finalités et la stratégie de l’événement. Cet aspect 

sera développé dans la première partie de ce guide. 

du comité d’organisation, journalistes, délégations ou pays, athlètes ou 

participants, spectateurs et téléspectateurs, …) ; 

- des caractéristiques sportives (e.g. s’agit-il d’un événement mono 

ou pluridisciplinaire, mondial ou local, populaire ou élitiste, sportif ou 

promotionnel, mono ou multi sites, ponctuel, récurrent et/ou composite,… 

) ; 

- des caractéristiques temporelles qui concernent la durée et la fréquence 

d’organisation de l’événement (e.g. s’agit-il d’un événement d’une durée 

de 16 jours, qui se déroule tous les quatre ans, comme les Jeux Olympiques 

ou bien, d’une compétition d’une journée organisée chaque année comme 

le meeting Athletissima); 

- les caractéristiques spatiales relatives au lieu et au site dans lequel se 

déroule l’événement (e.g. en plein air avec des incertitudes météorologiques 

comme la Coupe de l’America, ou bien en salle comme l’épreuve de hockey 

sur glace des Universiades d’hiver). Ces éléments renvoient également à 

des contraintes juridiques différentes. 

• L’impact social, économique et environnemental de l’événement 

L’accueil et l’organisation d’événements sportifs d’envergure internationale 

représentent une occasion de faire connaître (i.e. notoriété) et mettre en 

valeur un pays ou un territoire notamment sur le plan sportif, touristique 

et culturel. Ils contribuent également à souligner son savoir-faire. De plus, 

comme nous l’évoquions précédemment, l’organisation de telle manifestation 

doit assurer un développement durable du territoire5. Comme nous l’avons 

souligné, cet impact peut être de nature économique (e.g. création d’emplois, 

intensification du tourisme,…), environnemental (e.g. création d’infrastructures 

et d’équipements en prenant en compte leur impact sur l’environnement,…) et 

sociétal (e.g. développement de l’identité locale, santé, formation, promotion 

du volontariat,…). 

• Le format de l’événement: 

Il renvoie à quatre types de caractéristiques qui constituent la « carte d’identité 

de l’événement ». Il s’agit : 

- de l’audience (e.g. nombre de : personnes sous l’autorité hiérarchique 

4 

http>//www.worldloppet.com/d?news.php_id‗20 

5 En 1987, la commission BRUNDTLAND a donné une définition précise de la notion de développement 

durable reconnue dans le monde entier. Il s’agit d’un développement « qui permet à toutes les populations 

vivant actuellement sur terre de satisfaire leurs besoins sans compromettre les possibilités des générations 

futures ». 



plus ou moins important aux volontaires. 

- Enfin les volontaires, compte tenu de leur implication et de leur localisation 

sur le territoire, peuvent constituer un élément important de l’impact de 

l’événement (e.g. plus de 16’200 volontaires pour les Jeux Olympiques 

d’hiver de Turin 2006). Charmetant (2005)6 souligne que l’effet d’un 

événement sportif comme les Jeux Olympiques peut perdurer au-delà 

d’une génération Il peut également créer un sentiment d’appartenance 

et de développement d’un territoire comme en témoignent les diverses 

associations de volontaires fondées au terme des Jeux d’Albertville et de 

la Savoie en 1992. 

Figure 0.1 : Les sept dimensions discriminantes des événements sportifs 

La combinaison de ces dimensions permet de situer les événements au sein 

d’une véritable constellation (figure 0.1). L’établissement d’une typologie 

n’apporte pas de véritable valeur ajoutée par rapport au management des 

volontaires. De ce point de vue, l’interaction de certaines dimensions apparaît, 

par contre, particulièrement pertinente. 

Comme cela a été souligné dans le guide d’organisation, « chaque événement 

peut engendrer une structure particulière, temporaire, c’est-à-dire sans 

référence, sans passé ni avenir ; amener à travailler avec des structures 

permanentes pour former un réseau de partenaires ». Après avoir structuré 

l’organisation (e.g. forme juridique, mode de gouvernance, répartitions des 

fonctions, tâches, missions de chacun,…), il s’agit de fédérer les parties 

prenantes autour d’un projet commun. Ces parties impliquées sont généralement 

nombreuses et diversifiées. Chacune des phases de l’organisation, nécessite une 

collaboration de ces acteurs que l’on peut classer en deux groupes (très larges) 

appelés parties prenantes primaires et secondaires7. 

- Le propriétaire des droits qui, compte tenu de sa mission, de son 

pouvoir, et de sa légitimité sportive, peut fortement influencer le mode 

de gouvernance des événements et des « programmes volontaires» en 

particulier. En décidant d’organiser directement, ou de déléguer celle-ci à 

une autre entité, ils peuvent inciter, voire imposer des finalités de nature 

commerciale et/ou sociétale, ainsi que des spécifications en matière de 

management des volontaires. Dans un contexte de rentabilité à court 

terme, le volontaire risquera d’être sélectionné en rapport avec ses 

compétences actuelles. Dans une perspective sociétale, il s’agira de 

contribuer au développement personnel des volontaires. 

- Le statut juridique de l’organisateur et la législation du pays concerné 

peut impacter sur le mode de management des volontaires. En effet, si 

les organisateurs de la Coupe du Monde de Football FIFA de 1998 (GIP) 

disposaient d’une certaine souplesse budgétaire afin de mener à bien 

leur « programme volontaires », ce n’est pas forcément le cas dans le 

cadre de la 32ème Coupe de l’America Valencia 2007 (société privée). 

- Le format de l’événement détermine quant à lui les besoins au niveau 

des ressources humaines (i.e. nombre et compétences) et leur mode 

d’évaluation (i.e. par site et/ou fonction). 

- Le mode de gouvernance dicte la stratégie générale et les finalités. En 

relation avec les ressources des parties prenantes il peut conférer un rôle 

4. L’ORGANISATION D’UN ÉVÉNEMENT SPORTIF 

L’organisation d’un événement sportif comprend généralement quatre phases. 

Elle peut être assimilée à la notion de démarche projet définie par Maders et Clet 

(2002) comme « un objectif à réaliser, par des acteurs, dans un contexte précis, 

dans un délais donné, avec des moyens définis, nécessitant l’utilisation d’une 

démarche et d’outils appropriés ». Nous avons pu identifier dans le deuxième 

guide dédié à cette problématique, des outils et des méthodes propres au 

management de projet, permettant d’atteindre les objectifs fixés. Dans le cadre 

de ce troisième guide, nous intégrons une phase de pérennisation qui permet de 

capitaliser sur l’effet d’expérience pour l’organisation d’un nouvel événement, 

mais surtout de contribuer au développement durable du territoire concerné. 

Ainsi, l’organisation d’un événement sportif comprend cinq grandes phases 

(figure 0.2). 

6 

Colloque international, « Les grands événements sportifs et leurs impacts sur le territoire. Comparaison 

entre France – Suisse – Autriche », Turin, 30 et 31 Mars 2006. 

7 

Les parties prenantes primaires sont celles dont l’implication est essentielle à l’existence de l’organisation. 

Les parties prenantes secondaires peuvent influencer ou être influencées par l’organisation, mais elles ne 

sontpas essentielles pour sa survie. 



1. La conception et la structuration avec comme thème dominant : 

IMAGINER 

2. La préparation opérationnelle et la mise en place jusqu’au début de la 

compétition avec comme thème dominant : ORGANISER 

3. Le déroulement proprement dit de l’événement avec comme thème 

dominant : MANAGER 

4. La clôture et la liquidation après la compétition avec comme thème 

dominant : EVALUER 

5. Le suivi et l’accompagnement des ressources humaines avec comme 

thème dominant : PERENNISER 

Après avoir défini la notion de « programme volontaires », la seconde section 

analysera le jeu des acteurs qui impactent sa conception et sa mise en place. 

• Quels sont les processus stratégiques de management des volontaires ? 

(Chapitre 2) 

Les processus stratégiques de management des volontaires seront décomposés 

en trois temps. Premièrement, nous développerons les modes de prise de 

décision, d’exercice du pouvoir et de contrôle (i.e. la gouvernance) au sein des 

structures organisatrices d’événements sportifs. La détermination de la stratégie 

globale nous amènera ensuite à définir les principes clés concernant la gestion 

des ressources humaines appliqués aux volontaires. Nous aborderons enfin la 

conception et la mise œuvre d’une démarche qualité nécessaire au pilotage d’un 

tel type de projet. 

• Quel « programme volontaires » concevoir ? (Chapitre 3) 

Figure 0.2 : Les cinq phases relatives à l’organisation d’un événement sportif 

La réflexion concernant la gestion des volontaires débute en même temps que 

le projet lui-même et doit se terminer après la clôture de la manifestation. C’est 

pourquoi ce guide revient sur chacune des phases du projet au cœur desquelles 

se trouvent les ressources humaines volontaires. 

Au-delà des spécificités liées à chaque événement, il s’agira de présenter dans 

le cadre de ce troisième chapitre, les six phases fondamentales nécessaires à la 

gestion opérationnelle d’un programme des volontaires : 

- 1ère phase : planification du « programme volontaires » ; 

- 2ème phase : évaluation des besoins en volontaires ; 

- 3ème phase : recrutement et affectation des volontaires ; 

- 4ème phase : intégration et formation des volontaires ; 

- 5ème phase : gestion opérationnelle des volontaires ; 

- 6ème phase : évaluation, suivi et pérennisation des volontaires. 

5. STRUCTURATION DU GUIDE 

Ce guide comporte quatre chapitres. Il s’attache à définir les aspects stratégiques 

et opérationnels du processus de management des volontaires d’un événement 

sportif. Il répond notamment à trois grandes problématiques qui renvoient aux 

trois premiers chapitres de l’ouvrage. 

• Quelles sont les parties prenantes de l’événement sportif qui 

influencent le « programme volontaires » ? (Chapitre 1) 

L’ultime section du chapitre nous permettra d’observer les processus supports 

nécessaires à la mise en œuvre opérationnelle du programme. 

Comme nous l’avons évoqué précédemment, ce guide concerne principalement 

les événements sportifs internationaux dotés d’un projet de gestion des 

ressources humaines comprenant des volontaires et par extension l’ensemble 

des manifestations mettant en oeuvre ce type de programme pour ses parties 

prenantes. 

La figure 0.3 permet de comprendre la structuration et l’articulation globale du 

guide. Les exemples qui l’illustrent renvoient notamment aux neuf études de cas 

présentées dans le quatrième et dernier chapitre de ce guide. 

Les ressources humaines sous l’autorité hiérarchique du comité d’organisation 

font ainsi l’objet de notre première section. Nous évoquerons, tout d’abord, 

les divers statuts des ressources humaines salariées, avant de nous intéresser 

tout particulièrement au volontaire et d’identifier sa place au sein du dispositif. 



1ER CHAPITRE 

LES PARTIES PRENANTES DE 

L’ÉVÉNEMENT SPORTIF 

Chacune des cinq phases relatives à l’organisation d’un événement nécessite la 

collaboration d’un ensemble de parties prenantes. Selon Freeman (1984), «une 

partie prenante représente tout groupe ou individu qui peut affecter ou est affecté 

par l’accomplissement des objectifs d’organisation». Dans le cadre d’un événement 

sportif, celles-ci sont de natures différentes et leur nombre varie notamment en 

fonction des dimensions discriminantes évoquées précédemment. 

La première partie de ce chapitre se concentre sur les deux premières phases 

opérationnelles du projet (i.e. « conception et structuration » et « préparation »). 

L’objectif principal consiste à situer le volontaire au sein de la « constellation » 

d’acteurs liée à l’organisation événementielle et nécessite d’apporter des réponses à 

des questions concernant les spécificités, les attentes et les profils des volontaires. Par 

ailleurs, le «programme volontaires» dépend de la volonté du comité d’organisation 

et des finalités d’un certain nombre des parties impliquées. Ainsi, dans une seconde 

partie nous analyserons le jeu des acteurs clefs qui conduit à la définition des finalités 

et des caractéristiques du « programme volontaires ». 

1 LES RESSOURCES HUMAINES DU COMITÉ D’ORGANISATION 

Figure 0.3 : La structuration et l’articulation du guide de management des volontaire 

Pour organiser un événement sportif, un comité d’organisation fait appel à des 

personnes relevant de statuts très variés dont la gestion est généralement 

confiée à la direction des ressources humaines. En effet, la réussite de la 

manifestation oblige l’organisateur à mettre sur pied une équipe de personnes 

aux origines, capacités et profils différents, puis de les manager avec efficacité 

(e.g. les volontaires des Jeux Olympiques d’hiver de Turin 2006 provenaient 

de 64 pays différents). Nous venons de l’évoquer, il s’agit principalement de 

situer le volontaire dans le «système événementiel». Nous proposerons, dans 

un premier temps, une typologie des ressources humaines basée sur leur statut 

au sein de l’organisation. Dans un second temps, nous porterons notre attention 

sur les profils et origines des volontaires et leurs motivations avant de conclure 

sur les aspects légaux liés à ce statut. 

1.1. Les quatre catégories de ressources humaines possibles du 

comité d’organisation 

Les profils et les statuts des ressources humaines membre du projet 

événementiel doivent être non pas similaires, mais complémentaires. Cette 

complémentarité nécessite une recherche « d’équilibre », « d’alchimie » entre 



individus aux statuts très variés. Nous pouvons, toutefois identifier, au-delà des 

spécificités propres à chaque manifestation sportive, quatre grandes catégories 

de ressources humaines impliquées dans l’organisation d’un événement (figure 

1.1). 

Cela a été, par exemple, le cas pour cinq membres de la Fédération Française 

d’Athlétisme (FFA) à l’occasion des Championnats du Monde de Cross Country 

2005 à Saint-Étienne. 

• Les volontaires 

Sont volontaires toutes les personnes qui participent au déroulement ou à 

l’organisation de la manifestation sans contrepartie ou rétribution financière ni 

obligation1. 

Le tableau 1.1 présente les différentes catégories de ressources humaines 

impliquées lors des Jeux olympiques d’Albertville et de la Savoie 1992. 

Figure 1.1 : Le statut des ressources humaines du comité d’organisation 

• Le personnel salarié (propre au comité d’organisation) 

Il représente les individus employés à l’occasion de l’événement titulaires d’un 

contrat de travail avec le comité d’organisation. 

• Le personnel mis à disposition 

Tableau 1.1 : L’exemple des Jeux Olympiques d’Albertville et de la Savoie de 1992 (source : Rapport 

Officiel des Jeux Olympiques d’hiver d’Albertville et de la Savoie 1992). 

Les personnes mises à disposition pour une partie ou la totalité d’un événement 

conservent leur statut et leur employeur garde à sa charge leur rémunération, 

leur couverture sociale, leurs assurances et la responsabilité de leur avancement. 

Nous retrouverons dans cette catégorie les personnels intérimaires, prestataires 

et sous traitants. L’organisateur fait, par exemple, appel à une entreprise de 

travail temporaire (e.g. Adecco pour les olympiades du Turin 2006), partenaire 

de l’événement, ainsi qu’à de multiples prestataires extérieurs souvent pour 

des missions particulières et brèves. Ainsi, l’agence temporaire Bis, pour les 

Jeux Olympiques d’hiver d’Albertville et de la Savoie de 1992 a recruté 136 

personnes. Lors du même événement, le comité d’organisation a obtenu la mise 

à disposition, à titre onéreux, de collaborateurs d’entreprises prestataires (e.g. 

chauffeurs de chez Renault) qui rentrent aussi dans ce cadre. 

• Le personnel détaché 

Il s’agit généralement de fonctionnaires d’Etat, des collectivités territoriales, des 

établissements publics ou des fédérations détachés à l’occasion de l’événement. 

Tableau 1.2 : L’exemple du meeting Athletissima 

A l’image des tableaux 1.1 et 1.2, nous pouvons constater, quel que soit le format 

de l’événement, que plus de 87% des personnes sous l’autorité hiérarchique du 

comité d’organisation étaient des volontaires. Bien sûr, la grande majorité des 

volontaires est engagée spécifiquement pour la mise en œuvre et le déroulement 

de la compétition. Ainsi, sur 800 volontaires seulement 50 sont impliqués dix jours 

avant l’épreuve pour le meeting Athletissima. Cependant, au-delà des chiffres 

proposés, il s’agit pour l’organisateur de situer le volontaire dans le système 

événementiel afin de prendre conscience de son importance fondamentale. 



2. LES VOLONTAIRES ET LE VOLONTARIAT 

L’étymologie du vocable volontaire vient du latin « voluntas », qui signifie volonté. 

Comme nous l’avons évoqué en introduction, nous retiendrons, dans le cadre 

de cet ouvrage, la définition de Chéroute (1989) qui définie le volontaire comme 

« celui qui s’engage librement pour mener une action non-salariée en direction 

d’autrui, en dehors de son temps professionnel et familial ». 

En France, selon le Centre d’Etudes et d’Information sur le Volontariat (Halba et 

Le Net, 1997), cinq conditions nécessaires fondent le volontariat : 

1 « le volontaire est celui qui s’engage (notion d’engagement), 

2 de son plein gré (notion de liberté) ; 

3 de manière désintéressée (notion d’acte sans but lucratif) ; 

4 dans une action organisée (notion d’appartenance à un groupe, à une 

structure) ; 

5 au service de la communauté (notion d’intérêt commun)». 

De manière globale, pour ceux qui s’engagent, le volontariat leur apporte du sens 

et un but dans la vie, ainsi qu’une place dans la société. Il répond à des envies 

de connaître davantage de personnes, d’être reconnu à travers l’aide apportée 

à autrui ou d’acquérir une expérience et de nouvelles compétences. L’ouvrage 

« bénévolat et solidarité » (1995) souligne que si l’absence de rémunération est 

de règle, il est normal que certains volontaires soient défrayés. Sinon, le don de 

soi poussé à l’extrême pourrait entraîner une sélection sociale. 

2.1. Profils et origines des volontaires dans l’événementiel sportif 

Les résultats des études concernant les caractéristiques des volontaires 

des événements sportifs montrent la diversité des volontaires au niveau 

sociodémographique. Le tableau 1.3 met en évidence cette diversité en 

présentant l’origine socioprofessionnelle des volontaires des Jeux Olympiques 

d’hiver d’Albertville 1992 et de Turin 2006. On peut constater que les volontaires 

actifs et étudiants représentaient les deux tiers des ressources humaines 

volontaires de l’événement pour les Jeux de 2006 (ils atteignaient 87% du 

nombre total de ressources humaines impliquées pour les olympiades de 

1992). 

• Les volontaires actifs 

Ils représentent les volontaires ayant une activité professionnelle et qui 

participent sans rétribution financière à un projet. Afin de se rendre disponibles 

pour l’événement, ces derniers prennent souvent des jours de congés parfois 

sans solde. 

• Les volontaires retraités 

Ce sont les volontaires qui ont un statut de retraité (ou de préretraité) avant 

d’intégrer le comité d’organisation. 

• Les volontaires étudiants 

Ils sont inscrits dans un parcours de formation dans un établissement scolaire 

ou universitaire. Ces derniers peuvent éventuellement être intégrés comme 

stagiaire (e.g. défraiement à hauteur de 30% du SMIC pour la France). 

• Les volontaires sans profession 

Cette catégorie de volontaires regroupe les personnes qui n’exercent aucune 

activité professionnelle salariée (sans être retraité ou étudiant). 

Tableau 1.3 : La diversité socio professionnelle des ressources humaines volontaires : exemples des Jeux 

Olympiques d’Albertville et de la Savoie de 1992 et de Turin 2006 

Certains événements comme les Universiades d’hiver d’Innsbruck/Seefeld 2005 

ont recruté une grande majorité de volontaires étudiants (90%) dont la moyenne 

d’âge était de 25 ans. Cependant, la plupart des événements sportifs a un spectre 

assez large au niveau des volontaires. Les données relatives aux Jeux Olympiques 

de Turin en 2006 présentées dans la figure 1.2, montrent qu’il existe une grande 

hétérogénéité par rapport à l’âge, puisque 47% étaient âgés entre 18 et 35 ans, 

20% entre 36 et 54 ans alors qu’un tiers avait plus de 55 ans. 

8 La notion de volontaire est évoquée de manière spécifique dans la seconde partie de cette section 



principales formes d’attentes. Si la motivation première du volontaire repose 

sur l’altruisme, il apparaît qu’il souhaite, tout d’abord, «acquérir de nouvelles 

compétences et expériences professionnelles», «être doté en équipement et 

restauré dans le cadre de l’événement». Ces bénéfices peuvent être considérés 

comme fonctionnels (tableau 1.5). 

Figure 1.2. Age des ressources humaines volontaires des Jeux olympiques de Turin 2006 

(Source : TOROC) 

Par ailleurs, les données du tableau 1.3 montrent que la répartition hommes 

(2/3)/femmes (1/3), est restée relativement stable entre les Jeux Olympiques 

d’hiver de 1992 et ceux de Turin 2006. L’exemple de la 32ème édition de la 

Coupe de l’America, où autant d’hommes que de femmes ont été recrutés, 

semble démontrer une implication de plus en plus significative de la gente 

féminine. 

Tableau 1.4 : La diversité socioprofessionnelle des ressources humaines volontaires : exemples des Jeux 

Olympiques d’Albertville et de la Savoie de 1992 et de Turin 2006 

Tableau 1.5 : Les bénéfices recherchés par les volontaires 

2.2. Les motivations et attentes du volontaire 

Il s’agit maintenant d’identifier les différentes formes de besoins et attentes 

relatifs aux volontaires dont les organisateurs doivent tenir compte afin de 

mettre un place un « programme volontaires » adapté. Ainsi, l’un des objectifs 

du projet de la Coupe du Monde de Football FIFA Allemagne 2006 est sans 

équivoque «donner du plaisir et de la joie à toutes les parties prenantes de 

l’événement, volontaires comme spectateurs»1. A noter que ce programme est 

soutenu par le bookmaker sportif ODDSET qui cumule les statuts de partenaire 

officiel du programme et fournisseur national de l’événement. 

Suite à diverses entrevues réalisées auprès de volontaires impliqués dans 

l’organisation de nombreux événements sportifs2 nous pouvons observer deux 

Les motivations des volontaires ne sont pas homogènes. Elles peuvent varier en 

fonction de l’âge, du sexe, de l’origine sociale… La culture de chaque pays peut 

également avoir un impact. Il existe en effet un engagement plus important 

dans le volontariat au sein des pays anglo-saxons qu’au Japon par exemple. 

Le tableau 1.6 présente les motivations des volontaires australiens. Celles-ci 

correspondent au tableau précédent à l’exception du sens du devoir (se sentir 

obligé) et des motifs religieux. 



Tableau 1.6 : Motivations des volontaires australiens (Source : Australian Sports Commission 2000) 

Par ailleurs, les grands événements organisés en Europe tels que les Jeux 

Olympiques, attirent de nombreuses candidatures (Chappelet, 2000). Ainsi, 

42’000 dossiers de candidatures ont été collectées par le TOROC dans le cadre 

des olympiades de 2006. Cependant, l’hétérogénéité constitue à la fois un atout 

et une difficulté dont l’organisateur devra tenir compte afin de conceptualiser et 

mettre en œuvre le « programme volontaires ». 

3. L’IMPACT DES PARTIES PRENANTES SUR LE 

« PROGRAMME VOLONTAIRES » 

Le propriétaire de l’événement influence le management des ressources 

humaines en général et plus spécifiquement celui des volontaires. Cela se fait 

notamment par l’intermédiaire du cahier des charges de l’événement. Celui-ci 

peut être plus ou moins précis et définir les besoins en termes de ressources 

humaines (i.e. nombre, compétence, expertise,…), ainsi que les caractéristiques, 

finalités et relations entre les parties prenantes parmi lesquelles figure le 

comité d’organisation. Dans une première section, nous définirons la notion de 

«programme volontaires» et nous présenterons une typologie permettant de les 

caractériser. La seconde section sera consacrée à l’analyse du jeu des parties 

prenantes de l’événement qui conduit à la définition de ses finalités et de ses 

caractéristiques. 

pendant et après l’événement) constitue le programme de management des 

volontaires. Son objectif principal est, bien évidement, de disposer des bonnes 

personnes au bon moment et au bon endroit et ceci un à coût nettement 

inférieur à celui qui consisterait à salarier le nombre de personnes nécessaires. 

Cependant, l’économie réalisée ne saurait être le seul objectif managérial, car 

les volontaires personnifieront la manifestation pour beaucoup de participants 

et seront un élément essentiel de communication pendant son déroulement 

(Chappelet, 2001). Au niveau opérationnel, nous avons découpé le «programme 

volontaires» en six phases. Les trois premières phases visent à acquérir les 

ressources humaines volontaires (i.e. planification, évaluation des besoins, 

recrutement et affectation). Les trois suivantes (i.e. intégration et formation, 

management opérationnel, suivi, évaluation et pérennisation) ont pour objet de 

maintenir et fidéliser ces ressources humaines. 

L’analyse des différents programmes volontaires que nous avons pris en compte 

dans ce guide, nous a permis de situer leurs finalités sur deux axes bipolaires. 

Le premier axe est orienté selon deux pôles. 

- La réalisation opérationnelle de l’événement qui se traduit par l’exécution 

des taches liées au poste de travail occupé par le volontaire au sein du comité 

d’organisation. 

- La pérennisation dans le cadre d’un développement social (i.e. notion 

d’héritage) qui valorise les compétences acquises par les volontaires et facilite 

leur intégration au sein du tissu social. 

Le deuxième axe est également bipolaire. 

- Le développement des compétences collectives afin de travailler en équipe. 

- Le développement des compétences individuelles dans une optique de 

pérennisation. 

La combinaison de ces axes permet de définir quatre secteurs présentés dans 

la figure 1.3. 

3.1. La notion de «programme volontaires» 

Dans le cadre d’un événement sportif, la programmation globale des actions 

relatives à la gestion des ressources humaines volontaires (i.e. avant, 

9 

http://fifaworldcup.yahoo.com/06/fr/041018/1/17oxcpy.html 

10 

Des entretiens et recueils d’informations ont été réalisés auprès de volontaires ayant participé notamment à 

l’organisation des événement suivants : Jeux Olympiques d’hiver de Turin 2006, Coupe du Monde Football 

FIFA France 1998, Coupe des Confédérations FIFA France 2003, Universiades d’hiver d’Innsbruck/Seefeld 

2005 , Tournoi ATP Andrézieux-Bouthéon,…). 



délégué de l’événement. Pour les événements sportifs de grande ampleur, il est 

fréquent de mettre en place un comité d’organisation. Celui-ci aura en particulier 

la charge de la gestion des ressources humaines et des volontaires. 

Figure 1.3 : Les finalités organisationnelles et sociétales de l’événement 

Le secteur 1 caractérise un programme qui a pour objectif de permettre à 

chaque volontaire d’assumer sa fonction au sein de l’organisation et de réaliser 

les tâches y afférant de façon efficace. 

Le secteur 2 correspond à un programme adapté aux attentes du volontaire 

dans une logique de pérennisation des savoirs. Ainsi, son implication dans 

l’événement constitue une étape dans son épanouissement personnel (cela peut 

concerner une stratégie professionnelle) dans un environnement donné. 

Certaines structures font parties intégrantes du comité d’organisation, alors 

que d’autres sont seulement en relation avec lui. Ainsi, on peut identifier cinq 

parties prenantes membres du comité d’organisation (CO) des Championnats 

du Monde de Ski alpin de Val d’Isère 2009 (forme associative loi 1901). Il s’agit 

de l’Etat français, de la région Rhône-Alpes, du département de la Savoie, de 

la ville de Val d’Isère et de la Fédération Française de Ski (FFS). Ces entités 

participent activement à la préparation de l’événement. Bernard Catelan (Maire 

de Val d’Isère et Président du comité d’organisation) et Jean-Claude Killy 

(Président exécutif du comité d’organisation), soulignent que «l’implication 

de ces diverses parties prenantes confère une dimension qui dépasse le seul 

cadre sportif : structurante, respectueuse de l’environnement, durable»2. Ils 

indiquent également que « sans elles il ne serait pas possible d’organiser les 

Championnats du Monde dont nous rêvons » et c’est pourquoi ils leur en sont 

très reconnaissants. 

De manière générale et au-delà des spécificités de chaque événement, 

quatre grands pôles sont identifiables et indispensables quant à la réussite de 

l’événement (figure 1.4) 

Le secteur 3 fait référence aux programmes axés sur le développement des 

compétences collectives nécessaires au travail en équipe dans le cadre de 

l’événement. 

Le secteur 4 est relatif au développement des compétences collectives dans une 

optique de valorisation des savoirs acquis facilitant l’intégration professionnelle 

et/ou sociale du volontaire. 

Il convient de souligner qu’un « programme volontaires » peut combiner 

plusieurs finalités. Dans le cadre de ce guide, nous nous inscrirons dans les 

«programmes volontaires» poursuivant l’ensemble des finalités évoquées. Il 

s’agit donc pour l’organisateur de réussir, bien sûr, l’opérationnalisation de 

« ses » volontaires, mais aussi de prendre en compte la dimension sociétale, à 

partir de l’idéal type1 évoqué précédemment. 

3.2. Les parties prenantes du comité d’organisation de l’événement 

liées au « programme volontaires » 

Nous avons indiqué qu’il existe un propriétaire et éventuellement un organisateur 

Figure 1.4 : Les quatre grands pôles de parties prenantes de l’événement sportif 

- les entités sportives qui renvoient au mouvement sportif (e.g. fédération 

internationale, nationale, ligue, département, club professionnel, le 

11 

Concept sociologique forgé par Max Weber, dans le cadre de l’individualisme méthodologique, qui vise 

à bâtir un modèle d’un phénomène social à travers un cas particulier, mais typique et représentatif, pour en 

étudier le fonctionnement et les implications. 



mouvement olympique et sportif,..) et aux personnalités sportives souvent 

ambassadrices de l’événement et tout particulièrement du « programme 

volontaires » (e.g. les médaillés olympiques Jean Claude Killy pour les Jeux 

Olympiques d’hiver d’Albertville et de la Savoie en 1992 ; Alberto Tomba et 

Piero Gros pour les Jeux Olympiques d’hiver de Turin 2006) ; 

- les collectivités publiques telles que l’Etat, les conseils régional et général, 

la communauté d’agglomération, la ville, …dont l’implication est vitale ; 

- les partenaires économiques comme les médias, les sponsors…; 

- la société civile qui permet de crédibiliser l’événement (e.g. organisations 

professionnelles, syndicats, universités,…). 

3.3. Finalités et caractéristiques du « programme volontaires » 

Le «programme volontaires» concerne un ensemble de parties prenantes. Ce 

sont les plus importantes qui vont définir ses finalités et ses caractéristiques. 

Selon Mitchell, Agle et Wood, (1997) l’importance des organisations est liée à 

leur pouvoir, leur légitimité et l’urgence. 

Dans le contexte d’un événement sportif ce pouvoir peut être d’ordre économique 

(e.g. le montant des droits télévisés en rapport avec le budget de l’événement), 

politique (e.g. pouvoir législatif) et organisationnel (e.g. savoir-faire relatif à 

l’organisation de l’événement. La légitimité correspond à la perception que la 

présence et les actions d’une entité sont souhaitables et appropriées compte 

tenu de l’histoire, des normes, des habitudes et des croyances. L’urgence est 

liée à l’importance de l’implication d’une partie prenante compte tenu de la 

phase de l’organisation, du délai disponible et du degré de criticité de la situation 

(e.g. l’organisation dépend de l’engagement d’un sponsor). 

Les parties prenantes primaires d’un événement n’ont pas la même implication 

aux niveaux des finalités sociétales et la même sensibilité au « programme 

volontaires ». Dans un contexte de libéralisme économique Bowen (1953) 

a souligné que les entreprises ont une responsabilité sociale. Comme le 

soulignent Marsden et Andriof (1998) une bonne citoyenneté institutionnelle est 

liée à une compréhension et a un management de l’influence de l’organisation 

et de ses relations avec le reste de la société, de façon a limiter les effets 

négatifs et à maximiser les effets positifs. Durant les années 90, les concepts 

de responsabilité institutionnelle («corporate responsability») et d’entreprise 

citoyenne («corporate citizenship») ont émergé. Ils remplacent progressivement 

le concept de CSR («corporate social responsability» ou responsabilité sociale 

institutionnelle). 

Ce dernier concept s’applique aux parties prenantes d’un événement sportif. 

Effectivement, chacune d’entre elles possède une sensibilité et des finalités 

sociétales différentes qui contribuent à l’orientation de l’organisation de 

l’événement d’un point de vue de la responsabilité sociale institutionnelle (CSR). 

Cette situation va affecter le mode de management des ressources humaines 

et plus particulièrement l’élaboration et la mise en place d’un programme de 

management des volontaires. Le tableau 1.7 présente les parties prenantes 

primaires des Jeux Olympiques d’hiver de Turin 2006. 

L’importance de chaque partie prenante en relation avec le « programme 

volontaires » peut être ainsi définie. Dans le cas des Jeux Olympiques d’hiver 

de Turin, l’implication des parties prenantes primaires telles que le CIO, le 

TOROC, l’Etat italien et les collectivités territoriales a été essentielle afin de 

réussir l’événement. Les parties prenantes secondaires comme : les médias, les 

fédérations, les instituts de formation…peuvent influencer ou être influencées 

par l’organisation sportive mais ne sont pas nécessairement essentielles pour 

sa survie (Clarkson, 1995, Mitchel, Agle and Wood, 1997, Polonsky, 1995). A 

l’inverse des parties intéressées primaires, les acteurs secondaires n’ont qu’un 

rôle intermédiaire voire accessoire dans le dispositif. 

12 

http://www.ffs.fr/news/index.asp?Debut=1&Reference=1064 

Tableau 1.7 : Les parties prenantes primaires des Jeux Olympiques d’hiver de Turin 2006 

Le « programme volontaires » des Jeux Olympiques a été défini principalement 

par le TOROC, le CIO et les collectivités territoriales. Les données figurant sur le 

tableau 1.7 montrent qu’il s’agit de parties prenantes importantes (primaires) 

sensibles à la question des volontaires, ainsi qu’à la responsabilité sociale 



institutionnelle (CRS). L’analyse des études de cas réalisées dans ce guide a 

permis d’identifier trois types de programmes selon leurs finalités prioritaires. 

• 1er type : Utilisation des compétences des volontaires (N1) 

Dans ce cas de figure, nous ne pouvons pas vraiment parler de développement 

des compétences et encore moins de parcours ni de développement personnel. 

Le volontaire est recruté car il possède déjà un savoir faire et/ou pour mener à 

bien des missions ne nécessitant pas une expertise spécifique. Le «programme 

volontaires» mis en place par l’organisateur ne développe aucune des deux 

dimensions évoquées ci-dessus, c’est pourquoi les sessions de formation sont 

absentes ou peu nombreuses. Nous sommes dans le cadre d’une utilisation 

immédiate des compétences des ressources volontaires (e.g. Championnats du 

Monde Cross Country 2005). 

• 2ème type : Organisation fonctionnelle de l’événement (N2) 

Ce deuxième niveau ne prend pas en compte la dimension sociétale (i.e. le 

développement social et pérennisation) du volontaire. Elle ne s’attache qu’à 

développer les compétences des personnes concernées pour leur permettre de 

réaliser des tâches liées à leur poste de travail au sein de l’organisation (e.g. 

Grand Raid Cristalp). 

• 3ème type : Combinaison de finalités organisationnelles et 

sociétales (N3) 

Ce type de «programme volontaires» combine des finalités opérationnelles et 

sociétales. Ainsi, il convient d’agir pour que la mise en oeuvre opérationnelle de 

l’événement se traduise par une « bonne » exécution des tâches liées au poste 

de travail occupé par le volontaire au sein du comité d’organisation (individuelle 

et collective), ainsi que par un développement social (notion d’héritage) qui 

valorise les compétences acquises par les volontaires et facilite leur intégration 

(professionnelle et/ou sociale). Il est à noter dans ce contexte, une finalité ne 

saurait être dissociée de l’autre (e.g. Jeux Olympique Turin 2006). 

4. CONCLUSION 

publiée au Moniteur Belge le 29 août 2005. Ainsi, le projet de recherches intitulé 

«le statut juridique des volontaires en Europe» a été mené conjointement par le 

Centre Européen du Volontariat (CEV) et l’Association des Organismes de Service 

Volontaire (AVSO). Il vise à fournir des informations complètes et pratiques sur 

le volontariat et la loi, dans un éventail d’états – et futurs états – membres de 

l’Union européenne. Grâce à l’évolution de cet engagement social les différents 

gouvernements et administrations publiques prennent progressivement des 

initiatives afin de protéger, soutenir et promouvoir légalement le travail du 

volontaire. Actuellement leurs actions sont recueillies dans un cadre juridique 

qui aborde différents points avec, comme principal objectif, la définition des 

voies et des critères adéquats pour le bon déroulement de leur activité. 

L’année 2001 ayant été proclamée Année Internationale des volontaires par 

l’Assemblée générale des Nations Unies, le CIO a voulu rendre hommage à ses 

volontaires avec de nombreuses actions effectuées en leur direction. Le recours 

au volontaire, qui fait partie intégrante de l’histoire et « de la tradition du 

monde sportif et associatif, touche à l’essence même des événements sportifs » 

(Charmetant et al, 2005). 

Nous venons d’évoquer les différentes catégories de ressources humaines 

oeuvrant pour le compte du comité d’organisation en portant spécialement 

notre attention sur les caractéristiques des volontaires. Les finalités et les 

caractéristiques d’un programme de volontaires dépendront de la convergence 

des intérêts et des objectifs des parties prenantes primaires. Celles-ci 

conjuguent à des degrés divers : pouvoir, légitimité et urgence. Elles n’ont 

pas la même sensibilité par rapport aux finalités sociétales et en particulier la 

responsabilité institutionnelle et la citoyenneté de l’entreprise qui influencent le 

management des ressources humaines et des volontaires. Les « programmes 

volontaires » résultant de ces influences et de ces négociations peuvent être 

classés en fonction de trois catégories : « utilisation des compétences des 

volontaires », « organisation fonctionnelle de l’événement » et « combinaison 

des finalités organisationnelles et sociétales ». 

