SENTEDALPS - IDHEAP
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<strong>SENTEDALPS</strong><br />
Sports Event Network for Tourism and Economic<br />
Development of the Alpine Space<br />
Réseau transfrontalier pour le développement<br />
touristique et économique de l’Arc Alpin au travers<br />
d’événements sportifs<br />
GUIDE DE MANAGEMENT DES VOLONTAIRES POUR<br />
L’ORGANISATION D’EVENEMENTS SPORTIFS<br />
«COMMENT MANAGER DES HOMMES ?»<br />
Guide écrit par:<br />
Alain Ferrand (UCBL - SUISM Turin), Nicolas Chanavat (UCBL)<br />
Avec la collaboration de:<br />
Remy Charmetant (ATDS), Jean-Loup Chappelet (<strong>IDHEAP</strong>),<br />
Joëlle Rizzon (ATDS) et Alberto Gambone (SUISM Turin)<br />
Les entretiens pour les études de cas ont été réalisés par:<br />
Nicolas Chanavat (UCBL), Jean-Philippe Delage (IUP-THTL),<br />
Nancy Favre (<strong>IDHEAP</strong>), Alain Ferrand (UCBL), Tiziana Fiorini<br />
(PTO), Martin Schnitzer (ISOC 2005/TOROC) et Pascal Sordet<br />
(ALGOE)
TABLE DES MATIÈRES<br />
AVANT PROPOS ............................................................................. p.5<br />
INTRODUCTION.............................................................................. p.9<br />
1ER CHAPITRE : LES PARTIES PRENANTES DE L’ÉVÉNEMENT SPORTIF ............ p.19<br />
Section 1: Les ressources humaines du comité d’organisation ............... p.19<br />
Section 2: Les volontaires et le volontariat .......................................... p.22<br />
Section 3: L’impact des parties prenantes sur le<br />
« programme volontaire.................................................................... p.26<br />
2ÈME CHAPITRE: LES PROCESSUS STRATÉGIQUES<br />
RELATIFS AU MANAGEMENT DES VOLONTAIRES...........................................p. 35<br />
Section 1:Gouvernance de la stratégie générale du<br />
«programme volontaires» ................................................................. p.35<br />
Section 2: Les principes de management des ressources<br />
humaines appliqués aux volontaires.................................................... p.40<br />
Section 3: Concevoir et mettre en œuvre une démarche qualité............. p.53<br />
Ferrand, A. (sous la direction) et Chanavat, N. et al. (2006).<br />
Guide de management des volontaires pour l’organisation<br />
d’événements sportifs. « Comment manager des hommes ? »,<br />
Projet <strong>SENTEDALPS</strong>. Chavannes-Lausanne : <strong>IDHEAP</strong>, 2006<br />
3ÈME CHAPITRE: LES PHASES OPÉRATIONNELLES DU MANAGEMENT DES<br />
VOLONTAIRES .............................................................................. p.63<br />
Section 1: 1ère phase: planification du « programme volontaires » ........ p.64<br />
Section 2: 2ème phase: évaluation des besoins<br />
en volontaires.................................................................................. p.71<br />
Section 3: 3ème phase: recrutement et affectation des volontaires ........ p.77<br />
Section 4: 4ème phase: intégration et formation des volontaires............ p.85<br />
Section 5: 5ème phase: gestion opérationnelle des volontaires .............. p.92<br />
Section 6 : 6ème phase: évaluation, suivi et pérennisation<br />
des volontaires ................................................................................ p.98<br />
Section 7 : Processus Supports..........................................................p.103<br />
SECTION 2: ETUDES DE CAS ........................................................... p.107<br />
Universiades d’hiver, INNSBRUCK/SEEFELD 2005 Autriche.................... p.109<br />
America’s Cup, VALENCE 2007 Espagne ............................................. p.119<br />
Championnats du Monde de Cross Country,<br />
SAINT-ETIENNE/SAINT-GALMIER 2005 France .................................... p.129<br />
Jeux Olympiques d’Hiver, TURIN 2006 Italie........................................ p.135<br />
Athletissima, LAUSANNE Suisse ........................................................ p.147<br />
Festival Olympique de la Jeunesse Européenne,<br />
MONTHEY et le VALAIS 2005 Suisse .................................................. p.153<br />
Grand Raid Cristalp, VALAIS Suisse ................................................... p.159<br />
Championnats du Monde de Voile Olympique Série 49er,<br />
AIX LES BAINS 2006 France ............................................................. p.165<br />
© 2006 Sentedalps Consortium,<br />
Interreg IIIB Project number CH/1-2/3.3/3<br />
ISBN 2-940177-96-1<br />
CONCLUSION ................................................................................ p.170<br />
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................. p.172<br />
ANNEX....................................................................................... p.175<br />
2 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 3
REMERCIEMENTS<br />
Ce guide représente le fruit d’un travail collaboratif. Il a été enrichi par l’expérience<br />
de professionnels de l’événementiel et d’universitaires. Nous tenons à remercier ceux<br />
qui, à des degrés divers, ont contribué à enrichir notre réflexion, à nous donner des<br />
conseils ou des suggestions.<br />
Massimo Albertan Min<br />
Scuola Universitaria Interfacoltà in Scienze Motorie de<br />
l’Université de Turin (SUISM Turin), Professeur<br />
Paolo Balocco<br />
Scuola Universitaria Interfacoltà in Scienze Motorie de<br />
l’Université de Turin (SUISM Turin), Professeur<br />
Joào Benito Garcia<br />
America’s Cup Management (ACM), Responsable volontaires<br />
off-shore<br />
Paul Bergeri<br />
ALGOE, Directeur<br />
Max Bouchet-Virette<br />
Event and Ressources Consulting (ERC), Directeur associé<br />
Mario Burgay<br />
Provincia di Torino (PTO), Directeur du service programmation<br />
et gestion des activités touristiques et sportives<br />
Enrique Caballero<br />
Comité d’organisation du Festival Olympique de la Jeunesse<br />
Européenne 2005 (FOJE), Secrétaire général<br />
Jean Camy<br />
Université Claude Bernard de Lyon 1(UCBL), Professeur<br />
émérite<br />
Christophe Clivaz<br />
Haute école valaisanne (HEVs), Professeur<br />
Jean-Loup Chappelet<br />
Institut de Hautes Études en Administration Publique<br />
(<strong>IDHEAP</strong>), Directeur<br />
Rémy Charmetant<br />
Agence Touristique Départementale de la Savoie (ATDS),<br />
Directeur Général<br />
Jean Philippe Delage<br />
Université de Savoie IMUS, Professeur associé<br />
Jacky Delapierre<br />
Comité d’organisation Athletissima, Directeur exécutif<br />
Gilles Dyen<br />
Comité d’organisation des Championnats du Monde de Voile<br />
Olympique Série 49er 2006, Président<br />
Nancy Favre<br />
Institut de Hautes Études en Administration Publique<br />
(<strong>IDHEAP</strong>), Collaboratrice scientifique<br />
Giorgio Fantini<br />
Torino Organising Committee XX Olympic Winter Games<br />
(TOROC), Responsable du planning et des opérations du «<br />
programme volontaires »<br />
Tiziana Fiorini Provincia di Torino (PTO), Service<br />
programmation et gestion des activités<br />
touristiques et sportives<br />
Marc Gallet<br />
Comité d’organisation de la Coupe des Confédérations FIFA<br />
France 2003, Directeur du site de Saint-Etienne<br />
Alberto Gambone<br />
Scuola Universitaria Interfacoltà in Scienze Motorie de<br />
l’Université de Turin (SUISM Turin), Professeur<br />
Jean Luc Garde<br />
Conseil régional Rhône-Alpes (CRRA), Directeur de la<br />
jeunesse, des sports et de la vie associative<br />
David Genolet<br />
Comité d’organisation Grand Raid Cristalp, Vice-Président<br />
Alessandro Giacca<br />
Federazione Italiana Sport Invernali (FISI), Comitato Alpi<br />
Occidentali Direttore tecnico operativo<br />
Thomas Junod<br />
Institut de Hautes Études en Administration Publique<br />
(<strong>IDHEAP</strong>), Collaborateur scientifique<br />
Béatrice Lechat<br />
America’s Cup Management (ACM), Responsable programme<br />
volontaires<br />
Joëlle Rizzon<br />
Agence Touristique Départementale de la Savoie (ATDS),<br />
Secrétaire générale<br />
Martin Schnitzer<br />
ISOC 2005/TOROC, Secrétaire général adjoint/Responsable<br />
adjoint du site de San Sicario Fraiteve<br />
Pascal Sordet<br />
ALGOE, Consultant Sénior<br />
Pierre Toussaint<br />
Comité d’organisation des Championnats du Monde de Cross<br />
Country Saint-Etienne/Saint-Galmier 2005, Co-Président<br />
1. Le programme <strong>SENTEDALPS</strong><br />
AVANT PROPOS<br />
Le projet <strong>SENTEDALPS</strong> (Réseau transfrontalier pour le développement touristique<br />
et économique de l’Arc Alpin au travers d’événements sportifs) représente un<br />
programme co-financé par la Commission européenne dans le cadre de l’initiative<br />
communautaire INTERREG IIIB. Les quatre partenaires français du programme<br />
sont financés par le Conseil régional Rhône Alpes (CRRA) et le Conseil général<br />
de la Savoie qui représentent des acteurs importants de ce projet.<br />
Ce programme interrégional se déroule sur trois ans de 2003 à 2006. Il vise<br />
à renforcer le transfert de connaissances dans le domaine de l’organisation<br />
d’événements sportifs au sein de l’Arc Alpin, au travers d’un réseau ad hoc.<br />
L’organisation d’événements sportifs est devenue un outil majeur de promotion<br />
et une vitrine du savoir-faire d’une région. En effet, l’espace alpin a accueilli<br />
de grands événements tels que les Jeux olympiques d’hiver d’Albertville et<br />
de la Savoie, d’Innsbruck et de Turin ainsi que de nombreuses compétitions<br />
d’envergure internationale. Cependant, l’approche professionnelle de<br />
l’organisation d’événements reste largement dominée par des experts anglosaxons.<br />
En se basant sur le savoir-faire de ses différents partenaires, le projet<br />
<strong>SENTEDALPS</strong> a pour objectif de formaliser et de valoriser leur expérience<br />
pour développer des méthodes et des outils permettant de lier organisation<br />
d’événements sportifs, promotion économique et touristique de l’Arc Alpin dans<br />
une optique de développement durable.<br />
Le programme comprend seize partenaires provenant d’Autriche, de France,<br />
d’Italie, de Slovénie et de Suisse. Il rassemble des représentants d’Instituts de<br />
recherche publics et privés, d’administrations publiques régionales et locales<br />
ainsi que des organisations privées (Tableau 0.1).<br />
4 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 5
énéfices liés à la réussite de cette démarche tant pour le comité d’organisation<br />
que les parties prenantes de l’événement au sein desquelles figurent les<br />
volontaires. Cela s’inscrit dans le souci d’une valorisation et d’une pérennisation<br />
des savoirs faire et des relations développés.<br />
Un guide pour quels types d’événement ?<br />
Dans la lignée des guides de candidature et d’organisation proposés par les<br />
membres du projet <strong>SENTEDALPS</strong>, cet ouvrage a pour but de faciliter le transfert<br />
de connaissances et d’expertise en faisant partager les expériences acquises.<br />
Il concerne principalement les événements sportifs internationaux dotés d’un<br />
programme de gestion des ressources humaines volontaires et par extension<br />
l’ensemble des événements susceptibles de mettre en œuvre, un jour, ce type<br />
de programme.<br />
Un guide rédigé sur quelles bases ?<br />
Cet ouvrage a notamment été conceptualisé et rédigé à partir :<br />
Tableau 0.1 : Les organisations partenaires du projet <strong>SENTEDALPS</strong><br />
2. Le guide de management des volontaires<br />
Le guide de management des volontaires constitue le troisième et dernier<br />
ouvrage publié par les partenaires du projet transnational <strong>SENTEDALPS</strong>. Les<br />
deux premiers, respectivement dédiés à la candidature et à l’organisation des<br />
événements sportifs, sont disponibles et téléchargeables sur le site du projet (<br />
www.sentedalps.org).<br />
Un guide pour quoi faire ?<br />
Structuré en quatre chapitres, cet ouvrage présente le processus global de<br />
gestion du volontariat d’un événement sportif. Tout comme les deux premiers<br />
guides, ce dernier n’a pas pour ambition de proposer un ensemble de «recettes<br />
ou de modèles infaillibles» garantissant la réussite de l’événement en termes<br />
de management des volontaires. Il s’agit par contre de mettre en évidence les<br />
éléments stratégiques et opérationnels indispensables en la matière. Les étapes<br />
clés identifiées permettront aux organisateurs de structurer leur démarche afin<br />
de gérer avec efficacité et efficience les volontaires qui se trouvent au coeur<br />
du dispositif de l’organisation. Enfin, ce guide offre l’occasion de préciser les<br />
• du parcours de formation conçu et mis en oeuvre dans la cadre du<br />
programme <strong>SENTEDALPS</strong> sous la direction du SUISM de Turin (prof.<br />
Alberto Gambone) en collaboration avec l’UCBL, la Province de Turin, le<br />
TOROC et des enseignants. Cent personnes ont suivi cette formation<br />
réalisée en face à face et en e-learning. Répartis en quatre groupes les<br />
participants ont pris part à cinq sessions abordant les sujets suivants :<br />
histoire de l’olympisme, connaissance des pratiques sportives, sites<br />
de compétition, accréditations, services à la clientèle, méthodes<br />
d’organisation du travail, handicap, sécurité, et management des<br />
événements sportifs. Il s’agissait de développer les compétences des<br />
participants pour leur permettre d’avoir un personnel qualifié dans<br />
le domaine du management des événements sportifs. A la fin de ce<br />
parcours de formation, quarante personnes ont été sélectionnées<br />
compte tenu de leur capacité à former les volontaires et à utiliser le<br />
matériel développé à cet effet ;<br />
• des compétences et expériences des membres des seize structures<br />
partenaires du programme en terme d’organisation, d’étude ou<br />
d’implication au sein d’événements sportifs de l’Arc alpin (e.g. Jeux<br />
olympiques d’hiver d’Albertville et de la Savoie 1992, de Turin 2006,<br />
Universiades d’hiver d’Innsbruck/Seefeld 2005, divers Championnats<br />
du Monde et compétitions internationales,…) et d’événements<br />
organisés en dehors de ce territoire, qui viendront parfois bonifier<br />
et illustrer ces travaux (e.g. Championnats du Monde d’Athlétisme<br />
de Paris 2003, Coupe de l’America Valence 2007, Coupe des<br />
6 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 7
Confédérations FIFA France 2003, Jeux Olympiques d’Athènes 2004,<br />
de Pékin 2008 et de Londres 2012,…) ;<br />
• de l’analyse documentaire (i.e. thèses, rapports officiels, mémoires,<br />
ouvrages spécialisés…) ;<br />
• des interviews réalisées auprès de dix professionnels ayant appartenu<br />
à des cellules volontaires d’événements sportifs internationaux.<br />
Un guide pour qui ?<br />
Ce guide s’adresse à l’ensemble des parties prenantes impliquées dans les<br />
secteurs de l’événementiel sportif et du management des ressources humaines.<br />
Cependant, il s’adresse plus particulièrement aux quatre types de parties<br />
prenantes du système événementiel suivantes :<br />
• organisateurs d’événements et plus spécifiquement des responsables<br />
des programmes volontaires ;<br />
• élus politiques locaux et territoriaux ;<br />
• responsables administratifs et fonctionnaires du sport, du tourisme, du<br />
développement économique et territorial ;<br />
• mouvement sportif.<br />
INTRODUCTION<br />
Des événements planétaires pouvant modifier la position géotouristique voire<br />
géopolitique<br />
d’une ville (e.g. Jeux Olympiques de Barcelone et d’Athènes), aux<br />
manifestations sportives locales, la réussite d’un projet événementiel tient souvent à<br />
la performance des volontaires1. Dans le but d’organiser les XXèmes Jeux Olympiques<br />
d’hiver de Turin 2006, le Comité d’Organisation (TOROC2) a impliqué des personnes<br />
aux profils et statuts très variés, à la fois hétérogènes et complémentaires. Au total,<br />
plus de 20’000 personnes étaient sous l’autorité hiérarchique du TOROC, dont 91%<br />
de volontaires. Quels que soient le format et la nature de l’événement (e.g. culturel,<br />
musical, sportif,…), l’organisateur doit organiser la gestion des ressources humaines<br />
bénévoles autour d’un projet appelé «programme volontaires ».<br />
1. DE L’ORGANISATION DE COMPÉTITIONS À L’ORGANISATION<br />
D’ÉVÉNEMENTS SPORTIFS<br />
Jusqu’au début des années 80, les propriétaires des événements sportifs étaient<br />
focalisés sur l’organisation des compétitions. En effet, l’organisateur devait<br />
maîtriser avant tout le cahier des charges (i.e. contenu technique), le budget<br />
et la mise en oeuvre dans le délai imparti. Depuis, le nombre de manifestations<br />
et de parties prenantes impliquées3 s’est considérablement accru. Pour les<br />
événements majeurs, les médias et les sponsors ont pris une importance<br />
considérable tant au niveau économique, que de leur gouvernance. Les<br />
collectivités territoriales constituent des acteurs incontournables. Elles étaient<br />
au départ souvent de simples fournisseurs d’équipement et de prestations de<br />
services. Elles ont intégré progressivement les événements sportifs dans leur<br />
stratégie de communication et de développement durable.<br />
Compte tenu des stratégies des acteurs qui influencent leur gouvernance on<br />
constate que les événements sportifs s’orientent vers trois types de finalités :<br />
économique, sociétale, et environnementale. Le montant des ressources<br />
financières et les objectifs des parties prenantes que sont les médias et les<br />
sponsors témoignent d’une orientation commerciale.<br />
Cependant, ces acteurs économiques ont compris l’intérêt de mettre en<br />
œuvre une approche sociétale qui prend en compte les besoins du marché<br />
1<br />
Nous retiendrons la définition de Chéroute (1989) qui définit le volontaire comme « celui qui s’engage<br />
librement pour mener une action non-salariée en direction d’autrui, en dehors de son temps professionnel et<br />
familial ». Nous reviendrons sur cette notion notamment dans le premier chapitre de ce guide.<br />
2<br />
Le sigle TOROC est un acronyme de « Torino Organising Committee », ou Comité d’Organisation des<br />
XXèmes Jeux olympiques d’hiver.<br />
8 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 9
tout en préservant et en améliorant le bien-être des consommateurs et des<br />
collectivités.<br />
Les parties prenantes doivent faire preuve de responsabilité sociale et ce<br />
principe concerne l’héritage de l’événement et les programmes volontaires des<br />
événements sportifs.<br />
2. LES CARACTÉRISTIQUES D’UN ÉVÉNEMENT SPORTIF<br />
«Un événement sportif est un fait social identitaire à l’issue incertaine générant des<br />
émotions partagées et doté d’un capital marque spécifique» (Ferrand, Torrigiani,<br />
Camps, 2006).<br />
Ce modèle présente les relations à l’intérieur d’un système complexe, au<br />
sein duquel se situent les volontaires en tant que parties prenantes. Ceux-ci<br />
s’engagent d’une part compte tenu des fondations, de la connaissance, de leur<br />
expérience et d’autre part, compte tenu des bénéfices qu’ils en attendent. Ceuxci<br />
pouvant être de nature fonctionnelle (e.g. développer des compétences),<br />
émotionnelle (e.g. se faire plaisir), psychologique (e.g. s’accomplir), identitaire<br />
et sociale (e.g. agir d’une façon consistante par rapport à ses valeurs, appartenir<br />
à un groupe). Ainsi, cela concerne aussi bien les derniers Jeux olympiques<br />
d’hiver de Turin 2006 qui comprennent quinze disciplines, 82 nations, 2’663<br />
athlètes et plus de 16’000 volontaires regroupés pendant seize jours de<br />
compétitions organisés par le TOROC sous l’autorité du Comité International<br />
Olympique (CIO), que les 180 volontaires impliqués pendant une journée de<br />
compétition pour le meeting international Athletissima.<br />
Un fait social consiste en des manières d’agir, de penser et de sentir, extérieures<br />
à l’individu qui influencent fortement les personnes. C’est le cas des événements<br />
sportifs. Leur impact est lié au fait qu’ils constituent des vecteurs identitaires au<br />
sein de ce que l’on peut appeler des « communautés affectuelles » (Maffesoli,<br />
1988). Cette contagion émotionnelle n’existerait pas sans des représentations<br />
sociales partagées et sans une incertitude au niveau du résultat. Ainsi, les<br />
téléspectateurs vont continuer à regarder une rencontre de l’UEFA Champions<br />
League (UCL) alors qu’il n’y a eu aucun but marqué. De même que ce match<br />
va perdre de son intérêt s’il est diffusé en différé et que le résultat est connu.<br />
Ces dimensions (i.e. implication des parties prenantes, impact socio émotionnel<br />
et identitaire) représentent des éléments du capital marque. Ce concept a été<br />
formalisé notamment par Aaker (1991). Il correspond à «tous les éléments<br />
d’actif et de passif liés à une marque, à son nom ou à ses symboles et qui<br />
apportent quelque chose à l’entreprise et à ses clients parce qu’ils donnent une<br />
plus-value ou une moins-value aux produits et aux services». Dans le contexte<br />
sportif, Ferrand et Torrigiani (2005) ont identifié six dimensions.<br />
• Les fondations (i.e. histoire, valeurs, mission et identité).<br />
• La protection de la marque (i.e. légitimité dans le système sportif,<br />
marque déposée).<br />
• La connaissance (i.e. notoriété, image).<br />
• L’expérience (i.e. satisfaction, qualité perçue).<br />
• La relation (i.e. fidélité, nature des bénéfices : fonctionnels,<br />
émotionnels, psychologiques, sociaux et identitaires).<br />
• Les parties prenantes (i.e. nombre, pouvoir, légitimité, et relations<br />
quelles entretiennent)<br />
3<br />
Dans le cadre de ce guide nous emploierons indifféremment les notions de partie prenante, partie intéressée,<br />
partie impliquée ainsi que les vocables « stakeholder » et acteur<br />
3. LES DIMENSIONS DISCRIMINANTES DES ÉVÉNEMENTS SPORTIFS<br />
L’organisation d’un événement sportif, qu’il soit de portée locale, ou de<br />
dimension internationale, engendre des problématiques communes (i.e.<br />
volontaires, médias, accréditation,…) avec cependant une complexité et des<br />
risques différents. De nombreux critères différencient ces manifestations.<br />
Gresser et Bessy (1999), Desbordes (2000), Desbordes et Falgoux (2003)<br />
ont identifié des variables permettant d’établir des typologies. Les auteurs<br />
du guide de candidature ont proposé de classer les événements en trois<br />
catégories en fonction de leur impact médiatique. En adoptant une orientation<br />
managériale permettant de prendre en compte la thématique de ce guide, nous<br />
avons identifié sept dimensions discriminantes proposant de différencier les<br />
événements sportifs (figure 0.1).<br />
• Le propriétaire des droits<br />
Il peut s’agir d’un propriétaire unique comme la Fédération Internationale de Ski<br />
(FIS) pour l’organisation des championnats du monde de Ski alpin de Val d’Isère<br />
2009, ou il peut exister plusieurs propriétaires comme les organisateurs des<br />
quatorze courses de ski de fond appartenant à la Worldloppet4 (parmi lesquelles<br />
nous retrouvons des épreuves telles que la Marcialonga, l’Engadin Skimarathon,<br />
le Dolomitenlauf ou la Transjurassienne).<br />
• Le mode d’organisation<br />
Le propriétaire des droits décide t-il d’organiser directement l’événement comme<br />
dans le cas du Grand Raid Cristalp, ou de déléguer son organisation à une autre<br />
partie comme la Fédération Internationale de Canoë (ICF) pour l’organisation<br />
des Championnats du Monde de Canoë-Kayak de Bourg Saint Maurice en 2002.<br />
Le choix de l’organisateur délégué peut être effectué à partir d’un appel à<br />
10 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 11
candidature auquel avaient participé, par exemple, les villes de Sion et de Turin,<br />
dans l’optique de l’organisation des XXème Jeux olympiques d’hiver.<br />
• Le statut juridique du propriétaire des droits et de l’organisateur<br />
délégué<br />
Le propriétaire des droits et l’organisateur délégué peuvent avoir un<br />
statut associatif sans but lucratif (e.g. IAAF et le comité d’organisation des<br />
Championnats du Monde de Cross Country de Saint-Etienne/Saint-Galmier<br />
2005), une fondation (TOROC), un groupement d’intérêt public (GIP)<br />
permettant le développement d’actions en commun dans le domaine d’intérêt<br />
général, notamment entre personnes publiques et personnes privées (e.g.<br />
Championnats du Monde d’Athlétisme de Paris 2003), une société (e.g.<br />
Groupe Amaury dans le cas du Tour de France ou l’organisation America’s Cup<br />
Management (ACM) pour organiser la 32ème édition de la Coupe de l’América<br />
Valencia 2007,…). Différentes formes juridiques peuvent donc être choisies par<br />
la structure porteuse du projet. Le choix pouvant être dicté par le propriétaire de<br />
l’événement, et/ou dépendre du mode d’organisation, du format de l’événement,<br />
ainsi que des autorités et obligations législatives et fiscales en vigueur dans le<br />
pays où celui-ci est organisé.<br />
• Les parties prenantes<br />
Les parties prenantes d’une manifestation sportive représentent les acteurs qui<br />
collaborent à la réussite du projet événementiel. Leur nombre peut varier de<br />
manière significative notamment en fonction du format de l’événement. Elles<br />
ne présentent pas toutes les mêmes caractéristiques, notamment pour ce qui<br />
concerne leur mission, leur pouvoir, leur légitimité sportive et les ressources<br />
qu’elles engagent dans l’organisation de l’événement.<br />
• La gouvernance et les finalités de l’événement<br />
Selon Bayle (2005), la gouvernance consiste à analyser la prise de décision,<br />
l’exercice du pouvoir et le contrôle au sein des organisations. Il s’agit d’un point<br />
très important pour le propriétaire des droits et si c’est le cas l’organisateur<br />
devra prendre en compte la diversité des attentes des parties prenantes<br />
impliquées afin d’établir les finalités et la stratégie de l’événement. Cet aspect<br />
sera développé dans la première partie de ce guide.<br />
du comité d’organisation, journalistes, délégations ou pays, athlètes ou<br />
participants, spectateurs et téléspectateurs, …) ;<br />
- des caractéristiques sportives (e.g. s’agit-il d’un événement mono<br />
ou pluridisciplinaire, mondial ou local, populaire ou élitiste, sportif ou<br />
promotionnel, mono ou multi sites, ponctuel, récurrent et/ou composite,…<br />
) ;<br />
- des caractéristiques temporelles qui concernent la durée et la fréquence<br />
d’organisation de l’événement (e.g. s’agit-il d’un événement d’une durée<br />
de 16 jours, qui se déroule tous les quatre ans, comme les Jeux Olympiques<br />
ou bien, d’une compétition d’une journée organisée chaque année comme<br />
le meeting Athletissima);<br />
- les caractéristiques spatiales relatives au lieu et au site dans lequel se<br />
déroule l’événement (e.g. en plein air avec des incertitudes météorologiques<br />
comme la Coupe de l’America, ou bien en salle comme l’épreuve de hockey<br />
sur glace des Universiades d’hiver). Ces éléments renvoient également à<br />
des contraintes juridiques différentes.<br />
• L’impact social, économique et environnemental de l’événement<br />
L’accueil et l’organisation d’événements sportifs d’envergure internationale<br />
représentent une occasion de faire connaître (i.e. notoriété) et mettre en<br />
valeur un pays ou un territoire notamment sur le plan sportif, touristique<br />
et culturel. Ils contribuent également à souligner son savoir-faire. De plus,<br />
comme nous l’évoquions précédemment, l’organisation de telle manifestation<br />
doit assurer un développement durable du territoire5. Comme nous l’avons<br />
souligné, cet impact peut être de nature économique (e.g. création d’emplois,<br />
intensification du tourisme,…), environnemental (e.g. création d’infrastructures<br />
et d’équipements en prenant en compte leur impact sur l’environnement,…) et<br />
sociétal (e.g. développement de l’identité locale, santé, formation, promotion<br />
du volontariat,…).<br />
• Le format de l’événement:<br />
Il renvoie à quatre types de caractéristiques qui constituent la « carte d’identité<br />
de l’événement ». Il s’agit :<br />
- de l’audience (e.g. nombre de : personnes sous l’autorité hiérarchique<br />
4<br />
http>//www.worldloppet.com/d?news.php_id‗20<br />
5 En 1987, la commission BRUNDTLAND a donné une définition précise de la notion de développement<br />
durable reconnue dans le monde entier. Il s’agit d’un développement « qui permet à toutes les populations<br />
vivant actuellement sur terre de satisfaire leurs besoins sans compromettre les possibilités des générations<br />
futures ».<br />
12 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 13
plus ou moins important aux volontaires.<br />
- Enfin les volontaires, compte tenu de leur implication et de leur localisation<br />
sur le territoire, peuvent constituer un élément important de l’impact de<br />
l’événement (e.g. plus de 16’200 volontaires pour les Jeux Olympiques<br />
d’hiver de Turin 2006). Charmetant (2005)6 souligne que l’effet d’un<br />
événement sportif comme les Jeux Olympiques peut perdurer au-delà<br />
d’une génération Il peut également créer un sentiment d’appartenance<br />
et de développement d’un territoire comme en témoignent les diverses<br />
associations de volontaires fondées au terme des Jeux d’Albertville et de<br />
la Savoie en 1992.<br />
Figure 0.1 : Les sept dimensions discriminantes des événements sportifs<br />
La combinaison de ces dimensions permet de situer les événements au sein<br />
d’une véritable constellation (figure 0.1). L’établissement d’une typologie<br />
n’apporte pas de véritable valeur ajoutée par rapport au management des<br />
volontaires. De ce point de vue, l’interaction de certaines dimensions apparaît,<br />
par contre, particulièrement pertinente.<br />
Comme cela a été souligné dans le guide d’organisation, « chaque événement<br />
peut engendrer une structure particulière, temporaire, c’est-à-dire sans<br />
référence, sans passé ni avenir ; amener à travailler avec des structures<br />
permanentes pour former un réseau de partenaires ». Après avoir structuré<br />
l’organisation (e.g. forme juridique, mode de gouvernance, répartitions des<br />
fonctions, tâches, missions de chacun,…), il s’agit de fédérer les parties<br />
prenantes autour d’un projet commun. Ces parties impliquées sont généralement<br />
nombreuses et diversifiées. Chacune des phases de l’organisation, nécessite une<br />
collaboration de ces acteurs que l’on peut classer en deux groupes (très larges)<br />
appelés parties prenantes primaires et secondaires7.<br />
- Le propriétaire des droits qui, compte tenu de sa mission, de son<br />
pouvoir, et de sa légitimité sportive, peut fortement influencer le mode<br />
de gouvernance des événements et des « programmes volontaires» en<br />
particulier. En décidant d’organiser directement, ou de déléguer celle-ci à<br />
une autre entité, ils peuvent inciter, voire imposer des finalités de nature<br />
commerciale et/ou sociétale, ainsi que des spécifications en matière de<br />
management des volontaires. Dans un contexte de rentabilité à court<br />
terme, le volontaire risquera d’être sélectionné en rapport avec ses<br />
compétences actuelles. Dans une perspective sociétale, il s’agira de<br />
contribuer au développement personnel des volontaires.<br />
- Le statut juridique de l’organisateur et la législation du pays concerné<br />
peut impacter sur le mode de management des volontaires. En effet, si<br />
les organisateurs de la Coupe du Monde de Football FIFA de 1998 (GIP)<br />
disposaient d’une certaine souplesse budgétaire afin de mener à bien<br />
leur « programme volontaires », ce n’est pas forcément le cas dans le<br />
cadre de la 32ème Coupe de l’America Valencia 2007 (société privée).<br />
- Le format de l’événement détermine quant à lui les besoins au niveau<br />
des ressources humaines (i.e. nombre et compétences) et leur mode<br />
d’évaluation (i.e. par site et/ou fonction).<br />
- Le mode de gouvernance dicte la stratégie générale et les finalités. En<br />
relation avec les ressources des parties prenantes il peut conférer un rôle<br />
4. L’ORGANISATION D’UN ÉVÉNEMENT SPORTIF<br />
L’organisation d’un événement sportif comprend généralement quatre phases.<br />
Elle peut être assimilée à la notion de démarche projet définie par Maders et Clet<br />
(2002) comme « un objectif à réaliser, par des acteurs, dans un contexte précis,<br />
dans un délais donné, avec des moyens définis, nécessitant l’utilisation d’une<br />
démarche et d’outils appropriés ». Nous avons pu identifier dans le deuxième<br />
guide dédié à cette problématique, des outils et des méthodes propres au<br />
management de projet, permettant d’atteindre les objectifs fixés. Dans le cadre<br />
de ce troisième guide, nous intégrons une phase de pérennisation qui permet de<br />
capitaliser sur l’effet d’expérience pour l’organisation d’un nouvel événement,<br />
mais surtout de contribuer au développement durable du territoire concerné.<br />
Ainsi, l’organisation d’un événement sportif comprend cinq grandes phases<br />
(figure 0.2).<br />
6<br />
Colloque international, « Les grands événements sportifs et leurs impacts sur le territoire. Comparaison<br />
entre France – Suisse – Autriche », Turin, 30 et 31 Mars 2006.<br />
7<br />
Les parties prenantes primaires sont celles dont l’implication est essentielle à l’existence de l’organisation.<br />
Les parties prenantes secondaires peuvent influencer ou être influencées par l’organisation, mais elles ne<br />
sontpas essentielles pour sa survie.<br />
14 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 15
1. La conception et la structuration avec comme thème dominant :<br />
IMAGINER<br />
2. La préparation opérationnelle et la mise en place jusqu’au début de la<br />
compétition avec comme thème dominant : ORGANISER<br />
3. Le déroulement proprement dit de l’événement avec comme thème<br />
dominant : MANAGER<br />
4. La clôture et la liquidation après la compétition avec comme thème<br />
dominant : EVALUER<br />
5. Le suivi et l’accompagnement des ressources humaines avec comme<br />
thème dominant : PERENNISER<br />
Après avoir défini la notion de « programme volontaires », la seconde section<br />
analysera le jeu des acteurs qui impactent sa conception et sa mise en place.<br />
• Quels sont les processus stratégiques de management des volontaires ?<br />
(Chapitre 2)<br />
Les processus stratégiques de management des volontaires seront décomposés<br />
en trois temps. Premièrement, nous développerons les modes de prise de<br />
décision, d’exercice du pouvoir et de contrôle (i.e. la gouvernance) au sein des<br />
structures organisatrices d’événements sportifs. La détermination de la stratégie<br />
globale nous amènera ensuite à définir les principes clés concernant la gestion<br />
des ressources humaines appliqués aux volontaires. Nous aborderons enfin la<br />
conception et la mise œuvre d’une démarche qualité nécessaire au pilotage d’un<br />
tel type de projet.<br />
• Quel « programme volontaires » concevoir ? (Chapitre 3)<br />
Figure 0.2 : Les cinq phases relatives à l’organisation d’un événement sportif<br />
La réflexion concernant la gestion des volontaires débute en même temps que<br />
le projet lui-même et doit se terminer après la clôture de la manifestation. C’est<br />
pourquoi ce guide revient sur chacune des phases du projet au cœur desquelles<br />
se trouvent les ressources humaines volontaires.<br />
Au-delà des spécificités liées à chaque événement, il s’agira de présenter dans<br />
le cadre de ce troisième chapitre, les six phases fondamentales nécessaires à la<br />
gestion opérationnelle d’un programme des volontaires :<br />
- 1ère phase : planification du « programme volontaires » ;<br />
- 2ème phase : évaluation des besoins en volontaires ;<br />
- 3ème phase : recrutement et affectation des volontaires ;<br />
- 4ème phase : intégration et formation des volontaires ;<br />
- 5ème phase : gestion opérationnelle des volontaires ;<br />
- 6ème phase : évaluation, suivi et pérennisation des volontaires.<br />
5. STRUCTURATION DU GUIDE<br />
Ce guide comporte quatre chapitres. Il s’attache à définir les aspects stratégiques<br />
et opérationnels du processus de management des volontaires d’un événement<br />
sportif. Il répond notamment à trois grandes problématiques qui renvoient aux<br />
trois premiers chapitres de l’ouvrage.<br />
• Quelles sont les parties prenantes de l’événement sportif qui<br />
influencent le « programme volontaires » ? (Chapitre 1)<br />
L’ultime section du chapitre nous permettra d’observer les processus supports<br />
nécessaires à la mise en œuvre opérationnelle du programme.<br />
Comme nous l’avons évoqué précédemment, ce guide concerne principalement<br />
les événements sportifs internationaux dotés d’un projet de gestion des<br />
ressources humaines comprenant des volontaires et par extension l’ensemble<br />
des manifestations mettant en oeuvre ce type de programme pour ses parties<br />
prenantes.<br />
La figure 0.3 permet de comprendre la structuration et l’articulation globale du<br />
guide. Les exemples qui l’illustrent renvoient notamment aux neuf études de cas<br />
présentées dans le quatrième et dernier chapitre de ce guide.<br />
Les ressources humaines sous l’autorité hiérarchique du comité d’organisation<br />
font ainsi l’objet de notre première section. Nous évoquerons, tout d’abord,<br />
les divers statuts des ressources humaines salariées, avant de nous intéresser<br />
tout particulièrement au volontaire et d’identifier sa place au sein du dispositif.<br />
16 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 17
1ER CHAPITRE<br />
LES PARTIES PRENANTES DE<br />
L’ÉVÉNEMENT SPORTIF<br />
Chacune des cinq phases relatives à l’organisation d’un événement nécessite la<br />
collaboration d’un ensemble de parties prenantes. Selon Freeman (1984), «une<br />
partie prenante représente tout groupe ou individu qui peut affecter ou est affecté<br />
par l’accomplissement des objectifs d’organisation». Dans le cadre d’un événement<br />
sportif, celles-ci sont de natures différentes et leur nombre varie notamment en<br />
fonction des dimensions discriminantes évoquées précédemment.<br />
La première partie de ce chapitre se concentre sur les deux premières phases<br />
opérationnelles du projet (i.e. « conception et structuration » et « préparation »).<br />
L’objectif principal consiste à situer le volontaire au sein de la « constellation »<br />
d’acteurs liée à l’organisation événementielle et nécessite d’apporter des réponses à<br />
des questions concernant les spécificités, les attentes et les profils des volontaires. Par<br />
ailleurs, le «programme volontaires» dépend de la volonté du comité d’organisation<br />
et des finalités d’un certain nombre des parties impliquées. Ainsi, dans une seconde<br />
partie nous analyserons le jeu des acteurs clefs qui conduit à la définition des finalités<br />
et des caractéristiques du « programme volontaires ».<br />
1 LES RESSOURCES HUMAINES DU COMITÉ D’ORGANISATION<br />
Figure 0.3 : La structuration et l’articulation du guide de management des volontaire<br />
Pour organiser un événement sportif, un comité d’organisation fait appel à des<br />
personnes relevant de statuts très variés dont la gestion est généralement<br />
confiée à la direction des ressources humaines. En effet, la réussite de la<br />
manifestation oblige l’organisateur à mettre sur pied une équipe de personnes<br />
aux origines, capacités et profils différents, puis de les manager avec efficacité<br />
(e.g. les volontaires des Jeux Olympiques d’hiver de Turin 2006 provenaient<br />
de 64 pays différents). Nous venons de l’évoquer, il s’agit principalement de<br />
situer le volontaire dans le «système événementiel». Nous proposerons, dans<br />
un premier temps, une typologie des ressources humaines basée sur leur statut<br />
au sein de l’organisation. Dans un second temps, nous porterons notre attention<br />
sur les profils et origines des volontaires et leurs motivations avant de conclure<br />
sur les aspects légaux liés à ce statut.<br />
1.1. Les quatre catégories de ressources humaines possibles du<br />
comité d’organisation<br />
Les profils et les statuts des ressources humaines membre du projet<br />
événementiel doivent être non pas similaires, mais complémentaires. Cette<br />
complémentarité nécessite une recherche « d’équilibre », « d’alchimie » entre<br />
18 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 19
individus aux statuts très variés. Nous pouvons, toutefois identifier, au-delà des<br />
spécificités propres à chaque manifestation sportive, quatre grandes catégories<br />
de ressources humaines impliquées dans l’organisation d’un événement (figure<br />
1.1).<br />
Cela a été, par exemple, le cas pour cinq membres de la Fédération Française<br />
d’Athlétisme (FFA) à l’occasion des Championnats du Monde de Cross Country<br />
2005 à Saint-Étienne.<br />
• Les volontaires<br />
Sont volontaires toutes les personnes qui participent au déroulement ou à<br />
l’organisation de la manifestation sans contrepartie ou rétribution financière ni<br />
obligation1.<br />
Le tableau 1.1 présente les différentes catégories de ressources humaines<br />
impliquées lors des Jeux olympiques d’Albertville et de la Savoie 1992.<br />
Figure 1.1 : Le statut des ressources humaines du comité d’organisation<br />
• Le personnel salarié (propre au comité d’organisation)<br />
Il représente les individus employés à l’occasion de l’événement titulaires d’un<br />
contrat de travail avec le comité d’organisation.<br />
• Le personnel mis à disposition<br />
Tableau 1.1 : L’exemple des Jeux Olympiques d’Albertville et de la Savoie de 1992 (source : Rapport<br />
Officiel des Jeux Olympiques d’hiver d’Albertville et de la Savoie 1992).<br />
Les personnes mises à disposition pour une partie ou la totalité d’un événement<br />
conservent leur statut et leur employeur garde à sa charge leur rémunération,<br />
leur couverture sociale, leurs assurances et la responsabilité de leur avancement.<br />
Nous retrouverons dans cette catégorie les personnels intérimaires, prestataires<br />
et sous traitants. L’organisateur fait, par exemple, appel à une entreprise de<br />
travail temporaire (e.g. Adecco pour les olympiades du Turin 2006), partenaire<br />
de l’événement, ainsi qu’à de multiples prestataires extérieurs souvent pour<br />
des missions particulières et brèves. Ainsi, l’agence temporaire Bis, pour les<br />
Jeux Olympiques d’hiver d’Albertville et de la Savoie de 1992 a recruté 136<br />
personnes. Lors du même événement, le comité d’organisation a obtenu la mise<br />
à disposition, à titre onéreux, de collaborateurs d’entreprises prestataires (e.g.<br />
chauffeurs de chez Renault) qui rentrent aussi dans ce cadre.<br />
• Le personnel détaché<br />
Il s’agit généralement de fonctionnaires d’Etat, des collectivités territoriales, des<br />
établissements publics ou des fédérations détachés à l’occasion de l’événement.<br />
Tableau 1.2 : L’exemple du meeting Athletissima<br />
A l’image des tableaux 1.1 et 1.2, nous pouvons constater, quel que soit le format<br />
de l’événement, que plus de 87% des personnes sous l’autorité hiérarchique du<br />
comité d’organisation étaient des volontaires. Bien sûr, la grande majorité des<br />
volontaires est engagée spécifiquement pour la mise en œuvre et le déroulement<br />
de la compétition. Ainsi, sur 800 volontaires seulement 50 sont impliqués dix jours<br />
avant l’épreuve pour le meeting Athletissima. Cependant, au-delà des chiffres<br />
proposés, il s’agit pour l’organisateur de situer le volontaire dans le système<br />
événementiel afin de prendre conscience de son importance fondamentale.<br />
20 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 21
2. LES VOLONTAIRES ET LE VOLONTARIAT<br />
L’étymologie du vocable volontaire vient du latin « voluntas », qui signifie volonté.<br />
Comme nous l’avons évoqué en introduction, nous retiendrons, dans le cadre<br />
de cet ouvrage, la définition de Chéroute (1989) qui définie le volontaire comme<br />
« celui qui s’engage librement pour mener une action non-salariée en direction<br />
d’autrui, en dehors de son temps professionnel et familial ».<br />
En France, selon le Centre d’Etudes et d’Information sur le Volontariat (Halba et<br />
Le Net, 1997), cinq conditions nécessaires fondent le volontariat :<br />
1 « le volontaire est celui qui s’engage (notion d’engagement),<br />
2 de son plein gré (notion de liberté) ;<br />
3 de manière désintéressée (notion d’acte sans but lucratif) ;<br />
4 dans une action organisée (notion d’appartenance à un groupe, à une<br />
structure) ;<br />
5 au service de la communauté (notion d’intérêt commun)».<br />
