Un cheminement de guérison : Le rétablissement du mieux-être
Un cheminement de guérison : Le rétablissement du mieux-être Un cheminement de guérison : Le rétablissement du mieux-être
chapitre trois 3.4.3 Finances La principale responsabilité du secteur des Finances était, et continue d’être, l’administration de façon efficace et efficiente de l’affectation du fonds de guérison de 350 millions $ plus les intérêts. Sous la direction du conseil d’administration et le contrôle du directeur exécutif, le département des Finances poursuit cet objectif en assurant une gestion économique des opérations internes de la FADG, des négociations en vue de la gestion efficace d’affaires avec les projets financés et un suivi minutieux de ces projets, de même que la surveillance des placements de la FADG. Avant sa fusion avec les Programmes, ce département comptait un effectif de 18 personnes, ce qui a augmenté à 39 au moment de la fusion en 2002-2003, pour ensuite diminuer à 23 personnes le 31 mars 2005. Les observations suivantes ont trait aux fonctions particulières des Finances ainsi qu’elles ont été décrites avant la fusion. Au cours des premières années de la FADG, la gestion de chaque secteur opérationnel a consisté à s’atteler à la tâche de l’élaboration de politiques et de procédures claires et efficaces (utiles) visant à orienter la prise de décision. Dans le secteur des Finances, l’objectif a été d’assurer l’intégralité, la fiabilité et la transparence des opérations financières de la FADG. Une fois que le conseil d’administration a approuvé le budget de fonctionnement de la FADG sur une base annuelle, le secteur des Finances est alors responsable du contrôle et de la surveillance de l’exécution du budget annuel et il fournit de l’information opportune au directeur exécutif et aux gestionnaires. Le secteur des Finances administre la politique de placement de la FADG en collaboration avec une entreprise de gestion des capitaux liée par contrat. La stratégie de placement a été conçue pour veiller à ce que le fonds de 350 millions $ de la subvention unique soit utilisable au complet pour appuyer financièrement les initiatives de guérison communautaires. Avec l’aide d’une entreprise de conseils en placement de capitaux, le conseil d’administration a adopté un plan permettant l’achat de valeurs respectant les conditions de l’accord de financement, des valeurs qui une fois arrivées à échéance (à maturité) auraient rapporté un bénéfice de 50 millions $ par année sur une période de six ans, soit de 1999 à 2005. Le prix initial d’achat a été estimé à 285 million $, comptabilisation faite de l’accumulation future des intérêts. Le reste du 65 millions $ a été investi en achat d’obligations à court/moyen terme de premier rang pour une plus grande liquidité. On a fait une recherche dans le but de choisir des directeurs des investissements, ce qui a eu pour résultat l’affectation de deux entreprises à qui on a confié la gestion du 65 millions $ de départ et des autres valeurs à mesure qu’elles venaient à échéance. En octobre 2003, au moment où le programme d’investissement entrait dans la phase du versement final, l’actif étant en conséquence diminué, la FADG a consolidé ses avoirs sous la direction d’une seule entreprise. Le succès remporté par la stratégie de placement ressort du sommaire des chiffres rapportés dans le tableau 1, section 3,2. En date du 31 mars 2005, la FADG a approuvé des subventions au montant de 305 041 091 millions $ et a fait des engagements à des projets pluriannuels qui portent le total projeté à 377 745 857 millions $. Ce montant a été consacré à l’appui financier d’initiatives de guérison communautaires. Les intérêts gagnés et ceux prévus ont augmenté le montant disponible volume i : un cheminement de guérison : le rétablissement du mieux-être