In fine, il convient de souligner le fait que le comité d’organisation occupe une 

place centrale dans ce système. Il influence donc fortement le «programme 

volontaires». Cependant, il nécessaire de comprendre que la volonté de ses 

membres ne suffit pas pour faire prévaloir sa conception. Les organisateurs 

doivent pour cela s’appuyer sur d’autres parties prenantes primaires. Cela 

concerne la dimension stratégique de l’organisation et sa gouvernance. 

Bien que le volontaire constitue une partie prenante essentielle à l’organisation 

des événements, il n’existe pas pour le moment une définition du volontariat 

faisant autorité. Au niveau européen, une réflexion sur le statut du volontaire est 

en cours. En France, le statut du volontaire est en pleine discussion tout comme 

en Belgique, où une loi sur les droits des volontaires du 3 juillet 2005 a été 



2ÈME CHAPITRE 

LES PROCESSUS STRATÉGIQUES RELATIFS 

AU MANAGEMENT DES VOLONTAIRES 

Composé de trois sections, ce deuxième chapitre invite le lecteur à s’interroger sur les 

éléments influençant la gouvernance, les processus stratégiques1 de management des 

volontaires et, in fine, les tenants et les aboutissants du « programme volontaires ». 

Le but du management stratégique du « programme volontaires » étant de définir 

ses objectifs, de mettre en place les politiques et les plans pour les réaliser ainsi 

que d’allouer les ressources nécessaires pour les mettre en oeuvre. Cette stratégie 

implique, en premier lieu, les parties prenantes primaires identifiées dans le chapitre 

1 et renvoie à la notion de gouvernance abordée dans la partie introductive du guide 

(i.e. comment se prennent les décisions et s’exercent le pouvoir et le contrôle dans les 

structures organisatrices d’événements sportifs). C’est aspect sera développé dans la 

première section et nous considérerons le «programme volontaires» comme un projet 

collaboratif. La stratégie étant définie, il conviendra ensuite de préciser les processus 

concourrant à sa mise en œuvre. Il s’agit de l’approche globale du management des 

ressources humaines, fonction essentielle du « programme volontaires », et de la 

démarche qualité, nécessaire afin de satisfaire durablement les parties prenantes 

impliquées dans l’événement, et ce, au meilleur coût. 

1. GOUVERNANCE DE LA STRATÉGIE GÉNÉRALE DU 

«PROGRAMME VOLONTAIRES» 

Dans le cadre de l’organisation d’une manifestation sportive, le propriétaire des 

droits, et si c’est le cas l’organisateur délégué, se trouve au centre d’un réseau 

de parties prenantes qui possèdent elles-mêmes des droits, un pouvoir, une 

légitimité et des obligations. Il se doit de gérer la dynamique de ce système 

(gouvernance) afin de définir une stratégie concernant le management de 

«ses» ressources humaines volontaires. Les stratégies générales concernant la 

gestion des volontaires d’événements tels que la Coupe du Monde de Football 

FIFA France 1998 (organisé par un Groupement d’Intérêt Public) et la 32ème 

Coupe de l’América (portée par une société privée AC Management) peuvent 

ainsi différer1. 

13 

Nous entendons par stratégie « l’ensemble constitué par les réflexions, les décisions, les actions ayant pour 

objet de déterminer les buts généraux, puis les objectifs, de fixer le choix des moyens pour réaliser ces buts, 

de mettre en œuvre les actions et les activités en conséquence, de contrôler les performances attachées à cette 

exécution et à la réalisation des buts » (Marchesnay, 2004). 

14 

Entretien réalisé avec Béatrice Lechat concernant le mode de management des volontaires de la 32ème 

Coupe de l’América Valencia 2007, Valencia 21 Mars 2006. 

15 

Le sigle FIFA signifie Fédération Internationale de Football Association. 

16 

Le sigle IAAF signifie International Athletism Association Federation. 



Il existe différentes formes de gouvernance influençant la stratégie et la mise en 

œuvre du « programme volontaires ». Il s’agit, tout d’abord, de la gouvernance 

politique, qui regroupe les obligations et recommandations des détenteurs de 

droits. Le CIO, la FIFA2 ou l’IAAF3, peuvent par exemple, définir un cahier 

des charges relatif aux programmes volontaires. Cependant ils ne peuvent 

émettre, au mieux, que des recommandations relatives à la pérennisation de ce 

programme dans le cadre d’un développement social. Le CIO a souhaité quant à 

lui renforcer cette démarche de transfert et de pérennisation des connaissances 

et des savoirs relatifs à l’organisation d’événement en fondant en 2002, en 

partenariat avec l’université de Monash (Australie) la société Olympic Games 

Knowledge Services (OGKS). En 2004 le CIO a pris le contrôle total en rachetant 

les parts détenues par l’université. 

Dans le cadre de la première section nous préciserons la stratégie globale 

du «programme volontaires», en prenant en compte les attentes des parties 

prenantes primaires. Nous analyserons ensuite ce programme en tant que 

projet collaboratif. 

1.1. Faire converger les stratégies des parties prenantes du «programme 

volontaires» 

Cette question est principalement liée à la gouvernance systémique (Henry et 

Lee, 2004). Elle concerne la coopération et les ajustements mutuels entre les 

parties prenantes impliquées dans les événements et les systèmes politiques. 

A ce niveau, la principale difficulté réside dans la grande diversité des acteurs 

et de leurs finalités qui peuvent être difficilement conciliables. C’est le cas 

notamment lorsqu’il s’agit de mettre en œuvre une gouvernance combinant 

des objectifs opérationnels, relatifs à la bonne organisation de l’événement, et 

sociétaux, qui visent à assurer un développement social avant, pendant et après 

son déroulement. 

Dans ce contexte, il convient d’aboutir à une vision partagée relative à la 

responsabilité sociale institutionnelle (CSR), ainsi qu’à un consensus tant 

au niveau des finalités (i.e. fonctionnelles et sociales), que de la stratégie à 

adopter et des ressources à engager. Ces objectifs peuvent être atteints par 

l’intermédiaire de différents modes de gouvernance, dont le mode coopératif 

(Aoki, 1984) au sein duquel les parties prenantes sont incitées à coopérer 

plutôt que de subir les préjudices d’un conflit. Ce mode de gouvernance est 

particulièrement pertinent pour les événements dont l’équilibre organisationnel 

résulte d’un jeu collaboratif. Il s’agit, dans ce système, de créer de la valeur pour 

les parties prenantes («stakeholder value»). Cette approche de la gouvernance 

est fondée sur le principe que le succès d’une organisation doit être mesuré à 

partir de la satisfaction des parties impliquées. Le management des acteurs 

du système est perçu à la fois comme un moyen et une fin. La responsabilité 

sociétale est une question collective. Ainsi, la société est mieux servie lorsque 

l’on s’inscrit dans le cadre d’un développement durable. 

Nous avons souligné le fait qu’un certain nombre de parties telles que les 

collectivités territoriales et les organisations sportives, compte tenu de leur 

mission, sont plus sensibles au développement social du territoire. Nous parlons 

d’héritage d’un événement qui peut, comme l’évoque Charmetant (2001), « être 

préparé pendant des années, durer quelques jours seulement et dont les effets 

peuvent perdurent au-delà d’une génération » (e.g. Jeux Olympiques, Coupe de 

l’América,…). Les sponsors ont également compris l’importance des questions 

sociétales pour assurer leur développement. Ainsi, l’équipementier sportif Asics 

a équipé l’ensemble du personnel des Jeux Olympiques et paralympiques d’hiver 

de Turin 2006. A l’opposé, certaines organisations peuvent avoir une vision 

strictement fonctionnelle et à court terme en considérant que le volontaire est 

une ressource strictement liée à l’événement. 

1.2. Le « programme volontaires » en tant que projet collaboratif 

Le « programme volontaires » est susceptible de créer de la valeur et du lien 

entre les parties prenantes d’un événement. Il entre dans le cadre du marketing 

relationnel qui selon Sheth et Parvatiyar (2000), est un « processus continu 

consistant à s’engager dans des activités et des programmes de coopération 

et de collaboration impliquant partenaires et usagers, ayant pour but de créer 

ou d’augmenter la valeur économique (et/ou sociale1) de l’ensemble, à un coût 

plus réduit ». L’initiation de ce processus comporte trois phases : 

• accord des parties prenantes au niveau des finalités du programme 

(phase 1) ; 

• choix et implication des parties prenantes nécessaires au programme 

(phase 2) ; 

• conception du « programme volontaires» (phase 3). 

Nous allons opérationnaliser chacune de ces trois phases. Le manager d’un 

événement se doit de les maîtriser tout en sachant qu’il s’agit d’un processus 

itératif au cours duquel le programme s’élabore progressivement. 

PHASE 1: ACCORD DES PARTIES PRENANTES AU NIVEAU DES FINALITÉS DU 

PROGRAMME 

A ce stade, les parties prenantes primaires devront prendre un certain nombre 

de décisions concernant la définition des principes et des objectifs structurant le 

«programme volontaires» de l’événement. Nous recommandons de commencer 

ce travail après une phase durant laquelle chaque partie se présente (i.e. histoire, 

mission, vision, objectifs, activité,…) afin de développer une connaissance 

mutuelle et initier des relations. Cela peut se faire sous la forme d’un séminaire 

17 

Ajouté par les auteurs. 



sur un mode participatif. Il s’agira ensuite de mettre en place des sessions de 

«brain storming» visant à répondre à un certain nombre de questions. 

• Quelles sont les finalités de l’organisation de l’événement sportif 

(sociétale, et/ou commerciale)? 

Dans le cas où il existe une convergence au niveau des finalités sociétales, il 

convient d’apporter une réponse à un certain nombre de questions liées. 

• Nos finalités sociétales passent-elles par un «programme volontaires»? 

• Quels sont les volontaires concernés? 

• De quel type de développement s’agit-il (i.e. personnel, durable)? 

• Quel est le territoire concerné ? 

• Recherchons-nous un développement du territoire à partir du 

«programme volontaires»? Si oui de quel territoire s’agit-il? 

Les réponses apportées durant ces séquences de travail en commun 

permettront de rédiger une synthèse en deux points qui définit les principes 

et des objectifs structurant le programme des volontaires de l’événement. Le 

tableau 2.1 présente les éléments relatifs au « programme volontaires » des 

Jeux Olympiques de Pékin 2008. Le tableau 2.2 concerne quant à lui les objectifs 

et les étapes du « programme volontaires » des Jeux olympiques d’hiver 

d’Albertville et de la Savoie 1992. 

Tableau 2.2 : Objectifs et étapes du «Programme Equipe 92 » des Jeux Olympiques d’Albertville (Source 

COJO) 

PHASE 2: CHOIX ET IMPLICATION DES PARTIES PRENANTES NÉCESSAIRES AU 

PROGRAMME 

La convergence au niveau des parties prenantes primaires étant acquise 

et formalisée, il s’agit alors, pour l’organisateur, d’identifier celles qui vont 

s’engager activement dans le «programme volontaires», ainsi que les parties 

prenantes secondaires qu’il convient d’impliquer compte tenu des principes, 

des objectifs du programme et des ressources nécessaires. Le résultat de cette 

phase peur être formalisé sous forme d’un tableau (tableau 2.3). 

Tableau 2.3 : Contributions et bénéfices relatifs aux parties prenantes impliquées 

Tableau 2.1 : Objectifs et planification opérationnelles du « programme des volontaires » olympiques de 

Pékin (source BOCOG)2 

18 http://www.beijing-2008.org/upload/xingdong/jihua.doc 



PHASE 3 : CONCEVOIR LE « PROGRAMME VOLONTAIRES » 

Cette troisième et dernière phase relève de la gouvernance organisationnelle 

appelée aussi «bonne gouvernance». Elle concerne les pratiques managériales 

éthiquement consistantes relatives à la conception, la mise en œuvre et 

l’évaluation de ces programmes. Nous allons nous consacrer maintenant 

presque exclusivement à ce domaine. 

Les principes et les objectifs structurant le «programme des volontaires» de 

l’événement amènent notamment à définir les profils des volontaires, leur 

combinaison, leur niveau de responsabilité et la période d’implication par rapport 

aux phases de l’événement. Nous aborderons ces aspects dans les sections 

suivantes de ce guide. Partant du postulat que les exploits sportifs prennent 

toute leur valeur lorsqu’ils sont partagés par «tous », l’organisateur peut 

permettre à un grand nombre de volontaires (selon le format de l’événement) 

de vivre les exploits de l’événement. Il s’agit alors de transformer le spectacle 

sportif en une fête chaleureuse et accueillante. 

Figure 2.1 : Processus et finalités du «programme volontaires» 

2. LES PRINCIPES DE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES 

APPLIQUÉS AUX VOLONTAIRES 

L’objet de cette section consiste à présenter les principes fondamentaux du 

management des ressources humaines concourant à la réussite du « programme 

volontaires ». Notre réflexion s’organise autour de deux éléments majeurs du 

processus de management des ressources humaines (Cuskelly et Auld, 1999) 

que sont «l’acquisition» des ressources humaines et leur «maintenance». 

Néanmoins, la spécificité des événements sportifs, ainsi que notre volonté 

de concilier l’efficacité organisationnelle avec le développement du territoire, 

nous amène à souligner dans une deuxième section les aspects concernant 

la construction d’une identité collective, le statut d’équipier et l’accès des 

volontaires à des responsabilités managériales. 

2.1. Les principes fondamentaux de management des ressources humaines 

Le processus de management des ressources humaines représente la condition 

nécessaire à l’atteinte des objectifs fixés. Il consiste à piloter, sur une période 

et dans un contexte donnés, les ressources humaines dotées des compétences 

requises en agissant sur leurs attentes et motivations personnelles afin 

d’atteindre un but précis (figure 2.1). 

Dans le cadre de l’organisation d’un événement sportif, le manager doit garder 

à l’esprit que la performance de «ses» volontaire est liée à : 

• leur capacité à mener à bien leur mission ; 

• le niveau d’engagement et l’effort qu’ils sont disposés à mettre dans 

l’exécution de leur mission ; 

• l’appui fourni par l’organisation (e.g. rétribution1, communication, 

mobilisation, logistique,…). 

La force d’une équipe correspond, bien sûr, aux compétences (e.g. techniques, 

linguistiques,…) individuelles de chaque membre et à leur collaboration autour 

d’un projet collectif coordonné. Les organisations qui réussissent ne sont pas 

uniquement composées de personnes talentueuses mais possèdent une vraie 

«culture maison» avec des valeurs et un langage communs. Le contexte 

éphémère d’un événement sportif ne facilite pas cet aspect fondamental du 

management des volontaires. 

Le management des ressources humaines permet d’optimiser l’efficacité d’une 

équipe en ajustant la relation dynamique entre les besoins et les ressources. Il 

s’agit tout d’abord de définir les compétences requises pour atteindre les objectifs 

fixés. Nous entendons par compétences les savoirs théoriques (e.g. législation, 

19 

Comme nous l’avons précédemment évoqué, la rétribution du volontaire n’est jamais financière. 



dessin,…) et pratique (e.g. fonctionnement d’un logiciel informatique, méthodes 

d’analyse, de synthèse, de présentation orale,…). Il convient ensuite d’identifier 

les écarts entre les compétences requises pour mener à bien les missions et 

celles maîtrisées par les candidats recrutés. 

Pour réduire les écarts, il s’agit d’utiliser les instruments d’ajustement 

ou d’allocations de ressources que sont : le recrutement, la formation, 

l’organisation du travail et le licenciement. L’ajustement est réalisé dans un 

contexte spécifique constitué des lois et réglementations en vigueur qui varient 

d’un pays à l’autre (comme nous l’avons précisé dans le premier chapitre). Il 

est nécessaire que chaque membre de l’organisation ait le sentiment que « sa 

balance » contribution/ rétribution est équilibrée sans quoi sa mobilisation pour 

l’organisation peut être amoindrie (figure 2.2.). 

2.2. Engagement des ressources humaines volontaires 

Avant de «fidéliser» le volontaire encore faut-il définir une stratégie favorisant 

son «engagement» des ressources nécessaires. Il convient pour cela d’agir 

en cohérence avec les principes de management des ressources humaines 

qui permettent de mobiliser les volontaires possédant les caractéristiques 

souhaitées. 

Après avoir défini un budget spécifique au programme (souvent sur la base 

de l’expérience), le management des volontaires nécessite la conception et 

la planification des actions composant le projet. Il est conseillé, dans cette 

phase dite de planification : de prendre la dimension de l’événement sportif, 

de structurer et planifier le « programme volontaires » afin d’anticiper dans les 

meilleures conditions (cf. 1ère phase du chapitre 3). 

Figure 2.2 : L’équilibre de l’individu (adapté de Brabet, 1993) 

Pour cela, le manager doit prendre le temps de découvrir les attentes et 

motivations (i.e. rétributions qui les motivent le plus) de chacun de ses 

équipiers. Il convient de définir des indicateurs de mesure d’atteinte des 

objectifs, d’évaluer le mode de travail des volontaires et d’identifier les voies et 

moyens d’améliorations possibles afin d’optimiser leurs contributions au projet 

événementiel. 

Il existe autant de mode de management d’équipe que de ressources humaines 

qui la composent. Il est important de souligner que chaque équipier attend 

une attention particulière. Notre approche vient notamment compléter celle 

de Viargues (2004) et s’appuie sur un modèle traditionnel de management 

des ressources humaines en deux dimensions (Cuskelly et Auld, 1999) évoqué 

précédemment. Nous développerons tout d’abord les phases d’engagement des 

ressources (planification, évaluation des besoins, recrutement et affectation). La 

deuxième partie sera consacrée aux phases permettant de fidéliser les ressources 

(intégration, formation, management opérationnel, évaluation suivi et pérennisation). 

Avant de recruter, le manager doit se projeter dans la phase opérationnelle 

pour évaluer les besoins globaux, en termes de ressources humaines, 

véritablement nécessaires au comité d’organisation afin de mener à bien ses 

missions et atteindre ses objectifs. Charmetant (2006) souligne que cette 

phase fondamentale évitera de recruter des volontaires pour des missions 

qui n’existent pas et de créer d’éventuelles frustrations. Selon Lechat (2006), 

l’analyse du besoin n’est pas seulement celle d’un contenu et des compétences 

associées, mais également de la période d’implication, des horaires, des dates 

de formation, du nombre de postes et de ressources nécessaires2 (cf. 2ème 

phase du chapitre 3). De plus, selon Fantini (2006), il s’agit de définir des 

profils de postes flexibles afin de permettre des rotations de poste. Enfin, le 

manager du projet prendra nécessairement en compte la dimension culturelle 

du volontariat du pays organisateur. 

La phase de recrutement3, où les «passe droits» sont interdits, a pour objet de 

valider un engagement mutuel, la motivation et les compétences de chaque 

volontaire afin de pouvoir positionner les «bonnes» personnes pour chaque 

poste vacant. Le responsable portera une attention toute particulière à la 

gestion et au recrutement des sélectionneurs de volontaires qui devront être 

formés et fiables, car seuls des sélectionneurs de qualité sélectionnent de bons 

candidats. Il convient de fixer des objectifs clairs et personnalisés à chacun 

d’entre eux. In fine, la campagne de recrutement des volontaires nécessite de 

définir les organisations dans lesquelles se situent les volontaires potentiels 

(«sourcing»), de lancer des actions de pré-recrutement ciblées et d’impliquer 

des ambassadeurs du programme qui soient populaires. Certaines approches 

20 

Au-delà des particularités propres à chaque manifestation, le responsable du recrutement peut prévoir 

un taux de désistement oscillant entre 15 et 30%. Il s’agit également d’anticiper une équipe de réservistes 

polyvalents et 5 à 10 % de réponses négatives. 

21 

Chelladurai définit le recrutement comme le processus consistant à rassembler un ensemble de candidats 

potentiels compétents et à les encourager à faire acte de candidature. L’engagement est le processus de 

sélection d’une personne au sein de ce groupe d’individus qualifiés durant la procédure de recrutement.

considèrent que cette phase doit se conclure par la signature d’un contrat ou 

d’un engagement formel. D’autre, à l’instar de Charmetant (2006) estiment que 

le volontaire reste libre quoi qu’il en soit. Dès lors la «fidélisation» du volontaire 

relève des prérogatives du manager (Bouchet Virette, 2006). A noter enfin, que 

« plus l’événement est grand, et moins il y a de problème pour le recrutement 

de bénévoles » (Caballero, 2006). 

La phase d’affectation est étroitement liée à la précédente. Elle consiste à 

assigner, de manière négociée, les volontaires aux différents postes auxquels 

est attaché un niveau de responsabilité4. Cet aspect sera détaillé dans la 

deuxième partie de cette section. L’affectation définitive nécessitera la mise en 

situation des volontaires retenus. 

Trop souvent, le comité d’organisation va concentrer son énergie 

et son attention sur ces phases nécessaires afin «d’acquérir» les 

volontaires et négliger l’intégration du candidat sélectionné. Mais 

s’il est nécessaire de bien recruter il est indispensable de conserver 

l’engagement du volontaire jusqu’à la fin de sa mission. Il convient 

même de parler d’héritage lorsque cet engagement est transféré à 

d’autres manifestations. Dans le cadre de ce guide nous parlerons 

de pérennisation qui constitue l’ultime phase du processus de 

« fidélisation » des ressources humaines volontaires. 

2.3. Fidélisation des ressources humaines volontaires 

Comme nous venons de l’évoquer, le manager des volontaires doit bien 

prendre conscience qu’un volontaire peut, par définition, se désengager à 

tout moment (Charmetant, 2006). Il s’agit pour le manager de maintenir 

l’engagement du volontaire en donnant un sens à sa contribution. La 

valorisation et la responsabilisation des volontaires représentent des éléments 

stratégiques pouvant favoriser cette fidélisation sans laquelle l’organisateur 

devra recommencer le processus managérial d’acquisition et gérer une rotation 

coûteuse (e.g. temps, disponibilité). 

La réussite de cette phase d’accueil tient, bien sûr, à la qualité de l’individu 

recruté mais aussi, et peut-être surtout, à la manière dont l’intégration va 

être réalisée. En effet, suite au recrutement du candidat, il convient d’établir 

et développer des actions de construction d’équipe et d’intégration, qui vont 

au-delà de la formation technique et permettent d’appréhender l’événement 

dans son ensemble, et de commencer à mener des actions communes avant le 

premier jour d’implication sur la mission confiée. 

Selon Sordet (2006) et Bouchet Virette (2006), l’implication de l’ensemble des 

membres de l’organisation (e.g. directeur exécutif, responsable d’unité, chef 

d’équipe,…) dans le programme d’intégration est fondamentale afin de donner 

le « ton » de l’événement et motiver les volontaires. Ainsi, le responsable devra 

s’investir personnellement dans l’accueil des nouveaux équipiers dans l’optique 

de leur souhaiter la bienvenue, présenter leur programme d’intégration, indiquer 

les critères et la méthode d’évaluation, les informer sur la vie quotidienne du 

comité d’organisation, fixer le programme des prochaines rencontres. Si les 

objectifs d’intégration ne semblent pas avoir été atteint, le manager des 

ressources humaines volontaires devra analyser la situation avec l’équipier et le 

responsable d’unité et définir un plan d’action afin d’ajuster le processus. 

Le manager cherchera à développer un sentiment d’appartenance, responsabiliser 

l’ensemble des parties prenantes (e.g. responsable d’unité, volontaire,…), 

instaurer un climat de confiance et identifier les motivations et les attentes 

personnelles de chaque volontaire. On parlera également d’appropriation des 

équipiers volontaires par leurs responsables, dès la préparation des actions de 

formation et d’intégration, et au moment des actions de « team building ». 

La phase de formation a pour objet de motiver et d’opérationnaliser le volontaire 

en le préparant au mieux à sa mission. Comme le suggère Bouchet Virette 

(2006), il est conseillé de débuter la formation le plus tard possible (e.g. 3 mois 

avant le déroulement de l’événement). Il convient néanmoins de mettre en 

place des actions d’intégration dès l’engagement du candidat (cf. 4ème phase 

Chapitre 3) et d’adapter les différents types de formation pour chaque personne. 

A noter que des jeux de rôles sont préconisés notamment pour les formateurs 

des volontaires, qui, à l’image des sélectionneurs, doivent être fiables et formés. 

Il s’agit également lors de cette phase de développer les valeurs d’équipe 

annoncées préalablement aux volontaires et dont les représentants permanents 

de l’organisation doivent se faire les premiers vecteurs (exemplarité). 

La phase de gestion opérationnelle permet de disposer des bonnes personnes au 

bon moment et au bon endroit en donnant les moyens aux volontaires de bien 

fonctionner. Afin qu’une équipe composée de volontaires puisse collaborer de 

manière efficace et efficiente, les managers d’unités assistés des responsables 

de la cellule volontaires doivent s’attacher à inculquer et à faire partager un 

langage, des valeurs, un projet communs à chacun des équipiers, à fixer des 

objectifs individuels et collectifs, à organiser et déléguer le travail au sein de 

l’équipe, ainsi qu’à contrôler et prendre des décisions basées sur des faits. 

Les managers doivent posséder des qualités techniques mais aussi humaines. 

Comme cela a été souligné dans le guide d’organisation, «afin d’assurer 

l’équilibre permanant entre ressources mobilisables, résultats quantifiables 

et délais» le manager doit disposer d’un système de pilotage et d’adaptation 

qui permette d’intégrer les 20% d’incertitude conjoncturelle. En effet, cette 

maîtrise « relative » de la gestion des ressources humaines volontaires est due 

au grand nombre de variables indépendantes et à l’essence même du projet 

événementiel. 

Le manager a pour mission, comme cela a été souligné précédemment, 

de donner du sens à l’action du volontaire qui a souhaité s’engager dans 



l’événement. Pour cela, le manager doit lui faire partager le projet du comité 

d’organisation en donnant le cap général à suivre. Cette action se traduit par des 

objectifs (e.g. renforcer une tradition, partager l’exploit, faire des jeux une fête 

chaleureuse et relever le défi de l’excellence pour les olympiades d’Albertville et 

de la Savoie en 1992), des valeurs et un langage commun. En effet, après avoir 

indiqué le cap à suivre, il s’agit de définir la route. La fixation d’objectifs, qui 

constitue l’une des bases du pilotage, doit être mobilisatrice, ambitieuse mais 

réaliste. Chaque objectif doit être fixé en commun accord avec les équipiers 

(e.g. assurer les déplacements de tous les membres de la délégation X dans un 

périmètre autorisé entre Xh et Xh). De plus, le manager d’équipe déterminera, 

à l’avance les indicateurs qui serviront à mesurer la réalisation des objectifs et 

de clarifier les rôles de chacun. 

Il s’agit dans cette phase de savoir déléguer c’est-à-dire transférer son pouvoir à 

un équipier qui peut ou non être volontaire pour la réalisation et le management 

d’une mission sans en perdre la responsabilité. Un bon manager doit donc savoir 

bien déléguer. Par ailleurs, il faut souligner qu’une communication structurée en 

direction des volontaires doit être assurée pendant l’événement (e.g. briefing 

et débriefing entre les responsables directs d’unités, les membres de la cellule 

ressources humaines volontaires, le directeur exécutif,…). 

Enfin, la phase post-événement consiste à évaluer le programme tant du point 

de vue de son efficacité opérationnelle (e.g. acteurs, processus) que de la 

qualité perçue et de la satisfaction des parties prenantes primaires. Evaluer 

consiste à faire un état des lieux afin d’identifier les éventuels voies et moyens 

d’amélioration possibles dans la perspective d’événements futurs. Le manager 

doit avoir le courage d’exprimer ses opinions en face à face en exprimant et 

expliquant précisément les reproches qu’il a identifiés contre le volontaire. 

Chappelet (2000) souligne que «la nature gratuite du travail fourni par les 

volontaires d’une manifestation sportive ne dispense aucunement d’un tel 

contrôle. Il est même indispensable à la réussite d’une grande manifestation 

dont on peut pardonner quelques imperfections au début, mais de moins en 

moins à l’approche de la fin ». Cependant, il peut être nécessaire dans des cas 

graves de se séparer des certaines personnes. Il y a également des défections 

imprévues. C’est pourquoi il convient de constituer un groupe de volontaires 

pouvant compenser ces départs. Le contrôle, la vérification, le guidage et le 

pilotage visent ainsi à assurer que les résultats soient conformes aux objectifs 

fixés. Car même si cette phase est présentée post-événement, cette démarche 

évaluative nécessite un suivi régulier (tout au long de l’événement) des actions 

en cours ce qui permettra au manager d’équipe de définir des actions correctives 

en rapport avec chaque volontaires. Pour réussir le contrôle et l’évaluation 

formative deux conditions doivent être réunies. Les indicateurs utilisés doivent 

être clairs et définis au préalable et adaptés à chaque volontaire. La démarche 

doit s’inscrire dans une approche de progression et d’accompagnement et non 

de sanction. 

L’évaluation finale renvoie à l’ultime phase dite de pérennisation elle même 

sous-tendue à la notion d’héritage. Il s’agit de valoriser les savoirs faire acquis 

et de capitaliser sur les expériences afin de contribuer à un développement 

durable du territoire. 

2.4. Mobilisation, rétribution et communication 

Au-delà des six phases du «programme volontaires», les membres de l’organisation 

devront sans cesse mobiliser, rétribuer leurs volontaires en communiquant de 

manière régulière avec eux. Pour cela, comme nous l’avons déjà évoqué, le 

manager doit prendre le temps de découvrir les attentes et motivations (i.e. 

rétributions qui les motivent le plus) de chacun de ses équipiers. 

La reconnaissance du travail des volontaires constitue l’un des grands axes du 

programme. L’objectif est non seulement de rendre hommage aux volontaires 

qui contribuent d’une manière décisive au succès de l’organisation mais aussi de 

léguer un héritage aux générations futures. Il s’agit de contribuer à la réussite 

globale du programme en renforçant la cohésion du groupe et développant un 

sentiment d’appartenance, de reconnaissance et de considération du volontaire. 

Ainsi, l’organisateur d’un événement doit avoir à l’esprit que « la tâche de 

chacun étant vitale à la bonne marche de l’événement, il est important de 

valoriser le volontaire dans sa fonction » (Delapierre, 2006). 

L’équipe ressources humaines doit initier des actions de « team building », 

mais doit ensuite laisser aux « team leaders » (i.e. responsables directs, chefs 

d’équipe) une certaine marge de manœuvre dans l’organisation d’actions de 

reconnaissance et de récompenses internes à l’équipe. Pour cela, il convient que 

l’équipe ressource humaine prévoit un budget et valide le fait que les actions 

sont équitablement menées. Un programme « d’animation/récompense » sera 

délivré pendant l’événement en insistant sur la dimension exclusive de l’action. 

Au-delà du format de l’événement, nous allons constater que les actions de 

rétribution sont également étalées sur l’ensemble du programme. Ainsi, avant 

l’événement elles peuvent se traduire par un journal des volontaires, des objets 

promotionnels envoyés aux volontaires (e.g. épinglette, tee-shirt, poster,…), 

des invitations à des épreuves tests, des CD ou DVD et photos de la journée 

d’intégration. Pendant l’événement, la rétribution du volontaire peut se traduire 

par des invitations à certaines épreuves, restauration, hébergement, soirées des 

volontaires (e.g. repas, soirée à thème,…), organisation de rencontre en dehors 

du cadre de l’événement, assistance gratuite à certaines compétitions en dehors 

du temps de travail, transport libre. Après l’événement : envoi de lettre de 

remerciement, organisation d’une rencontre post-événement (repas…), remise 

de diplôme, ou bien encore la validation de crédits universitaires. 



Encadré n°1 : Principes liés à la communication, la mobilisation et à 

la rétribution des volontaires 

Tableau 2.4 : « rétribution » des volontaires des Jeux Olympiques d’hiver de Turin 2006 (adapté de 

Fantini, 2006) 

Comme le suggère Schnitzer (2006), l’ultime «événement test» peut être 

l’occasion de fournir aux volontaires leur uniforme qui doit être utilisé afin de 

valoriser ceux qui les portent. L’accréditation constitue également un élément de 

rétribution important dont l’organisateur devra tenir compte. 

Au fur et à mesure du déroulement du programme, il est conseillé de 

communiquer les informations lors d’occasions précises d’activités, ou autres 

fonctions particulières (e.g. au moment de l’accréditation des volontaires, 

de la remise des uniformes). Veiller à ce que les rétributions ne soient pas 

la principale raison de l’engagement du volontaire. La stratégie consiste à le 

rétribuer de manière progressive. 

• Le contact permanent avec les volontaires (e.g. e-mail, téléphone, SMS, 

newsletters…). Ne jamais laisser le volontaire un mois sans nouvelles du 

comité d’organisation 

• Créer une équipe et la dynamiser ce qui sous entend l’implication des 

responsables de chaque unité 

• Exemplarité des membres l’organisation qui doit être démontré aux 

volontaires dès le début du projet 

• Equité en terme de rétribution pour les volontaires occupant une 

même mission, et ce, notamment entre sites différents (e.g. dotation 

du sponsor partenaire des transports pour chauffeurs / Coupe des 

Confédérations FIFA France 2003 sur les sites de Lyon et Saint-Étienne). 

• Echelonner la rétribution des volontaires 

• Maintenir la balance contribution/rétribution tout au long de l’événement 

jusqu’à la fin de l’ultime mission. Il s’agit même de donner l’envie de 

participer à d’autres événements (pérennisation) 

• On notera que le COJO d’Albertville désigne ses volontaires sous 

le terme d’équipiers pour mieux souligner leur appartenance à 

l’organisation globale et la nécessité du travail coopératif en équipe. 

• Création d’une marque et d’un logo spécifique pour les ressources 

humaines et le « programme volontaires » afin de créer un sentiment 

l’appartenance à l’équipe (e.g. « Noi 2006 » ou « Equipier 1992 », 

« Comm Unity 05 »,…) 

• Choisir le temps du présent (pour donner la perception que l’équipe 

existait déjà), utiliser un langage simple et direct ainsi que la couleur 

rouge symbole de passion dans le cadre de la campagne de recrutement 

• Organisation d’événements spéciaux en relation avec des moments 

déterminants de la campagne 

• Motiver et responsabiliser les volontaires sans générer de craintes : 

nuancer entre que le fait qu’un volontaire représente une personne 

« ordinaire » (afin de ne pas effrayer les candidats potentiels) et qu’en 

même temps c’est une personne « spéciale » (afin de le stimuler pour la 

cohésion de l’équipe) ; 

• Uniforme unisexe du haut au bas de la hiérarchie ce qui simplifie la 

logistique et constitue un élément fort d’identification et de cohésion 

des membres du comité d’organisation quel que soit leur statut qui 

développe le sentiment d’appartenance. Les uniformes sont étudiés pour 

valoriser ceux qui les portent 

• Il est important de bien connaître chaque volontaire afin que le message 

de remerciement soit adapté à chacun 

• Communication structurée avec les volontaires pendant l’événement 

(briefings et débriefings avec les responsables directs, disponibilité de 

l’équipe « ressources humaines volontaires »,…) ; 

• Appropriation des équipiers volontaires par leurs responsables, dès la 

préparation des actions de formation et d’intégration 

• Organisation exclusive d’un programme d’animation / et de récompense 

délivré pendant l’événement 

• La reconnaissance formelle se traduit par des activités de remerciement 

et d’hommage organisés exclusivement en l’honneur des volontaires 



La communication constitue également un élément important dans le processus 

de management du volontaire. L’un des principes de base du programme 

est de fournir les informations de manière progressive, de telle sorte que 

l’enthousiasme grandisse en même temps qu’apparaît l’excitation d’attente chez 

les volontaires. La communication représente un support clé du « programme 

volontaires » que les organisateurs doivent maîtriser en planifiant des actions 

régulières tout au long du processus. La cellule ressource humaine volontaire 

doit mettre les personnes en relation avec des informations ou données utiles 

à leur développement au sein de l’organisation. Attention, il convient de ne pas 

diffuser trop d’information d’un coup mais de rester en contact régulier avec 

les volontaires. Ainsi, pendant la période qui précède l’événement, il s’agit de 

communiquer au moins une fois par mois avec chaque volontaire (Bouchet 

Virette, 2006). 

L’un des facteurs clés de réussite d’une organisation est la fluidité et la 

qualité de l’information traitée. Un comité d’organisation, doit s’assurer d’une 

communication structurée avec les volontaires avant, pendant l’événement voire 

même après l’événement. Lors de la phase opérationnelle, lorsqu’un manager 

transmet des informations à ses volontaires, il doit leur donner du sens. C’està-dire 

une perspective, un projet collaboratif, des valeurs, du plaisir…. Par 

ailleurs, lorsque qu’un manager donne des tableaux de bord, il se doit de mettre 

en avant les éléments clés en rappelant toujours les valeurs fondatrices du 

projet sportif pour lequel les volontaires se sont engagés. Un manager ne doit 

jamais oublier que son équipe a plus d’informations à lui donner qu’il n’en à sa 

disposition. Charge à lui d’initier une communication ascendante, descendante 

et transversale nécessaire dans le cadre d’un projet événementiel. 

Différents supports possibles sont utilisables et dépendent de la nature de 

l’information, du destinataire…Il existe bien sûr Internet (qui peut être utilisé 

sous forme de messagerie, journal, message personnalisé, envoi de fichier, 

convention, document pédagogiques,….), l’entretien en face à face notamment 

pour la phase de recrutement, la réunion, le téléphone, le tableau de bord… 

In fine, le manager veillera à la clarification les rôles de chacun et instaurera 

un climat de confiance afin de développer la communication au sein de son 

équipe. 

2.5 Les éléments centraux du management des volontaires dans le cadre d’un 

événement sportif 

Au-delà des particularités relatives à chaque manifestation sportive, nous venons 

de souligner les éléments stratégiques managériaux nécessaires quant à la mise 

en place d’un projet volontaire. Les phases proposées seront opérationnalisées 

dans le chapitre suivant ainsi que les processus supports nécessaires à leur mise 

en œuvre. 