De manière globale, pour ceux qui s’engagent, le volontariat leur apporte du sens<br />
et un but dans la vie, ainsi qu’une place dans la société. Il répond à des envies<br />
de connaître davantage de personnes, d’être reconnu à travers l’aide apportée<br />
à autrui ou d’acquérir une expérience et de nouvelles compétences. L’ouvrage<br />
« bénévolat et solidarité » (1995) souligne que si l’absence de rémunération est<br />
de règle, il est normal que certains volontaires soient défrayés. Sinon, le don de<br />
soi poussé à l’extrême pourrait entraîner une sélection sociale.<br />
2.1. Profils et origines des volontaires dans l’événementiel sportif<br />
Les résultats des études concernant les caractéristiques des volontaires<br />
des événements sportifs montrent la diversité des volontaires au niveau<br />
sociodémographique. Le tableau 1.3 met en évidence cette diversité en<br />
présentant l’origine socioprofessionnelle des volontaires des Jeux Olympiques<br />
d’hiver d’Albertville 1992 et de Turin 2006. On peut constater que les volontaires<br />
actifs et étudiants représentaient les deux tiers des ressources humaines<br />
volontaires de l’événement pour les Jeux de 2006 (ils atteignaient 87% du<br />
nombre total de ressources humaines impliquées pour les olympiades de<br />
1992).<br />
• Les volontaires actifs<br />
Ils représentent les volontaires ayant une activité professionnelle et qui<br />
participent sans rétribution financière à un projet. Afin de se rendre disponibles<br />
pour l’événement, ces derniers prennent souvent des jours de congés parfois<br />
sans solde.<br />
• Les volontaires retraités<br />
Ce sont les volontaires qui ont un statut de retraité (ou de préretraité) avant<br />
d’intégrer le comité d’organisation.<br />
• Les volontaires étudiants<br />
Ils sont inscrits dans un parcours de formation dans un établissement scolaire<br />
ou universitaire. Ces derniers peuvent éventuellement être intégrés comme<br />
stagiaire (e.g. défraiement à hauteur de 30% du SMIC pour la France).<br />
• Les volontaires sans profession<br />
Cette catégorie de volontaires regroupe les personnes qui n’exercent aucune<br />
activité professionnelle salariée (sans être retraité ou étudiant).<br />
Tableau 1.3 : La diversité socio professionnelle des ressources humaines volontaires : exemples des Jeux<br />
Olympiques d’Albertville et de la Savoie de 1992 et de Turin 2006<br />
Certains événements comme les Universiades d’hiver d’Innsbruck/Seefeld 2005<br />
ont recruté une grande majorité de volontaires étudiants (90%) dont la moyenne<br />
d’âge était de 25 ans. Cependant, la plupart des événements sportifs a un spectre<br />
assez large au niveau des volontaires. Les données relatives aux Jeux Olympiques<br />
de Turin en 2006 présentées dans la figure 1.2, montrent qu’il existe une grande<br />
hétérogénéité par rapport à l’âge, puisque 47% étaient âgés entre 18 et 35 ans,<br />
20% entre 36 et 54 ans alors qu’un tiers avait plus de 55 ans.<br />
8 La notion de volontaire est évoquée de manière spécifique dans la seconde partie de cette section<br />
22 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 23
principales formes d’attentes. Si la motivation première du volontaire repose<br />
sur l’altruisme, il apparaît qu’il souhaite, tout d’abord, «acquérir de nouvelles<br />
compétences et expériences professionnelles», «être doté en équipement et<br />
restauré dans le cadre de l’événement». Ces bénéfices peuvent être considérés<br />
comme fonctionnels (tableau 1.5).<br />
Figure 1.2. Age des ressources humaines volontaires des Jeux olympiques de Turin 2006<br />
(Source : TOROC)<br />
Par ailleurs, les données du tableau 1.3 montrent que la répartition hommes<br />
(2/3)/femmes (1/3), est restée relativement stable entre les Jeux Olympiques<br />
d’hiver de 1992 et ceux de Turin 2006. L’exemple de la 32ème édition de la<br />
Coupe de l’America, où autant d’hommes que de femmes ont été recrutés,<br />
semble démontrer une implication de plus en plus significative de la gente<br />
féminine.<br />
Tableau 1.4 : La diversité socioprofessionnelle des ressources humaines volontaires : exemples des Jeux<br />
Olympiques d’Albertville et de la Savoie de 1992 et de Turin 2006<br />
Tableau 1.5 : Les bénéfices recherchés par les volontaires<br />
2.2. Les motivations et attentes du volontaire<br />
Il s’agit maintenant d’identifier les différentes formes de besoins et attentes<br />
relatifs aux volontaires dont les organisateurs doivent tenir compte afin de<br />
mettre un place un « programme volontaires » adapté. Ainsi, l’un des objectifs<br />
du projet de la Coupe du Monde de Football FIFA Allemagne 2006 est sans<br />
équivoque «donner du plaisir et de la joie à toutes les parties prenantes de<br />
l’événement, volontaires comme spectateurs»1. A noter que ce programme est<br />
soutenu par le bookmaker sportif ODDSET qui cumule les statuts de partenaire<br />
officiel du programme et fournisseur national de l’événement.<br />
Suite à diverses entrevues réalisées auprès de volontaires impliqués dans<br />
l’organisation de nombreux événements sportifs2 nous pouvons observer deux<br />
Les motivations des volontaires ne sont pas homogènes. Elles peuvent varier en<br />
fonction de l’âge, du sexe, de l’origine sociale… La culture de chaque pays peut<br />
également avoir un impact. Il existe en effet un engagement plus important<br />
dans le volontariat au sein des pays anglo-saxons qu’au Japon par exemple.<br />
Le tableau 1.6 présente les motivations des volontaires australiens. Celles-ci<br />
correspondent au tableau précédent à l’exception du sens du devoir (se sentir<br />
obligé) et des motifs religieux.<br />
24 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 25
Tableau 1.6 : Motivations des volontaires australiens (Source : Australian Sports Commission 2000)<br />
Par ailleurs, les grands événements organisés en Europe tels que les Jeux<br />
Olympiques, attirent de nombreuses candidatures (Chappelet, 2000). Ainsi,<br />
42’000 dossiers de candidatures ont été collectées par le TOROC dans le cadre<br />
des olympiades de 2006. Cependant, l’hétérogénéité constitue à la fois un atout<br />
et une difficulté dont l’organisateur devra tenir compte afin de conceptualiser et<br />
mettre en œuvre le « programme volontaires ».<br />
3. L’IMPACT DES PARTIES PRENANTES SUR LE<br />
« PROGRAMME VOLONTAIRES »<br />
Le propriétaire de l’événement influence le management des ressources<br />
humaines en général et plus spécifiquement celui des volontaires. Cela se fait<br />
notamment par l’intermédiaire du cahier des charges de l’événement. Celui-ci<br />
peut être plus ou moins précis et définir les besoins en termes de ressources<br />
humaines (i.e. nombre, compétence, expertise,…), ainsi que les caractéristiques,<br />
finalités et relations entre les parties prenantes parmi lesquelles figure le<br />
comité d’organisation. Dans une première section, nous définirons la notion de<br />
«programme volontaires» et nous présenterons une typologie permettant de les<br />
caractériser. La seconde section sera consacrée à l’analyse du jeu des parties<br />
prenantes de l’événement qui conduit à la définition de ses finalités et de ses<br />
caractéristiques.<br />
pendant et après l’événement) constitue le programme de management des<br />
volontaires. Son objectif principal est, bien évidement, de disposer des bonnes<br />
personnes au bon moment et au bon endroit et ceci un à coût nettement<br />
inférieur à celui qui consisterait à salarier le nombre de personnes nécessaires.<br />
Cependant, l’économie réalisée ne saurait être le seul objectif managérial, car<br />
les volontaires personnifieront la manifestation pour beaucoup de participants<br />
et seront un élément essentiel de communication pendant son déroulement<br />
(Chappelet, 2001). Au niveau opérationnel, nous avons découpé le «programme<br />
volontaires» en six phases. Les trois premières phases visent à acquérir les<br />
ressources humaines volontaires (i.e. planification, évaluation des besoins,<br />
recrutement et affectation). Les trois suivantes (i.e. intégration et formation,<br />
management opérationnel, suivi, évaluation et pérennisation) ont pour objet de<br />
maintenir et fidéliser ces ressources humaines.<br />
L’analyse des différents programmes volontaires que nous avons pris en compte<br />
dans ce guide, nous a permis de situer leurs finalités sur deux axes bipolaires.<br />
Le premier axe est orienté selon deux pôles.<br />
- La réalisation opérationnelle de l’événement qui se traduit par l’exécution<br />
des taches liées au poste de travail occupé par le volontaire au sein du comité<br />
d’organisation.<br />
- La pérennisation dans le cadre d’un développement social (i.e. notion<br />
d’héritage) qui valorise les compétences acquises par les volontaires et facilite<br />
leur intégration au sein du tissu social.<br />
Le deuxième axe est également bipolaire.<br />
- Le développement des compétences collectives afin de travailler en équipe.<br />
- Le développement des compétences individuelles dans une optique de<br />
pérennisation.<br />
La combinaison de ces axes permet de définir quatre secteurs présentés dans<br />
la figure 1.3.<br />
3.1. La notion de «programme volontaires»<br />
Dans le cadre d’un événement sportif, la programmation globale des actions<br />
relatives à la gestion des ressources humaines volontaires (i.e. avant,<br />
9<br />
http://fifaworldcup.yahoo.com/06/fr/041018/1/17oxcpy.html<br />
10<br />
Des entretiens et recueils d’informations ont été réalisés auprès de volontaires ayant participé notamment à<br />
l’organisation des événement suivants : Jeux Olympiques d’hiver de Turin 2006, Coupe du Monde Football<br />
FIFA France 1998, Coupe des Confédérations FIFA France 2003, Universiades d’hiver d’Innsbruck/Seefeld<br />
2005 , Tournoi ATP Andrézieux-Bouthéon,…).<br />
26 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 27
délégué de l’événement. Pour les événements sportifs de grande ampleur, il est<br />
fréquent de mettre en place un comité d’organisation. Celui-ci aura en particulier<br />
la charge de la gestion des ressources humaines et des volontaires.<br />
Figure 1.3 : Les finalités organisationnelles et sociétales de l’événement<br />
Le secteur 1 caractérise un programme qui a pour objectif de permettre à<br />
chaque volontaire d’assumer sa fonction au sein de l’organisation et de réaliser<br />
les tâches y afférant de façon efficace.<br />
Le secteur 2 correspond à un programme adapté aux attentes du volontaire<br />
dans une logique de pérennisation des savoirs. Ainsi, son implication dans<br />
l’événement constitue une étape dans son épanouissement personnel (cela peut<br />
concerner une stratégie professionnelle) dans un environnement donné.<br />
Certaines structures font parties intégrantes du comité d’organisation, alors<br />
que d’autres sont seulement en relation avec lui. Ainsi, on peut identifier cinq<br />
parties prenantes membres du comité d’organisation (CO) des Championnats<br />
du Monde de Ski alpin de Val d’Isère 2009 (forme associative loi 1901). Il s’agit<br />
de l’Etat français, de la région Rhône-Alpes, du département de la Savoie, de<br />
la ville de Val d’Isère et de la Fédération Française de Ski (FFS). Ces entités<br />
participent activement à la préparation de l’événement. Bernard Catelan (Maire<br />
de Val d’Isère et Président du comité d’organisation) et Jean-Claude Killy<br />
(Président exécutif du comité d’organisation), soulignent que «l’implication<br />
de ces diverses parties prenantes confère une dimension qui dépasse le seul<br />
cadre sportif : structurante, respectueuse de l’environnement, durable»2. Ils<br />
indiquent également que « sans elles il ne serait pas possible d’organiser les<br />
Championnats du Monde dont nous rêvons » et c’est pourquoi ils leur en sont<br />
très reconnaissants.<br />
De manière générale et au-delà des spécificités de chaque événement,<br />
quatre grands pôles sont identifiables et indispensables quant à la réussite de<br />
l’événement (figure 1.4)<br />
Le secteur 3 fait référence aux programmes axés sur le développement des<br />
compétences collectives nécessaires au travail en équipe dans le cadre de<br />
l’événement.<br />
Le secteur 4 est relatif au développement des compétences collectives dans une<br />
optique de valorisation des savoirs acquis facilitant l’intégration professionnelle<br />
et/ou sociale du volontaire.<br />
Il convient de souligner qu’un « programme volontaires » peut combiner<br />
plusieurs finalités. Dans le cadre de ce guide, nous nous inscrirons dans les<br />
«programmes volontaires» poursuivant l’ensemble des finalités évoquées. Il<br />
s’agit donc pour l’organisateur de réussir, bien sûr, l’opérationnalisation de<br />
« ses » volontaires, mais aussi de prendre en compte la dimension sociétale, à<br />
partir de l’idéal type1 évoqué précédemment.<br />
3.2. Les parties prenantes du comité d’organisation de l’événement<br />
liées au « programme volontaires »<br />
Nous avons indiqué qu’il existe un propriétaire et éventuellement un organisateur<br />
Figure 1.4 : Les quatre grands pôles de parties prenantes de l’événement sportif<br />
- les entités sportives qui renvoient au mouvement sportif (e.g. fédération<br />
internationale, nationale, ligue, département, club professionnel, le<br />
11<br />
Concept sociologique forgé par Max Weber, dans le cadre de l’individualisme méthodologique, qui vise<br />
à bâtir un modèle d’un phénomène social à travers un cas particulier, mais typique et représentatif, pour en<br />
étudier le fonctionnement et les implications.<br />
28 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 29
mouvement olympique et sportif,..) et aux personnalités sportives souvent<br />
ambassadrices de l’événement et tout particulièrement du « programme<br />
volontaires » (e.g. les médaillés olympiques Jean Claude Killy pour les Jeux<br />
Olympiques d’hiver d’Albertville et de la Savoie en 1992 ; Alberto Tomba et<br />
Piero Gros pour les Jeux Olympiques d’hiver de Turin 2006) ;<br />
- les collectivités publiques telles que l’Etat, les conseils régional et général,<br />
la communauté d’agglomération, la ville, …dont l’implication est vitale ;<br />
- les partenaires économiques comme les médias, les sponsors…;<br />
- la société civile qui permet de crédibiliser l’événement (e.g. organisations<br />
professionnelles, syndicats, universités,…).<br />
3.3. Finalités et caractéristiques du « programme volontaires »<br />
Le «programme volontaires» concerne un ensemble de parties prenantes. Ce<br />
sont les plus importantes qui vont définir ses finalités et ses caractéristiques.<br />
Selon Mitchell, Agle et Wood, (1997) l’importance des organisations est liée à<br />
leur pouvoir, leur légitimité et l’urgence.<br />
Dans le contexte d’un événement sportif ce pouvoir peut être d’ordre économique<br />
(e.g. le montant des droits télévisés en rapport avec le budget de l’événement),<br />
politique (e.g. pouvoir législatif) et organisationnel (e.g. savoir-faire relatif à<br />
l’organisation de l’événement. La légitimité correspond à la perception que la<br />
présence et les actions d’une entité sont souhaitables et appropriées compte<br />
tenu de l’histoire, des normes, des habitudes et des croyances. L’urgence est<br />
liée à l’importance de l’implication d’une partie prenante compte tenu de la<br />
phase de l’organisation, du délai disponible et du degré de criticité de la situation<br />
(e.g. l’organisation dépend de l’engagement d’un sponsor).<br />
Les parties prenantes primaires d’un événement n’ont pas la même implication<br />
aux niveaux des finalités sociétales et la même sensibilité au « programme<br />
volontaires ». Dans un contexte de libéralisme économique Bowen (1953)<br />
a souligné que les entreprises ont une responsabilité sociale. Comme le<br />
soulignent Marsden et Andriof (1998) une bonne citoyenneté institutionnelle est<br />
liée à une compréhension et a un management de l’influence de l’organisation<br />
et de ses relations avec le reste de la société, de façon a limiter les effets<br />
négatifs et à maximiser les effets positifs. Durant les années 90, les concepts<br />
de responsabilité institutionnelle («corporate responsability») et d’entreprise<br />
citoyenne («corporate citizenship») ont émergé. Ils remplacent progressivement<br />
le concept de CSR («corporate social responsability» ou responsabilité sociale<br />
institutionnelle).<br />
Ce dernier concept s’applique aux parties prenantes d’un événement sportif.<br />
Effectivement, chacune d’entre elles possède une sensibilité et des finalités<br />
sociétales différentes qui contribuent à l’orientation de l’organisation de<br />
l’événement d’un point de vue de la responsabilité sociale institutionnelle (CSR).<br />
Cette situation va affecter le mode de management des ressources humaines<br />
et plus particulièrement l’élaboration et la mise en place d’un programme de<br />
management des volontaires. Le tableau 1.7 présente les parties prenantes<br />
primaires des Jeux Olympiques d’hiver de Turin 2006.<br />
L’importance de chaque partie prenante en relation avec le « programme<br />
volontaires » peut être ainsi définie. Dans le cas des Jeux Olympiques d’hiver<br />
de Turin, l’implication des parties prenantes primaires telles que le CIO, le<br />
TOROC, l’Etat italien et les collectivités territoriales a été essentielle afin de<br />
réussir l’événement. Les parties prenantes secondaires comme : les médias, les<br />
fédérations, les instituts de formation…peuvent influencer ou être influencées<br />
par l’organisation sportive mais ne sont pas nécessairement essentielles pour<br />
sa survie (Clarkson, 1995, Mitchel, Agle and Wood, 1997, Polonsky, 1995). A<br />
l’inverse des parties intéressées primaires, les acteurs secondaires n’ont qu’un<br />
rôle intermédiaire voire accessoire dans le dispositif.<br />
12<br />
http://www.ffs.fr/news/index.asp?Debut=1&Reference=1064<br />
Tableau 1.7 : Les parties prenantes primaires des Jeux Olympiques d’hiver de Turin 2006<br />
Le « programme volontaires » des Jeux Olympiques a été défini principalement<br />
par le TOROC, le CIO et les collectivités territoriales. Les données figurant sur le<br />
tableau 1.7 montrent qu’il s’agit de parties prenantes importantes (primaires)<br />
sensibles à la question des volontaires, ainsi qu’à la responsabilité sociale<br />
30 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 31
institutionnelle (CRS). L’analyse des études de cas réalisées dans ce guide a<br />
permis d’identifier trois types de programmes selon leurs finalités prioritaires.<br />
• 1er type : Utilisation des compétences des volontaires (N1)<br />
Dans ce cas de figure, nous ne pouvons pas vraiment parler de développement<br />
des compétences et encore moins de parcours ni de développement personnel.<br />
Le volontaire est recruté car il possède déjà un savoir faire et/ou pour mener à<br />
bien des missions ne nécessitant pas une expertise spécifique. Le «programme<br />
volontaires» mis en place par l’organisateur ne développe aucune des deux<br />
dimensions évoquées ci-dessus, c’est pourquoi les sessions de formation sont<br />
absentes ou peu nombreuses. Nous sommes dans le cadre d’une utilisation<br />
immédiate des compétences des ressources volontaires (e.g. Championnats du<br />
Monde Cross Country 2005).<br />
• 2ème type : Organisation fonctionnelle de l’événement (N2)<br />
Ce deuxième niveau ne prend pas en compte la dimension sociétale (i.e. le<br />
développement social et pérennisation) du volontaire. Elle ne s’attache qu’à<br />
développer les compétences des personnes concernées pour leur permettre de<br />
réaliser des tâches liées à leur poste de travail au sein de l’organisation (e.g.<br />
Grand Raid Cristalp).<br />
• 3ème type : Combinaison de finalités organisationnelles et<br />
sociétales (N3)<br />
Ce type de «programme volontaires» combine des finalités opérationnelles et<br />
sociétales. Ainsi, il convient d’agir pour que la mise en oeuvre opérationnelle de<br />
l’événement se traduise par une « bonne » exécution des tâches liées au poste<br />
de travail occupé par le volontaire au sein du comité d’organisation (individuelle<br />
et collective), ainsi que par un développement social (notion d’héritage) qui<br />
valorise les compétences acquises par les volontaires et facilite leur intégration<br />
(professionnelle et/ou sociale). Il est à noter dans ce contexte, une finalité ne<br />
saurait être dissociée de l’autre (e.g. Jeux Olympique Turin 2006).<br />
4. CONCLUSION<br />
publiée au Moniteur Belge le 29 août 2005. Ainsi, le projet de recherches intitulé<br />
«le statut juridique des volontaires en Europe» a été mené conjointement par le<br />
Centre Européen du Volontariat (CEV) et l’Association des Organismes de Service<br />
Volontaire (AVSO). Il vise à fournir des informations complètes et pratiques sur<br />
le volontariat et la loi, dans un éventail d’états – et futurs états – membres de<br />
l’Union européenne. Grâce à l’évolution de cet engagement social les différents<br />
gouvernements et administrations publiques prennent progressivement des<br />
initiatives afin de protéger, soutenir et promouvoir légalement le travail du<br />
volontaire. Actuellement leurs actions sont recueillies dans un cadre juridique<br />
qui aborde différents points avec, comme principal objectif, la définition des<br />
voies et des critères adéquats pour le bon déroulement de leur activité.<br />
L’année 2001 ayant été proclamée Année Internationale des volontaires par<br />
l’Assemblée générale des Nations Unies, le CIO a voulu rendre hommage à ses<br />
volontaires avec de nombreuses actions effectuées en leur direction. Le recours<br />
au volontaire, qui fait partie intégrante de l’histoire et « de la tradition du<br />
monde sportif et associatif, touche à l’essence même des événements sportifs »<br />
(Charmetant et al, 2005).<br />
Nous venons d’évoquer les différentes catégories de ressources humaines<br />
oeuvrant pour le compte du comité d’organisation en portant spécialement<br />
notre attention sur les caractéristiques des volontaires. Les finalités et les<br />
caractéristiques d’un programme de volontaires dépendront de la convergence<br />
des intérêts et des objectifs des parties prenantes primaires. Celles-ci<br />
conjuguent à des degrés divers : pouvoir, légitimité et urgence. Elles n’ont<br />
pas la même sensibilité par rapport aux finalités sociétales et en particulier la<br />
responsabilité institutionnelle et la citoyenneté de l’entreprise qui influencent le<br />
management des ressources humaines et des volontaires. Les « programmes<br />
volontaires » résultant de ces influences et de ces négociations peuvent être<br />
classés en fonction de trois catégories : « utilisation des compétences des<br />
volontaires », « organisation fonctionnelle de l’événement » et « combinaison<br />
des finalités organisationnelles et sociétales ».<br />
In fine, il convient de souligner le fait que le comité d’organisation occupe une<br />
place centrale dans ce système. Il influence donc fortement le «programme<br />
volontaires». Cependant, il nécessaire de comprendre que la volonté de ses<br />
membres ne suffit pas pour faire prévaloir sa conception. Les organisateurs<br />
doivent pour cela s’appuyer sur d’autres parties prenantes primaires. Cela<br />
concerne la dimension stratégique de l’organisation et sa gouvernance.<br />
Bien que le volontaire constitue une partie prenante essentielle à l’organisation<br />
des événements, il n’existe pas pour le moment une définition du volontariat<br />
faisant autorité. Au niveau européen, une réflexion sur le statut du volontaire est<br />
en cours. En France, le statut du volontaire est en pleine discussion tout comme<br />
en Belgique, où une loi sur les droits des volontaires du 3 juillet 2005 a été<br />
32 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 33
2ÈME CHAPITRE<br />
LES PROCESSUS STRATÉGIQUES RELATIFS<br />
AU MANAGEMENT DES VOLONTAIRES<br />
Composé de trois sections, ce deuxième chapitre invite le lecteur à s’interroger sur les<br />
éléments influençant la gouvernance, les processus stratégiques1 de management des<br />
volontaires et, in fine, les tenants et les aboutissants du « programme volontaires ».<br />
Le but du management stratégique du « programme volontaires » étant de définir<br />
ses objectifs, de mettre en place les politiques et les plans pour les réaliser ainsi<br />
que d’allouer les ressources nécessaires pour les mettre en oeuvre. Cette stratégie<br />
implique, en premier lieu, les parties prenantes primaires identifiées dans le chapitre<br />
1 et renvoie à la notion de gouvernance abordée dans la partie introductive du guide<br />
(i.e. comment se prennent les décisions et s’exercent le pouvoir et le contrôle dans les<br />
structures organisatrices d’événements sportifs). C’est aspect sera développé dans la<br />
première section et nous considérerons le «programme volontaires» comme un projet<br />
collaboratif. La stratégie étant définie, il conviendra ensuite de préciser les processus<br />
concourrant à sa mise en œuvre. Il s’agit de l’approche globale du management des<br />
ressources humaines, fonction essentielle du « programme volontaires », et de la<br />
démarche qualité, nécessaire afin de satisfaire durablement les parties prenantes<br />
impliquées dans l’événement, et ce, au meilleur coût.<br />
1. GOUVERNANCE DE LA STRATÉGIE GÉNÉRALE DU<br />
«PROGRAMME VOLONTAIRES»<br />
Dans le cadre de l’organisation d’une manifestation sportive, le propriétaire des<br />
droits, et si c’est le cas l’organisateur délégué, se trouve au centre d’un réseau<br />
de parties prenantes qui possèdent elles-mêmes des droits, un pouvoir, une<br />
légitimité et des obligations. Il se doit de gérer la dynamique de ce système<br />
(gouvernance) afin de définir une stratégie concernant le management de<br />
«ses» ressources humaines volontaires. Les stratégies générales concernant la<br />
gestion des volontaires d’événements tels que la Coupe du Monde de Football<br />
FIFA France 1998 (organisé par un Groupement d’Intérêt Public) et la 32ème<br />
Coupe de l’América (portée par une société privée AC Management) peuvent<br />
ainsi différer1.<br />
13<br />
Nous entendons par stratégie « l’ensemble constitué par les réflexions, les décisions, les actions ayant pour<br />
objet de déterminer les buts généraux, puis les objectifs, de fixer le choix des moyens pour réaliser ces buts,<br />
de mettre en œuvre les actions et les activités en conséquence, de contrôler les performances attachées à cette<br />
exécution et à la réalisation des buts » (Marchesnay, 2004).<br />
14<br />
Entretien réalisé avec Béatrice Lechat concernant le mode de management des volontaires de la 32ème<br />
Coupe de l’América Valencia 2007, Valencia 21 Mars 2006.<br />
15<br />
Le sigle FIFA signifie Fédération Internationale de Football Association.<br />
16<br />
Le sigle IAAF signifie International Athletism Association Federation.<br />
34 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 35
Il existe différentes formes de gouvernance influençant la stratégie et la mise en<br />
œuvre du « programme volontaires ». Il s’agit, tout d’abord, de la gouvernance<br />
politique, qui regroupe les obligations et recommandations des détenteurs de<br />
droits. Le CIO, la FIFA2 ou l’IAAF3, peuvent par exemple, définir un cahier<br />
des charges relatif aux programmes volontaires. Cependant ils ne peuvent<br />
émettre, au mieux, que des recommandations relatives à la pérennisation de ce<br />
programme dans le cadre d’un développement social. Le CIO a souhaité quant à<br />
lui renforcer cette démarche de transfert et de pérennisation des connaissances<br />
et des savoirs relatifs à l’organisation d’événement en fondant en 2002, en<br />
partenariat avec l’université de Monash (Australie) la société Olympic Games<br />
Knowledge Services (OGKS). En 2004 le CIO a pris le contrôle total en rachetant<br />
les parts détenues par l’université.<br />
Dans le cadre de la première section nous préciserons la stratégie globale<br />
du «programme volontaires», en prenant en compte les attentes des parties<br />
prenantes primaires. Nous analyserons ensuite ce programme en tant que<br />
projet collaboratif.<br />
1.1. Faire converger les stratégies des parties prenantes du «programme<br />
volontaires»<br />
Cette question est principalement liée à la gouvernance systémique (Henry et<br />
Lee, 2004). Elle concerne la coopération et les ajustements mutuels entre les<br />
parties prenantes impliquées dans les événements et les systèmes politiques.<br />
A ce niveau, la principale difficulté réside dans la grande diversité des acteurs<br />
et de leurs finalités qui peuvent être difficilement conciliables. C’est le cas<br />
notamment lorsqu’il s’agit de mettre en œuvre une gouvernance combinant<br />
des objectifs opérationnels, relatifs à la bonne organisation de l’événement, et<br />
sociétaux, qui visent à assurer un développement social avant, pendant et après<br />
son déroulement.<br />
Dans ce contexte, il convient d’aboutir à une vision partagée relative à la<br />
responsabilité sociale institutionnelle (CSR), ainsi qu’à un consensus tant<br />
au niveau des finalités (i.e. fonctionnelles et sociales), que de la stratégie à<br />
adopter et des ressources à engager. Ces objectifs peuvent être atteints par<br />
l’intermédiaire de différents modes de gouvernance, dont le mode coopératif<br />
(Aoki, 1984) au sein duquel les parties prenantes sont incitées à coopérer<br />
plutôt que de subir les préjudices d’un conflit. Ce mode de gouvernance est<br />
particulièrement pertinent pour les événements dont l’équilibre organisationnel<br />
résulte d’un jeu collaboratif. Il s’agit, dans ce système, de créer de la valeur pour<br />
les parties prenantes («stakeholder value»). Cette approche de la gouvernance<br />
est fondée sur le principe que le succès d’une organisation doit être mesuré à<br />
partir de la satisfaction des parties impliquées. Le management des acteurs<br />
du système est perçu à la fois comme un moyen et une fin. La responsabilité<br />
sociétale est une question collective. Ainsi, la société est mieux servie lorsque<br />
l’on s’inscrit dans le cadre d’un développement durable.<br />
Nous avons souligné le fait qu’un certain nombre de parties telles que les<br />
collectivités territoriales et les organisations sportives, compte tenu de leur<br />
mission, sont plus sensibles au développement social du territoire. Nous parlons<br />
d’héritage d’un événement qui peut, comme l’évoque Charmetant (2001), « être<br />
préparé pendant des années, durer quelques jours seulement et dont les effets<br />
peuvent perdurent au-delà d’une génération » (e.g. Jeux Olympiques, Coupe de<br />
l’América,…). Les sponsors ont également compris l’importance des questions<br />
sociétales pour assurer leur développement. Ainsi, l’équipementier sportif Asics<br />
a équipé l’ensemble du personnel des Jeux Olympiques et paralympiques d’hiver<br />
de Turin 2006. A l’opposé, certaines organisations peuvent avoir une vision<br />
strictement fonctionnelle et à court terme en considérant que le volontaire est<br />
une ressource strictement liée à l’événement.<br />
1.2. Le « programme volontaires » en tant que projet collaboratif<br />
Le « programme volontaires » est susceptible de créer de la valeur et du lien<br />
entre les parties prenantes d’un événement. Il entre dans le cadre du marketing<br />
relationnel qui selon Sheth et Parvatiyar (2000), est un « processus continu<br />
consistant à s’engager dans des activités et des programmes de coopération<br />
et de collaboration impliquant partenaires et usagers, ayant pour but de créer<br />
ou d’augmenter la valeur économique (et/ou sociale1) de l’ensemble, à un coût<br />
plus réduit ». L’initiation de ce processus comporte trois phases :<br />
• accord des parties prenantes au niveau des finalités du programme<br />
(phase 1) ;<br />
• choix et implication des parties prenantes nécessaires au programme<br />
(phase 2) ;<br />
• conception du « programme volontaires» (phase 3).<br />
Nous allons opérationnaliser chacune de ces trois phases. Le manager d’un<br />
événement se doit de les maîtriser tout en sachant qu’il s’agit d’un processus<br />
itératif au cours duquel le programme s’élabore progressivement.<br />
PHASE 1: ACCORD DES PARTIES PRENANTES AU NIVEAU DES FINALITÉS DU<br />
PROGRAMME<br />
A ce stade, les parties prenantes primaires devront prendre un certain nombre<br />
de décisions concernant la définition des principes et des objectifs structurant le<br />
«programme volontaires» de l’événement. Nous recommandons de commencer<br />
ce travail après une phase durant laquelle chaque partie se présente (i.e. histoire,<br />
mission, vision, objectifs, activité,…) afin de développer une connaissance<br />
mutuelle et initier des relations. Cela peut se faire sous la forme d’un séminaire<br />
17<br />
Ajouté par les auteurs.<br />
36 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 37
sur un mode participatif. Il s’agira ensuite de mettre en place des sessions de<br />
«brain storming» visant à répondre à un certain nombre de questions.<br />
• Quelles sont les finalités de l’organisation de l’événement sportif<br />
(sociétale, et/ou commerciale)?<br />
Dans le cas où il existe une convergence au niveau des finalités sociétales, il<br />
convient d’apporter une réponse à un certain nombre de questions liées.<br />
• Nos finalités sociétales passent-elles par un «programme volontaires»?<br />
• Quels sont les volontaires concernés?<br />
• De quel type de développement s’agit-il (i.e. personnel, durable)?<br />
• Quel est le territoire concerné ?<br />
• Recherchons-nous un développement du territoire à partir du<br />
«programme volontaires»? Si oui de quel territoire s’agit-il?<br />
Les réponses apportées durant ces séquences de travail en commun<br />
permettront de rédiger une synthèse en deux points qui définit les principes<br />
et des objectifs structurant le programme des volontaires de l’événement. Le<br />
tableau 2.1 présente les éléments relatifs au « programme volontaires » des<br />
Jeux Olympiques de Pékin 2008. Le tableau 2.2 concerne quant à lui les objectifs<br />
et les étapes du « programme volontaires » des Jeux olympiques d’hiver<br />
d’Albertville et de la Savoie 1992.<br />
Tableau 2.2 : Objectifs et étapes du «Programme Equipe 92 » des Jeux Olympiques d’Albertville (Source<br />
COJO)<br />
PHASE 2: CHOIX ET IMPLICATION DES PARTIES PRENANTES NÉCESSAIRES AU<br />
PROGRAMME<br />
La convergence au niveau des parties prenantes primaires étant acquise<br />
et formalisée, il s’agit alors, pour l’organisateur, d’identifier celles qui vont<br />
s’engager activement dans le «programme volontaires», ainsi que les parties<br />
prenantes secondaires qu’il convient d’impliquer compte tenu des principes,<br />
des objectifs du programme et des ressources nécessaires. Le résultat de cette<br />
phase peur être formalisé sous forme d’un tableau (tableau 2.3).<br />
Tableau 2.3 : Contributions et bénéfices relatifs aux parties prenantes impliquées<br />
Tableau 2.1 : Objectifs et planification opérationnelles du « programme des volontaires » olympiques de<br />
Pékin (source BOCOG)2<br />
18 http://www.beijing-2008.org/upload/xingdong/jihua.doc<br />
38 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 39
PHASE 3 : CONCEVOIR LE « PROGRAMME VOLONTAIRES »<br />
Cette troisième et dernière phase relève de la gouvernance organisationnelle<br />
appelée aussi «bonne gouvernance». Elle concerne les pratiques managériales<br />
éthiquement consistantes relatives à la conception, la mise en œuvre et<br />
l’évaluation de ces programmes. Nous allons nous consacrer maintenant<br />
presque exclusivement à ce domaine.<br />
Les principes et les objectifs structurant le «programme des volontaires» de<br />
l’événement amènent notamment à définir les profils des volontaires, leur<br />
combinaison, leur niveau de responsabilité et la période d’implication par rapport<br />
aux phases de l’événement. Nous aborderons ces aspects dans les sections<br />
suivantes de ce guide. Partant du postulat que les exploits sportifs prennent<br />
toute leur valeur lorsqu’ils sont partagés par «tous », l’organisateur peut<br />
permettre à un grand nombre de volontaires (selon le format de l’événement)<br />
de vivre les exploits de l’événement. Il s’agit alors de transformer le spectacle<br />
sportif en une fête chaleureuse et accueillante.<br />
Figure 2.1 : Processus et finalités du «programme volontaires»<br />
2. LES PRINCIPES DE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES<br />
APPLIQUÉS AUX VOLONTAIRES<br />
L’objet de cette section consiste à présenter les principes fondamentaux du<br />
management des ressources humaines concourant à la réussite du « programme<br />
volontaires ». Notre réflexion s’organise autour de deux éléments majeurs du<br />
processus de management des ressources humaines (Cuskelly et Auld, 1999)<br />
que sont «l’acquisition» des ressources humaines et leur «maintenance».<br />
Néanmoins, la spécificité des événements sportifs, ainsi que notre volonté<br />
de concilier l’efficacité organisationnelle avec le développement du territoire,<br />
nous amène à souligner dans une deuxième section les aspects concernant<br />
la construction d’une identité collective, le statut d’équipier et l’accès des<br />
volontaires à des responsabilités managériales.<br />
2.1. Les principes fondamentaux de management des ressources humaines<br />
Le processus de management des ressources humaines représente la condition<br />
nécessaire à l’atteinte des objectifs fixés. Il consiste à piloter, sur une période<br />
et dans un contexte donnés, les ressources humaines dotées des compétences<br />
requises en agissant sur leurs attentes et motivations personnelles afin<br />
d’atteindre un but précis (figure 2.1).<br />
Dans le cadre de l’organisation d’un événement sportif, le manager doit garder<br />
à l’esprit que la performance de «ses» volontaire est liée à :<br />
• leur capacité à mener à bien leur mission ;<br />
• le niveau d’engagement et l’effort qu’ils sont disposés à mettre dans<br />
l’exécution de leur mission ;<br />
• l’appui fourni par l’organisation (e.g. rétribution1, communication,<br />
mobilisation, logistique,…).<br />
La force d’une équipe correspond, bien sûr, aux compétences (e.g. techniques,<br />
linguistiques,…) individuelles de chaque membre et à leur collaboration autour<br />
d’un projet collectif coordonné. Les organisations qui réussissent ne sont pas<br />
uniquement composées de personnes talentueuses mais possèdent une vraie<br />
«culture maison» avec des valeurs et un langage communs. Le contexte<br />
éphémère d’un événement sportif ne facilite pas cet aspect fondamental du<br />
management des volontaires.<br />
Le management des ressources humaines permet d’optimiser l’efficacité d’une<br />
équipe en ajustant la relation dynamique entre les besoins et les ressources. Il<br />
s’agit tout d’abord de définir les compétences requises pour atteindre les objectifs<br />
fixés. Nous entendons par compétences les savoirs théoriques (e.g. législation,<br />
19<br />
Comme nous l’avons précédemment évoqué, la rétribution du volontaire n’est jamais financière.<br />
40 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 41
dessin,…) et pratique (e.g. fonctionnement d’un logiciel informatique, méthodes<br />
d’analyse, de synthèse, de présentation orale,…). Il convient ensuite d’identifier<br />
les écarts entre les compétences requises pour mener à bien les missions et<br />
celles maîtrisées par les candidats recrutés.<br />
Pour réduire les écarts, il s’agit d’utiliser les instruments d’ajustement<br />
ou d’allocations de ressources que sont : le recrutement, la formation,<br />
l’organisation du travail et le licenciement. L’ajustement est réalisé dans un<br />
contexte spécifique constitué des lois et réglementations en vigueur qui varient<br />
d’un pays à l’autre (comme nous l’avons précisé dans le premier chapitre). Il<br />
est nécessaire que chaque membre de l’organisation ait le sentiment que « sa<br />
balance » contribution/ rétribution est équilibrée sans quoi sa mobilisation pour<br />
l’organisation peut être amoindrie (figure 2.2.).<br />
2.2. Engagement des ressources humaines volontaires<br />
Avant de «fidéliser» le volontaire encore faut-il définir une stratégie favorisant<br />
son «engagement» des ressources nécessaires. Il convient pour cela d’agir<br />
en cohérence avec les principes de management des ressources humaines<br />
qui permettent de mobiliser les volontaires possédant les caractéristiques<br />
souhaitées.<br />
Après avoir défini un budget spécifique au programme (souvent sur la base<br />
de l’expérience), le management des volontaires nécessite la conception et<br />
la planification des actions composant le projet. Il est conseillé, dans cette<br />
phase dite de planification : de prendre la dimension de l’événement sportif,<br />
de structurer et planifier le « programme volontaires » afin d’anticiper dans les<br />
meilleures conditions (cf. 1ère phase du chapitre 3).<br />
Figure 2.2 : L’équilibre de l’individu (adapté de Brabet, 1993)<br />
Pour cela, le manager doit prendre le temps de découvrir les attentes et<br />
motivations (i.e. rétributions qui les motivent le plus) de chacun de ses<br />
équipiers. Il convient de définir des indicateurs de mesure d’atteinte des<br />
objectifs, d’évaluer le mode de travail des volontaires et d’identifier les voies et<br />
moyens d’améliorations possibles afin d’optimiser leurs contributions au projet<br />
événementiel.<br />
Il existe autant de mode de management d’équipe que de ressources humaines<br />
qui la composent. Il est important de souligner que chaque équipier attend<br />
une attention particulière. Notre approche vient notamment compléter celle<br />
de Viargues (2004) et s’appuie sur un modèle traditionnel de management<br />
des ressources humaines en deux dimensions (Cuskelly et Auld, 1999) évoqué<br />
précédemment. Nous développerons tout d’abord les phases d’engagement des<br />
ressources (planification, évaluation des besoins, recrutement et affectation). La<br />
deuxième partie sera consacrée aux phases permettant de fidéliser les ressources<br />
(intégration, formation, management opérationnel, évaluation suivi et pérennisation).<br />
Avant de recruter, le manager doit se projeter dans la phase opérationnelle<br />
pour évaluer les besoins globaux, en termes de ressources humaines,<br />
véritablement nécessaires au comité d’organisation afin de mener à bien ses<br />
missions et atteindre ses objectifs. Charmetant (2006) souligne que cette<br />
phase fondamentale évitera de recruter des volontaires pour des missions<br />
qui n’existent pas et de créer d’éventuelles frustrations. Selon Lechat (2006),<br />
l’analyse du besoin n’est pas seulement celle d’un contenu et des compétences<br />
associées, mais également de la période d’implication, des horaires, des dates<br />
de formation, du nombre de postes et de ressources nécessaires2 (cf. 2ème<br />
phase du chapitre 3). De plus, selon Fantini (2006), il s’agit de définir des<br />
profils de postes flexibles afin de permettre des rotations de poste. Enfin, le<br />
manager du projet prendra nécessairement en compte la dimension culturelle<br />
du volontariat du pays organisateur.<br />
La phase de recrutement3, où les «passe droits» sont interdits, a pour objet de<br />
valider un engagement mutuel, la motivation et les compétences de chaque<br />
volontaire afin de pouvoir positionner les «bonnes» personnes pour chaque<br />
poste vacant. Le responsable portera une attention toute particulière à la<br />
gestion et au recrutement des sélectionneurs de volontaires qui devront être<br />
formés et fiables, car seuls des sélectionneurs de qualité sélectionnent de bons<br />
candidats. Il convient de fixer des objectifs clairs et personnalisés à chacun<br />
d’entre eux. In fine, la campagne de recrutement des volontaires nécessite de<br />
définir les organisations dans lesquelles se situent les volontaires potentiels<br />
(«sourcing»), de lancer des actions de pré-recrutement ciblées et d’impliquer<br />
des ambassadeurs du programme qui soient populaires. Certaines approches<br />
20<br />
Au-delà des particularités propres à chaque manifestation, le responsable du recrutement peut prévoir<br />
un taux de désistement oscillant entre 15 et 30%. Il s’agit également d’anticiper une équipe de réservistes<br />
polyvalents et 5 à 10 % de réponses négatives.<br />
21<br />
Chelladurai définit le recrutement comme le processus consistant à rassembler un ensemble de candidats<br />
potentiels compétents et à les encourager à faire acte de candidature. L’engagement est le processus de<br />
sélection d’une personne au sein de ce groupe d’individus qualifiés durant la procédure de recrutement.
