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énéficiaires sont l’ensemble des acteurs économiques de la zone géographique considérée, qui sont
donc solidaires dans la défense cette propriété intellectuelle, que l’on peut alors considérer comme un
bien club. La gestion d’une IGP est donc toujours une affaire collective, avec les difficultés que cela
entraîne du fait notamment que les bénéficiaires sont inégaux et n’ont pas tous des intérêts identiques
surtout sur le long terme. Par ailleurs, comme la plupart des IGP exploitent et mettent en avant des
produits traditionnels, avec tous les savoirs-faire que cela implique, elles sont un patrimoine collectif,
ayant une valeur économique mais aussi des dimensions sociales et culturelles, souvent fortes.
Ces différences contribuent à expliquer les controverses soulevées par la reconnaissance des IGP à
l’OMC. Certes les accords de Marrakech incluent un accord sur la propriété intellectuelle (ADPIC). Il
s’agit là d’une extension au plan international de la conception moderne du fonctionnement optimal
des mécanismes de marché. Celui-ci est toujours une institution ; il a besoin de règles claires
notamment sur la définition et le respect des droits de propriété. Ces droits peuvent être individuels ou
collectifs ; dans ce deuxième cas des règles claires sont aussi nécessaires pour définir les droits et les
obligations à ‘intérieur des collectifs. Pour certains pays membres de l’OMC, les règles publiques
nécessaires au bon fonctionnement des IGP impliquent un degré d’intervention des pouvoirs publics
dans l’économie plus fort que ce qu’ils jugent souhaitable. Harmoniser entre pays membres les règles
en la matière devient difficile. Comme on le verra ci-dessous, c’est bien une des difficultés auxquelles
l’Union européenne se trouve confrontée suite au jugement récent du Panel OMC. Le règlement des
Communautés Européennes sur les appellations d’origine et des denrées alimentaires est attaqué par
les Etats-Unis et l’Australie notamment. Ils allèguent que le régime communautaire établit une
discrimination entre les ressortissants des Etats-membres des CE et les ressortissants des Etats tiers 10 .
Le rapport du groupe spécial du panel OMC du 15 mars 2005 indique que le système communautaire
de protection des IG peut coexister avec des marques privées et est conforme aux règles de l’OMC,
tout en admettant le caractère « discriminatoire » des règlements européens.
Approche stratégique
La stratégie, pour toute organisation, consiste à définir des objectifs à atteindre puis une combinatoire
de moyens cohérents avec les buts, dans un contexte d’altérité. A ce titre, la stratégie constitue un
« projet social » 11 .
Dans le cas d’une entreprise, les objectifs peuvent généralement se ramener à la création d’une rente,
rejoignant ainsi la théorie économique (cf. supra). La question essentielle à laquelle va tenter de
répondre le management stratégique est donc celle des voies et moyens, dans un environnement
donné. Dans un premier temps, les fondements théoriques de cette discipline sont restés proches du
paradigme de la concurrence 12 , en proposant à l’entreprise d’adopter soit une stratégie de « domination
par les coûts » (grâce aux économies d’envergure), soit une stratégie de « différenciation » des
produits (dans la lignée des travaux de Chamberlin et de Lancaster 13 ).
Un courant plus récent de l’analyse stratégique fait le constat d’une saturation des marchés et de
changements permanents dus aux rafales d’innovation. Dans ce contexte, il s’agit, non plus de partir
du marché pour élaborer une stratégie, mais des ressources et compétences de la firme (Resource
Based View) 14 . L’idée centrale est que, sur un marché fortement concurrentiel, une entreprise, pour
10
Règlement CE n°2081/92 et n°692/2003.
11
Paulré B., Epistémologie de la stratégie en économie, Les éditions de la Sorbonne, Paris.
12
Cf. le concept « d’avantage concurrentiel » de M. Porter (1980), Competitive Strategy, the Free
Press, Mc Millan
13
Lancaster propose de considérer un produit comme un panier d’attributs à la fois matériels et
symboliques, ce qui autorise une différenciation par l’image.
14
WERNERFELT B., A Resource-Based View of the Firm, in Strategic Management Journal, 5,
1984 : 171-180
12
CIHEAM-IAMM
Juin 2005