Il convient à présent d’aborder les éléments qui nous semblent centraux afin 

de mener à bien un «programme volontaires». A l’image des JO de 1992, les 

ressources humaines d’un événement sportif nécessitent une efficacité et une 

autonomie complète, une créativité et un esprit d’initiative, un sens accru de 

l’organisation et du management d’équipes sans oublier une curiosité afin de 

visualiser ce qui se déroule ailleurs avant de l’adapter à son contexte (notion 

de benchmark). Le rôle du haut management est bien capital. On préfèrera 

un leader charismatique capable de galvaniser les équipes et notamment les 

volontaires comme avait pu le faire Jean Claude Killy dans le cadre des Jeux de 

1992. Il convient aussi d’être doté d’un système de décisions rapide permettant 

d’évacuer tout ce qui n’est pas essentiel. Car l’événement doit être livré en 

temps et en heure ce qui nécessite une stratégie de maîtrise des risques et 

notamment des volontaires (Charmetant, 2001). Le manager se souviendra que 

« selon la façon dont la question des volontaires, qui relève de l’immatérielle 

et de la personnalité de l’événement, est abordée, elle peut lui donner une 

signature différente » (Charmetant et al. 2005). 

2.5.1 Définir un statut : celui d’équipier 

La cohésion entre les différentes catégories de personnes impliquées dans 

l’organisation constitue un enjeu très important. Comme nous l’avons 

précédemment souligné, un événement représente une organisation matérielle 

et immatérielle dont la mort est programmée (Charmetant, 2001) composée 

d’hommes et femmes qui ont des âges, expériences, formations, motivations, 

nationalités différentes. Nous défendons l’idée qu’il ne faut pas faire de 

différence au niveau de l’engagement dans la mission entre ces personnes. 

Certaines approches estiment que les ressources humaines volontaires doivent 

exercer des missions différentes à celles des trois autres catégories (i.e. les 

personnels salariés, mis à disposition et détachés). D’autres comme les Jeux 

Olympiques d’hiver d’Albertville et de la Savoie 1992 ont développé le concept 

d’équipier. Les équipiers constituent toutes les personnes, sous l’autorité 

hiérarchique du comité d’organisation, qui oeuvrent pour la réussite de 

l’événement quels que soient leur statuts5. Ce statut unique peut représenter 

une solution à la juxtaposition de volontaires aux autres membres du comité 

d’organisation (personnels rémunérés) porteuse de conflits potentiels. Il 

représente par ailleurs un élément d’identification fort et fédérateur. Le slogan 

« faire des volontaires des professionnels et des professionnels des volontaires » 

explicite bien l’état d’esprit préconisé. 

2.5.2 Les profils des volontaires et leur combinaison 

Les décisions relatives aux principes et objectifs structurant le programme des 

volontaires de l’événement amènent à définir des règles concernant les profils 

22 

Nous vous rappelons que les quatre statuts de ressources humaines collaborant a l’événement, sous 

l’autorité hiérarchique du comité d’organisation sont les personnels : salariés, mis à disposition, détachés 

et volontaires. 



des volontaires (i.e. origines, compétences,…) et leur combinaison. Ainsi, il 

convient de trouver la « bonne formule », le « bon équilibre », « l’alchimie » 

nécessaire afin de réussir le programme. Nous avions identifié dans le guide 

d’organisation « qu’une savante alchimie doit être trouvée entre sportifs, experts 

et locaux d’une part, salariés, bénévoles et prestataires extérieurs d’autres part. 

Dans ce domaine nous avons identifié un certain nombre de principes pouvant 

représenter des recommandations afin de constituer une force des volontaires. 

Dans un premier temps il est déconseillé de positionner dans une même équipe 

de volontaires des personnes se connaissant en dehors de l’événement. Ainsi, le 

manager des ressources volontaires pourra, bien sûr s’appuyer sur l’expérience 

de volontaires mais sera vigilant afin de ne pas réintégrer la totalité d’une 

équipe (e.g. les volontaires du pool transport). Cela peut développer un excès 

de confiance chez le volontaire. On préfèrera renouveler une partie des équipes 

en s’appuyant sur des hommes d’expériences. Il s’agit ensuite de privilégier le 

brassage social. Tout le monde se souvient de la victoire de l’équipe de France 

de Football pour la Coupe du monde 1998 de la FIFA qui a permis de rassembler 

toutes les classes sociales et toutes les générations autour d’un même objet. 

Il convient d’aborder l’événement dans cette perspective. Enfin, il s’agit de 

privilégier les candidatures locales afin de renforcer et/ou créer une identité 

collective en relations avec le territoire. 

Toutefois, la diversité culturelle des membres du comité d’organisation et 

notamment des volontaires représente une richesse. Ainsi, nous pouvions 

dénombrer pas moins de 64 nationalités différentes dans les rangs des 

volontaires des Jeux olympiques d’hiver de Turin 2006. Ce pourcentage est 

à nuancer car parmi les 16’200 volontaires de ces olympiades, 77% étaient 

originaires du « territoire olympique » et 95% étaient italiens (gure 2.3). 

2.5.3 Définir les niveaux de responsabilités confiés aux volontaires 

Le rôle des volontaires dans l’organisation varie d’un événement à l’autre. 

En effet, ils peuvent être assignés à des postes de niveau opérationnel mais 

aussi comme manager (e.g. coordinateur de volontaire, manager, voire même 

vice-président ou président du comité d’organisation). Cependant la majorité 

d’entre eux sera impliquée au niveau opérationnel. Pour avoir un effet sur le 

développement personnel et sur le territoire il convient de responsabiliser les 

équipiers volontaires et de déléguer. Il s’agit également de définir le niveau 

de l’implication confié aux différents types de volontaires ainsi que les phases 

de l’organisation de l’événement dans lesquelles ils vont être impliqués. Nous 

avons identifié trois niveaux. 

• N1.Assiste et applique 

• N2.Intervient et produit. 

• N3.Anime et conçoit 

3. CONCEVOIR ET METTRE EN ŒUVRE UNE DÉMARCHE QUALITÉ 

La démarche qualité permet de «bien faire les choses du premier coup». 

Selon Détrie (2001), le management de la qualité constitue «un ensemble 

de méthodes et de pratiques visant à mobiliser toute l’organisation pour la 

satisfaction durable des attentes des parties prenantes au meilleur coût ». 

Dans le contexte du « programme volontaires», cette définition nous permet de 

souligner les éléments suivants: 

• il s’agit de satisfaire les attentes des parties prenantes et notamment 

celles du couple comité d’organisation/volontaires ; 

• à cet effet, il convient d’identifier ces attentes afin de concevoir et mettre 

en œuvre le «programme volontaires» ; 

• le système de management de la qualité nécessite la mise en place d’une 

organisation, de définir des processus et d’engager des ressources; 

• il faut s’assurer que la démarche qualité ne se traduise pas par un 

surcoût général, auquel cas on parle de «sur-qualité». 

Figure 2.3 : Les origines des volontaires des Jeux Olympiques d’hiver de Turin 2006 (Source : Fantini, 

2006) 

Malgré les bénéfices apportés par la démarche qualité, celle-ci est encore peu 

appliquée pour l’organisation des événements sportifs. Certains événements 

comme la course VTT Grand Raid Cristalp sont en cours de certification. Du 

point de vue du management des volontaires, cela implique que l’on analyse 

la satisfaction de tous les collaborateurs et que l’on effectue une étude sociale 

de l’événement. L’instrument « team management tool » inclus dans le label 

Valais Excellence1 touche également le management des ressources humaines, 

puisqu’il permet de définir les compétences nécessaires à chaque collaborateur. 

Nous n’avons pas l’ambition, dans cette section, de traiter l’ensemble de la 



question. Au-delà des spécificités relatives à chaque manifestation, il convient 

de présenter les principes applicables à l’ensemble des événements ainsi que les 

outils permettant de les mettre en œuvre. 

3.1. S’engager dans une démarche qualité 

L’engagement formalisé des organisateurs se traduit généralement par un 

document (appelé habituellement lettre d’engagement) récapitulant les grands 

objectifs poursuivis par le comité d’organisation et en particulier dans le cadre 

du «programme volontaires». Ce document reprend certaines décisions liées à 

l’analyse stratégique et leur apporte des réponses simples (tableau 2.5). 

Figure 2.4 : Articulation entre ressources, actions et processus (adapté de Mongillon et Verdoux, 2003) 

Tableau 2.5 : Mission, valeurs, vision et axes stratégiques 

Cette lettre, souvent considérée comme une simple déclaration d’intention sans 

utilité, est en réalité d’une grande importance dans la mesure où elle permet de 

pérenniser l’ensemble de la démarche et d’affirmer l’importance que le comité 

d’organisation lui accorde. 

3.2. Définir et mettre un œuvre une démarche processus 

Nous avons indiqué que la démarche qualité nécessite la mise en place d’une 

organisation, de définir des processus et d’engager des ressources. Selon 

Mongillon et Verdoux (2003) « le management des processus se définit comme 

le résultat d’un travail d’équipe permettant d’identifier, de partager, de clarifier 

et d’améliorer des pratiques créatrices de valeur » pour les parties prenantes 

d’une organisation. Au niveau opérationnel, il s’agit d’affecter les ressources 

nécessaires à la conception et à la mise en œuvre du « programme volontaires » 

et de les mettre en relation avec les actions à mener dans le cadre de ce 

programme (figure 2.4). L’enchaînement de celles-ci forme des processus. 

Ce pilotage opérationnel orienté vers l’amélioration de la qualité nécessite la 

définition et la mise en œuvre de trois types de processus (figure 2.5). 

• Les processus de management contribuent à la détermination des 

priorités, des objectifs, des méthodes de communication, de traitement de 

l’information et de contrôle des opérations. Au même titre que la gouvernance 

ou le management des ressources humaines, le management de la qualité fait 

partie de ces processus de management. 

• Les processus opérationnels qui contribuent directement à la réalisation 

du « programme volontaires ». A un niveau macro, ils correspondent aux six 

phases que nous avons présentées dans la section précédente concourant à 

«l’acquisition» et à la «fidélisation» des volontaires. 

• Les processus supports (ou fonctionnels) indispensables afin d’assurer la 

« bonne » exécution des processus opérationnels. Ils font appel aux ressources 

de l’organisation (i.e. système d’information, logistique, gestion administrative, 

gestion informatique,…) et ils contribuent notamment à gérer la communication 

avec les volontaires, à les mobiliser et à les rétribuer. 

23 

Partant de l’idée que le succès d’une région touristique est lié au professionnalisme et à l’excellence des 

prestations offertes (les événements sportifs sont considérés comme des outils de promotion touristique), 

le projet aide, par le biais d’instruments simples, à la mise en place d’un système de management intégré : 

environnement - qualité - sécurité - finances - ressources humaines. 



Figure 2.5 : Les trois types de processus concernant le « programme volontaires » 

L’architecture de ce guide de management des volontaires témoigne de 

l’application de la démarche processus. Il convient ensuite à chaque organisateur 

de préciser chacun d’entre eux et de formaliser les procédures2. 

3.3. Impliquer les parties prenantes dans une démarche de résolution de problème 

Prenons l’exemple d’un programme de recrutement des volontaires qui ne séduit 

visiblement pas les personnes appartenant aux diverses organisations opérant 

sur le territoire sur lequel va se dérouler l’événement. Cela constitue un problème 

parce que la situation est insatisfaisante tant pour le comité d’organisation que 

pour les collectivités territoriales qui souhaitent que l’événement ait un impact 

social sur le territoire. Il existe donc un trop grand décalage entre la réalité et 

ce qui est souhaité ou souhaitable. Il convient, pour le réduire, de développer la 

capacité des parties prenantes concernées à identifier les problèmes, à recueillir 

et analyser l’information et à élaborer des solutions opérationnelles. Nous 

préconisons pour cela la création d’un groupe de travail constitué de personnes 

compétentes et concernées. Celles-ci mettront en commun leurs expériences, 

leurs opinions et leurs propositions pour traiter d’un thème déterminé. 

Il existe un certain nombre de méthodes qui se différencient par le nombre de 

phases. Nous allons vous présenter une méthode adaptée mise au point par 

la société de consulting en management INergie (http://www.inergie.com/). 

Celle-ci comporte les sept étapes présentées dans le tableau 2.6. 

24 

Partant de l’idée que le succès d’une région touristique est lié au professionnalisme et à l’excellence des 

prestations offertes (les événements sportifs sont considérés comme des outils de promotion touristique), 

le projet aide, par le biais d’instruments simples, à la mise en place d’un système de management intégré : 

environnement - qualité - sécurité - finances - ressources humaines. 

Tableau 2.6 : les étapes de la démarche de résolution de problèmes 

3.4. Mesurer la qualité perçue et la satisfaction des parties prenantes concernées 

Selon la norme ISO 9000, la qualité correspond à l’aptitude d’un produit ou d’un 

service à satisfaire, au moindre coût et dans les moindres délais les attentes 

des utilisateurs. Ainsi, comme nous l’avons évoqué dans le chapitre 1, les 

volontaires espèrent une rétribution (symbolique et matérielle) en adéquation 

avec ce qu’ils estiment pouvoir et devoir recevoir en fonction de leurs attentes 

(balance contribution/rétribution). Les volontaires ont cependant conscience 

que leur rétribution est variable en fonction de divers critères comme : la 

durée de leur investissement, leur rôle au sein de l’organisation et le format de 

l’événement. Il est évident que le COJO de Turin 2006 ne disposait pas du même 

budget que celui du Festival Olympique de la Jeunesse Européenne de Monthey 

en 2005 notamment sur la dimension volontaire. Chaque personne possède 

une zone de tolérance entre le « service » attendu et celui qu’il estimera être 

adéquat et en dessous duquel il aura le sentiment que l’organisation ne délivre 

pas un service de qualité. 

Par contre, il convient de ne jamais faire une promesse à un volontaire si le 

manager n’est pas certain de pouvoir la tenir (Schnitzer, 2004) Ces niveaux 

d’attentes peuvent être influencés par de multiples facteurs. Parmi ceux-ci on 

trouve les promesses explicites (e.g. hébergement et restauration gratuite, 

uniformes,…), le bouche à oreille et les expériences passées (e.g. dans un autre 

événement). Nous avons présenté les motivations et attentes des volontaires 

dans le premier chapitre. 

25 

Il est possible de réaliser une auto évaluation de la situation en téléchargeant une grille sur le site Internet 

www.pepps.org (Scoring global PEPPS Audit qualité). 



Selon Jean-Claude Killy cité par Charmetant (2001) le programme permettra 

aux volontaires de prendre part à l’événement qui «devra être pour chacun 

d’entre eux le souvenir de leur vie» mais aussi échanger, communiquer et 

effectuer des tâches en rapport avec leurs compétences. L’évaluation de la 

qualité perçue des volontaires peut se faire en utilisant un questionnaire dont 

les questions sont élaborées à partir d’entretiens réalisés avec les différentes 

catégories de personnes intéressées. Le questionnaire satisfaction dédié aux 

ressources humaines (salariés et bénévoles) du Grand Raid Cristalp est tiré du 

«label de qualité pour le tourisme suisse niveau II » (www.valais-excellence.ch). 

Composé de cinq dimensions : fonctionnement et responsabilité, services offerts 

et engagement, composantes de l’image de la manifestation, connaissance de la 

manifestation et vos propositions et données socio démographiques et relatives 

à la manifestation (figure 2.6). 

Figure 2.6 : Questionnaire aux collaborateurs et volontaires du Grand Raid Cristalp 

Dans le questionnaire du Grand Raid Cristalp, la section concernant les services 

offerts et l’engagement permet de mesurer la qualité perçue, car le répondant 

indique d’une part l’importance des attentes relatives au service et précise 

d’autre part son niveau de satisfaction relatif à chaque attente. Le calcul des 

moyennes concernant les volontaires permettra de les classer dans une des 

quatre catégories présentées dans le tableau 2.7. 



Tableau 2.7 : Analyse de la performance du « programme volontaires » en relation avec l’importance des 

attentes 

Dans le cadre d’un événement récurrent comme le meeting Athletissima ou le 

Grand Raid Cristalp, l’évaluation de la satisfaction permettra de prendre des 

mesures permettant de réduire les écarts pour le prochain événement. S’il s’agit 

d’un événement unique, ces données permettront de capitaliser sur l’expérience 

acquise. 

4. CONCLUSION 

Au terme de ce chapitre consacré à la stratégie et aux processus de management 

des volontaires, nous souhaitons souligner le fait que l’organisation d’un 

événement sportif donne aux différentes parties prenantes impliquées l’occasion 

de se donner une représentation particulière d’eux-mêmes, de leur histoire, de 

leur singularité en rapport avec le territoire concerné. Cette question concerne 

l’identité qui correspond à un ensemble de significations apposées par des 

acteurs sur une réalité physique et subjective. Les parties prenantes, de même 

que les ressources humaines d’un événement sont très diversifiées. C’est 

pourquoi il est important de créer et/ou de renforcer une identité collective 

impliquant en premier lieu les volontaires, qui comme nous l’avons souligné, 

constituent souvent les ressources humaines les plus nombreuses (e.g. le 

comité d’organisation des Championnats du Monde de Voile Olympique Série 

49er Aix les Bains composé à 98% de volontaires). 

Figure 2.7 : Le système relatif au management du « programme volontaires » 

La figure 2.7 présente les éléments essentiels à prendre en compte ainsi que 

leurs relations. La création et/ou le renforcement d’une identité collective en 

relation avec le territoire sur lequel se situe l’événement sportif constitue le 

fondement de cette démarche. Les hommes et femmes se situent au cœur du 

dispositif. Malgré leurs nécessaires différences nous préconisons de leur conférer 

un statut d’équipier. Le « programme volontaires » est composé d’étapes qui 

se regroupent par rapport à deux finalités «l’acquisition» ou «l’engagement» et 

la «fidélisation». Sa réussite est liée à l’application des trois principes suivants : 

communiquer, mobiliser et rétribuer. 

Par ailleurs, la démarche qualité appliquée au management du « programme 

volontaires » permet de concevoir et de mettre en place des processus 

permettant de délivrer la prestation de service souhaitée par le comité 

d’organisation de l’événement (à un meilleur coût) et de satisfaire les attentes 

des parties prenantes essentielles au centre duquel se trouvent les volontaires. 

L’application des principes et l’utilisation des outils présentés procure les 

bénéfices suivants : 

- satisfaction et fidélisation pour l’ensemble des parties prenantes ; 

- engagement, cohésion et fidélisation pour les volontaires et les 

professionnels ; 

- amélioration du fonctionnement (i.e. fiabilité et réactivité, empathie), 

différenciation et attraction pour le comité d’organisation. 



Il existe cependant des obstacles à la mise en œuvre de cette démarche. 

Ceux-ci sont liés à la culture interne des parties prenantes impliquées, à la 

maîtrise de la méthodologie, aux délais, à l’engagement et aux compétences 

du management. 

Cette démarche s’inscrit dans le cadre du management de la qualité sur 

l’ensemble du projet sportif événementiel. Comme nous l’évoquions, un certain 

nombre d’événements s’organisent pour obtenir un label qualité. C’est le cas 

du Grand Raid Cristalp (en cours de certification). Ainsi, le «Team Management 

Tool», outil de gestion des ressources humaines, fournit une évaluation de la 

performance du team, une évaluation des collaborateurs, ainsi que la mise en 

forme de descriptifs de fonction. Il permet également de définir les tâches et 

compétences nécessaires à chaque collaborateur pour remplir sa mission dans 

le cadre de son équipe. 

Par ailleurs, la labellisation permet de valoriser l’événement et de garantir 

une certaine qualité d’organisation permettant d’améliorer la crédibilité des 

événements et de leur apporter une certaine reconnaissance. Ainsi, la mise en 

place d’un processus d’amélioration continue, d’un « programme volontaires » 

intéresse l’ensemble des parties intéressées (e.g. les organisateurs, les 

sponsors, les collectivités publiques, les spectateurs, les volontaires,…) si leurs 

attentes sont prises en compte (Favre, 2006). 

Le label pourra par exemple devenir un élément clé dans la décision d’un 

sponsor, qui préférera s’associer à un événement labellisé. L’aide financière 

des collectivités ou d’un sponsor peut ainsi être favorisée aux événements 

ayant entrepris une démarche de qualité en lien avec le territoire et les finalités 

sociétales (niveau N3) évoquées précédemment. 

3ÈME CHAPITRE 

LES PHASES OPÉRATIONNELLES 

DU MANAGEMENT DES VOLONTAIRES 

Le «programme volontaires » d’une manifestation sportive internationale telle que 

les Jeux Olympiques nécessite l’implication d’un grand nombre de personnes durant 

plusieurs années. La réussite d’un tel programme débute par une planification et une 

organisation rigoureuse dès la genèse du projet événementiel. Un événement sportif 

peut être unique ou récurrent, dans tous les cas, la capacité de ses organisateurs à 

s’adapter aux inévitables imprévus reste indispensable. 

Après avoir défini la stratégie globale du « programme volontaires », il s’agit donc 

de traduire ces décisions stratégiques en actions concrètes sur le terrain. Au-delà 

des particularités propres à chaque manifestation sportive, ce troisième chapitre 

opérationnalise l’ensemble des actions nécessaires afin de gérer les femmes et 

les hommes volontaires. L’application des principes relatifs au management des 

ressources humaines dans le cadre de ces programmes et la mise en œuvre de la 

démarche qualité, nous amènent à définir six phases opérationnelles pouvant être 

imbriquées dans l’action quotidienne du manager des volontaires. Une autre aurait 

pu y être préférée. Comme nous l’avons souligné précédemment, les trois premières 

concernent essentiellement le recrutement et la validation de l’engagement des 

volontaires et les trois suivantes sont relatives à leur implication dans l’événement 

et à leur fidélisation. Cette phase nécessite une étroite collaboration, coopération 

et synergie entre les membres du département ressources humaines (dont dépend 

généralement la cellule ressources humaines volontaires), les autres fonctions 

de l’organisation ainsi que les personnes ressources (e.g. universités, agence 

touristiques,...) sollicitées dans la phase de recrutement et d’affectation. Il convient 

également de mettre en oeuvre les processus support nécessaires aux organisateurs 

pour ce type de programme. Il s’agit de la logistique et de la gestion administrative 

des volontaires. 

La présentation linéaire qui en est faite est une simplification d’une réalité plus 

complexe ayant pour but de faciliter la compréhension du lecteur. Soulignons le 

fait que ces programmes demandent une évaluation, un pilotage et une adaptation 

permanente. 



1ÈRE PHASE: PLANIFICATION DU «PROGRAMME VOLONTAIRES» 

La première des six grandes phases organisationnelles, intitulée « planification 

du programme volontaires », est fondamentale car elle permet d’identifier et 

coordonner l’ensemble des tâches relatives au programme en les ordonnançant 

dans le temps. Il s’agit donc de concevoir et de programmer la gestion du projet 

compte tenu de ses objectifs, de son contenu technique, des délais et des 

ressources disponibles. 

1. Objectifs 

Comme nous venons de l’indiquer, il s’agit de concevoir, planifier et organiser le 

programme en définissant dans le temps et l’espace, l’ensemble des phases et 

étapes nécessaires à sa réussite. Ainsi, en partant du budget prévisionnel la phase 

« planification du programme volontaires » à pour but d’identifier les différentes 

phases, de définir les ressources (i.e. humaine, financière, matérielle), procédures 

et outils qui serviront de cadre de fonctionnement avant, pendant et après 

l’événement. Il s’agit par la suite, pour chacune d’entre elle, de définir l’ensemble 

des étapes, de proposer le nom de la personne responsable, voire même 

d’éventuels indicateurs de performance et d’évaluation. Ce travail de planification 

va donc permettre de préciser les tenants et les aboutissants de chaque phase (e.g. 

durée précise, coordinations à mettre en place, chevauchements éventuels,…). 

2. Processus 

Sans faire état des spécificités propres à chaque organisation d’événement, il existe 

un certain nombre d’étapes communes à l’ensemble des projets événementiels. 

Celles-ci sont présentées dans la figure 3.1. Elles doivent être adaptées quant à 

leur importance et à leur contenu. 

- Comment le programme des volontaires a-t-il été planifié lors de sa 

dernière édition ? 

- Que puis-je transférer à mon événement ? 

- Quels ont été les facteurs clés de succès ? 

- Quelles sont les erreurs à éviter ? 

Pour cela, il est préconisé de se référer aux rapports des organisateurs et de 

mener à bien des entretiens avec les parties prenantes clés du « programme 

volontaires » d’une manifestation sportive (e.g. volontaires, responsable d’unité, 

responsable « programme volontaires », responsable de premier niveau,…). 

Cette étape d’interviews et de recherche, comparable à celle d’un journaliste, 

ne saurait suffire et devra être complétée par une analyse pragmatique sur site 

pendant la phase de déroulement d’un événement. Il convient soit de participer 

aux éditions précédentes (e.g. Jeux Olympiques de Turin 2006 en allant à Salt 

Lake city pour les olympiades de 2002) soit d’analyser le mode d’organisation 

d’un événement de format similaire (e.g. Championnats du Monde de Cross 

Country 2005 de Saint Gamier/Saint-Etienne 2005 en allant à Lausanne pour 

le meeting Athletissima). Il faut être conscient que les bonnes pratiques 

relatives à un événement ne seront pas forcément valable pour un autre pour 

diverses raisons (e.g culture du volontariat,…). Cependant, la mise en place 

de missions d’observations sur d’autres manifestations est capitale pour le 

projet événementiel. Il convient d’observer le projet sportif dans sa globalité 

quelque soit le format de l’événement. Cette recommandation s’adresse tout 

particulièrement aux néo-organisateurs. 

2.2 Identifier les phases opérationnelles clés 

Il s’agit, par la suite, d’identifier et anticiper précisément les phases 

opérationnelles successives et/ou concomitantes du projet (Lechat, 2006). Il 

convient de garantir une gestion des volontaires optimale en structurant et 

planifiant les phases nécessaires à la réussite du « programme volontaire ». 

Au-delà d’un listing exhaustif, ces phases cherchent à susciter l’intérêt des 

organisateurs. Chaque manifestation sportive reste unique. Cependant certaines 

phases du processus semblent incontournables. 

Figure 3.1 : les étapes relatives à la planification du « programme volontaires » 

2.1 Prendre la teneur de l’événement 

Tout d’abord, comme pour la globalité du projet, il est conseillé de prendre 

connaissance des expériences antérieures et de prendre « la dimension » de 

l’événement sportif (Bouchet Virette, 2006). Comme nous l’avons souligné, 

cette étape est valable pour l’ensemble des phases du programme. Elle permet 

d’appréhender concrètement la problématique de planification et d’organisation 

d’un «programme volontaires» en apportant des réponses à un certain nombre 

de questions. 

• L’évaluation des besoins 

Il convient de déterminer le nombre « exact » de volontaires nécessaires à 

la réussite de l’événement à partir des missions et des postes qui existent 

réellement (Charmetant, 2005). Ce travail sera notamment réalisé à l’aide 

du cahier des charges élaboré par le propriétaire des droits, l’expérience, et 

l’analyse d’événements passés et/ou analogues. Ces besoins en ressources 

humaines volontaires sont liés au format de l’événement. Des sessions 

d’évaluation permettent de recenser les tâches et préciser le nombre de poste 

à tenir. Pour chaque site (e.g. quinze pour les Jeux Olympiques d’hiver de Turin 



2006) et/ou département, unité ou fonction (e.g. marketing), les responsables 

de l’organisation identifient les missions absolument indispensables qui sont, 

par la suite classées en différentes catégories : les missions devant être confiées 

aux personnels salariés, détachés, ou mis à disposition et celles pouvant être 

attribuées aux volontaires. 

• Le recrutement et l’affectation 

L’organisation et la réussite d’un projet événementiel sportif nécessitent la 

collaboration et le management des personnes aux qualités, compétences et 

statuts hétérogènes et complémentaires. Cela consiste, tout d’abord, à recruter 

les personnes de premier niveau. Expérimentées et fortes d’une expérience 

significative, elles sont généralement chargées de concevoir, planifier et 

organiser le « programme volontaires ». Dans le cadre de cet ouvrage, nous 

focaliserons notre attention sur la problématique du « recrutement et de 

l’affectation » du personnel volontaire qui nous amènera notamment à répondre 

à ces questions. 

- Quelle stratégie de recrutement adopter ? 

- Quand débuter le recrutement ? 

- Quelles procédures utiliser ? 

- Quel réseau et quel public faut-il solliciter ? 

- Comment concilier les desiderata des volontaires et les besoins de 

l’organisation ? 

- Qui doit mener à bien les entretiens ? 

L’objectif principal de cette phase consiste à valider un engagement mutuel 

entre le volontaire et l’organisation en réalisant une adéquation entre les profils 

de candidatures et ceux des postes évalués. 

• La formation et l’intégration 

Les différentes formes de formation dispensées (e.g. générale, spécifique, sur 

site,…) ont pour vocation première de rendre les volontaires opérationnels en 

comblant notamment l’écart entre le profil du candidat et le poste à pourvoir. 

Le processus de formation représente également un élément capital dans le 

processus de motivation et de mobilisation. 

Les ressources humaines volontaires peuvent représenter jusqu’à plus de 90% 

des personnes sous l’autorité hiérarchique du comité d’organisation (e.g. les 

1’167 volontaires de la plus grande course VTT de Suisse « Grand Raid Cristalp » 

représentent 98% des ressources humaines du comité d’organisation). 

L’organisateur doit notamment prendre en considération les conflits potentiels 

liés à la collaboration entre les personnels volontaires et salariés. D’autre part, 

il doit s’assurer de l’adhésion du volontaire dans le projet collectif et veiller à 

son intégration au dispositif dès la phase de préparation. Ceci nous ramène à 

répondre à deux questions. 

- Comment intégrer les personnels volontaires au comité d’organisation ? 

- Quelles actions sont nécessaires ? 

• La gestion opérationnelle 

Pendant l’événement, les membres du « programme volontaires » représentent, 

au quotidien, un appui et un support aux responsables de chaque unité 

fonctionnelle. Chargés de régler des problèmes de nature diverse, nécessitant 

un traitement particulier (e.g. commande d’uniformes volontaires, gestion 

des défections et de nouveaux besoins,…) ils communiquent en continu avec 

les volontaires (gestion du centre des volontaires). Par ailleurs, les chefs 

d’équipe (teams leaders ou responsable d’équipe) ont pour objectif d’assister 

les volontaires afin qu’ils réalisent leur missions individuelles dans le cadre du 

projet collectif. L’objectif est de disposer des bonnes personnes au bon moment 

et au bon endroit. 

• L’évaluation, le suivi et la pérennisation 

Dès le début du projet, cette phase post-événement doit être planifiée. Les 

objectifs de cette phase sont essentiellement de : capitaliser les expériences 

et les savoirs faire dans l’optique d’être plus performant à l’occasion de 

nouvelles manifestations sportives. D’autre part, l’évaluation à pour objet de 

mesurer la satisfaction des parties prenantes impliquées dans le programme 

(e.g. responsable d’unité, membres salariés du « programme volontaires », 

volontaires,…). Il s’agit également d’aider au reclassement des membres 

salariés du programme, de remercier les volontaires et les représentants 

des « organisations ressources » sollicités afin de pérenniser leur implication 

(pour d’autres initiatives). Il faut également gérer la fin des contrats avec les 

salariés et les éléments financier, comptable et matériel. Ainsi, la réalisation 

d’un rapport sur le management des volontaires des Championnats du Monde 

de Voile Olympique Série 49er d’Aix les Bains 2006 (110 volontaires sollicités), 

sera transmis auprès des prochains organisateurs de cette régate internationale 

ou auprès de tout autre organisateur d’événement similaire qui pourrait 

être intéressé par cette expérience formalisée. Quelque soit le format de 

l’événement et le nombre de volontaires impliqués, cette ultime étape ne doit 

pas être négligée. 

2.3 Identifier les processus supports nécessaires à la mise en œuvre des phases 

opérationnelles 

Comme nous l’avons souligné dans le cadre de la démarche qualité, les processus 



opérationnels doivent être soutenus pas des processus supports qui apportent 

les ressources nécessaires à leur conception et à leur mise en oeuvre. Ainsi, 

il est nécessaire d’assurer la logistique (e.g. préparer les lieux des sessions de 

formation,…), et de gérer les volontaires d’un point de vue administratif. 

2.4 Structuration et dimensionnement de l’organisation 

L’articulation entre ressources, actions et processus que nous avons définie 

dans la partie consacrée à la mise en œuvre d’une démarche qualité amène à 

structurer et à dimensionner l’organisation. Le tableau 3.1 illustre cet aspect 

en présentant l’exemple du « programme volontaires » du « Noi 2006 » du 

TOROC. 

Figure 3.2 : Les étapes du « programme volontaires » « Noi 2006 » des Jeux Olympiques d’hiver de Turin 

2006 (adapté de Fantini, 2006) 

3. Outils 

Ce point permet de répondre à la question suivante : à partir de quels éléments 

allons nous réussir ? Le travail de planification des tâches et des missions 

permet de conceptualiser un manuel d’opération qui constitue un échéancier 

de référence pour l’ensemble des acteurs impliqués sur la problématique du 

«programme volontaires». A cet effet, il est possible de se baser sur l’analyse 

des éléments et les outils suivants : 

Tableau 3.1 : Structure de la direction du planning et des opérations « programme volontaires » « Noi 

2006 » des Jeux Olympiques d’hiver de Turin 2006 (adapté de Fantini, 2006) 

2.5 Programmation 

La structuration et le dimensionnement de l’organisation conduit généralement 

à adapter les phases opérationnelles définies au préalable. Dans tous les cas 

il convient de les programmer dans le temps. A titre d’exemple, la figure 

3.2 présente la programmation des phases concernant le « programme 

volontaires », des Jeux olympiques de Turin 2006, intitulé «Noi 2006». Cellesci 

couvrent essentiellement les phases de recrutement et d’affectation, de 

formation et de management opérationnel pendant l’événement. 

26 

L’objectif vise à collecter un maximum d’informations pertinentes par le biais d’un guide clair que 

l’interviewer aura pris le soin de communiquer avant l’entrevue. 

• session d’observation (e.g. édition précédente ou événement de taille 

similaire) ; 

• rapports des organisateurs ; 

• entretiens semi directifs avec des managers des éditions passées ou 

d’événements remarquables1 visant à identifier les bonnes pratiques et à 

capitaliser sur l’expérience ; 

• logiciels de gestion de projet (MS Project,…) 

• tableaux de bord ou de gestion (Gantt,…) ; 

• manuel d’opération qui constitue un document opérationnel de référence. 

Il comprend toutes les procédures de fonctionnement relatives à la réussite 

du programme volontaire (e.g. ouverture/fermeture du centre des 

volontaires, horaires de restauration,…). 

4. Les ressources humaines 

La question des ressources humaines se situe au cœur de notre problématique. 

Il convient de définir le nombre et les caractéristiques des personnes permettant 

d’atteindre les objectifs. La réservation d’un budget volontaire adapté est 

effectuée le plus tôt possible en collaboration avec les membres de la cellule 



« programme volontaires ». Effectivement, même si les volontaires ne sont 

pas rétribués financièrement, leur implication dans le projet nécessite des 

dépenses (e.g. hébergement, restauration, transport, formation, intégration,…) 

qui font l’objet d’une budgétisation plus ou moins précise et adaptable selon 


Les « responsables de 1er niveau » (e.g. directeur billetterie, directeur 

accréditation, chef de projet,…) ont pour mission de définir les tâches et de les 

ordonnancer dans le temps. 

Au-delà des particularités propres à chaque manifestation, la figure ci-dessous 

présente, au niveau opérationnel, les principales interactions entre les acteurs 

clés du programme et les volontaires. 

• Programmation structurée et anticipée des phases successives et/ou 

concomitantes nécessaires au programme. 

• Définir les ressources (i.e. humaine, financière et matérielle) nécessaires 

à chaque phase 

2 ÈME PHASE : DÉFINITION DES BESOINS EN VOLONTAIRES 

Suite à la conception, la planification et l’organisation de l’ensemble 

des tâches concernant le « programme volontaires », il convient de 

réaliser une analyse détaillée des besoins en personnel. Cela permettra 

à l’organisateur d’identifier les besoins en ressources humaines 

volontaires. Selon le format de l’événement, l’analyse globale est 

effectuée par unité fonctionnelle (e.g. marketing, accréditation, 

sécurité,…) et par site (pour les compétitions multi sites comme 

les Universiades). Les organisateurs peuvent recevoir de la part du 

propriétaire des droits de l’événement un cahier des charges plus ou 

moins précis notifiant notamment les besoins en volontaires. Cela 

constitue à la fois une aide et une contrainte qu’il s’agit de mettre 

en relation avec les expériences antérieures. Le procédé consiste à 

identifier les besoins en ressources humaines de manière globale (i.e. 

personnels salariés et volontaires). 

Figure 3.3 : Les principaux acteurs du « programme volontaires » (niveau opérationnel) 

Cela dit, l’organisation et la gestion des volontaires peut être relativement plus 

complexe (se référer aux études de cas Jeux Olympiques d’hiver de Turin 2006), 

le nombre d’interlocuteurs étant lié au format de l’événement. La multiplicité 

des interlocuteurs pendant la phase de déroulement peut être problématique. Il 

s’agit d’éviter les contre-ordre afin d’optimiser le travail de chacun2. 

5. Facteurs clefs de succès 

• Respecter le processus établi 

• Prendre en compte les décisions stratégiques 

• Recruter des personnes expérimentés afin d’occuper les postes de 

premier niveau et gérer la cellule « programme volontaires » 

• Mettre en place des sessions d’observation 

• Estimation réaliste du budget nécessaire à la réalisation du programme 

Phase fondamentale, « l’évaluation des besoins en volontaires » 

influence de nombreuses actions liées au programme (e.g. 

détermination du nombre d’uniforme à commander,…). Elle se traduira 

dans un premier temps par des équivalences de postes opérationnels 

ce qui permettra de formaliser un organigramme. Pour chacun d’eux, 

une description exhaustive du poste à pourvoir (tâches à accomplir, 

compétences, connaissances et qualités requises) appelée « fiche de 

poste », sera établie. Ce travail facilitera le recrutement et l’affectation 

des candidats. 