considèrent que cette phase doit se conclure par la signature d’un contrat ou<br />
d’un engagement formel. D’autre, à l’instar de Charmetant (2006) estiment que<br />
le volontaire reste libre quoi qu’il en soit. Dès lors la «fidélisation» du volontaire<br />
relève des prérogatives du manager (Bouchet Virette, 2006). A noter enfin, que<br />
« plus l’événement est grand, et moins il y a de problème pour le recrutement<br />
de bénévoles » (Caballero, 2006).<br />
La phase d’affectation est étroitement liée à la précédente. Elle consiste à<br />
assigner, de manière négociée, les volontaires aux différents postes auxquels<br />
est attaché un niveau de responsabilité4. Cet aspect sera détaillé dans la<br />
deuxième partie de cette section. L’affectation définitive nécessitera la mise en<br />
situation des volontaires retenus.<br />
Trop souvent, le comité d’organisation va concentrer son énergie<br />
et son attention sur ces phases nécessaires afin «d’acquérir» les<br />
volontaires et négliger l’intégration du candidat sélectionné. Mais<br />
s’il est nécessaire de bien recruter il est indispensable de conserver<br />
l’engagement du volontaire jusqu’à la fin de sa mission. Il convient<br />
même de parler d’héritage lorsque cet engagement est transféré à<br />
d’autres manifestations. Dans le cadre de ce guide nous parlerons<br />
de pérennisation qui constitue l’ultime phase du processus de<br />
« fidélisation » des ressources humaines volontaires.<br />
2.3. Fidélisation des ressources humaines volontaires<br />
Comme nous venons de l’évoquer, le manager des volontaires doit bien<br />
prendre conscience qu’un volontaire peut, par définition, se désengager à<br />
tout moment (Charmetant, 2006). Il s’agit pour le manager de maintenir<br />
l’engagement du volontaire en donnant un sens à sa contribution. La<br />
valorisation et la responsabilisation des volontaires représentent des éléments<br />
stratégiques pouvant favoriser cette fidélisation sans laquelle l’organisateur<br />
devra recommencer le processus managérial d’acquisition et gérer une rotation<br />
coûteuse (e.g. temps, disponibilité).<br />
La réussite de cette phase d’accueil tient, bien sûr, à la qualité de l’individu<br />
recruté mais aussi, et peut-être surtout, à la manière dont l’intégration va<br />
être réalisée. En effet, suite au recrutement du candidat, il convient d’établir<br />
et développer des actions de construction d’équipe et d’intégration, qui vont<br />
au-delà de la formation technique et permettent d’appréhender l’événement<br />
dans son ensemble, et de commencer à mener des actions communes avant le<br />
premier jour d’implication sur la mission confiée.<br />
Selon Sordet (2006) et Bouchet Virette (2006), l’implication de l’ensemble des<br />
membres de l’organisation (e.g. directeur exécutif, responsable d’unité, chef<br />
d’équipe,…) dans le programme d’intégration est fondamentale afin de donner<br />
le « ton » de l’événement et motiver les volontaires. Ainsi, le responsable devra<br />
s’investir personnellement dans l’accueil des nouveaux équipiers dans l’optique<br />
de leur souhaiter la bienvenue, présenter leur programme d’intégration, indiquer<br />
les critères et la méthode d’évaluation, les informer sur la vie quotidienne du<br />
comité d’organisation, fixer le programme des prochaines rencontres. Si les<br />
objectifs d’intégration ne semblent pas avoir été atteint, le manager des<br />
ressources humaines volontaires devra analyser la situation avec l’équipier et le<br />
responsable d’unité et définir un plan d’action afin d’ajuster le processus.<br />
Le manager cherchera à développer un sentiment d’appartenance, responsabiliser<br />
l’ensemble des parties prenantes (e.g. responsable d’unité, volontaire,…),<br />
instaurer un climat de confiance et identifier les motivations et les attentes<br />
personnelles de chaque volontaire. On parlera également d’appropriation des<br />
équipiers volontaires par leurs responsables, dès la préparation des actions de<br />
formation et d’intégration, et au moment des actions de « team building ».<br />
La phase de formation a pour objet de motiver et d’opérationnaliser le volontaire<br />
en le préparant au mieux à sa mission. Comme le suggère Bouchet Virette<br />
(2006), il est conseillé de débuter la formation le plus tard possible (e.g. 3 mois<br />
avant le déroulement de l’événement). Il convient néanmoins de mettre en<br />
place des actions d’intégration dès l’engagement du candidat (cf. 4ème phase<br />
Chapitre 3) et d’adapter les différents types de formation pour chaque personne.<br />
A noter que des jeux de rôles sont préconisés notamment pour les formateurs<br />
des volontaires, qui, à l’image des sélectionneurs, doivent être fiables et formés.<br />
Il s’agit également lors de cette phase de développer les valeurs d’équipe<br />
annoncées préalablement aux volontaires et dont les représentants permanents<br />
de l’organisation doivent se faire les premiers vecteurs (exemplarité).<br />
La phase de gestion opérationnelle permet de disposer des bonnes personnes au<br />
bon moment et au bon endroit en donnant les moyens aux volontaires de bien<br />
fonctionner. Afin qu’une équipe composée de volontaires puisse collaborer de<br />
manière efficace et efficiente, les managers d’unités assistés des responsables<br />
de la cellule volontaires doivent s’attacher à inculquer et à faire partager un<br />
langage, des valeurs, un projet communs à chacun des équipiers, à fixer des<br />
objectifs individuels et collectifs, à organiser et déléguer le travail au sein de<br />
l’équipe, ainsi qu’à contrôler et prendre des décisions basées sur des faits.<br />
Les managers doivent posséder des qualités techniques mais aussi humaines.<br />
Comme cela a été souligné dans le guide d’organisation, «afin d’assurer<br />
l’équilibre permanant entre ressources mobilisables, résultats quantifiables<br />
et délais» le manager doit disposer d’un système de pilotage et d’adaptation<br />
qui permette d’intégrer les 20% d’incertitude conjoncturelle. En effet, cette<br />
maîtrise « relative » de la gestion des ressources humaines volontaires est due<br />
au grand nombre de variables indépendantes et à l’essence même du projet<br />
événementiel.<br />
Le manager a pour mission, comme cela a été souligné précédemment,<br />
de donner du sens à l’action du volontaire qui a souhaité s’engager dans<br />
44 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 45
l’événement. Pour cela, le manager doit lui faire partager le projet du comité<br />
d’organisation en donnant le cap général à suivre. Cette action se traduit par des<br />
objectifs (e.g. renforcer une tradition, partager l’exploit, faire des jeux une fête<br />
chaleureuse et relever le défi de l’excellence pour les olympiades d’Albertville et<br />
de la Savoie en 1992), des valeurs et un langage commun. En effet, après avoir<br />
indiqué le cap à suivre, il s’agit de définir la route. La fixation d’objectifs, qui<br />
constitue l’une des bases du pilotage, doit être mobilisatrice, ambitieuse mais<br />
réaliste. Chaque objectif doit être fixé en commun accord avec les équipiers<br />
(e.g. assurer les déplacements de tous les membres de la délégation X dans un<br />
périmètre autorisé entre Xh et Xh). De plus, le manager d’équipe déterminera,<br />
à l’avance les indicateurs qui serviront à mesurer la réalisation des objectifs et<br />
de clarifier les rôles de chacun.<br />
Il s’agit dans cette phase de savoir déléguer c’est-à-dire transférer son pouvoir à<br />
un équipier qui peut ou non être volontaire pour la réalisation et le management<br />
d’une mission sans en perdre la responsabilité. Un bon manager doit donc savoir<br />
bien déléguer. Par ailleurs, il faut souligner qu’une communication structurée en<br />
direction des volontaires doit être assurée pendant l’événement (e.g. briefing<br />
et débriefing entre les responsables directs d’unités, les membres de la cellule<br />
ressources humaines volontaires, le directeur exécutif,…).<br />
Enfin, la phase post-événement consiste à évaluer le programme tant du point<br />
de vue de son efficacité opérationnelle (e.g. acteurs, processus) que de la<br />
qualité perçue et de la satisfaction des parties prenantes primaires. Evaluer<br />
consiste à faire un état des lieux afin d’identifier les éventuels voies et moyens<br />
d’amélioration possibles dans la perspective d’événements futurs. Le manager<br />
doit avoir le courage d’exprimer ses opinions en face à face en exprimant et<br />
expliquant précisément les reproches qu’il a identifiés contre le volontaire.<br />
Chappelet (2000) souligne que «la nature gratuite du travail fourni par les<br />
volontaires d’une manifestation sportive ne dispense aucunement d’un tel<br />
contrôle. Il est même indispensable à la réussite d’une grande manifestation<br />
dont on peut pardonner quelques imperfections au début, mais de moins en<br />
moins à l’approche de la fin ». Cependant, il peut être nécessaire dans des cas<br />
graves de se séparer des certaines personnes. Il y a également des défections<br />
imprévues. C’est pourquoi il convient de constituer un groupe de volontaires<br />
pouvant compenser ces départs. Le contrôle, la vérification, le guidage et le<br />
pilotage visent ainsi à assurer que les résultats soient conformes aux objectifs<br />
fixés. Car même si cette phase est présentée post-événement, cette démarche<br />
évaluative nécessite un suivi régulier (tout au long de l’événement) des actions<br />
en cours ce qui permettra au manager d’équipe de définir des actions correctives<br />
en rapport avec chaque volontaires. Pour réussir le contrôle et l’évaluation<br />
formative deux conditions doivent être réunies. Les indicateurs utilisés doivent<br />
être clairs et définis au préalable et adaptés à chaque volontaire. La démarche<br />
doit s’inscrire dans une approche de progression et d’accompagnement et non<br />
de sanction.<br />
L’évaluation finale renvoie à l’ultime phase dite de pérennisation elle même<br />
sous-tendue à la notion d’héritage. Il s’agit de valoriser les savoirs faire acquis<br />
et de capitaliser sur les expériences afin de contribuer à un développement<br />
durable du territoire.<br />
2.4. Mobilisation, rétribution et communication<br />
Au-delà des six phases du «programme volontaires», les membres de l’organisation<br />
devront sans cesse mobiliser, rétribuer leurs volontaires en communiquant de<br />
manière régulière avec eux. Pour cela, comme nous l’avons déjà évoqué, le<br />
manager doit prendre le temps de découvrir les attentes et motivations (i.e.<br />
rétributions qui les motivent le plus) de chacun de ses équipiers.<br />
La reconnaissance du travail des volontaires constitue l’un des grands axes du<br />
programme. L’objectif est non seulement de rendre hommage aux volontaires<br />
qui contribuent d’une manière décisive au succès de l’organisation mais aussi de<br />
léguer un héritage aux générations futures. Il s’agit de contribuer à la réussite<br />
globale du programme en renforçant la cohésion du groupe et développant un<br />
sentiment d’appartenance, de reconnaissance et de considération du volontaire.<br />
Ainsi, l’organisateur d’un événement doit avoir à l’esprit que « la tâche de<br />
chacun étant vitale à la bonne marche de l’événement, il est important de<br />
valoriser le volontaire dans sa fonction » (Delapierre, 2006).<br />
L’équipe ressources humaines doit initier des actions de « team building »,<br />
mais doit ensuite laisser aux « team leaders » (i.e. responsables directs, chefs<br />
d’équipe) une certaine marge de manœuvre dans l’organisation d’actions de<br />
reconnaissance et de récompenses internes à l’équipe. Pour cela, il convient que<br />
l’équipe ressource humaine prévoit un budget et valide le fait que les actions<br />
sont équitablement menées. Un programme « d’animation/récompense » sera<br />
délivré pendant l’événement en insistant sur la dimension exclusive de l’action.<br />
Au-delà du format de l’événement, nous allons constater que les actions de<br />
rétribution sont également étalées sur l’ensemble du programme. Ainsi, avant<br />
l’événement elles peuvent se traduire par un journal des volontaires, des objets<br />
promotionnels envoyés aux volontaires (e.g. épinglette, tee-shirt, poster,…),<br />
des invitations à des épreuves tests, des CD ou DVD et photos de la journée<br />
d’intégration. Pendant l’événement, la rétribution du volontaire peut se traduire<br />
par des invitations à certaines épreuves, restauration, hébergement, soirées des<br />
volontaires (e.g. repas, soirée à thème,…), organisation de rencontre en dehors<br />
du cadre de l’événement, assistance gratuite à certaines compétitions en dehors<br />
du temps de travail, transport libre. Après l’événement : envoi de lettre de<br />
remerciement, organisation d’une rencontre post-événement (repas…), remise<br />
de diplôme, ou bien encore la validation de crédits universitaires.<br />
46 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 47
Encadré n°1 : Principes liés à la communication, la mobilisation et à<br />
la rétribution des volontaires<br />
Tableau 2.4 : « rétribution » des volontaires des Jeux Olympiques d’hiver de Turin 2006 (adapté de<br />
Fantini, 2006)<br />
Comme le suggère Schnitzer (2006), l’ultime «événement test» peut être<br />
l’occasion de fournir aux volontaires leur uniforme qui doit être utilisé afin de<br />
valoriser ceux qui les portent. L’accréditation constitue également un élément de<br />
rétribution important dont l’organisateur devra tenir compte.<br />
Au fur et à mesure du déroulement du programme, il est conseillé de<br />
communiquer les informations lors d’occasions précises d’activités, ou autres<br />
fonctions particulières (e.g. au moment de l’accréditation des volontaires,<br />
de la remise des uniformes). Veiller à ce que les rétributions ne soient pas<br />
la principale raison de l’engagement du volontaire. La stratégie consiste à le<br />
rétribuer de manière progressive.<br />
• Le contact permanent avec les volontaires (e.g. e-mail, téléphone, SMS,<br />
newsletters…). Ne jamais laisser le volontaire un mois sans nouvelles du<br />
comité d’organisation<br />
• Créer une équipe et la dynamiser ce qui sous entend l’implication des<br />
responsables de chaque unité<br />
• Exemplarité des membres l’organisation qui doit être démontré aux<br />
volontaires dès le début du projet<br />
• Equité en terme de rétribution pour les volontaires occupant une<br />
même mission, et ce, notamment entre sites différents (e.g. dotation<br />
du sponsor partenaire des transports pour chauffeurs / Coupe des<br />
Confédérations FIFA France 2003 sur les sites de Lyon et Saint-Étienne).<br />
• Echelonner la rétribution des volontaires<br />
• Maintenir la balance contribution/rétribution tout au long de l’événement<br />
jusqu’à la fin de l’ultime mission. Il s’agit même de donner l’envie de<br />
participer à d’autres événements (pérennisation)<br />
• On notera que le COJO d’Albertville désigne ses volontaires sous<br />
le terme d’équipiers pour mieux souligner leur appartenance à<br />
l’organisation globale et la nécessité du travail coopératif en équipe.<br />
• Création d’une marque et d’un logo spécifique pour les ressources<br />
humaines et le « programme volontaires » afin de créer un sentiment<br />
l’appartenance à l’équipe (e.g. « Noi 2006 » ou « Equipier 1992 »,<br />
« Comm Unity 05 »,…)<br />
• Choisir le temps du présent (pour donner la perception que l’équipe<br />
existait déjà), utiliser un langage simple et direct ainsi que la couleur<br />
rouge symbole de passion dans le cadre de la campagne de recrutement<br />
• Organisation d’événements spéciaux en relation avec des moments<br />
déterminants de la campagne<br />
• Motiver et responsabiliser les volontaires sans générer de craintes :<br />
nuancer entre que le fait qu’un volontaire représente une personne<br />
« ordinaire » (afin de ne pas effrayer les candidats potentiels) et qu’en<br />
même temps c’est une personne « spéciale » (afin de le stimuler pour la<br />
cohésion de l’équipe) ;<br />
• Uniforme unisexe du haut au bas de la hiérarchie ce qui simplifie la<br />
logistique et constitue un élément fort d’identification et de cohésion<br />
des membres du comité d’organisation quel que soit leur statut qui<br />
développe le sentiment d’appartenance. Les uniformes sont étudiés pour<br />
valoriser ceux qui les portent<br />
• Il est important de bien connaître chaque volontaire afin que le message<br />
de remerciement soit adapté à chacun<br />
• Communication structurée avec les volontaires pendant l’événement<br />
(briefings et débriefings avec les responsables directs, disponibilité de<br />
l’équipe « ressources humaines volontaires »,…) ;<br />
• Appropriation des équipiers volontaires par leurs responsables, dès la<br />
préparation des actions de formation et d’intégration<br />
• Organisation exclusive d’un programme d’animation / et de récompense<br />
délivré pendant l’événement<br />
• La reconnaissance formelle se traduit par des activités de remerciement<br />
et d’hommage organisés exclusivement en l’honneur des volontaires<br />
48 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 49
La communication constitue également un élément important dans le processus<br />
de management du volontaire. L’un des principes de base du programme<br />
est de fournir les informations de manière progressive, de telle sorte que<br />
l’enthousiasme grandisse en même temps qu’apparaît l’excitation d’attente chez<br />
les volontaires. La communication représente un support clé du « programme<br />
volontaires » que les organisateurs doivent maîtriser en planifiant des actions<br />
régulières tout au long du processus. La cellule ressource humaine volontaire<br />
doit mettre les personnes en relation avec des informations ou données utiles<br />
à leur développement au sein de l’organisation. Attention, il convient de ne pas<br />
diffuser trop d’information d’un coup mais de rester en contact régulier avec<br />
les volontaires. Ainsi, pendant la période qui précède l’événement, il s’agit de<br />
communiquer au moins une fois par mois avec chaque volontaire (Bouchet<br />
Virette, 2006).<br />
L’un des facteurs clés de réussite d’une organisation est la fluidité et la<br />
qualité de l’information traitée. Un comité d’organisation, doit s’assurer d’une<br />
communication structurée avec les volontaires avant, pendant l’événement voire<br />
même après l’événement. Lors de la phase opérationnelle, lorsqu’un manager<br />
transmet des informations à ses volontaires, il doit leur donner du sens. C’està-dire<br />
une perspective, un projet collaboratif, des valeurs, du plaisir…. Par<br />
ailleurs, lorsque qu’un manager donne des tableaux de bord, il se doit de mettre<br />
en avant les éléments clés en rappelant toujours les valeurs fondatrices du<br />
projet sportif pour lequel les volontaires se sont engagés. Un manager ne doit<br />
jamais oublier que son équipe a plus d’informations à lui donner qu’il n’en à sa<br />
disposition. Charge à lui d’initier une communication ascendante, descendante<br />
et transversale nécessaire dans le cadre d’un projet événementiel.<br />
Différents supports possibles sont utilisables et dépendent de la nature de<br />
l’information, du destinataire…Il existe bien sûr Internet (qui peut être utilisé<br />
sous forme de messagerie, journal, message personnalisé, envoi de fichier,<br />
convention, document pédagogiques,….), l’entretien en face à face notamment<br />
pour la phase de recrutement, la réunion, le téléphone, le tableau de bord…<br />
In fine, le manager veillera à la clarification les rôles de chacun et instaurera<br />
un climat de confiance afin de développer la communication au sein de son<br />
équipe.<br />
2.5 Les éléments centraux du management des volontaires dans le cadre d’un<br />
événement sportif<br />
Au-delà des particularités relatives à chaque manifestation sportive, nous venons<br />
de souligner les éléments stratégiques managériaux nécessaires quant à la mise<br />
en place d’un projet volontaire. Les phases proposées seront opérationnalisées<br />
dans le chapitre suivant ainsi que les processus supports nécessaires à leur mise<br />
en œuvre.<br />
Il convient à présent d’aborder les éléments qui nous semblent centraux afin<br />
de mener à bien un «programme volontaires». A l’image des JO de 1992, les<br />
ressources humaines d’un événement sportif nécessitent une efficacité et une<br />
autonomie complète, une créativité et un esprit d’initiative, un sens accru de<br />
l’organisation et du management d’équipes sans oublier une curiosité afin de<br />
visualiser ce qui se déroule ailleurs avant de l’adapter à son contexte (notion<br />
de benchmark). Le rôle du haut management est bien capital. On préfèrera<br />
un leader charismatique capable de galvaniser les équipes et notamment les<br />
volontaires comme avait pu le faire Jean Claude Killy dans le cadre des Jeux de<br />
1992. Il convient aussi d’être doté d’un système de décisions rapide permettant<br />
d’évacuer tout ce qui n’est pas essentiel. Car l’événement doit être livré en<br />
temps et en heure ce qui nécessite une stratégie de maîtrise des risques et<br />
notamment des volontaires (Charmetant, 2001). Le manager se souviendra que<br />
« selon la façon dont la question des volontaires, qui relève de l’immatérielle<br />
et de la personnalité de l’événement, est abordée, elle peut lui donner une<br />
signature différente » (Charmetant et al. 2005).<br />
2.5.1 Définir un statut : celui d’équipier<br />
La cohésion entre les différentes catégories de personnes impliquées dans<br />
l’organisation constitue un enjeu très important. Comme nous l’avons<br />
précédemment souligné, un événement représente une organisation matérielle<br />
et immatérielle dont la mort est programmée (Charmetant, 2001) composée<br />
d’hommes et femmes qui ont des âges, expériences, formations, motivations,<br />
nationalités différentes. Nous défendons l’idée qu’il ne faut pas faire de<br />
différence au niveau de l’engagement dans la mission entre ces personnes.<br />
Certaines approches estiment que les ressources humaines volontaires doivent<br />
exercer des missions différentes à celles des trois autres catégories (i.e. les<br />
personnels salariés, mis à disposition et détachés). D’autres comme les Jeux<br />
Olympiques d’hiver d’Albertville et de la Savoie 1992 ont développé le concept<br />
d’équipier. Les équipiers constituent toutes les personnes, sous l’autorité<br />
hiérarchique du comité d’organisation, qui oeuvrent pour la réussite de<br />
l’événement quels que soient leur statuts5. Ce statut unique peut représenter<br />
une solution à la juxtaposition de volontaires aux autres membres du comité<br />
d’organisation (personnels rémunérés) porteuse de conflits potentiels. Il<br />
représente par ailleurs un élément d’identification fort et fédérateur. Le slogan<br />
« faire des volontaires des professionnels et des professionnels des volontaires »<br />
explicite bien l’état d’esprit préconisé.<br />
2.5.2 Les profils des volontaires et leur combinaison<br />
Les décisions relatives aux principes et objectifs structurant le programme des<br />
volontaires de l’événement amènent à définir des règles concernant les profils<br />
22<br />
Nous vous rappelons que les quatre statuts de ressources humaines collaborant a l’événement, sous<br />
l’autorité hiérarchique du comité d’organisation sont les personnels : salariés, mis à disposition, détachés<br />
et volontaires.<br />
50 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 51
des volontaires (i.e. origines, compétences,…) et leur combinaison. Ainsi, il<br />
convient de trouver la « bonne formule », le « bon équilibre », « l’alchimie »<br />
nécessaire afin de réussir le programme. Nous avions identifié dans le guide<br />
d’organisation « qu’une savante alchimie doit être trouvée entre sportifs, experts<br />
et locaux d’une part, salariés, bénévoles et prestataires extérieurs d’autres part.<br />
Dans ce domaine nous avons identifié un certain nombre de principes pouvant<br />
représenter des recommandations afin de constituer une force des volontaires.<br />
Dans un premier temps il est déconseillé de positionner dans une même équipe<br />
de volontaires des personnes se connaissant en dehors de l’événement. Ainsi, le<br />
manager des ressources volontaires pourra, bien sûr s’appuyer sur l’expérience<br />
de volontaires mais sera vigilant afin de ne pas réintégrer la totalité d’une<br />
équipe (e.g. les volontaires du pool transport). Cela peut développer un excès<br />
de confiance chez le volontaire. On préfèrera renouveler une partie des équipes<br />
en s’appuyant sur des hommes d’expériences. Il s’agit ensuite de privilégier le<br />
brassage social. Tout le monde se souvient de la victoire de l’équipe de France<br />
de Football pour la Coupe du monde 1998 de la FIFA qui a permis de rassembler<br />
toutes les classes sociales et toutes les générations autour d’un même objet.<br />
Il convient d’aborder l’événement dans cette perspective. Enfin, il s’agit de<br />
privilégier les candidatures locales afin de renforcer et/ou créer une identité<br />
collective en relations avec le territoire.<br />
Toutefois, la diversité culturelle des membres du comité d’organisation et<br />
notamment des volontaires représente une richesse. Ainsi, nous pouvions<br />
dénombrer pas moins de 64 nationalités différentes dans les rangs des<br />
volontaires des Jeux olympiques d’hiver de Turin 2006. Ce pourcentage est<br />
à nuancer car parmi les 16’200 volontaires de ces olympiades, 77% étaient<br />
originaires du « territoire olympique » et 95% étaient italiens (gure 2.3).<br />
2.5.3 Définir les niveaux de responsabilités confiés aux volontaires<br />
Le rôle des volontaires dans l’organisation varie d’un événement à l’autre.<br />
En effet, ils peuvent être assignés à des postes de niveau opérationnel mais<br />
aussi comme manager (e.g. coordinateur de volontaire, manager, voire même<br />
vice-président ou président du comité d’organisation). Cependant la majorité<br />
d’entre eux sera impliquée au niveau opérationnel. Pour avoir un effet sur le<br />
développement personnel et sur le territoire il convient de responsabiliser les<br />
équipiers volontaires et de déléguer. Il s’agit également de définir le niveau<br />
de l’implication confié aux différents types de volontaires ainsi que les phases<br />
de l’organisation de l’événement dans lesquelles ils vont être impliqués. Nous<br />
avons identifié trois niveaux.<br />
• N1.Assiste et applique<br />
• N2.Intervient et produit.<br />
• N3.Anime et conçoit<br />
3. CONCEVOIR ET METTRE EN ŒUVRE UNE DÉMARCHE QUALITÉ<br />
La démarche qualité permet de «bien faire les choses du premier coup».<br />
Selon Détrie (2001), le management de la qualité constitue «un ensemble<br />
de méthodes et de pratiques visant à mobiliser toute l’organisation pour la<br />
satisfaction durable des attentes des parties prenantes au meilleur coût ».<br />
Dans le contexte du « programme volontaires», cette définition nous permet de<br />
souligner les éléments suivants:<br />
• il s’agit de satisfaire les attentes des parties prenantes et notamment<br />
celles du couple comité d’organisation/volontaires ;<br />
• à cet effet, il convient d’identifier ces attentes afin de concevoir et mettre<br />
en œuvre le «programme volontaires» ;<br />
• le système de management de la qualité nécessite la mise en place d’une<br />
organisation, de définir des processus et d’engager des ressources;<br />
• il faut s’assurer que la démarche qualité ne se traduise pas par un<br />
surcoût général, auquel cas on parle de «sur-qualité».<br />
Figure 2.3 : Les origines des volontaires des Jeux Olympiques d’hiver de Turin 2006 (Source : Fantini,<br />
2006)<br />
Malgré les bénéfices apportés par la démarche qualité, celle-ci est encore peu<br />
appliquée pour l’organisation des événements sportifs. Certains événements<br />
comme la course VTT Grand Raid Cristalp sont en cours de certification. Du<br />
point de vue du management des volontaires, cela implique que l’on analyse<br />
la satisfaction de tous les collaborateurs et que l’on effectue une étude sociale<br />
de l’événement. L’instrument « team management tool » inclus dans le label<br />
Valais Excellence1 touche également le management des ressources humaines,<br />
puisqu’il permet de définir les compétences nécessaires à chaque collaborateur.<br />
Nous n’avons pas l’ambition, dans cette section, de traiter l’ensemble de la<br />
52 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 53
question. Au-delà des spécificités relatives à chaque manifestation, il convient<br />
de présenter les principes applicables à l’ensemble des événements ainsi que les<br />
outils permettant de les mettre en œuvre.<br />
3.1. S’engager dans une démarche qualité<br />
L’engagement formalisé des organisateurs se traduit généralement par un<br />
document (appelé habituellement lettre d’engagement) récapitulant les grands<br />
objectifs poursuivis par le comité d’organisation et en particulier dans le cadre<br />
du «programme volontaires». Ce document reprend certaines décisions liées à<br />
l’analyse stratégique et leur apporte des réponses simples (tableau 2.5).<br />
Figure 2.4 : Articulation entre ressources, actions et processus (adapté de Mongillon et Verdoux, 2003)<br />
Tableau 2.5 : Mission, valeurs, vision et axes stratégiques<br />
Cette lettre, souvent considérée comme une simple déclaration d’intention sans<br />
utilité, est en réalité d’une grande importance dans la mesure où elle permet de<br />
pérenniser l’ensemble de la démarche et d’affirmer l’importance que le comité<br />
d’organisation lui accorde.<br />
3.2. Définir et mettre un œuvre une démarche processus<br />
Nous avons indiqué que la démarche qualité nécessite la mise en place d’une<br />
organisation, de définir des processus et d’engager des ressources. Selon<br />
Mongillon et Verdoux (2003) « le management des processus se définit comme<br />
le résultat d’un travail d’équipe permettant d’identifier, de partager, de clarifier<br />
et d’améliorer des pratiques créatrices de valeur » pour les parties prenantes<br />
d’une organisation. Au niveau opérationnel, il s’agit d’affecter les ressources<br />
nécessaires à la conception et à la mise en œuvre du « programme volontaires »<br />
et de les mettre en relation avec les actions à mener dans le cadre de ce<br />
programme (figure 2.4). L’enchaînement de celles-ci forme des processus.<br />
Ce pilotage opérationnel orienté vers l’amélioration de la qualité nécessite la<br />
définition et la mise en œuvre de trois types de processus (figure 2.5).<br />
• Les processus de management contribuent à la détermination des<br />
priorités, des objectifs, des méthodes de communication, de traitement de<br />
l’information et de contrôle des opérations. Au même titre que la gouvernance<br />
ou le management des ressources humaines, le management de la qualité fait<br />
partie de ces processus de management.<br />
• Les processus opérationnels qui contribuent directement à la réalisation<br />
du « programme volontaires ». A un niveau macro, ils correspondent aux six<br />
phases que nous avons présentées dans la section précédente concourant à<br />
«l’acquisition» et à la «fidélisation» des volontaires.<br />
• Les processus supports (ou fonctionnels) indispensables afin d’assurer la<br />
« bonne » exécution des processus opérationnels. Ils font appel aux ressources<br />
de l’organisation (i.e. système d’information, logistique, gestion administrative,<br />
gestion informatique,…) et ils contribuent notamment à gérer la communication<br />
avec les volontaires, à les mobiliser et à les rétribuer.<br />
23<br />
Partant de l’idée que le succès d’une région touristique est lié au professionnalisme et à l’excellence des<br />
prestations offertes (les événements sportifs sont considérés comme des outils de promotion touristique),<br />
le projet aide, par le biais d’instruments simples, à la mise en place d’un système de management intégré :<br />
environnement - qualité - sécurité - finances - ressources humaines.<br />
54 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 55
Figure 2.5 : Les trois types de processus concernant le « programme volontaires »<br />
L’architecture de ce guide de management des volontaires témoigne de<br />
l’application de la démarche processus. Il convient ensuite à chaque organisateur<br />
de préciser chacun d’entre eux et de formaliser les procédures2.<br />
3.3. Impliquer les parties prenantes dans une démarche de résolution de problème<br />
Prenons l’exemple d’un programme de recrutement des volontaires qui ne séduit<br />
visiblement pas les personnes appartenant aux diverses organisations opérant<br />
sur le territoire sur lequel va se dérouler l’événement. Cela constitue un problème<br />
parce que la situation est insatisfaisante tant pour le comité d’organisation que<br />
pour les collectivités territoriales qui souhaitent que l’événement ait un impact<br />
social sur le territoire. Il existe donc un trop grand décalage entre la réalité et<br />
ce qui est souhaité ou souhaitable. Il convient, pour le réduire, de développer la<br />
capacité des parties prenantes concernées à identifier les problèmes, à recueillir<br />
et analyser l’information et à élaborer des solutions opérationnelles. Nous<br />
préconisons pour cela la création d’un groupe de travail constitué de personnes<br />
compétentes et concernées. Celles-ci mettront en commun leurs expériences,<br />
leurs opinions et leurs propositions pour traiter d’un thème déterminé.<br />
Il existe un certain nombre de méthodes qui se différencient par le nombre de<br />
phases. Nous allons vous présenter une méthode adaptée mise au point par<br />
la société de consulting en management INergie (http://www.inergie.com/).<br />
Celle-ci comporte les sept étapes présentées dans le tableau 2.6.<br />
24<br />
Partant de l’idée que le succès d’une région touristique est lié au professionnalisme et à l’excellence des<br />
prestations offertes (les événements sportifs sont considérés comme des outils de promotion touristique),<br />
le projet aide, par le biais d’instruments simples, à la mise en place d’un système de management intégré :<br />
environnement - qualité - sécurité - finances - ressources humaines.<br />
Tableau 2.6 : les étapes de la démarche de résolution de problèmes<br />
3.4. Mesurer la qualité perçue et la satisfaction des parties prenantes concernées<br />
Selon la norme ISO 9000, la qualité correspond à l’aptitude d’un produit ou d’un<br />
service à satisfaire, au moindre coût et dans les moindres délais les attentes<br />
des utilisateurs. Ainsi, comme nous l’avons évoqué dans le chapitre 1, les<br />
volontaires espèrent une rétribution (symbolique et matérielle) en adéquation<br />
avec ce qu’ils estiment pouvoir et devoir recevoir en fonction de leurs attentes<br />
(balance contribution/rétribution). Les volontaires ont cependant conscience<br />
que leur rétribution est variable en fonction de divers critères comme : la<br />
durée de leur investissement, leur rôle au sein de l’organisation et le format de<br />
l’événement. Il est évident que le COJO de Turin 2006 ne disposait pas du même<br />
budget que celui du Festival Olympique de la Jeunesse Européenne de Monthey<br />
en 2005 notamment sur la dimension volontaire. Chaque personne possède<br />
une zone de tolérance entre le « service » attendu et celui qu’il estimera être<br />
adéquat et en dessous duquel il aura le sentiment que l’organisation ne délivre<br />
pas un service de qualité.<br />
Par contre, il convient de ne jamais faire une promesse à un volontaire si le<br />
manager n’est pas certain de pouvoir la tenir (Schnitzer, 2004) Ces niveaux<br />
d’attentes peuvent être influencés par de multiples facteurs. Parmi ceux-ci on<br />
trouve les promesses explicites (e.g. hébergement et restauration gratuite,<br />
uniformes,…), le bouche à oreille et les expériences passées (e.g. dans un autre<br />
événement). Nous avons présenté les motivations et attentes des volontaires<br />
dans le premier chapitre.<br />
25<br />
Il est possible de réaliser une auto évaluation de la situation en téléchargeant une grille sur le site Internet<br />
www.pepps.org (Scoring global PEPPS Audit qualité).<br />
56 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 57
Selon Jean-Claude Killy cité par Charmetant (2001) le programme permettra<br />
aux volontaires de prendre part à l’événement qui «devra être pour chacun<br />
d’entre eux le souvenir de leur vie» mais aussi échanger, communiquer et<br />
effectuer des tâches en rapport avec leurs compétences. L’évaluation de la<br />
qualité perçue des volontaires peut se faire en utilisant un questionnaire dont<br />
les questions sont élaborées à partir d’entretiens réalisés avec les différentes<br />
catégories de personnes intéressées. Le questionnaire satisfaction dédié aux<br />
ressources humaines (salariés et bénévoles) du Grand Raid Cristalp est tiré du<br />
«label de qualité pour le tourisme suisse niveau II » (www.valais-excellence.ch).<br />
Composé de cinq dimensions : fonctionnement et responsabilité, services offerts<br />
et engagement, composantes de l’image de la manifestation, connaissance de la<br />
manifestation et vos propositions et données socio démographiques et relatives<br />
à la manifestation (figure 2.6).<br />
Figure 2.6 : Questionnaire aux collaborateurs et volontaires du Grand Raid Cristalp<br />
Dans le questionnaire du Grand Raid Cristalp, la section concernant les services<br />
offerts et l’engagement permet de mesurer la qualité perçue, car le répondant<br />
indique d’une part l’importance des attentes relatives au service et précise<br />
d’autre part son niveau de satisfaction relatif à chaque attente. Le calcul des<br />
moyennes concernant les volontaires permettra de les classer dans une des<br />
quatre catégories présentées dans le tableau 2.7.<br />
58 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 59
Tableau 2.7 : Analyse de la performance du « programme volontaires » en relation avec l’importance des<br />
attentes<br />
Dans le cadre d’un événement récurrent comme le meeting Athletissima ou le<br />
Grand Raid Cristalp, l’évaluation de la satisfaction permettra de prendre des<br />
mesures permettant de réduire les écarts pour le prochain événement. S’il s’agit<br />
d’un événement unique, ces données permettront de capitaliser sur l’expérience<br />
acquise.<br />
4. CONCLUSION<br />
Au terme de ce chapitre consacré à la stratégie et aux processus de management<br />
des volontaires, nous souhaitons souligner le fait que l’organisation d’un<br />
événement sportif donne aux différentes parties prenantes impliquées l’occasion<br />
de se donner une représentation particulière d’eux-mêmes, de leur histoire, de<br />
leur singularité en rapport avec le territoire concerné. Cette question concerne<br />
l’identité qui correspond à un ensemble de significations apposées par des<br />
acteurs sur une réalité physique et subjective. Les parties prenantes, de même<br />
que les ressources humaines d’un événement sont très diversifiées. C’est<br />
pourquoi il est important de créer et/ou de renforcer une identité collective<br />
impliquant en premier lieu les volontaires, qui comme nous l’avons souligné,<br />
constituent souvent les ressources humaines les plus nombreuses (e.g. le<br />
comité d’organisation des Championnats du Monde de Voile Olympique Série<br />
49er Aix les Bains composé à 98% de volontaires).<br />
Figure 2.7 : Le système relatif au management du « programme volontaires »<br />
La figure 2.7 présente les éléments essentiels à prendre en compte ainsi que<br />
leurs relations. La création et/ou le renforcement d’une identité collective en<br />
relation avec le territoire sur lequel se situe l’événement sportif constitue le<br />
fondement de cette démarche. Les hommes et femmes se situent au cœur du<br />
dispositif. Malgré leurs nécessaires différences nous préconisons de leur conférer<br />
un statut d’équipier. Le « programme volontaires » est composé d’étapes qui<br />
se regroupent par rapport à deux finalités «l’acquisition» ou «l’engagement» et<br />
la «fidélisation». Sa réussite est liée à l’application des trois principes suivants :<br />
communiquer, mobiliser et rétribuer.<br />
Par ailleurs, la démarche qualité appliquée au management du « programme<br />
volontaires » permet de concevoir et de mettre en place des processus<br />
permettant de délivrer la prestation de service souhaitée par le comité<br />
d’organisation de l’événement (à un meilleur coût) et de satisfaire les attentes<br />
des parties prenantes essentielles au centre duquel se trouvent les volontaires.<br />
L’application des principes et l’utilisation des outils présentés procure les<br />
bénéfices suivants :<br />
- satisfaction et fidélisation pour l’ensemble des parties prenantes ;<br />
- engagement, cohésion et fidélisation pour les volontaires et les<br />
professionnels ;<br />
- amélioration du fonctionnement (i.e. fiabilité et réactivité, empathie),<br />
différenciation et attraction pour le comité d’organisation.<br />
60 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 61
Il existe cependant des obstacles à la mise en œuvre de cette démarche.<br />
Ceux-ci sont liés à la culture interne des parties prenantes impliquées, à la<br />
maîtrise de la méthodologie, aux délais, à l’engagement et aux compétences<br />
du management.<br />
Cette démarche s’inscrit dans le cadre du management de la qualité sur<br />
l’ensemble du projet sportif événementiel. Comme nous l’évoquions, un certain<br />
nombre d’événements s’organisent pour obtenir un label qualité. C’est le cas<br />
du Grand Raid Cristalp (en cours de certification). Ainsi, le «Team Management<br />
Tool», outil de gestion des ressources humaines, fournit une évaluation de la<br />
performance du team, une évaluation des collaborateurs, ainsi que la mise en<br />
forme de descriptifs de fonction. Il permet également de définir les tâches et<br />
compétences nécessaires à chaque collaborateur pour remplir sa mission dans<br />
le cadre de son équipe.<br />
Par ailleurs, la labellisation permet de valoriser l’événement et de garantir<br />
une certaine qualité d’organisation permettant d’améliorer la crédibilité des<br />
événements et de leur apporter une certaine reconnaissance. Ainsi, la mise en<br />
place d’un processus d’amélioration continue, d’un « programme volontaires »<br />
intéresse l’ensemble des parties intéressées (e.g. les organisateurs, les<br />
sponsors, les collectivités publiques, les spectateurs, les volontaires,…) si leurs<br />
attentes sont prises en compte (Favre, 2006).<br />
Le label pourra par exemple devenir un élément clé dans la décision d’un<br />
sponsor, qui préférera s’associer à un événement labellisé. L’aide financière<br />
des collectivités ou d’un sponsor peut ainsi être favorisée aux événements<br />
ayant entrepris une démarche de qualité en lien avec le territoire et les finalités<br />
sociétales (niveau N3) évoquées précédemment.<br />
3ÈME CHAPITRE<br />
LES PHASES OPÉRATIONNELLES<br />
DU MANAGEMENT DES VOLONTAIRES<br />
Le «programme volontaires » d’une manifestation sportive internationale telle que<br />
les Jeux Olympiques nécessite l’implication d’un grand nombre de personnes durant<br />
plusieurs années. La réussite d’un tel programme débute par une planification et une<br />
organisation rigoureuse dès la genèse du projet événementiel. Un événement sportif<br />
peut être unique ou récurrent, dans tous les cas, la capacité de ses organisateurs à<br />
s’adapter aux inévitables imprévus reste indispensable.<br />
Après avoir défini la stratégie globale du « programme volontaires », il s’agit donc<br />
de traduire ces décisions stratégiques en actions concrètes sur le terrain. Au-delà<br />
des particularités propres à chaque manifestation sportive, ce troisième chapitre<br />
opérationnalise l’ensemble des actions nécessaires afin de gérer les femmes et<br />
les hommes volontaires. L’application des principes relatifs au management des<br />
ressources humaines dans le cadre de ces programmes et la mise en œuvre de la<br />
démarche qualité, nous amènent à définir six phases opérationnelles pouvant être<br />
imbriquées dans l’action quotidienne du manager des volontaires. Une autre aurait<br />
pu y être préférée. Comme nous l’avons souligné précédemment, les trois premières<br />
concernent essentiellement le recrutement et la validation de l’engagement des<br />
volontaires et les trois suivantes sont relatives à leur implication dans l’événement<br />
et à leur fidélisation. Cette phase nécessite une étroite collaboration, coopération<br />
et synergie entre les membres du département ressources humaines (dont dépend<br />
généralement la cellule ressources humaines volontaires), les autres fonctions<br />
de l’organisation ainsi que les personnes ressources (e.g. universités, agence<br />
touristiques,...) sollicitées dans la phase de recrutement et d’affectation. Il convient<br />
également de mettre en oeuvre les processus support nécessaires aux organisateurs<br />
pour ce type de programme. Il s’agit de la logistique et de la gestion administrative<br />
des volontaires.<br />
La présentation linéaire qui en est faite est une simplification d’une réalité plus<br />
complexe ayant pour but de faciliter la compréhension du lecteur. Soulignons le<br />
fait que ces programmes demandent une évaluation, un pilotage et une adaptation<br />
permanente.<br />
62 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 63
1ÈRE PHASE: PLANIFICATION DU «PROGRAMME VOLONTAIRES»<br />
La première des six grandes phases organisationnelles, intitulée « planification<br />
du programme volontaires », est fondamentale car elle permet d’identifier et<br />
coordonner l’ensemble des tâches relatives au programme en les ordonnançant<br />
dans le temps. Il s’agit donc de concevoir et de programmer la gestion du projet<br />
compte tenu de ses objectifs, de son contenu technique, des délais et des<br />
ressources disponibles.<br />
1. Objectifs<br />
Comme nous venons de l’indiquer, il s’agit de concevoir, planifier et organiser le<br />
programme en définissant dans le temps et l’espace, l’ensemble des phases et<br />
étapes nécessaires à sa réussite. Ainsi, en partant du budget prévisionnel la phase<br />
« planification du programme volontaires » à pour but d’identifier les différentes<br />
phases, de définir les ressources (i.e. humaine, financière, matérielle), procédures<br />
et outils qui serviront de cadre de fonctionnement avant, pendant et après<br />