60 chapitre trois pour le financement de projets de 27 745 857 millions $ en plus de la subvention initiale, les dépenses administratives étant entièrement couvertes et s’élevant à 46 321 185 millions $ en date de mars 2005. Comme l’indique le tableau 1, une gestion prudente a permis de restreindre les dépenses d’administration à un modeste 13,19 % des dépenses. Le secteur des Finances collabore avec d’autres secteurs pour produire annuellement des rapports sur les ressources financières et les programmes, conformément à l’accord de financement. Les états financiers de la FADG sont préparés selon des principes comptables généralement acceptés, notamment des recommandations en matière de comptabilité s’appliquant aux organismes sans but lucratif au Canada. En 2004, pour la cinquième année consécutive, les vérificateurs ont trouvé que les rapports financiers et les procédures étaient corrects, n’ayant relevé aucun sujet de préoccupation. En 2003-2004, une vérification indépendante a également confirmé la conformité avec l’accord de financement et avec les directives concernant le placement du fonds établies dans ce même cadre. Une grande partie de l’effort du secteur des Finances a été consacrée à la négociation et au suivi de contrats qui pouvaient représenter jusqu’à 600 projets en une seule année, incluant les nouveaux projets et ceux déjà en cours. L’équipe des Finances a participé à l’examen des propositions classées suivant le mérite méthodologique; elle a évalué les budgets dans le contexte de projets comparables et elle s’est assurée que les éléments de coût étaient admissibles et raisonnables. Elle a collaboré avec celle des Programmes dans l’intention de réduire le temps consacré au traitement des demandes, une période commençant avec la réception d’une demande de financement complète pour se terminer avec la passation d’un contrat; ce temps de traitement est passé à quatre mois alors que, dans les premières années du programme, il avait été estimé à huit mois. Dès le début de l’établissement de la FADG, on a instauré un programme informatisé intitulé GIFTS, conçu expressément pour les organisations subventionnaires, ce qui a permis de faciliter le repérage des projets à partir de leur première demande de financement jusqu’à la signature du contrat, des versements et de la réception des rapports trimestriels jusqu’à l’examen final des états financiers vérifiés. C’est ainsi que les problèmes soulevés par les rapports financiers ou rapports d’étape ont pu être identifiés rapidement, déclenchant des rappels, l’aide des CSC ou l’évaluation sur place et la résolution de problèmes selon qu’il a été nécessaire. Le secteur des Finances a adopté une stratégie de gestion du risque qui a mis l’accent à l’étape initiale de l’examen des projets sur l’établissement d’attentes ou d’objectifs clairs et atteignables, sur la proposition d’arrangements raisonnables relatifs à des fonds de démarrage à des organisations et à des projets n’ayant aucune autre ressource, sur l’identification et la résolution rapide des problèmes et sur l’utilisation prudente de retenues de paiement ou de désengagement des fonds comme moyens de négociation. En octobre 2003, les affectations finales aux projets concluaient l’engagement au complet du fonds de guérison initial. Dans le cadre de la stratégie provisoire de fin de mandat, le département de l’Évaluation et des opérations financières doit continuer à suivre l’évolution des projets jusqu’en 2007, clôturer les affaires financières et fermer la FADG en septembre 2008, de même que compléter l’établissement de rapports au gouvernement fédéral à l’intérieur de son mandat initial d’une durée de 11 ans. La volume i : un cheminement de guérison : le rétablissement du mieux-être
- Page 35 and 36: 0 chapitre deux Refaçonner l’ide
- Page 37 and 38: volume i : un cheminement de guéri
- Page 39 and 40: excuses officielles présentées pa
- Page 41 and 42: 6 chapitre deux Les paragraphes de
- Page 43 and 44: volume i : un cheminement de guéri
- Page 45 and 46: 0 chapitre deux En tant que qualifi
- Page 47 and 48: volume i : un cheminement de guéri
- Page 49 and 50: volume i : un cheminement de guéri
- Page 51 and 52: 6 chapitre deux En plus d’avoir p
- Page 53: volume i : un cheminement de guéri
- Page 56 and 57: chapitre trois 3.1 introduction Év
- Page 58 and 59: chapitre trois 3.2 affectation du F
- Page 60 and 61: chapitre trois Le tableau 2 présen
- Page 62 and 63: chapitre trois Figure 2) Nombre tot
- Page 64 and 65: chapitre trois Figure 4) subvention
- Page 66 and 67: chapitre trois leurs décisions pou
- Page 68 and 69: chapitre trois la FADG a assuré la
- Page 70 and 71: chapitre trois avait été le cas a
- Page 72 and 73: chapitre trois En 2000, la FADG a e
- Page 74 and 75: chapitre trois sa responsabilité.