1. OBJECTIFS 

Le nombre de volontaires est souvent surestimé car l’organisateur a la 

perception qu’il s’agit d’une ressource peu onéreuse et qu’il convient de se 

donner une marge de sécurité compte tenu des imprévus et du fait que certains 

volontaires peuvent se désengager. Même s’il convient, comme nous l’évoquions 

au niveau stratégique, d’anticiper en moyenne un taux de désistement variant 

entre 15 et 30%, de tenir compte de 5% de réponse négative et de construire 

une équipe réserve, l’organisateur doit être vigilant. Il doit pour cela se projeter 

27 

Interview de volontaires des Jeux Olympiques d’hiver de Turin 2006 (site de San Sicario Fraiteve). 



au mieux dans la phase de déroulement de l’événement. Charmetant (2005) 

souligne que l’objectif principal est « d’analyser l’ensemble des besoins en 

termes de volontaires à partir des missions et postes qui existent réellement et 

qui sont nécessaires à l’organisation ». 

volontaires. La figure 3.5 présente l’organigramme d’un site de compétition 

des Jeux Olympiques d’hiver de Turin 2006. Il s’agit tout d’abord d’évaluer 

les besoins de manière globale avant de se focaliser sur la problématique des 

volontaires. 

1. Processus 

Le processus relatif à cette seconde phase est présenté dans la figure 3.4. Nous 

allons préciser chaque élément constitutif. 

Figure 3.4 : Etapes relatives à la phase de définition des besoins en volontaires 

2.1 Diagnostic et conception de la méthode d’évaluation des besoins 

Le diagnostic de la situation s’établit en analysant le cahier des charges formalisé 

par le détenteur des droits de la manifestation. De plus, il est conseillé de partir 

des expériences antérieures afin d’avoir une première idée du nombre global de 

volontaires et de leur découpage. Ainsi, les organisateurs des Universiades d’hiver 

d’Innsbruck/Seefeld 2005 se sont basés sur le « programme volontaires » d’une 

édition précédente organisée à Muju-Chonju en Corée (1997) et notamment 

sur l’analyse de leurs besoins ainsi que du règlement de la Fédération 

Internationale du Sport Universitaire (FISU) (www.fisu.net). L’exemple en 

question a permis de constater, pour l’événement asiatique, une concentration 

des ressources humaines impliquées juste avant l’événement (200 individus 

positionnés), alors que 20 personnes ont été employées quatre années avant 

le début des épreuves dans le cadre de l’organisation autrichienne. L’analyse 

des événements antérieurs doit donc prendre en compte la dimension culturelle 

et le rapport au volontariat du pays hôte (Chappelet 2000, Schnitzer, 2004). Il 

convient également d’agir en cohérence avec les décisions stratégiques. Cellesci 

peuvent concerner notamment la combinaison (le « cocktail idéal ») entre les 

différents types de ressources humaines, ainsi que les niveaux de responsabilité 

qui seront confiés aux volontaires. 

2.2 Formalisation d’un organigramme opérationnel 

Suite à cet état des lieux, la conceptualisation d’un organigramme permet 

aux organisateurs de définir les forces nécessaires aux unités fonctionnelles 

constitutives de l’entité organisatrice (comité d’organisation). Cet outil 

permettra également de définir les postes à pourvoir (un par site si événement 

multi-sites), puis de faciliter la phase de recrutement et d’affectation des 

Figure 3.5 : Exemple d’organigramme d’un site de compétition des Jeux olympiques d’hiver de Turin 2006 

(adapté de Fantini, 2006) 

2.3 Définition des besoins en volontaires par unité fonctionnelle 

Selon le format de l’événement les responsables du programme organisent des 

sessions d’évaluation permettant le recensement des missions et précisant le 

nombre de poste à tenir. Cette analyse globale, par unité (e.g. accréditation) et 

site (pour des événements comme les Universiades) des missions nécessaires, 

peut se traduire sous forme d’entrevue entre les responsables d’unité et les 

responsables du « programme volontaires ». Pour chaque site (e.g. quinze pour 

les Jeux Olympiques d’hiver de Turin 2006) et/ou département (e.g. Marketing), 

l’évaluation facilite l’identification des missions indispensables quant à la réussite 

de l’organisation. Elles sont ensuite généralement catégorisées en deux. En tenant 

compte des éléments stratégiques, (chapitre 2), il convient d’identifier, dans un 

premier temps, les missions devant être confiées aux personnels salariés, détachés 

ou mis à disposition1, puis dans un second, celles qui peuvent être attribuées 

aux volontaires. Par la suite, il s’agit de transformer les missions attribuables aux 

volontaires en nombre de postes à pourvoir (i.e. équivalence en personne). 

Il convient, pour le responsable de l’évaluation des besoins, de prévoir un taux 

de désistement oscillant entre 15 et 30 %. De plus, il s’agit d’anticiper une 

équipe de réserve et 5% de réponses négatives. Enfin, il est conseillé de tenir 

compte des défections 5% et de prévoir une réserve globale de volontaires 



« joker »polyvalents. Selon Bouchet Virette (2006) « ces volontaires sont 

susceptibles, aussi bien, de porter un costume pour aller accueillir une 

personnalité puis d’occuper un poste de sécurité dans une même journée 

(…) ». 

2.4 Définition des besoins en rapport avec les différentes phases de l’organisation 

Cette évaluation permettra de définir, pour chaque unité fonctionnelle, le nombre 

de volontaires nécessaires avant, pendant et après l’événement. Le tableau 3.2 

illustre notre propos et présente la répartition de volontaires par fonction au 

niveau de l’ISOC 2005. Le nombre de volontaires engagés dans l’organisation 

de l’événement ne cesse de croître pour atteindre son maximum au moment 

de son déroulement. Par ailleurs, nous insistons sur la nécessité d’anticiper sur 

les moyens humains permettant d’assurer la clôture et le démantèlement de 

l’événement. A ce sujet, il est possible de prévoir de nouvelles ressources ou des 

volontaires qui n’auraient pas participé à l’ensemble de l’événement. 

connaissances et qualités requises) ainsi qu’une description détaillée de sa 

fonction (i.e. des tâches à accomplir, prérogatives, lien hiérarchique). La 

définition du poste décrit le type de compétences recherchées et la manière 

dont elles seront mises en œuvre. Ainsi, la formalisation d’une «fiche de poste» 

peut se structurer de la manière suivante : intitulé, mission, position dans la 

structure et interlocuteurs, activités, critères de performances. Le tableau 3.3 

présente une fiche de poste adaptée de celles utilisées pour la 32ème édition de 

la Coupe de l’América. 

Tableau 3.3 : Exemple de fiche de poste (adapté d’un exemple de la 32ème édition de la Coupe de 

l’América. Source : Béatrice Lechat) 

Tableau 3.2 : Exemple d’un tableau de bord relatif aux volontaires de l’ISOC 2005 

2.5 Formalisation des fiches de postes 

Il s’agit par la suite d’établir, pour chaque poste identifié sur l’organigramme, 

une description exhaustive du profil de candidat recherché (i.e. compétences, 

28 

Les organisateurs ont pu exiger des personnels salariés sur des fonctions sensibles comme la billetterie ou 

l’accréditation. Ainsi, dans le cadre de la Coupe des Confédérations FIFA France 2003, ces fonctions étaient 

principalement composées de personnel salarié 

2.6 Rédaction du document de synthèse 

Enfin, selon le poste occupé, il s’agit d’élaborer un document de synthèse sur 

lequel figure : l’organigramme de l’unité (selon le format de l’événement), les 

fiches des besoins en volontaires (tableau de bord) et les fiches de postes. 

Ce document récapitulatif de référence constitue une base de travail afin de 

procéder à la phase de recrutement et d’affectation des ressources. 

2. Outils et processus support 

• Session d’observation (e.g. édition précédente ou événement de taille 



similaire) 

• Rapports des organisateurs (e.g. la cellule du programme volontaire des 

JO s’est basée sur l’expérience de …) 

• Entretiens semi directifs avec des managers des éditions passées ou 

d’événements remarquables2 visant à identifier les bonnes pratiques et à 

capitaliser sur l’expérience 

• Entretiens auprès de chaque manager d’unité (e.g. unité accréditation) 

afin de connaître leur besoins 

• Tableau déclinant les fonctions par des équivalences en postes 

• Organigramme opérationnel 

• Tableau de bord 

• Fiches de postes 

• Document récapitulatif. 

3. Ressources humaines 

Une étroite collaboration entre la « direction des volontaires », chargées 

d’identifier les besoins, et les responsables d’unités est une condition nécessaire 

à la réussite de phase fondamentale quant à la réussite du projet. Des 

sessions de travail (d’évaluation) formalisées entre responsables d’unité et du 

« programme volontaires » sont capitales. Cette évaluation peut être confiée à 

un prestataire de service. C’est le cas pour la Coupe de l’América Valencia 2007, 

ou des consultants ont été contractés spécifiquement pour cette mission. 

5. Facteurs clefs de succès 

• Analyser le cahier des charges formalisé par le détenteur des droits 

• Analyser les événements antérieurs en tenant compte de la dimension 

culturelle et le rapport au volontariat du pays hôte 

• Conceptualiser un organigramme qui permettra aux organisateurs de 

définir les forces nécessaires aux unités fonctionnelles constitutives de 

l’entité organisatrice (comité d’organisation). Cet outil permettra 

également de définir les postes à pourvoir 

• Evaluer les besoins de manière globale avant de se focaliser sur la 

problématique des volontaires. 

• Organiser des sessions d’évaluation permettant le recensement des 

missions et précisant le nombre de poste à tenir 

• Catégoriser les missions : devant être confiées aux personnels salariés, 

celles pouvant être assumées par des volontaires 

• Transformer les missions attribuables aux volontaires en nombre de 

postes à pourvoir 

• Prévoir une réserve globale de volontaires « joker »polyvalents 

• Prévoir défection 

• Anticiper sur les moyens humains permettant d’assurer la clôture de 

29 

L’objectif vise à collecter un maximum d’informations pertinentes par le biais d’un guide clair que 

l’interviewer aura pris le soin de communiquer avant l’entrevue. 

l’événement 

• Avoir une approche globale des besoins en ressources humaines 

• Définir des missions et postes qui existent « réellement » ; 

• Décrire de manière exhaustive la fiche de poste (i.e. tâches à accomplir, 

compétences, connaissances et qualités requises) 

• Anticiper dans les meilleures conditions 

• Se projeter dans la phase opérationnelle 

• Ne pas sous évaluer les ressources nécessaires au programme 

• Rédaction du document de synthèse nécessaire dans le cadre de la phase 

suivante 

3 ÈME PHASE : RECRUTEMENT ET AFFECTATION DES VOLONTAIRES 

A l’occasion des Jeux olympiques de 1992 à Barcelone, plus d’un million 

de dossiers de candidature ont été remplis et transmis au COJO pour 

46’000 postes à pourvoir. Afin d’éviter de créer des frustrations, cette 

phase nécessite un processus bien défini qui débute généralement par 

le lancement d’une campagne de recrutement ciblée (« sourcing ») et 

se conclue par une assignation définitive pouvant se traduire, selon 

les événements, par la signature d’un contrat (e.g. 32ème Coupe de 

l’America Valencia 2007). 

La réussite de cette troisième phase « recrutement et affectation » du 

« programme volontaires », où il convient de recruter tôt pour recruter 

moins, dépend directement de la précédente. En effet, lors d’entretiens 

personnalisés, les sélectionneurs, fiables et formés, se baseront sur 

le document de synthèse formalisé afin de mettre en adéquation le 

profil du candidat et celui du poste à pourvoir. Une adaptation sera 

vraisemblablement réalisée par les managers suite à des épreuves tests 

pouvant, par exemple, révéler des effectifs insuffisants ou des missions 

initialement confiées à des salariés attribuables aux volontaires (e.g. 

moniteurs de ski pour les Jeux Olympiques d’Albertville et de la Savoie 

en 1992). 

1. OBJECTIFS 

L’objet recherché consiste à valider un engagement mutuel entre le volontaire 

et l’organisation. Selon la stratégie élaborée les organisateurs s’assureront 

de l’adéquation entre les profils de candidatures et ceux des postes évalués. 

Il s’agit de vérifier les motivations et les compétences de chaque candidat. 

30 

Comme nous l’avons souligné dans la section précédente, la phase d’évaluation se termine par 

l’élaboration d’un document de synthèse de référence composé des « organigrammes », « fiches de poste » 

et « tableaux de bord ». 



Pour cela, il convient de recruter, comme nous l’évoquions précédemment, 

des sélectionneurs (souvent volontaires) formés et fiables car seuls des 

sélectionneurs de « qualité » sélectionnent de « bons » volontaires. 

1. Processus 

La figure 3.6 présente les principaux éléments du processus opérationnel. 

Figure 3.6 : Les étapes du processus de recrutement et d’affectation des volontaires 

2.1 Diagnostic et conception du plan de recrutement et d’affectation 

Le processus de « recrutement et d’affectation » débute par un diagnostic 

permettant de recueillir des faits afin de concevoir cette phase. Il s’agit tout 

d’abord, de prendre en compte les événements passés afin d’identifier les 

étapes clés et planifier les moyens nécessaires afin d’y parvenir. 

Au-delà de ces préconisations qui peuvent s’appliquer à chacune des phases 

du « programme volontaires », la première étape fondamentale repose sur 

l’analyse des éléments de synthèse élaborés dans la phase d’« évaluation des 

besoins en volontaires »1. Ainsi, pour les profils spécifiques, il est nécessaire 

d’identifier un classement du type : « indispensable », « souhaitable », « utile » 

afin d’éviter de se focaliser sur un candidat au profil extrêmement rare et/ou 

de recruter une personne qui ne pourra mettre en œuvre l’essentiel de ses 

compétences dans le poste proposé. Cette mauvaise adéquation entre emplois/ 

ressources risque à un moment ou un autre de démotiver voire d’engendrer la 

désaffection d’un membre de l’équipe. 

2.2 Lancement de la campagne de recrutement auprès des publics ciblés 

Malgré certaines spécificités propres à chaque manifestation sportive il n’est 

pas approprié de faire un appel au grand public pour les volontaires, cela 

risquerait de susciter de trop nombreuses candidatures difficilement gérables2 

et/ou inadaptées aux besoins de l’organisation. Il convient, par contre, de 

mener à bien une campagne de recrutement auprès de certains publics cibles. 

Une relation de confiance entre les représentants des organisations sollicitées 

(« sourcing targets ») et l’équipe organisatrice représente l’un des facteurs 

clés de succès du recrutement. Ainsi, dans le cadre du meeting international 

récurrent Athletissima, le recrutement est réalisé par le biais des clubs 

d’athlétisme de la région, la priorité étant donnée aux personnes qui officient 

déjà en tant que bénévoles sur des meetings régionaux. La 32ème édition de la 

Coupe de l’América a sollicité quant à elle les universités, écoles nautiques, clubs 

nautiques et fédération locale, ville de Valencia (la première année). Afin de 

recruter 1’428 volontaires, les organisateurs et chefs de département du FOJE 

2005 Monthey ont notamment ciblés leurs actions auprès des sociétés locales et 

des écoles. Cela n’est pas un cas isolé. A l’occasion des Jeux olympiques d’hiver 

d’Albertville et de la Savoie 1992, l’éducation nationale, les écoles supérieures 

et universités ainsi que certaines entreprises3 ont participé à cette phase de 

recrutement et d’affectation. Le manque de candidat ne pose pas de problème, 

la principale difficulté consiste plutôt à recruter des personnes possédant 

les qualifications requises. Par rapport aux différents corps de métier et les 

compétences spécifiques recherchées, les actions de recrutement nécessitent 

minutie et anticipation. 

2.3 Communication et promotion de la campagne de recrutement 

D’une part, à l’image du TOROC, il s’agit, dans le cadre du « programme 

volontaires », de concevoir et mettre en place une marque spécifique, en 

l’occurrence « Noi 2006 » afin de créer un sentiment l’appartenance à l’équipe. 

De plus, afin de promouvoir cette campagne de recrutement, il convient 

d’utiliser : le temps du présent pour donner la perception que l’équipe existait 

déjà ; un langage simple et direct ainsi que la couleur rouge symbole de passion 

des volontaires pour l’événement (Fantini, 2006). 

D’autre part, le rôle des ambassadeurs comme les champions olympiques 

Alberto Tomba et Piero Gros pour le compte du « programme volontaires » 

des Jeux de Turin 2006 est fondamental. Partie intégrante de la stratégie de 

recrutement des volontaires, le choix des ambassadeurs est essentiellement 

basé sur la popularité des champions. 

A l’occasion des Jeux Olympiques d’Athènes 2004, il était question de 

« messagers du volontariat ». Ils représentent des personnes connues et 

reconnues pour leur contribution au sport et dans d’autres secteurs. Ces 

derniers oeuvrent aux côtés des organisateurs pour diffuser le message de 

volontariat en vue de l’événement. 

Par ailleurs, selon le format de l’événement, il s’agit de communiquer sur la phase 

de recrutement et d’affectation. Une télévision locale a réalisé un reportage 

après avoir suivi cinq volontaires pendant les actes de 2006 pour une diffusion 

d’un programme sur les acteurs de la 32ème Coupe de l’America Valencia 2007, 

diffusé pendant treize semaines. Les responsables du recrutement doivent 

31 

Nous faisons allusion une nouvelle fois aux Jeux Olympiques de Barcelone 1992. 

32 

Le projet événementiel sportif olympique est venu renforcer une politique de communication et de 

motivation interne chez Renault ou à la SNCF. 2’500 volontaires issus des entreprises membres du club 

Coubertin (sponsors nationaux) dont Bis agence temporaire déjà impliquée dans les Jeux de Grenoble en 

1968 étaient sous l’autorité hiérarchique du comité d’organisation. 



entretenir des relations rapprochées avec les médias (notamment locaux). 

Ainsi, pour les événements de plus petit format tels que les Universiades d’hiver 

d’Innsbruck/Seefeld 2005, « la campagne de recrutement des volontaires 

représente un moyen de promotion de l’événement qu’il faudra optimiser » 

(Schnitzer, 2004). 

2.4 Mise en place de la cellule de recrutement 

Comme le souligne Lechat (2006), la deuxième étape consiste à opérationnaliser 

la structure de recrutement (e.g. traitement des candidatures informatiques, 

choix et formation des sélectionneurs, sélection, mise en place des locaux et de 

la logistique de prise de rendez-vous,…). Cette phase nécessite une logistique de 

pointe dont la réussite repose sur une administration sans faille d’une base de 

données spécifiques et des outils de communication rapides avec les volontaires 

(e-mails automatiques, groupes de contact, site web de l’événement, dossier de 

candidature en ligne et lien avec base de données). 

Ainsi, l’équipe de management des ressources humaines volontaires (MRHV), 

est en charge de sélectionner et former les sélectionneurs qui rencontrent 

les candidats. Elle tâchera de recruter des sélectionneurs fiables et formés 

(notamment par le biais des jeux de rôles) connaissant l’ensemble des postes 

à pourvoir. Un guide de recrutement a ainsi été conceptualisé afin d’aider les 

sélectionneurs de la 32ème América’s Cup Valencia 2007. En partant du postulat 

que seul un « bon » sélectionneur peut sélectionner de « bons » candidats, les 

organisateurs porteront une attention particulière à cette étape. Pendant la 

période de recrutement (qui peut être décentralisée), un débriefing quotidien 

avec les sélectionneurs est souhaitable. 

plus, il est demandé au candidat de faire des vœux. D’une part, au niveau 

géographique (e.g. choix parmi trois sites Paris, Saint-Etienne et Lyon pour 

la Coupe des Confédérations FIFA France 2003), au niveau fonctionnel (e.g. 

marketing, transport, ressources humaines, accréditation,…). Par ailleurs, il 

convient de signaler que la base de données, représente un outil de gestion 

indispensable à l’organisation. 

• Premier filtre 

Les candidatures sont ensuite examinées selon certains critères discriminants 

de présélection (e.g. disponibilité, compétences, desiderata, proximité…). Les 

candidats d’ores et déjà non retenus reçoivent une notification dans les plus 

brefs délais. Ce cas de figure est rare mais possible souvent si le candidat ne 

peut se rendre disponible pendant la période minimum définie au préalable (au 

niveau stratégique). Par exemple les candidats aux Championnats du Monde 

d’Athlétisme de Paris 2003 devaient réunir certaines conditions : âgés de seize 

ans révolus le 21 août 2003, être disponibles deux ou trois jours en mars 2003 

afin de participer aux sessions de formation et au minimum du 21 au 31 août 

2003 lors de l’événement. Enfin, critère discriminant, le passage du premier filtre 

nécessitait de disposer d’un hébergement en Île-de-France pendant la durée du 

volontariat. A titre d’exemple, 40’000 dossiers de candidatures ont été traités 

dans le cadre des Jeux Olympiques d’hiver de Turin 2006 pour seulement 16’200 

postes à pourvoir. Ce ratio de deux candidatures pour un poste représente une 

moyenne pour les événements étudiés. 

• Prise de rendez-vous 

2.5 La gestion des candidatures 

Elle repose, nous venons de le souligner, sur la conception d’une base de 

données disponible dès le début de la phase de « sourcing ». Il s’agit de créer 

un lien avec le dossier de candidature en ligne afin d’utiliser la base de données 

comme un outil de décision (édition de rapports, d’états pour faire le point de la 

situation). Ce processus, au-delà des spécificités et moyens propres à chaque 

événement, nécessitant rigueur et anticipation, se traduit par un certains 

nombre d’étapes incontournables : 

• Le dossier de candidature 

La première étape consiste à remplir le dossier de candidature officiel 

généralement mis en ligne sur le site du comité d’organisation (e.g. 

www.americascup.com/fr, www.france2007.fr, www.london2012.org/en). C’est 

l’occasion pour le comité d’organisation, de collecter un maximum de données 

personnelles sur le candidat (e.g. nom, prénom, âge, e-mail, téléphone, taille 

pour uniforme,…) qu’il faudra gérer avec les précautions qui s’imposent. De 

Les candidats retenus sont également contactés par Internet et/ou téléphone 

et/ou par voie postale pour un entretien. 

• L’entretien 

L’objectif de cet entretien, en face à face, est de vérifier l’engagement mutuel 

(droits et devoirs) du candidat. Une pré-sélection et pré-affectation des candidats 

sont réalisées suite à un entretien personnalisé permettant au sélectionneur 

d’identifier les missions les plus adaptées à la disponibilité, aux compétences 

et aux motivations du candidat. Il convient de fixer des objectifs clairs et 

précis pour chaque sélectionneur chargé de mettre en adéquation le profil des 

candidats et les postes définis. Les entretiens semblent indispensables pour la 

majorité des postes mais nécessitent du temps et des personnes qualifiées. 

Il permet aussi de vérifier un maximum d’informations sur le candidat : de 

ses coordonnées téléphoniques, en passant par son e-mail, jusqu’à sa taille 

de polo, ses disponibilités, fonctions souhaitées, expérience associatives et 



professionnelles, dates de disponibilité…Durant l’entrevue, qui dure environ 15 

à 35 minutes, le temps de parole doit être à peu près équilibré. Attention le 

sélectionneur, se référera au cahier des charges établi et ne devra pas se laisser 

impressionner par un bon orateur, des diplômes ni attendrir par une personne 

qui aurait les mêmes passions, issue de la même formation ou région que les 

siennes. Les « passe droits » sont donc interdits ! 

Toutes les informations collectées doivent être précieusement conservées sur 

informatique. L’entretien doit être préparé en fonction du profil de recrutement 

et de la définition du poste préalablement établi. Au-delà des spécificités, voici 

le protocole classique préconisé : 

- présentation : personnelle du sélectionneur, du comité d’organisation, 

du mode de fonctionnement, du mode d’évaluation. Il s’agit par la suite 

de répondre aux questions du candidat sur ces thèmes ; 

- questionnement du candidat sur ses motivations (e.g. Pourquoi 

vouloir intégrer ce comité d’organisation ?), son expérience, son projet 

professionnel… ; 

- invitation du candidat à poser toute question complémentaire ; 

- conclusion en définissant les prochaines étapes de la procédure de 

recrutement et des outils de communications utilisés sans pour autant 

évoquer les formes de rétribution prévues. 

Pour certaines exceptions, l’entretien se déroule par téléphone (e.g. les 

candidatures étrangères ou éloignées du site de compétition). 

• Pré-affectation (et envoi de contrat) 

Après validation du choix entre l’équipe ressources humaines volontaires et les 

responsables d’unité, chaque volontaire reçoit un courrier de pré assignation 

(par mail et/ou courrier postale) lui signifiant les éléments associés à la mission 

conférée (e.g. dates et horaires des sessions d’intégration, formation, nom du 

team leader, plannings d’intervention,…). Le candidat est alors informé de son 

assignation et peut recevoir un contrat d’engagement par voie postale afin que 

les organisateurs obtiennent son accord rapidement et ne figent pas le système. 

L’objectif étant de recruter, pré-affecter, et intégrer le volontaire au plus tôt. 

2.6 Affectation des volontaires 

La direction des volontaires est généralement chargée de la pré-affectation des 

volontaires. Cependant, soulignons le fait que pour la plupart des événements, 

chaque responsable d’unité devra évaluer lui-même, sur le terrain, « ses » 

ressources humaines avant d’arrêter définitivement la composition de son 

équipe. C’est pourquoi l’affectation définitive ne pourra être faite qu’au tout 

dernier moment après que le volontaire ait été intégré, formé et évalué 

notamment lors d’événements tests. Cette dimension fait référence à la 

notion de pilotage et d’adaptation intrinsèque à l’événementiel évoquée en 

introduction. 


• Deuxième filtre 

Les candidats ne permettant pas de conclure un engagement mutuel sont 

remerciés dans les plus brefs délais. Les « meilleurs » profils sont ainsi 

retenus. 

• Sélection 

Chaque sélectionneur propose la meilleure adéquation possible entre les 

postes à pourvoir et les candidatures. Le statut de pré affectation matérialise 

le choix d’une mission pour chaque volontaire. Il est réalisé sur la base des 

préconisations du sélectionneur, du nombre de candidats retenus pour cette 

mission, de la meilleure adéquation du profil et des disponibilités des candidats 

avec les exigences de la mission. Ainsi, les recommandations formulées seront 

validées ou invalidées par l’équipe ressources humaines volontaires puis par les 

chefs de départements. 

Sur ce point, il est important de préciser, la nécessité de mettre en place des 

débriefings réguliers avec les sélectionneurs « Cela dégage un gain de temps 

considérable à ce moment » (Lechat 2006). 

• Organisation de la logistique de pointe (i.e. traitement des candidatures 

informatiques, prise de rendez-vous, sélection,…) 

• Dossier de candidature on-line : depuis quelques années, les dossiers de 

candidatures sont essentiellement on-line. Cela permet de créer directement 

une base de données concernant les volontaires et évite de retranscrire les 

données d’un dossier de candidature papier sur informatique (e.g. Coupe 

des Confédérations FIFA France 2003). 

• Site Internet : Indispensable de nos jours, notamment pour la phase de 

recrutement mais aussi tout au long du processus de formation (c’est l’outil 

de communication le plus utilisé). 

• Logistique (e.g. locaux, sélectionneurs, formations, logistique de prise de 

rendez-vous, interviews) 

• Ambassadeurs du programme volontaires 

• Conférences de presse (pour la promotion de la campagne de 

recrutement) 

• Document d’engagement et/ou contrat 

• Guide du recruteur précisant les points clés d’un bon entretien de sélection, 

les critères discriminants (e.g. adéquation profil/poste, disponibilité, 

motivation), 


Cinq parties prenantes ont été identifiées dans le processus de recrutement et 

d’affectation: le responsable du programme volontaire, le volontaire sélectionneur 



(ou recruteur), le responsable d’unité, le candidat et les ambassadeurs. 

Selon les événements, les sélectionneurs sont choisis par l’organisation parmi 

les volontaires les plus impliqués dans les compétitions précédentes (e.g. 

32ème Coupe de l’America Valencia 2007). De manière générale, ces derniers 

doivent avant tout posséder une expérience en management des hommes (pas 

forcément dans l’événementiel sportif) et connaître l’ensemble des postes à 

pourvoir (Bouchet Virette, 2006). Ces derniers sont formés pour sélectionner les 

candidats après avoir eux-mêmes suivis une formation. Leur mission consiste 

à interviewer les candidats, mettre en adéquation le profil des candidats avec 

les postes à pourvoir. Ils doivent ensuite donner leurs conclusions aux membres 

du « programme volontaires » et aux responsables d’unités qui décideront, in 

fine, du recrutement et de l’affectation fonctionnelle et géographique de chaque 

volontaire. Certaines organisations comme AC Management ont formalisé un 

guide du recruteur (sélectionneur) qui constitue une base de travail et un outil 

commun. 

Le rôle des ambassadeurs comme les champions olympiques Alberto Tomba et 

Piero Gros pour le compte du programme volontaire des Jeux Olympiques du 

Turin et notamment pour le recrutement des volontaires fait également partie de 

la stratégie de recrutement. Il s’agit de choisir des champions populaires. 

5. Facteurs clés de succès et/ou d’échec 

• Recruter des sélectionneurs fiables formés à qui il convient de fixer des 

objectifs 

• Cibler les actions de communication de la campagne de recrutement à 

l’aide de personnes ressources fiables 

• Impliquer des ambassadeurs de qualité 

• Recruter tôt pour recruter moins 

• L’entretien doit être conduit de manière conviviale (ce n’est pas un 

entretien d’embauche !) 

• Création de fiches de postes 

• Définition précise du processus de recrutement bien défini 

• Eviter les passe-droits 

• Formation des sélectionneurs (homogénéisation du processus de 

recrutement) 

• Intégrer les compétences de certains partenaires4 

• Prendre en compte la dimension culturelle5 

• Informer les volontaires du processus et des différentes étapes par 

lesquelles ils devront passer (e.g. acte de candidature, interview, 

33 

Un partenaire peut-être très intéressant dans le cadre du « programme volontaires » (e.g. nombreux 

recruteur mis à disposition par Manpower pour la Coupe du Monde FIFA France 1998). On peut parler 

d’une véritable concrétisation du partenariat. 

34 

La mobilisation en France n’est pas de la même ampleur qu’en Grèce où les jeux d’Athènes en 2004 sont 

une vraie affaire d’État. Du côté du Pirée, les fonctionnaires et les employés grecs volontaires ont été en 

partie payés par leurs employeurs, alors que les volontaires du secteur privé ont bénéficié d’un congé payé 

supplémentaire. 

formation, accréditation,…). 

• Adapter la stratégie de communication relative au recrutement selon le 

format de l’événement 

- Pour les événements de grand format (e.g. Jeux olympiques,…) 

: pas de communication de masse pour éviter la gestion des 

candidatures qui seront par la suite éconduites ce qui n’est pas 

opportun en terme de communication 

- Pour les événements de plus petit format (e.g. Universiades,…) : 

au-delà de la promotion du « programme volontaires » il s’agit 

de promouvoir l’événement. 

4ÈME PHASE : INTÉGRATION ET FORMATION DES VOLONTAIRES 

Après qu’il ait donné son accord et son engagement aux organisateurs, 

le candidat devient alors volontaire. Avant qu’il soit opérationnel 

le jour « j » l’organisateur doit mettre en œuvre un processus afin 

de l’intégrer au comité d’organisation puis le former. Au-delà de la 

formation technique, il s’agit de développer des actions de construction 

d’équipes et d’intégration qui permettront au volontaire d’appréhender 

l’organisation dans son ensemble. 

Le fait de ne pas porter une attention particulière à cette phase peut 

être préjudiciable, car s’il est nécessaire de s’assurer de l’engagement 

d’une personne de qualité, il est indispensable de la fidéliser. Il convient 

pour cela de l’accueillir, de la former et de la responsabiliser. C’est 

pourquoi les séances d’information combinées à des activités ludiques 

en équipe faciliteront la cohésion du groupe et la communication entre 

les acteurs. Cela permettra au manager de mener à bien des actions 

communes avant le début des compétitions. Les responsables de 

premier niveau : membre du « programme volontaires », responsables 

de chaque département sans oublier le directeur général et le président 

du comité d’organisation doivent s’impliquer dans ces opérations afin 

de donner le « ton » ! 

1. Objectifs 

Il s’agit dans un premier temps d’accueillir le volontaire, de l’impliquer et de 

l’intégrer dans l’organisation tout en créant chez lui un sentiment d’appartenance. 

Il est important que le volontaire se sente utile et non utilisé par l’organisation. 

Par ailleurs, les actions de formation ont pour objet de motiver et de rendre 

opérationnel chaque volontaire en le préparant au mieux à sa mission. 

2. Processus opérationnel 

Tous les volontaires ont le droit de recevoir l’information, la formation et le 

soutien nécessaires pour exercer les fonctions et tâches qu’on leur assigne. 



Un plan de formation est mis en place afin de permettre à chacun de réaliser 

efficacement sa mission. A l’instar des sessions d’intégration, les modules 

de formation mobilisent différentes parties prenantes. Dans l’élaboration du 

« programme volontaires », une attention toute particulière a été accordée à la 

problématique de la formation des volontaires. Effectivement, il est capital que 

les ressources humaines volontaires possèdent les compétences nécessaires 

afin d’effectuer les tâches et missions qui leur sont conférées. Ces types 

d’actions doivent être mis en place dès l’engagement du volontaire c’est-à-dire 

le plus rapidement. Les éléments composant ce processus sont présentés dans 

la figure 3.7. 

Figure 3.7 : Processus d’intégration et formation 

2.1 Diagnostic et conception des plans d’intégration et de formation 

L’accueil et la formation du volontaire sont au cœur du « programme 

volontaires ». Il convient tout d’abord de tenir compte de la stratégie et du 

processus de management des volontaires du projet. Il s’agit de répondre à 

la question suivante : quelles parties prenantes vont s’engager en mobilisant 

quelles ressources (i.e. humaine, financière matérielle) ? Il convient par la suite 

de choisir et mettre en oeuvre le dispositif d’intégration et de formation. Cette 

action s’organise autour de trois finalités : 

- choix du maître d’œuvre (qui sera chargé d’opérationnaliser cette 

phase ?) ; 

- formation des formateurs et intervenants (intégration de parties 

prenantes secondaires) ; 

- réalisation des supports de formation (processus support). 

• Plan d’intégration 

Comme pour chaque phase opérationnelle, un retro-planning doit être 

conceptualisé à l’avance en identifiant les besoins logistiques nécessaires et 

tenant compte des éléments stratégiques et des expériences antérieures. 

L’intégration va conditionner le volontaire, c’est pourquoi les organisateurs 

doivent tout mettre en œuvre pour faire une « bonne première impression ». 

Ainsi, les sessions d’intégration des volontaires de la 32ème Coupe de l’America 

Valencia 2007 ont débuté avec une représentation théâtrale sur le thème de la 

«première impression». 

• Plan de formation 

Il s’agit de concevoir un processus de formation adapté aux objectifs, au cahier 

des charges et au budget disponible. Basée sur le différentiel entre les personnes 

recrutées et les missions proposées, cette étape, et les différents éléments de 

réflexion et de construction sont négociés avec le comité d’organisation par le 

biais d’avants projets. Ces négociations permettent d’ajuster le plan au plus près 

des objectifs et de la réalité sociale de l’organisation. A l’image des autres plans 

d’actions relatifs à chaque phase opérationnelle, une attention toute particulière 

sera apportée au plan de formation. Il s’agit de fournir un projet d’actions qui 

permettra d’aboutir au plan final qui sera mis en œuvre. Celui-ci peut comporter 

les éléments suivants : 

• les objectifs généraux et opérationnels ; 

• les parties prenantes concernées par le projet ; 

• l’organisation générale de l’action ou du dispositif ; 

• les axes de formation (i.e. générale, spécifique et pratique sur site) ; 

• le calendrier ; 

• les moyens disponibles et nécessaires à mettre en œuvre ; 

• les résultats attendus au niveau qualitatif et quantitatif ; 

• le dispositif d’évaluation des différentes étapes avec les critères et les 

modalités ; 

• les modalités concernant l’évaluation finale. 

Encadré n°2 : XVème Jeux Méditerranéens Almería 20051 

En accord avec ce principe, le comité d’organisation des Jeux Méditerranéens 

Almería (COJMA) 2005 a développé un programme de formation innovateur 

qui s’adresse à la collectivité de volontaires et qui répond aux objectifs 

suivants: 

- créer un sentiment de participation active et d’implication avec le projet 

d’organisation des Jeux ; 

- permettre l’accès à des services de formation avancés, innovateurs, flexibles 

et de haute qualité ; 

- faciliter la diffusion, l’actualisation et la création de connaissance dans tout 

le réseau de volontaires 2005 ; 

- faciliter la communication parmi les volontaires du COJMA ; 

- fidéliser le réseau de volontaires 2005 grâce à l’opportunité d’accès à un plan 

d’information exclusif. 

En 2004, le comité d’organisation des Jeux Méditerranéens d’Almería 2005 a 

poursuivi son programme de formation pour contribuer fondamentalement 

à préparer techniquement l’ensemble des collectifs qui pourront être liés à 

l’organisation de l’évènement. 

Dans ce sens, le COJMA a ouvert il y a de cela quatre ans, différentes lignes 

de collaboration avec des institutions et entités, avec lesquelles ont été 

coordonnées des activités et se sont soudés des efforts. Tout au long des 

années 2001, 2002 et 2003 des activités de formation ont été réalisées avec 

l’Institut Andalou du Sport, l’Université d’Almería, la Diputación d’Almería, 

la Délégation provinciale de l’Éducation et des Sciences, des clubs et des 

fédérations sportives, ainsi que différentes associations. 