l’événement. Il s’agit par la suite, pour chacune d’entre elle, de définir l’ensemble<br />
des étapes, de proposer le nom de la personne responsable, voire même<br />
d’éventuels indicateurs de performance et d’évaluation. Ce travail de planification<br />
va donc permettre de préciser les tenants et les aboutissants de chaque phase (e.g.<br />
durée précise, coordinations à mettre en place, chevauchements éventuels,…).<br />
2. Processus<br />
Sans faire état des spécificités propres à chaque organisation d’événement, il existe<br />
un certain nombre d’étapes communes à l’ensemble des projets événementiels.<br />
Celles-ci sont présentées dans la figure 3.1. Elles doivent être adaptées quant à<br />
leur importance et à leur contenu.<br />
- Comment le programme des volontaires a-t-il été planifié lors de sa<br />
dernière édition ?<br />
- Que puis-je transférer à mon événement ?<br />
- Quels ont été les facteurs clés de succès ?<br />
- Quelles sont les erreurs à éviter ?<br />
Pour cela, il est préconisé de se référer aux rapports des organisateurs et de<br />
mener à bien des entretiens avec les parties prenantes clés du « programme<br />
volontaires » d’une manifestation sportive (e.g. volontaires, responsable d’unité,<br />
responsable « programme volontaires », responsable de premier niveau,…).<br />
Cette étape d’interviews et de recherche, comparable à celle d’un journaliste,<br />
ne saurait suffire et devra être complétée par une analyse pragmatique sur site<br />
pendant la phase de déroulement d’un événement. Il convient soit de participer<br />
aux éditions précédentes (e.g. Jeux Olympiques de Turin 2006 en allant à Salt<br />
Lake city pour les olympiades de 2002) soit d’analyser le mode d’organisation<br />
d’un événement de format similaire (e.g. Championnats du Monde de Cross<br />
Country 2005 de Saint Gamier/Saint-Etienne 2005 en allant à Lausanne pour<br />
le meeting Athletissima). Il faut être conscient que les bonnes pratiques<br />
relatives à un événement ne seront pas forcément valable pour un autre pour<br />
diverses raisons (e.g culture du volontariat,…). Cependant, la mise en place<br />
de missions d’observations sur d’autres manifestations est capitale pour le<br />
projet événementiel. Il convient d’observer le projet sportif dans sa globalité<br />
quelque soit le format de l’événement. Cette recommandation s’adresse tout<br />
particulièrement aux néo-organisateurs.<br />
2.2 Identifier les phases opérationnelles clés<br />
Il s’agit, par la suite, d’identifier et anticiper précisément les phases<br />
opérationnelles successives et/ou concomitantes du projet (Lechat, 2006). Il<br />
convient de garantir une gestion des volontaires optimale en structurant et<br />
planifiant les phases nécessaires à la réussite du « programme volontaire ».<br />
Au-delà d’un listing exhaustif, ces phases cherchent à susciter l’intérêt des<br />
organisateurs. Chaque manifestation sportive reste unique. Cependant certaines<br />
phases du processus semblent incontournables.<br />
Figure 3.1 : les étapes relatives à la planification du « programme volontaires »<br />
2.1 Prendre la teneur de l’événement<br />
Tout d’abord, comme pour la globalité du projet, il est conseillé de prendre<br />
connaissance des expériences antérieures et de prendre « la dimension » de<br />
l’événement sportif (Bouchet Virette, 2006). Comme nous l’avons souligné,<br />
cette étape est valable pour l’ensemble des phases du programme. Elle permet<br />
d’appréhender concrètement la problématique de planification et d’organisation<br />
d’un «programme volontaires» en apportant des réponses à un certain nombre<br />
de questions.<br />
• L’évaluation des besoins<br />
Il convient de déterminer le nombre « exact » de volontaires nécessaires à<br />
la réussite de l’événement à partir des missions et des postes qui existent<br />
réellement (Charmetant, 2005). Ce travail sera notamment réalisé à l’aide<br />
du cahier des charges élaboré par le propriétaire des droits, l’expérience, et<br />
l’analyse d’événements passés et/ou analogues. Ces besoins en ressources<br />
humaines volontaires sont liés au format de l’événement. Des sessions<br />
d’évaluation permettent de recenser les tâches et préciser le nombre de poste<br />
à tenir. Pour chaque site (e.g. quinze pour les Jeux Olympiques d’hiver de Turin<br />
64 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 65
2006) et/ou département, unité ou fonction (e.g. marketing), les responsables<br />
de l’organisation identifient les missions absolument indispensables qui sont,<br />
par la suite classées en différentes catégories : les missions devant être confiées<br />
aux personnels salariés, détachés, ou mis à disposition et celles pouvant être<br />
attribuées aux volontaires.<br />
• Le recrutement et l’affectation<br />
L’organisation et la réussite d’un projet événementiel sportif nécessitent la<br />
collaboration et le management des personnes aux qualités, compétences et<br />
statuts hétérogènes et complémentaires. Cela consiste, tout d’abord, à recruter<br />
les personnes de premier niveau. Expérimentées et fortes d’une expérience<br />
significative, elles sont généralement chargées de concevoir, planifier et<br />
organiser le « programme volontaires ». Dans le cadre de cet ouvrage, nous<br />
focaliserons notre attention sur la problématique du « recrutement et de<br />
l’affectation » du personnel volontaire qui nous amènera notamment à répondre<br />
à ces questions.<br />
- Quelle stratégie de recrutement adopter ?<br />
- Quand débuter le recrutement ?<br />
- Quelles procédures utiliser ?<br />
- Quel réseau et quel public faut-il solliciter ?<br />
- Comment concilier les desiderata des volontaires et les besoins de<br />
l’organisation ?<br />
- Qui doit mener à bien les entretiens ?<br />
L’objectif principal de cette phase consiste à valider un engagement mutuel<br />
entre le volontaire et l’organisation en réalisant une adéquation entre les profils<br />
de candidatures et ceux des postes évalués.<br />
• La formation et l’intégration<br />
Les différentes formes de formation dispensées (e.g. générale, spécifique, sur<br />
site,…) ont pour vocation première de rendre les volontaires opérationnels en<br />
comblant notamment l’écart entre le profil du candidat et le poste à pourvoir.<br />
Le processus de formation représente également un élément capital dans le<br />
processus de motivation et de mobilisation.<br />
Les ressources humaines volontaires peuvent représenter jusqu’à plus de 90%<br />
des personnes sous l’autorité hiérarchique du comité d’organisation (e.g. les<br />
1’167 volontaires de la plus grande course VTT de Suisse « Grand Raid Cristalp »<br />
représentent 98% des ressources humaines du comité d’organisation).<br />
L’organisateur doit notamment prendre en considération les conflits potentiels<br />
liés à la collaboration entre les personnels volontaires et salariés. D’autre part,<br />
il doit s’assurer de l’adhésion du volontaire dans le projet collectif et veiller à<br />
son intégration au dispositif dès la phase de préparation. Ceci nous ramène à<br />
répondre à deux questions.<br />
- Comment intégrer les personnels volontaires au comité d’organisation ?<br />
- Quelles actions sont nécessaires ?<br />
• La gestion opérationnelle<br />
Pendant l’événement, les membres du « programme volontaires » représentent,<br />
au quotidien, un appui et un support aux responsables de chaque unité<br />
fonctionnelle. Chargés de régler des problèmes de nature diverse, nécessitant<br />
un traitement particulier (e.g. commande d’uniformes volontaires, gestion<br />
des défections et de nouveaux besoins,…) ils communiquent en continu avec<br />
les volontaires (gestion du centre des volontaires). Par ailleurs, les chefs<br />
d’équipe (teams leaders ou responsable d’équipe) ont pour objectif d’assister<br />
les volontaires afin qu’ils réalisent leur missions individuelles dans le cadre du<br />
projet collectif. L’objectif est de disposer des bonnes personnes au bon moment<br />
et au bon endroit.<br />
• L’évaluation, le suivi et la pérennisation<br />
Dès le début du projet, cette phase post-événement doit être planifiée. Les<br />
objectifs de cette phase sont essentiellement de : capitaliser les expériences<br />
et les savoirs faire dans l’optique d’être plus performant à l’occasion de<br />
nouvelles manifestations sportives. D’autre part, l’évaluation à pour objet de<br />
mesurer la satisfaction des parties prenantes impliquées dans le programme<br />
(e.g. responsable d’unité, membres salariés du « programme volontaires »,<br />
volontaires,…). Il s’agit également d’aider au reclassement des membres<br />
salariés du programme, de remercier les volontaires et les représentants<br />
des « organisations ressources » sollicités afin de pérenniser leur implication<br />
(pour d’autres initiatives). Il faut également gérer la fin des contrats avec les<br />
salariés et les éléments financier, comptable et matériel. Ainsi, la réalisation<br />
d’un rapport sur le management des volontaires des Championnats du Monde<br />
de Voile Olympique Série 49er d’Aix les Bains 2006 (110 volontaires sollicités),<br />
sera transmis auprès des prochains organisateurs de cette régate internationale<br />
ou auprès de tout autre organisateur d’événement similaire qui pourrait<br />
être intéressé par cette expérience formalisée. Quelque soit le format de<br />
l’événement et le nombre de volontaires impliqués, cette ultime étape ne doit<br />
pas être négligée.<br />
2.3 Identifier les processus supports nécessaires à la mise en œuvre des phases<br />
opérationnelles<br />
Comme nous l’avons souligné dans le cadre de la démarche qualité, les processus<br />
66 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 67
opérationnels doivent être soutenus pas des processus supports qui apportent<br />
les ressources nécessaires à leur conception et à leur mise en oeuvre. Ainsi,<br />
il est nécessaire d’assurer la logistique (e.g. préparer les lieux des sessions de<br />
formation,…), et de gérer les volontaires d’un point de vue administratif.<br />
2.4 Structuration et dimensionnement de l’organisation<br />
L’articulation entre ressources, actions et processus que nous avons définie<br />
dans la partie consacrée à la mise en œuvre d’une démarche qualité amène à<br />
structurer et à dimensionner l’organisation. Le tableau 3.1 illustre cet aspect<br />
en présentant l’exemple du « programme volontaires » du « Noi 2006 » du<br />
TOROC.<br />
Figure 3.2 : Les étapes du « programme volontaires » « Noi 2006 » des Jeux Olympiques d’hiver de Turin<br />
2006 (adapté de Fantini, 2006)<br />
3. Outils<br />
Ce point permet de répondre à la question suivante : à partir de quels éléments<br />
allons nous réussir ? Le travail de planification des tâches et des missions<br />
permet de conceptualiser un manuel d’opération qui constitue un échéancier<br />
de référence pour l’ensemble des acteurs impliqués sur la problématique du<br />
«programme volontaires». A cet effet, il est possible de se baser sur l’analyse<br />
des éléments et les outils suivants :<br />
Tableau 3.1 : Structure de la direction du planning et des opérations « programme volontaires » « Noi<br />
2006 » des Jeux Olympiques d’hiver de Turin 2006 (adapté de Fantini, 2006)<br />
2.5 Programmation<br />
La structuration et le dimensionnement de l’organisation conduit généralement<br />
à adapter les phases opérationnelles définies au préalable. Dans tous les cas<br />
il convient de les programmer dans le temps. A titre d’exemple, la figure<br />
3.2 présente la programmation des phases concernant le « programme<br />
volontaires », des Jeux olympiques de Turin 2006, intitulé «Noi 2006». Cellesci<br />
couvrent essentiellement les phases de recrutement et d’affectation, de<br />
formation et de management opérationnel pendant l’événement.<br />
26<br />
L’objectif vise à collecter un maximum d’informations pertinentes par le biais d’un guide clair que<br />
l’interviewer aura pris le soin de communiquer avant l’entrevue.<br />
• session d’observation (e.g. édition précédente ou événement de taille<br />
similaire) ;<br />
• rapports des organisateurs ;<br />
• entretiens semi directifs avec des managers des éditions passées ou<br />
d’événements remarquables1 visant à identifier les bonnes pratiques et à<br />
capitaliser sur l’expérience ;<br />
• logiciels de gestion de projet (MS Project,…)<br />
• tableaux de bord ou de gestion (Gantt,…) ;<br />
• manuel d’opération qui constitue un document opérationnel de référence.<br />
Il comprend toutes les procédures de fonctionnement relatives à la réussite<br />
du programme volontaire (e.g. ouverture/fermeture du centre des<br />
volontaires, horaires de restauration,…).<br />
4. Les ressources humaines<br />
La question des ressources humaines se situe au cœur de notre problématique.<br />
Il convient de définir le nombre et les caractéristiques des personnes permettant<br />
d’atteindre les objectifs. La réservation d’un budget volontaire adapté est<br />
effectuée le plus tôt possible en collaboration avec les membres de la cellule<br />
68 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 69
« programme volontaires ». Effectivement, même si les volontaires ne sont<br />
pas rétribués financièrement, leur implication dans le projet nécessite des<br />
dépenses (e.g. hébergement, restauration, transport, formation, intégration,…)<br />
qui font l’objet d’une budgétisation plus ou moins précise et adaptable selon<br />
l’événement.<br />
Les « responsables de 1er niveau » (e.g. directeur billetterie, directeur<br />
accréditation, chef de projet,…) ont pour mission de définir les tâches et de les<br />
ordonnancer dans le temps.<br />
Au-delà des particularités propres à chaque manifestation, la figure ci-dessous<br />
présente, au niveau opérationnel, les principales interactions entre les acteurs<br />
clés du programme et les volontaires.<br />
• Programmation structurée et anticipée des phases successives et/ou<br />
concomitantes nécessaires au programme.<br />
• Définir les ressources (i.e. humaine, financière et matérielle) nécessaires<br />
à chaque phase<br />
2 ÈME PHASE : DÉFINITION DES BESOINS EN VOLONTAIRES<br />
Suite à la conception, la planification et l’organisation de l’ensemble<br />
des tâches concernant le « programme volontaires », il convient de<br />
réaliser une analyse détaillée des besoins en personnel. Cela permettra<br />
à l’organisateur d’identifier les besoins en ressources humaines<br />
volontaires. Selon le format de l’événement, l’analyse globale est<br />
effectuée par unité fonctionnelle (e.g. marketing, accréditation,<br />
sécurité,…) et par site (pour les compétitions multi sites comme<br />
les Universiades). Les organisateurs peuvent recevoir de la part du<br />
propriétaire des droits de l’événement un cahier des charges plus ou<br />
moins précis notifiant notamment les besoins en volontaires. Cela<br />
constitue à la fois une aide et une contrainte qu’il s’agit de mettre<br />
en relation avec les expériences antérieures. Le procédé consiste à<br />
identifier les besoins en ressources humaines de manière globale (i.e.<br />
personnels salariés et volontaires).<br />
Figure 3.3 : Les principaux acteurs du « programme volontaires » (niveau opérationnel)<br />
Cela dit, l’organisation et la gestion des volontaires peut être relativement plus<br />
complexe (se référer aux études de cas Jeux Olympiques d’hiver de Turin 2006),<br />
le nombre d’interlocuteurs étant lié au format de l’événement. La multiplicité<br />
des interlocuteurs pendant la phase de déroulement peut être problématique. Il<br />
s’agit d’éviter les contre-ordre afin d’optimiser le travail de chacun2.<br />
5. Facteurs clefs de succès<br />
• Respecter le processus établi<br />
• Prendre en compte les décisions stratégiques<br />
• Recruter des personnes expérimentés afin d’occuper les postes de<br />
premier niveau et gérer la cellule « programme volontaires »<br />
• Mettre en place des sessions d’observation<br />
• Estimation réaliste du budget nécessaire à la réalisation du programme<br />
Phase fondamentale, « l’évaluation des besoins en volontaires »<br />
influence de nombreuses actions liées au programme (e.g.<br />
détermination du nombre d’uniforme à commander,…). Elle se traduira<br />
dans un premier temps par des équivalences de postes opérationnels<br />
ce qui permettra de formaliser un organigramme. Pour chacun d’eux,<br />
une description exhaustive du poste à pourvoir (tâches à accomplir,<br />
compétences, connaissances et qualités requises) appelée « fiche de<br />
poste », sera établie. Ce travail facilitera le recrutement et l’affectation<br />
des candidats.<br />
1. OBJECTIFS<br />
Le nombre de volontaires est souvent surestimé car l’organisateur a la<br />
perception qu’il s’agit d’une ressource peu onéreuse et qu’il convient de se<br />
donner une marge de sécurité compte tenu des imprévus et du fait que certains<br />
volontaires peuvent se désengager. Même s’il convient, comme nous l’évoquions<br />
au niveau stratégique, d’anticiper en moyenne un taux de désistement variant<br />
entre 15 et 30%, de tenir compte de 5% de réponse négative et de construire<br />
une équipe réserve, l’organisateur doit être vigilant. Il doit pour cela se projeter<br />
27<br />
Interview de volontaires des Jeux Olympiques d’hiver de Turin 2006 (site de San Sicario Fraiteve).<br />
70 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 71
au mieux dans la phase de déroulement de l’événement. Charmetant (2005)<br />
souligne que l’objectif principal est « d’analyser l’ensemble des besoins en<br />
termes de volontaires à partir des missions et postes qui existent réellement et<br />
qui sont nécessaires à l’organisation ».<br />
volontaires. La figure 3.5 présente l’organigramme d’un site de compétition<br />
des Jeux Olympiques d’hiver de Turin 2006. Il s’agit tout d’abord d’évaluer<br />
les besoins de manière globale avant de se focaliser sur la problématique des<br />
volontaires.<br />
1. Processus<br />
Le processus relatif à cette seconde phase est présenté dans la figure 3.4. Nous<br />
allons préciser chaque élément constitutif.<br />
Figure 3.4 : Etapes relatives à la phase de définition des besoins en volontaires<br />
2.1 Diagnostic et conception de la méthode d’évaluation des besoins<br />
Le diagnostic de la situation s’établit en analysant le cahier des charges formalisé<br />
par le détenteur des droits de la manifestation. De plus, il est conseillé de partir<br />
des expériences antérieures afin d’avoir une première idée du nombre global de<br />
volontaires et de leur découpage. Ainsi, les organisateurs des Universiades d’hiver<br />
d’Innsbruck/Seefeld 2005 se sont basés sur le « programme volontaires » d’une<br />
édition précédente organisée à Muju-Chonju en Corée (1997) et notamment<br />
sur l’analyse de leurs besoins ainsi que du règlement de la Fédération<br />
Internationale du Sport Universitaire (FISU) (www.fisu.net). L’exemple en<br />
question a permis de constater, pour l’événement asiatique, une concentration<br />
des ressources humaines impliquées juste avant l’événement (200 individus<br />
positionnés), alors que 20 personnes ont été employées quatre années avant<br />
le début des épreuves dans le cadre de l’organisation autrichienne. L’analyse<br />
des événements antérieurs doit donc prendre en compte la dimension culturelle<br />
et le rapport au volontariat du pays hôte (Chappelet 2000, Schnitzer, 2004). Il<br />
convient également d’agir en cohérence avec les décisions stratégiques. Cellesci<br />
peuvent concerner notamment la combinaison (le « cocktail idéal ») entre les<br />
différents types de ressources humaines, ainsi que les niveaux de responsabilité<br />
qui seront confiés aux volontaires.<br />
2.2 Formalisation d’un organigramme opérationnel<br />
Suite à cet état des lieux, la conceptualisation d’un organigramme permet<br />
aux organisateurs de définir les forces nécessaires aux unités fonctionnelles<br />
constitutives de l’entité organisatrice (comité d’organisation). Cet outil<br />
permettra également de définir les postes à pourvoir (un par site si événement<br />
multi-sites), puis de faciliter la phase de recrutement et d’affectation des<br />
Figure 3.5 : Exemple d’organigramme d’un site de compétition des Jeux olympiques d’hiver de Turin 2006<br />
(adapté de Fantini, 2006)<br />
2.3 Définition des besoins en volontaires par unité fonctionnelle<br />
Selon le format de l’événement les responsables du programme organisent des<br />
sessions d’évaluation permettant le recensement des missions et précisant le<br />
nombre de poste à tenir. Cette analyse globale, par unité (e.g. accréditation) et<br />
site (pour des événements comme les Universiades) des missions nécessaires,<br />
peut se traduire sous forme d’entrevue entre les responsables d’unité et les<br />
responsables du « programme volontaires ». Pour chaque site (e.g. quinze pour<br />
les Jeux Olympiques d’hiver de Turin 2006) et/ou département (e.g. Marketing),<br />
l’évaluation facilite l’identification des missions indispensables quant à la réussite<br />
de l’organisation. Elles sont ensuite généralement catégorisées en deux. En tenant<br />
compte des éléments stratégiques, (chapitre 2), il convient d’identifier, dans un<br />
premier temps, les missions devant être confiées aux personnels salariés, détachés<br />
ou mis à disposition1, puis dans un second, celles qui peuvent être attribuées<br />
aux volontaires. Par la suite, il s’agit de transformer les missions attribuables aux<br />
volontaires en nombre de postes à pourvoir (i.e. équivalence en personne).<br />
Il convient, pour le responsable de l’évaluation des besoins, de prévoir un taux<br />
de désistement oscillant entre 15 et 30 %. De plus, il s’agit d’anticiper une<br />
équipe de réserve et 5% de réponses négatives. Enfin, il est conseillé de tenir<br />
compte des défections 5% et de prévoir une réserve globale de volontaires<br />
72 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 73
« joker »polyvalents. Selon Bouchet Virette (2006) « ces volontaires sont<br />
susceptibles, aussi bien, de porter un costume pour aller accueillir une<br />
personnalité puis d’occuper un poste de sécurité dans une même journée<br />
(…) ».<br />
2.4 Définition des besoins en rapport avec les différentes phases de l’organisation<br />
Cette évaluation permettra de définir, pour chaque unité fonctionnelle, le nombre<br />
de volontaires nécessaires avant, pendant et après l’événement. Le tableau 3.2<br />
illustre notre propos et présente la répartition de volontaires par fonction au<br />
niveau de l’ISOC 2005. Le nombre de volontaires engagés dans l’organisation<br />
de l’événement ne cesse de croître pour atteindre son maximum au moment<br />
de son déroulement. Par ailleurs, nous insistons sur la nécessité d’anticiper sur<br />
les moyens humains permettant d’assurer la clôture et le démantèlement de<br />
l’événement. A ce sujet, il est possible de prévoir de nouvelles ressources ou des<br />
volontaires qui n’auraient pas participé à l’ensemble de l’événement.<br />
connaissances et qualités requises) ainsi qu’une description détaillée de sa<br />
fonction (i.e. des tâches à accomplir, prérogatives, lien hiérarchique). La<br />
définition du poste décrit le type de compétences recherchées et la manière<br />
dont elles seront mises en œuvre. Ainsi, la formalisation d’une «fiche de poste»<br />
peut se structurer de la manière suivante : intitulé, mission, position dans la<br />
structure et interlocuteurs, activités, critères de performances. Le tableau 3.3<br />
présente une fiche de poste adaptée de celles utilisées pour la 32ème édition de<br />
la Coupe de l’América.<br />
Tableau 3.3 : Exemple de fiche de poste (adapté d’un exemple de la 32ème édition de la Coupe de<br />
l’América. Source : Béatrice Lechat)<br />
Tableau 3.2 : Exemple d’un tableau de bord relatif aux volontaires de l’ISOC 2005<br />
2.5 Formalisation des fiches de postes<br />
Il s’agit par la suite d’établir, pour chaque poste identifié sur l’organigramme,<br />
une description exhaustive du profil de candidat recherché (i.e. compétences,<br />
28<br />
Les organisateurs ont pu exiger des personnels salariés sur des fonctions sensibles comme la billetterie ou<br />
l’accréditation. Ainsi, dans le cadre de la Coupe des Confédérations FIFA France 2003, ces fonctions étaient<br />
principalement composées de personnel salarié<br />
2.6 Rédaction du document de synthèse<br />
Enfin, selon le poste occupé, il s’agit d’élaborer un document de synthèse sur<br />
lequel figure : l’organigramme de l’unité (selon le format de l’événement), les<br />
fiches des besoins en volontaires (tableau de bord) et les fiches de postes.<br />
Ce document récapitulatif de référence constitue une base de travail afin de<br />
procéder à la phase de recrutement et d’affectation des ressources.<br />
2. Outils et processus support<br />
• Session d’observation (e.g. édition précédente ou événement de taille<br />
74 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 75
similaire)<br />
• Rapports des organisateurs (e.g. la cellule du programme volontaire des<br />
JO s’est basée sur l’expérience de …)<br />
• Entretiens semi directifs avec des managers des éditions passées ou<br />
d’événements remarquables2 visant à identifier les bonnes pratiques et à<br />
capitaliser sur l’expérience<br />
• Entretiens auprès de chaque manager d’unité (e.g. unité accréditation)<br />
afin de connaître leur besoins<br />
• Tableau déclinant les fonctions par des équivalences en postes<br />
• Organigramme opérationnel<br />
• Tableau de bord<br />
• Fiches de postes<br />
• Document récapitulatif.<br />
3. Ressources humaines<br />
Une étroite collaboration entre la « direction des volontaires », chargées<br />
d’identifier les besoins, et les responsables d’unités est une condition nécessaire<br />
à la réussite de phase fondamentale quant à la réussite du projet. Des<br />
sessions de travail (d’évaluation) formalisées entre responsables d’unité et du<br />
« programme volontaires » sont capitales. Cette évaluation peut être confiée à<br />
un prestataire de service. C’est le cas pour la Coupe de l’América Valencia 2007,<br />
ou des consultants ont été contractés spécifiquement pour cette mission.<br />
5. Facteurs clefs de succès<br />
• Analyser le cahier des charges formalisé par le détenteur des droits<br />
• Analyser les événements antérieurs en tenant compte de la dimension<br />
culturelle et le rapport au volontariat du pays hôte<br />
• Conceptualiser un organigramme qui permettra aux organisateurs de<br />
définir les forces nécessaires aux unités fonctionnelles constitutives de<br />
l’entité organisatrice (comité d’organisation). Cet outil permettra<br />
également de définir les postes à pourvoir<br />
• Evaluer les besoins de manière globale avant de se focaliser sur la<br />
problématique des volontaires.<br />
• Organiser des sessions d’évaluation permettant le recensement des<br />
missions et précisant le nombre de poste à tenir<br />
• Catégoriser les missions : devant être confiées aux personnels salariés,<br />
celles pouvant être assumées par des volontaires<br />
• Transformer les missions attribuables aux volontaires en nombre de<br />
postes à pourvoir<br />
• Prévoir une réserve globale de volontaires « joker »polyvalents<br />
• Prévoir défection<br />
• Anticiper sur les moyens humains permettant d’assurer la clôture de<br />
29<br />
L’objectif vise à collecter un maximum d’informations pertinentes par le biais d’un guide clair que<br />
l’interviewer aura pris le soin de communiquer avant l’entrevue.<br />
l’événement<br />
• Avoir une approche globale des besoins en ressources humaines<br />
• Définir des missions et postes qui existent « réellement » ;<br />
• Décrire de manière exhaustive la fiche de poste (i.e. tâches à accomplir,<br />
compétences, connaissances et qualités requises)<br />
• Anticiper dans les meilleures conditions<br />
• Se projeter dans la phase opérationnelle<br />
• Ne pas sous évaluer les ressources nécessaires au programme<br />
• Rédaction du document de synthèse nécessaire dans le cadre de la phase<br />
suivante<br />
3 ÈME PHASE : RECRUTEMENT ET AFFECTATION DES VOLONTAIRES<br />
A l’occasion des Jeux olympiques de 1992 à Barcelone, plus d’un million<br />
de dossiers de candidature ont été remplis et transmis au COJO pour<br />
46’000 postes à pourvoir. Afin d’éviter de créer des frustrations, cette<br />
phase nécessite un processus bien défini qui débute généralement par<br />
le lancement d’une campagne de recrutement ciblée (« sourcing ») et<br />
se conclue par une assignation définitive pouvant se traduire, selon<br />
les événements, par la signature d’un contrat (e.g. 32ème Coupe de<br />
l’America Valencia 2007).<br />
La réussite de cette troisième phase « recrutement et affectation » du<br />
« programme volontaires », où il convient de recruter tôt pour recruter<br />
moins, dépend directement de la précédente. En effet, lors d’entretiens<br />
personnalisés, les sélectionneurs, fiables et formés, se baseront sur<br />
le document de synthèse formalisé afin de mettre en adéquation le<br />
profil du candidat et celui du poste à pourvoir. Une adaptation sera<br />
vraisemblablement réalisée par les managers suite à des épreuves tests<br />
pouvant, par exemple, révéler des effectifs insuffisants ou des missions<br />
initialement confiées à des salariés attribuables aux volontaires (e.g.<br />
moniteurs de ski pour les Jeux Olympiques d’Albertville et de la Savoie<br />
en 1992).<br />
1. OBJECTIFS<br />
L’objet recherché consiste à valider un engagement mutuel entre le volontaire<br />
et l’organisation. Selon la stratégie élaborée les organisateurs s’assureront<br />
de l’adéquation entre les profils de candidatures et ceux des postes évalués.<br />
Il s’agit de vérifier les motivations et les compétences de chaque candidat.<br />
30<br />
Comme nous l’avons souligné dans la section précédente, la phase d’évaluation se termine par<br />
l’élaboration d’un document de synthèse de référence composé des « organigrammes », « fiches de poste »<br />
et « tableaux de bord ».<br />
76 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 77
Pour cela, il convient de recruter, comme nous l’évoquions précédemment,<br />
des sélectionneurs (souvent volontaires) formés et fiables car seuls des<br />
sélectionneurs de « qualité » sélectionnent de « bons » volontaires.<br />
1. Processus<br />
La figure 3.6 présente les principaux éléments du processus opérationnel.<br />
Figure 3.6 : Les étapes du processus de recrutement et d’affectation des volontaires<br />
2.1 Diagnostic et conception du plan de recrutement et d’affectation<br />
Le processus de « recrutement et d’affectation » débute par un diagnostic<br />
permettant de recueillir des faits afin de concevoir cette phase. Il s’agit tout<br />
d’abord, de prendre en compte les événements passés afin d’identifier les<br />
étapes clés et planifier les moyens nécessaires afin d’y parvenir.<br />
Au-delà de ces préconisations qui peuvent s’appliquer à chacune des phases<br />
du « programme volontaires », la première étape fondamentale repose sur<br />
l’analyse des éléments de synthèse élaborés dans la phase d’« évaluation des<br />
besoins en volontaires »1. Ainsi, pour les profils spécifiques, il est nécessaire<br />
d’identifier un classement du type : « indispensable », « souhaitable », « utile »<br />
afin d’éviter de se focaliser sur un candidat au profil extrêmement rare et/ou<br />
de recruter une personne qui ne pourra mettre en œuvre l’essentiel de ses<br />
compétences dans le poste proposé. Cette mauvaise adéquation entre emplois/<br />
ressources risque à un moment ou un autre de démotiver voire d’engendrer la<br />
désaffection d’un membre de l’équipe.<br />
2.2 Lancement de la campagne de recrutement auprès des publics ciblés<br />
Malgré certaines spécificités propres à chaque manifestation sportive il n’est<br />
pas approprié de faire un appel au grand public pour les volontaires, cela<br />
risquerait de susciter de trop nombreuses candidatures difficilement gérables2<br />
et/ou inadaptées aux besoins de l’organisation. Il convient, par contre, de<br />
mener à bien une campagne de recrutement auprès de certains publics cibles.<br />
Une relation de confiance entre les représentants des organisations sollicitées<br />
(« sourcing targets ») et l’équipe organisatrice représente l’un des facteurs<br />
clés de succès du recrutement. Ainsi, dans le cadre du meeting international<br />
récurrent Athletissima, le recrutement est réalisé par le biais des clubs<br />
d’athlétisme de la région, la priorité étant donnée aux personnes qui officient<br />
déjà en tant que bénévoles sur des meetings régionaux. La 32ème édition de la<br />
Coupe de l’América a sollicité quant à elle les universités, écoles nautiques, clubs<br />
nautiques et fédération locale, ville de Valencia (la première année). Afin de<br />
recruter 1’428 volontaires, les organisateurs et chefs de département du FOJE<br />
2005 Monthey ont notamment ciblés leurs actions auprès des sociétés locales et<br />
des écoles. Cela n’est pas un cas isolé. A l’occasion des Jeux olympiques d’hiver<br />
d’Albertville et de la Savoie 1992, l’éducation nationale, les écoles supérieures<br />
et universités ainsi que certaines entreprises3 ont participé à cette phase de<br />
recrutement et d’affectation. Le manque de candidat ne pose pas de problème,<br />
la principale difficulté consiste plutôt à recruter des personnes possédant<br />
les qualifications requises. Par rapport aux différents corps de métier et les<br />
compétences spécifiques recherchées, les actions de recrutement nécessitent<br />
minutie et anticipation.<br />
2.3 Communication et promotion de la campagne de recrutement<br />
D’une part, à l’image du TOROC, il s’agit, dans le cadre du « programme<br />
volontaires », de concevoir et mettre en place une marque spécifique, en<br />
l’occurrence « Noi 2006 » afin de créer un sentiment l’appartenance à l’équipe.<br />
De plus, afin de promouvoir cette campagne de recrutement, il convient<br />
d’utiliser : le temps du présent pour donner la perception que l’équipe existait<br />
déjà ; un langage simple et direct ainsi que la couleur rouge symbole de passion<br />
des volontaires pour l’événement (Fantini, 2006).<br />
D’autre part, le rôle des ambassadeurs comme les champions olympiques<br />
Alberto Tomba et Piero Gros pour le compte du « programme volontaires »<br />
des Jeux de Turin 2006 est fondamental. Partie intégrante de la stratégie de<br />
recrutement des volontaires, le choix des ambassadeurs est essentiellement<br />
basé sur la popularité des champions.<br />
A l’occasion des Jeux Olympiques d’Athènes 2004, il était question de<br />
« messagers du volontariat ». Ils représentent des personnes connues et<br />
reconnues pour leur contribution au sport et dans d’autres secteurs. Ces<br />
derniers oeuvrent aux côtés des organisateurs pour diffuser le message de<br />
volontariat en vue de l’événement.<br />
Par ailleurs, selon le format de l’événement, il s’agit de communiquer sur la phase<br />
de recrutement et d’affectation. Une télévision locale a réalisé un reportage<br />
après avoir suivi cinq volontaires pendant les actes de 2006 pour une diffusion<br />
d’un programme sur les acteurs de la 32ème Coupe de l’America Valencia 2007,<br />
diffusé pendant treize semaines. Les responsables du recrutement doivent<br />
31<br />
Nous faisons allusion une nouvelle fois aux Jeux Olympiques de Barcelone 1992.<br />
32<br />
Le projet événementiel sportif olympique est venu renforcer une politique de communication et de<br />
motivation interne chez Renault ou à la SNCF. 2’500 volontaires issus des entreprises membres du club<br />
Coubertin (sponsors nationaux) dont Bis agence temporaire déjà impliquée dans les Jeux de Grenoble en<br />
1968 étaient sous l’autorité hiérarchique du comité d’organisation.<br />
78 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 79
entretenir des relations rapprochées avec les médias (notamment locaux).<br />
Ainsi, pour les événements de plus petit format tels que les Universiades d’hiver<br />
d’Innsbruck/Seefeld 2005, « la campagne de recrutement des volontaires<br />
représente un moyen de promotion de l’événement qu’il faudra optimiser »<br />
(Schnitzer, 2004).<br />
2.4 Mise en place de la cellule de recrutement<br />
Comme le souligne Lechat (2006), la deuxième étape consiste à opérationnaliser<br />
la structure de recrutement (e.g. traitement des candidatures informatiques,<br />
choix et formation des sélectionneurs, sélection, mise en place des locaux et de<br />
la logistique de prise de rendez-vous,…). Cette phase nécessite une logistique de<br />
pointe dont la réussite repose sur une administration sans faille d’une base de<br />
données spécifiques et des outils de communication rapides avec les volontaires<br />
(e-mails automatiques, groupes de contact, site web de l’événement, dossier de<br />
candidature en ligne et lien avec base de données).<br />
Ainsi, l’équipe de management des ressources humaines volontaires (MRHV),<br />
est en charge de sélectionner et former les sélectionneurs qui rencontrent<br />
les candidats. Elle tâchera de recruter des sélectionneurs fiables et formés<br />
(notamment par le biais des jeux de rôles) connaissant l’ensemble des postes<br />
à pourvoir. Un guide de recrutement a ainsi été conceptualisé afin d’aider les<br />
sélectionneurs de la 32ème América’s Cup Valencia 2007. En partant du postulat<br />
que seul un « bon » sélectionneur peut sélectionner de « bons » candidats, les<br />
organisateurs porteront une attention particulière à cette étape. Pendant la<br />
période de recrutement (qui peut être décentralisée), un débriefing quotidien<br />
avec les sélectionneurs est souhaitable.<br />
plus, il est demandé au candidat de faire des vœux. D’une part, au niveau<br />
géographique (e.g. choix parmi trois sites Paris, Saint-Etienne et Lyon pour<br />
la Coupe des Confédérations FIFA France 2003), au niveau fonctionnel (e.g.<br />
marketing, transport, ressources humaines, accréditation,…). Par ailleurs, il<br />
convient de signaler que la base de données, représente un outil de gestion<br />
indispensable à l’organisation.<br />
• Premier filtre<br />
Les candidatures sont ensuite examinées selon certains critères discriminants<br />
de présélection (e.g. disponibilité, compétences, desiderata, proximité…). Les<br />
candidats d’ores et déjà non retenus reçoivent une notification dans les plus<br />
brefs délais. Ce cas de figure est rare mais possible souvent si le candidat ne<br />
peut se rendre disponible pendant la période minimum définie au préalable (au<br />
niveau stratégique). Par exemple les candidats aux Championnats du Monde<br />
d’Athlétisme de Paris 2003 devaient réunir certaines conditions : âgés de seize<br />
ans révolus le 21 août 2003, être disponibles deux ou trois jours en mars 2003<br />
afin de participer aux sessions de formation et au minimum du 21 au 31 août<br />
2003 lors de l’événement. Enfin, critère discriminant, le passage du premier filtre<br />
nécessitait de disposer d’un hébergement en Île-de-France pendant la durée du<br />
volontariat. A titre d’exemple, 40’000 dossiers de candidatures ont été traités<br />
dans le cadre des Jeux Olympiques d’hiver de Turin 2006 pour seulement 16’200<br />
postes à pourvoir. Ce ratio de deux candidatures pour un poste représente une<br />
moyenne pour les événements étudiés.<br />
• Prise de rendez-vous<br />
2.5 La gestion des candidatures<br />
Elle repose, nous venons de le souligner, sur la conception d’une base de<br />
données disponible dès le début de la phase de « sourcing ». Il s’agit de créer<br />
un lien avec le dossier de candidature en ligne afin d’utiliser la base de données<br />
comme un outil de décision (édition de rapports, d’états pour faire le point de la<br />
situation). Ce processus, au-delà des spécificités et moyens propres à chaque<br />
événement, nécessitant rigueur et anticipation, se traduit par un certains<br />
nombre d’étapes incontournables :<br />
• Le dossier de candidature<br />
La première étape consiste à remplir le dossier de candidature officiel<br />
généralement mis en ligne sur le site du comité d’organisation (e.g.<br />
www.americascup.com/fr, www.france2007.fr, www.london2012.org/en). C’est<br />
l’occasion pour le comité d’organisation, de collecter un maximum de données<br />
personnelles sur le candidat (e.g. nom, prénom, âge, e-mail, téléphone, taille<br />
pour uniforme,…) qu’il faudra gérer avec les précautions qui s’imposent. De<br />
Les candidats retenus sont également contactés par Internet et/ou téléphone<br />
et/ou par voie postale pour un entretien.<br />
• L’entretien<br />
L’objectif de cet entretien, en face à face, est de vérifier l’engagement mutuel<br />
(droits et devoirs) du candidat. Une pré-sélection et pré-affectation des candidats<br />
sont réalisées suite à un entretien personnalisé permettant au sélectionneur<br />
d’identifier les missions les plus adaptées à la disponibilité, aux compétences<br />
et aux motivations du candidat. Il convient de fixer des objectifs clairs et<br />
précis pour chaque sélectionneur chargé de mettre en adéquation le profil des<br />
candidats et les postes définis. Les entretiens semblent indispensables pour la<br />
majorité des postes mais nécessitent du temps et des personnes qualifiées.<br />
Il permet aussi de vérifier un maximum d’informations sur le candidat : de<br />
ses coordonnées téléphoniques, en passant par son e-mail, jusqu’à sa taille<br />
de polo, ses disponibilités, fonctions souhaitées, expérience associatives et<br />
80 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 81
professionnelles, dates de disponibilité…Durant l’entrevue, qui dure environ 15<br />
à 35 minutes, le temps de parole doit être à peu près équilibré. Attention le<br />
sélectionneur, se référera au cahier des charges établi et ne devra pas se laisser<br />
impressionner par un bon orateur, des diplômes ni attendrir par une personne<br />
qui aurait les mêmes passions, issue de la même formation ou région que les<br />
siennes. Les « passe droits » sont donc interdits !<br />
Toutes les informations collectées doivent être précieusement conservées sur<br />
informatique. L’entretien doit être préparé en fonction du profil de recrutement<br />
et de la définition du poste préalablement établi. Au-delà des spécificités, voici<br />
le protocole classique préconisé :<br />
- présentation : personnelle du sélectionneur, du comité d’organisation,<br />
du mode de fonctionnement, du mode d’évaluation. Il s’agit par la suite<br />
de répondre aux questions du candidat sur ces thèmes ;<br />
- questionnement du candidat sur ses motivations (e.g. Pourquoi<br />
vouloir intégrer ce comité d’organisation ?), son expérience, son projet<br />
professionnel… ;<br />
- invitation du candidat à poser toute question complémentaire ;<br />
- conclusion en définissant les prochaines étapes de la procédure de<br />
recrutement et des outils de communications utilisés sans pour autant<br />
évoquer les formes de rétribution prévues.<br />
Pour certaines exceptions, l’entretien se déroule par téléphone (e.g. les<br />
candidatures étrangères ou éloignées du site de compétition).<br />
• Pré-affectation (et envoi de contrat)<br />
Après validation du choix entre l’équipe ressources humaines volontaires et les<br />
responsables d’unité, chaque volontaire reçoit un courrier de pré assignation<br />
(par mail et/ou courrier postale) lui signifiant les éléments associés à la mission<br />
conférée (e.g. dates et horaires des sessions d’intégration, formation, nom du<br />
team leader, plannings d’intervention,…). Le candidat est alors informé de son<br />
assignation et peut recevoir un contrat d’engagement par voie postale afin que<br />
les organisateurs obtiennent son accord rapidement et ne figent pas le système.<br />
L’objectif étant de recruter, pré-affecter, et intégrer le volontaire au plus tôt.<br />
2.6 Affectation des volontaires<br />
La direction des volontaires est généralement chargée de la pré-affectation des<br />
volontaires. Cependant, soulignons le fait que pour la plupart des événements,<br />
chaque responsable d’unité devra évaluer lui-même, sur le terrain, « ses »<br />
ressources humaines avant d’arrêter définitivement la composition de son<br />
équipe. C’est pourquoi l’affectation définitive ne pourra être faite qu’au tout<br />
dernier moment après que le volontaire ait été intégré, formé et évalué<br />
notamment lors d’événements tests. Cette dimension fait référence à la<br />
notion de pilotage et d’adaptation intrinsèque à l’événementiel évoquée en<br />
introduction.<br />
3. Outils et processus support<br />
• Deuxième filtre<br />
Les candidats ne permettant pas de conclure un engagement mutuel sont<br />
remerciés dans les plus brefs délais. Les « meilleurs » profils sont ainsi<br />
retenus.<br />
• Sélection<br />
Chaque sélectionneur propose la meilleure adéquation possible entre les<br />
postes à pourvoir et les candidatures. Le statut de pré affectation matérialise<br />
le choix d’une mission pour chaque volontaire. Il est réalisé sur la base des<br />
préconisations du sélectionneur, du nombre de candidats retenus pour cette<br />
mission, de la meilleure adéquation du profil et des disponibilités des candidats<br />
avec les exigences de la mission. Ainsi, les recommandations formulées seront<br />
validées ou invalidées par l’équipe ressources humaines volontaires puis par les<br />
chefs de départements.<br />
Sur ce point, il est important de préciser, la nécessité de mettre en place des<br />
débriefings réguliers avec les sélectionneurs « Cela dégage un gain de temps<br />
considérable à ce moment » (Lechat 2006).<br />
• Organisation de la logistique de pointe (i.e. traitement des candidatures<br />
informatiques, prise de rendez-vous, sélection,…)<br />
• Dossier de candidature on-line : depuis quelques années, les dossiers de<br />
candidatures sont essentiellement on-line. Cela permet de créer directement<br />
une base de données concernant les volontaires et évite de retranscrire les<br />
données d’un dossier de candidature papier sur informatique (e.g. Coupe<br />
des Confédérations FIFA France 2003).<br />
• Site Internet : Indispensable de nos jours, notamment pour la phase de<br />
recrutement mais aussi tout au long du processus de formation (c’est l’outil<br />
de communication le plus utilisé).<br />
• Logistique (e.g. locaux, sélectionneurs, formations, logistique de prise de<br />
rendez-vous, interviews)<br />
• Ambassadeurs du programme volontaires<br />
• Conférences de presse (pour la promotion de la campagne de<br />