- Page 76 and 77: chapitre trois deux journaux franco
- Page 78 and 79: chapitre trois Figure 5) Ét
- Page 80 and 81: chapitre trois spécialisées dans
- Page 82 and 83: chapitre trois Atlantique Québec F
- Page 84 and 85: chapitre trois La situation des Mé
- Page 88 and 89: chapitre trois subvention suppléme
- Page 90: chapitre trois Autochtones visant l
- Page 93 and 94: chapitre quatre 4.1 introduction É
- Page 95 and 96: chapitre quatre Dès le commencemen
- Page 97 and 98: chapitre quatre Figure 8) Fondation
- Page 99 and 100: chapitre quatre FADG et des annonce
- Page 101 and 102: chapitre quatre À l’échelle nat
- Page 103 and 104: chapitre quatre ce qui est des acti
- Page 105 and 106: chapitre quatre Figure 10) Particip
- Page 107 and 108: chapitre quatre Figure 12) Particip
- Page 109 and 110: chapitre quatre (médian=25 %, n=15
- Page 111 and 112: chapitre quatre postes et les perso
- Page 113 and 114: chapitre quatre Tableau 7) besoins
- Page 115 and 116: chapitre quatre 3 le climat où la
- Page 117 and 118: chapitre quatre Les litiges liés a
- Page 119 and 120: chapitre quatre Figure 15) Cheminem
- Page 121 and 122: chapitre quatre culpabilité, la co
- Page 123 and 124: chapitre quatre qu’on raconte ce
- Page 125 and 126: chapitre quatre Figure 16) arrimer
- Page 127 and 128: chapitre quatre Judith Herman dans
- Page 129 and 130: chapitre quatre Les types de servic
- Page 131 and 132: chapitre quatre analysées pour arr
- Page 133 and 134: chapitre quatre avec la sexualité
- Page 135 and 136: chapitre quatre Alors que la plupar
chapitre trois<br />
3.4.3 Finances<br />
La principale responsabilité <strong>du</strong> secteur <strong>de</strong>s Finances était, et continue d’<strong>être</strong>, l’administration <strong>de</strong> façon<br />
efficace et efficiente <strong>de</strong> l’affectation <strong>du</strong> fonds <strong>de</strong> <strong>guérison</strong> <strong>de</strong> 350 millions $ plus les intérêts. Sous la<br />
direction <strong>du</strong> conseil d’administration et le contrôle <strong>du</strong> directeur exécutif, le département <strong>de</strong>s Finances<br />
poursuit cet objectif en assurant une gestion économique <strong>de</strong>s opérations internes <strong>de</strong> la FADG, <strong>de</strong>s<br />
négociations en vue <strong>de</strong> la gestion efficace d’affaires avec les projets financés et un suivi minutieux <strong>de</strong> ces<br />
projets, <strong>de</strong> même que la surveillance <strong>de</strong>s placements <strong>de</strong> la FADG. Avant sa fusion avec les Programmes,<br />
ce département comptait un effectif <strong>de</strong> 18 personnes, ce qui a augmenté à 39 au moment <strong>de</strong> la fusion<br />
en 2002-2003, pour ensuite diminuer à 23 personnes le 31 mars 2005.<br />
<strong>Le</strong>s observations suivantes ont trait aux fonctions particulières <strong>de</strong>s Finances ainsi qu’elles ont été<br />
décrites avant la fusion.<br />
Au cours <strong>de</strong>s premières années <strong>de</strong> la FADG, la gestion <strong>de</strong> chaque secteur opérationnel a consisté à<br />
s’atteler à la tâche <strong>de</strong> l’élaboration <strong>de</strong> politiques et <strong>de</strong> procé<strong>du</strong>res claires et efficaces (utiles) visant à<br />
orienter la prise <strong>de</strong> décision. Dans le secteur <strong>de</strong>s Finances, l’objectif a été d’assurer l’intégralité, la fiabilité<br />
et la transparence <strong>de</strong>s opérations financières <strong>de</strong> la FADG. <strong>Un</strong>e fois que le conseil d’administration<br />