2.2 Mise en place de la cellule d’intégration des volontaires 

La mise en place des sessions d’accueil doit être pensée dès le lancement 

de la procédure de recrutement. Sous l’impulsion des membres de la cellule 

« programme volontaires » elle nécessite la participation de multiples parties 

prenantes et notamment les acteurs clés de l’organisation. 

Avant de former de manière spécifique tous les volontaires dont dépend 

leur efficacité et leur professionnalisme, il s’agit de les rassembler. Ainsi, 

quelques mois avant les Jeux Olympiques d’Albertville et de la Savoie 1992, les 

« équipiers » (ce qui a renforcé considérablement le sentiment d’appartenance 

au projet), ont été invités pour une journée lors de laquelle leur engagement a été 

mis en avant grâce à un spectacle très médiatisé et riche en émotions. Chaque 

volontaire s’est vu remettre une cassette rappelant cette journée d’intégration. 

Les volontaires de la 32ème Coupe de l’América Valencia 2007, ont reçu, lors de 

la journée d’intégration, un polo orange frappé de la devise : « L’équipe, c’est 

toi ! Participe et fais-toi plaisir ! ». A l’instar d’une équipe nationale de football 

en stage de préparation avant une grande compétition internationale, ces 

temps de regroupement permettent aux volontaires de découvrir leur nouvel 

environnement et de préparer au mieux leurs relations avec les professionnels, 

pouvant être sources de conflits. Ils favorisent aussi l’appropriation des équipiers 

volontaires par leurs responsables avant la phase de déroulement. Le rôle de 

l’uniforme unique peut contribuer à cette intégration. 

• Responsabiliser les personnages emblématiques du comité d’organisation 

Lors de la phase d’intégration : les membres clés de l’événement doivent donner 

le « ton ». En plus des responsables d’unités et des membres du « programme 

volontaires » il est préconisé de faire participer aux sessions d’intégration : 

un sportif ou ancien sportif emblématique qui peut jouer également le rôle 

d’ambassadeur de l’événement, le président du comité d’organisation et/ou le 

directeur général. Ainsi, Rafael Trulillo membre de l’équipage +39 challenge et 

médaillé olympique a participé à la journée d’intégration des volontaires de la 

32ème Coupe de l’America Valencia 2007 en évoquant le monde des équipes 

participant à l’événement. De plus, Michel Hodara, directeur exécutif de 

l’organisation, a salué et remercié les volontaires de leur participation avant que 

la journée se termine à l’occasion d’un cocktail de bienvenue. Nous présenterons 

dans la section suivante la démarche permettant de responsabiliser le 

volontaire. 

• Responsabiliser les manager d’unités 

L’intégration des volontaires n’est pas une perte de temps, mais bien un 

35 

http://www.almeria2005.org/cgi-bin/default_Fra.asp 

investissement qui permettra d’être plus efficace et efficient le jour « j ». Des 

actions de construction d’équipe doivent être mises en place par les responsables 

d’unités et non de manière récurrente par le service des ressources humaines 

volontaires (e.g. organiser un repas entre volontaires). Ils doivent ainsi se 

montrer exemplaires dès la phase d’intégration et de formation en se rendant 

disponibles et attentifs. En tant que représentants permanents de l’organisation, 

il est nécessaire qu’ils transmettent les valeurs d’équipes dès l’accueil des 

volontaires. 

2.3 Mise en place de la cellule de formation des volontaires 

Le programme de formation vise à doter les volontaires des compétences et 

des connaissances nécessaires à leur participation à l’événement. Selon les 

événements il peut comprendre des formations générales, une familiarisation 

avec les installations, ainsi qu’un enseignement spécialisé orienté vers 

l’acquisition de connaissances spécifiques permettant aux volontaires de remplir 

leurs fonctions avec succès. Ainsi, dans le cadre de la conception et la mise 

en place d’un « programme volontaires », l’organisateur portera une attention 

toute particulière à la thématique de la formation des volontaires. 

S’il est préconisé d’intégrer au plus tôt le volontaire au comité d’organisation, il 

convient, comme le précise Bouchet Virette (2006), de débuter ces formations 

spécifique et pratique le plus tard possible (e.g. 3 mois avant le début de 

l’événement) A l’instar de la phase de recrutement, des jeux de rôles sont prévus 

dans le but de préparer les formateurs des volontaires. Le responsable de la 

formation aura pour tâche de concevoir des dispositifs innovants ou spécifiques, 

de proposer des réponses adaptées, de formuler des objectifs, d’expérimenter, 

d’accompagner les décisions, de planifier et de coordonner le projet. 

Dans un souci d’équité des volontaires, il est conseillé qu’une seule et même 

personne (généralement un membre de la cellule «programme volontaires ») 

s’entretienne avec chaque responsable de département afin de conceptualiser 

des supports (guides, présentation power point, site Internet,…) de formation 

quantitativement et qualitativement équivalent. 

Au-delà des spécificités propres à chaque manifestation, la formation d’un 

volontaire peut s’organiser selon trois étapes. 

• La formation générale 

Elle permet d’acquérir une vision globale et une culture de l’évènement qui sert 

à informer plus qu’à former le volontaire sur les tenants et les aboutissants du 

projet sportif et du cadre géographique au sein duquel il se déroule. Ainsi pour 

les Jeux Olympiques de 1992 les participants aux sessions de formation ont 

bénéficié d’intervention sur l’olympisme, les disciplines sportives mais aussi le 



cadre géographique de l’événement comme la région Rhône Alpes, la Savoie 

et les stations olympiques. Elle peut se traduire par un enseignement en e- 

learning, film vidéo, un journal dédié aux volontaires (e.g. « Equipe 92 » pour 

les JO de 1992). Les informations générales qui représentent une introduction 

à l’événement et une préparation à la mission spécifique sont généralement 

compilées dans un guide (e.g. Guide du volontaire « Noi 2006 » dans le cadre 

des JO de Turin 2006). 

• La formation spécifique 

Elle consiste à former les volontaires sur le rôle spécifique qu’ils occuperont 

pendant l’événement. La formation est bien sûr différente selon la fonction 

attribuée à chaque ressource humaine volontaire. Tout comme la formation 

générale, la formation spécifique est généralement gérée par la « direction 

volontaires » chargée de la convocation des volontaires, la recherche et la 

préparation des espaces, l’élaboration la production et la communication des 

matériels didactiques. Un classeur de formation relatif à différents thèmes 

comme les rôles et les missions de chaque volontaire, la vie du volontaire 

pendant l’événement peut être transmis lors de ces sessions de formation. 

• La formation pratique sur le terrain 

Elle va permettre au responsable d’unité de « tester » son équipe et 

éventuellement d’adapter. Cette étape est nécessaire à bien des égards : elle 

va permettre de dispenser un enseignement spécialisé orienté vers l’acquisition 

de connaissances leur permettant de remplir leurs fonctions avec succès. Pour 

cela, l’organisateur peut profiter d’autres événements tests pour former les 

volontaires. Ainsi, les organisateurs des Universiades d’hiver d’Innsbruck/ 

Seefeld 2005 ont formé une partie de leurs volontaires lors d’une rencontre 

WTA2 entre les équipes de l’Autriche et des Etats-Unis. Les épreuves tests sur 

site restent les plus avantageuses car elles donnent l’occasion aux volontaires 

de se mettre en situation et de parfaire leurs connaissances dans la dynamique 

du déroulement d’un événement de grandeur réelle. En outre, les chefs d’équipe 

(teams leaders), devront suivre une série de stages supplémentaires et de jeux 

de rôles afin d’être suffisamment préparés. A l’image du Festival Olympique de 

la Jeunesse Européenne (FOJE) de Monthey 2005, chaque volontaire se voit 

généralement remettre un guide pratique concernant la manifestation ainsi 

qu’un programme officiel. 

Encadré n°3 : La formation spécifique des volontaires du meeting 

Athletissima 

Une formation spécifique est donnée chaque année aux volontaires 

techniques (180 en moyenne par édition) : deux cours d’une journée. Même 

s’il revient plusieurs années de suite, le suivi de ce cours est obligatoire 

pour le volontaire. Cette formation est sous la responsabilité du directeur 

technique. En plus de l’aspect technique, le volontaire reçoit des instructions 

sur son comportement le soir de l’événement (tenue, comportement en cas 

de problème majeurs pendant l’événement). Les volontaires sont également 

« formés » sur les différents meetings, régionaux et nationaux auxquels ils 

participent. Le souhait est de garder le plus longtemps possible les mêmes 

volontaires. Les exigences de compétences des volontaires sont données par 

la fédération internationale d’athlétisme. Elles sont définies automatiquement 

par les différentes postes. Des fiches ont été conceptualisées pour les postesclés 

: les sauts, les lancers, les courses. Le coût de la formation est nul. 

Aucune difficulté particulière n’a été constatée dans l’exécution des tâches 

par les volontaires, ce qui est dû à leur bonne formation. 

2.4 Evaluation 

Il s’agit d’évaluer d’une part les participants et d’autre part le plan de formation. 

L’évaluation doit être à la fois formative et certificative. L’évaluation formative 

intervient au cours de l’apprentissage et permet de situer la progression 

du volontaire par rapport à l’objectif donné. L’évaluation certificative vise à 

garantir que le volontaire a fait la preuve de l’acquisition de compétences et 

de connaissances. Celle-ci prend tout son sens dans la mesure où cela peut 

permettre une validation de modules de formation dans un cadre universitaire 

ou professionnel (e.g. Universiades d’hiver d’Innsbruck/Seefeld 2005) 


• Supports pédagogiques avec le même « corporate design » 

• Journée d’intégration du volontaire 

• Guide pour formateurs de volontaires 

• Guide pour les volontaires 

• Plateforme e-learning 

• Documents vidéo 

• Un journal dédié aux volontaires 

• Séances de perfectionnement pour les volontaires clés 

• Un « guide volontaire général » relatif au fonctionnement de 

l’organisation, la sécurité, l’accréditation, l’organigramme, les numéros de 

téléphone indispensables,…) 

• Un « guide volontaire spécifique » composé d’informations relatives à sa 

mission, ses fonctions…, (fourni directement par son manager) 


Sous l’impulsion des membres de la cellule « programme volontaires » cette 

36 

La Women’s Tennis Association (WTA) est une association sportive internationale organisant les 

compétitions tennistiques des femmes à travers le monde. 



phase nécessite la participation de multiples parties prenantes et notamment 

celle des acteurs clés de l’organisation. Nous pouvons identifier cinq types de 

parties prenantes impliquées dans cette phase : 

• les membres du « programme volontaire » 

• les membres clés de l’organisation 

• les ambassadeurs de l’événement 

• les responsables d’unités 

• les formateurs de volontaires 

5. Facteurs clés de succès 

• Profiter d’autres événements pour former les volontaires 

• Mettre en place les responsables d’équipe (team leader) rapidement. 

• Débuter la formation sur site le plus tard 

• Pendant la phase d’intégration les responsables de premier niveau doivent 

donner le « ton » dès le début du projet 

• Mettre en place des actions d’intégration (accueil) dès l’engagement du 

volontaire 

• Responsabilisation et implication des personnages emblématiques du 

programme 

• Ne jamais laisser le volontaire un mois sans nouvelles par le biais de 

cartes de vœux, journal, gadget… 

• Sélectionner les sélectionneurs en fonction de leur expérience en 

management des hommes 

• Formations : générale, spécifique et sur site 

• Organisation d’une journée d’intégration 

• La formation doit être accessible à tous et les outils de formations sont 

censés aller vers le volontaire. 

• Fournir les uniformes des volontaires rapidement (appartenance) 

• Encourager l’hospitalité des volontaires 

• Groupe de travail (responsable unité et responsable programme 

volontaires) 

• Faire les choses en grand 

capacités techniques (e.g. outils de pilotage nécessaires afin de 

maîtriser et respecter les objectifs fixés, réaliser des bilans suite aux 

débriefing,…) son rôle repose avant tout sur des qualités relationnelles. 

Il convient de responsabiliser, motiver, impliquer chaque équipier afin 

qu’il atteigne son objectif en s’impliquant autour d’un projet commun. 

1. Objectifs 

L’objectif de cette phase consiste à disposer des bonnes personnes au bon 

moment, au bon endroit et donner les moyens aux volontaires de bien 

fonctionner. Il s’agit d’atteindre les objectifs fixés préalablement dans le cadre 

des précédentes phases. 

2. Processus 

Le processus relatif à cette phase est organisé en trois étapes qui se déroulent 

de manière concomitante. Celles-ci sont présentées dans la figure 3.8. 

Figure 3.8 : éléments composant les processus relatifs à la phase de gestion opérationnelle 

5ÈME PHASE : GESTION OPÉRATIONNELLE 

Les plannings d’intervention des volontaires accompagnés de leurs 

coordonnées sont transmis, en amont, par l’équipe ressources 

humaines volontaires aux chefs d’équipe. Lors de l’événement, il 

s’agit d’assurer la réussite opérationnelle des actions volontaires. Tout 

d’abord, le rôle du manager d’équipe (teams managers ou team leader) 

est fondamental. Ce dernier est en lien direct avec les volontaires qu’il 

gère quotidiennement. 

Ainsi après avoir recruté, intégré et formé le volontaire, il faut 

maintenant le placer dans les conditions qui lui permettront d’accomplir 

sa mission au sein de l’organisation de l’événement. Au-delà des 

2.1. Le management des volontaires par les chefs d’équipe 

Pendant l’événement, le rôle du manager consiste à s’impliquer le plus possible 

(dans la continuité des phases d’intégration et de formation) afin de développer : 

un esprit d’équipe et la cohésion du groupe de volontaires dont il a la charge. 

Au-delà de la gestion quotidienne des volontaires, il s’agit pour le manager 

de partager des moments de convivialité avec les membres de sont équipe en 

dehors du temps de travail (e.g. emmener les volontaires : en soirée, dîner,...). 

Schnitzer (2004), explique que la réussite de la phase opérationnelle des 

Universiades de 2005 a été favorisée par ce type d’initiative. 

Tout d’abord, les responsables d’équipe doivent comprendre les motivations 



personnelles des volontaires avec qui ils collaborent, et ce, malgré le contexte 

de l’événement (peu de disponibilité, durée limitée,…). Ils doivent se rendre 

disponibles, et être à l’écoute de leur groupe et notamment de leurs volontaires. 

Ainsi, les managers doivent s’assurer que les personnes impliquées aux 

différentes missions n’aient pas une charge de travail trop importante ou trop 

faible. Une des plus grandes erreurs, dans des événements à grande échelle, 

étant de laisser des volontaires sans activité ou au contraire de les surcharger 

de travail. Les deux cas de figure mènent à une diminution de motivation chez 

le volontaire. 

De plus, pendant l’événement, le manager tentera d’éviter la fatigue et la 

lassitude de son équipe en planifiant des jours de congés. Il faut agir afin que 

chaque volontaire conserve sa motivation initiale. Nous développerons cet 

aspect dans la partie concernant les processus supports. 

Par ailleurs, il est nécessaire de fixer des objectifs individuels et collectifs et 

de responsabiliser les volontaires. Cela constitue un élément de motivation 

pendant l’événement qui mobilise et implique le volontaire en le positionnant 

en situation d’atteindre lui-même les objectifs fixés au départ. Certains 

organisateurs estiment que le contrat signé entre les deux parties (volontaire et 

comité d’organisation) s’il est correctement rédigé (i.e. c’est-à-dire s’il contient 

la liste des droits et des devoirs de chacun, les procédures d’évaluation,…) 

représente le meilleur outil d’implication de tous les acteurs y compris des 

volontaires. Une autre approche, prônée par Charmetant (2006) souligne le 

fait que, « les organisateurs ne doivent jamais perdre de vue que le volontaire, 

peut par définition, s’en aller à tout moment ! ». Nous nous inscrivons dans 

cette perspective qui nécessite le recrutement de managers dotés de qualités 

techniques et humaines (Bouchet Virette, 2006). 

Une réunion est généralement mise en place par le responsable général du 

projet pour informer « ses responsables » qui devront à leur tour « briefer » 

leurs équipes. Cette causerie, que l’on pourrait comparer à celle d’un entraîneur 

avant un match, n’est bénéfique que si les membres de l’équipe connaissent leur 

mission, savent comment et quand ils doivent la réaliser. A l’aide, par exemple, 

de talkies-walkies, les responsables peuvent communiquer et assister les 

membres de leur équipe pendant l’événement. Dès la fin d’une épreuve, il est 

conseillé de faire un bilan afin d’identifier les points positifs mais aussi les points 

à améliorer ou à supprimer. Chaque responsable doit effectuer ce débriefing 

avec son équipe afin d’être plus efficace pour la compétition suivante. A titre 

d’exemple, lors des Championnats du Monde de Cross country 2005 Saint- 

Galmier/Saint-Etienne1, un débriefing a été réalisé à la fin de chaque journée 

pour chaque unité (e.g. transport). 

Cette phase est primordiale car elle permet d’ajuster et parfaire l’événement. A la 

fin de la manifestation, un bilan par domaine doit être effectué dans une logique 

de pérennisation et d’amélioration de la gestion opérationnelle du programme 

et de l’organisation de l’événement de manière globale (plus de détails seront 

évoqués dans la phase suivante «Evaluation, suivi et pérennisation »). Au-delà 

des problèmes d’ordre technique ou logistique, les managers devront déceler et 

tenir compte des remarques des volontaires. Enfin, le chef d’équipe est chargé 

de communiquer les modalités relatives au travail des volontaires (e.g. horaires, 

lieux, missions,…). 

D’autre part, le manager d’équipe doit disposer de certaines qualités afin 

d’assurer sa mission. Il joue un rôle important et permet à chacun de travailler 

en équipe. Il est chargé de mettre en commun les forces des volontaires. 

Rappelons qu’il peut-être lui-même volontaire (où l’avoir été) ce qui le crédibilise 

et légitime dans sa fonction. Pour les recruter, les efforts doivent porter sur les 

structures affichant des traditions en terme de volontariat suffisamment tôt 

dans la campagne (en amont). 

Ne manage pas une équipe de volontaires qui veut, car la dimension éphémère 

de l’événement nécessite que le responsable de chaque groupe (team leader, 

manager,…) connaisse bien chaque membre de son équipe avant le début 

des compétitions d’où l’importance des phases précédentes (intégration, 

formation,…). Les épreuves tests et les moment d’échanges et de dialogues, 

avant les compétitions, porteront leurs fruits durant la phase déroulement de 


Le responsable de volontaires doit aussi, comme tout bon manager, organiser 

des conditions optimales de fonctionnement de son secteur et reconnaître, au 

bon moment et de façon égale, les efforts réalisés et les succès obtenus par les 

volontaires et les salariés. 

Il ne doit jamais perdre de vue qu’il n’ordonne pas mais assiste les volontaires. 

Il doit avoir le sens de l’équité, gérer chaque volontaire de la même manière 

et être capable d’évaluer les efforts réalisés et les succès obtenus comme les 

problèmes rencontrés. 

L’ajustement mutuel et l’adaptation des procédures durant la période de 

compétition représente le mécanisme de coordination clé, à l’intérieur et entre 

les équipes ce qui renvoie à une configuration organisationnelle adhocratique 

selon Mintzberg (1989), où la communication ascendante, descendante et 

transversale entre les acteurs du système est favorisée. On préférera un style de 

management participatif qui semble le plus adapté pour collaborer en équipe. 

Le manager saura également : détecter les insatisfactions de ses équipiers et 



surtout les causes (e.g. assignation non adaptée, rétribution inégale entre deux 

volontaires,…), gérer les crises et les conflits. Pour cela, il sera nécessaire de 

planifier des moments d’échanges mais aussi d’être continuellement attentif à 

son groupe. 

Le fait que « l’organisation d’un événement sportif soit un système temporaire, 

une organisation matérielle et immatérielle dont la mort est programmée » 

(Charmetant, 2006), nécessite que les managers inculquent et fassent partager 

un langage, des valeurs et projet commun à chaque équipier. 

Enfin, les responsables sauront faire évoluer « leurs » volontaires dans plusieurs 

parties du site de compétition tout en conservant la mission pour laquelle ils 

ont été recrutés. Ainsi, les volontaires des Jeux Olympiques d’hiver de Turin 

2006 du site de San Sicario Fraiteve (Biathlon) ont pu connaître les différentes 

facettes du rôle d’assistants aux publics (e.g. tribunes spectateurs, famille 

olympique,…). 

2.2. L’assistance des membres de la cellule ressources humaines 

volontaires aux managers 

Comme nous l’avons évoqué en introduction de ce chapitre, la réussite du 

programme nécessite une collaboration étroite entre la cellule « programme 

volontaire » et les organisateurs eux-mêmes en lien direct avec les volontaires. 

Ainsi, les membres de la cellule volontaire doivent se rendre disponibles pour les 

managers d’équipe. A titre d’exemple, suite à la première rencontre effectuée 

sur le site de Saint-Etienne, (Coupe des Confédérations FIFA France 2003) 

le responsable billetterie a identifié une carence en termes de volontaire. La 

cellule volontaire a ainsi été chargée d’opérationnaliser de nouvelles ressources 

dans l’optique de la prochaine rencontre. De plus, les membres du programme 

peuvent être sollicités afin de répondre à des problèmes de natures diverses et 

variées comme : la restauration, l’hébergement, l’habillement mais aussi palier 

les défections, les problèmes d’ordre juridique…Véritable soutien au quotidien 

des managers ils doivent être opérationnels à tout moment. 

2.3. Information des volontaires 

Il s’agit de répondre aux besoins des volontaires. A l’instar de l’assistance 

apportée aux managers, les membres de la cellule volontaires ont pour mission 

d’aider le volontaire tout au long de la manifestation. Cela se traduit par une 

communication continue, des informations diverses sur des thèmes variés : 

restauration, uniformes, hébergement…afin d’optimiser les conditions de travail 

du volontaire. Comme nous l’avons d’ores et déjà précisé dans le deuxième 

chapitre du guide, une communication précise et régulière représente l’un des 

facteurs clés de succès du management des volontaires. 

37 

La compétition s’est déroulée sur deux journées. 

3. Outils et processus supports 

Il s’agit avant tout de qualités relationnelles. Cependant, des outils de pilotage, 

afin de maîtriser et respecter les objectifs fixés et réaliser des bilans (suite aux 

débriefing), restent indispensables. En effet, « la particularité du management 

de projet événementiel est de combiner ce qui est décidé à l’avance, et ce qui 

va être intégré pendant le pilotage ». Ainsi, le management des volontaires ne 

déroge pas à cette règle. Le pilotage peut s’appuyer sur des outils qui permettent 

de modéliser 80% de certitude « structurelle », mais aussi d’intégrer les 20% 

d’incertitude «conjoncturelle » (Charmetant et al. 2005). Il s’agit : 

- des réunions de coordination (briefing) ; 

- des bilans intermédiaires avec les managers (débriefing) ; 

- de la logistique relative à la communication ; 

- du centre des volontaires ; 

- des feuilles de course quotidiennes ; 

- des documents à destination du volontaire (e.g. calendrier d’actions, 

guide opérationnel, manuel, tableau de bord) ; 

- des documents de pilotage (e.g. feuilles de course quotidiennes,…). 


La phase de management opérationnelle nécessite, autour du volontaire, 

l’implication de nombreuses parties prenantes dont le nombre peut varier en 

fonction du format de l’événement. De manière générale, nous pouvons en 

identifier trois : 

- les membres du « programme volontaire » 

- les managers de départements 

- les teams leaders / manager d’équipe 

5. Facteurs clés de succès et/ou d’échec 

• Etre à l’écoute du volontaire 

• L’excès de confiance du volontaire2 

• Responsabiliser le volontaire 

• Présenter globalement l’ensemble de l’équipe responsable3 

• Le briefing et le débriefing 

• Explications précises des missions et objectifs attachés à chaque poste 

• Suivi quotidien du moral et des motivations de chaque volontaire 

• Ne pas tout attendre de la part des volontaires 

• Planifier, mettre en oeuvre et gérer avec précision tous les services fournis 

aux volontaires 

• Porter une attention particulière à chaque rencontre avec le volontaire en 

étant consistant en matière de qualité dans la gestion du contact. 

38 

La conscience de l’importance du rôle et de la place des volontaires peut amener ces derniers à 

revendiquer des prérogatives qui n’ont pas lieu d’être 



• Appliquer les techniques de Customer Relationship Management 

• Former le personnel salarié afin de gérer les volontaires (motivation, 

attentes,…) 

• Avoir un management basé sur l’implication et les relations humaines 

• Echelonner la rétribution des volontaires 

• Prévoir des temps de repos 

• Savoir déléguer et faire confiance aux personnes recrutées 

• Gestion du centre des volontaires 

• Gérer la charge de travail de chaque volontaire (ni trop, ni pas assez) 

l’évaluation du programme et de sa pérennisation dans une perspective de 

développement durable du programme volontaire. 

Figure 3.9 : Les étapes composant le processus opérationnel relatif à la phase d’évaluation et de 

pérennisation 

6ÈME PHASE : EVALUATION, SUIVI ET PÉRENNISATION 

Trop souvent ignorée, au moment où les caméras ne sont plus 

focalisées sur la compétition et que les journalistes et spectateurs 

sont partis, cette phase intitulée « évaluation, suivi et pérennisation » 

fait partie intégrante du « programme volontaires ». Elle poursuit un 

double objectif. Il s’agit d’une part d’évaluer, de faire un bilan général 

du « programme volontaires » (processus, outils, acteurs,…). D’autre 

part, il convient de capitaliser sur les compétences et les réseaux 

collaboratifs afin de les réinvestir sur d’autres initiatives, concourrant 

notamment au développement durable du territoire. Ainsi, on a pu 

constater la création d’associations d’anciens volontaires, notamment 

pour les événement tels que la Coupe du Monde de Football ou les Jeux 

Olympiques, mais aussi une pérennisation des ressources volontaires 

pour des événements récurrents de plus petit format comme 

Athletissima, ou le Grand Raid Cristalp. 

1. Objectifs 

L’objectif de cette phase post-événement est d’évaluer le programme tant du 

point de vue de son efficacité opérationnelle, que de la qualité perçue et de la 

satisfaction des parties prenantes primaires. Il s’agit par ailleurs de valoriser 

les savoirs faire acquis et de capitaliser sur les expériences afin de contribuer 

à un développement durable du territoire. Par ailleurs, il est important que 

l’événement laisse un héritage pour lequel le réseau d’associations comprenant 

des volontaires peut avoir un rôle important. 

2. Processus opérationnels 

Cette phase comprend deux étapes présentées dans la figure 3.9 Il s’agit de 

39 

La majorité des parties prenantes doivent d’ores et déjà se connaître suite à la phase d’intégration et de 

formation. Il s’agit de renforcer le lien lors du lancement de la phase de déroulement en définissant les rôles 

et les missions de chacun. 

2.1 Evaluation du programme 

Il s’agit tout d’abord, de faire le bilan du « programme volontaires ». Chaque 

responsable d’équipe est chargé d’identifier les points forts et les points à 

améliorer. Ainsi, comme nous l’avions d’ores et déjà précisé, la réalisation d’un 

rapport relatif au management des volontaires des Championnats du Monde 

de Voile Olympique Série 49er d’Aix les Bains 2006 (110 volontaires sollicités), 

sera transmis auprès des prochains organisateurs de cette régate internationale 

ou auprès de tout autre organisateur d’événement similaire susceptible 

d’être intéressé par cette expérience formalisée. Quelque soit le format de 

l’événement et le nombre de volontaires impliqués, cette ultime étape ne doit 

pas être négligée. 

En plus des éléments constatés par les organisateurs durant les différentes 

phases opérationnelles, il est conseillé de réaliser une évaluation à 360° à 

l’aide d’entretiens personnalisés à l’ensemble des acteurs du programme : 

volontaires, responsable unité, responsable volontaire, sélectionneur, 

formateur...De plus, une enquête menée auprès du public générera aussi des 

éléments complémentaires. 

Il est également possible d’administrer un questionnaire aux volontaires 

comme cela avait été réalisé pour ISOC 2005 ou les Championnats du Monde 

d’Athlétisme 2003 où plus de 90% des répondants étaient ravis de l’événement. 

Attention, car la perception des non répondants aurait vraisemblablement été 

différente et permis d’identifier des éléments pertinents. Leur vision des choses 

(remarques et préconisations) est stockée avant d’être analysée dans une 

optique de capitalisation. 

Enfin, comme le précise Chappelet (2001), la nature gratuite du travail 

fourni par les volontaires ne dispense aucunement d’un contrôle et/ou d’une 

évaluation. Les volontaires du Grand Raid Cristalp sont ainsi évalués par leurs 

chefs de secteur (et leur supérieur direct) sur la base du comportement et des 

compétences. Cela permet de prendre la décision de ne pas reprendre certaines 

personnes l’année suivante. 



2.2 Pérennisation du réseau 

L’organisation de l’événement sportif basée sur une stratégie relationnelle a eu 

pour effet de construire et de renforcer des relations entre les parties prenantes. 

Celles-ci ont vécu des instants inoubliables, partagés des valeurs et vécu de 

fortes émotions. Une chute brutale de tension, conjuguée à une volonté de 

revivre des choses aussi fortes fait souvent suite à cet état d’excitation intense. 

Dans la perspective d’un développement durable du territoire il convient de 

s’organiser pour pérenniser cet acquis humain. Cela est d’autant plus nécessaire 

lorsqu’il s’agit d’un événement ponctuel dont la fin est programmée. Cela 

entraîne la dissolution de la cellule volontaire et une perte de lien social surtout 

pour les personnes qui n’appartiennent pas à une organisation pérenne (e.g. 

association culturelle, club sportif,…). Cette pérennisation peut être organisée 

par rapport aux quatre types d’actions présentées dans la figure 3.10. 

Il s’agit de remercier individuellement l’ensemble des volontaires par courrier, 

mais aussi lors d’un grand rassemblement après l’événement. Il convient 

également de prêter une attention particulière aux sélectionneurs, formateurs 

et représentants des structures ressources sollicitées. 

• Animer et fédérer organisations et volontaires 

La base de données relative aux ressources humaines volontaires 

(coordonnées,…) évoquées dans la phase de recrutement sera précieusement 

conservée. Ainsi, la base de données des volontaires de la Coupe du Monde de 

Football FIFA France 1998 a été capitale afin de recruter les volontaires de la 

Coupe des Confédérations FIFA France 2003. En effet, une partie des volontaires 

recrutés possédaient déjà l’expérience du mondial. 

Une base de données ne constitue cependant qu’une source d’information. 

La valeur est liée aux personnes et à leurs relations. Il convient de créer ou 

favoriser la création d’une structure qui peut être de type associative afin de 

rassembler et fédérer ces personnes autour d’une mission qui générera un 

certain nombre de projets. 

Ainsi, à l’issu des Universiades d’Innsbruck/Seeffeld 2005, les volontaires 

ont été remerciés lors d’une dernière fête qui a permis de lancer le projet 

« Communauté des volontaires » pour les futurs événements du Tyrol. 

• Activer les réseaux de parties prenantes avec des projets 

Figure 3.10 : Actions relatives à la pérennisation du groupe volontaires 

• Ecouter les observations des volontaires 

L’évaluation du programme constitue une opportunité pour écouter les 

remarques des volontaires. En effet comme nous l’avons indiqué, dans le cadre 

d’une relation, l’évaluation s’effectue d’une part dans le sens organisation/ 

volontaires et d’autre part dans le sens volontaires/organisation. Il convient 

à cet effet de recueillir des témoignages notamment par l’intermédiaire de 

l’intranet et d’organiser des séquences de débriefing. 

Comme nous l’avons souligné à de nombreuses reprises les « programmes 

volontaires » doivent être conçus comme des projets collaboratifs impliquant 

les parties prenantes des événements. Dans une perspective de pérennisation, 

il convient de faire exister ce réseau en impulsant de nouveaux projets. Cette 

stratégie est illustrée par la figure 3.11 montrant que des projets de nature 

différente (e.g. insertion sociale par le sport, organisation d’un événement, 

animation touristique) peuvent impliquer le groupe des volontaires et pourront 

se développer en s’appuyant sur la collaboration de certaines parties prenantes. 

Cela peut concerner les différentes dimensions du développement durable du 

territoire concerné. 

• Remercier et célébrer les personnes pour leur implication 



- volontaires 

- responsables d’équipes 

- membre de la cellule ressources humaines volontaires 

- sélectionneur 

- formateur 

- recruteur 

- responsables de département (premier niveau) 

Il convient de souligner également qu’un staff spécial post-événement (évalué 

en amont) facilitera la clôture et démantèlement de l’événement. 


Figure 3.11 : Développement de projets collaboratifs post événement dans la perspective d’un 

développement durable 

Les Jeux Olympiques d’hiver d’Albertville et de la Savoie 1992, constituent 

une référence en termes de capitalisation des savoirs et de pérennisation 

d’un réseau de volontaires. En effet, comme cela a été d’ores et déjà souligné 

dans le guide d’organisation, il existe grâce aux olympiades «un ensemble de 

compétences acquises par un groupe de volontaires, référencés et mobilisables 

au-delà la sphère sportive ». Ces personnes ont développé un réel sentiment 

d’appartenance en participant notamment aux Championnats du Monde 

d’Aviron d’Aiguebelette1997, à la Coupe du Monde de Handball et demain 

vraisemblablement aux Championnats du Monde de Ski Alpin de Val d’Isère 2009. 

Ainsi, la Savoie a su profiter des Jeux de 1992 pour capitaliser les expériences 

et les savoirs faire afin d’organiser avec succès d’autres manifestations et pour 

développer son animation touristique1. 

D’autres territoires à l’image du Tyrol souhaitent profiter de l’engouement 

suscité par les Universiades de 2005 afin d’impliquer les volontaires pour de 

futurs projets sportifs et/ou culturels. Les organisateurs ont ainsi constitué une 

base de données. 

3. Outils et processus supports 

• Rapport sur le management des volontaires 

• Questionnaires satisfaction 

• Conservation et actualisation de la base de données 


Dans le cadre de cette ultime phase il s’agit de mettre en synergie l’ensemble 

des parties prenantes du programme : 

• Remerciement exclusif et personnalisé pour les sélectionneurs, 

représentants des organisations ciblées 

• S’intéresser à la perception des volontaires et à l’ensemble des parties 

prenantes concernant le « programme » 

• Conservation des bases de données 

• Evaluer l’ensemble des acteurs du système 

• Activer de nouveaux projets pour impliquer les volontaires et les parties 

prenantes de l’événement 

7. PROCESSUS SUPPORTS 

Comme nous l’avons souligné précédemment les processus supports 

sont nécessaires à la mise en œuvre de chacune des phases 

opérationnelles. Nous avons d’ailleurs évoqué dans les sections 

précédentes des éléments renvoyant directement à ceux-ci (i.e. outils, 

ressources). Dans le cadre de l’organisation d’un événement sportif 

il est impératif de concevoir et de mettre en œuvre deux types de 

processus support. Il s’agit d’une part de la gestion logistique et de 

la documentation concernant le « programme volontaires » et de la 

gestion administrative des personnes y participant. 

La complexité des réglementations et l’évolution de la législation 

nécessitent vigilance et exigence de la part des organisateurs. Ce qui 

est vrai au niveau global de l’événement l’est également dans le cadre 

du « programme volontaires ». En effet, une fois recruté, il s’agit de 

gérer les contrats, les lettres d’engagement, les remboursements de 

frais, les tickets repas….des volontaires. D’autre part, cette section nous 

permettra d’évoquer certaines obligations relatives à la loi informatique 

40 

Des volontaires issus des Jeux d’Albertville se sont impliqués dans des actions de volontariat en dehors 

du domaine sportif. 



et liberté ainsi que les questions d’assurance. Les obligations de 

l’organisateur sont nombreuses et diverses notamment selon la 

nature de l’événement. L’objet de notre section consiste uniquement à 

interpeller le lecteur sur certaines obligations de l’organisateur et non 

d’énoncer une liste exhaustive de ses devoirs. Nous baserons notre 

réflexion sur la législation française. 

1. Gestion de la logistique 

Les moyens matériels sont indispensables afin d’assurer la réussite du 

« programme volontaires » : de la création du site Internet afin de collecter 

les dossiers de candidature, en passant par l’organisation des sessions de 

formation et la préparation de soirées spéciales dédiées aux volontaires. Il s’agit 

d’une constante particulièrement importante durant la période de compétition 

où la rigueur est de mise. Ainsi, les volontaires off-shore de la 32ème Coupe 

de l’América Valencia 2007 doivent bénéficier de bateaux opérationnels afin de 

mener à bien leur mission sur l’eau. 

Comme pour l’ensemble des parties prenantes de l’événement (spectateurs, 

athlètes,…) le manager doit s’assurer de la sécurité de ses équipes et prévoir 

les moyens nécessaires. Cette précaution s’ajoute aux dispositions prises par le 

comité d’organisation de l’événement. 

L’aménagement du centre des volontaires constitue un facteur très important. 

En effet, durant cette phase opérationnelle il s’agit également de faire vivre le 

centre des volontaires. Lieux de repos convivial, d’échange il représente un lieu 

stratégique du « programme volontaires ». Il est, par exemple, généralement 

approvisionné en boissons et barres énergisantes de manière régulière. 

2. Gestion informatique et documentation 

Comme nous avons pu l’observer, le management des volontaires nécessite la 

maîtrise d’une administration rigoureuse et anticipée des données. Elle se traduit 

par la mise en place d’une base de données informatiques spécifiques et des 

outils de communication rapides et peu coûteux (e-mails, groupe de contact…, 

site Internet, candidature en ligne. La conceptualisation d’une base de données 

disponible dès la phase de recrutement et d’affectation est indispensable. Les 

processus supports deviennent de véritables outils d’aide à la décision (e.g. des 

organigrammes des fiches de poste ou des tableaux de bord). 

L’ensemble des données personnelles des volontaires collectées dans la phase 

de recrutement du « programme volontaires », le sont généralement par le biais 

d’un site Internet qui doit faire l’objet d’une déclaration auprès de la Commission 

Nationale de l’Informatique et des Libertés (CNIL)1. 