recrutement)<br />
• Document d’engagement et/ou contrat<br />
• Guide du recruteur précisant les points clés d’un bon entretien de sélection,<br />
les critères discriminants (e.g. adéquation profil/poste, disponibilité,<br />
motivation),<br />
4. Ressources humaines<br />
Cinq parties prenantes ont été identifiées dans le processus de recrutement et<br />
d’affectation: le responsable du programme volontaire, le volontaire sélectionneur<br />
82 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 83
(ou recruteur), le responsable d’unité, le candidat et les ambassadeurs.<br />
Selon les événements, les sélectionneurs sont choisis par l’organisation parmi<br />
les volontaires les plus impliqués dans les compétitions précédentes (e.g.<br />
32ème Coupe de l’America Valencia 2007). De manière générale, ces derniers<br />
doivent avant tout posséder une expérience en management des hommes (pas<br />
forcément dans l’événementiel sportif) et connaître l’ensemble des postes à<br />
pourvoir (Bouchet Virette, 2006). Ces derniers sont formés pour sélectionner les<br />
candidats après avoir eux-mêmes suivis une formation. Leur mission consiste<br />
à interviewer les candidats, mettre en adéquation le profil des candidats avec<br />
les postes à pourvoir. Ils doivent ensuite donner leurs conclusions aux membres<br />
du « programme volontaires » et aux responsables d’unités qui décideront, in<br />
fine, du recrutement et de l’affectation fonctionnelle et géographique de chaque<br />
volontaire. Certaines organisations comme AC Management ont formalisé un<br />
guide du recruteur (sélectionneur) qui constitue une base de travail et un outil<br />
commun.<br />
Le rôle des ambassadeurs comme les champions olympiques Alberto Tomba et<br />
Piero Gros pour le compte du programme volontaire des Jeux Olympiques du<br />
Turin et notamment pour le recrutement des volontaires fait également partie de<br />
la stratégie de recrutement. Il s’agit de choisir des champions populaires.<br />
5. Facteurs clés de succès et/ou d’échec<br />
• Recruter des sélectionneurs fiables formés à qui il convient de fixer des<br />
objectifs<br />
• Cibler les actions de communication de la campagne de recrutement à<br />
l’aide de personnes ressources fiables<br />
• Impliquer des ambassadeurs de qualité<br />
• Recruter tôt pour recruter moins<br />
• L’entretien doit être conduit de manière conviviale (ce n’est pas un<br />
entretien d’embauche !)<br />
• Création de fiches de postes<br />
• Définition précise du processus de recrutement bien défini<br />
• Eviter les passe-droits<br />
• Formation des sélectionneurs (homogénéisation du processus de<br />
recrutement)<br />
• Intégrer les compétences de certains partenaires4<br />
• Prendre en compte la dimension culturelle5<br />
• Informer les volontaires du processus et des différentes étapes par<br />
lesquelles ils devront passer (e.g. acte de candidature, interview,<br />
33<br />
Un partenaire peut-être très intéressant dans le cadre du « programme volontaires » (e.g. nombreux<br />
recruteur mis à disposition par Manpower pour la Coupe du Monde FIFA France 1998). On peut parler<br />
d’une véritable concrétisation du partenariat.<br />
34<br />
La mobilisation en France n’est pas de la même ampleur qu’en Grèce où les jeux d’Athènes en 2004 sont<br />
une vraie affaire d’État. Du côté du Pirée, les fonctionnaires et les employés grecs volontaires ont été en<br />
partie payés par leurs employeurs, alors que les volontaires du secteur privé ont bénéficié d’un congé payé<br />
supplémentaire.<br />
formation, accréditation,…).<br />
• Adapter la stratégie de communication relative au recrutement selon le<br />
format de l’événement<br />
- Pour les événements de grand format (e.g. Jeux olympiques,…)<br />
: pas de communication de masse pour éviter la gestion des<br />
candidatures qui seront par la suite éconduites ce qui n’est pas<br />
opportun en terme de communication<br />
- Pour les événements de plus petit format (e.g. Universiades,…) :<br />
au-delà de la promotion du « programme volontaires » il s’agit<br />
de promouvoir l’événement.<br />
4ÈME PHASE : INTÉGRATION ET FORMATION DES VOLONTAIRES<br />
Après qu’il ait donné son accord et son engagement aux organisateurs,<br />
le candidat devient alors volontaire. Avant qu’il soit opérationnel<br />
le jour « j » l’organisateur doit mettre en œuvre un processus afin<br />
de l’intégrer au comité d’organisation puis le former. Au-delà de la<br />
formation technique, il s’agit de développer des actions de construction<br />
d’équipes et d’intégration qui permettront au volontaire d’appréhender<br />
l’organisation dans son ensemble.<br />
Le fait de ne pas porter une attention particulière à cette phase peut<br />
être préjudiciable, car s’il est nécessaire de s’assurer de l’engagement<br />
d’une personne de qualité, il est indispensable de la fidéliser. Il convient<br />
pour cela de l’accueillir, de la former et de la responsabiliser. C’est<br />
pourquoi les séances d’information combinées à des activités ludiques<br />
en équipe faciliteront la cohésion du groupe et la communication entre<br />
les acteurs. Cela permettra au manager de mener à bien des actions<br />
communes avant le début des compétitions. Les responsables de<br />
premier niveau : membre du « programme volontaires », responsables<br />
de chaque département sans oublier le directeur général et le président<br />
du comité d’organisation doivent s’impliquer dans ces opérations afin<br />
de donner le « ton » !<br />
1. Objectifs<br />
Il s’agit dans un premier temps d’accueillir le volontaire, de l’impliquer et de<br />
l’intégrer dans l’organisation tout en créant chez lui un sentiment d’appartenance.<br />
Il est important que le volontaire se sente utile et non utilisé par l’organisation.<br />
Par ailleurs, les actions de formation ont pour objet de motiver et de rendre<br />
opérationnel chaque volontaire en le préparant au mieux à sa mission.<br />
2. Processus opérationnel<br />
Tous les volontaires ont le droit de recevoir l’information, la formation et le<br />
soutien nécessaires pour exercer les fonctions et tâches qu’on leur assigne.<br />
84 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 85
Un plan de formation est mis en place afin de permettre à chacun de réaliser<br />
efficacement sa mission. A l’instar des sessions d’intégration, les modules<br />
de formation mobilisent différentes parties prenantes. Dans l’élaboration du<br />
« programme volontaires », une attention toute particulière a été accordée à la<br />
problématique de la formation des volontaires. Effectivement, il est capital que<br />
les ressources humaines volontaires possèdent les compétences nécessaires<br />
afin d’effectuer les tâches et missions qui leur sont conférées. Ces types<br />
d’actions doivent être mis en place dès l’engagement du volontaire c’est-à-dire<br />
le plus rapidement. Les éléments composant ce processus sont présentés dans<br />
la figure 3.7.<br />
Figure 3.7 : Processus d’intégration et formation<br />
2.1 Diagnostic et conception des plans d’intégration et de formation<br />
L’accueil et la formation du volontaire sont au cœur du « programme<br />
volontaires ». Il convient tout d’abord de tenir compte de la stratégie et du<br />
processus de management des volontaires du projet. Il s’agit de répondre à<br />
la question suivante : quelles parties prenantes vont s’engager en mobilisant<br />
quelles ressources (i.e. humaine, financière matérielle) ? Il convient par la suite<br />
de choisir et mettre en oeuvre le dispositif d’intégration et de formation. Cette<br />
action s’organise autour de trois finalités :<br />
- choix du maître d’œuvre (qui sera chargé d’opérationnaliser cette<br />
phase ?) ;<br />
- formation des formateurs et intervenants (intégration de parties<br />
prenantes secondaires) ;<br />
- réalisation des supports de formation (processus support).<br />
• Plan d’intégration<br />
Comme pour chaque phase opérationnelle, un retro-planning doit être<br />
conceptualisé à l’avance en identifiant les besoins logistiques nécessaires et<br />
tenant compte des éléments stratégiques et des expériences antérieures.<br />
L’intégration va conditionner le volontaire, c’est pourquoi les organisateurs<br />
doivent tout mettre en œuvre pour faire une « bonne première impression ».<br />
Ainsi, les sessions d’intégration des volontaires de la 32ème Coupe de l’America<br />
Valencia 2007 ont débuté avec une représentation théâtrale sur le thème de la<br />
«première impression».<br />
• Plan de formation<br />
Il s’agit de concevoir un processus de formation adapté aux objectifs, au cahier<br />
des charges et au budget disponible. Basée sur le différentiel entre les personnes<br />
recrutées et les missions proposées, cette étape, et les différents éléments de<br />
réflexion et de construction sont négociés avec le comité d’organisation par le<br />
biais d’avants projets. Ces négociations permettent d’ajuster le plan au plus près<br />
des objectifs et de la réalité sociale de l’organisation. A l’image des autres plans<br />
d’actions relatifs à chaque phase opérationnelle, une attention toute particulière<br />
sera apportée au plan de formation. Il s’agit de fournir un projet d’actions qui<br />
permettra d’aboutir au plan final qui sera mis en œuvre. Celui-ci peut comporter<br />
les éléments suivants :<br />
• les objectifs généraux et opérationnels ;<br />
• les parties prenantes concernées par le projet ;<br />
• l’organisation générale de l’action ou du dispositif ;<br />
• les axes de formation (i.e. générale, spécifique et pratique sur site) ;<br />
• le calendrier ;<br />
• les moyens disponibles et nécessaires à mettre en œuvre ;<br />
• les résultats attendus au niveau qualitatif et quantitatif ;<br />
• le dispositif d’évaluation des différentes étapes avec les critères et les<br />
modalités ;<br />
• les modalités concernant l’évaluation finale.<br />
Encadré n°2 : XVème Jeux Méditerranéens Almería 20051<br />
En accord avec ce principe, le comité d’organisation des Jeux Méditerranéens<br />
Almería (COJMA) 2005 a développé un programme de formation innovateur<br />
qui s’adresse à la collectivité de volontaires et qui répond aux objectifs<br />
suivants:<br />
- créer un sentiment de participation active et d’implication avec le projet<br />
d’organisation des Jeux ;<br />
- permettre l’accès à des services de formation avancés, innovateurs, flexibles<br />
et de haute qualité ;<br />
- faciliter la diffusion, l’actualisation et la création de connaissance dans tout<br />
le réseau de volontaires 2005 ;<br />
- faciliter la communication parmi les volontaires du COJMA ;<br />
- fidéliser le réseau de volontaires 2005 grâce à l’opportunité d’accès à un plan<br />
d’information exclusif.<br />
En 2004, le comité d’organisation des Jeux Méditerranéens d’Almería 2005 a<br />
poursuivi son programme de formation pour contribuer fondamentalement<br />
à préparer techniquement l’ensemble des collectifs qui pourront être liés à<br />
l’organisation de l’évènement.<br />
Dans ce sens, le COJMA a ouvert il y a de cela quatre ans, différentes lignes<br />
de collaboration avec des institutions et entités, avec lesquelles ont été<br />
coordonnées des activités et se sont soudés des efforts. Tout au long des<br />
années 2001, 2002 et 2003 des activités de formation ont été réalisées avec<br />
l’Institut Andalou du Sport, l’Université d’Almería, la Diputación d’Almería,<br />
la Délégation provinciale de l’Éducation et des Sciences, des clubs et des<br />
fédérations sportives, ainsi que différentes associations.<br />
86 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 87
2.2 Mise en place de la cellule d’intégration des volontaires<br />
La mise en place des sessions d’accueil doit être pensée dès le lancement<br />
de la procédure de recrutement. Sous l’impulsion des membres de la cellule<br />
« programme volontaires » elle nécessite la participation de multiples parties<br />
prenantes et notamment les acteurs clés de l’organisation.<br />
Avant de former de manière spécifique tous les volontaires dont dépend<br />
leur efficacité et leur professionnalisme, il s’agit de les rassembler. Ainsi,<br />
quelques mois avant les Jeux Olympiques d’Albertville et de la Savoie 1992, les<br />
« équipiers » (ce qui a renforcé considérablement le sentiment d’appartenance<br />
au projet), ont été invités pour une journée lors de laquelle leur engagement a été<br />
mis en avant grâce à un spectacle très médiatisé et riche en émotions. Chaque<br />
volontaire s’est vu remettre une cassette rappelant cette journée d’intégration.<br />
Les volontaires de la 32ème Coupe de l’América Valencia 2007, ont reçu, lors de<br />
la journée d’intégration, un polo orange frappé de la devise : « L’équipe, c’est<br />
toi ! Participe et fais-toi plaisir ! ». A l’instar d’une équipe nationale de football<br />
en stage de préparation avant une grande compétition internationale, ces<br />
temps de regroupement permettent aux volontaires de découvrir leur nouvel<br />
environnement et de préparer au mieux leurs relations avec les professionnels,<br />
pouvant être sources de conflits. Ils favorisent aussi l’appropriation des équipiers<br />
volontaires par leurs responsables avant la phase de déroulement. Le rôle de<br />
l’uniforme unique peut contribuer à cette intégration.<br />
• Responsabiliser les personnages emblématiques du comité d’organisation<br />
Lors de la phase d’intégration : les membres clés de l’événement doivent donner<br />
le « ton ». En plus des responsables d’unités et des membres du « programme<br />
volontaires » il est préconisé de faire participer aux sessions d’intégration :<br />
un sportif ou ancien sportif emblématique qui peut jouer également le rôle<br />
d’ambassadeur de l’événement, le président du comité d’organisation et/ou le<br />
directeur général. Ainsi, Rafael Trulillo membre de l’équipage +39 challenge et<br />
médaillé olympique a participé à la journée d’intégration des volontaires de la<br />
32ème Coupe de l’America Valencia 2007 en évoquant le monde des équipes<br />
participant à l’événement. De plus, Michel Hodara, directeur exécutif de<br />
l’organisation, a salué et remercié les volontaires de leur participation avant que<br />
la journée se termine à l’occasion d’un cocktail de bienvenue. Nous présenterons<br />
dans la section suivante la démarche permettant de responsabiliser le<br />
volontaire.<br />
• Responsabiliser les manager d’unités<br />
L’intégration des volontaires n’est pas une perte de temps, mais bien un<br />
35<br />
http://www.almeria2005.org/cgi-bin/default_Fra.asp<br />
investissement qui permettra d’être plus efficace et efficient le jour « j ». Des<br />
actions de construction d’équipe doivent être mises en place par les responsables<br />
d’unités et non de manière récurrente par le service des ressources humaines<br />
volontaires (e.g. organiser un repas entre volontaires). Ils doivent ainsi se<br />
montrer exemplaires dès la phase d’intégration et de formation en se rendant<br />
disponibles et attentifs. En tant que représentants permanents de l’organisation,<br />
il est nécessaire qu’ils transmettent les valeurs d’équipes dès l’accueil des<br />
volontaires.<br />
2.3 Mise en place de la cellule de formation des volontaires<br />
Le programme de formation vise à doter les volontaires des compétences et<br />
des connaissances nécessaires à leur participation à l’événement. Selon les<br />
événements il peut comprendre des formations générales, une familiarisation<br />
avec les installations, ainsi qu’un enseignement spécialisé orienté vers<br />
l’acquisition de connaissances spécifiques permettant aux volontaires de remplir<br />
leurs fonctions avec succès. Ainsi, dans le cadre de la conception et la mise<br />
en place d’un « programme volontaires », l’organisateur portera une attention<br />
toute particulière à la thématique de la formation des volontaires.<br />
S’il est préconisé d’intégrer au plus tôt le volontaire au comité d’organisation, il<br />
convient, comme le précise Bouchet Virette (2006), de débuter ces formations<br />
spécifique et pratique le plus tard possible (e.g. 3 mois avant le début de<br />
l’événement) A l’instar de la phase de recrutement, des jeux de rôles sont prévus<br />
dans le but de préparer les formateurs des volontaires. Le responsable de la<br />
formation aura pour tâche de concevoir des dispositifs innovants ou spécifiques,<br />
de proposer des réponses adaptées, de formuler des objectifs, d’expérimenter,<br />
d’accompagner les décisions, de planifier et de coordonner le projet.<br />
Dans un souci d’équité des volontaires, il est conseillé qu’une seule et même<br />
personne (généralement un membre de la cellule «programme volontaires »)<br />
s’entretienne avec chaque responsable de département afin de conceptualiser<br />
des supports (guides, présentation power point, site Internet,…) de formation<br />
quantitativement et qualitativement équivalent.<br />
Au-delà des spécificités propres à chaque manifestation, la formation d’un<br />
volontaire peut s’organiser selon trois étapes.<br />
• La formation générale<br />
Elle permet d’acquérir une vision globale et une culture de l’évènement qui sert<br />
à informer plus qu’à former le volontaire sur les tenants et les aboutissants du<br />
projet sportif et du cadre géographique au sein duquel il se déroule. Ainsi pour<br />
les Jeux Olympiques de 1992 les participants aux sessions de formation ont<br />
bénéficié d’intervention sur l’olympisme, les disciplines sportives mais aussi le<br />
88 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 89
cadre géographique de l’événement comme la région Rhône Alpes, la Savoie<br />
et les stations olympiques. Elle peut se traduire par un enseignement en e-<br />
learning, film vidéo, un journal dédié aux volontaires (e.g. « Equipe 92 » pour<br />
les JO de 1992). Les informations générales qui représentent une introduction<br />
à l’événement et une préparation à la mission spécifique sont généralement<br />
compilées dans un guide (e.g. Guide du volontaire « Noi 2006 » dans le cadre<br />
des JO de Turin 2006).<br />
• La formation spécifique<br />
Elle consiste à former les volontaires sur le rôle spécifique qu’ils occuperont<br />
pendant l’événement. La formation est bien sûr différente selon la fonction<br />
attribuée à chaque ressource humaine volontaire. Tout comme la formation<br />
générale, la formation spécifique est généralement gérée par la « direction<br />
volontaires » chargée de la convocation des volontaires, la recherche et la<br />
préparation des espaces, l’élaboration la production et la communication des<br />
matériels didactiques. Un classeur de formation relatif à différents thèmes<br />
comme les rôles et les missions de chaque volontaire, la vie du volontaire<br />
pendant l’événement peut être transmis lors de ces sessions de formation.<br />
• La formation pratique sur le terrain<br />
Elle va permettre au responsable d’unité de « tester » son équipe et<br />
éventuellement d’adapter. Cette étape est nécessaire à bien des égards : elle<br />
va permettre de dispenser un enseignement spécialisé orienté vers l’acquisition<br />
de connaissances leur permettant de remplir leurs fonctions avec succès. Pour<br />
cela, l’organisateur peut profiter d’autres événements tests pour former les<br />
volontaires. Ainsi, les organisateurs des Universiades d’hiver d’Innsbruck/<br />
Seefeld 2005 ont formé une partie de leurs volontaires lors d’une rencontre<br />
WTA2 entre les équipes de l’Autriche et des Etats-Unis. Les épreuves tests sur<br />
site restent les plus avantageuses car elles donnent l’occasion aux volontaires<br />
de se mettre en situation et de parfaire leurs connaissances dans la dynamique<br />
du déroulement d’un événement de grandeur réelle. En outre, les chefs d’équipe<br />
(teams leaders), devront suivre une série de stages supplémentaires et de jeux<br />
de rôles afin d’être suffisamment préparés. A l’image du Festival Olympique de<br />
la Jeunesse Européenne (FOJE) de Monthey 2005, chaque volontaire se voit<br />
généralement remettre un guide pratique concernant la manifestation ainsi<br />
qu’un programme officiel.<br />
Encadré n°3 : La formation spécifique des volontaires du meeting<br />
Athletissima<br />
Une formation spécifique est donnée chaque année aux volontaires<br />
techniques (180 en moyenne par édition) : deux cours d’une journée. Même<br />
s’il revient plusieurs années de suite, le suivi de ce cours est obligatoire<br />
pour le volontaire. Cette formation est sous la responsabilité du directeur<br />
technique. En plus de l’aspect technique, le volontaire reçoit des instructions<br />
sur son comportement le soir de l’événement (tenue, comportement en cas<br />
de problème majeurs pendant l’événement). Les volontaires sont également<br />
« formés » sur les différents meetings, régionaux et nationaux auxquels ils<br />
participent. Le souhait est de garder le plus longtemps possible les mêmes<br />
volontaires. Les exigences de compétences des volontaires sont données par<br />
la fédération internationale d’athlétisme. Elles sont définies automatiquement<br />
par les différentes postes. Des fiches ont été conceptualisées pour les postesclés<br />
: les sauts, les lancers, les courses. Le coût de la formation est nul.<br />
Aucune difficulté particulière n’a été constatée dans l’exécution des tâches<br />
par les volontaires, ce qui est dû à leur bonne formation.<br />
2.4 Evaluation<br />
Il s’agit d’évaluer d’une part les participants et d’autre part le plan de formation.<br />
L’évaluation doit être à la fois formative et certificative. L’évaluation formative<br />
intervient au cours de l’apprentissage et permet de situer la progression<br />
du volontaire par rapport à l’objectif donné. L’évaluation certificative vise à<br />
garantir que le volontaire a fait la preuve de l’acquisition de compétences et<br />
de connaissances. Celle-ci prend tout son sens dans la mesure où cela peut<br />
permettre une validation de modules de formation dans un cadre universitaire<br />
ou professionnel (e.g. Universiades d’hiver d’Innsbruck/Seefeld 2005)<br />
1. Outils et processus support<br />
• Supports pédagogiques avec le même « corporate design »<br />
• Journée d’intégration du volontaire<br />
• Guide pour formateurs de volontaires<br />
• Guide pour les volontaires<br />
• Plateforme e-learning<br />
• Documents vidéo<br />
• Un journal dédié aux volontaires<br />
• Séances de perfectionnement pour les volontaires clés<br />
• Un « guide volontaire général » relatif au fonctionnement de<br />
l’organisation, la sécurité, l’accréditation, l’organigramme, les numéros de<br />
téléphone indispensables,…)<br />
• Un « guide volontaire spécifique » composé d’informations relatives à sa<br />
mission, ses fonctions…, (fourni directement par son manager)<br />
2. Ressources humaines<br />
Sous l’impulsion des membres de la cellule « programme volontaires » cette<br />
36<br />
La Women’s Tennis Association (WTA) est une association sportive internationale organisant les<br />
compétitions tennistiques des femmes à travers le monde.<br />
90 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 91
phase nécessite la participation de multiples parties prenantes et notamment<br />
celle des acteurs clés de l’organisation. Nous pouvons identifier cinq types de<br />
parties prenantes impliquées dans cette phase :<br />
• les membres du « programme volontaire »<br />
• les membres clés de l’organisation<br />
• les ambassadeurs de l’événement<br />
• les responsables d’unités<br />
• les formateurs de volontaires<br />
5. Facteurs clés de succès<br />
• Profiter d’autres événements pour former les volontaires<br />
• Mettre en place les responsables d’équipe (team leader) rapidement.<br />
• Débuter la formation sur site le plus tard<br />
• Pendant la phase d’intégration les responsables de premier niveau doivent<br />
donner le « ton » dès le début du projet<br />
• Mettre en place des actions d’intégration (accueil) dès l’engagement du<br />
volontaire<br />
• Responsabilisation et implication des personnages emblématiques du<br />
programme<br />
• Ne jamais laisser le volontaire un mois sans nouvelles par le biais de<br />
cartes de vœux, journal, gadget…<br />
• Sélectionner les sélectionneurs en fonction de leur expérience en<br />
management des hommes<br />
• Formations : générale, spécifique et sur site<br />
• Organisation d’une journée d’intégration<br />
• La formation doit être accessible à tous et les outils de formations sont<br />
censés aller vers le volontaire.<br />
• Fournir les uniformes des volontaires rapidement (appartenance)<br />
• Encourager l’hospitalité des volontaires<br />
• Groupe de travail (responsable unité et responsable programme<br />
volontaires)<br />
• Faire les choses en grand<br />
capacités techniques (e.g. outils de pilotage nécessaires afin de<br />
maîtriser et respecter les objectifs fixés, réaliser des bilans suite aux<br />
débriefing,…) son rôle repose avant tout sur des qualités relationnelles.<br />
Il convient de responsabiliser, motiver, impliquer chaque équipier afin<br />
qu’il atteigne son objectif en s’impliquant autour d’un projet commun.<br />
1. Objectifs<br />
L’objectif de cette phase consiste à disposer des bonnes personnes au bon<br />
moment, au bon endroit et donner les moyens aux volontaires de bien<br />
fonctionner. Il s’agit d’atteindre les objectifs fixés préalablement dans le cadre<br />
des précédentes phases.<br />
2. Processus<br />
Le processus relatif à cette phase est organisé en trois étapes qui se déroulent<br />
de manière concomitante. Celles-ci sont présentées dans la figure 3.8.<br />
Figure 3.8 : éléments composant les processus relatifs à la phase de gestion opérationnelle<br />
5ÈME PHASE : GESTION OPÉRATIONNELLE<br />
Les plannings d’intervention des volontaires accompagnés de leurs<br />
coordonnées sont transmis, en amont, par l’équipe ressources<br />
humaines volontaires aux chefs d’équipe. Lors de l’événement, il<br />
s’agit d’assurer la réussite opérationnelle des actions volontaires. Tout<br />
d’abord, le rôle du manager d’équipe (teams managers ou team leader)<br />
est fondamental. Ce dernier est en lien direct avec les volontaires qu’il<br />
gère quotidiennement.<br />
Ainsi après avoir recruté, intégré et formé le volontaire, il faut<br />
maintenant le placer dans les conditions qui lui permettront d’accomplir<br />
sa mission au sein de l’organisation de l’événement. Au-delà des<br />
2.1. Le management des volontaires par les chefs d’équipe<br />
Pendant l’événement, le rôle du manager consiste à s’impliquer le plus possible<br />
(dans la continuité des phases d’intégration et de formation) afin de développer :<br />
un esprit d’équipe et la cohésion du groupe de volontaires dont il a la charge.<br />
Au-delà de la gestion quotidienne des volontaires, il s’agit pour le manager<br />
de partager des moments de convivialité avec les membres de sont équipe en<br />
dehors du temps de travail (e.g. emmener les volontaires : en soirée, dîner,...).<br />
Schnitzer (2004), explique que la réussite de la phase opérationnelle des<br />
Universiades de 2005 a été favorisée par ce type d’initiative.<br />
Tout d’abord, les responsables d’équipe doivent comprendre les motivations<br />
92 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 93
personnelles des volontaires avec qui ils collaborent, et ce, malgré le contexte<br />
de l’événement (peu de disponibilité, durée limitée,…). Ils doivent se rendre<br />
disponibles, et être à l’écoute de leur groupe et notamment de leurs volontaires.<br />
Ainsi, les managers doivent s’assurer que les personnes impliquées aux<br />
différentes missions n’aient pas une charge de travail trop importante ou trop<br />
faible. Une des plus grandes erreurs, dans des événements à grande échelle,<br />
étant de laisser des volontaires sans activité ou au contraire de les surcharger<br />
de travail. Les deux cas de figure mènent à une diminution de motivation chez<br />
le volontaire.<br />
De plus, pendant l’événement, le manager tentera d’éviter la fatigue et la<br />
lassitude de son équipe en planifiant des jours de congés. Il faut agir afin que<br />
chaque volontaire conserve sa motivation initiale. Nous développerons cet<br />
aspect dans la partie concernant les processus supports.<br />
Par ailleurs, il est nécessaire de fixer des objectifs individuels et collectifs et<br />
de responsabiliser les volontaires. Cela constitue un élément de motivation<br />
pendant l’événement qui mobilise et implique le volontaire en le positionnant<br />
en situation d’atteindre lui-même les objectifs fixés au départ. Certains<br />
organisateurs estiment que le contrat signé entre les deux parties (volontaire et<br />
comité d’organisation) s’il est correctement rédigé (i.e. c’est-à-dire s’il contient<br />
la liste des droits et des devoirs de chacun, les procédures d’évaluation,…)<br />
représente le meilleur outil d’implication de tous les acteurs y compris des<br />
volontaires. Une autre approche, prônée par Charmetant (2006) souligne le<br />
fait que, « les organisateurs ne doivent jamais perdre de vue que le volontaire,<br />
peut par définition, s’en aller à tout moment ! ». Nous nous inscrivons dans<br />
cette perspective qui nécessite le recrutement de managers dotés de qualités<br />
techniques et humaines (Bouchet Virette, 2006).<br />
Une réunion est généralement mise en place par le responsable général du<br />
projet pour informer « ses responsables » qui devront à leur tour « briefer »<br />
leurs équipes. Cette causerie, que l’on pourrait comparer à celle d’un entraîneur<br />
avant un match, n’est bénéfique que si les membres de l’équipe connaissent leur<br />
mission, savent comment et quand ils doivent la réaliser. A l’aide, par exemple,<br />
de talkies-walkies, les responsables peuvent communiquer et assister les<br />
membres de leur équipe pendant l’événement. Dès la fin d’une épreuve, il est<br />
conseillé de faire un bilan afin d’identifier les points positifs mais aussi les points<br />
à améliorer ou à supprimer. Chaque responsable doit effectuer ce débriefing<br />
avec son équipe afin d’être plus efficace pour la compétition suivante. A titre<br />
d’exemple, lors des Championnats du Monde de Cross country 2005 Saint-<br />
Galmier/Saint-Etienne1, un débriefing a été réalisé à la fin de chaque journée<br />
pour chaque unité (e.g. transport).<br />
Cette phase est primordiale car elle permet d’ajuster et parfaire l’événement. A la<br />
fin de la manifestation, un bilan par domaine doit être effectué dans une logique<br />
de pérennisation et d’amélioration de la gestion opérationnelle du programme<br />
et de l’organisation de l’événement de manière globale (plus de détails seront<br />
évoqués dans la phase suivante «Evaluation, suivi et pérennisation »). Au-delà<br />
des problèmes d’ordre technique ou logistique, les managers devront déceler et<br />
tenir compte des remarques des volontaires. Enfin, le chef d’équipe est chargé<br />
de communiquer les modalités relatives au travail des volontaires (e.g. horaires,<br />
lieux, missions,…).<br />
D’autre part, le manager d’équipe doit disposer de certaines qualités afin<br />
d’assurer sa mission. Il joue un rôle important et permet à chacun de travailler<br />
en équipe. Il est chargé de mettre en commun les forces des volontaires.<br />
Rappelons qu’il peut-être lui-même volontaire (où l’avoir été) ce qui le crédibilise<br />
et légitime dans sa fonction. Pour les recruter, les efforts doivent porter sur les<br />
structures affichant des traditions en terme de volontariat suffisamment tôt<br />
dans la campagne (en amont).<br />
Ne manage pas une équipe de volontaires qui veut, car la dimension éphémère<br />
de l’événement nécessite que le responsable de chaque groupe (team leader,<br />
manager,…) connaisse bien chaque membre de son équipe avant le début<br />
des compétitions d’où l’importance des phases précédentes (intégration,<br />
formation,…). Les épreuves tests et les moment d’échanges et de dialogues,<br />
avant les compétitions, porteront leurs fruits durant la phase déroulement de<br />
l’événement.<br />
Le responsable de volontaires doit aussi, comme tout bon manager, organiser<br />
des conditions optimales de fonctionnement de son secteur et reconnaître, au<br />
bon moment et de façon égale, les efforts réalisés et les succès obtenus par les<br />
volontaires et les salariés.<br />
Il ne doit jamais perdre de vue qu’il n’ordonne pas mais assiste les volontaires.<br />
Il doit avoir le sens de l’équité, gérer chaque volontaire de la même manière<br />
et être capable d’évaluer les efforts réalisés et les succès obtenus comme les<br />
problèmes rencontrés.<br />
L’ajustement mutuel et l’adaptation des procédures durant la période de<br />
compétition représente le mécanisme de coordination clé, à l’intérieur et entre<br />
les équipes ce qui renvoie à une configuration organisationnelle adhocratique<br />
selon Mintzberg (1989), où la communication ascendante, descendante et<br />
transversale entre les acteurs du système est favorisée. On préférera un style de<br />
management participatif qui semble le plus adapté pour collaborer en équipe.<br />
Le manager saura également : détecter les insatisfactions de ses équipiers et<br />
94 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 95
surtout les causes (e.g. assignation non adaptée, rétribution inégale entre deux<br />
volontaires,…), gérer les crises et les conflits. Pour cela, il sera nécessaire de<br />
planifier des moments d’échanges mais aussi d’être continuellement attentif à<br />
son groupe.<br />
Le fait que « l’organisation d’un événement sportif soit un système temporaire,<br />
une organisation matérielle et immatérielle dont la mort est programmée »<br />
(Charmetant, 2006), nécessite que les managers inculquent et fassent partager<br />
un langage, des valeurs et projet commun à chaque équipier.<br />
Enfin, les responsables sauront faire évoluer « leurs » volontaires dans plusieurs<br />
parties du site de compétition tout en conservant la mission pour laquelle ils<br />
ont été recrutés. Ainsi, les volontaires des Jeux Olympiques d’hiver de Turin<br />
2006 du site de San Sicario Fraiteve (Biathlon) ont pu connaître les différentes<br />
facettes du rôle d’assistants aux publics (e.g. tribunes spectateurs, famille<br />
olympique,…).<br />
2.2. L’assistance des membres de la cellule ressources humaines<br />
volontaires aux managers<br />
Comme nous l’avons évoqué en introduction de ce chapitre, la réussite du<br />
programme nécessite une collaboration étroite entre la cellule « programme<br />
volontaire » et les organisateurs eux-mêmes en lien direct avec les volontaires.<br />
Ainsi, les membres de la cellule volontaire doivent se rendre disponibles pour les<br />
managers d’équipe. A titre d’exemple, suite à la première rencontre effectuée<br />
sur le site de Saint-Etienne, (Coupe des Confédérations FIFA France 2003)<br />
le responsable billetterie a identifié une carence en termes de volontaire. La<br />
cellule volontaire a ainsi été chargée d’opérationnaliser de nouvelles ressources<br />
dans l’optique de la prochaine rencontre. De plus, les membres du programme<br />
peuvent être sollicités afin de répondre à des problèmes de natures diverses et<br />
variées comme : la restauration, l’hébergement, l’habillement mais aussi palier<br />
les défections, les problèmes d’ordre juridique…Véritable soutien au quotidien<br />
des managers ils doivent être opérationnels à tout moment.<br />
2.3. Information des volontaires<br />
Il s’agit de répondre aux besoins des volontaires. A l’instar de l’assistance<br />
apportée aux managers, les membres de la cellule volontaires ont pour mission<br />
d’aider le volontaire tout au long de la manifestation. Cela se traduit par une<br />
communication continue, des informations diverses sur des thèmes variés :<br />
restauration, uniformes, hébergement…afin d’optimiser les conditions de travail<br />
du volontaire. Comme nous l’avons d’ores et déjà précisé dans le deuxième<br />
chapitre du guide, une communication précise et régulière représente l’un des<br />
facteurs clés de succès du management des volontaires.<br />
37<br />
La compétition s’est déroulée sur deux journées.<br />
3. Outils et processus supports<br />
Il s’agit avant tout de qualités relationnelles. Cependant, des outils de pilotage,<br />
afin de maîtriser et respecter les objectifs fixés et réaliser des bilans (suite aux<br />
débriefing), restent indispensables. En effet, « la particularité du management<br />
de projet événementiel est de combiner ce qui est décidé à l’avance, et ce qui<br />
va être intégré pendant le pilotage ». Ainsi, le management des volontaires ne<br />
déroge pas à cette règle. Le pilotage peut s’appuyer sur des outils qui permettent<br />
de modéliser 80% de certitude « structurelle », mais aussi d’intégrer les 20%<br />
d’incertitude «conjoncturelle » (Charmetant et al. 2005). Il s’agit :<br />
- des réunions de coordination (briefing) ;<br />
- des bilans intermédiaires avec les managers (débriefing) ;<br />
- de la logistique relative à la communication ;<br />
- du centre des volontaires ;<br />
- des feuilles de course quotidiennes ;<br />
- des documents à destination du volontaire (e.g. calendrier d’actions,<br />
guide opérationnel, manuel, tableau de bord) ;<br />
- des documents de pilotage (e.g. feuilles de course quotidiennes,…).<br />
4. Ressources humaines<br />
La phase de management opérationnelle nécessite, autour du volontaire,<br />
l’implication de nombreuses parties prenantes dont le nombre peut varier en<br />
fonction du format de l’événement. De manière générale, nous pouvons en<br />
identifier trois :<br />
- les membres du « programme volontaire »<br />
- les managers de départements<br />
- les teams leaders / manager d’équipe<br />
5. Facteurs clés de succès et/ou d’échec<br />
• Etre à l’écoute du volontaire<br />
• L’excès de confiance du volontaire2<br />
• Responsabiliser le volontaire<br />
• Présenter globalement l’ensemble de l’équipe responsable3<br />
• Le briefing et le débriefing<br />
• Explications précises des missions et objectifs attachés à chaque poste<br />
• Suivi quotidien du moral et des motivations de chaque volontaire<br />
• Ne pas tout attendre de la part des volontaires<br />
• Planifier, mettre en oeuvre et gérer avec précision tous les services fournis<br />
aux volontaires<br />
• Porter une attention particulière à chaque rencontre avec le volontaire en<br />
étant consistant en matière de qualité dans la gestion du contact.<br />
38<br />
La conscience de l’importance du rôle et de la place des volontaires peut amener ces derniers à<br />
revendiquer des prérogatives qui n’ont pas lieu d’être<br />
96 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 97
• Appliquer les techniques de Customer Relationship Management<br />
• Former le personnel salarié afin de gérer les volontaires (motivation,<br />
attentes,…)<br />
• Avoir un management basé sur l’implication et les relations humaines<br />
• Echelonner la rétribution des volontaires<br />
• Prévoir des temps de repos<br />
• Savoir déléguer et faire confiance aux personnes recrutées<br />
• Gestion du centre des volontaires<br />
• Gérer la charge de travail de chaque volontaire (ni trop, ni pas assez)<br />
l’évaluation du programme et de sa pérennisation dans une perspective de<br />
développement durable du programme volontaire.<br />
Figure 3.9 : Les étapes composant le processus opérationnel relatif à la phase d’évaluation et de<br />
pérennisation<br />
6ÈME PHASE : EVALUATION, SUIVI ET PÉRENNISATION<br />
Trop souvent ignorée, au moment où les caméras ne sont plus<br />
focalisées sur la compétition et que les journalistes et spectateurs<br />
sont partis, cette phase intitulée « évaluation, suivi et pérennisation »<br />
fait partie intégrante du « programme volontaires ». Elle poursuit un<br />
double objectif. Il s’agit d’une part d’évaluer, de faire un bilan général<br />
du « programme volontaires » (processus, outils, acteurs,…). D’autre<br />
part, il convient de capitaliser sur les compétences et les réseaux<br />
collaboratifs afin de les réinvestir sur d’autres initiatives, concourrant<br />
notamment au développement durable du territoire. Ainsi, on a pu<br />
constater la création d’associations d’anciens volontaires, notamment<br />
pour les événement tels que la Coupe du Monde de Football ou les Jeux<br />
Olympiques, mais aussi une pérennisation des ressources volontaires<br />
pour des événements récurrents de plus petit format comme<br />
Athletissima, ou le Grand Raid Cristalp.<br />
1. Objectifs<br />
L’objectif de cette phase post-événement est d’évaluer le programme tant du<br />
point de vue de son efficacité opérationnelle, que de la qualité perçue et de la<br />
satisfaction des parties prenantes primaires. Il s’agit par ailleurs de valoriser<br />
les savoirs faire acquis et de capitaliser sur les expériences afin de contribuer<br />
à un développement durable du territoire. Par ailleurs, il est important que<br />
l’événement laisse un héritage pour lequel le réseau d’associations comprenant<br />
des volontaires peut avoir un rôle important.<br />
2. Processus opérationnels<br />
Cette phase comprend deux étapes présentées dans la figure 3.9 Il s’agit de<br />
39<br />
La majorité des parties prenantes doivent d’ores et déjà se connaître suite à la phase d’intégration et de<br />
formation. Il s’agit de renforcer le lien lors du lancement de la phase de déroulement en définissant les rôles<br />
et les missions de chacun.<br />
2.1 Evaluation du programme<br />
Il s’agit tout d’abord, de faire le bilan du « programme volontaires ». Chaque<br />
responsable d’équipe est chargé d’identifier les points forts et les points à<br />
améliorer. Ainsi, comme nous l’avions d’ores et déjà précisé, la réalisation d’un<br />
rapport relatif au management des volontaires des Championnats du Monde<br />
de Voile Olympique Série 49er d’Aix les Bains 2006 (110 volontaires sollicités),<br />
sera transmis auprès des prochains organisateurs de cette régate internationale<br />
ou auprès de tout autre organisateur d’événement similaire susceptible<br />
d’être intéressé par cette expérience formalisée. Quelque soit le format de<br />
l’événement et le nombre de volontaires impliqués, cette ultime étape ne doit<br />
pas être négligée.<br />
En plus des éléments constatés par les organisateurs durant les différentes<br />
phases opérationnelles, il est conseillé de réaliser une évaluation à 360° à<br />
l’aide d’entretiens personnalisés à l’ensemble des acteurs du programme :<br />
volontaires, responsable unité, responsable volontaire, sélectionneur,<br />
formateur...De plus, une enquête menée auprès du public générera aussi des<br />
éléments complémentaires.<br />
Il est également possible d’administrer un questionnaire aux volontaires<br />
comme cela avait été réalisé pour ISOC 2005 ou les Championnats du Monde<br />
d’Athlétisme 2003 où plus de 90% des répondants étaient ravis de l’événement.<br />
Attention, car la perception des non répondants aurait vraisemblablement été<br />
différente et permis d’identifier des éléments pertinents. Leur vision des choses<br />
(remarques et préconisations) est stockée avant d’être analysée dans une<br />
optique de capitalisation.<br />
Enfin, comme le précise Chappelet (2001), la nature gratuite du travail<br />
fourni par les volontaires ne dispense aucunement d’un contrôle et/ou d’une<br />
évaluation. Les volontaires du Grand Raid Cristalp sont ainsi évalués par leurs<br />
chefs de secteur (et leur supérieur direct) sur la base du comportement et des<br />
compétences. Cela permet de prendre la décision de ne pas reprendre certaines<br />
personnes l’année suivante.<br />
98 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 99
2.2 Pérennisation du réseau<br />
L’organisation de l’événement sportif basée sur une stratégie relationnelle a eu<br />
pour effet de construire et de renforcer des relations entre les parties prenantes.<br />
Celles-ci ont vécu des instants inoubliables, partagés des valeurs et vécu de<br />
fortes émotions. Une chute brutale de tension, conjuguée à une volonté de<br />
revivre des choses aussi fortes fait souvent suite à cet état d’excitation intense.<br />
Dans la perspective d’un développement durable du territoire il convient de<br />
s’organiser pour pérenniser cet acquis humain. Cela est d’autant plus nécessaire<br />
lorsqu’il s’agit d’un événement ponctuel dont la fin est programmée. Cela<br />
entraîne la dissolution de la cellule volontaire et une perte de lien social surtout<br />
pour les personnes qui n’appartiennent pas à une organisation pérenne (e.g.<br />
association culturelle, club sportif,…). Cette pérennisation peut être organisée<br />
par rapport aux quatre types d’actions présentées dans la figure 3.10.<br />
Il s’agit de remercier individuellement l’ensemble des volontaires par courrier,<br />
mais aussi lors d’un grand rassemblement après l’événement. Il convient<br />
également de prêter une attention particulière aux sélectionneurs, formateurs<br />
et représentants des structures ressources sollicitées.<br />
• Animer et fédérer organisations et volontaires<br />
La base de données relative aux ressources humaines volontaires<br />
(coordonnées,…) évoquées dans la phase de recrutement sera précieusement<br />
conservée. Ainsi, la base de données des volontaires de la Coupe du Monde de<br />
Football FIFA France 1998 a été capitale afin de recruter les volontaires de la<br />
Coupe des Confédérations FIFA France 2003. En effet, une partie des volontaires<br />
recrutés possédaient déjà l’expérience du mondial.<br />
Une base de données ne constitue cependant qu’une source d’information.<br />
La valeur est liée aux personnes et à leurs relations. Il convient de créer ou<br />
favoriser la création d’une structure qui peut être de type associative afin de<br />
rassembler et fédérer ces personnes autour d’une mission qui générera un<br />
certain nombre de projets.<br />
Ainsi, à l’issu des Universiades d’Innsbruck/Seeffeld 2005, les volontaires<br />
ont été remerciés lors d’une dernière fête qui a permis de lancer le projet<br />
« Communauté des volontaires » pour les futurs événements du Tyrol.<br />
• Activer les réseaux de parties prenantes avec des projets<br />
Figure 3.10 : Actions relatives à la pérennisation du groupe volontaires<br />
• Ecouter les observations des volontaires<br />
L’évaluation du programme constitue une opportunité pour écouter les<br />
remarques des volontaires. En effet comme nous l’avons indiqué, dans le cadre<br />
d’une relation, l’évaluation s’effectue d’une part dans le sens organisation/<br />
