Un cheminement de guérison : Le rétablissement du mieux-être

chapitre trois
3.4.3 Finances
La principale responsabilité du secteur des Finances était, et continue d’être, l’administration de façon
efficace et efficiente de l’affectation du fonds de guérison de 350 millions $ plus les intérêts. Sous la
direction du conseil d’administration et le contrôle du directeur exécutif, le département des Finances
poursuit cet objectif en assurant une gestion économique des opérations internes de la FADG, des
négociations en vue de la gestion efficace d’affaires avec les projets financés et un suivi minutieux de ces
projets, de même que la surveillance des placements de la FADG. Avant sa fusion avec les Programmes,
ce département comptait un effectif de 18 personnes, ce qui a augmenté à 39 au moment de la fusion
en 2002-2003, pour ensuite diminuer à 23 personnes le 31 mars 2005.
Les observations suivantes ont trait aux fonctions particulières des Finances ainsi qu’elles ont été
décrites avant la fusion.
Au cours des premières années de la FADG, la gestion de chaque secteur opérationnel a consisté à
s’atteler à la tâche de l’élaboration de politiques et de procédures claires et efficaces (utiles) visant à
orienter la prise de décision. Dans le secteur des Finances, l’objectif a été d’assurer l’intégralité, la fiabilité
et la transparence des opérations financières de la FADG. Une fois que le conseil d’administration
a approuvé le budget de fonctionnement de la FADG sur une base annuelle, le secteur des Finances
est alors responsable du contrôle et de la surveillance de l’exécution du budget annuel et il fournit de
l’information opportune au directeur exécutif et aux gestionnaires. Le secteur des Finances administre
la politique de placement de la FADG en collaboration avec une entreprise de gestion des capitaux
liée par contrat.
La stratégie de placement a été conçue pour veiller à ce que le fonds de 350 millions $ de la
subvention unique soit utilisable au complet pour appuyer financièrement les initiatives de guérison
communautaires. Avec l’aide d’une entreprise de conseils en placement de capitaux, le conseil
d’administration a adopté un plan permettant l’achat de valeurs respectant les conditions de l’accord
de financement, des valeurs qui une fois arrivées à échéance (à maturité) auraient rapporté un bénéfice
de 50 millions $ par année sur une période de six ans, soit de 1999 à 2005. Le prix initial d’achat a
été estimé à 285 million $, comptabilisation faite de l’accumulation future des intérêts. Le reste du
65 millions $ a été investi en achat d’obligations à court/moyen terme de premier rang pour une plus
grande liquidité. On a fait une recherche dans le but de choisir des directeurs des investissements, ce
qui a eu pour résultat l’affectation de deux entreprises à qui on a confié la gestion du 65 millions $ de
départ et des autres valeurs à mesure qu’elles venaient à échéance. En octobre 2003, au moment où
le programme d’investissement entrait dans la phase du versement final, l’actif étant en conséquence
diminué, la FADG a consolidé ses avoirs sous la direction d’une seule entreprise.
Le succès remporté par la stratégie de placement ressort du sommaire des chiffres rapportés dans le
tableau 1, section 3,2. En date du 31 mars 2005, la FADG a approuvé des subventions au montant
de 305 041 091 millions $ et a fait des engagements à des projets pluriannuels qui portent le total
projeté à 377 745 857 millions $. Ce montant a été consacré à l’appui financier d’initiatives de
guérison communautaires. Les intérêts gagnés et ceux prévus ont augmenté le montant disponible
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