• Toute personne a le droit de savoir si elle est fichée et dans quels fichiers elle 

est recensée. Ce droit de regard sur ses propres données personnelles 

vise aussi bien la collecte des informations que leur utilisation. 

Ainsi, l’organiseur devra mentionner sur le site de l’organisation, 

que « l’utilisateur dispose d’un droit d’accès, de modification, de 

rectification et de suppression des données le concernant » (art 34 loi 

6 janvier 1978) et les modalités pour l’exercer. 

• L’organisateur peut aussi mentionner sur le site que les informations ne 

seront utilisées que dans un but d’information du déroulement et de 

la préparation de l’événement, la mise en place de la billetterie de 

l’événement ainsi que le recueil des demandes d’informations et de 

suggestions. 

3. Gestion administrative et juridique 

Quelle entité juridique s’agit-il de mettre en place pour administrer un 

« programme volontaires » ? Pour sa 32ème édition, les organisateurs de 

l’America’s Cup, ont créé une fondation : « Fundación 32.Org » basée en 

Espagne et chargée d’administrer le programme volontaires ». Cette structure 

a pour objet de développer un « programme volontaires » permettant à chacun, 

sans discrimination de nationalité, de poser sa candidature pour devenir un 

volontaire de l’événement. 

• Les obligations en matière de sécurité 

A titre d’exemple, en France, conformément à la loi du 16 juillet 1984 modifiée 

en 1992, l’organisateur d’un événement sportif doit prévenir ou assumer tout 

accident corporel et répondre à « l’obligation de sécurité ». D’autre part, 

l’article 23 de la loi du 21 janvier 1995 d’orientation et de programmation 

relative à la sécurité instaure un partage des responsabilités en matière de 

sécurité des manifestations sportives, récréatives ou culturelles à but lucratif : 

dans les enceintes ou se déroulent ces manifestations, la sécurité relève de la 

responsabilité des organisateurs. Sur la voie publique, la sécurité incombe à la 

police nationale ou à la gendarmerie nationale (www.legisfrance.gouv.fr ). 

• Les obligations en matière d’assurance du volontaire 

L’organisateur d’une manifestation sportive est dans l’obligation de souscrire 

des garanties d’assurance couvrant sa propre responsabilité, celle de ses 

préposés et celle des participants pour l’ensemble des activités proposées lors 

41 

www.cnil.fr 



de la manifestation (Loi du 16 juillet 1984 modifiée en 1992, article 37. Ainsi, 

l’organisation « Fundación32.Org » acquitte chaque volontaire d’une assurance 

spécifique couvrant d’éventuels dommages (e.g. dommages occasionnés à des 

tiers) dans le cadre des activités exercées pour l’organisation de l’événement. 

• Le remboursement des frais 

Le volontaire d’un événement pourra se faire rembourser les frais qu’il a engagé 

pour accomplir sa tâche. En effet, si ce dernier ne doit pas être rémunéré dans 

le cadre de son activité, il est admis qu’il puisse être défrayé des dépenses 

engagées pour le compte sa mission au sein de l’organisation, dans la mesure 

où les frais correspondent à des dépenses réelles et justifiées : à défaut, les 

sommes versées pourraient être requalifiées en rémunération, avec toutes les 

conséquences sociales et fiscales induites (www.legisfrance.gouv.fr). 

• Lettre d’engagement ou contrat 

De nombreux organisateurs d’événements ne signent aucun engagement écrit 

avec les volontaires. Nous avons signalé à plusieurs reprises que le statut de 

volontaire est encadré juridiquement dans certains pays. Dans ce contexte une 

lettre d’engagement, voire la signature d’un contrat, peu s’avérer pertinent. 

SECTION 2 

Etudes de cas 


• Les organisateurs du projet 

• Les responsables ressources humaines 

• Les responsables du programme volontaires 

• L’assistance juridique 


• Etre vigilant à propos de l’évolution de la législation 

• Avoir de base de données relative aux volontaires 

• Respecter les volontaires 

• Benchmark 

• Appui juridique 



UNIVERSIADES D’HIVER 

2005 

INNSBRUCK/SEEFELD – AUTRICHE 

Personne interviewée : Martin Schnitzer, Assistant secrétaire général 

Précédentes fonctions dans l’événementiel sportif : 

- 2000/2001 : Championnats du Monde de Handball 2001 féminin - 

Président du comité local de « Merano » 

- 2005/2006 : Jeux olympiques d’hiver de Turin 2006 - Adjoint au 

responsable du site de San Sicario Fraiteve 

1. En quelques mots 

«Un des plus grands succès des Universiades a été la planification, le recrutement 

et la gestion des volontaires. Sur les 804 volontaires, nous en avons seulement 

« perdu » trois, seulement trois personnes, peu importe le motif, n’ont pas réalisé 

leur mission de volontariat. Toutes les autres ont participé avec enthousiasme et 

grande habileté. Au total les volontaires ont contribué à environ 14’000 journées 

de travail ». Dr. Michael Bielowski, Président 

« La contribution de l’université d’Innsbruck a permis de démontrer toute la 

valeur des étudiants dans l’organisation d’un événement sportif. La faculté 

dans son ensemble ainsi que de nombreux instituts de notre université ont 

contribué pas seulement durant l’événement, mais aussi avant avec 50 projets 

universitaires. Réaliser une action de volontariat constitue une contribution 

sociale et donc une valeur que les étudiants donnent à la ville, au sport et à leurs 

collègues qui participent à l’événement ». Prof. Dr. Manfried Gantner, Recteur de 

l’université d’Innsbruck 

2. Concept de l’événement 

Les Universiades d’hiver Innsbruck/Seefeld 2005 ont été une manifestation 

sportive réalisée par les étudiants pour les étudiants dans une ville universitaire. 

Innsbruck, avec 120’000 habitants dont 20’000 étudiants inscrits aux diverses 

facultés, est une ville sportive. Il s’agissait que l’événement soit organisé par de 

jeunes gens, avec les néo-diplômés en tant que staff permanent et les étudiants 

universitaires comme volontaires. 



Par ailleurs, Innsbruck voulait se présenter comme une ville moderne. Les 

anciennes installations des Jeux olympiques de 1964 et 1976 ont été rénovées 

pour accueillir de nouveaux événements sportifs. 

Enfin, les Universiades d’Innsbruck/Seefeld 2005 se voulaient axées sur le 

segment des jeunes touristes de la nouvelle génération. C’est pourquoi, le 

programme de l’événement a été enrichi par des épreuves de snowboard 

« Big Air », « Ski Cross », ski féminin. Enfin, la production télévisée n’était pas 

seulement orientée sur l’aspect sportif mais aussi sur la dimension humaine de 


6. Dimensions constitutives du format de l’événement 

3. Facteurs clés de succès du management des volontaires au niveau 

stratégique et opérationnel 

• La coordination et les coordinateurs des volontaires ; 

• le contact permanent avec les volontaires ; 

• fournir les uniformes des volontaires rapidement ; 

• mettre en place les responsables d’équipe (team leader) rapidement ; 

• mettre en place des actions d’implication et de promotion ; 

• possibilité d’obtenir des crédits universitaires au travers du volontariat ; 

• l’élément le plus important consiste à trouver un partenaire fort pour le 

recrutement et la gestion des volontaires (en l’occurrence l’université 

d’Innsbruck). 

4. Impact de l’événement 

• 13’000 journées de volontariat 

• Fondation d’une association de volontaires post-événement 

• 90 % des volontaires étaient étudiants 

5. Carte d’identité de l’événement 

Tableau 4.2 : dimensions caractérisants le format des universiades d’hiver 2005 

7. Ressources humaines de l’événement 

Le projet a véritablement débuté deux ans après l’attribution de l’événement. 

En 2002, une petite équipe pilotée par le Secrétaire Général a commencé à 

travailler à temps plein pour l’organisation de la manifestation. Par la suite, 

le personnel de l’événement a progressivement augmenté. En 2003, nous 

pouvions dénombrer dix personnes, quinze en 2004 puis 22 juste quelques mois 

avant le début des Universiades. Les premiers volontaires se sont engagés dès 

l’automne 2004. Durant la phase de déroulement de l’événement nous pouvions 

compter plus de 800 volontaires au sein du comité d’organisation. Chacun 

volontaire s’est engagé pour deux semaines minimum. 

Tableau 4.3 : Types de ressources humaines des universiades d’hiver 2005 

Tableau 4.1 : caractéristiques des universiades d’hiver 2005 

8. Processus stratégique de management des volontaires 

• Gouvernance et stratégie générale du « programme volontaires » 

L’idée générale a été d’impliquer l’université et leurs étudiants dans le 



« programme volontaires ». La stratégie a été trouvée entre les diverses parties 

prenantes et notamment l’université qui ne pouvait contribuer financièrement 

au projet. 

Les parties prenantes représentées dans le comité d’organisation avec pouvoir de 

décision étaient : les villes d’Innsbruck et de Seefeld, le Ministère de l’éducation, 

de la culture et des sciences, la Province du Tyrol, l’université d’Innsbruck et 

la FISU. Un avis consultatif était conféré aux organismes touristiques des 

villes hôtes, sponsors, médias et certaines fédérations sportives nationales. 

L’organisation pré-événement était schématisée de la manière suivante : 

Board => Secrétariat général => quatre départements (i.e. Opérations, Sport, 

Marketing, Finance & Ressources Humaines). 

Pendant l’événement, nous pouvions identifier onze départements dont un 

exclusivement dédié aux volontaires intitulé « COM Unity ».Chaque volontaire 

était sous la responsabilité d’une personne de référence appelée Team Leader 

(chef d’équipe). Les problèmes de gestion des volontaires étaient communiqués 

par chaque Team Leader au responsable des volontaires du site ainsi qu’au 

responsable de fonction (e.g. snowboard). Le responsable des volontaires 

de site transmettait à son tour les informations à une personne centrale, 

chargée de coordonner tous les sites et leurs volontaires. La communication a 

essentiellement été réalisée en face à face, par téléphone portable, message 

texte et e-mail. 

• Objectifs et stratégie globale du programme 

L’objectif principal du « programme volontaires » était d’impliquer suffisamment 

de volontaires pour réaliser les travaux définis dans le cahier des charges établi 

dans la phase « planification de toutes les fonctions ». L’important était de 

donner les informations justes aux futurs volontaires, et donc ne jamais faire 

des promesses qui ne pourraient pas être tenues. Les volontaires savaient 

donc tout ce dont ils allaient bénéficier. Le plus important a été de définir les 

rétributions (crédits universitaires attribués, uniforme, transport et restauration 

gratuits,…) afin de motiver les volontaires. Les organisateurs ont recruté 800 

personnes au travers de 1’800 dossiers de candidatures on-line. Selon les 

organisateurs, les volontaires retenus se sont impliqués à « 150% dans le 

projet sportif événementiel ce qui explique sa réussite ». Enfin, l’objectif du 

programme était de créer quelque chose d’intéressant pour le futur, créer une 

communauté de volontaires pour les événements sportifs à venir. 

• Organisation des volontaires 

La cellule de management du « programme volontaires » dépendait du 

département finance et ressources humaines. Elle a tout d’abord été gérée par 

une puis deux personnes. Un accord précis a été fait entre les volontaires et le 

comité d’organisation afin de définir les droits et devoirs de chaque partie (e.g. 

journées de présence, les rétributions données par le comité d’organisation aux 

volontaires…). Durant la phase de déroulement des Universiades, les volontaires 

étaient organisés en groupe de dix ou vingt personnes sous la direction directe 

d’un chef d’équipe (Team leader). Il communiquait avec « son » responsable de 

fonction sur les travaux à réaliser et avec le responsable des volontaires du site 

qui l’aidait sur les aspects de gestion des volontaires. 

• Formation des volontaires 

Après avoir rempli un dossier de candidature sur le site Internet de l’événement, 

le volontaire a été invité à participer à une formation générale permettant de 

découvrir et comprendre les travaux à faire dans le cadre des Universiades 

(chauffeur, assistant médias,…). Suite à cela, le volontaire a été sélectionné 

pour un groupe de travail (sport, protocole,…). 

Entre-temps, le volontaire a reçu un « contrat de service », décrivant tous les 

aspects du volontariat (droits et les devoirs). Dans un second temps, à partir 

des groupes définis, une formation spécifique (par fonction) a été dispensée 

aux volontaires. L’objectif de cette formation était d’appréhender au mieux 

les tâches à réaliser durant l’événement. Enfin, dans quasiment tous les cas 

de figure, une formation sur site a été mis en place. A cette occasion étaient 

regroupés : le Team Leader et son équipe de volontaires ainsi qu’un responsable 

de fonction. 

• Rétribution des volontaires 

Tous les volontaires qui ont participé aux Universiades ont reçu un uniforme. De 

plus, grâce à leur accréditation, ils bénéficiaient de transports gratuits durant 

la période de l’événement sur le réseau urbain d’Innsbruck, de deux repas 

par jours gratuits, d’une entrée gratuite pour toutes les épreuves, d’entrées 

gratuites ou de tarifs réduits pour des soirées, de crédits universitaires, d’un 

diplôme de participation et d’autres avantages (e.g. consommations gratuites 

dans certaines établissements en accord avec le comité d’organisation). 

• Le niveau de responsabilité et relations volontaires/professionnels 

Tout d’abord, le comité d’organisation était uniquement composé de 

professionnels. Quatre mois avant le début de l’événement, des volontaires 

ont commencé à être intégrés au projet. Il aurait été préférable d’en intégrer 

davantage plus tôt dans l’organisation. Durant la phase de déroulement des 

Universiades, de nombreux volontaires avaient un rôle à responsabilité tout 

comme les membres salariés. Généralement, le rapport entre professionnels et 



volontaires a été très bon. Douze fonctions différentes ont été crées pour les 

volontaires. Au total, 38 groupes de volontaires dont les rôles pouvaient être 

les suivants : 

- contrôles d’accès : contrôle d’accès aux tribunes ; 

- attaché : accompagnateur d’une délégation ou d’une personne de la 

FISU ; 

- restauration : service dans les zones VIP et autres ; 

- chauffeur: transport pour différents membres du comité d’organisation ; 

- assistant : au sein du centre opérationnel principal ou du centre 

opérationnel des sites; 

- accueil : service d’accueil pour les VIP, sponsor, politiques ou autres, 

cérémonies ; 

- services généraux : groupe de travail polyvalents ; 

- information: information générale sur différents sites point d’information 

pour tous les « clients » ; 

- IT Support : gestion du réseau informatique... ; 

- presse & télévision : assistance dans la salle de presse, gestion du site 

Internet, câblage, runners pour production télévisée ; 

- médicale : assistance médicale sur site, contrôle anti-dopage ; 

- ouvrier : travaux pour installer les tribunes et autres structures… 

Les professionnels coordonnaient les travaux réalisés par une équipe de 

volontaires assistants dont ils avaient la responsabilité. 

9. Profil des volontaires 

Comme cela a déjà été évoqué, la grande majorité des volontaires étaient 

étudiants (90%). La moyenne d’âge était de 25 ans. En tout, 804 volontaires 

ont participé à l’événement et plus de 1’800 dossiers de candidatures ont été 

remplis. Les organisateurs ont pu recruter des volontaires chinois, japonais, 

américains, finlandais, russes.... Ces derniers, notamment chargés de suivre 

les délégations, comprenaient leurs exigences culturelles. Au total, au-delà 

des 60% d’autrichiens, les volontaires étaient majoritairement italiens ou 

allemands. Cependant les volontaires étaient originaires de 21 pays différents. 

La période de travail a été du 2 au 27 janvier 2005. La moitié des volontaires a 

été impliquée durant dix-sept jours. Au total, ils ont contribué à 14’000 journées 

de travail. Une thèse réalisée sur les Universiades a permis de calculer la valeur 

économique du volontariat qui s’élève à 1’361’700 euros (en partant d’un coût 

horaire de dix euros/volontaire). 

• Motivations des volontaires 

Avant de débuter le recrutement des volontaires, les recherches d’une étudiante 

de l’université d’Innsbruck ont permis d’identifier les motivations des volontaires 

afin de s’impliquer dans l’organisation des Universiades. A savoir: 

- motivation sociales (e.g. donner un coup de main, rencontrer de 

nouvelles personnes, se faire des amis…) ; 

- motivations professionnelles (e.g. acquérir de l’expérience, développer un 

réseau de connaissances, obtenir des crédits universitaires,…) ; 

- motivations organisationnelles (e.g. vouloir faire partie d’une équipe) ; 

- altruisme (e.g. plaisir d’aider, contribuer à la réussite de l’événement,…) ; 

- challenge (e.g. représentation d’un challenge nouveau non connu,…) ; 

- motivations matérielles (e.g. obtenir : une dotation en équipement, 

transports et repas gratuits,…). 

Trois types de volontaires ont été identifiés : 

- ceux qui venaient toujours même lorsque ils ne devaient pas (les sabots 

durs) – environ 25% ; 

- ceux qui faisaient leur travail (pas plus, pas moins) – environ 74% ; 

- ceux qui ne venaient pas régulièrement – environ 1 %. 

• Expériences des candidats retenus pour l’événement 

Beaucoup de volontaires l’étaient pour la première fois. D’autre part, le comité 

d’organisation a recruté un certain nombre de volontaires « experts » qui 

avaient, par exemple, l’expérience de la Coupe du Monde de Ski. 

10. Parties prenantes impliquées dans le « programme volontaires » 

L’université d’Innsbruck a été l’unique partie prenante significative du 

« programme volontaires ». Grâce à l’aide du recteur, un mail a été envoyé 

sur les adresses électroniques de l’ensemble des étudiants. Les professeurs et 

enseignants ont également été sensibilisés dans le cadre de la préparation des 

Universiades. 

11. Principes clés en matière de management des ressources humaines 

appliqués aux volontaires 

• Sensibilisation des parties prenantes et définitions de la stratégie 

Tout d’abord, il s’agissait d’expliquer aux parties intéressées l’importance des 

volontaires, identifier leur nombre et leur stratégie de recrutement. La stratégie 

définie a été de collaborer principalement avec l’Université d’Innsbruck. 

• Coopération avec l’Université et recrutement 

À travers un accord formel conclu avec l’Université d’Innsbruck, il a été signé 

une coopération générale spécifiquement pour le recrutement des volontaires. 

La promotion de la campagne de recrutement a débuté dix-huit mois avant le 

début des épreuves par le biais de revues universitaires, soirées d’information, 



Internet…Un an avant la compétition, le recrutement via le site Internet officiel 

des Universiades a été lancé. 

• Formation et gestion 

La formation des volontaires a été entamée six mois avant la phase de 

déroulement de l’évènement. A partir de ce moment là, deux personnes du 

comité d’organisation étaient chargées de gérer les volontaires. Pendant la 

manifestation, le management a été assuré par les responsables de département 

et les Team leader (volontaires également). 

• Clôture 

A la fin de l’événement, les volontaires ont été remerciés lors d’une dernière 

fête qui a permis de lancer le projet « Communauté des volontaires » pour les 

futurs événements du Tyrol. 

12. Démarche qualité relative au «programme volontaires» 

La qualité de la gestion des volontaires peut être identifiée par les étapes 

suivies par le comité organisateur : informer, recruter et gérer les volontaires. 

En partant du principe qu’il ne faut jamais faire des promesses qu’on ne pourra 

pas tenir, le flux d’informations a bien été géré. Les dotations en équipements 

ont été distribuées quelques semaines avant le début de l’événement, afin de 

motiver une dernière fois les volontaires. 

13. Les différentes phases du « programme volontaires » 

• Evaluation des besoins 

Le nombre de volontaires nécessaires a été identifié au travers des principales 

fonctions du comité d’organisation. De plus, une étude universitaire a permis 

de déceler les intérêts et motivations des étudiants qui représentaient des 

volontaires potentiels. Enfin, les parties prenantes de l’événement ont été 

sensibilisées et informées. 

• Stratégie de la gestion 

Le conseil d’administration a approuvé la stratégie, le budget et le mode 

de gestion des volontaires dans les phases de recrutement, mobilisation et 

management. 

• Communication 

La communication a été réalisée par le biais d’Internet, mailing, organisation 

de journées d’information, fête et revue universitaires. Tous ces aspects ont été 

étudiés ensemble avec la stratégie de communication générale des universiades 

ainsi que le département marketing. 

• Recrutement 

A travers le site Internet du comité d’organisation, il était possible de candidater 

et donc de montrer son intérêt aux postes proposés. Les étapes suivantes 

étaient tout d’abord la sélection des volontaires puis la création de divers 

groupes de travail. 

• Formation 

La formation a été dispensée en trois temps. Premièrement, la formation 

générale, ensuite la formation spécifique et enfin la formation sur site quelques 

jours seulement avant le début de la compétition. 

• Maintenir le contact et préparation (mobilisation) 

Après l’engagement des volontaires, il s’agit de maintenir le contact avec 

le volontaire. Des actions comme les soirées volontaires, newsletter et 

des initiatives qui impliquent le volontaire ont été mises en place avant 


• Evénement 

Pendant l’événement même, le travail des responsables de site était de 

s’impliquer le plus possible afin de créer un esprit d’équipe en vivant des 

moments en dehors des Universiades (e.g. emmener les volontaires en 

soirée...). Quotidiennement, les volontaires savaient, par le biais de leur 

Team Leader toutes les modalités relatives à leur travail (e.g. horaires, lieux, 

missions…). 

• Clôturer le projet 

Une fête spécialement dédiée aux volontaires s’est déroulée sur site 

(Olympiaworld Innsbruck). Cela a été l’occasion de remercier une dernière fois 

les volontaires pour leur implication et leur dévouement afin que la manifestation 

soit une réussite. 

• Héritage, lancer d’autres projets 

Les organisateurs n’ont pas voulu que la communauté volontaire « meurt ». 

C’est pourquoi, une base de données a été réalisée afin d’impliquer les 

volontaires pour de futurs projets sportifs et/ou culturels. 



14. Ecueils à éviter dans le management du programme volontaire 

L’erreur la plus grave consiste à promettre des choses qui ne pourront être 

tenues. Les volontaires se sentent alors lésés 

32ÈME AMERICA’S CUP 

2007 

VALENCIA – ESPAGNE 

Personnes interviewées : Béatrice Lechat, Responsable du programme 

volontaires 

Précédentes fonctions dans l’événementiel sportif : 

- 1996/1998 : CFO – Coupe du Monde de Football France 98 - 

Responsable ressources humaines du site de Nantes. 

- 2002/2003 : GIP Paris 2003 Saint-Denis – Championnats du 

Monde d’Athlétisme - Manager du programme volontaires. 

et Joào Benito Garcia, Responsable volontaires off-shore 


« Etre volontaire, c’est avoir l’opportunité de comprendre l’organisation d’un grand 

événement, de l’intérieur, de développer de nombreux contacts, de partager 

l’émotion associée à l’événement ». Béatrice Lechat, Responsable du programme 

volontaires 

« Un événement de cette envergure ne peut tout simplement pas fonctionner sans la 

contribution active de nombreux volontaires. Ils interviennent comme de véritables 

ambassadeurs de leur ville et de leur région ». Michel Hodara, Directeur Exécutif 


Il s’agit d’un événement sportif constitué de régates sur quatre ans. Souvent 

décrite comme le plus vieux trophée sportif du monde, la 32ème édition de 

l’America’s Cup, qui se déroule en trois phases, est accueillie par la ville de 

Valencia (Espagne). Les équipes engagées sont composées des meilleurs 

régatiers, architectes, maîtres voiliers, ingénieurs et constructeurs nautiques de 

la planète. A noter que le vainqueur de l’épreuve devient propriétaire des droits de 

l’événement dont il doit organiser la prochaine édition. Cet événement a débuté 

en septembre 2004, l’Acte d’ouverture s’étant joué dans les eaux de Marseille 

(France). Le point culminant de ce calendrier se déroulera en 2007 avec la Louis 

Vuitton Cup puis l’America’s Cup Match qui débutera le 23 juin 2007 à Valencia. 





• Une gestion du projet anticipée et parfaitement structurée selon 

les phases successives et/ou concomitantes du projet : sourcing, 

recrutement, intégration/formation, animation, communication ; 

• une administration sans faille des données (base de données spécifique) 

et des outils de communication rapides avec les volontaires (e-mails 

automatiques, groupes de contact, website, dossier de candidature en 

ligne et lien avec la banque de données,…) ; 

• un sourcing et des actions de communication pré-recrutement 

ciblés ; 

• des sélectionneurs formés et fiables ; 

• une communication précise et régulière avec les volontaires ; 

• l’appropriation des équipiers volontaires par leurs responsables, dès la 

préparation des actions de formation et d’intégration, et au moment 

de la « Convention » des volontaires (team building) 

• des valeurs d’équipe annoncées aux volontaires et dont les 

représentants permanents de l’organisation doivent se faire les 

premiers vecteurs (exemplarité) ; 

• développement d’actions de team building et d’intégration, qui vont 

au-delà de la formation technique et permettent d’appréhender 

l’événement dans son ensemble, et de commencer à mener des 

actions communes avant le premier jour d’implication sur la mission 

confiée 

• une communication structurée avec les volontaires pendant 

l’événement (briefings et débriefings avec les responsables directs, 

disponibilité de l’équipe « ressources humaines volontaires »,…) ; 

• un programme d’animation / et de récompense (reward) délivré 

pendant l’événement (actions exclusives). 

6. Dimensions constitutives du format de l’événement lors de son 

déroulement (en 2007) 

Tableau 4.5 : dimensions caractérisants le format de la 32ème America’ Cup 2007 


Trois ans avant le dénouement de l’épreuve (2004) l’organisation pouvait 

compter sur un salarié pour 3,5 volontaires. En 2005 et 2006, ce ratio est 

passé de un salarié pour 2,5 volontaires (selon les Actes) et devrait atteindre 

un rapport d’un salarié pour quatre volontaires (ou stagiaires) en 2007 avec la 

Louis Vuitton Cup puis l’America’s Cup Match (550 à 600 volontaires plus 200 

stagiaires prévus). 


• 2000 volontaires sollicités sur 4 ans 

• Réaménagement du port et de la ville (e.g. routes, centre ville…) 

• Implantation de firmes internationale au sein de la ville 

5. Carte d’identité de l’événement : 

Tableau 4.6 : types de ressources humaines de la 32ème America’ Cup 2007 


• Gouvernance et stratégie générale du programme volontaire 

Tableau 4.4 : caractéristiques de la 32ème America’ Cup 2007 

AC Management, structure organisatrice du projet, est constituée de neuf 

départements et regroupe 280 personnes salariées. La gestion des volontaires 

relève du département ressources humaines et juridique. Cinq personnes 



travaillent spécifiquement sur le « programme volontaires ». Les organisateurs 

ont d’ores et déjà pu compter sur la participation et les compétences de 200 

à 320 volontaires pour chacun des Actes sur les sites de Valencia, Marseille 

(France), Malmö-Skåne (Suède) et Trapani (Italie). Une relative disponibilité 

et mobilisation des volontaires a permis de couvrir plus de 600 postes avec, 

seulement 450 personnes pendant les trois Actes de 2006. De l’organisation 

des régates sur le plan d’eau, en passant par l’accueil du public, l’accréditation 

ou le centre des médias, les volontaires collaborent sur la plupart des secteurs 

de la 32ème America’s Cup. De manière globale, la priorité a été donnée aux 

candidats locaux (villes hôtes et leurs régions) 

• Les objectifs et la stratégie globale du programme 

Le projet volontaire permet de compléter les effectifs salariés sur des positions 

ne nécessitant qu’une intervention ponctuelle (i.e. douze jours à trois 

semaines sans compter la période de formation). Il convient d’associer à des 

compétences basiques pour les missions à terre (accueil, pratique de l’anglais, 

niveau informatique basique,…) des compétences spécifiques pour les missions 

sur l’eau (pratique des régates, titres de navigation,…). 

La stratégie consiste également à rendre accessible l’événement à des 

personnes locales (appropriation de l’événement) et représente, pour la plupart, 

l’occasion unique de jouer un rôle essentiel dans l’organisation d’un des plus 

grands événements sportifs au monde. 

La mise en place de ce « programme volontaires » permet aussi aux candidats 

retenus de rencontrer de nouvelles personnes, de développer de nouvelles 

aptitudes et de partager, un instant, la vie de l’America’s Cup. Soulignons le fait 

que les candidatures locales (villes hôtes et leurs régions) sont privilégiées. 

• Une fondation pour administrer le programme 

Pour sa 32ème édition, les organisateurs de l’America’s Cup, ont créé une 

fondation : « Fundación 32.Org » basée en Espagne et chargée d’administrer le 

« programme volontaires », répondant ainsi aux exigences fixées par les textes 

légaux. Cette structure a pour objet de développer un programme permettant à 

chacun, sans discrimination de nationalité, de poser sa candidature pour devenir 

un volontaire de l’événement. 

Trois représentants d’AC Management, y compris la responsable du « programme 

volontaires » sont présents sur les principaux postes de l’administration de cette 

fondation. 

• La rétribution des volontaires 

Chaque volontaire se verra dispenser : une information générale relative à 

l’organisation de la 32ème America’s Cup, une formation technique, et les 

supports requis pour exercer dans les meilleures conditions ses missions, dont 

un « manuel du volontaire » diffusé dès 2006, véritable support d’information et 

de formation (une partie du manuel est adaptée à chaque mission). 

La « fondation 32.Org » invite également chaque volontaire, en tant que 

membre de l’organisation, à une grande Convention (Convention day). Lors de 

ce temps fort d’information et de team building, volontaires et chef d’équipe 

(team leaders) sont réunis, avant le début des formations techniques. Pendant 

la compétition, les volontaires bénéficient également d’une soirée spéciale qui 

leur est dédiée « la soirée des volontaires », ainsi que d’un programme d’Happy 

hours au centre des volontaires, et une invitation à la Final Party. De plus, 

l’organisation acquitte chaque volontaire d’une assurance spécifique couvrant 

d’éventuels dommages (e.g. dommages occasionnés à des tiers) dans le cadre 

des activités exercées pour l’organisation de l’événement. Les volontaires sont 

aussi dotés, d’un uniforme officiel des volontaires de la 32ème America’s Cup 

ainsi que d’un badge d’accréditation limité aux zones d’intervention de chacun. 

Par ailleurs, des sessions de dédicaces avec des membres d’équipages, sans 

oublier le diplôme officiel des volontaires de la 32ème America’s Cup (remis à la 

fin de l’événement) représentent une autre forme de rétribution (symbolique). 

Enfin, ils bénéficieront pendant les périodes d’intervention : de repas (soit 

déjeuner, soit dîner), d’accès gratuits aux transports publics de Valencia. 

• Le niveau de responsabilité dans l’organisation 

Les volontaires sont positionnés sur plus d’une cinquantaine de missions 

différentes afin d’assister les organisateurs au sein des principaux domaines 

de l’organisation. Ainsi, au cours des Actes de 2006, 140 volontaires off-shore 

ont été impliqués aux côtés de l’équipe « Regatta Operations », principalement 

sur les « Security boats ». Compte tenu de leur niveau d’autonomie et de la 

responsabilité associée au bon déroulement de la compétition, les volontaires 

off-shore, peuvent être considérés à un niveau supérieur (de responsabilité). De 

plus, toujours pour le compte des Actes 2006, 170 volontaires seront au total 

impliqués sur des missions à terre, apportant une véritable assistance dans 

les domaines suivants : la communication, l’informatique et les télécoms, la 

logistique, l’accréditation, les ressources humaines, l’animation de l’America’s 

Cup Park, l’America’s Cup TV, les services aux visiteurs, le transport, le 

catering, les services aux « guests », l’appui administratif, les services pour les 

médias… Seuls les domaines tels que les finances, les relations avec les teams, 

l’hospitalité, la direction sponsoring, la sécurité, le contrôle d’accès ou les postes 

de chauffeurs n’intègrent pas de ressources humaines volontaires. 

• Le profil des volontaires 

Le profil type du volontaire est le suivant : âgé entre 22 et 25 ans, parlant 



des langues étrangères (anglais, espagnol, français), ouvert, flexible, 

poly compétent. Le volontaire off-shore (volontaire spécialiste) possède 

nécessairement une connaissance de l’environnement nautique et/ou des 

régates, accompagné si possible d’un titre de navigation et d’une expérience des 

régates. Les compétences informatiques, l’expérience de l’accueil d’un public, la 

connaissance de la ville de Valencia ou bien l’intérêt pour la voile constitue un 

plus pour l’exercice de certaines missions. 50% des volontaires participent aux 

épreuves d’une année sur l’autre et représentent 25% des effectifs de l’année 

suivante. 

• Les parties prenantes impliquées dans le 

«programme volontaires » 

La société Adecco, partenaire officiel (appui dans l’organisation de la Convention 

day) a collaboré au « programme volontaires ». De plus, les médias ont joué un 

rôle dans la promotion du programme. Ainsi, une télévision locale a suivi cinq 

volontaires pendant les actes de 2006 pour une diffusion d’un programme sur 

les acteurs de la 32ème América’s Cup, diffusé pendant treize semaines à partir 

d’octobre 2006. Enfin, certaines universités ou écoles avec lesquelles ont été 

menées des actions ciblées de « sourcing » (recrutement), et les associations 

ou structures locales impliquées dans le milieu nautique. 

9. Principes clés en matière de management des ressources 

humaines appliqués aux volontaires 

• Sensibiliser les manager d’unités (e.g. département accréditation) sur le fait 

que la formation des volontaires n’est pas une perte de temps mais bien un 

investissement qui permettra d’être plus efficace et efficient le jour « j ». Des 

actions de « team building » doivent être mise en place par leurs soins et non 

de manière récurrente par le service des ressources humaines volontaires (e.g. 

organiser un repas entre volontaires). Il est important qu’ils soient présents et à 

l’initiative de l’action. En effet, l’équipe « ressources humines volontaires » doit 

initier des actions de team building, mais doit ensuite laisser aux teams leaders 

une certaine marge de manœuvre dans l’organisation d’actions de gratification 

internes à l’équipe. Pour cela, l’équipe ressources humaines doit prévoir un 

budget et valider que les actions sont équitablement menées. 

• L’exemplarité est un facteur clé de réussite. A son niveau, l’équipe 

ressources humaines volontaires doit se montrer exemplaire dans la fiabilité 

de l’administration des volontaires, la pertinence des contacts, la fiabilité de 

son organisation (planning d’interview, qualité d’accueil, disponibilité des 

interlocuteurs, information updatée des pages web volontaires,…) 

représentent des événements à part entière constitutifs de l’Amercica’s 

Cup, constitue une force pour les organisateurs. Une amélioration continue 

des processus permet d’ajuster et d’adapter continuellement les actions de 

management des ressources humaines notamment par le biais de briefing et 

débriefing. 

• Mise en place d’un espace convivial. Le centre des volontaires représente un 

espace de convivialité par excellence, où les équipiers de 32.org se retrouvent 

pour les repas, les Happy hours, et les fêtes improvisées… C’est aussi le lieu de 

détente de tous, avec une vue imprenable sur le port America’s Cup. 

10. Conception et mise en œuvre d’une démarche qualité relative au 

programme de management des volontaires 

Des enquêtes de satisfaction ont été menées sur l’ensemble des actions vers 

les volontaires au terme des Actes 4 & 5 à Valencia, en perspective des Actes 

suivants, ainsi qu’à la fin des journées d’intégration en 2006 pour améliorer le 

process en 2007. De plus, la multitude de régates permet de sélectionner les 

volontaires les plus opérationnels pour le dénouement de la compétition. Cela 

s’applique tout spécialement aux volontaires off-shore dont les compétences 

spécifiques sont indispensables. 

11. Les différentes phases opérationnelles du programme volontaire 

Le management des volontaires de cet événement peut être identifié en quatre 

grandes phases. 

• Première phase 

Après avoir défini le budget, sur la base de l’expérience… alloué à la gestion 

des volontaires, les besoins en ressources humaines volontaires ont été 

identifiés par des personnes (i.e. consultants au départ du projet, puis salarié 

de l’organisateur) impliquées uniquement sur cette problématique. Ainsi, 

des interviews ont été réalisées auprès de chaque manager d’unité avant 

validation par leurs directeurs. La définition du besoin n’est pas seulement 

celle d’un contenu et des compétences associées, mais également de la période 

d’implication, des horaires, des dates de formation, du nombre de postes et 

de ressources nécessaires. Dans le cadre de la campagne de recrutement des 

volontaires, des actions de communication ciblées ont été effectuées auprès de 

: la ville de Valencia, les universités, les clubs nautiques, la fédération locale de 

voile… 

• Le briefing et le débriefing. Le fait d’avoir organisé plusieurs Actes, qui 



Au niveau du recrutement, il s’agit d’évaluer les personnes à rencontrer en 

entretien sur la base des besoins en prévoyant un désistement entre 25 et 

30%. De plus, il s’agit d’anticiper une équipe de réserve et 5% de réponses 

négatives. La conception d’une base de données disponible dès le début 

de la phase de sourcing est indispensable. Créer un lien avec le dossier de 

candidature en ligne. L’objectif étant d’utiliser la base de données comme 

un outil de décision (édition de rapports, d’états pour faire le point de la 

situation) 

• Deuxième phase 

La deuxième phase a permis tout d’abord d’opérationnaliser la structure de 

recrutement des volontaires (e.g. mise en place des locaux et de la logistique de 

prise de rendez-vous, formation des sélectionneurs…). Ainsi, en moyenne, 50 

entrevues de recrutement se sont déroulées par semaine. 

Quatre acteurs différents ont été identifiés dans le processus de recrutement : 

le responsable du programme volontaire, le volontaire sélectionneur, le 

responsable d’unité et le candidat. 

L’équipe ressources humaines volontaire est en charge de sélectionner et de 

former les sélectionneurs qui rencontrent les candidats. Un débrief quotidien 

avec les sélectionneurs est souhaitable. Le sélectionneur formule des 

préconisations qui sont validées ou invalidées par l’équipe ressources humaines 

volontaires. Celle-ci est en charge de la pré-assignation des volontaires pour 

une présentation aux chefs d’équipe (Team Leader) avant que celui-ci, par son 

accord, valide les éléments qui seront envoyés aux volontaires (courrier de 

pré-assignation). C’est le volontaire, par sa réponse, qui détermine le statut 

d’assignation final. Un contrat lui est alors envoyé. 