volontaires et d’autre part dans le sens volontaires/organisation. Il convient<br />
à cet effet de recueillir des témoignages notamment par l’intermédiaire de<br />
l’intranet et d’organiser des séquences de débriefing.<br />
Comme nous l’avons souligné à de nombreuses reprises les « programmes<br />
volontaires » doivent être conçus comme des projets collaboratifs impliquant<br />
les parties prenantes des événements. Dans une perspective de pérennisation,<br />
il convient de faire exister ce réseau en impulsant de nouveaux projets. Cette<br />
stratégie est illustrée par la figure 3.11 montrant que des projets de nature<br />
différente (e.g. insertion sociale par le sport, organisation d’un événement,<br />
animation touristique) peuvent impliquer le groupe des volontaires et pourront<br />
se développer en s’appuyant sur la collaboration de certaines parties prenantes.<br />
Cela peut concerner les différentes dimensions du développement durable du<br />
territoire concerné.<br />
• Remercier et célébrer les personnes pour leur implication<br />
100 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 101
- volontaires<br />
- responsables d’équipes<br />
- membre de la cellule ressources humaines volontaires<br />
- sélectionneur<br />
- formateur<br />
- recruteur<br />
- responsables de département (premier niveau)<br />
Il convient de souligner également qu’un staff spécial post-événement (évalué<br />
en amont) facilitera la clôture et démantèlement de l’événement.<br />
1. Facteurs clés de succès<br />
Figure 3.11 : Développement de projets collaboratifs post événement dans la perspective d’un<br />
développement durable<br />
Les Jeux Olympiques d’hiver d’Albertville et de la Savoie 1992, constituent<br />
une référence en termes de capitalisation des savoirs et de pérennisation<br />
d’un réseau de volontaires. En effet, comme cela a été d’ores et déjà souligné<br />
dans le guide d’organisation, il existe grâce aux olympiades «un ensemble de<br />
compétences acquises par un groupe de volontaires, référencés et mobilisables<br />
au-delà la sphère sportive ». Ces personnes ont développé un réel sentiment<br />
d’appartenance en participant notamment aux Championnats du Monde<br />
d’Aviron d’Aiguebelette1997, à la Coupe du Monde de Handball et demain<br />
vraisemblablement aux Championnats du Monde de Ski Alpin de Val d’Isère 2009.<br />
Ainsi, la Savoie a su profiter des Jeux de 1992 pour capitaliser les expériences<br />
et les savoirs faire afin d’organiser avec succès d’autres manifestations et pour<br />
développer son animation touristique1.<br />
D’autres territoires à l’image du Tyrol souhaitent profiter de l’engouement<br />
suscité par les Universiades de 2005 afin d’impliquer les volontaires pour de<br />
futurs projets sportifs et/ou culturels. Les organisateurs ont ainsi constitué une<br />
base de données.<br />
3. Outils et processus supports<br />
• Rapport sur le management des volontaires<br />
• Questionnaires satisfaction<br />
• Conservation et actualisation de la base de données<br />
4. Ressources humaines<br />
Dans le cadre de cette ultime phase il s’agit de mettre en synergie l’ensemble<br />
des parties prenantes du programme :<br />
• Remerciement exclusif et personnalisé pour les sélectionneurs,<br />
représentants des organisations ciblées<br />
• S’intéresser à la perception des volontaires et à l’ensemble des parties<br />
prenantes concernant le « programme »<br />
• Conservation des bases de données<br />
• Evaluer l’ensemble des acteurs du système<br />
• Activer de nouveaux projets pour impliquer les volontaires et les parties<br />
prenantes de l’événement<br />
7. PROCESSUS SUPPORTS<br />
Comme nous l’avons souligné précédemment les processus supports<br />
sont nécessaires à la mise en œuvre de chacune des phases<br />
opérationnelles. Nous avons d’ailleurs évoqué dans les sections<br />
précédentes des éléments renvoyant directement à ceux-ci (i.e. outils,<br />
ressources). Dans le cadre de l’organisation d’un événement sportif<br />
il est impératif de concevoir et de mettre en œuvre deux types de<br />
processus support. Il s’agit d’une part de la gestion logistique et de<br />
la documentation concernant le « programme volontaires » et de la<br />
gestion administrative des personnes y participant.<br />
La complexité des réglementations et l’évolution de la législation<br />
nécessitent vigilance et exigence de la part des organisateurs. Ce qui<br />
est vrai au niveau global de l’événement l’est également dans le cadre<br />
du « programme volontaires ». En effet, une fois recruté, il s’agit de<br />
gérer les contrats, les lettres d’engagement, les remboursements de<br />
frais, les tickets repas….des volontaires. D’autre part, cette section nous<br />
permettra d’évoquer certaines obligations relatives à la loi informatique<br />
40<br />
Des volontaires issus des Jeux d’Albertville se sont impliqués dans des actions de volontariat en dehors<br />
du domaine sportif.<br />
102 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 103
et liberté ainsi que les questions d’assurance. Les obligations de<br />
l’organisateur sont nombreuses et diverses notamment selon la<br />
nature de l’événement. L’objet de notre section consiste uniquement à<br />
interpeller le lecteur sur certaines obligations de l’organisateur et non<br />
d’énoncer une liste exhaustive de ses devoirs. Nous baserons notre<br />
réflexion sur la législation française.<br />
1. Gestion de la logistique<br />
Les moyens matériels sont indispensables afin d’assurer la réussite du<br />
« programme volontaires » : de la création du site Internet afin de collecter<br />
les dossiers de candidature, en passant par l’organisation des sessions de<br />
formation et la préparation de soirées spéciales dédiées aux volontaires. Il s’agit<br />
d’une constante particulièrement importante durant la période de compétition<br />
où la rigueur est de mise. Ainsi, les volontaires off-shore de la 32ème Coupe<br />
de l’América Valencia 2007 doivent bénéficier de bateaux opérationnels afin de<br />
mener à bien leur mission sur l’eau.<br />
Comme pour l’ensemble des parties prenantes de l’événement (spectateurs,<br />
athlètes,…) le manager doit s’assurer de la sécurité de ses équipes et prévoir<br />
les moyens nécessaires. Cette précaution s’ajoute aux dispositions prises par le<br />
comité d’organisation de l’événement.<br />
L’aménagement du centre des volontaires constitue un facteur très important.<br />
En effet, durant cette phase opérationnelle il s’agit également de faire vivre le<br />
centre des volontaires. Lieux de repos convivial, d’échange il représente un lieu<br />
stratégique du « programme volontaires ». Il est, par exemple, généralement<br />
approvisionné en boissons et barres énergisantes de manière régulière.<br />
2. Gestion informatique et documentation<br />
Comme nous avons pu l’observer, le management des volontaires nécessite la<br />
maîtrise d’une administration rigoureuse et anticipée des données. Elle se traduit<br />
par la mise en place d’une base de données informatiques spécifiques et des<br />
outils de communication rapides et peu coûteux (e-mails, groupe de contact…,<br />
site Internet, candidature en ligne. La conceptualisation d’une base de données<br />
disponible dès la phase de recrutement et d’affectation est indispensable. Les<br />
processus supports deviennent de véritables outils d’aide à la décision (e.g. des<br />
organigrammes des fiches de poste ou des tableaux de bord).<br />
L’ensemble des données personnelles des volontaires collectées dans la phase<br />
de recrutement du « programme volontaires », le sont généralement par le biais<br />
d’un site Internet qui doit faire l’objet d’une déclaration auprès de la Commission<br />
Nationale de l’Informatique et des Libertés (CNIL)1.<br />
• Toute personne a le droit de savoir si elle est fichée et dans quels fichiers elle<br />
est recensée. Ce droit de regard sur ses propres données personnelles<br />
vise aussi bien la collecte des informations que leur utilisation.<br />
Ainsi, l’organiseur devra mentionner sur le site de l’organisation,<br />
que « l’utilisateur dispose d’un droit d’accès, de modification, de<br />
rectification et de suppression des données le concernant » (art 34 loi<br />
6 janvier 1978) et les modalités pour l’exercer.<br />
• L’organisateur peut aussi mentionner sur le site que les informations ne<br />
seront utilisées que dans un but d’information du déroulement et de<br />
la préparation de l’événement, la mise en place de la billetterie de<br />
l’événement ainsi que le recueil des demandes d’informations et de<br />
suggestions.<br />
3. Gestion administrative et juridique<br />
Quelle entité juridique s’agit-il de mettre en place pour administrer un<br />
« programme volontaires » ? Pour sa 32ème édition, les organisateurs de<br />
l’America’s Cup, ont créé une fondation : « Fundación 32.Org » basée en<br />
Espagne et chargée d’administrer le programme volontaires ». Cette structure<br />
a pour objet de développer un « programme volontaires » permettant à chacun,<br />
sans discrimination de nationalité, de poser sa candidature pour devenir un<br />
volontaire de l’événement.<br />
• Les obligations en matière de sécurité<br />
A titre d’exemple, en France, conformément à la loi du 16 juillet 1984 modifiée<br />
en 1992, l’organisateur d’un événement sportif doit prévenir ou assumer tout<br />
accident corporel et répondre à « l’obligation de sécurité ». D’autre part,<br />
l’article 23 de la loi du 21 janvier 1995 d’orientation et de programmation<br />
relative à la sécurité instaure un partage des responsabilités en matière de<br />
sécurité des manifestations sportives, récréatives ou culturelles à but lucratif :<br />
dans les enceintes ou se déroulent ces manifestations, la sécurité relève de la<br />
responsabilité des organisateurs. Sur la voie publique, la sécurité incombe à la<br />
police nationale ou à la gendarmerie nationale (www.legisfrance.gouv.fr ).<br />
• Les obligations en matière d’assurance du volontaire<br />
L’organisateur d’une manifestation sportive est dans l’obligation de souscrire<br />
des garanties d’assurance couvrant sa propre responsabilité, celle de ses<br />
préposés et celle des participants pour l’ensemble des activités proposées lors<br />
41<br />
www.cnil.fr<br />
104 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 105
de la manifestation (Loi du 16 juillet 1984 modifiée en 1992, article 37. Ainsi,<br />
l’organisation « Fundación32.Org » acquitte chaque volontaire d’une assurance<br />
spécifique couvrant d’éventuels dommages (e.g. dommages occasionnés à des<br />
tiers) dans le cadre des activités exercées pour l’organisation de l’événement.<br />
• Le remboursement des frais<br />
Le volontaire d’un événement pourra se faire rembourser les frais qu’il a engagé<br />
pour accomplir sa tâche. En effet, si ce dernier ne doit pas être rémunéré dans<br />
le cadre de son activité, il est admis qu’il puisse être défrayé des dépenses<br />
engagées pour le compte sa mission au sein de l’organisation, dans la mesure<br />
où les frais correspondent à des dépenses réelles et justifiées : à défaut, les<br />
sommes versées pourraient être requalifiées en rémunération, avec toutes les<br />
conséquences sociales et fiscales induites (www.legisfrance.gouv.fr).<br />
• Lettre d’engagement ou contrat<br />
De nombreux organisateurs d’événements ne signent aucun engagement écrit<br />
avec les volontaires. Nous avons signalé à plusieurs reprises que le statut de<br />
volontaire est encadré juridiquement dans certains pays. Dans ce contexte une<br />
lettre d’engagement, voire la signature d’un contrat, peu s’avérer pertinent.<br />
SECTION 2<br />
Etudes de cas<br />
4. Ressources humaines<br />
• Les organisateurs du projet<br />
• Les responsables ressources humaines<br />
• Les responsables du programme volontaires<br />
• L’assistance juridique<br />
5. Facteurs clés de succès<br />
• Etre vigilant à propos de l’évolution de la législation<br />
• Avoir de base de données relative aux volontaires<br />
• Respecter les volontaires<br />
• Benchmark<br />
• Appui juridique<br />
106 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 107
UNIVERSIADES D’HIVER<br />
2005<br />
INNSBRUCK/SEEFELD – AUTRICHE<br />
Personne interviewée : Martin Schnitzer, Assistant secrétaire général<br />
Précédentes fonctions dans l’événementiel sportif :<br />
- 2000/2001 : Championnats du Monde de Handball 2001 féminin -<br />
Président du comité local de « Merano »<br />
- 2005/2006 : Jeux olympiques d’hiver de Turin 2006 - Adjoint au<br />
responsable du site de San Sicario Fraiteve<br />
1. En quelques mots<br />
«Un des plus grands succès des Universiades a été la planification, le recrutement<br />
et la gestion des volontaires. Sur les 804 volontaires, nous en avons seulement<br />
« perdu » trois, seulement trois personnes, peu importe le motif, n’ont pas réalisé<br />
leur mission de volontariat. Toutes les autres ont participé avec enthousiasme et<br />
grande habileté. Au total les volontaires ont contribué à environ 14’000 journées<br />
de travail ». Dr. Michael Bielowski, Président<br />
« La contribution de l’université d’Innsbruck a permis de démontrer toute la<br />
valeur des étudiants dans l’organisation d’un événement sportif. La faculté<br />
dans son ensemble ainsi que de nombreux instituts de notre université ont<br />
contribué pas seulement durant l’événement, mais aussi avant avec 50 projets<br />
universitaires. Réaliser une action de volontariat constitue une contribution<br />
sociale et donc une valeur que les étudiants donnent à la ville, au sport et à leurs<br />
collègues qui participent à l’événement ». Prof. Dr. Manfried Gantner, Recteur de<br />
l’université d’Innsbruck<br />
2. Concept de l’événement<br />
Les Universiades d’hiver Innsbruck/Seefeld 2005 ont été une manifestation<br />
sportive réalisée par les étudiants pour les étudiants dans une ville universitaire.<br />
Innsbruck, avec 120’000 habitants dont 20’000 étudiants inscrits aux diverses<br />
facultés, est une ville sportive. Il s’agissait que l’événement soit organisé par de<br />
jeunes gens, avec les néo-diplômés en tant que staff permanent et les étudiants<br />
universitaires comme volontaires.<br />
108 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 109
Par ailleurs, Innsbruck voulait se présenter comme une ville moderne. Les<br />
anciennes installations des Jeux olympiques de 1964 et 1976 ont été rénovées<br />
pour accueillir de nouveaux événements sportifs.<br />
Enfin, les Universiades d’Innsbruck/Seefeld 2005 se voulaient axées sur le<br />
segment des jeunes touristes de la nouvelle génération. C’est pourquoi, le<br />
programme de l’événement a été enrichi par des épreuves de snowboard<br />
« Big Air », « Ski Cross », ski féminin. Enfin, la production télévisée n’était pas<br />
seulement orientée sur l’aspect sportif mais aussi sur la dimension humaine de<br />
l’événement.<br />
6. Dimensions constitutives du format de l’événement<br />
3. Facteurs clés de succès du management des volontaires au niveau<br />
stratégique et opérationnel<br />
• La coordination et les coordinateurs des volontaires ;<br />
• le contact permanent avec les volontaires ;<br />
• fournir les uniformes des volontaires rapidement ;<br />
• mettre en place les responsables d’équipe (team leader) rapidement ;<br />
• mettre en place des actions d’implication et de promotion ;<br />
• possibilité d’obtenir des crédits universitaires au travers du volontariat ;<br />
• l’élément le plus important consiste à trouver un partenaire fort pour le<br />
recrutement et la gestion des volontaires (en l’occurrence l’université<br />
d’Innsbruck).<br />
4. Impact de l’événement<br />
• 13’000 journées de volontariat<br />
• Fondation d’une association de volontaires post-événement<br />
• 90 % des volontaires étaient étudiants<br />
5. Carte d’identité de l’événement<br />
Tableau 4.2 : dimensions caractérisants le format des universiades d’hiver 2005<br />
7. Ressources humaines de l’événement<br />
Le projet a véritablement débuté deux ans après l’attribution de l’événement.<br />
En 2002, une petite équipe pilotée par le Secrétaire Général a commencé à<br />
travailler à temps plein pour l’organisation de la manifestation. Par la suite,<br />
le personnel de l’événement a progressivement augmenté. En 2003, nous<br />
pouvions dénombrer dix personnes, quinze en 2004 puis 22 juste quelques mois<br />
avant le début des Universiades. Les premiers volontaires se sont engagés dès<br />
l’automne 2004. Durant la phase de déroulement de l’événement nous pouvions<br />
compter plus de 800 volontaires au sein du comité d’organisation. Chacun<br />
volontaire s’est engagé pour deux semaines minimum.<br />
Tableau 4.3 : Types de ressources humaines des universiades d’hiver 2005<br />
Tableau 4.1 : caractéristiques des universiades d’hiver 2005<br />
8. Processus stratégique de management des volontaires<br />
• Gouvernance et stratégie générale du « programme volontaires »<br />
L’idée générale a été d’impliquer l’université et leurs étudiants dans le<br />
110 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 111
« programme volontaires ». La stratégie a été trouvée entre les diverses parties<br />
prenantes et notamment l’université qui ne pouvait contribuer financièrement<br />
au projet.<br />
Les parties prenantes représentées dans le comité d’organisation avec pouvoir de<br />
décision étaient : les villes d’Innsbruck et de Seefeld, le Ministère de l’éducation,<br />
de la culture et des sciences, la Province du Tyrol, l’université d’Innsbruck et<br />
la FISU. Un avis consultatif était conféré aux organismes touristiques des<br />
villes hôtes, sponsors, médias et certaines fédérations sportives nationales.<br />
L’organisation pré-événement était schématisée de la manière suivante :<br />
Board => Secrétariat général => quatre départements (i.e. Opérations, Sport,<br />
Marketing, Finance & Ressources Humaines).<br />
Pendant l’événement, nous pouvions identifier onze départements dont un<br />
exclusivement dédié aux volontaires intitulé « COM Unity ».Chaque volontaire<br />
était sous la responsabilité d’une personne de référence appelée Team Leader<br />
(chef d’équipe). Les problèmes de gestion des volontaires étaient communiqués<br />
par chaque Team Leader au responsable des volontaires du site ainsi qu’au<br />
responsable de fonction (e.g. snowboard). Le responsable des volontaires<br />
de site transmettait à son tour les informations à une personne centrale,<br />
chargée de coordonner tous les sites et leurs volontaires. La communication a<br />
essentiellement été réalisée en face à face, par téléphone portable, message<br />
texte et e-mail.<br />
• Objectifs et stratégie globale du programme<br />
L’objectif principal du « programme volontaires » était d’impliquer suffisamment<br />
de volontaires pour réaliser les travaux définis dans le cahier des charges établi<br />
dans la phase « planification de toutes les fonctions ». L’important était de<br />
donner les informations justes aux futurs volontaires, et donc ne jamais faire<br />
des promesses qui ne pourraient pas être tenues. Les volontaires savaient<br />
donc tout ce dont ils allaient bénéficier. Le plus important a été de définir les<br />
rétributions (crédits universitaires attribués, uniforme, transport et restauration<br />
gratuits,…) afin de motiver les volontaires. Les organisateurs ont recruté 800<br />
personnes au travers de 1’800 dossiers de candidatures on-line. Selon les<br />
organisateurs, les volontaires retenus se sont impliqués à « 150% dans le<br />
projet sportif événementiel ce qui explique sa réussite ». Enfin, l’objectif du<br />
programme était de créer quelque chose d’intéressant pour le futur, créer une<br />
communauté de volontaires pour les événements sportifs à venir.<br />
• Organisation des volontaires<br />
La cellule de management du « programme volontaires » dépendait du<br />
département finance et ressources humaines. Elle a tout d’abord été gérée par<br />
une puis deux personnes. Un accord précis a été fait entre les volontaires et le<br />
comité d’organisation afin de définir les droits et devoirs de chaque partie (e.g.<br />
journées de présence, les rétributions données par le comité d’organisation aux<br />
volontaires…). Durant la phase de déroulement des Universiades, les volontaires<br />
étaient organisés en groupe de dix ou vingt personnes sous la direction directe<br />
d’un chef d’équipe (Team leader). Il communiquait avec « son » responsable de<br />
fonction sur les travaux à réaliser et avec le responsable des volontaires du site<br />
qui l’aidait sur les aspects de gestion des volontaires.<br />
• Formation des volontaires<br />
Après avoir rempli un dossier de candidature sur le site Internet de l’événement,<br />
le volontaire a été invité à participer à une formation générale permettant de<br />
découvrir et comprendre les travaux à faire dans le cadre des Universiades<br />
(chauffeur, assistant médias,…). Suite à cela, le volontaire a été sélectionné<br />
pour un groupe de travail (sport, protocole,…).<br />
Entre-temps, le volontaire a reçu un « contrat de service », décrivant tous les<br />
aspects du volontariat (droits et les devoirs). Dans un second temps, à partir<br />
des groupes définis, une formation spécifique (par fonction) a été dispensée<br />
aux volontaires. L’objectif de cette formation était d’appréhender au mieux<br />
les tâches à réaliser durant l’événement. Enfin, dans quasiment tous les cas<br />
de figure, une formation sur site a été mis en place. A cette occasion étaient<br />
regroupés : le Team Leader et son équipe de volontaires ainsi qu’un responsable<br />
de fonction.<br />
• Rétribution des volontaires<br />
Tous les volontaires qui ont participé aux Universiades ont reçu un uniforme. De<br />
plus, grâce à leur accréditation, ils bénéficiaient de transports gratuits durant<br />
la période de l’événement sur le réseau urbain d’Innsbruck, de deux repas<br />
par jours gratuits, d’une entrée gratuite pour toutes les épreuves, d’entrées<br />
gratuites ou de tarifs réduits pour des soirées, de crédits universitaires, d’un<br />
diplôme de participation et d’autres avantages (e.g. consommations gratuites<br />
dans certaines établissements en accord avec le comité d’organisation).<br />
• Le niveau de responsabilité et relations volontaires/professionnels<br />
Tout d’abord, le comité d’organisation était uniquement composé de<br />
professionnels. Quatre mois avant le début de l’événement, des volontaires<br />
ont commencé à être intégrés au projet. Il aurait été préférable d’en intégrer<br />
davantage plus tôt dans l’organisation. Durant la phase de déroulement des<br />
Universiades, de nombreux volontaires avaient un rôle à responsabilité tout<br />
comme les membres salariés. Généralement, le rapport entre professionnels et<br />
112 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 113
volontaires a été très bon. Douze fonctions différentes ont été crées pour les<br />
volontaires. Au total, 38 groupes de volontaires dont les rôles pouvaient être<br />
les suivants :<br />
- contrôles d’accès : contrôle d’accès aux tribunes ;<br />
- attaché : accompagnateur d’une délégation ou d’une personne de la<br />
FISU ;<br />
- restauration : service dans les zones VIP et autres ;<br />
- chauffeur: transport pour différents membres du comité d’organisation ;<br />
- assistant : au sein du centre opérationnel principal ou du centre<br />
opérationnel des sites;<br />
- accueil : service d’accueil pour les VIP, sponsor, politiques ou autres,<br />
cérémonies ;<br />
- services généraux : groupe de travail polyvalents ;<br />
- information: information générale sur différents sites point d’information<br />
pour tous les « clients » ;<br />
- IT Support : gestion du réseau informatique... ;<br />
- presse & télévision : assistance dans la salle de presse, gestion du site<br />
Internet, câblage, runners pour production télévisée ;<br />
- médicale : assistance médicale sur site, contrôle anti-dopage ;<br />
- ouvrier : travaux pour installer les tribunes et autres structures…<br />
Les professionnels coordonnaient les travaux réalisés par une équipe de<br />
volontaires assistants dont ils avaient la responsabilité.<br />
9. Profil des volontaires<br />
Comme cela a déjà été évoqué, la grande majorité des volontaires étaient<br />
étudiants (90%). La moyenne d’âge était de 25 ans. En tout, 804 volontaires<br />
ont participé à l’événement et plus de 1’800 dossiers de candidatures ont été<br />
remplis. Les organisateurs ont pu recruter des volontaires chinois, japonais,<br />
américains, finlandais, russes.... Ces derniers, notamment chargés de suivre<br />
les délégations, comprenaient leurs exigences culturelles. Au total, au-delà<br />
des 60% d’autrichiens, les volontaires étaient majoritairement italiens ou<br />
allemands. Cependant les volontaires étaient originaires de 21 pays différents.<br />
La période de travail a été du 2 au 27 janvier 2005. La moitié des volontaires a<br />
été impliquée durant dix-sept jours. Au total, ils ont contribué à 14’000 journées<br />
de travail. Une thèse réalisée sur les Universiades a permis de calculer la valeur<br />
économique du volontariat qui s’élève à 1’361’700 euros (en partant d’un coût<br />
horaire de dix euros/volontaire).<br />
• Motivations des volontaires<br />
Avant de débuter le recrutement des volontaires, les recherches d’une étudiante<br />
de l’université d’Innsbruck ont permis d’identifier les motivations des volontaires<br />
afin de s’impliquer dans l’organisation des Universiades. A savoir:<br />
- motivation sociales (e.g. donner un coup de main, rencontrer de<br />
nouvelles personnes, se faire des amis…) ;<br />
- motivations professionnelles (e.g. acquérir de l’expérience, développer un<br />
réseau de connaissances, obtenir des crédits universitaires,…) ;<br />
- motivations organisationnelles (e.g. vouloir faire partie d’une équipe) ;<br />
- altruisme (e.g. plaisir d’aider, contribuer à la réussite de l’événement,…) ;<br />
- challenge (e.g. représentation d’un challenge nouveau non connu,…) ;<br />
- motivations matérielles (e.g. obtenir : une dotation en équipement,<br />
transports et repas gratuits,…).<br />
Trois types de volontaires ont été identifiés :<br />
- ceux qui venaient toujours même lorsque ils ne devaient pas (les sabots<br />
durs) – environ 25% ;<br />
- ceux qui faisaient leur travail (pas plus, pas moins) – environ 74% ;<br />
- ceux qui ne venaient pas régulièrement – environ 1 %.<br />
• Expériences des candidats retenus pour l’événement<br />
Beaucoup de volontaires l’étaient pour la première fois. D’autre part, le comité<br />
d’organisation a recruté un certain nombre de volontaires « experts » qui<br />
avaient, par exemple, l’expérience de la Coupe du Monde de Ski.<br />
10. Parties prenantes impliquées dans le « programme volontaires »<br />
L’université d’Innsbruck a été l’unique partie prenante significative du<br />
« programme volontaires ». Grâce à l’aide du recteur, un mail a été envoyé<br />
sur les adresses électroniques de l’ensemble des étudiants. Les professeurs et<br />
enseignants ont également été sensibilisés dans le cadre de la préparation des<br />
Universiades.<br />
11. Principes clés en matière de management des ressources humaines<br />
appliqués aux volontaires<br />
• Sensibilisation des parties prenantes et définitions de la stratégie<br />
Tout d’abord, il s’agissait d’expliquer aux parties intéressées l’importance des<br />
volontaires, identifier leur nombre et leur stratégie de recrutement. La stratégie<br />
définie a été de collaborer principalement avec l’Université d’Innsbruck.<br />
• Coopération avec l’Université et recrutement<br />
À travers un accord formel conclu avec l’Université d’Innsbruck, il a été signé<br />
une coopération générale spécifiquement pour le recrutement des volontaires.<br />
La promotion de la campagne de recrutement a débuté dix-huit mois avant le<br />
début des épreuves par le biais de revues universitaires, soirées d’information,<br />
114 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 115
Internet…Un an avant la compétition, le recrutement via le site Internet officiel<br />
des Universiades a été lancé.<br />
• Formation et gestion<br />
La formation des volontaires a été entamée six mois avant la phase de<br />
déroulement de l’évènement. A partir de ce moment là, deux personnes du<br />
comité d’organisation étaient chargées de gérer les volontaires. Pendant la<br />
manifestation, le management a été assuré par les responsables de département<br />
et les Team leader (volontaires également).<br />
• Clôture<br />
A la fin de l’événement, les volontaires ont été remerciés lors d’une dernière<br />
fête qui a permis de lancer le projet « Communauté des volontaires » pour les<br />
futurs événements du Tyrol.<br />
12. Démarche qualité relative au «programme volontaires»<br />
La qualité de la gestion des volontaires peut être identifiée par les étapes<br />
suivies par le comité organisateur : informer, recruter et gérer les volontaires.<br />
En partant du principe qu’il ne faut jamais faire des promesses qu’on ne pourra<br />
pas tenir, le flux d’informations a bien été géré. Les dotations en équipements<br />
ont été distribuées quelques semaines avant le début de l’événement, afin de<br />
motiver une dernière fois les volontaires.<br />
13. Les différentes phases du « programme volontaires »<br />
• Evaluation des besoins<br />
Le nombre de volontaires nécessaires a été identifié au travers des principales<br />
fonctions du comité d’organisation. De plus, une étude universitaire a permis<br />
de déceler les intérêts et motivations des étudiants qui représentaient des<br />
volontaires potentiels. Enfin, les parties prenantes de l’événement ont été<br />
sensibilisées et informées.<br />
• Stratégie de la gestion<br />
Le conseil d’administration a approuvé la stratégie, le budget et le mode<br />
de gestion des volontaires dans les phases de recrutement, mobilisation et<br />
management.<br />
• Communication<br />
La communication a été réalisée par le biais d’Internet, mailing, organisation<br />
de journées d’information, fête et revue universitaires. Tous ces aspects ont été<br />
étudiés ensemble avec la stratégie de communication générale des universiades<br />
ainsi que le département marketing.<br />
• Recrutement<br />
A travers le site Internet du comité d’organisation, il était possible de candidater<br />
et donc de montrer son intérêt aux postes proposés. Les étapes suivantes<br />
étaient tout d’abord la sélection des volontaires puis la création de divers<br />
groupes de travail.<br />
• Formation<br />
La formation a été dispensée en trois temps. Premièrement, la formation<br />
générale, ensuite la formation spécifique et enfin la formation sur site quelques<br />
jours seulement avant le début de la compétition.<br />
• Maintenir le contact et préparation (mobilisation)<br />
Après l’engagement des volontaires, il s’agit de maintenir le contact avec<br />
le volontaire. Des actions comme les soirées volontaires, newsletter et<br />
des initiatives qui impliquent le volontaire ont été mises en place avant<br />
l’événement.<br />
• Evénement<br />
Pendant l’événement même, le travail des responsables de site était de<br />
s’impliquer le plus possible afin de créer un esprit d’équipe en vivant des<br />
moments en dehors des Universiades (e.g. emmener les volontaires en<br />
soirée...). Quotidiennement, les volontaires savaient, par le biais de leur<br />
Team Leader toutes les modalités relatives à leur travail (e.g. horaires, lieux,<br />
missions…).<br />
• Clôturer le projet<br />
Une fête spécialement dédiée aux volontaires s’est déroulée sur site<br />
(Olympiaworld Innsbruck). Cela a été l’occasion de remercier une dernière fois<br />
les volontaires pour leur implication et leur dévouement afin que la manifestation<br />
soit une réussite.<br />
• Héritage, lancer d’autres projets<br />
Les organisateurs n’ont pas voulu que la communauté volontaire « meurt ».<br />
C’est pourquoi, une base de données a été réalisée afin d’impliquer les<br />
volontaires pour de futurs projets sportifs et/ou culturels.<br />
116 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 117
14. Ecueils à éviter dans le management du programme volontaire<br />
L’erreur la plus grave consiste à promettre des choses qui ne pourront être<br />
tenues. Les volontaires se sentent alors lésés<br />
32ÈME AMERICA’S CUP<br />
2007<br />
VALENCIA – ESPAGNE<br />
Personnes interviewées : Béatrice Lechat, Responsable du programme<br />
volontaires<br />
Précédentes fonctions dans l’événementiel sportif :<br />
- 1996/1998 : CFO – Coupe du Monde de Football France 98 -<br />
Responsable ressources humaines du site de Nantes.<br />
- 2002/2003 : GIP Paris 2003 Saint-Denis – Championnats du<br />
Monde d’Athlétisme - Manager du programme volontaires.<br />
et Joào Benito Garcia, Responsable volontaires off-shore<br />
1. En quelques mots<br />
« Etre volontaire, c’est avoir l’opportunité de comprendre l’organisation d’un grand<br />
événement, de l’intérieur, de développer de nombreux contacts, de partager<br />
l’émotion associée à l’événement ». Béatrice Lechat, Responsable du programme<br />
volontaires<br />
« Un événement de cette envergure ne peut tout simplement pas fonctionner sans la<br />
contribution active de nombreux volontaires. Ils interviennent comme de véritables<br />
ambassadeurs de leur ville et de leur région ». Michel Hodara, Directeur Exécutif<br />
2. Concept de l’événement<br />
Il s’agit d’un événement sportif constitué de régates sur quatre ans. Souvent<br />
décrite comme le plus vieux trophée sportif du monde, la 32ème édition de<br />
l’America’s Cup, qui se déroule en trois phases, est accueillie par la ville de<br />
Valencia (Espagne). Les équipes engagées sont composées des meilleurs<br />
régatiers, architectes, maîtres voiliers, ingénieurs et constructeurs nautiques de<br />
la planète. A noter que le vainqueur de l’épreuve devient propriétaire des droits de<br />
l’événement dont il doit organiser la prochaine édition. Cet événement a débuté<br />
en septembre 2004, l’Acte d’ouverture s’étant joué dans les eaux de Marseille<br />
(France). Le point culminant de ce calendrier se déroulera en 2007 avec la Louis<br />
Vuitton Cup puis l’America’s Cup Match qui débutera le 23 juin 2007 à Valencia.<br />
118 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 119
3. Facteurs clés de succès du management des volontaires au niveau<br />
stratégique et opérationnel<br />
• Une gestion du projet anticipée et parfaitement structurée selon<br />
les phases successives et/ou concomitantes du projet : sourcing,<br />
recrutement, intégration/formation, animation, communication ;<br />
• une administration sans faille des données (base de données spécifique)<br />
et des outils de communication rapides avec les volontaires (e-mails<br />
automatiques, groupes de contact, website, dossier de candidature en<br />
ligne et lien avec la banque de données,…) ;<br />
• un sourcing et des actions de communication pré-recrutement<br />
ciblés ;<br />
• des sélectionneurs formés et fiables ;<br />
• une communication précise et régulière avec les volontaires ;<br />
• l’appropriation des équipiers volontaires par leurs responsables, dès la<br />
préparation des actions de formation et d’intégration, et au moment<br />
de la « Convention » des volontaires (team building)<br />
• des valeurs d’équipe annoncées aux volontaires et dont les<br />
représentants permanents de l’organisation doivent se faire les<br />
premiers vecteurs (exemplarité) ;<br />
• développement d’actions de team building et d’intégration, qui vont<br />
au-delà de la formation technique et permettent d’appréhender<br />
l’événement dans son ensemble, et de commencer à mener des<br />
actions communes avant le premier jour d’implication sur la mission<br />
confiée<br />
• une communication structurée avec les volontaires pendant<br />
l’événement (briefings et débriefings avec les responsables directs,<br />
disponibilité de l’équipe « ressources humaines volontaires »,…) ;<br />
• un programme d’animation / et de récompense (reward) délivré<br />
pendant l’événement (actions exclusives).<br />
6. Dimensions constitutives du format de l’événement lors de son<br />
déroulement (en 2007)<br />
Tableau 4.5 : dimensions caractérisants le format de la 32ème America’ Cup 2007<br />
7. Ressources humaines de l’événement<br />
Trois ans avant le dénouement de l’épreuve (2004) l’organisation pouvait<br />
compter sur un salarié pour 3,5 volontaires. En 2005 et 2006, ce ratio est<br />
passé de un salarié pour 2,5 volontaires (selon les Actes) et devrait atteindre<br />
un rapport d’un salarié pour quatre volontaires (ou stagiaires) en 2007 avec la<br />
Louis Vuitton Cup puis l’America’s Cup Match (550 à 600 volontaires plus 200<br />
stagiaires prévus).<br />
4. Impact de l’événement<br />
• 2000 volontaires sollicités sur 4 ans<br />
• Réaménagement du port et de la ville (e.g. routes, centre ville…)<br />
• Implantation de firmes internationale au sein de la ville<br />
5. Carte d’identité de l’événement :<br />
Tableau 4.6 : types de ressources humaines de la 32ème America’ Cup 2007<br />
8. Processus stratégique de management des volontaires<br />
• Gouvernance et stratégie générale du programme volontaire<br />
Tableau 4.4 : caractéristiques de la 32ème America’ Cup 2007<br />
AC Management, structure organisatrice du projet, est constituée de neuf<br />
départements et regroupe 280 personnes salariées. La gestion des volontaires<br />
relève du département ressources humaines et juridique. Cinq personnes<br />
120 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 121
travaillent spécifiquement sur le « programme volontaires ». Les organisateurs<br />
ont d’ores et déjà pu compter sur la participation et les compétences de 200<br />
à 320 volontaires pour chacun des Actes sur les sites de Valencia, Marseille<br />
(France), Malmö-Skåne (Suède) et Trapani (Italie). Une relative disponibilité<br />
et mobilisation des volontaires a permis de couvrir plus de 600 postes avec,<br />
seulement 450 personnes pendant les trois Actes de 2006. De l’organisation<br />
des régates sur le plan d’eau, en passant par l’accueil du public, l’accréditation<br />
ou le centre des médias, les volontaires collaborent sur la plupart des secteurs<br />
de la 32ème America’s Cup. De manière globale, la priorité a été donnée aux<br />
candidats locaux (villes hôtes et leurs régions)<br />
• Les objectifs et la stratégie globale du programme<br />
Le projet volontaire permet de compléter les effectifs salariés sur des positions<br />
ne nécessitant qu’une intervention ponctuelle (i.e. douze jours à trois<br />
semaines sans compter la période de formation). Il convient d’associer à des<br />
compétences basiques pour les missions à terre (accueil, pratique de l’anglais,<br />
niveau informatique basique,…) des compétences spécifiques pour les missions<br />
sur l’eau (pratique des régates, titres de navigation,…).<br />
La stratégie consiste également à rendre accessible l’événement à des<br />
personnes locales (appropriation de l’événement) et représente, pour la plupart,<br />
l’occasion unique de jouer un rôle essentiel dans l’organisation d’un des plus<br />
grands événements sportifs au monde.<br />
La mise en place de ce « programme volontaires » permet aussi aux candidats<br />
retenus de rencontrer de nouvelles personnes, de développer de nouvelles<br />
aptitudes et de partager, un instant, la vie de l’America’s Cup. Soulignons le fait<br />
que les candidatures locales (villes hôtes et leurs régions) sont privilégiées.<br />
• Une fondation pour administrer le programme<br />
Pour sa 32ème édition, les organisateurs de l’America’s Cup, ont créé une<br />
fondation : « Fundación 32.Org » basée en Espagne et chargée d’administrer le<br />
« programme volontaires », répondant ainsi aux exigences fixées par les textes<br />
légaux. Cette structure a pour objet de développer un programme permettant à<br />
chacun, sans discrimination de nationalité, de poser sa candidature pour devenir<br />
un volontaire de l’événement.<br />
Trois représentants d’AC Management, y compris la responsable du « programme<br />
volontaires » sont présents sur les principaux postes de l’administration de cette<br />
fondation.<br />
• La rétribution des volontaires<br />
Chaque volontaire se verra dispenser : une information générale relative à<br />
l’organisation de la 32ème America’s Cup, une formation technique, et les<br />
supports requis pour exercer dans les meilleures conditions ses missions, dont<br />
un « manuel du volontaire » diffusé dès 2006, véritable support d’information et<br />
de formation (une partie du manuel est adaptée à chaque mission).<br />
La « fondation 32.Org » invite également chaque volontaire, en tant que<br />
membre de l’organisation, à une grande Convention (Convention day). Lors de<br />
ce temps fort d’information et de team building, volontaires et chef d’équipe<br />
(team leaders) sont réunis, avant le début des formations techniques. Pendant<br />
la compétition, les volontaires bénéficient également d’une soirée spéciale qui<br />
leur est dédiée « la soirée des volontaires », ainsi que d’un programme d’Happy<br />
hours au centre des volontaires, et une invitation à la Final Party. De plus,<br />
l’organisation acquitte chaque volontaire d’une assurance spécifique couvrant<br />
d’éventuels dommages (e.g. dommages occasionnés à des tiers) dans le cadre<br />
des activités exercées pour l’organisation de l’événement. Les volontaires sont<br />
aussi dotés, d’un uniforme officiel des volontaires de la 32ème America’s Cup<br />
ainsi que d’un badge d’accréditation limité aux zones d’intervention de chacun.<br />
Par ailleurs, des sessions de dédicaces avec des membres d’équipages, sans<br />
oublier le diplôme officiel des volontaires de la 32ème America’s Cup (remis à la<br />
fin de l’événement) représentent une autre forme de rétribution (symbolique).<br />
Enfin, ils bénéficieront pendant les périodes d’intervention : de repas (soit<br />
déjeuner, soit dîner), d’accès gratuits aux transports publics de Valencia.<br />
• Le niveau de responsabilité dans l’organisation<br />
Les volontaires sont positionnés sur plus d’une cinquantaine de missions<br />
différentes afin d’assister les organisateurs au sein des principaux domaines<br />
de l’organisation. Ainsi, au cours des Actes de 2006, 140 volontaires off-shore<br />
ont été impliqués aux côtés de l’équipe « Regatta Operations », principalement<br />
sur les « Security boats ». Compte tenu de leur niveau d’autonomie et de la<br />
responsabilité associée au bon déroulement de la compétition, les volontaires<br />
off-shore, peuvent être considérés à un niveau supérieur (de responsabilité). De<br />
plus, toujours pour le compte des Actes 2006, 170 volontaires seront au total<br />
impliqués sur des missions à terre, apportant une véritable assistance dans<br />
les domaines suivants : la communication, l’informatique et les télécoms, la<br />
logistique, l’accréditation, les ressources humaines, l’animation de l’America’s<br />
Cup Park, l’America’s Cup TV, les services aux visiteurs, le transport, le<br />
catering, les services aux « guests », l’appui administratif, les services pour les<br />
médias… Seuls les domaines tels que les finances, les relations avec les teams,<br />
l’hospitalité, la direction sponsoring, la sécurité, le contrôle d’accès ou les postes<br />
de chauffeurs n’intègrent pas de ressources humaines volontaires.<br />
• Le profil des volontaires<br />
Le profil type du volontaire est le suivant : âgé entre 22 et 25 ans, parlant<br />
122 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 123
des langues étrangères (anglais, espagnol, français), ouvert, flexible,<br />
poly compétent. Le volontaire off-shore (volontaire spécialiste) possède<br />
nécessairement une connaissance de l’environnement nautique et/ou des<br />
régates, accompagné si possible d’un titre de navigation et d’une expérience des<br />
régates. Les compétences informatiques, l’expérience de l’accueil d’un public, la<br />
connaissance de la ville de Valencia ou bien l’intérêt pour la voile constitue un<br />
plus pour l’exercice de certaines missions. 50% des volontaires participent aux<br />
épreuves d’une année sur l’autre et représentent 25% des effectifs de l’année<br />
suivante.<br />
• Les parties prenantes impliquées dans le<br />
«programme volontaires »<br />
La société Adecco, partenaire officiel (appui dans l’organisation de la Convention<br />
day) a collaboré au « programme volontaires ». De plus, les médias ont joué un<br />
rôle dans la promotion du programme. Ainsi, une télévision locale a suivi cinq<br />
volontaires pendant les actes de 2006 pour une diffusion d’un programme sur<br />
les acteurs de la 32ème América’s Cup, diffusé pendant treize semaines à partir<br />
d’octobre 2006. Enfin, certaines universités ou écoles avec lesquelles ont été<br />
menées des actions ciblées de « sourcing » (recrutement), et les associations<br />
ou structures locales impliquées dans le milieu nautique.<br />
9. Principes clés en matière de management des ressources<br />
humaines appliqués aux volontaires<br />
• Sensibiliser les manager d’unités (e.g. département accréditation) sur le fait<br />
que la formation des volontaires n’est pas une perte de temps mais bien un<br />
investissement qui permettra d’être plus efficace et efficient le jour « j ». Des<br />
actions de « team building » doivent être mise en place par leurs soins et non<br />
de manière récurrente par le service des ressources humaines volontaires (e.g.<br />
organiser un repas entre volontaires). Il est important qu’ils soient présents et à<br />
l’initiative de l’action. En effet, l’équipe « ressources humines volontaires » doit<br />
initier des actions de team building, mais doit ensuite laisser aux teams leaders<br />
une certaine marge de manœuvre dans l’organisation d’actions de gratification<br />
internes à l’équipe. Pour cela, l’équipe ressources humaines doit prévoir un<br />
budget et valider que les actions sont équitablement menées.<br />
• L’exemplarité est un facteur clé de réussite. A son niveau, l’équipe<br />
ressources humaines volontaires doit se montrer exemplaire dans la fiabilité<br />
de l’administration des volontaires, la pertinence des contacts, la fiabilité de<br />
son organisation (planning d’interview, qualité d’accueil, disponibilité des<br />
interlocuteurs, information updatée des pages web volontaires,…)<br />
représentent des événements à part entière constitutifs de l’Amercica’s<br />