a approuvé le budget <strong>de</strong> fonctionnement <strong>de</strong> la FADG sur une base annuelle, le secteur <strong>de</strong>s Finances<br />
est alors responsable <strong>du</strong> contrôle et <strong>de</strong> la surveillance <strong>de</strong> l’exécution <strong>du</strong> budget annuel et il fournit <strong>de</strong><br />
l’information opportune au directeur exécutif et aux gestionnaires. <strong>Le</strong> secteur <strong>de</strong>s Finances administre<br />
la politique <strong>de</strong> placement <strong>de</strong> la FADG en collaboration avec une entreprise <strong>de</strong> gestion <strong>de</strong>s capitaux<br />
liée par contrat.<br />
La stratégie <strong>de</strong> placement a été conçue pour veiller à ce que le fonds <strong>de</strong> 350 millions $ <strong>de</strong> la<br />
subvention unique soit utilisable au complet pour appuyer financièrement les initiatives <strong>de</strong> <strong>guérison</strong><br />
communautaires. Avec l’ai<strong>de</strong> d’une entreprise <strong>de</strong> conseils en placement <strong>de</strong> capitaux, le conseil<br />
d’administration a adopté un plan permettant l’achat <strong>de</strong> valeurs respectant les conditions <strong>de</strong> l’accord<br />
<strong>de</strong> financement, <strong>de</strong>s valeurs qui une fois arrivées à échéance (à maturité) auraient rapporté un bénéfice<br />
<strong>de</strong> 50 millions $ par année sur une pério<strong>de</strong> <strong>de</strong> six ans, soit <strong>de</strong> 1999 à 2005. <strong>Le</strong> prix initial d’achat a<br />
été estimé à 285 million $, comptabilisation faite <strong>de</strong> l’accumulation future <strong>de</strong>s intérêts. <strong>Le</strong> reste <strong>du</strong><br />
65 millions $ a été investi en achat d’obligations à court/moyen terme <strong>de</strong> premier rang pour une plus<br />
gran<strong>de</strong> liquidité. On a fait une recherche dans le but <strong>de</strong> choisir <strong>de</strong>s directeurs <strong>de</strong>s investissements, ce<br />
qui a eu pour résultat l’affectation <strong>de</strong> <strong>de</strong>ux entreprises à qui on a confié la gestion <strong>du</strong> 65 millions $ <strong>de</strong><br />
départ et <strong>de</strong>s autres valeurs à mesure qu’elles venaient à échéance. En octobre 2003, au moment où<br />
le programme d’investissement entrait dans la phase <strong>du</strong> versement final, l’actif étant en conséquence<br />
diminué, la FADG a consolidé ses avoirs sous la direction d’une seule entreprise.<br />
<strong>Le</strong> succès remporté par la stratégie <strong>de</strong> placement ressort <strong>du</strong> sommaire <strong>de</strong>s chiffres rapportés dans le<br />
tableau 1, section 3,2. En date <strong>du</strong> 31 mars 2005, la FADG a approuvé <strong>de</strong>s subventions au montant<br />
<strong>de</strong> 305 041 091 millions $ et a fait <strong>de</strong>s engagements à <strong>de</strong>s projets pluriannuels qui portent le total<br />
projeté à 377 745 857 millions $. Ce montant a été consacré à l’appui financier d’initiatives <strong>de</strong><br />
<strong>guérison</strong> communautaires. <strong>Le</strong>s intérêts gagnés et ceux prévus ont augmenté le montant disponible<br />
volume i : un <strong>cheminement</strong> <strong>de</strong> <strong>guérison</strong> : le <strong>rétablissement</strong> <strong>du</strong> <strong>mieux</strong>-<strong>être</strong>