• Troisième phase 

Après avoir débuté le recrutement, les organisateurs ont conceptualisé les 

actions d’intégration et de team building (e.g. Convention day), de formation 

et de rétribution (e.g. soirée des volontaires, newsletter, distributions des 

uniformes,…) en définissant notamment toute la logistique nécessaire afin de 

les réussir. De plus, cette phase permet de formaliser un plan de formation (e.g. 

support de formation, outils pédagogiques,...) et de lancer le pilotage du centre 


Le statut de pré-assignation fait suite à celui de candidat interviewé. Il 

matérialise le choix d’une mission pour chaque volontaire, effectué sur la base 

des préconisations du sélectionneur, du nombre de candidats retenus pour cette 

mission, de la meilleure adéquation du profil et des disponibilités des candidats 

avec les exigences de la mission. Sur ce point, il est important de préciser, que 

si les débriefings réguliers avec les sélectionneurs sont réalisés, on gagne un 

temps considérable à ce moment. Après validation du choix avec le team leader 

concerné, chaque volontaire reçoit un courrier de pré assignation par mail, lui 

signifiant tous les éléments associés à la mission qui lui est proposée (dates, 

horaires, formation, nom du team leader…). Une grille de réponse associée à ce 

mail permet au volontaire de faire part de sa réponse et de ses commentaires 

qui sont alors intégrés dans la banque de données (BDD). S’il accepte la mission 

proposée, il devient alors « assigné » et reçoit le contrat officiel. Les plannings 

d’intervention des volontaires, accompagnés de leurs coordonnées sont envoyés 

par l’équipe ressources humaines volontaires aux team leaders, deux à trois 

semaines avant le début de leur mission (y compris infos sur participation à la 

Convention des volontaires et aux actions de formation). 

• Quatrième phase 

Lors de l’événement, les membres du programme volontaire assistent et 

répondent aux besoins des différents managers d’unités et des volontaires. Ils 

ont une mission d’information opérationnelle auprès des volontaires, de gestion 

et d’animation du centre des volontaires et des actions de rétribution. Ils ont 

également une mission de conseil vis-à-vis des teams leaders. 

• Cinquième phase 

La cinquième phase consiste à remercier les volontaires (e.g. envoi des vœux, 

invitation exclusive pour une visite d’une base suivie d’un cocktail, cadeau CD 

avec photos) et de connaître leur perception par rapport à l’événement et 

notamment le programme volontaire. Ainsi, une enquête de satisfaction auprès 

des volontaires intervenus à Valencia en 2005 a été menée à bien juste après 

leur intervention. Enfin, le coordinateur des volontaires off-shore a entretenu, 

depuis de début du recrutement (2004) des communications régulières (e.g. via 

Internet,…) avec les volontaires off-shore. 


• Ne pas rétribuer les volontaires de la même manière pour une même 

mission 

• Ne pas échelonner la rétribution des volontaires 

• Annoncer l’ensemble des bénéfices tangibles et intangibles dès le 

recrutement (éviter de susciter des vocations) 

• Ne pas planifier les actions 

• Ne pas respecter le timing 

• Ne pas avoir de base de données relative aux volontaires 

• Communiquer en masse afin de promouvoir la campagne de recrutement 

• Sous estimer le budget nécessaire 

• Sous évaluer les ressources nécessaires au programme des volontaires 

• Manquer de créativité 



CHAMPIONNATS DU MONDE DE CROSS 

COUNTRY IAAF 

2005 

SAINT-ETIENNE/SAINT-GALMIER – FRANCE 

Personne interviewée : Pierre Toussaint, Co-Président 


« La réussite d’un événement comme les championnats du monde de cross country 

nécessite le recrutement de volontaires passionnés et motivés. Il s’agit également 

de faire comprendre aux volontaires que l’on a besoin d’eux ». Pierre Toussaint, Co- 

Président 

« Le fait qu’une personne prenne des jours de vacances pour participer à l’événement 

en tant que volontaire représente une fabuleuse preuve de motivation ». Pierre 

Toussaint, Co-Président 


Cet événement international est organisé en six courses (trois hommes et trois 

femmes) dont le titulaire des droits est la fédération internationale d’athlétisme 

(IAAF). Les athlètes qui participent sont les meilleurs coureurs mondiaux. 

Pour le comité d’organisation des championnats du monde de cross country 

2005, il s’agit d’un clin d’œil aux différents athlètes de Rhône-Alpes qui, depuis 

des décennies, ont été sélectionnés en équipe de France pour participer à cet 

évènement et particulièrement à ceux qui ont été médaillés à titre individuel ou 

par équipes. 



• Faire comprendre aux volontaires qu’ils sont indispensables à la réussite 

de l’événement 

• Recruter des volontaires passionnés par la discipline 

• Cibler le recrutement 

• Faire prendre conscience au volontaire que cette édition doit être 

meilleure que la précédente 




• 550 volontaires sollicités sur 2 jours 

• 4’239 nuitées 

• 1’006’503 Euros de dépenses dont 76 % investi dans l’économie locale 


Tableau 4.9 : types de ressources humaines des Championnats du Monde de Cross Country IAAF 2005 



Tableau 4.7 : caractéristiques des Championnats du Monde de Cross Country IAAF 2005 



Les championnats du Monde de cross country se disputent chaque année 

fin mars dans un pays différent (la précédente organisation française s’était 

déroulée à Aix les Bains en 1990). Un Comité d’organisation locale a été 

constitué en prenant les statuts du comité d’athlétisme de la Loire : un comité 

exécutif de quatre personnes, un comité de pilotage composé de neuf membres 

et un comité technique de dix membres. Ce comité technique, était composé 

de personnes détachées. Aucun programme n’a été prévu pour le management 


• «Organisation » des volontaires 

Aucune cellule ressources humaines n’a été prévue dans l’organigramme. 

Chaque responsable s’occupait de former et motiver son équipe de volontaires. 

Cependant, une personne du comité locale d’organisation était focalisée sur la 

gestion et plus particulièrement sur le recrutement des bénévoles. Deux types 

de volontaires ont été recrutés: 

Tableau 4.8 : dimensions caractérisants le format des Championnats du Monde de Cross Country IAAF 

2005 


Ces championnats du monde ont été essentiellement organisés par des 

volontaires. Une seule personne a été salariée dans le cadre de l’organisation 

de l’événement. Par ailleurs, le conseil général de la Loire, la fédération française 

d’athlétisme (FFA) et l’IAAF ont respectivement détachés cinq, six et trois 

personnes. 

- les volontaires généraux (et il s’agit de la majorité) qui se trouvaient 

autour de l’évènement et dont les fonctions étaient définies par les 

différents postes : chauffeurs, accompagnateurs d’équipes, sécurité, 

restauration, aménagement parcours, billetterie, buvette, chambre 

d’appel, surveillant vestiaire, parking, etc.… 

- les volontaires techniques issus des clubs qui ont bénéficié d’un 

complément de formation sur site la veille de la compétition 

(principalement pour les juges à l’arrivée). 

• Le niveau de responsabilité dans l’organisation 

La plupart des unités fonctionnelles de l’événement était pilotée par des 

volontaires, puisque hormis certaines personnes salariées (i.e. mis à disposition, 



détaché, salarié), plus de 96% des personnes sous l’autorité hiérarchique du 

comité d’organisation possédaient le statut de volontaire. Chaque responsable 

de fonction était chargé de manager son équipe sur le terrain. Selon les 

départements, des tâches et des niveaux de responsabilités différents, ont 

été conférés aux volontaires. Ainsi, après avoir été élaboré par le comité 

d’organisation, la synchronisation de la logistique transport a été confiée à un 

bénévole qui avait 30 chauffeurs sous sa responsabilité. 


Les volontaires n’ont reçu aucune indemnité mais il leur a été donné un 

équipement complet (i.e. tenue et chaussures) qu’ils devaient obligatoirement 

porter les jours de compétition. De plus, les repas de ces derniers ont été pris en 

charge. Chaque volontaire devait également porter un badge d’accréditation sur 

lequel apparaissaient nom et lieu d’affectation. Une formation a été dispensée à 

chaque volontaire. Enfin, tous les volontaires ont été invités au repas de clôture 

avec les délégations. 

8. Le profil des volontaires 

Les 550 volontaires mobilisés, dont 60% d’hommes, étaient âgés entre 16 et 

65 ans. Ces derniers provenaient essentiellement des clubs d’athlétisme et/ou 

du monde associatif du département. Parmi les volontaires nous pouvions 

compter : 50% de salariés, 23% d’étudiants, et le reste de retraités. Un certain 

nombre d’accompagnateurs d’équipes venait du collège international de Lyon. Le 

Comité d’organisation avait souhaité que chaque délégation ait à sa disposition 

un volontaire qui parle la langue de son pays pour faciliter les échanges afin 

d’être très réactif au quotidien. 



Aucune idée préconçue, ni stratégie, n’a été mise en place pour le management 

des volontaires. Quinze jours avant le déroulement de l’événement, une réunion 

a permis d’expliquer le fonctionnement de l’organisation et ce que l’on attendait 

de chacun. L’objectif était de faire prendre conscience à chaque volontaire, 

que là où il se trouvait, il avait une importance capitale pour la réussite de 

l’événement. Au delà d’un modèle managérial, nous pouvons identifier certains 

aspects clés concernant la gestion des volontaires de cet événement : 

- il était important que le responsable de groupe motive chaque 

volontaire ; 

- l’action de chaque volontaire était basée sur la confiance, la motivation et 

le bon sens ; 

- la solidarité entre chaque groupe de volontaires était la clef de la réussite. 

10. Les différentes phases opérationnelles du « programme 

volontaires » 


Le comité de pilotage s’est réuni à plusieurs reprises avec les responsables de 

chaque groupe technique afin de déterminer, en fonction des objectifs définis, la 

quantité et la qualité de volontaires nécessaires. Une personne du comité était 

chargée de centraliser cette évaluation. Six mois avant le début des compétitions 

l’évaluation avait permis d’identifier un besoin de 500 personnes auquel a été 

agrégé 50 postes afin de palier d’éventuelles défections. 


Le recrutement a été fait par l’intermédiaire des clubs de la région, du Comité 

Départemental Olympique et Sportif du département et un établissement 

scolaire. De plus, il s’agissait de développer une campagne de recrutement en 

partenariat avec les médias locaux. La priorité était donnée aux personnes qui 

effectuaient déjà du volontariat dans le milieu associatif sportif. 

• Intégration 

Quinze jours avant le début des compétitions tous les volontaires ont été 

regroupés afin qu’ils soient le mieux intégrés au comité d’organisation. Il 

s’agissait également de leur communiquer les informations pratiques relatives 

à chaque poste. Les responsables d’unités étaient chargés de cette tâche ainsi 

que de présenter les grands principes de l’événement. 

• Formation individuelle des volontaires 

Les volontaires techniques sur le parcours étaient déjà habitués à gérer des 

compétitions. Ils ont eu une réunion avec les staffs techniques IAFF et FFA, 

la veille sur le terrain, pour recevoir les instructions adaptées à l’évènement. 

Les volontaires affectés à la sécurité du site et aux installations ont également 

bénéficié d’une formation par les services de la Préfecture et de la Gendarmerie 

ainsi que quelques personnes des services techniques de la ville de Saint-Galmier. 

Chaque responsable d’unité (cf détail tableau ci-dessous) était responsable de 

son équipe de volontaires généraux. 



XXÈME JEUX OLYMPIQUES D’HIVER 2006 

TURIN - ITALIE 

Tableau 4.10 : secteurs d’affectation des volontaires lors des Championnats du Monde de Cross Country 

IAAF 2005 

• Suivi 

Cet évènement n’étant pas récurrent, aucun suivi n’a été prévu. Cependant, 

en janvier 2006, dix mois après l’évènement, le Comité de pilotage a souhaité 

convier les volontaires à un lunch pour les remercier et leur faire un compte 

rendu des championnats du monde. Malgré des conditions climatiques difficiles, 

près des 3⁄4 des invités étaient présents et beaucoup ont remercié les dirigeants 

pour ce qu’ils avaient vécu. D’autre part, une certaine catégorie de volontaires, 

en l’occurrence les chauffeurs, s’est retrouvée après l’événement. Cependant 

la liste des volontaires qui ont participé à l’événement a précieusement été 

conservée dans l’optique d’événements futurs. 


• Ne pas prévoir des temps de repos 

• Ne pas remercier les volontaires 

• La surexcitation des volontaires 

• Ne pas adapter sa campagne de recrutement 

• Ne pas considérer les volontaires 

Personne interviewée : Giorgio Fantini, Responsable du planning et des 

opérations du «programme volontaires» 


«Des hommes et des femmes de tout âge, de l’Italie et de l’étranger ont répondu 

à notre appel avec enthousiasme et l’envie d’être présent et de participer. Je 

tiens à remercier toutes les associations et les institutions sans lesquelles nous 

n’aurions pas pu atteindre un nombre d’inscriptions si important. Les volontaires 

constituent une ressource essentielle pour les Jeux, leur apport ne se limitera 

pas aux Jeux olympiques et restera». 

Pierpaolo Maza vice-président du TOROC 


Les Jeux olympiques d’hiver représentent une compétition internationale de 

sports d’hiver organisée tous les quatre ans depuis 1924. Les premiers Jeux 

olympiques d’hiver ont eu lieu en France à Chamonix. Jusqu’en 1992, ils se 

déroulaient tous les quatre ans, la même année que les Jeux Olympiques d’été 

(les années bissextiles). Depuis 1994, ils ont toujours lieu tous les quatre ans, 

mais décalés de deux ans par rapport aux Jeux d’été. Les épreuves des Jeux 

olympiques d’hiver se répartissent entre sports de neige et sports de glace. 

Sont ainsi présents : le ski alpin, le ski de fond, le combiné nordique, le saut à 

ski, le biathlon, le ski acrobatique et le snowboard. A ces disciplines s’ajoutent 

le hockey sur glace, le patinage artistique, le patinage de vitesse, la luge, le 

bobsleigh, le curling, le short track et le skeleton. Au total, cela représente donc 

quinze disciplines, pour un total de 84 épreuves et 1026 médailles décernées. 


• 42’000 volontaires inscrits au programme 

• 29’000 volontaires interviewés 

• 27’000 volontaires formés dont 18’000 en salle (59 sessions de formation 

générale et plus de 500 de formation par département) 

• 16’200 volontaires en activité dont 13’000 originaires du Piémont 




afin de créer un sentiment d’appartenance à l’équipe ; 

- le temps du présent a été choisi dans le cadre de cette campagne de 

recrutement pour donner la perception que l’équipe existait déjà ; 

- utilisation d’un langage simple et direct ; 

- utilisation, dans toute la campagne de communication, de la couleur 

rouge, symbole de la passion des volontaires pour l’évènement. 

- Les messages 

Tableau 4.11 : caractéristiques des XXème Jeux Olympiques d’hiver Turin 2006 

5. Dimensions constitutives du format de l’événement 

- Motiver et rendre les volontaires responsables de leur rôle sans générer 

de craintes ; 

- nuancer entre que le fait qu’un volontaire représente une personne 

«ordinaire» (afin de ne pas effrayer les candidats potentiels) et qu’en 

même temps c’est une personne «spéciale» (afin de le stimuler pour la 

cohésion de l’équipe) ; 

- transmettre le fait que les Jeux olympiques représentent un événement 

exceptionnel, unique pour un grand nombre, dotés de valeurs sportives et 

sociales. 

- Fréquence 

Tableau 4.12 : dimensions caractérisants le format des XXème Jeux Olympiques d’hiver Turin 2006 

6. Le « programme volontaires » des Jeux Olympiques d’hiver de Turin 

2006 intitulé « Noi 2006 » 

• Objectifs et stratégie globale du programme de communication 

- Stimuler la candidature de volontaires possédant un logement dans les 

sites olympiques, particulièrement en montagne. 

- Promouvoir le recueil des candidatures au sein des vallées 

- Encourager l’hospitalité des volontaires (i.e. que les volontaires en 

reçoivent d’autres) 

- Atteindre une mobilisation maximale de la part des volontaires vis à vis 

des Jeux en garantissant au moins un engagement de dix jours pour 

chaque volontaire 

• Lignes directrices de la communication 

Trois lignes directrices ont permis d’atteindre les objectifs de communication du 

« programme volontaires ». 

- Branding 

- Il s’agit de réaliser une marque spécifique en l’occurrence «Noi 2006» 

- Communication continue tout le long du programme (site Internet, 

newsletters, mailing, SMS,...) ; 

- Organisation d’événements spéciaux en relation avec des moments 

déterminants de la campagne, tels que : 

1 Lancement du programme : Janvier 2004 

2 Recrutement des dix premiers volontaires sélectionnés : grande fête le 15 

Février 2005 (un an avant l’événement) 

3 Evénements de test des sites compétition (Sport Events) : Janvier - Mars 

2005 

4 Présentation officielle de l’équipement : Septembre 2005 

• Actions de communication 

- Pré-événement 

- Site Internet : avec accès à un espace réservé pour le téléchargement 

de supports pédagogiques de formation et pour la diffusion 

d’informations ; 

- newsletters ; 

- manuel de formation générale; 

- manuel de formation spécifique : homogène entre les fonctions pour ce 

qui concerne le design, la liste des thèmes et les informations générales ; 

- préparation des salles de formation avec le design du programme 

« Noi2006 » ; 

- guide de site : guide de poche avec les indications pratiques à suivre 

pendant les Jeux ; 

- SMS et mailing compte à rebours et invitation aux évènements spéciaux ; 



- offre de poste (Job Offer) : document officiel attestant le recrutement et 

l’affectation du volontaire (rôle, missions, site,…) ; 

- invitation afin de retirer la dotation en équipement ; 

- fêter les vœux de la nouvelle année par le biais d’une carte exclusive ; 

- visite virtuelle du site (virtual venue tour) : formation interactive sur les 

sites olympiques. 

- Période de déroulement de l’événement 

- Bulletin des volontaires: newsletter journalière préparée par les 

volontaires pour les volontaires coordonnée par le responsable volontaires 

du site (Volunteers Venue Manager), ou bien du responsable des 

volontaires sur chaque site ; 

- Télé vidéo (télétexte) : des pages dédiées aux informations 

opérationnelles ; 

- Programme radio : dédié aux histoires des volontaires. 

Tableau 4.13: Promotion du programme « Noi 2006 » (adapté de Fantini, 2006) 

Le tableau 4.14, illustre l’organisation de la « direction volontaires » concernant 

la gestion du programme et des volontaires décomposée en cinq sous fonction. 

• Organisation de la « direction volontaires » 

Au sein de la structure organisatrice (TOROC), la « direction volontaires », 

dépend directement de la direction générale. Elle est donc bien distincte de la 

« direction des ressources humaines » chargée de gérer les salariés du comité 

d’organisation. Durant la phase pré-événementiel, la « direction des volontaires » 

avait notamment pour mission la promotion et la gestion du programme « Noi 

2006 ». Afin de répondre à cette double exigence, le processus de gestion du 

projet volontaires a été divisé en différentes parties (figure 4.1). 

Tableau 4.14 : Structure de la direction du planning et des opérations du programme « Noi 2006 » des Jeux 

Olympiques d’hiver de Turin 2006 (adapté de Fantini, 2006) 

Figure 4.1 : processus du programme « Noi 2006 » (adapté de Fantini, 2006) 

Pendant la phase de déroulement de l’événement, la « direction volontaires » 

avait pour mission d’assister directement les volontaires sur site et de faire face 

aux éventuelles situations critiques liées à la défection des volontaires (« no 

show »). Ainsi, il s’agissait de prévoir un groupe de « réservistes » centralisé à 

l’intérieur du Centre Opérationnel Principal du TOROC. 

Le tableau 4.13 illustre la structure organisatrice de la « direction volontaires » 

concernant la dimension promotion du programme « Noi 2006 ». 

Le Manager des volontaires ou « Volunteers Manager » (rôle recouvrant de la 

« direction volontaires ») a la charge de gérer les volontaires à l’intérieur de la 

structure d’organisation du site et représente la première personne confrontée 



à la gestion d’éventuelles absences des volontaires. 

• Formation des volontaires 

La formation des volontaires peut être subdivisée en trois : la formation 

générale, la formation opérationnelle en relation avec la fonction (spécifique) 

et la formation sur site. De plus, le comité d’organisation avait mis en place 

une formation pour les chefs d’équipe (Team Leader) chargés de gérer, au 

quotidien, un groupe constitué généralement d’une dizaine à une vingtaine de 

volontaires. 

- Formation générale 

L’objectif de la formation générale (ou d’orientation) est de motiver et former 

les volontaires sur les valeurs olympiques. La formation, d’une durée de 

quatre heures, s’est déroulée dans des salles composées entre 250 et 300 

personnes. Les volontaires ont reçu pendant ses sessions formatives un « guide 

de formation » et un diplôme de participation. La formation est obligatoire, 

exception faite pour les volontaires provenant d’autres pays ou des villes 

éloignées à qui le guide de formation est envoyé. 

La formation générale a été complètement gérée par la « direction volontaires » 

qui s’est notamment occupée de : la convocation des volontaires, la recherche 

et la préparation des espaces, l’élaboration, la production et la communication 

des matériels didactiques. 

qui recouvriront des rôles de gestionnaire d’équipe (i.e. Team building et 

Team management). Cette formation a duré environ quatre heures et s’est 

déroulée dans des salles composées entre 20 et 30 personnes. Pendant cette 

formation, les volontaires reçoivent « un guide de formation ». Soulignons le 

fait que cette formation de Team Leader n’est pas obligatoire, les personnes 

invitées sont identifiées par rapport aux informations collectées dans la phase 

de recrutement. Cette formation est intégralement gérée par la « direction 

volontaires » chargée une nouvelle fois de l’ensemble du processus de formation 

(i.e. envoi des convocations aux volontaires, découverte et préparation des 

espaces, élaboration, production et communication des matériels didactiques). 

- Formation sur site 

Le but de cette formation consiste à former les volontaires sur les sites au sein 

desquels ils vont être opérationnalisés pendant l’événement. A l’inverse des 

trois autres formations proposées par la « direction volontaires » du TOROC, 

la gestion de cette formation était complètement gérée par les responsables 

d’équipes des sites concernés (équipe du site). Chaque session de formation sur 

site avait une durée de quatre heures. 

• Principales activités effectuées par les volontaires 

Les volontaires ont été impliqués sur 207 rôles divers regroupés au sein des 

quatorze unités fonctionnelles. Le tableau 4.15 illustre le découpage et la 

description de certaines activités sur lesquelles ont évolué les volontaires. 

- Formation opérationnelle en relation avec la fonction (spécifique) 

L’objectif consiste à former les volontaires sur le rôle spécifique qu’ils occuperont 

pendant l’événement. La formation est bien sûr différente selon la fonction 

attribuée à chaque ressource humaine volontaire. Ainsi, certains postes ont 

nécessité la participation à de nombreuses sessions d’approfondissement 

alors que pour d’autres une seule suffisait. Chacune des sessions durait 

approximativement trois heures. Pendant cette période de formation, les 

volontaires ont également reçu un « guide de formation » sur lequel sont 

définies les fonctions de chaque volontaire. Tout comme la formation générale, 

la formation spécifique est quasiment entièrement gérée par la « direction 

volontaires » chargée de la convocation des volontaires, la recherche et la 

préparation des espaces, l’élaboration, la production et la communication des 

matériels didactiques. 

- Formation Team Leader (chef d’équipe) 

L’objectif de la formation des Team Leader consiste à préparer les volontaires 

Tableau 4.15 : Répartition des ressources humaines des XXème Jeux Olympiques d’hiver Turin 2006 

Les activités des volontaires se sont aussi bien déroulées à l’intérieur (52%) 

qu’à ‘extérieur (48%) des sites de compétition afin de satisfaire tous les 



différents groupes de « clients » (i.e. 20% athlètes et délégations techniques, 

14% spectateurs, 13% délégations officielles, famille Olympique, 4% presse et 

51%, mixtes ou autres groupe de clients). De plus, 56% des volontaires étaient 

en ville et 44% en montagne. 


• Principales parties prenantes impliquées dans le «programme 


Quatre acteurs principaux ont participé au projet volontaires des Jeux 

olympiques d’hiver de Turin 2006 « Noi2006 ». Le tableau 4.18 présente les 

bénéfices proposés par ces derniers. 

Aucune rétribution financière n’est prévue pour les volontaires. Cependant, il a 

été prévu une série de bénéfices : avant, pendant et après le déroulement des 

Jeux. 

Tableau 4.16 : « rétribution » des volontaires des XXème Jeux Olympiques d’hiver Turin 2006 (adapté de 


• Profil des volontaires 

Parmi les 16’200 volontaires recrutés dans le cadre des Jeux olympiques de 

Turin 2006 nous pouvons compter 61% d’homme. Le niveau d’étude est le 

suivant : primaire 27%, secondaire 55%, maîtrise 16%, master : 2%. Le 

statut des volontaires est assez hétérogène. En effet, nous pouvons observer 

33% d’étudiant, 28% de retraités, 33% de volontaires salariés, 3% de 

femmes au foyer et 3% de chômeurs. Le profil des volontaires est présenté, 

par tranche d’âge, dans le tableau ci-dessous. 

Tableau 4.18 : les contributions des parties prenantes du programme volontaires « Noi 2006 » (adapté de 


• Les diverses phases du «programme volontaires» 

Le « programme volontaires » a duré environ deux ans en partant de la phase 

de recrutement. Le programme, dénommé « Noi 2006 », a complètement 

été géré par la « direction volontaires » dans les phases de recrutement, 

de sélection et de formation générale. Pendant les phases d’affectation, de 

formation spécifique et de programmation, cette cellule a assumé un rôle de 

pilotage des activités en octroyant aux départements la gestion directe. Le 

tableau 20 présente le processus complet de gestion du programme (i.e. début 

et fin de chaque activité) : 

Tableau 4.17 : profil volontaires des XXème Jeux Olympiques d’hiver Turin 2006 par tranche d’âge 

(adapté de Fantini, 2006) 



• Facteurs clés de succès du management des volontaires au 

niveau stratégique et opérationnel 

- Phase de planification 

Tableau 4.19: Les étapes du programme volontaires « Noi 2006 » des Jeux Olympiques d’hiver de Turin 

2006 (adapté de Fantini, 2006) 

Recrutement: Les collectivités territoriales ont été impliquées pour la conception 

et la mise en œuvre de la campagne de communication. L’implication des 

associations de volontaires a été indispensable dans cette phase. Ainsi, 17% 

des volontaires inscrits proviennent d’associations partenaires du programme 

« Noi 2006 ». Parmi celles-ci : associations sportives, alpines, «Ragazzi del 

2006», villes alpines… 

Sélection: La sélection des volontaires, au niveau local, s’est déroulée à 

travers des entretiens individuels en face à face. Par ailleurs, des entretiens 

téléphoniques ont été réalisés pour les candidats étrangers et non originaires 

du territoire. L’objectif de cette phase est de vérifier la motivation du volontaire 

et d’évaluer les compétences déclarées afin de lui attribuer la fonction la plus 

adaptée à son profil. Cette phase a été entièrement gérée par la « direction des 

volontaires ». 

Affectation: L’affectation est à la fois fonctionnelle et géographique. Il faut 

souligner que les possibilités de logement sur les sites des candidats ont 

également été pris en compte. Chaque département gère en autonomie cette 

phase avec un pilotage de la part de la direction des volontaires. 

Programmation: L’attribution des roulements aux volontaires est gérée en 

autonomie par chaque département avec un pilotage de la part de la « direction 

volontaires ». En plus de gérer la phase de planification et d’attribution des 

roulements, chaque département gère aussi leur communication et d’éventuelles 

adaptations. 

• Utilisation intelligente des expériences précédentes 

• Adaptation des estimations aux particularités de l’événement pour 

planifier le besoin global en volontaires 

• Définition d’un modèle d’opérations (activités, responsabilités, 

procédures, …), et puis définition du besoin de la main d’œuvre 

basée sur un modèle partagé des processus et des responsabilités de 

chaque département durant les jeux (éviter les chevauchements, la 

redondance ou les processus incomplets). 

• Définition de profils de postes flexibles afin de permettre des rotations 

de poste et de parer aux éventualités. 

• Seulement peu de postes de travail exigent une spécialisation : sport, 

technologie, services linguistiques, appui aux comités nationaux 

olympiques et à la presse. 

- Phase de management 

• Définir les standards relatifs au management des volontaires (i.e. 

gouvernance, obligations et devoirs, système de communication,…) et 

les appliquer de manière systématique tout au long du cycle de vie des 

candidats (i.e. de la phase de recrutement à celle de remerciement). 

• Planifier, mettre en oeuvre et gérer avec précision tous les services 

fournis aux volontaires (i.e. équipement confortable, qualité de 

restauration, transport,…). 

• Porter une attention particulière à chaque rencontre avec le volontaire 

en étant consistant en matière de qualité dans la gestion du contact. 

Traiter le volontaire comme un véritable consommateur (appliquer les 

techniques de Customer Relationship Management) 

• Définir à l’avance le processus de management des volontaires (i.e. 

activités, responsabilité, date limite, critères de sélection,…) puis 

les communiquer clairement et de façon cohérente (à l’interne et à 

l’externe) 

• Former le personnel salarié afin de gérer les volontaires (motivation, 

attentes,…) 

• Ne faire aucune différence entre le personnel salarié et les 

volontaires. 

Retrait de l’uniforme: Les retraits de l’accréditation et de la dotation en 

équipement se sont effectués au centre d’accréditation (Main Accreditation 

Centre) et au centre de distribution des équipements (Uniform Distribution 

Centre). Ces deux aspects du programme ont également été gérés par la 

« direction volontaires ». 



ATHLETISSIMA 

2005 

LAUSANNE – SUISSE 

Personne interviewée : Jacky Delapierre, Directeur exécutif 


« La tâche de chacun étant vitale à la bonne marche de l’événement, il est 

important de valoriser le volontaire dans sa fonction », Jacky Delapierre, 

Directeur exécutif 

« Dans le cadre de la formation des volontaires, nous essayons de prévoir 

l’imprévisible », Jacky Delapierre, Directeur exécutif 

« Sans les volontaires, des manifestations telle que la nôtre n’existeraient tout 

simplement plus », Jacky Delapierre, Directeur exécutif 


Il s’agit d’un meeting international d’athlétisme organisé chaque année le 

deuxième mardi de juillet à Lausanne en Suisse. Il fut organisé la première 

fois en 1977 pour l’inauguration du stade Pierre de Coubertin à Lausanne et 

est devenu un événement annuel très important. Il fait partie aujourd’hui des 

meetings Grand Prix. La même personne est à la tête de l’événement depuis ses 

débuts. Il se déroule toujours à Lausanne, mais depuis 1987, il est organisé au 

stade de la Pontaise, plus grand. Il fait également partie de Swiss Top Sport qui 

réunit quatorze grandes manifestations sportives de Suisse. 



• La valorisation des bénévoles (reconnaissance de leur travail) 

• Le rapport de confiance établi avec le volontaire : valeur humaine 

• La responsabilisation du volontaire 

• Le suivi : newsletters, cadeau de noël 

• L’identité vestimentaire afin de rappeler la solidarité entre les bénévoles 

4. Impact de l’événement1 

• 16’500 personnes (spectateurs, athlètes, encadrement, médias et 

bénévoles) sont présentes le soir de la manifestation 

• 2’900 nuitées sont engendrées 



• 41 CHF de dépense moyenne par personne sur le site de la manifestation 

5. Carte d’identité de l’événement : 

Tableau 4.20 : caractéristiques d’Athlétissima 2005 



Tableau 4.22 : types de ressources humaines d’Athlétissima 2005 



Athletissima est un événement récurrent qui se déroule chaque année. Un 

comité d’organisation, composé d’un comité directeur possédant le pouvoir 

de décision (quatre personnes), d’un comité exécutif (quatorze personnes) 

et d’un comité technique (dix personnes) est à la tête de la manifestation. 

Aucun programme de management des volontaires n’est véritablement mis en 

place, hormis deux personnes salariées, trois personnes détachées et les chefs 

techniques sous mandat, toutes les personnes étant des volontaires. 

• « Organisation » des volontaires 

Tableau 4.21: dimensions caractérisants le format d’Athlétissima 2005 


L’événement est porté chaque année par une grande majorité de bénévoles, 

seules deux personnes sont salariées à l’année à 100% (secrétariat), et 

quelques personnes sont sous mandats (un chef technique, quatre médecins, 

douze physiothérapeutes, 90 agents de sécurité). L’événement est récurrent et 

la grande majorité des volontaires sont engagés pour le soir de la manifestation 

uniquement (750), seul 50 bénévoles sont engagés dix jours avant l’épreuve. 

Trois personnes de la ville de Lausanne sont représentées dans le comité 

d’organisation et sont considérées comme du personnel détaché. Même si 

peu de salariés sont aujourd’hui engagés dans la manifestation, on peut tout 

de même parler d’une professionnalisation progressive puisqu’au début de la 

manifestation (1977), aucune personne n’était salariée. 

42 

Chiffres issus d’une étude d’impact réalisée après l’édition de 2001 

Aucune cellule ressources humaines n’est prévue dans l’organigramme, 

la gestion des volontaires est à la charge de chaque chef technique, qui 

s’occupe de son équipe. De nombreux volontaires reviennent chaque année. 

Le renouvellement des postes-clés se fait « de lui-même », un remplaçant 

étant proposé par la personne qui part. Les besoins en ressources humaines 

sont définis par les règlements de la fédération internationale d’athlétisme 

(IAAF). S’il n’y a pas de programme de volontaires, il y a par contre un suivi 

tout au long de l’année par le biais d’une newsletter. La newsletter permet 

de transmettre les informations et également d’intégrer les volontaires dans 

le comité d’organisation. La manifestation est organisée sous la forme d’une 

association (art. 60 et ss.) ce qui permet de gérer les risques et aspects 

législatifs concernant les volontaires. 


Chaque année, les volontaires reçoivent une dotation complète en équipement 

(i.e. tenue et chaussures) qu’ils doivent porter le jour de la manifestation. 

Le même équipement, qui est changé chaque année, est donné à tous 

les volontaires. Aucune date n’est inscrite sur l’équipement, afin que les 



volontaires puissent le porter plus tard sans donner l’impression de porter un 

« vieil » équipement. Ils bénéficient également d’un badge d’accréditation. 

Un « vrai repas avec traiteur » est organisé pour les volontaires à la fin de 

la manifestation. De plus, un cadeau est également envoyé chaque année à 

Noël. La rétribution des bénévoles est décidée par le comité d’organisation. Des 

adaptations ont été apportées depuis le début de la manifestation (1977), selon 

l’évolution de la société. 

• Niveau de responsabilité dans l’organisation 

Tous les départements de la manifestation dépendent des volontaires. Deux 

catégories de volontaires sont définies pour cet événement : les volontaires 

techniques et les volontaires de soutien. Les volontaires techniques sont 

engagés pour les épreuves et doivent avoir des connaissances techniques. 

Ils sont recrutés par le biais des clubs d’athlétisme. La priorité est donnée 

aux personnes travaillant déjà sur les meetings régionaux. Par ailleurs, les 

volontaires de soutien ont des tâches moins spécialisées (e.g. porteurs de 

paniers des habits des athlètes, porteurs des résultats aux médias,..). Ils n’ont 

pas de responsabilité directe et dépendent toute la soirée d’un supérieur. Pour 

ceux-ci, l’accent est mis sur leur comportement le soir du meeting. Ils doivent 

se fondre dans l’événement. Ils doivent pour certains être prêts à effectuer 

d’autres tâches que celles initialement proposées. 


Le profil type du volontaire est le suivant : actif âgé entre 21 et 45 ans licencié 

d’un club d’athlétisme de la région de Lausanne et œuvrant pour d’autres 

meetings d’athlétisme régionaux. La motivation principale est de faire partie de 

l’événement. Il doit connaître le sport, avoir une volonté de se former et être 

bien « présenté ». 

10. Les principes clés en matière de management des ressources 


Aucune stratégie précise n’est véritablement mise en place pour le management 

des volontaires. Par contre, depuis le début de la manifestation (1977), une 

évolution de la fonction du volontaire dans le sport en général est perçue. 

L’événement s’y adapte et apporte des corrections si nécessaire, que ce soit 

dans la rétribution du volontaire, dans sa formation ou encore dans son suivi. Le 

plus important étant de parvenir à responsabiliser le volontaire afin qu’il ait la 

bonne attitude le jour de l’événement. Quelques principes clés : 

- le management des ressources humaines doit être basé sur la confiance ; 

- le management des ressources humaines doit être basé sur les objectifs 

à obtenir ; 

- chacun peut se tromper, la solidarité est dès lors très importante pour 

que tout fonctionne. 



Le management des volontaires de cet événement peut être identifié en quatre 

grandes phases. 


Pour cette manifestation, les besoins sont clairement définis par le règlement 

de la fédération internationale d’athlétisme. Ce règlement définit autant les 

compétences que le nombre de personnes nécessaires (volontaires techniques). 

Malgré ce règlement et pour les volontaires de soutien, l’évaluation des besoins 

est très importante, une des difficultés à laquelle doit faire face l’organisateur 

est la redondance de poste. Cette étape permet également de valoriser les 

compétences de chacun, la difficulté étant de placer la bonne personne au bon 

poste. 


Les volontaires sont souvent fidèles à cet événement récurrent. Les postes sont 

repourvus « automatiquement », un remplaçant étant nommé, comme nous 

l’avons évoqué, par la personne qui part. Chaque chef technique est responsable 

et a toute la liberté pour recruter « ses » bénévoles, selon les exigences du 

règlement de l’IAAF. La possibilité de s’inscrire en tant que bénévole existe. Un 

entretien est exigé pour les nominations des postes-clés. Le recrutement se fait 

par le biais des clubs d’athlétisme de la région. La priorité étant donnée aux 

personnes qui officient déjà en tant que bénévoles sur des meetings régionaux. 