Cup, constitue une force pour les organisateurs. Une amélioration continue<br />
des processus permet d’ajuster et d’adapter continuellement les actions de<br />
management des ressources humaines notamment par le biais de briefing et<br />
débriefing.<br />
• Mise en place d’un espace convivial. Le centre des volontaires représente un<br />
espace de convivialité par excellence, où les équipiers de 32.org se retrouvent<br />
pour les repas, les Happy hours, et les fêtes improvisées… C’est aussi le lieu de<br />
détente de tous, avec une vue imprenable sur le port America’s Cup.<br />
10. Conception et mise en œuvre d’une démarche qualité relative au<br />
programme de management des volontaires<br />
Des enquêtes de satisfaction ont été menées sur l’ensemble des actions vers<br />
les volontaires au terme des Actes 4 & 5 à Valencia, en perspective des Actes<br />
suivants, ainsi qu’à la fin des journées d’intégration en 2006 pour améliorer le<br />
process en 2007. De plus, la multitude de régates permet de sélectionner les<br />
volontaires les plus opérationnels pour le dénouement de la compétition. Cela<br />
s’applique tout spécialement aux volontaires off-shore dont les compétences<br />
spécifiques sont indispensables.<br />
11. Les différentes phases opérationnelles du programme volontaire<br />
Le management des volontaires de cet événement peut être identifié en quatre<br />
grandes phases.<br />
• Première phase<br />
Après avoir défini le budget, sur la base de l’expérience… alloué à la gestion<br />
des volontaires, les besoins en ressources humaines volontaires ont été<br />
identifiés par des personnes (i.e. consultants au départ du projet, puis salarié<br />
de l’organisateur) impliquées uniquement sur cette problématique. Ainsi,<br />
des interviews ont été réalisées auprès de chaque manager d’unité avant<br />
validation par leurs directeurs. La définition du besoin n’est pas seulement<br />
celle d’un contenu et des compétences associées, mais également de la période<br />
d’implication, des horaires, des dates de formation, du nombre de postes et<br />
de ressources nécessaires. Dans le cadre de la campagne de recrutement des<br />
volontaires, des actions de communication ciblées ont été effectuées auprès de<br />
: la ville de Valencia, les universités, les clubs nautiques, la fédération locale de<br />
voile…<br />
• Le briefing et le débriefing. Le fait d’avoir organisé plusieurs Actes, qui<br />
124 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 125
Au niveau du recrutement, il s’agit d’évaluer les personnes à rencontrer en<br />
entretien sur la base des besoins en prévoyant un désistement entre 25 et<br />
30%. De plus, il s’agit d’anticiper une équipe de réserve et 5% de réponses<br />
négatives. La conception d’une base de données disponible dès le début<br />
de la phase de sourcing est indispensable. Créer un lien avec le dossier de<br />
candidature en ligne. L’objectif étant d’utiliser la base de données comme<br />
un outil de décision (édition de rapports, d’états pour faire le point de la<br />
situation)<br />
• Deuxième phase<br />
La deuxième phase a permis tout d’abord d’opérationnaliser la structure de<br />
recrutement des volontaires (e.g. mise en place des locaux et de la logistique de<br />
prise de rendez-vous, formation des sélectionneurs…). Ainsi, en moyenne, 50<br />
entrevues de recrutement se sont déroulées par semaine.<br />
Quatre acteurs différents ont été identifiés dans le processus de recrutement :<br />
le responsable du programme volontaire, le volontaire sélectionneur, le<br />
responsable d’unité et le candidat.<br />
L’équipe ressources humaines volontaire est en charge de sélectionner et de<br />
former les sélectionneurs qui rencontrent les candidats. Un débrief quotidien<br />
avec les sélectionneurs est souhaitable. Le sélectionneur formule des<br />
préconisations qui sont validées ou invalidées par l’équipe ressources humaines<br />
volontaires. Celle-ci est en charge de la pré-assignation des volontaires pour<br />
une présentation aux chefs d’équipe (Team Leader) avant que celui-ci, par son<br />
accord, valide les éléments qui seront envoyés aux volontaires (courrier de<br />
pré-assignation). C’est le volontaire, par sa réponse, qui détermine le statut<br />
d’assignation final. Un contrat lui est alors envoyé.<br />
• Troisième phase<br />
Après avoir débuté le recrutement, les organisateurs ont conceptualisé les<br />
actions d’intégration et de team building (e.g. Convention day), de formation<br />
et de rétribution (e.g. soirée des volontaires, newsletter, distributions des<br />
uniformes,…) en définissant notamment toute la logistique nécessaire afin de<br />
les réussir. De plus, cette phase permet de formaliser un plan de formation (e.g.<br />
support de formation, outils pédagogiques,...) et de lancer le pilotage du centre<br />
des volontaires.<br />
Le statut de pré-assignation fait suite à celui de candidat interviewé. Il<br />
matérialise le choix d’une mission pour chaque volontaire, effectué sur la base<br />
des préconisations du sélectionneur, du nombre de candidats retenus pour cette<br />
mission, de la meilleure adéquation du profil et des disponibilités des candidats<br />
avec les exigences de la mission. Sur ce point, il est important de préciser, que<br />
si les débriefings réguliers avec les sélectionneurs sont réalisés, on gagne un<br />
temps considérable à ce moment. Après validation du choix avec le team leader<br />
concerné, chaque volontaire reçoit un courrier de pré assignation par mail, lui<br />
signifiant tous les éléments associés à la mission qui lui est proposée (dates,<br />
horaires, formation, nom du team leader…). Une grille de réponse associée à ce<br />
mail permet au volontaire de faire part de sa réponse et de ses commentaires<br />
qui sont alors intégrés dans la banque de données (BDD). S’il accepte la mission<br />
proposée, il devient alors « assigné » et reçoit le contrat officiel. Les plannings<br />
d’intervention des volontaires, accompagnés de leurs coordonnées sont envoyés<br />
par l’équipe ressources humaines volontaires aux team leaders, deux à trois<br />
semaines avant le début de leur mission (y compris infos sur participation à la<br />
Convention des volontaires et aux actions de formation).<br />
• Quatrième phase<br />
Lors de l’événement, les membres du programme volontaire assistent et<br />
répondent aux besoins des différents managers d’unités et des volontaires. Ils<br />
ont une mission d’information opérationnelle auprès des volontaires, de gestion<br />
et d’animation du centre des volontaires et des actions de rétribution. Ils ont<br />
également une mission de conseil vis-à-vis des teams leaders.<br />
• Cinquième phase<br />
La cinquième phase consiste à remercier les volontaires (e.g. envoi des vœux,<br />
invitation exclusive pour une visite d’une base suivie d’un cocktail, cadeau CD<br />
avec photos) et de connaître leur perception par rapport à l’événement et<br />
notamment le programme volontaire. Ainsi, une enquête de satisfaction auprès<br />
des volontaires intervenus à Valencia en 2005 a été menée à bien juste après<br />
leur intervention. Enfin, le coordinateur des volontaires off-shore a entretenu,<br />
depuis de début du recrutement (2004) des communications régulières (e.g. via<br />
Internet,…) avec les volontaires off-shore.<br />
12. Ecueils à éviter dans le management du programme volontaire<br />
• Ne pas rétribuer les volontaires de la même manière pour une même<br />
mission<br />
• Ne pas échelonner la rétribution des volontaires<br />
• Annoncer l’ensemble des bénéfices tangibles et intangibles dès le<br />
recrutement (éviter de susciter des vocations)<br />
• Ne pas planifier les actions<br />
• Ne pas respecter le timing<br />
• Ne pas avoir de base de données relative aux volontaires<br />
• Communiquer en masse afin de promouvoir la campagne de recrutement<br />
• Sous estimer le budget nécessaire<br />
• Sous évaluer les ressources nécessaires au programme des volontaires<br />
• Manquer de créativité<br />
126 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 127
CHAMPIONNATS DU MONDE DE CROSS<br />
COUNTRY IAAF<br />
2005<br />
SAINT-ETIENNE/SAINT-GALMIER – FRANCE<br />
Personne interviewée : Pierre Toussaint, Co-Président<br />
1. En quelques mots<br />
« La réussite d’un événement comme les championnats du monde de cross country<br />
nécessite le recrutement de volontaires passionnés et motivés. Il s’agit également<br />
de faire comprendre aux volontaires que l’on a besoin d’eux ». Pierre Toussaint, Co-<br />
Président<br />
« Le fait qu’une personne prenne des jours de vacances pour participer à l’événement<br />
en tant que volontaire représente une fabuleuse preuve de motivation ». Pierre<br />
Toussaint, Co-Président<br />
2. Concept de l’événement<br />
Cet événement international est organisé en six courses (trois hommes et trois<br />
femmes) dont le titulaire des droits est la fédération internationale d’athlétisme<br />
(IAAF). Les athlètes qui participent sont les meilleurs coureurs mondiaux.<br />
Pour le comité d’organisation des championnats du monde de cross country<br />
2005, il s’agit d’un clin d’œil aux différents athlètes de Rhône-Alpes qui, depuis<br />
des décennies, ont été sélectionnés en équipe de France pour participer à cet<br />
évènement et particulièrement à ceux qui ont été médaillés à titre individuel ou<br />
par équipes.<br />
3. Facteurs clés de succès du management des volontaires au niveau<br />
stratégique et opérationnel<br />
• Faire comprendre aux volontaires qu’ils sont indispensables à la réussite<br />
de l’événement<br />
• Recruter des volontaires passionnés par la discipline<br />
• Cibler le recrutement<br />
• Faire prendre conscience au volontaire que cette édition doit être<br />
meilleure que la précédente<br />
128 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 129
4. Impact de l’événement<br />
• 550 volontaires sollicités sur 2 jours<br />
• 4’239 nuitées<br />
• 1’006’503 Euros de dépenses dont 76 % investi dans l’économie locale<br />
5. Carte d’identité de l’événement<br />
Tableau 4.9 : types de ressources humaines des Championnats du Monde de Cross Country IAAF 2005<br />
7. Processus stratégique de management des volontaires<br />
• Gouvernance et stratégie générale du programme volontaire<br />
Tableau 4.7 : caractéristiques des Championnats du Monde de Cross Country IAAF 2005<br />
5. Dimensions constitutives du format de l’événement lors de son<br />
déroulement (en 2005)<br />
Les championnats du Monde de cross country se disputent chaque année<br />
fin mars dans un pays différent (la précédente organisation française s’était<br />
déroulée à Aix les Bains en 1990). Un Comité d’organisation locale a été<br />
constitué en prenant les statuts du comité d’athlétisme de la Loire : un comité<br />
exécutif de quatre personnes, un comité de pilotage composé de neuf membres<br />
et un comité technique de dix membres. Ce comité technique, était composé<br />
de personnes détachées. Aucun programme n’a été prévu pour le management<br />
des volontaires.<br />
• «Organisation » des volontaires<br />
Aucune cellule ressources humaines n’a été prévue dans l’organigramme.<br />
Chaque responsable s’occupait de former et motiver son équipe de volontaires.<br />
Cependant, une personne du comité locale d’organisation était focalisée sur la<br />
gestion et plus particulièrement sur le recrutement des bénévoles. Deux types<br />
de volontaires ont été recrutés:<br />
Tableau 4.8 : dimensions caractérisants le format des Championnats du Monde de Cross Country IAAF<br />
2005<br />
6. Ressources humaines de l’événement<br />
Ces championnats du monde ont été essentiellement organisés par des<br />
volontaires. Une seule personne a été salariée dans le cadre de l’organisation<br />
de l’événement. Par ailleurs, le conseil général de la Loire, la fédération française<br />
d’athlétisme (FFA) et l’IAAF ont respectivement détachés cinq, six et trois<br />
personnes.<br />
- les volontaires généraux (et il s’agit de la majorité) qui se trouvaient<br />
autour de l’évènement et dont les fonctions étaient définies par les<br />
différents postes : chauffeurs, accompagnateurs d’équipes, sécurité,<br />
restauration, aménagement parcours, billetterie, buvette, chambre<br />
d’appel, surveillant vestiaire, parking, etc.…<br />
- les volontaires techniques issus des clubs qui ont bénéficié d’un<br />
complément de formation sur site la veille de la compétition<br />
(principalement pour les juges à l’arrivée).<br />
• Le niveau de responsabilité dans l’organisation<br />
La plupart des unités fonctionnelles de l’événement était pilotée par des<br />
volontaires, puisque hormis certaines personnes salariées (i.e. mis à disposition,<br />
130 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 131
détaché, salarié), plus de 96% des personnes sous l’autorité hiérarchique du<br />
comité d’organisation possédaient le statut de volontaire. Chaque responsable<br />
de fonction était chargé de manager son équipe sur le terrain. Selon les<br />
départements, des tâches et des niveaux de responsabilités différents, ont<br />
été conférés aux volontaires. Ainsi, après avoir été élaboré par le comité<br />
d’organisation, la synchronisation de la logistique transport a été confiée à un<br />
bénévole qui avait 30 chauffeurs sous sa responsabilité.<br />
• La rétribution des volontaires<br />
Les volontaires n’ont reçu aucune indemnité mais il leur a été donné un<br />
équipement complet (i.e. tenue et chaussures) qu’ils devaient obligatoirement<br />
porter les jours de compétition. De plus, les repas de ces derniers ont été pris en<br />
charge. Chaque volontaire devait également porter un badge d’accréditation sur<br />
lequel apparaissaient nom et lieu d’affectation. Une formation a été dispensée à<br />
chaque volontaire. Enfin, tous les volontaires ont été invités au repas de clôture<br />
avec les délégations.<br />
8. Le profil des volontaires<br />
Les 550 volontaires mobilisés, dont 60% d’hommes, étaient âgés entre 16 et<br />
65 ans. Ces derniers provenaient essentiellement des clubs d’athlétisme et/ou<br />
du monde associatif du département. Parmi les volontaires nous pouvions<br />
compter : 50% de salariés, 23% d’étudiants, et le reste de retraités. Un certain<br />
nombre d’accompagnateurs d’équipes venait du collège international de Lyon. Le<br />
Comité d’organisation avait souhaité que chaque délégation ait à sa disposition<br />
un volontaire qui parle la langue de son pays pour faciliter les échanges afin<br />
d’être très réactif au quotidien.<br />
9. Principes clés en matière de management des ressources humaines<br />
appliqués aux volontaires<br />
Aucune idée préconçue, ni stratégie, n’a été mise en place pour le management<br />
des volontaires. Quinze jours avant le déroulement de l’événement, une réunion<br />
a permis d’expliquer le fonctionnement de l’organisation et ce que l’on attendait<br />
de chacun. L’objectif était de faire prendre conscience à chaque volontaire,<br />
que là où il se trouvait, il avait une importance capitale pour la réussite de<br />
l’événement. Au delà d’un modèle managérial, nous pouvons identifier certains<br />
aspects clés concernant la gestion des volontaires de cet événement :<br />
- il était important que le responsable de groupe motive chaque<br />
volontaire ;<br />
- l’action de chaque volontaire était basée sur la confiance, la motivation et<br />
le bon sens ;<br />
- la solidarité entre chaque groupe de volontaires était la clef de la réussite.<br />
10. Les différentes phases opérationnelles du « programme<br />
volontaires »<br />
• Evaluation des besoins<br />
Le comité de pilotage s’est réuni à plusieurs reprises avec les responsables de<br />
chaque groupe technique afin de déterminer, en fonction des objectifs définis, la<br />
quantité et la qualité de volontaires nécessaires. Une personne du comité était<br />
chargée de centraliser cette évaluation. Six mois avant le début des compétitions<br />
l’évaluation avait permis d’identifier un besoin de 500 personnes auquel a été<br />
agrégé 50 postes afin de palier d’éventuelles défections.<br />
• Recrutement<br />
Le recrutement a été fait par l’intermédiaire des clubs de la région, du Comité<br />
Départemental Olympique et Sportif du département et un établissement<br />
scolaire. De plus, il s’agissait de développer une campagne de recrutement en<br />
partenariat avec les médias locaux. La priorité était donnée aux personnes qui<br />
effectuaient déjà du volontariat dans le milieu associatif sportif.<br />
• Intégration<br />
Quinze jours avant le début des compétitions tous les volontaires ont été<br />
regroupés afin qu’ils soient le mieux intégrés au comité d’organisation. Il<br />
s’agissait également de leur communiquer les informations pratiques relatives<br />
à chaque poste. Les responsables d’unités étaient chargés de cette tâche ainsi<br />
que de présenter les grands principes de l’événement.<br />
• Formation individuelle des volontaires<br />
Les volontaires techniques sur le parcours étaient déjà habitués à gérer des<br />
compétitions. Ils ont eu une réunion avec les staffs techniques IAFF et FFA,<br />
la veille sur le terrain, pour recevoir les instructions adaptées à l’évènement.<br />
Les volontaires affectés à la sécurité du site et aux installations ont également<br />
bénéficié d’une formation par les services de la Préfecture et de la Gendarmerie<br />
ainsi que quelques personnes des services techniques de la ville de Saint-Galmier.<br />
Chaque responsable d’unité (cf détail tableau ci-dessous) était responsable de<br />
son équipe de volontaires généraux.<br />
132 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 133
XXÈME JEUX OLYMPIQUES D’HIVER 2006<br />
TURIN - ITALIE<br />
Tableau 4.10 : secteurs d’affectation des volontaires lors des Championnats du Monde de Cross Country<br />
IAAF 2005<br />
• Suivi<br />
Cet évènement n’étant pas récurrent, aucun suivi n’a été prévu. Cependant,<br />
en janvier 2006, dix mois après l’évènement, le Comité de pilotage a souhaité<br />
convier les volontaires à un lunch pour les remercier et leur faire un compte<br />
rendu des championnats du monde. Malgré des conditions climatiques difficiles,<br />
près des 3⁄4 des invités étaient présents et beaucoup ont remercié les dirigeants<br />
pour ce qu’ils avaient vécu. D’autre part, une certaine catégorie de volontaires,<br />
en l’occurrence les chauffeurs, s’est retrouvée après l’événement. Cependant<br />
la liste des volontaires qui ont participé à l’événement a précieusement été<br />
conservée dans l’optique d’événements futurs.<br />
11. Ecueils à éviter dans le management du programme volontaire<br />
• Ne pas prévoir des temps de repos<br />
• Ne pas remercier les volontaires<br />
• La surexcitation des volontaires<br />
• Ne pas adapter sa campagne de recrutement<br />
• Ne pas considérer les volontaires<br />
Personne interviewée : Giorgio Fantini, Responsable du planning et des<br />
opérations du «programme volontaires»<br />
1. En quelques mots<br />
«Des hommes et des femmes de tout âge, de l’Italie et de l’étranger ont répondu<br />
à notre appel avec enthousiasme et l’envie d’être présent et de participer. Je<br />
tiens à remercier toutes les associations et les institutions sans lesquelles nous<br />
n’aurions pas pu atteindre un nombre d’inscriptions si important. Les volontaires<br />
constituent une ressource essentielle pour les Jeux, leur apport ne se limitera<br />
pas aux Jeux olympiques et restera».<br />
Pierpaolo Maza vice-président du TOROC<br />
2. Concept de l’événement<br />
Les Jeux olympiques d’hiver représentent une compétition internationale de<br />
sports d’hiver organisée tous les quatre ans depuis 1924. Les premiers Jeux<br />
olympiques d’hiver ont eu lieu en France à Chamonix. Jusqu’en 1992, ils se<br />
déroulaient tous les quatre ans, la même année que les Jeux Olympiques d’été<br />
(les années bissextiles). Depuis 1994, ils ont toujours lieu tous les quatre ans,<br />
mais décalés de deux ans par rapport aux Jeux d’été. Les épreuves des Jeux<br />
olympiques d’hiver se répartissent entre sports de neige et sports de glace.<br />
Sont ainsi présents : le ski alpin, le ski de fond, le combiné nordique, le saut à<br />
ski, le biathlon, le ski acrobatique et le snowboard. A ces disciplines s’ajoutent<br />
le hockey sur glace, le patinage artistique, le patinage de vitesse, la luge, le<br />
bobsleigh, le curling, le short track et le skeleton. Au total, cela représente donc<br />
quinze disciplines, pour un total de 84 épreuves et 1026 médailles décernées.<br />
3. Impact de l’événement<br />
• 42’000 volontaires inscrits au programme<br />
• 29’000 volontaires interviewés<br />
• 27’000 volontaires formés dont 18’000 en salle (59 sessions de formation<br />
générale et plus de 500 de formation par département)<br />
• 16’200 volontaires en activité dont 13’000 originaires du Piémont<br />
4. Carte d’identité de l’événement<br />
134 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 135
afin de créer un sentiment d’appartenance à l’équipe ;<br />
- le temps du présent a été choisi dans le cadre de cette campagne de<br />
recrutement pour donner la perception que l’équipe existait déjà ;<br />
- utilisation d’un langage simple et direct ;<br />
- utilisation, dans toute la campagne de communication, de la couleur<br />
rouge, symbole de la passion des volontaires pour l’évènement.<br />
- Les messages<br />
Tableau 4.11 : caractéristiques des XXème Jeux Olympiques d’hiver Turin 2006<br />
5. Dimensions constitutives du format de l’événement<br />
- Motiver et rendre les volontaires responsables de leur rôle sans générer<br />
de craintes ;<br />
- nuancer entre que le fait qu’un volontaire représente une personne<br />
«ordinaire» (afin de ne pas effrayer les candidats potentiels) et qu’en<br />
même temps c’est une personne «spéciale» (afin de le stimuler pour la<br />
cohésion de l’équipe) ;<br />
- transmettre le fait que les Jeux olympiques représentent un événement<br />
exceptionnel, unique pour un grand nombre, dotés de valeurs sportives et<br />
sociales.<br />
- Fréquence<br />
Tableau 4.12 : dimensions caractérisants le format des XXème Jeux Olympiques d’hiver Turin 2006<br />
6. Le « programme volontaires » des Jeux Olympiques d’hiver de Turin<br />
2006 intitulé « Noi 2006 »<br />
• Objectifs et stratégie globale du programme de communication<br />
- Stimuler la candidature de volontaires possédant un logement dans les<br />
sites olympiques, particulièrement en montagne.<br />
- Promouvoir le recueil des candidatures au sein des vallées<br />
- Encourager l’hospitalité des volontaires (i.e. que les volontaires en<br />
reçoivent d’autres)<br />
- Atteindre une mobilisation maximale de la part des volontaires vis à vis<br />
des Jeux en garantissant au moins un engagement de dix jours pour<br />
chaque volontaire<br />
• Lignes directrices de la communication<br />
Trois lignes directrices ont permis d’atteindre les objectifs de communication du<br />
« programme volontaires ».<br />
- Branding<br />
- Il s’agit de réaliser une marque spécifique en l’occurrence «Noi 2006»<br />
- Communication continue tout le long du programme (site Internet,<br />
newsletters, mailing, SMS,...) ;<br />
- Organisation d’événements spéciaux en relation avec des moments<br />
déterminants de la campagne, tels que :<br />
1 Lancement du programme : Janvier 2004<br />
2 Recrutement des dix premiers volontaires sélectionnés : grande fête le 15<br />
Février 2005 (un an avant l’événement)<br />
3 Evénements de test des sites compétition (Sport Events) : Janvier - Mars<br />
2005<br />
4 Présentation officielle de l’équipement : Septembre 2005<br />
• Actions de communication<br />
- Pré-événement<br />
- Site Internet : avec accès à un espace réservé pour le téléchargement<br />
de supports pédagogiques de formation et pour la diffusion<br />
d’informations ;<br />
- newsletters ;<br />
- manuel de formation générale;<br />
- manuel de formation spécifique : homogène entre les fonctions pour ce<br />
qui concerne le design, la liste des thèmes et les informations générales ;<br />
- préparation des salles de formation avec le design du programme<br />
« Noi2006 » ;<br />
- guide de site : guide de poche avec les indications pratiques à suivre<br />
pendant les Jeux ;<br />
- SMS et mailing compte à rebours et invitation aux évènements spéciaux ;<br />
136 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 137
- offre de poste (Job Offer) : document officiel attestant le recrutement et<br />
l’affectation du volontaire (rôle, missions, site,…) ;<br />
- invitation afin de retirer la dotation en équipement ;<br />
- fêter les vœux de la nouvelle année par le biais d’une carte exclusive ;<br />
- visite virtuelle du site (virtual venue tour) : formation interactive sur les<br />
sites olympiques.<br />
- Période de déroulement de l’événement<br />
- Bulletin des volontaires: newsletter journalière préparée par les<br />
volontaires pour les volontaires coordonnée par le responsable volontaires<br />
du site (Volunteers Venue Manager), ou bien du responsable des<br />
volontaires sur chaque site ;<br />
- Télé vidéo (télétexte) : des pages dédiées aux informations<br />
opérationnelles ;<br />
- Programme radio : dédié aux histoires des volontaires.<br />
Tableau 4.13: Promotion du programme « Noi 2006 » (adapté de Fantini, 2006)<br />
Le tableau 4.14, illustre l’organisation de la « direction volontaires » concernant<br />
la gestion du programme et des volontaires décomposée en cinq sous fonction.<br />
• Organisation de la « direction volontaires »<br />
Au sein de la structure organisatrice (TOROC), la « direction volontaires »,<br />
dépend directement de la direction générale. Elle est donc bien distincte de la<br />
« direction des ressources humaines » chargée de gérer les salariés du comité<br />
d’organisation. Durant la phase pré-événementiel, la « direction des volontaires »<br />
avait notamment pour mission la promotion et la gestion du programme « Noi<br />
2006 ». Afin de répondre à cette double exigence, le processus de gestion du<br />
projet volontaires a été divisé en différentes parties (figure 4.1).<br />
Tableau 4.14 : Structure de la direction du planning et des opérations du programme « Noi 2006 » des Jeux<br />
Olympiques d’hiver de Turin 2006 (adapté de Fantini, 2006)<br />
Figure 4.1 : processus du programme « Noi 2006 » (adapté de Fantini, 2006)<br />
Pendant la phase de déroulement de l’événement, la « direction volontaires »<br />
avait pour mission d’assister directement les volontaires sur site et de faire face<br />
aux éventuelles situations critiques liées à la défection des volontaires (« no<br />
show »). Ainsi, il s’agissait de prévoir un groupe de « réservistes » centralisé à<br />
l’intérieur du Centre Opérationnel Principal du TOROC.<br />
Le tableau 4.13 illustre la structure organisatrice de la « direction volontaires »<br />
concernant la dimension promotion du programme « Noi 2006 ».<br />
Le Manager des volontaires ou « Volunteers Manager » (rôle recouvrant de la<br />
« direction volontaires ») a la charge de gérer les volontaires à l’intérieur de la<br />
structure d’organisation du site et représente la première personne confrontée<br />
138 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 139
à la gestion d’éventuelles absences des volontaires.<br />
• Formation des volontaires<br />
La formation des volontaires peut être subdivisée en trois : la formation<br />
générale, la formation opérationnelle en relation avec la fonction (spécifique)<br />
et la formation sur site. De plus, le comité d’organisation avait mis en place<br />
une formation pour les chefs d’équipe (Team Leader) chargés de gérer, au<br />
quotidien, un groupe constitué généralement d’une dizaine à une vingtaine de<br />
volontaires.<br />
- Formation générale<br />
L’objectif de la formation générale (ou d’orientation) est de motiver et former<br />
les volontaires sur les valeurs olympiques. La formation, d’une durée de<br />
quatre heures, s’est déroulée dans des salles composées entre 250 et 300<br />
personnes. Les volontaires ont reçu pendant ses sessions formatives un « guide<br />
de formation » et un diplôme de participation. La formation est obligatoire,<br />
exception faite pour les volontaires provenant d’autres pays ou des villes<br />
éloignées à qui le guide de formation est envoyé.<br />
La formation générale a été complètement gérée par la « direction volontaires »<br />
qui s’est notamment occupée de : la convocation des volontaires, la recherche<br />
et la préparation des espaces, l’élaboration, la production et la communication<br />
des matériels didactiques.<br />
qui recouvriront des rôles de gestionnaire d’équipe (i.e. Team building et<br />
Team management). Cette formation a duré environ quatre heures et s’est<br />
déroulée dans des salles composées entre 20 et 30 personnes. Pendant cette<br />
formation, les volontaires reçoivent « un guide de formation ». Soulignons le<br />
fait que cette formation de Team Leader n’est pas obligatoire, les personnes<br />
invitées sont identifiées par rapport aux informations collectées dans la phase<br />
de recrutement. Cette formation est intégralement gérée par la « direction<br />
volontaires » chargée une nouvelle fois de l’ensemble du processus de formation<br />
(i.e. envoi des convocations aux volontaires, découverte et préparation des<br />
espaces, élaboration, production et communication des matériels didactiques).<br />
- Formation sur site<br />
Le but de cette formation consiste à former les volontaires sur les sites au sein<br />
desquels ils vont être opérationnalisés pendant l’événement. A l’inverse des<br />
trois autres formations proposées par la « direction volontaires » du TOROC,<br />
la gestion de cette formation était complètement gérée par les responsables<br />
d’équipes des sites concernés (équipe du site). Chaque session de formation sur<br />
site avait une durée de quatre heures.<br />
• Principales activités effectuées par les volontaires<br />
Les volontaires ont été impliqués sur 207 rôles divers regroupés au sein des<br />
quatorze unités fonctionnelles. Le tableau 4.15 illustre le découpage et la<br />
description de certaines activités sur lesquelles ont évolué les volontaires.<br />
- Formation opérationnelle en relation avec la fonction (spécifique)<br />
L’objectif consiste à former les volontaires sur le rôle spécifique qu’ils occuperont<br />
pendant l’événement. La formation est bien sûr différente selon la fonction<br />
attribuée à chaque ressource humaine volontaire. Ainsi, certains postes ont<br />
nécessité la participation à de nombreuses sessions d’approfondissement<br />
alors que pour d’autres une seule suffisait. Chacune des sessions durait<br />
approximativement trois heures. Pendant cette période de formation, les<br />
volontaires ont également reçu un « guide de formation » sur lequel sont<br />
définies les fonctions de chaque volontaire. Tout comme la formation générale,<br />
la formation spécifique est quasiment entièrement gérée par la « direction<br />
volontaires » chargée de la convocation des volontaires, la recherche et la<br />
préparation des espaces, l’élaboration, la production et la communication des<br />
matériels didactiques.<br />
- Formation Team Leader (chef d’équipe)<br />
L’objectif de la formation des Team Leader consiste à préparer les volontaires<br />
Tableau 4.15 : Répartition des ressources humaines des XXème Jeux Olympiques d’hiver Turin 2006<br />
Les activités des volontaires se sont aussi bien déroulées à l’intérieur (52%)<br />
qu’à ‘extérieur (48%) des sites de compétition afin de satisfaire tous les<br />
140 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 141
différents groupes de « clients » (i.e. 20% athlètes et délégations techniques,<br />
14% spectateurs, 13% délégations officielles, famille Olympique, 4% presse et<br />
51%, mixtes ou autres groupe de clients). De plus, 56% des volontaires étaient<br />
en ville et 44% en montagne.<br />
• La rétribution des volontaires<br />
• Principales parties prenantes impliquées dans le «programme<br />
volontaires »<br />
Quatre acteurs principaux ont participé au projet volontaires des Jeux<br />
olympiques d’hiver de Turin 2006 « Noi2006 ». Le tableau 4.18 présente les<br />
bénéfices proposés par ces derniers.<br />
Aucune rétribution financière n’est prévue pour les volontaires. Cependant, il a<br />
été prévu une série de bénéfices : avant, pendant et après le déroulement des<br />
Jeux.<br />
Tableau 4.16 : « rétribution » des volontaires des XXème Jeux Olympiques d’hiver Turin 2006 (adapté de<br />
Fantini, 2006)<br />
• Profil des volontaires<br />
Parmi les 16’200 volontaires recrutés dans le cadre des Jeux olympiques de<br />
Turin 2006 nous pouvons compter 61% d’homme. Le niveau d’étude est le<br />
suivant : primaire 27%, secondaire 55%, maîtrise 16%, master : 2%. Le<br />
statut des volontaires est assez hétérogène. En effet, nous pouvons observer<br />
33% d’étudiant, 28% de retraités, 33% de volontaires salariés, 3% de<br />
femmes au foyer et 3% de chômeurs. Le profil des volontaires est présenté,<br />
par tranche d’âge, dans le tableau ci-dessous.<br />
Tableau 4.18 : les contributions des parties prenantes du programme volontaires « Noi 2006 » (adapté de<br />
Fantini, 2006)<br />
• Les diverses phases du «programme volontaires»<br />
Le « programme volontaires » a duré environ deux ans en partant de la phase<br />
de recrutement. Le programme, dénommé « Noi 2006 », a complètement<br />
été géré par la « direction volontaires » dans les phases de recrutement,<br />
de sélection et de formation générale. Pendant les phases d’affectation, de<br />
formation spécifique et de programmation, cette cellule a assumé un rôle de<br />
pilotage des activités en octroyant aux départements la gestion directe. Le<br />
tableau 20 présente le processus complet de gestion du programme (i.e. début<br />
et fin de chaque activité) :<br />
Tableau 4.17 : profil volontaires des XXème Jeux Olympiques d’hiver Turin 2006 par tranche d’âge<br />
(adapté de Fantini, 2006)<br />
142 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 143
• Facteurs clés de succès du management des volontaires au<br />
niveau stratégique et opérationnel<br />
- Phase de planification<br />
Tableau 4.19: Les étapes du programme volontaires « Noi 2006 » des Jeux Olympiques d’hiver de Turin<br />
2006 (adapté de Fantini, 2006)<br />
Recrutement: Les collectivités territoriales ont été impliquées pour la conception<br />
et la mise en œuvre de la campagne de communication. L’implication des<br />
associations de volontaires a été indispensable dans cette phase. Ainsi, 17%<br />
des volontaires inscrits proviennent d’associations partenaires du programme<br />
« Noi 2006 ». Parmi celles-ci : associations sportives, alpines, «Ragazzi del<br />
2006», villes alpines…<br />
Sélection: La sélection des volontaires, au niveau local, s’est déroulée à<br />
travers des entretiens individuels en face à face. Par ailleurs, des entretiens<br />
téléphoniques ont été réalisés pour les candidats étrangers et non originaires<br />
du territoire. L’objectif de cette phase est de vérifier la motivation du volontaire<br />
et d’évaluer les compétences déclarées afin de lui attribuer la fonction la plus<br />
adaptée à son profil. Cette phase a été entièrement gérée par la « direction des<br />
volontaires ».<br />
Affectation: L’affectation est à la fois fonctionnelle et géographique. Il faut<br />
souligner que les possibilités de logement sur les sites des candidats ont<br />
également été pris en compte. Chaque département gère en autonomie cette<br />
phase avec un pilotage de la part de la direction des volontaires.<br />
Programmation: L’attribution des roulements aux volontaires est gérée en<br />
autonomie par chaque département avec un pilotage de la part de la « direction<br />
volontaires ». En plus de gérer la phase de planification et d’attribution des<br />
roulements, chaque département gère aussi leur communication et d’éventuelles<br />
adaptations.<br />
• Utilisation intelligente des expériences précédentes<br />
• Adaptation des estimations aux particularités de l’événement pour<br />
planifier le besoin global en volontaires<br />
• Définition d’un modèle d’opérations (activités, responsabilités,<br />
procédures, …), et puis définition du besoin de la main d’œuvre<br />
basée sur un modèle partagé des processus et des responsabilités de<br />
chaque département durant les jeux (éviter les chevauchements, la<br />
redondance ou les processus incomplets).<br />
• Définition de profils de postes flexibles afin de permettre des rotations<br />
de poste et de parer aux éventualités.<br />
• Seulement peu de postes de travail exigent une spécialisation : sport,<br />
technologie, services linguistiques, appui aux comités nationaux<br />
olympiques et à la presse.<br />
- Phase de management<br />
• Définir les standards relatifs au management des volontaires (i.e.<br />
gouvernance, obligations et devoirs, système de communication,…) et<br />
les appliquer de manière systématique tout au long du cycle de vie des<br />
candidats (i.e. de la phase de recrutement à celle de remerciement).<br />
• Planifier, mettre en oeuvre et gérer avec précision tous les services<br />
fournis aux volontaires (i.e. équipement confortable, qualité de<br />
restauration, transport,…).<br />
• Porter une attention particulière à chaque rencontre avec le volontaire<br />
en étant consistant en matière de qualité dans la gestion du contact.<br />
Traiter le volontaire comme un véritable consommateur (appliquer les<br />
techniques de Customer Relationship Management)<br />
• Définir à l’avance le processus de management des volontaires (i.e.<br />
activités, responsabilité, date limite, critères de sélection,…) puis<br />
les communiquer clairement et de façon cohérente (à l’interne et à<br />
l’externe)<br />
• Former le personnel salarié afin de gérer les volontaires (motivation,<br />
attentes,…)<br />
• Ne faire aucune différence entre le personnel salarié et les<br />
volontaires.<br />
Retrait de l’uniforme: Les retraits de l’accréditation et de la dotation en<br />
équipement se sont effectués au centre d’accréditation (Main Accreditation<br />
Centre) et au centre de distribution des équipements (Uniform Distribution<br />
Centre). Ces deux aspects du programme ont également été gérés par la<br />
« direction volontaires ».<br />
144 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 145
ATHLETISSIMA<br />
2005<br />
LAUSANNE – SUISSE<br />
Personne interviewée : Jacky Delapierre, Directeur exécutif<br />
1. En quelques mots<br />
« La tâche de chacun étant vitale à la bonne marche de l’événement, il est<br />
important de valoriser le volontaire dans sa fonction », Jacky Delapierre,<br />
Directeur exécutif<br />
« Dans le cadre de la formation des volontaires, nous essayons de prévoir<br />
l’imprévisible », Jacky Delapierre, Directeur exécutif<br />
« Sans les volontaires, des manifestations telle que la nôtre n’existeraient tout<br />
simplement plus », Jacky Delapierre, Directeur exécutif<br />
2. Concept de l’événement<br />
Il s’agit d’un meeting international d’athlétisme organisé chaque année le<br />
deuxième mardi de juillet à Lausanne en Suisse. Il fut organisé la première<br />
fois en 1977 pour l’inauguration du stade Pierre de Coubertin à Lausanne et<br />
est devenu un événement annuel très important. Il fait partie aujourd’hui des<br />
meetings Grand Prix. La même personne est à la tête de l’événement depuis ses<br />
débuts. Il se déroule toujours à Lausanne, mais depuis 1987, il est organisé au<br />
stade de la Pontaise, plus grand. Il fait également partie de Swiss Top Sport qui<br />
réunit quatorze grandes manifestations sportives de Suisse.<br />
3. Facteurs clés de succès du management des volontaires au niveau<br />
stratégique et opérationnel<br />
• La valorisation des bénévoles (reconnaissance de leur travail)<br />
• Le rapport de confiance établi avec le volontaire : valeur humaine<br />
• La responsabilisation du volontaire<br />
• Le suivi : newsletters, cadeau de noël<br />
• L’identité vestimentaire afin de rappeler la solidarité entre les bénévoles<br />
4. Impact de l’événement1<br />
• 16’500 personnes (spectateurs, athlètes, encadrement, médias et<br />
bénévoles) sont présentes le soir de la manifestation<br />
• 2’900 nuitées sont engendrées<br />
146 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 147
• 41 CHF de dépense moyenne par personne sur le site de la manifestation<br />
5. Carte d’identité de l’événement :<br />
Tableau 4.20 : caractéristiques d’Athlétissima 2005<br />
6. Dimensions constitutives du format de l’événement lors de son<br />
déroulement (en 2006)<br />
Tableau 4.22 : types de ressources humaines d’Athlétissima 2005<br />
8. Processus stratégique de management des volontaires<br />
• Gouvernance et stratégie générale du programme volontaire<br />
Athletissima est un événement récurrent qui se déroule chaque année. Un<br />
comité d’organisation, composé d’un comité directeur possédant le pouvoir<br />
de décision (quatre personnes), d’un comité exécutif (quatorze personnes)<br />
et d’un comité technique (dix personnes) est à la tête de la manifestation.<br />
Aucun programme de management des volontaires n’est véritablement mis en<br />
place, hormis deux personnes salariées, trois personnes détachées et les chefs<br />
techniques sous mandat, toutes les personnes étant des volontaires.<br />
• « Organisation » des volontaires<br />
Tableau 4.21: dimensions caractérisants le format d’Athlétissima 2005<br />
7. Ressources humaines de l’événement<br />
L’événement est porté chaque année par une grande majorité de bénévoles,<br />
seules deux personnes sont salariées à l’année à 100% (secrétariat), et<br />
quelques personnes sont sous mandats (un chef technique, quatre médecins,<br />
douze physiothérapeutes, 90 agents de sécurité). L’événement est récurrent et<br />
la grande majorité des volontaires sont engagés pour le soir de la manifestation<br />
uniquement (750), seul 50 bénévoles sont engagés dix jours avant l’épreuve.<br />
Trois personnes de la ville de Lausanne sont représentées dans le comité<br />
d’organisation et sont considérées comme du personnel détaché. Même si<br />
peu de salariés sont aujourd’hui engagés dans la manifestation, on peut tout<br />
de même parler d’une professionnalisation progressive puisqu’au début de la<br />
manifestation (1977), aucune personne n’était salariée.<br />
42<br />
Chiffres issus d’une étude d’impact réalisée après l’édition de 2001<br />
Aucune cellule ressources humaines n’est prévue dans l’organigramme,<br />
la gestion des volontaires est à la charge de chaque chef technique, qui<br />
s’occupe de son équipe. De nombreux volontaires reviennent chaque année.<br />
Le renouvellement des postes-clés se fait « de lui-même », un remplaçant<br />
étant proposé par la personne qui part. Les besoins en ressources humaines<br />
sont définis par les règlements de la fédération internationale d’athlétisme<br />
(IAAF). S’il n’y a pas de programme de volontaires, il y a par contre un suivi<br />
tout au long de l’année par le biais d’une newsletter. La newsletter permet<br />
de transmettre les informations et également d’intégrer les volontaires dans<br />
le comité d’organisation. La manifestation est organisée sous la forme d’une<br />
association (art. 60 et ss.) ce qui permet de gérer les risques et aspects<br />
législatifs concernant les volontaires.<br />
• La rétribution des volontaires<br />
Chaque année, les volontaires reçoivent une dotation complète en équipement<br />
(i.e. tenue et chaussures) qu’ils doivent porter le jour de la manifestation.<br />
Le même équipement, qui est changé chaque année, est donné à tous<br />
les volontaires. Aucune date n’est inscrite sur l’équipement, afin que les<br />
148 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 149
volontaires puissent le porter plus tard sans donner l’impression de porter un<br />
« vieil » équipement. Ils bénéficient également d’un badge d’accréditation.<br />
Un « vrai repas avec traiteur » est organisé pour les volontaires à la fin de<br />
la manifestation. De plus, un cadeau est également envoyé chaque année à<br />
Noël. La rétribution des bénévoles est décidée par le comité d’organisation. Des<br />
adaptations ont été apportées depuis le début de la manifestation (1977), selon<br />
l’évolution de la société.<br />
• Niveau de responsabilité dans l’organisation<br />
Tous les départements de la manifestation dépendent des volontaires. Deux<br />
catégories de volontaires sont définies pour cet événement : les volontaires<br />
techniques et les volontaires de soutien. Les volontaires techniques sont<br />
engagés pour les épreuves et doivent avoir des connaissances techniques.<br />
Ils sont recrutés par le biais des clubs d’athlétisme. La priorité est donnée<br />
aux personnes travaillant déjà sur les meetings régionaux. Par ailleurs, les<br />
volontaires de soutien ont des tâches moins spécialisées (e.g. porteurs de<br />
paniers des habits des athlètes, porteurs des résultats aux médias,..). Ils n’ont<br />
pas de responsabilité directe et dépendent toute la soirée d’un supérieur. Pour<br />
ceux-ci, l’accent est mis sur leur comportement le soir du meeting. Ils doivent<br />
se fondre dans l’événement. Ils doivent pour certains être prêts à effectuer<br />
d’autres tâches que celles initialement proposées.<br />
9. Profil des volontaires<br />
Le profil type du volontaire est le suivant : actif âgé entre 21 et 45 ans licencié<br />
d’un club d’athlétisme de la région de Lausanne et œuvrant pour d’autres<br />
meetings d’athlétisme régionaux. La motivation principale est de faire partie de<br />
l’événement. Il doit connaître le sport, avoir une volonté de se former et être<br />
bien « présenté ».<br />
10. Les principes clés en matière de management des ressources<br />
humaines appliqués aux volontaires<br />
Aucune stratégie précise n’est véritablement mise en place pour le management<br />
des volontaires. Par contre, depuis le début de la manifestation (1977), une<br />
évolution de la fonction du volontaire dans le sport en général est perçue.<br />
L’événement s’y adapte et apporte des corrections si nécessaire, que ce soit<br />
dans la rétribution du volontaire, dans sa formation ou encore dans son suivi. Le<br />
plus important étant de parvenir à responsabiliser le volontaire afin qu’il ait la<br />
bonne attitude le jour de l’événement. Quelques principes clés :<br />
- le management des ressources humaines doit être basé sur la confiance ;<br />
- le management des ressources humaines doit être basé sur les objectifs<br />
à obtenir ;<br />
