(1986) n°2 - Royal Academy for Overseas Sciences

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Et tout d’abord le Ro-Ro. Le Ro-Ro peut être une excellente formule, parfois
même la meilleure. Mais il faut d’abord s’entendre sur ce que signifie Ro-Ro, sur ce
que recouvre le concept et sur les conditions de son succès. Ro-Ro transocéanique,
Ro-Ro transmanche, carferries, barges Ro-Ro remorquées, etc. Tout cela peut
s’inscrire dans un contexte logique ou non. Et connaître l’échec ou non.
Et puis tous les bateaux porte-allèges (figure 1). Le Lash d’abord, puis le Sea-bee,
puis les Dockships. Et puis encore les barges tirées, ou poussées, les navires
articulés, les navires à segments (figure 2). Bref, un formidable éventail de solutions
techniques qui ne pouvait qu’entretenir la perplexité des armateurs. Le seul moyen
d’y voir clair était de confronter la philosophie de ces bateaux avec la philosophie
de l’unité de charge. Si l’on fait abstraction de certains cas dus à des gestions
défectueuses, on peut dire que les erreurs et les échecs ont été dus soit à la
méconnaissance, soit à une mauvaise interprétation des principes de base de la
philosophie de l’unité de charge.
Quoi qu’il en soit, la mise en oeuvre de ces techniques devait exercer un impact
décisif sur les méthodes de travail des armateurs, les armateurs de ligne en
particulier. C ’est que le transport maritime de ligne requiert une cadence de départs
et d’arrivées bien établie, et connue des utilisateurs. Il fallait donc introduire dans
chaque service le nombre de bateaux nécessaires au maintien de cette cadence. La
productivité très supérieure des nouveaux navires mettait en cause la fréquence de
desserte. Pour y faire face, il convenait de faire taire les rivalités historiques et
recourir à de véritables ententes, des services combinés, entre armateurs autrefois
rivaux opérant sur les mêmes liaisons. Cela pouvait se faire tant au niveau national
— comme OCL — qu’au niveau international, Dart, ACL, Eurosal, SAECS, etc.
Faire du marketing séparé quand on navigue dans un consortium n’est pas
nécessairement impossible, mais c’est de toute façon frustrant et coûteux. D’où
tendance à abandonner de plus en plus au consortium la définition de la politique
générale d’abord, puis, les règles de sa mise en application et finalement sa
réalisation quotidienne.
Que peut alors encore bien faire l’armateur?
1) Il peut sans doute participer de manière plus ou moins active à la gestion
journalière du Consortium, en y introduisant quelques membres de son personnel.
2) Il cherchera également à glisser, s’il le peut, un bateau dans la flotte mise en ligne.
De ce bateau, il ne garde que la gérance technique ; toute l’exploitation commerciale
est dans les mains du Consortium. C ’est celui-ci qui décidera, par
exemple, de l’endroit et de la date du carénage, étant entendu que les dates
limites fixées par la technique et par la société de classification doivent être
observées.
Tout ceci a des conséquences au niveau même de l’organisation interne d’un
armement de ligne. On y constate l’amenuisement des services dits «Armement» et
«Technique», de leurs activités d’entretien, de leur cortège de magasins divers.