Le manque de candidat ne pose pas de problème, la principale difficulté étant 

plutôt la qualification des personnes. La responsabilisation du volontaire est 

relevé comme étant un point très important, ce qui exige d’être plus pointu dans 

les choix des personnes, au risque de perdre la base et de n’avoir que des gens 

qui ne font que cet événement. 


Une formation spécifique est donnée chaque année aux volontaires techniques 

(180 en moyenne par édition) : deux cours d’une journée. Même s’il revient 

plusieurs années de suite, le suivi de ce cours est obligatoire pour le volontaire. 

Cette formation est sous la responsabilité du directeur technique. En plus de 

l’aspect technique, le volontaire reçoit des instructions sur son comportement 

le soir de l’événement (tenue, comportement en cas de problème majeurs 



pendant l’événement). Les volontaires sont également « formés » sur les autres 

meetings auxquels ils participent. Le souhait est de garder le plus longtemps 

possible les mêmes volontaires. Les exigences de compétences des volontaires 

sont données par la fédération internationale d’athlétisme. Elles sont définies 

automatiquement par les différentes postes. Des fiches ont été conceptualisées 

pour les postes-clés : les sauts, les lancers, les courses. Le coût de la formation 

est nul. Aucune difficulté particulière n’a été constatée dans l’exécution des 

tâches par les volontaires, ce qui est dû à leur bonne formation. 

• Suivi 

Aucune évaluation formelle des volontaires n’est prévue, le comité d’organisation 

sait toutefois qui fonctionne (ou ne fonctionne pas) à quel poste. Un suivi des 

volontaires par le biais de newsletter et de courrier est par contre prévu tout au 

long de l’année. Les adresses des volontaires sont répertoriées sur une base de 

données, ce qui permet de garder un contact et de transmettre les informations 

hors de la période de compétition. Une lettre de remerciement est envoyée 

juste après la manifestation, ainsi qu’un cadeau à Noël. Les personnes peuvent 

également être sollicitées pour d’autres événements. Aucune organisation 

spécifique rassemblant les volontaires n’a par contre été créée. Le comité 

d’organisation se dit à l’écoute des idées des volontaires, mais par contre ne 

les provoque pas. 


• L’excès de confiance du volontaire 

• La redondance des postes 

FESTIVAL OLYMPIQUE DE LA 

JEUNESSE EUROPEENNE 2005 

MONTHEY - VALAIS - SUISSE 

Personne interviewée: Enrique Caballero, Secrétaire général du comité 

d’organisation 


« Plus l’événement est grand, moins il y a de problème pour le recrutement de 

bénévoles », Enrique Caballero 

« Les personnes s’engagent, désireuses de faire quelque chose pour leur région », 

Enrique Caballero 


Le Festival Olympique de la Jeunesse Européenne est une manifestation poly 

sportive destinée aux jeunes sportifs d’élite (15 à 18 ans), qui se déroule sur 

cinq jours. Cet événement a été créé en 1990 par le comité olympique européen 

(COE), il est placé sous le patronage du COE et de ses 48 comités nationaux. 

Cet événement est organisé tous les deux ans et se compose chaque fois d’une 

édition d’été et d’une édition d’hiver. L’objectif de cette manifestation est de 

préparer les jeunes espoirs de chaque nation à l’ambiance olympique et à une 

future participation aux Jeux olympiques. Parmi dix disciplines, le choix est 

ouvert. Monthey qui a organisée en 2005 l’édition hivernale, en a retenu huit, 

à savoir : le biathlon, le hockey sur glace, le patinage artistique, le curling, le 

snow-board, le ski de fond, le short track et le ski alpin. 


stratégique et opérationne 

• La valorisation des bénévoles 

• L’identification des bénévoles à l’événement 

• La reconnaissance par un certificat et un «souvenir» (habits, etc…) 


• 1’300 volontaires sollicités 

• contribution économique direct : 4’069’000 CHF 

• argument décisif pour le choix du site du centre national de glace 

• amélioration des routes et des infrastructures collectives 

• nouvelle interactivité plaine-montagne / ville-villages 




Tableau 4.23 : caractéristiques du Festival Olympique de la Jeunesse 2005 



Tableau 4.25: types de ressources humaines du Festival Olympique de la Jeunesse 2005 



A l’image des Jeux olympiques, l’organisation de ce Festival est attribuée suite 

à un vote départageant des villes candidates. Monthey a ainsi dû déposer deux 

dossiers : au niveau national auprès de Swiss Olympic et au niveau international 

auprès du COE. La phase de candidature a duré deux ans et la phase de 

préparation trois ans. 

• « Organisation » de l’événement et des volontaires 

Tableau 4.24 : dimensions caractérisants le format du Festival Olympique de la Jeunesse 2005 


Cet événement a été porté par une grande majorité de bénévoles. Durant 

les phases de préparation (trois ans) et de déroulement, cet événement a 

pu compter sur trois personnes salariées (1 à 20%, 1 à 70 % et 1 à 100%). 

Une personne de Swiss Olympic a accordé 10 % de son temps pendant deux 

ans (personnel détaché), alors que deux chômeurs ont été engagés pour trois 

mois. Le personnel du comité d’organisation a également été renforcé par des 

personnes sous mandats spécialement pendant la phase de déroulement (pour 

la sécurité). Le rapport entre bénévoles et salariés est estimé globalement à 

600 bénévoles pour un salarié pendant la préparation et 200 pour un pendant 

la manifestation. 

L’organe juridique et législatif du FOJE est une association qui regroupe les 

différents partenaires : un bureau composé de trois membres ainsi qu’un comité 

d’organisation. Ce comité est composé de différents départements. Un dicastère 

ressources humaines est prévu dans le département des services. Il s’occupe 

de la gestion purement administrative des ressources humaine : équipement, 

logement,… le reste (recrutement, formation) étant organisé dans chaque 

département, respectivement chaque dicastère selon les besoins. Les bénévoles 

participant uniquement à l’événement sont intégrés au comité d’organisation 

par les chefs de teams, les « volontaires organisateurs » (personnes qui 

sont impliquées dans la phase de préparation de l’événement) sont intégrés 

par le dicastère ressources humaines pendant l’événement et par chaque 

département avant l’événement. Les mêmes équipes gèrent les bénévoles et 

les professionnels mandatés lors de l’événement. Les trois personnes salariées 

dépendent quand à elles de l’état major. La manifestation est organisée sous la 

forme d’une association inscrite au registre du commerce qui permet de gérer 

les risques et les aspects législatifs. Une police d’assurance est prévue pour les 

athlètes et officiels selon les exigences du CIO. Les volontaires sont assurés par 

eux-mêmes. 




Les volontaires ont reçu un équipement, différent selon les tâches (plein air ou 

intérieur) et selon les degrés d’engagement (durée). L’hébergement leur était 

offert si besoin, ainsi que le déplacement en train. Le déplacement en transport 

public était recommandé afin d’éviter les engorgements de l’axe routier. Un 

lunch bag était également prévu. La rétribution des bénévoles a été décidée par 

le comité d’organisation en fonction de la durée d’engagement du volontaire. 

Des adaptations mineures ont dues être effectuées. Une fête pour les bénévoles 

a également été organisée sur place le dernier jour de la manifestation (920 

personnes y ont participé). Afin d’impliquer au mieux les volontaires, un effort 

conséquent de communication a été fait par le biais des médias. Un journal : 

INFOJE a également été publié. 


Comme nous l’avons d’ores et déjà souligné, tous les départements de la 

manifestation dépendent des volontaires, puisque hormis les mandats donnés 

pendant la période de la manifestation, trois personnes salariées et une 

personne détachée, tous sont des volontaires. Chaque département s’occupe 

de la gestion de ses bénévoles. Hormis la distinction faite entre les étudiants 

engagés dans le cadre de leur école et les « autres » volontaires il n’y a pas 

de catégorie de volontaires. Ils ont par contre des tâches et des niveaux de 

responsabilité différents selon les tâches et les départements (par ex. pour la 

fonction sécurité, ils ne font qu’assister et appliquer). 


Aucune stratégie n’a été définie en termes de combinaison des ressources 

humaines, le mélange s’est fait naturellement, la seule compétence demandée 

étant de parler l’anglais. La grande majorité des bénévoles était originaire de 

la région (90 %). Aucun profil type ne peut être défini, toutes les catégories 

socioprofessionnelles étaient représentées et autant d’homme que de 

femme. Une plus grande proportion d’actifs est signalée (65%), actifs dont 

l’engagement est en lien avec leur profession ou leur discipline sportive. Les 

expériences retenues ont été essentiellement les langues et la participation à 

d’autres événements. Enfin, la motivation principale des personnes a été de 

participer à un événement unique, olympique et de vouloir faire quelque chose 

pour sa région. 

9. Les principes clés en matière de management des ressources 


Hormis la décision d’intégrer des étudiants par le biais de leur école (décision 

prise au moment de la candidature déjà), aucune stratégie précise n’a été mise 

en place pour le management des volontaires. Le management des ressources 

humaines a été laissé à chaque département, sauf pour le côté administratif 

qui était prévu dans un dicastère ressources humaines du département des 

services. Cette « double » gestion des ressources humaines a posé problème 

au moment du recrutement : une double inscription ayant parfois été faite 

pour les bénévoles, à savoir par département et par le dicastère des ressources 

humaines. Concernant l’hébergement et le transport, l’objectif était de libérer 

les lits et d’éviter l’engorgement de l’axe routier. Le fait de travailler avec une 

grande majorité de bénévoles habitant la région et en leur offrant les transports 

publics, permettait d’atteindre cet objectif. Quelques principes clés : 

- le volontaire est désireux de faire « quelque chose » pour sa région, il 

doit donc pouvoir s’identifier à l’événement ; 

- l’engagement et l’engouement du bénévole ne doivent pas être sousestimés, 

par contre il faut tout de même faire attention à ne pas pousser 

le volontaire au-delà d’un certain seuil. 

10. Les différentes phases opérationnelles du programme volontaire 

Trois grandes phases peuvent être identifiées pour cet événement ponctuel. La 

personne interviewée précise que ce découpage ne doit pas être formalisé par 

dates. Aucune phase de pérennisation ou de suivi n’a été prévue pour cette 

manifestation, ce qui est un choix délibéré. Aucune organisation n’a été créée 

post-événement. Une base de données contenant les références de toutes les 

personnes engagées existe tout de même, elle a été transmise à la commune 

de Monthey. 


Aucun règlement ne prévaut pour l’organisation de cette manifestation. Les 

besoins en ressources humaines ont été identifiés selon les expériences 

d’anciens organisateurs, les expériences d’autres manifestations sportives 

locales et les estimations des chefs de département. 


Un programme de recrutement a été formalisé. Il a démarré une année avant 

l’événement. Un fichier d’inscription était disponible sur Internet, les chefs 

de département ont également recrutés « leurs » bénévoles par le biais des 

sociétés locales et des écoles. Des référentiels de compétence très sommaires 

étaient prévus pour les différents postes : langue, expérience technique, sauf 

pour les commissaires de délégations où des compétences beaucoup plus 

précises était demandées. Ces référentiels ont été formalisés par le secrétaire 



général en fonction de l’expérience. Aucune difficulté particulière n’est relevée 

pour le recrutement, l’événement a dû refuser 20 personnes. Un staff spécial 

« post-événement » pour le démontage a par contre manqué, une fois la 

manifestation et la fête passées, les bénévoles se faisant plus rares. 

11. Ecueils à éviter dans le management du « programme 


• Ne pas « pousser » trop loin les bénévoles 

• Prévoir un staff post-événement pour le démontage 

• Ne pas dépasser les besoins réels par des engagements de complaisance 

GRAND RAID CRISTALP 

2005 

VALAIS - SUISSE 

Personne interviewée: David Genolet, Vice-président - Chef de projet 

Valais Excellence 


« Le bénévole s’engage sur cette course, d’abord pour servir sa région puis pour 

l’événement », David Genolet 


Il s’agit de la plus importante course VTT de Suisse. Elle est organisée chaque 

année en Valais l’avant-dernier dimanche d’août. Deux parcours sont proposés, 

l’un de 131 kilomètres reliant Verbier à Grimentz et l’autre de 76 kilomètres 

reliant Hérémence à Grimentz. Lancé en 1990 au début de la vogue du VTT 

dans les régions de montagne, le Grand Raid Cristalp a connu un développement 

considérable et un succès grandissant. Ce sont ainsi plus de 4’000 participants 

qui ont effectué les deux parcours lors des dernières éditions, le nombre de 

concurrents ayant été volontairement limité par les organisateurs pour des 

raisons de sécurité. Cette épreuve permet de relier neuf stations, dont les 

responsables sont intégrés à l’organisation, ce qui représente une occasion 

unique de créer un esprit régional de collaboration. De plus, la manifestation est 

pour la plupart des régions traversées une des plus importantes manifestations 

annuelle. L’épreuve a également intégré un système de management intégré 

basé sur les normes ISO 9001 et 14001. 



• La valorisation des volontaires qui doivent se sentir fiers de faire partie de 

l’événement 

• L’implication des volontaires qui doivent se sentir parties prenantes 

• Le respect des personnes 


• Plus de 1’000 volontaires sont sollicités le jour de la manifestation 

• 20 à 25’000 spectateurs sont estimés sur le parcours 

• 6’000 nuitées sont engendrées par la course 



• La manifestation permet de promouvoir le Valais terrain propice à la 

pratique du VTT 

• Les retombées économiques de l’événement sont estimées à 4 millions 

(CHF) 


Tableau 4.28 : types de ressources humaines du Grand Raid Cristalp 2005 


Tableau 4.26 : caractéristiques du Grand Raid Cristalp 2005 




Le Grand Raid Cristalp représente un événement récurrent qui se déroule chaque 

année. Un comité d’organisation, composé d’un comité central représenté par 

les neuf responsables des régions et d’un comité technique (six personnes) est 

à la tête de la manifestation. La gestion de la course est divisée en neuf secteurs 

que sont les neuf stations traversées. Aucun programme de management des 

volontaires n’est véritablement mis en place, hormis une personne salariée, les 

responsables de dicastères et les responsables de secteur sous mandat, toutes 

les personnes étant des volontaires. 

• « Organisation » des volontaires 

Tableau 4.27 : dimensions caractérisants le format du Grand Raid Cristalp 2005 


L’événement est porté chaque année par une grande majorité de bénévoles, seule 

une personne est salariée à l’année à 60% (secrétariat), et quinze personnes 

sont sous mandats annuels (six responsables de dicastères et neuf responsables 

de secteurs). L’événement est récurrent et la grande majorité des volontaires 

est engagée pour le jour de la manifestation uniquement : 10% des bénévoles 

sont engagés trois jours avant la manifestation et 30 % un jour avant. Même 

si peu de salariés ont intégrés le comité d’organisation de la manifestation, 

on peut tout de même parler d’une professionnalisation progressive puisqu’au 

début de la manifestation (1990), aucune personne n’était salariée. 

Aucune cellule ressources humaines n’est prévue dans l’organigramme, la 

gestion des volontaires est laissée à chaque secteur qui est responsable pour 

le recrutement et la formation de ses propres bénévoles. Il n’y a pas non plus 

de « programme de volontaires». De nombreux volontaires reviennent chaque 

année (75 % de taux de fidélité). Le renouvellement des chefs de secteur est 

effectué dans les régions elles-mêmes alors que le renouvellement des chefs de 

dicastères est effectué par le comité central. Une grande fidélité existe également 

pour les postes-clés. Les besoins en ressources humaines sont définis par les 

régions. Les volontaires sont représentés au sein du comité d’organisation par 

les chefs de secteurs qui se rencontrent lors de plusieurs séances annuelles. La 

manifestation est organisée sous la forme d’une association (art. 60 et ss.) ce 

qui permet de gérer les risques et aspects législatifs concernant les volontaires, 

une assurance pour la manifestation est tout de même prévue. Les volontaires 

doivent également posséder une assurance personnelle. 


Chaque année, les volontaires reçoivent un t-shirt qu’ils doivent porter le jour de 



la manifestation ainsi qu’un prix souvenir (le même que les coureurs). Le même 

équipement est donné à tous les volontaires. L’équipement est changé chaque 

année. Des ravitaillements – repas sont également prévus pour le jour de la 

course. La rétribution des bénévoles est décidée par le comité de course selon le 

budget. Des adaptations ont été apportées depuis le début de la manifestation 

(1990) : une rétribution financière de 10 CHF était donnée à chaque bénévole, 

ce qui a été supprimé pour des raisons de budget. Le nombre de bénévoles a 

également été réduit, afin de limiter les coûts. (Coût du volontaire : 15 CHF). 

Une fête pour les bénévoles est également organisée chaque année sur place 

après la manifestation. D’une manière générale, « les bénévoles sont contents 

de travailler pour cet événement qui est important pour leur région ». 


Tous les départements de la manifestation dépendent des volontaires, puisque 

hormis les chefs de secteurs et de dicastères, tous sont des bénévoles. Aucune 

catégorie de volontaires n’est définie pour cet événement. Chaque secteur 

(région) s’occupe de la gestion de ses propres volontaires, ceux-ci ne sont ainsi 

pas regroupés par « distinction technique » sur l’organigramme, mais par région. 

Les volontaires n’ont pas de responsabilité directe, ils assistent et appliquent 

alors que les chefs de secteurs et les chefs de dicastères décident. Ils ont par 

contre des tâches différentes selon leurs postes (ravitaillement, sécurité, …) 

• Profil des volontaires 

Aucune stratégie n’a été définie en terme de mix des ressources humaines. La 

grande majorité des bénévoles sont des habitants de la région (75 %), le reste 

étant des touristes réguliers des différentes régions. Aucun profil type ne peut 

être défini, toutes les catégories d’âge et les professions sont représentées 

et pratiquement autant de femmes que d’hommes. Les postes étant ensuite 

attribués selon l’âge et les connaissances. La motivation principale du volontaire 

est de servir sa région, les personnes sont des bénévoles pour la région avant 

d’être des bénévoles pour la course Grand Raid Cristalp. 



Aucune stratégie précise n’est mise en place pour le management des volontaires. 

Dès le début de la manifestation (1990), la décision a été prise de « laisser » le 

management des ressources humaines à chaque secteur, que sont les 9 stations 

traversées. Les ressources humaines sont tout de même représentées au 

comité central par le biais des chefs de secteur. Cette décentralisation comporte 

des inconvénients notamment du point de vue de la formation des bénévoles 

qui n’est pas uniforme. La question d’une professionnalisation accrue de 

l’organisation qui impliquerait une organisation centrale plus forte est souvent 

posée. La crainte étant la perte de liberté des secteurs ainsi que la perte de 

l’attachement du bénévole à sa région. Quelques principes clés : 

- le management des ressources humaines doit être basé sur le respect 

des personnes ; 

- il est important pour un événement récurrent d’avoir une politique 

continue et de ne pas changer chaque année de stratégie. 

10. Conception et mise en œuvre une démarche qualité relative au 

programme de management des volontaires 

Une démarche qualité « générale » a été mise en place dans cet événement 

par le biais du projet Valais Excellence qui est un système de gestion, 

permettant d’introduire le management durable au cœur des entreprises 

touristiques. Partant de l’idée que le succès d’une région touristique passe par 

le professionnalisme et l’excellence des prestations offertes (les événements 

sportifs sont considérés comme des outils de promotion touristique), le projet 

aide, par le biais d’instruments simples, à la mise en place d’un système de 

management intégré : environnement - qualité - sécurité - finances - ressources 

humaines. Le Grand Raid Cristalp a fonctionné comme événement sportif pilote 

pour ce projet. Il est en cours de certification. Du point de vue du management 

des volontaires, cela signifie qu’une analyse de satisfaction de tous les 

collaborateurs est prévue, tout comme une analyse sociale de l‘événement. 

L’instrument « team management tool » prévu par le projet touche également 

le management des ressources humaines, puisqu’il permet de définir les 

compétences nécessaires à chaque collaborateur. 

11. Différentes phases opérationnelles du programme volontaire 

Quatre grandes phases peuvent être identifiées pour cet événement. La 

personne interviewée souligne que ces étapes, « si elles sont justes en théorie, 

sont parfois difficiles à réaliser sur le terrain et pas forcément formalisées ». 

De plus, la configuration de la course et son organisation décentralisée laisse 

une grande liberté aux différents secteurs, chargés d’organiser ces différentes 

étapes. 


Aucun règlement ne prévaut pour l’organisation de cette manifestation. Les 

besoins sont ainsi définis « sur le terrain » par les 9 chefs de secteurs, en 

fonction des cahiers des charges. L’expérience a permis de montrer qu’une 

surévaluation des postes existait. Celle-ci a été corrigée, dans le but notamment 

de diminuer les coûts. 




Que ce soit aux postes-clés ou non, les volontaires sont fidèles à cet événement 

récurrent. Les chefs de secteur sont responsables du recrutement pour leur 

région, qui se fait de bouche à oreille, sans passer spécifiquement par le biais de 

clubs sportifs ou autres. Les remplacements des chefs de secteur sont organisés 

par la région elle-même alors que les remplacements des chefs de dicastère 

sont décidés par le comité central. Un fichier d’inscription en tant que bénévole 

est disponible sur le site Internet de la course. Les postes sont ensuite attribués 

selon l’âge et selon les connaissances. Aucune difficulté particulière n’est relevée 

pour le recrutement, surtout pas le manque de candidats puisque l’événement 

doit refuser du monde. 


Aucun plan de formation n’a été mis en place. Chaque bénévole bénéficie d’une 

formation pratique sur le site avant l’événement. La formation est relative à 

chaque poste avec des niveaux différents, elle est basée sur l’expérience. Elle 

est donnée par les chefs de secteurs. Le coût de la formation est nul. Des 

fiches ont été conceptualisées pour les postes-clés sous la forme de cahier des 

charges (70 % des postes). Des fiches d’information pour les premiers secours 

sont également prévues pour certains postes. Aucune évaluation formelle de la 

formation n’est effectuée, l’expérience permet d’évaluer. Les volontaires sont 

par contre évalués par les chefs de secteur (et le supérieur direct du bénévole) 

sur la base du comportement et des compétences. Cela permet de prendre la 

décision de ne pas reprendre certaines personnes l’année suivante. 

• Suivi 

Aucune évaluation formelle des volontaires n’est prévue, chaque secteur sait 

toutefois qui fonctionne (ou ne fonctionne pas) à quel poste. Une base de 

données contenant quelques données personnelles sur les volontaires est en 

cours de réalisation. Elle permettra un contact plus régulier et « centralisé » 

avec ceux-ci. Les régions sollicitent aujourd’hui les bénévoles pour d’autres 

manifestations. Aucune organisation rassemblant les volontaires n’a été créée. 


• Ne pas respecter les personnes 

• Ne pas oublier les limites du bénévole : des défraiements doivent être 

prévus pour les postes-clés 

CHAMPIONNATS DU MONDE DE VOILE 

OLYMPIQUE SERIE 49ER 

2006 

AIX LES BAINS – FRANCE 

Personne interviewée : Gilles Dyen, Président du comité d’organisation 


Le naturel et la simplicité du management des volontaires sur cette organisation 

pourraient être résumé par ces quelques mots: « Je trouve ça génial que 

nous puissions trouver toujours des volontaires avec leur dynamisme, ils sont 

tellement demandeurs. C’est pour ça que j’aime bien cet enrichissement ». 

Gilles Dyen 


Epreuve olympique de voile (catégorie C) qui est organisée sur un véritable 

stade nautique naturel, le 49er est le bateau le plus spectaculaire des bateaux 

olympiques. Cette épreuve a traversé le monde entier avant d’arriver à Aix 

les Bains (Hawaï en 2002, Cadix en 2003, Athènes en 2004 et Moscou en 

2005). Organisée à partir de régates qualificatives elle s’achève par plusieurs 

phases finales après cinq jours de compétition. Ces VIIIèmes Championnats 

du Monde sont « qualificatifs » pour les Jeux Olympiques de Pékin en 2008. Ils 

rassembleront plus de 35 nationalités. L’organisation est répartie sur le secteur 

eau (appelé mer) et le secteur terre, confiée au Club Nautique de Voile d’Aix 

les Bains en partenariat avec la ville d’Aix les Bains et l’Agence Touristique 

Départementale de la Savoie. 



• L’expertise capitalisée sur plusieurs épreuves nationales. 

• La répartition terre & mer dans l’analyse des besoins en ressources 

humaines. 

• Le partenariat efficace avec les collectivités territoriales. 

• La délégation efficace dans le management des volontaires. 

• L’organigramme simplifié de type horizontal. 

• L’attractivité naturelle de l’épreuve internationale, bénéfique au 

recrutement des volontaires 

• Le fait de recruter des volontaires passionnés 

4. Impact de l’événement1 



• 3’000 à 10’000 spectateurs attendus chaque jour selon les phases de la 

compétition (qualificatives et finales). 

• 3’500 à 4’000 nuitées sont engendrées. 


Tableau 4.31 : types de ressources humaines des Championnats du Monde de Voile Olympique Série 49er 

200 

Tableau 4.29 : caractéristiques des Championnats du Monde de Voile Olympique Série 49er 2006 

6. Dimensions constitutives du format de l’événement 4 mois avant 

son organisation 

8. Gouvernance et stratégie générale du programme volontaire 

Depuis 1994, et l’accueil des Championnats de France Espoirs, la ville 

d’Aix les Bains et son club ont accueilli de nombreuses épreuves nationales 

et internationales dans l’espoir de recevoir un jour l’épreuve phare des 

Championnats du Monde 49er. Le management des volontaires s’est appuyé 

et inspiré de ces nombreuses expériences sans forcément avoir une stratégie 

générale préalablement définie. L’organisation des volontaires s’appuie donc 

essentiellement sur les ressources du Club Nautique de Voile d’Aix les Bains. Leur 

management a donc été un transfert de celui ci vers le comité d’organisation des 

Championnats du Monde 49er. Selon le président du comité d’organisation, les 

volontaires : « (…) sont d’abord des passionnés ». 

Les principes clés en matière de management des ressources humaines 

appliqués aux volontaires sont les suivants: 

Tableau 4.30 : caractéristiques des Championnats du Monde de Voile Olympique Série 49er 2006 


Le comité d’organisation n’a pas de permanent salarié, il s’appuie essentiellement 

sur le personnel détaché de la ville d’Aix les Bains et l’Office de Tourisme d’Aix 

les Bains – ce personnel détaché intervient sur la communication et la promotion 

de l’événement. Trois volontaires du Club Nautique de Voile d’Aix les Bains sont 

présents depuis la candidature à l’événement et l’équipe du comité d’organisation 

se complétera et se composera au fil des mois notamment dans les deux mois 

qui précèdent l’événement. Au final, une centaine de volontaires seront sollicités 

pour organiser ces Championnats du Monde, 10 % d’entres eux seront actifs un 

à deux mois avant l’épreuve et les autres (environ 90 personnes) interviendront 

la semaine précédente et pendant toute la compétition et quelques jours 

après. 

• une très grande importance est accordée aux volontaires qui assistent les 

organisateurs permanents ou les semi-permanents ; 

• une appréciation précise du besoin (quantitatif et qualitatif) en 

volontaires ; 

• des fiches de postes pour chaque volontaire ; 

• une valorisation et un suivi des volontaires après l’événement. 



Même s’il n’y a pas eu véritablement de « programme volontaires », nous 

pouvons identifier certaines phases nécessaires afin d’assurer la gestion des 

ressources volontaires 

• La formation des volontaires 

Pour le management des volontaires, le comité d’organisation s’est appuyé sur 



des expériences de régates nationales de ces dix dernières années. Il n’y aura 

donc pas de véritable formation des volontaires mais une application rigoureuse 

dans les consignes d’organisation qui leurs seront données. Une analyse des 

besoins a précisé cette première évaluation empirique, celle-ci était notamment 

indispensable pour la bonne maîtrise de la logistique hors de l’eau. Conscient 

de son expertise technique sur l’eau, le comité d’organisation distinguera deux 

secteurs sur lesquels seront affectés les effectifs liés l’organisation. 

Le secteur mer – comprenez sur l’eau – qui sera assuré par les membres de 

clubs locaux et le secteur terre qui sera délégué aux instances de l’Agence 

Touristique Départementale de la Savoie. 

Le programme de recrutement du secteur mer s’est surtout organisé autour 

d’une communication efficace auprès des trois clubs locaux de l’agglomération 

d’Aix les Bains et de Chambéry, dirigé ensuite vers les licenciés de la ligue 

Rhône Alpes. La notoriété de l’épreuve a permis très rapidement de satisfaire 

le besoin en ressources humaines sur ce secteur, tant quantitativement que 

qualitativement. 

liées à l’avancement du projet. 


« L’intéressement » des volontaires a été essentiellement basé sur la notion 

participative, c’est à dire la satisfaction de contribuer au succès d’une grande 

manifestation proche de celles délivrées lors des Jeux Olympiques – réponse 

estimée très satisfaisante par les organisateurs pour les passionnés de voile 

et des grands événements. Une valorisation classique des volontaires est 

également proposée : tenue, soirée des volontaires post-événement. 

• La transmission de l’expertise 

Un rapport sur le management des volontaires est prévu afin d’être transmis 

auprès des prochains organisateurs de cette régate internationale ou auprès 

de tout autre organisateur d’événement similaire qui pourrait être intéressé 

par cette expérience formalisée. 

• La délégation du recrutement 

Le programme de recrutement du secteur terre est entièrement managé par 

l’Agence Touristique Départementale de la Savoie du fait de ses nombreuses 

expériences sur les grands événements sportifs2 et de son aptitude à mobiliser 

ponctuellement un nombre important de ressources compétentes. 

Il n’y a donc pas eu de programme spécifique au management des volontaires 

(recrutement et formation) mais nous pouvons penser qu’il a été indirectement 

dispensé par l’Agence Touristique Départementale. Une bonne méthodologie 

dans la communication interne et la répartition des tâches a été élaborée pour 

manager l’ensemble des ressources sur cette organisation (e.g. fiches de postes, 

réunions préparatoires en équipe réduite, réunion générale avant l’événement, 

repérage sur l’eau pour comprendre la logique de course,…). 

• L’organigramme du comité d’organisation 

La configuration de cet organigramme est de type « horizontal » à partir de deux 

pilotes sur les secteurs « mer » et « terre ». Une règle de compétence a été mise 

en place pour une bonne et meilleure gestion des relations entre volontaires et 

professionnels. Le lien hiérarchique est donc bilatéral. L’organigramme est par 

ailleurs mis à jour régulièrement en fonction de l’évolution des effectifs qui sont 

44 

Certains membres de cette organisation ont été impliqués dans l’organisation de nombreuses compétitions 

internationales comme les Jeux Olympiques d’hiver de 1992… 



CONCLUSION GÉNÉRALE 

Au-delà de son format et de ses spécificités, l’organisation et la réussite d’une 

manifestation sportive reposent sur la gestion, le pilotage et l’adaptation d’un 

« programme volontaires ». Celui-ci n’est en fait que la partie la plus visible 

du management des volontaires qui constitue l’objet de ce guide. Il s’agit 

d’une fonction, ainsi qu’un ensemble de processus permettant de créer, de 

communiquer et de fournir de la valeur pour l’organisation et ses parties 

prenantes. Ainsi, au cours des chapitres composant ce guide, nous avons 

présenté une méthode et des outils permettant de concevoir et de mettre en 

œuvre les dimensions stratégiques et opérationnelles nécessaires à ce type 

d’action. Cependant, la rédaction d’un texte impose une structuration linéaire 

dans laquelle les phases se succèdent. Il s’agit en fait de la modélisation d’une 

réalité plus complexe dans laquelle le nombre important de variables à prendre 

en compte dans ce type de projet engendre une maîtrise toute relative. 

Cette situation génère trois types d’incertitude auxquelles les responsables se 

trouvent confrontés. Une incertitude générale liée à l’impossibilité de raisonner 

d’une façon déterministe, selon laquelle la mise en œuvre précise de ces 

processus conduira nécessairement à un bon résultat. Un projet doit en effet 

sans cesse être adapté en fonction des écarts constatés entre la situation prévue 

et la situation réelle. Une incertitude contingente due au fait que le management 

des volontaires est en partie influencé par des éléments de l’environnement. 

Enfin une incertitude interne liée à l’interdépendance des parties prenantes qui 

collaborent à sa conception et à sa mise en œuvre. 

L’expérience et l’expertise contribuent à réduire l’incertitude liée à toute action 

managériale. C’est pourquoi nous avons intégré celles des membres du réseau 

SENTEDALPS, ainsi que celles d’un certains nombre d’experts qui sont, ou ont 

été impliqués dans les « programmes volontaires » de grands événements 

sportifs. Cela nous a permis de concevoir une méthode, des outils et d’identifier 

des facteurs clefs de succès en relation directe avec ce qui « se passe » 

réellement sur le terrain. Les tableaux figurant en annexe rassemblent les 

éléments essentiels à prendre en compte pour chaque phase opérationnelle. 

Au-delà de ces aspects, il convient de souligner l’importance de la communication, 

la motivation et la rétribution du volontaire. Ces éléments ne constituent pas une 

simple étape entre les phases de « planification du programme volontaires » et 

« évaluation, suivi et pérennisation », mais sont liés à un processus support 

essentiel à la mise en œuvre de l’ensemble du projet. En effet, durant les six 

45 

C’est-à-dire qu’il ne perçoit aucune rémunération financière 

phases du « programme volontaires », les membres de l’organisation devront 

sans cesse mobiliser, rétribuer leurs volontaires en communiquant de manière 

régulière. Par principe, un volontaire n’est pas rémunéré1. Cependant, même 

s’il ne bénéfice pas de salaire, le volontaire est rétribué (e.g. formation, dotation 

en équipement, partager des moments intenses,…). L’un des principes de base 

du programme consiste à communiquer de manière régulière en augmentant 

progressivement l’intensité des actions de telle sorte que l’enthousiasme des 

volontaires grandisse en même temps qu’apparaît l’excitation liée à l’attente 

et à la proximité de l’événement. Il est également fortement conseillé de 

maintenir une relation constante et individualisée (essentiellement via 

Internet). Les experts s’accordent à dire qu’à partir de son recrutement jusqu’à 

sa participation à l’événement, le volontaire ne doit jamais passer un mois 

sans nouvelles de la part du comité d’organisation. Il faut de surcroît créer un 

sentiment d’appartenance notamment par le biais d’une marque spécifique pour 

les volontaires. 

Par ailleurs, la reconnaissance du travail des volontaires constitue l’un des grands 

axes du programme. L’objectif est non seulement de rendre hommage aux 

volontaires, qui contribuent d’une manière décisive au succès de l’organisation, 

mais de léguer un héritage aux générations futures. Il convient pour cela de bien 

connaître chaque volontaire afin de personnaliser les messages de remerciement 

de façon à ce qu’ils se sentent réellement appréciés. Il faut également veiller à 

ce que la rétribution ne constitue pas la principale raison de l’engagement du 

volontaire. Cependant celle-ci doit se faire de manière progressive et identique 

pour une même mission. L’équité entre volontaire constitue un élément de 

mobilisation (ou de démobilisation). Enfin, il convient de souligner qu’il ne faut 

jamais tenir une promesse, à un volontaire, que l’on ne pourra pas tenir. 

Nous avons analysé des événements qui se situent sur une période allant des 

Jeux Olympiques d’Alberville et de la Savoie en 1992, jusqu’à la Coupe de 

l’America à Valence en 2007. Ils montrent que le management des « programmes 

volontaires » est de plus en plus rationnel et structuré. Il faut cependant garder 

toujours présent à l’esprit que les ressources humaines volontaires constituent 

l’une des clefs de la réussite d’un événement. Il convient de donner du sens à 

leur engagement et de s’organiser pour que leur expérience soit à la fois unique 

et inoubliable. Essar Gabriel, directeur général du GIP des Championnats du 

Monde d’Athlétisme de Paris 2003 Saint-Denis2 souligne cette dualité lorsqu’il 

s’exprime en ces termes. « Monter un programme de volontaires est une 

mission de longue haleine. La partie visible, c’est bien sûr pendant l’événement 

puisqu’ils (les volontaires) apporteront leur enthousiasme et leur compétence à 

l’événement. Mais ces instants inoubliables demandent une longue préparation 

en amont » (i.e. planification, évaluation, recrutement et affectation, gestion 

opérationnelle, intégration et formation) et doivent être prolongés en aval 

afin de pérenniser (i.e. phase de suivi, évaluation et pérennisation) les effets 

pendant une génération. 



BIBLIOGRAPHIE 

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ANNEXES 

Les tableaux figurant dans cette partie rassemblent de manière synthétique 

les éléments communs et spécifiques relatifs à l’ensemble des phases 

opérationnelles du « programme volontaires » 



Eléments communs à l’ensemble des phases du « programme volontaires » 

1ère phase : Planification du « programme volontaires » 

Objectif : Prendre la dimension de l’événement sportif, structurer et planifier l’organisation du « programme volontaires » 



2ème phase : Définition des besoins en volontaires 

Objectif : Définir l’ensemble des besoins en termes de volontaires à partir de missions et postes qui existent réellement et 

nécessaires à l’organisation 

3ème phase : Recrutement et affectation des volontaires 

Objectif : évaluer les compétences de chaque volontaire afin de lui attribuer la fonction la plus adaptée à son profil, valider 

un engagement et motiver 



4ème phase : Intégration et formation des volontaires 

Objectif : Intégrer le volontaire dans l’organisation, le rendre opérationnel en le formant et le responsabilisant 

5ème phase : Gestion opérationnelle 

Objectif : Disposer des bonnes personnes au bon moment, au bon endroit et donner les moyens aux volontaires de bien 

fonctionner 



6ème phase : Evaluation, suivi et pérennisation 

Objectif : Evaluer les acteurs, valoriser les savoirs faire acquis, capitaliser les expériences, pérenniser les relations et se 

projeter vers l’avenir

SENTEDALPS - IDHEAP

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