- chacun peut se tromper, la solidarité est dès lors très importante pour<br />
que tout fonctionne.<br />
11. Les différentes phases opérationnelles du « programme<br />
volontaires »<br />
Le management des volontaires de cet événement peut être identifié en quatre<br />
grandes phases.<br />
• Evaluation des besoins<br />
Pour cette manifestation, les besoins sont clairement définis par le règlement<br />
de la fédération internationale d’athlétisme. Ce règlement définit autant les<br />
compétences que le nombre de personnes nécessaires (volontaires techniques).<br />
Malgré ce règlement et pour les volontaires de soutien, l’évaluation des besoins<br />
est très importante, une des difficultés à laquelle doit faire face l’organisateur<br />
est la redondance de poste. Cette étape permet également de valoriser les<br />
compétences de chacun, la difficulté étant de placer la bonne personne au bon<br />
poste.<br />
• Recrutement<br />
Les volontaires sont souvent fidèles à cet événement récurrent. Les postes sont<br />
repourvus « automatiquement », un remplaçant étant nommé, comme nous<br />
l’avons évoqué, par la personne qui part. Chaque chef technique est responsable<br />
et a toute la liberté pour recruter « ses » bénévoles, selon les exigences du<br />
règlement de l’IAAF. La possibilité de s’inscrire en tant que bénévole existe. Un<br />
entretien est exigé pour les nominations des postes-clés. Le recrutement se fait<br />
par le biais des clubs d’athlétisme de la région. La priorité étant donnée aux<br />
personnes qui officient déjà en tant que bénévoles sur des meetings régionaux.<br />
Le manque de candidat ne pose pas de problème, la principale difficulté étant<br />
plutôt la qualification des personnes. La responsabilisation du volontaire est<br />
relevé comme étant un point très important, ce qui exige d’être plus pointu dans<br />
les choix des personnes, au risque de perdre la base et de n’avoir que des gens<br />
qui ne font que cet événement.<br />
• Formation individuelle des volontaires<br />
Une formation spécifique est donnée chaque année aux volontaires techniques<br />
(180 en moyenne par édition) : deux cours d’une journée. Même s’il revient<br />
plusieurs années de suite, le suivi de ce cours est obligatoire pour le volontaire.<br />
Cette formation est sous la responsabilité du directeur technique. En plus de<br />
l’aspect technique, le volontaire reçoit des instructions sur son comportement<br />
le soir de l’événement (tenue, comportement en cas de problème majeurs<br />
150 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 151
pendant l’événement). Les volontaires sont également « formés » sur les autres<br />
meetings auxquels ils participent. Le souhait est de garder le plus longtemps<br />
possible les mêmes volontaires. Les exigences de compétences des volontaires<br />
sont données par la fédération internationale d’athlétisme. Elles sont définies<br />
automatiquement par les différentes postes. Des fiches ont été conceptualisées<br />
pour les postes-clés : les sauts, les lancers, les courses. Le coût de la formation<br />
est nul. Aucune difficulté particulière n’a été constatée dans l’exécution des<br />
tâches par les volontaires, ce qui est dû à leur bonne formation.<br />
• Suivi<br />
Aucune évaluation formelle des volontaires n’est prévue, le comité d’organisation<br />
sait toutefois qui fonctionne (ou ne fonctionne pas) à quel poste. Un suivi des<br />
volontaires par le biais de newsletter et de courrier est par contre prévu tout au<br />
long de l’année. Les adresses des volontaires sont répertoriées sur une base de<br />
données, ce qui permet de garder un contact et de transmettre les informations<br />
hors de la période de compétition. Une lettre de remerciement est envoyée<br />
juste après la manifestation, ainsi qu’un cadeau à Noël. Les personnes peuvent<br />
également être sollicitées pour d’autres événements. Aucune organisation<br />
spécifique rassemblant les volontaires n’a par contre été créée. Le comité<br />
d’organisation se dit à l’écoute des idées des volontaires, mais par contre ne<br />
les provoque pas.<br />
12. Ecueils à éviter dans le management du programme volontaire<br />
• L’excès de confiance du volontaire<br />
• La redondance des postes<br />
FESTIVAL OLYMPIQUE DE LA<br />
JEUNESSE EUROPEENNE 2005<br />
MONTHEY - VALAIS - SUISSE<br />
Personne interviewée: Enrique Caballero, Secrétaire général du comité<br />
d’organisation<br />
1. En quelques mots<br />
« Plus l’événement est grand, moins il y a de problème pour le recrutement de<br />
bénévoles », Enrique Caballero<br />
« Les personnes s’engagent, désireuses de faire quelque chose pour leur région »,<br />
Enrique Caballero<br />
2. Concept de l’événement<br />
Le Festival Olympique de la Jeunesse Européenne est une manifestation poly<br />
sportive destinée aux jeunes sportifs d’élite (15 à 18 ans), qui se déroule sur<br />
cinq jours. Cet événement a été créé en 1990 par le comité olympique européen<br />
(COE), il est placé sous le patronage du COE et de ses 48 comités nationaux.<br />
Cet événement est organisé tous les deux ans et se compose chaque fois d’une<br />
édition d’été et d’une édition d’hiver. L’objectif de cette manifestation est de<br />
préparer les jeunes espoirs de chaque nation à l’ambiance olympique et à une<br />
future participation aux Jeux olympiques. Parmi dix disciplines, le choix est<br />
ouvert. Monthey qui a organisée en 2005 l’édition hivernale, en a retenu huit,<br />
à savoir : le biathlon, le hockey sur glace, le patinage artistique, le curling, le<br />
snow-board, le ski de fond, le short track et le ski alpin.<br />
3. Facteurs clés de succès du management des volontaires au niveau<br />
stratégique et opérationne<br />
• La valorisation des bénévoles<br />
• L’identification des bénévoles à l’événement<br />
• La reconnaissance par un certificat et un «souvenir» (habits, etc…)<br />
4. Impact de l’événement<br />
• 1’300 volontaires sollicités<br />
• contribution économique direct : 4’069’000 CHF<br />
• argument décisif pour le choix du site du centre national de glace<br />
• amélioration des routes et des infrastructures collectives<br />
• nouvelle interactivité plaine-montagne / ville-villages<br />
152 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 153
1. Carte d’identité de l’événement<br />
Tableau 4.23 : caractéristiques du Festival Olympique de la Jeunesse 2005<br />
5. Dimensions constitutives du format de l’événement lors de son<br />
déroulement (en 2005)<br />
Tableau 4.25: types de ressources humaines du Festival Olympique de la Jeunesse 2005<br />
7. Processus stratégique de management des volontaires<br />
• Gouvernance et stratégie générale du programme volontaire<br />
A l’image des Jeux olympiques, l’organisation de ce Festival est attribuée suite<br />
à un vote départageant des villes candidates. Monthey a ainsi dû déposer deux<br />
dossiers : au niveau national auprès de Swiss Olympic et au niveau international<br />
auprès du COE. La phase de candidature a duré deux ans et la phase de<br />
préparation trois ans.<br />
• « Organisation » de l’événement et des volontaires<br />
Tableau 4.24 : dimensions caractérisants le format du Festival Olympique de la Jeunesse 2005<br />
6. Ressources humaines de l’événement<br />
Cet événement a été porté par une grande majorité de bénévoles. Durant<br />
les phases de préparation (trois ans) et de déroulement, cet événement a<br />
pu compter sur trois personnes salariées (1 à 20%, 1 à 70 % et 1 à 100%).<br />
Une personne de Swiss Olympic a accordé 10 % de son temps pendant deux<br />
ans (personnel détaché), alors que deux chômeurs ont été engagés pour trois<br />
mois. Le personnel du comité d’organisation a également été renforcé par des<br />
personnes sous mandats spécialement pendant la phase de déroulement (pour<br />
la sécurité). Le rapport entre bénévoles et salariés est estimé globalement à<br />
600 bénévoles pour un salarié pendant la préparation et 200 pour un pendant<br />
la manifestation.<br />
L’organe juridique et législatif du FOJE est une association qui regroupe les<br />
différents partenaires : un bureau composé de trois membres ainsi qu’un comité<br />
d’organisation. Ce comité est composé de différents départements. Un dicastère<br />
ressources humaines est prévu dans le département des services. Il s’occupe<br />
de la gestion purement administrative des ressources humaine : équipement,<br />
logement,… le reste (recrutement, formation) étant organisé dans chaque<br />
département, respectivement chaque dicastère selon les besoins. Les bénévoles<br />
participant uniquement à l’événement sont intégrés au comité d’organisation<br />
par les chefs de teams, les « volontaires organisateurs » (personnes qui<br />
sont impliquées dans la phase de préparation de l’événement) sont intégrés<br />
par le dicastère ressources humaines pendant l’événement et par chaque<br />
département avant l’événement. Les mêmes équipes gèrent les bénévoles et<br />
les professionnels mandatés lors de l’événement. Les trois personnes salariées<br />
dépendent quand à elles de l’état major. La manifestation est organisée sous la<br />
forme d’une association inscrite au registre du commerce qui permet de gérer<br />
les risques et les aspects législatifs. Une police d’assurance est prévue pour les<br />
athlètes et officiels selon les exigences du CIO. Les volontaires sont assurés par<br />
eux-mêmes.<br />
154 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 155
• Rétribution des volontaires<br />
Les volontaires ont reçu un équipement, différent selon les tâches (plein air ou<br />
intérieur) et selon les degrés d’engagement (durée). L’hébergement leur était<br />
offert si besoin, ainsi que le déplacement en train. Le déplacement en transport<br />
public était recommandé afin d’éviter les engorgements de l’axe routier. Un<br />
lunch bag était également prévu. La rétribution des bénévoles a été décidée par<br />
le comité d’organisation en fonction de la durée d’engagement du volontaire.<br />
Des adaptations mineures ont dues être effectuées. Une fête pour les bénévoles<br />
a également été organisée sur place le dernier jour de la manifestation (920<br />
personnes y ont participé). Afin d’impliquer au mieux les volontaires, un effort<br />
conséquent de communication a été fait par le biais des médias. Un journal :<br />
INFOJE a également été publié.<br />
• Niveau de responsabilité dans l’organisation<br />
Comme nous l’avons d’ores et déjà souligné, tous les départements de la<br />
manifestation dépendent des volontaires, puisque hormis les mandats donnés<br />
pendant la période de la manifestation, trois personnes salariées et une<br />
personne détachée, tous sont des volontaires. Chaque département s’occupe<br />
de la gestion de ses bénévoles. Hormis la distinction faite entre les étudiants<br />
engagés dans le cadre de leur école et les « autres » volontaires il n’y a pas<br />
de catégorie de volontaires. Ils ont par contre des tâches et des niveaux de<br />
responsabilité différents selon les tâches et les départements (par ex. pour la<br />
fonction sécurité, ils ne font qu’assister et appliquer).<br />
8. Profil des volontaires<br />
Aucune stratégie n’a été définie en termes de combinaison des ressources<br />
humaines, le mélange s’est fait naturellement, la seule compétence demandée<br />
étant de parler l’anglais. La grande majorité des bénévoles était originaire de<br />
la région (90 %). Aucun profil type ne peut être défini, toutes les catégories<br />
socioprofessionnelles étaient représentées et autant d’homme que de<br />
femme. Une plus grande proportion d’actifs est signalée (65%), actifs dont<br />
l’engagement est en lien avec leur profession ou leur discipline sportive. Les<br />
expériences retenues ont été essentiellement les langues et la participation à<br />
d’autres événements. Enfin, la motivation principale des personnes a été de<br />
participer à un événement unique, olympique et de vouloir faire quelque chose<br />
pour sa région.<br />
9. Les principes clés en matière de management des ressources<br />
humaines appliqués aux volontaires<br />
Hormis la décision d’intégrer des étudiants par le biais de leur école (décision<br />
prise au moment de la candidature déjà), aucune stratégie précise n’a été mise<br />
en place pour le management des volontaires. Le management des ressources<br />
humaines a été laissé à chaque département, sauf pour le côté administratif<br />
qui était prévu dans un dicastère ressources humaines du département des<br />
services. Cette « double » gestion des ressources humaines a posé problème<br />
au moment du recrutement : une double inscription ayant parfois été faite<br />
pour les bénévoles, à savoir par département et par le dicastère des ressources<br />
humaines. Concernant l’hébergement et le transport, l’objectif était de libérer<br />
les lits et d’éviter l’engorgement de l’axe routier. Le fait de travailler avec une<br />
grande majorité de bénévoles habitant la région et en leur offrant les transports<br />
publics, permettait d’atteindre cet objectif. Quelques principes clés :<br />
- le volontaire est désireux de faire « quelque chose » pour sa région, il<br />
doit donc pouvoir s’identifier à l’événement ;<br />
- l’engagement et l’engouement du bénévole ne doivent pas être sousestimés,<br />
par contre il faut tout de même faire attention à ne pas pousser<br />
le volontaire au-delà d’un certain seuil.<br />
10. Les différentes phases opérationnelles du programme volontaire<br />
Trois grandes phases peuvent être identifiées pour cet événement ponctuel. La<br />
personne interviewée précise que ce découpage ne doit pas être formalisé par<br />
dates. Aucune phase de pérennisation ou de suivi n’a été prévue pour cette<br />
manifestation, ce qui est un choix délibéré. Aucune organisation n’a été créée<br />
post-événement. Une base de données contenant les références de toutes les<br />
personnes engagées existe tout de même, elle a été transmise à la commune<br />
de Monthey.<br />
• Evaluation des besoins<br />
Aucun règlement ne prévaut pour l’organisation de cette manifestation. Les<br />
besoins en ressources humaines ont été identifiés selon les expériences<br />
d’anciens organisateurs, les expériences d’autres manifestations sportives<br />
locales et les estimations des chefs de département.<br />
• Recrutement<br />
Un programme de recrutement a été formalisé. Il a démarré une année avant<br />
l’événement. Un fichier d’inscription était disponible sur Internet, les chefs<br />
de département ont également recrutés « leurs » bénévoles par le biais des<br />
sociétés locales et des écoles. Des référentiels de compétence très sommaires<br />
étaient prévus pour les différents postes : langue, expérience technique, sauf<br />
pour les commissaires de délégations où des compétences beaucoup plus<br />
précises était demandées. Ces référentiels ont été formalisés par le secrétaire<br />
156 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 157
général en fonction de l’expérience. Aucune difficulté particulière n’est relevée<br />
pour le recrutement, l’événement a dû refuser 20 personnes. Un staff spécial<br />
« post-événement » pour le démontage a par contre manqué, une fois la<br />
manifestation et la fête passées, les bénévoles se faisant plus rares.<br />
11. Ecueils à éviter dans le management du « programme<br />
volontaires »<br />
• Ne pas « pousser » trop loin les bénévoles<br />
• Prévoir un staff post-événement pour le démontage<br />
• Ne pas dépasser les besoins réels par des engagements de complaisance<br />
GRAND RAID CRISTALP<br />
2005<br />
VALAIS - SUISSE<br />
Personne interviewée: David Genolet, Vice-président - Chef de projet<br />
Valais Excellence<br />
1. En quelques mots<br />
« Le bénévole s’engage sur cette course, d’abord pour servir sa région puis pour<br />
l’événement », David Genolet<br />
2. Concept de l’événement<br />
Il s’agit de la plus importante course VTT de Suisse. Elle est organisée chaque<br />
année en Valais l’avant-dernier dimanche d’août. Deux parcours sont proposés,<br />
l’un de 131 kilomètres reliant Verbier à Grimentz et l’autre de 76 kilomètres<br />
reliant Hérémence à Grimentz. Lancé en 1990 au début de la vogue du VTT<br />
dans les régions de montagne, le Grand Raid Cristalp a connu un développement<br />
considérable et un succès grandissant. Ce sont ainsi plus de 4’000 participants<br />
qui ont effectué les deux parcours lors des dernières éditions, le nombre de<br />
concurrents ayant été volontairement limité par les organisateurs pour des<br />
raisons de sécurité. Cette épreuve permet de relier neuf stations, dont les<br />
responsables sont intégrés à l’organisation, ce qui représente une occasion<br />
unique de créer un esprit régional de collaboration. De plus, la manifestation est<br />
pour la plupart des régions traversées une des plus importantes manifestations<br />
annuelle. L’épreuve a également intégré un système de management intégré<br />
basé sur les normes ISO 9001 et 14001.<br />
3. Facteurs clés de succès du management des volontaires au niveau<br />
stratégique et opérationnel<br />
• La valorisation des volontaires qui doivent se sentir fiers de faire partie de<br />
l’événement<br />
• L’implication des volontaires qui doivent se sentir parties prenantes<br />
• Le respect des personnes<br />
4. Impact de l’événement<br />
• Plus de 1’000 volontaires sont sollicités le jour de la manifestation<br />
• 20 à 25’000 spectateurs sont estimés sur le parcours<br />
• 6’000 nuitées sont engendrées par la course<br />
158 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 159
• La manifestation permet de promouvoir le Valais terrain propice à la<br />
pratique du VTT<br />
• Les retombées économiques de l’événement sont estimées à 4 millions<br />
(CHF)<br />
5. Carte d’identité de l’événement<br />
Tableau 4.28 : types de ressources humaines du Grand Raid Cristalp 2005<br />
8. Processus stratégique de management des volontaires<br />
Tableau 4.26 : caractéristiques du Grand Raid Cristalp 2005<br />
6. Dimensions constitutives du format de l’événement lors de son<br />
déroulement (en 2005)<br />
• Gouvernance et stratégie générale du programme volontaire<br />
Le Grand Raid Cristalp représente un événement récurrent qui se déroule chaque<br />
année. Un comité d’organisation, composé d’un comité central représenté par<br />
les neuf responsables des régions et d’un comité technique (six personnes) est<br />
à la tête de la manifestation. La gestion de la course est divisée en neuf secteurs<br />
que sont les neuf stations traversées. Aucun programme de management des<br />
volontaires n’est véritablement mis en place, hormis une personne salariée, les<br />
responsables de dicastères et les responsables de secteur sous mandat, toutes<br />
les personnes étant des volontaires.<br />
• « Organisation » des volontaires<br />
Tableau 4.27 : dimensions caractérisants le format du Grand Raid Cristalp 2005<br />
7. Ressources humaines de l’événement<br />
L’événement est porté chaque année par une grande majorité de bénévoles, seule<br />
une personne est salariée à l’année à 60% (secrétariat), et quinze personnes<br />
sont sous mandats annuels (six responsables de dicastères et neuf responsables<br />
de secteurs). L’événement est récurrent et la grande majorité des volontaires<br />
est engagée pour le jour de la manifestation uniquement : 10% des bénévoles<br />
sont engagés trois jours avant la manifestation et 30 % un jour avant. Même<br />
si peu de salariés ont intégrés le comité d’organisation de la manifestation,<br />
on peut tout de même parler d’une professionnalisation progressive puisqu’au<br />
début de la manifestation (1990), aucune personne n’était salariée.<br />
Aucune cellule ressources humaines n’est prévue dans l’organigramme, la<br />
gestion des volontaires est laissée à chaque secteur qui est responsable pour<br />
le recrutement et la formation de ses propres bénévoles. Il n’y a pas non plus<br />
de « programme de volontaires». De nombreux volontaires reviennent chaque<br />
année (75 % de taux de fidélité). Le renouvellement des chefs de secteur est<br />
effectué dans les régions elles-mêmes alors que le renouvellement des chefs de<br />
dicastères est effectué par le comité central. Une grande fidélité existe également<br />
pour les postes-clés. Les besoins en ressources humaines sont définis par les<br />
régions. Les volontaires sont représentés au sein du comité d’organisation par<br />
les chefs de secteurs qui se rencontrent lors de plusieurs séances annuelles. La<br />
manifestation est organisée sous la forme d’une association (art. 60 et ss.) ce<br />
qui permet de gérer les risques et aspects législatifs concernant les volontaires,<br />
une assurance pour la manifestation est tout de même prévue. Les volontaires<br />
doivent également posséder une assurance personnelle.<br />
• Rétribution des volontaires<br />
Chaque année, les volontaires reçoivent un t-shirt qu’ils doivent porter le jour de<br />
160 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 161
la manifestation ainsi qu’un prix souvenir (le même que les coureurs). Le même<br />
équipement est donné à tous les volontaires. L’équipement est changé chaque<br />
année. Des ravitaillements – repas sont également prévus pour le jour de la<br />
course. La rétribution des bénévoles est décidée par le comité de course selon le<br />
budget. Des adaptations ont été apportées depuis le début de la manifestation<br />
(1990) : une rétribution financière de 10 CHF était donnée à chaque bénévole,<br />
ce qui a été supprimé pour des raisons de budget. Le nombre de bénévoles a<br />
également été réduit, afin de limiter les coûts. (Coût du volontaire : 15 CHF).<br />
Une fête pour les bénévoles est également organisée chaque année sur place<br />
après la manifestation. D’une manière générale, « les bénévoles sont contents<br />
de travailler pour cet événement qui est important pour leur région ».<br />
• Niveau de responsabilité dans l’organisation<br />
Tous les départements de la manifestation dépendent des volontaires, puisque<br />
hormis les chefs de secteurs et de dicastères, tous sont des bénévoles. Aucune<br />
catégorie de volontaires n’est définie pour cet événement. Chaque secteur<br />
(région) s’occupe de la gestion de ses propres volontaires, ceux-ci ne sont ainsi<br />
pas regroupés par « distinction technique » sur l’organigramme, mais par région.<br />
Les volontaires n’ont pas de responsabilité directe, ils assistent et appliquent<br />
alors que les chefs de secteurs et les chefs de dicastères décident. Ils ont par<br />
contre des tâches différentes selon leurs postes (ravitaillement, sécurité, …)<br />
• Profil des volontaires<br />
Aucune stratégie n’a été définie en terme de mix des ressources humaines. La<br />
grande majorité des bénévoles sont des habitants de la région (75 %), le reste<br />
étant des touristes réguliers des différentes régions. Aucun profil type ne peut<br />
être défini, toutes les catégories d’âge et les professions sont représentées<br />
et pratiquement autant de femmes que d’hommes. Les postes étant ensuite<br />
attribués selon l’âge et les connaissances. La motivation principale du volontaire<br />
est de servir sa région, les personnes sont des bénévoles pour la région avant<br />
d’être des bénévoles pour la course Grand Raid Cristalp.<br />
9. Principes clés en matière de management des ressources humaines<br />
appliqués aux volontaires<br />
Aucune stratégie précise n’est mise en place pour le management des volontaires.<br />
Dès le début de la manifestation (1990), la décision a été prise de « laisser » le<br />
management des ressources humaines à chaque secteur, que sont les 9 stations<br />
traversées. Les ressources humaines sont tout de même représentées au<br />
comité central par le biais des chefs de secteur. Cette décentralisation comporte<br />
des inconvénients notamment du point de vue de la formation des bénévoles<br />
qui n’est pas uniforme. La question d’une professionnalisation accrue de<br />
l’organisation qui impliquerait une organisation centrale plus forte est souvent<br />
posée. La crainte étant la perte de liberté des secteurs ainsi que la perte de<br />
l’attachement du bénévole à sa région. Quelques principes clés :<br />
- le management des ressources humaines doit être basé sur le respect<br />
des personnes ;<br />
- il est important pour un événement récurrent d’avoir une politique<br />
continue et de ne pas changer chaque année de stratégie.<br />
10. Conception et mise en œuvre une démarche qualité relative au<br />
programme de management des volontaires<br />
Une démarche qualité « générale » a été mise en place dans cet événement<br />
par le biais du projet Valais Excellence qui est un système de gestion,<br />
permettant d’introduire le management durable au cœur des entreprises<br />
touristiques. Partant de l’idée que le succès d’une région touristique passe par<br />
le professionnalisme et l’excellence des prestations offertes (les événements<br />
sportifs sont considérés comme des outils de promotion touristique), le projet<br />
aide, par le biais d’instruments simples, à la mise en place d’un système de<br />
management intégré : environnement - qualité - sécurité - finances - ressources<br />
humaines. Le Grand Raid Cristalp a fonctionné comme événement sportif pilote<br />
pour ce projet. Il est en cours de certification. Du point de vue du management<br />
des volontaires, cela signifie qu’une analyse de satisfaction de tous les<br />
collaborateurs est prévue, tout comme une analyse sociale de l‘événement.<br />
L’instrument « team management tool » prévu par le projet touche également<br />
le management des ressources humaines, puisqu’il permet de définir les<br />
compétences nécessaires à chaque collaborateur.<br />
11. Différentes phases opérationnelles du programme volontaire<br />
Quatre grandes phases peuvent être identifiées pour cet événement. La<br />
personne interviewée souligne que ces étapes, « si elles sont justes en théorie,<br />
sont parfois difficiles à réaliser sur le terrain et pas forcément formalisées ».<br />
De plus, la configuration de la course et son organisation décentralisée laisse<br />
une grande liberté aux différents secteurs, chargés d’organiser ces différentes<br />
étapes.<br />
• Evaluation des besoins<br />
Aucun règlement ne prévaut pour l’organisation de cette manifestation. Les<br />
besoins sont ainsi définis « sur le terrain » par les 9 chefs de secteurs, en<br />
fonction des cahiers des charges. L’expérience a permis de montrer qu’une<br />
surévaluation des postes existait. Celle-ci a été corrigée, dans le but notamment<br />
de diminuer les coûts.<br />
162 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 163
• Recrutement<br />
Que ce soit aux postes-clés ou non, les volontaires sont fidèles à cet événement<br />
récurrent. Les chefs de secteur sont responsables du recrutement pour leur<br />
région, qui se fait de bouche à oreille, sans passer spécifiquement par le biais de<br />
clubs sportifs ou autres. Les remplacements des chefs de secteur sont organisés<br />
par la région elle-même alors que les remplacements des chefs de dicastère<br />
sont décidés par le comité central. Un fichier d’inscription en tant que bénévole<br />
est disponible sur le site Internet de la course. Les postes sont ensuite attribués<br />
selon l’âge et selon les connaissances. Aucune difficulté particulière n’est relevée<br />
pour le recrutement, surtout pas le manque de candidats puisque l’événement<br />
doit refuser du monde.<br />
• Formation individuelle des volontaires<br />
Aucun plan de formation n’a été mis en place. Chaque bénévole bénéficie d’une<br />
formation pratique sur le site avant l’événement. La formation est relative à<br />
chaque poste avec des niveaux différents, elle est basée sur l’expérience. Elle<br />
est donnée par les chefs de secteurs. Le coût de la formation est nul. Des<br />
fiches ont été conceptualisées pour les postes-clés sous la forme de cahier des<br />
charges (70 % des postes). Des fiches d’information pour les premiers secours<br />
sont également prévues pour certains postes. Aucune évaluation formelle de la<br />
formation n’est effectuée, l’expérience permet d’évaluer. Les volontaires sont<br />
par contre évalués par les chefs de secteur (et le supérieur direct du bénévole)<br />
sur la base du comportement et des compétences. Cela permet de prendre la<br />
décision de ne pas reprendre certaines personnes l’année suivante.<br />
• Suivi<br />
Aucune évaluation formelle des volontaires n’est prévue, chaque secteur sait<br />
toutefois qui fonctionne (ou ne fonctionne pas) à quel poste. Une base de<br />
données contenant quelques données personnelles sur les volontaires est en<br />
cours de réalisation. Elle permettra un contact plus régulier et « centralisé »<br />
avec ceux-ci. Les régions sollicitent aujourd’hui les bénévoles pour d’autres<br />
manifestations. Aucune organisation rassemblant les volontaires n’a été créée.<br />
12. Ecueils à éviter dans le management du programme volontaire<br />
• Ne pas respecter les personnes<br />
• Ne pas oublier les limites du bénévole : des défraiements doivent être<br />
prévus pour les postes-clés<br />
CHAMPIONNATS DU MONDE DE VOILE<br />
OLYMPIQUE SERIE 49ER<br />
2006<br />
AIX LES BAINS – FRANCE<br />
Personne interviewée : Gilles Dyen, Président du comité d’organisation<br />
1. En quelques mots<br />
Le naturel et la simplicité du management des volontaires sur cette organisation<br />
pourraient être résumé par ces quelques mots: « Je trouve ça génial que<br />
nous puissions trouver toujours des volontaires avec leur dynamisme, ils sont<br />
tellement demandeurs. C’est pour ça que j’aime bien cet enrichissement ».<br />
Gilles Dyen<br />
2. Concept de l’événement<br />
Epreuve olympique de voile (catégorie C) qui est organisée sur un véritable<br />
stade nautique naturel, le 49er est le bateau le plus spectaculaire des bateaux<br />
olympiques. Cette épreuve a traversé le monde entier avant d’arriver à Aix<br />
les Bains (Hawaï en 2002, Cadix en 2003, Athènes en 2004 et Moscou en<br />
2005). Organisée à partir de régates qualificatives elle s’achève par plusieurs<br />
phases finales après cinq jours de compétition. Ces VIIIèmes Championnats<br />
du Monde sont « qualificatifs » pour les Jeux Olympiques de Pékin en 2008. Ils<br />
rassembleront plus de 35 nationalités. L’organisation est répartie sur le secteur<br />
eau (appelé mer) et le secteur terre, confiée au Club Nautique de Voile d’Aix<br />
les Bains en partenariat avec la ville d’Aix les Bains et l’Agence Touristique<br />
Départementale de la Savoie.<br />
3. Facteurs clés de succès du management des volontaires au niveau<br />
stratégique et opérationnel<br />
• L’expertise capitalisée sur plusieurs épreuves nationales.<br />
• La répartition terre & mer dans l’analyse des besoins en ressources<br />
humaines.<br />
• Le partenariat efficace avec les collectivités territoriales.<br />
• La délégation efficace dans le management des volontaires.<br />
• L’organigramme simplifié de type horizontal.<br />
• L’attractivité naturelle de l’épreuve internationale, bénéfique au<br />
recrutement des volontaires<br />
• Le fait de recruter des volontaires passionnés<br />
4. Impact de l’événement1<br />
164 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 165
• 3’000 à 10’000 spectateurs attendus chaque jour selon les phases de la<br />
compétition (qualificatives et finales).<br />
• 3’500 à 4’000 nuitées sont engendrées.<br />
5. Carte d’identité de l’événement<br />
Tableau 4.31 : types de ressources humaines des Championnats du Monde de Voile Olympique Série 49er<br />
200<br />
Tableau 4.29 : caractéristiques des Championnats du Monde de Voile Olympique Série 49er 2006<br />
6. Dimensions constitutives du format de l’événement 4 mois avant<br />
son organisation<br />
8. Gouvernance et stratégie générale du programme volontaire<br />
Depuis 1994, et l’accueil des Championnats de France Espoirs, la ville<br />
d’Aix les Bains et son club ont accueilli de nombreuses épreuves nationales<br />
et internationales dans l’espoir de recevoir un jour l’épreuve phare des<br />
Championnats du Monde 49er. Le management des volontaires s’est appuyé<br />
et inspiré de ces nombreuses expériences sans forcément avoir une stratégie<br />
générale préalablement définie. L’organisation des volontaires s’appuie donc<br />
essentiellement sur les ressources du Club Nautique de Voile d’Aix les Bains. Leur<br />
management a donc été un transfert de celui ci vers le comité d’organisation des<br />
Championnats du Monde 49er. Selon le président du comité d’organisation, les<br />
volontaires : « (…) sont d’abord des passionnés ».<br />
Les principes clés en matière de management des ressources humaines<br />
appliqués aux volontaires sont les suivants:<br />
Tableau 4.30 : caractéristiques des Championnats du Monde de Voile Olympique Série 49er 2006<br />
7. Ressources humaines de l’événement<br />
Le comité d’organisation n’a pas de permanent salarié, il s’appuie essentiellement<br />
sur le personnel détaché de la ville d’Aix les Bains et l’Office de Tourisme d’Aix<br />
les Bains – ce personnel détaché intervient sur la communication et la promotion<br />
de l’événement. Trois volontaires du Club Nautique de Voile d’Aix les Bains sont<br />
présents depuis la candidature à l’événement et l’équipe du comité d’organisation<br />
se complétera et se composera au fil des mois notamment dans les deux mois<br />
qui précèdent l’événement. Au final, une centaine de volontaires seront sollicités<br />
pour organiser ces Championnats du Monde, 10 % d’entres eux seront actifs un<br />
à deux mois avant l’épreuve et les autres (environ 90 personnes) interviendront<br />
la semaine précédente et pendant toute la compétition et quelques jours<br />
après.<br />
• une très grande importance est accordée aux volontaires qui assistent les<br />
organisateurs permanents ou les semi-permanents ;<br />
• une appréciation précise du besoin (quantitatif et qualitatif) en<br />
volontaires ;<br />
• des fiches de postes pour chaque volontaire ;<br />
• une valorisation et un suivi des volontaires après l’événement.<br />
9. Les différentes phases opérationnelles du « programme<br />
volontaires »<br />
Même s’il n’y a pas eu véritablement de « programme volontaires », nous<br />
pouvons identifier certaines phases nécessaires afin d’assurer la gestion des<br />
ressources volontaires<br />
• La formation des volontaires<br />
Pour le management des volontaires, le comité d’organisation s’est appuyé sur<br />
166 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 167
des expériences de régates nationales de ces dix dernières années. Il n’y aura<br />
donc pas de véritable formation des volontaires mais une application rigoureuse<br />
dans les consignes d’organisation qui leurs seront données. Une analyse des<br />
besoins a précisé cette première évaluation empirique, celle-ci était notamment<br />
indispensable pour la bonne maîtrise de la logistique hors de l’eau. Conscient<br />
de son expertise technique sur l’eau, le comité d’organisation distinguera deux<br />
secteurs sur lesquels seront affectés les effectifs liés l’organisation.<br />
Le secteur mer – comprenez sur l’eau – qui sera assuré par les membres de<br />
clubs locaux et le secteur terre qui sera délégué aux instances de l’Agence<br />
Touristique Départementale de la Savoie.<br />
Le programme de recrutement du secteur mer s’est surtout organisé autour<br />
d’une communication efficace auprès des trois clubs locaux de l’agglomération<br />
d’Aix les Bains et de Chambéry, dirigé ensuite vers les licenciés de la ligue<br />
Rhône Alpes. La notoriété de l’épreuve a permis très rapidement de satisfaire<br />
le besoin en ressources humaines sur ce secteur, tant quantitativement que<br />
qualitativement.<br />
liées à l’avancement du projet.<br />
• La rétribution des volontaires<br />
« L’intéressement » des volontaires a été essentiellement basé sur la notion<br />
participative, c’est à dire la satisfaction de contribuer au succès d’une grande<br />
manifestation proche de celles délivrées lors des Jeux Olympiques – réponse<br />
estimée très satisfaisante par les organisateurs pour les passionnés de voile<br />
et des grands événements. Une valorisation classique des volontaires est<br />
également proposée : tenue, soirée des volontaires post-événement.<br />
• La transmission de l’expertise<br />
Un rapport sur le management des volontaires est prévu afin d’être transmis<br />
auprès des prochains organisateurs de cette régate internationale ou auprès<br />
de tout autre organisateur d’événement similaire qui pourrait être intéressé<br />
par cette expérience formalisée.<br />
• La délégation du recrutement<br />
Le programme de recrutement du secteur terre est entièrement managé par<br />
l’Agence Touristique Départementale de la Savoie du fait de ses nombreuses<br />
expériences sur les grands événements sportifs2 et de son aptitude à mobiliser<br />
ponctuellement un nombre important de ressources compétentes.<br />
Il n’y a donc pas eu de programme spécifique au management des volontaires<br />
(recrutement et formation) mais nous pouvons penser qu’il a été indirectement<br />
dispensé par l’Agence Touristique Départementale. Une bonne méthodologie<br />
dans la communication interne et la répartition des tâches a été élaborée pour<br />
manager l’ensemble des ressources sur cette organisation (e.g. fiches de postes,<br />
réunions préparatoires en équipe réduite, réunion générale avant l’événement,<br />
repérage sur l’eau pour comprendre la logique de course,…).<br />
• L’organigramme du comité d’organisation<br />
La configuration de cet organigramme est de type « horizontal » à partir de deux<br />
pilotes sur les secteurs « mer » et « terre ». Une règle de compétence a été mise<br />
en place pour une bonne et meilleure gestion des relations entre volontaires et<br />
professionnels. Le lien hiérarchique est donc bilatéral. L’organigramme est par<br />
ailleurs mis à jour régulièrement en fonction de l’évolution des effectifs qui sont<br />
44<br />
Certains membres de cette organisation ont été impliqués dans l’organisation de nombreuses compétitions<br />
internationales comme les Jeux Olympiques d’hiver de 1992…<br />
168 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 169
CONCLUSION GÉNÉRALE<br />
Au-delà de son format et de ses spécificités, l’organisation et la réussite d’une<br />
manifestation sportive reposent sur la gestion, le pilotage et l’adaptation d’un<br />
« programme volontaires ». Celui-ci n’est en fait que la partie la plus visible<br />
du management des volontaires qui constitue l’objet de ce guide. Il s’agit<br />
d’une fonction, ainsi qu’un ensemble de processus permettant de créer, de<br />
communiquer et de fournir de la valeur pour l’organisation et ses parties<br />
prenantes. Ainsi, au cours des chapitres composant ce guide, nous avons<br />
présenté une méthode et des outils permettant de concevoir et de mettre en<br />
œuvre les dimensions stratégiques et opérationnelles nécessaires à ce type<br />
d’action. Cependant, la rédaction d’un texte impose une structuration linéaire<br />
dans laquelle les phases se succèdent. Il s’agit en fait de la modélisation d’une<br />
réalité plus complexe dans laquelle le nombre important de variables à prendre<br />
en compte dans ce type de projet engendre une maîtrise toute relative.<br />
Cette situation génère trois types d’incertitude auxquelles les responsables se<br />
trouvent confrontés. Une incertitude générale liée à l’impossibilité de raisonner<br />
d’une façon déterministe, selon laquelle la mise en œuvre précise de ces<br />
processus conduira nécessairement à un bon résultat. Un projet doit en effet<br />
sans cesse être adapté en fonction des écarts constatés entre la situation prévue<br />
et la situation réelle. Une incertitude contingente due au fait que le management<br />
des volontaires est en partie influencé par des éléments de l’environnement.<br />
Enfin une incertitude interne liée à l’interdépendance des parties prenantes qui<br />
collaborent à sa conception et à sa mise en œuvre.<br />
L’expérience et l’expertise contribuent à réduire l’incertitude liée à toute action<br />
managériale. C’est pourquoi nous avons intégré celles des membres du réseau<br />
<strong>SENTEDALPS</strong>, ainsi que celles d’un certains nombre d’experts qui sont, ou ont<br />
été impliqués dans les « programmes volontaires » de grands événements<br />
sportifs. Cela nous a permis de concevoir une méthode, des outils et d’identifier<br />
des facteurs clefs de succès en relation directe avec ce qui « se passe »<br />
réellement sur le terrain. Les tableaux figurant en annexe rassemblent les<br />
éléments essentiels à prendre en compte pour chaque phase opérationnelle.<br />
Au-delà de ces aspects, il convient de souligner l’importance de la communication,<br />
la motivation et la rétribution du volontaire. Ces éléments ne constituent pas une<br />
simple étape entre les phases de « planification du programme volontaires » et<br />
« évaluation, suivi et pérennisation », mais sont liés à un processus support<br />
essentiel à la mise en œuvre de l’ensemble du projet. En effet, durant les six<br />
45<br />
C’est-à-dire qu’il ne perçoit aucune rémunération financière<br />
phases du « programme volontaires », les membres de l’organisation devront<br />
sans cesse mobiliser, rétribuer leurs volontaires en communiquant de manière<br />
régulière. Par principe, un volontaire n’est pas rémunéré1. Cependant, même<br />
s’il ne bénéfice pas de salaire, le volontaire est rétribué (e.g. formation, dotation<br />
en équipement, partager des moments intenses,…). L’un des principes de base<br />
du programme consiste à communiquer de manière régulière en augmentant<br />
progressivement l’intensité des actions de telle sorte que l’enthousiasme des<br />
volontaires grandisse en même temps qu’apparaît l’excitation liée à l’attente<br />
et à la proximité de l’événement. Il est également fortement conseillé de<br />
maintenir une relation constante et individualisée (essentiellement via<br />
Internet). Les experts s’accordent à dire qu’à partir de son recrutement jusqu’à<br />
sa participation à l’événement, le volontaire ne doit jamais passer un mois<br />
sans nouvelles de la part du comité d’organisation. Il faut de surcroît créer un<br />
sentiment d’appartenance notamment par le biais d’une marque spécifique pour<br />
les volontaires.<br />
Par ailleurs, la reconnaissance du travail des volontaires constitue l’un des grands<br />
axes du programme. L’objectif est non seulement de rendre hommage aux<br />
volontaires, qui contribuent d’une manière décisive au succès de l’organisation,<br />
mais de léguer un héritage aux générations futures. Il convient pour cela de bien<br />
connaître chaque volontaire afin de personnaliser les messages de remerciement<br />
de façon à ce qu’ils se sentent réellement appréciés. Il faut également veiller à<br />
ce que la rétribution ne constitue pas la principale raison de l’engagement du<br />
volontaire. Cependant celle-ci doit se faire de manière progressive et identique<br />
pour une même mission. L’équité entre volontaire constitue un élément de<br />
mobilisation (ou de démobilisation). Enfin, il convient de souligner qu’il ne faut<br />
jamais tenir une promesse, à un volontaire, que l’on ne pourra pas tenir.<br />
Nous avons analysé des événements qui se situent sur une période allant des<br />
Jeux Olympiques d’Alberville et de la Savoie en 1992, jusqu’à la Coupe de<br />
l’America à Valence en 2007. Ils montrent que le management des « programmes<br />
volontaires » est de plus en plus rationnel et structuré. Il faut cependant garder<br />
toujours présent à l’esprit que les ressources humaines volontaires constituent<br />
l’une des clefs de la réussite d’un événement. Il convient de donner du sens à<br />
leur engagement et de s’organiser pour que leur expérience soit à la fois unique<br />
et inoubliable. Essar Gabriel, directeur général du GIP des Championnats du<br />
Monde d’Athlétisme de Paris 2003 Saint-Denis2 souligne cette dualité lorsqu’il<br />
s’exprime en ces termes. « Monter un programme de volontaires est une<br />
mission de longue haleine. La partie visible, c’est bien sûr pendant l’événement<br />
puisqu’ils (les volontaires) apporteront leur enthousiasme et leur compétence à<br />
l’événement. Mais ces instants inoubliables demandent une longue préparation<br />
en amont » (i.e. planification, évaluation, recrutement et affectation, gestion<br />
opérationnelle, intégration et formation) et doivent être prolongés en aval<br />
afin de pérenniser (i.e. phase de suivi, évaluation et pérennisation) les effets<br />
pendant une génération.<br />
170 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 171
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ANNEXES<br />
Les tableaux figurant dans cette partie rassemblent de manière synthétique<br />
les éléments communs et spécifiques relatifs à l’ensemble des phases<br />
opérationnelles du « programme volontaires »<br />
174 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 175
Eléments communs à l’ensemble des phases du « programme volontaires »<br />
1ère phase : Planification du « programme volontaires »<br />
Objectif : Prendre la dimension de l’événement sportif, structurer et planifier l’organisation du « programme volontaires »<br />
176 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 177
2ème phase : Définition des besoins en volontaires<br />
Objectif : Définir l’ensemble des besoins en termes de volontaires à partir de missions et postes qui existent réellement et<br />
nécessaires à l’organisation<br />
3ème phase : Recrutement et affectation des volontaires<br />
Objectif : évaluer les compétences de chaque volontaire afin de lui attribuer la fonction la plus adaptée à son profil, valider<br />
un engagement et motiver<br />
178 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 179
4ème phase : Intégration et formation des volontaires<br />
Objectif : Intégrer le volontaire dans l’organisation, le rendre opérationnel en le formant et le responsabilisant<br />
5ème phase : Gestion opérationnelle<br />
Objectif : Disposer des bonnes personnes au bon moment, au bon endroit et donner les moyens aux volontaires de bien<br />
fonctionner<br />
180 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 181
6ème phase : Evaluation, suivi et pérennisation<br />
Objectif : Evaluer les acteurs, valoriser les savoirs faire acquis, capitaliser les expériences, pérenniser les relations et se<br />
projeter vers l’avenir<br />
182 <strong>SENTEDALPS</strong><br />
<strong>SENTEDALPS</strong> 183