(1986) n°2 - Royal Academy for Overseas Sciences

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évaluée économiquement, comme les autres postes du bilan d’investissement et de
fonctionnement.
Cette évaluation économique impose dans un premier temps d'identifier, de
répertorier et d’estimer tous les coûts inhérents à la maintenance. Suivant des règles
maintenant bien établies, ces évaluations sont ventilées en coûts directs et indirects,
comme le montre le tableau 1. Tous ces coûts sont en principe accessibles grâce à
l’organisation administrative et comptable de la maintenance. Leur utilité est
conditionnée par l’exactitude des prix unitaires, des quantités et des imputations,
c’est-à-dire, en dernière analyse, par la rigueur de l’organisation et ceci démontre
toute la complexité sous-jacente de cette organisation, donc la difficulté de la
transférer dans le tiers monde.
Tableau 1
Évaluation des coûts de la maintenance
Coûts directs
- Dépenses de main-d’œuvre et d ’encadrement
- Dépenses d’outillage et d’appareillage de mesure
- Dépenses d’achats et de sorties de magasin
- Dépenses de sous-traitance
- Frais généraux
Coûts indirects
- Salaires du personnel de production inutilisé
- Coût d ’amortissement du matériel pendant la période d ’inactivité
- Frais généraux de l’entreprise
- Altérations ou pertes de production
Quoiqu’il en soit, les informations ainsi recueillies peuvent être arrêtées à des
échéances successives et servir à des contrôles budgétaires eux-mêmes judicieusement
distribués dans le temps. On en déduit, cela va de soi, l’impact financier de la
maintenance ainsi que son efficacité. Il est à noter que cette dernière n’est pratiquement
pas appréciable en valeur absolue et que, de ce fait, les paramètres
d’appréciation sont normalement des ratios. À ce propos, le tableau 2 rassemble
quelques ratios typiques couramment employés.
Tels sont en raccourci les faits primordiaux qui, depuis une dizaine d’années, sont
à la base des perceptions que l’on a de la maintenance et qui ont incité les industriels
et les économistes à gérer celle-ci avec la même rigueur que les autres activités
d’exploitation. Les lignes de force et d’action de cette gestion sont brièvement
présentées au tableau 3.
La disponibilité des équipements est le point de départ. Elle exprime par une
valeur chiffrée, généralement en pour cent, la durée de marche sans panne d’un
équipement. On voit tout de suite qu’en connaissance de cette donnée, il est possible
de prévoir la consommation des pièces de rechange, d’évaluer le volume de