Un cheminement de guérison : Le rétablissement du mieux-être
Un cheminement de guérison : Le rétablissement du mieux-être Un cheminement de guérison : Le rétablissement du mieux-être
chapitre trois leurs décisions pourraient avoir. Comme ils étaient très impliqués personnellement, ils ont eu du mal à déléguer d’importantes responsabilités au personnel. Ils se sont débattus avec la dure réalité de l’ampleur d’un programme national d’octroi de subventions qui rendait irréaliste d’adopter une méthode de gestion de type interventionniste, d’assurer eux-mêmes la direction des opérations. La confiance du conseil d’administration en la délégation au personnel du pouvoir de décision pour les activités opérationnelles s’est accrue au cours de la première année alors que les rôles et responsabilités du conseil d’administration et ceux du personnel ont été clarifiés et mis en application. Le défi à relever consistait à gérer une organisation subventionnaire nationale qui adopterait des pratiques ou procédés consistants et manifestement justes pour l’ensemble des demandeurs provenant de situations extrêmement différentes. D’autres fondations ayant reçu le mandat de financer des projets ont appliqué une approche de gestion non interventionniste une fois que la subvention avait été octroyée; pour agir différemment, il aurait fallu instituer une structure administrative à grande échelle et coûteuse. De plus, suivant l’expérience faite au début avec l’application du Financement d’aide pour la préparation des propositions, il avait été démontré qu’il fallait indiquer à l’étape initiale de la préparation de la proposition et de l’identification des besoins les mesures visant à assurer l’atteinte des résultats escomptés à l’aide de la subvention octroyée. 3.3.1 un modèle de régie hybride Le modèle de régie adopté reposait sur un composite (un modèle de régie mixte) d’un conseil de formulation des politiques partageant son autorité avec un seul employé, le directeur exécutif, et d’un conseil fonctionnel s’étant gardé certaines décisions opérationnelles. Le directeur exécutif Mike DeGagné, engagé en octobre 1998, a fait bénéficier la FADG de son expérience en gestion acquise comme fonctionnaire au gouvernement fédéral. Il est d’ascendance Anishinabe et il a participé à des négociations avec des groupes autochtones. Il a joué un rôle capital en aidant le conseil d’administration à trouver le juste milieu entre la souplesse nécessaire pour appuyer, stimuler, les intervenants au moment de la création d’une nouvelle organisation et la prévisibilité requise pour gagner et conserver la confiance de la collectivité autochtone et celle du gouvernement. Le conseil d’administration a assumé sa responsabilité liée à la gestion de l’organisation en établissant des politiques générales (orientations/principes directeurs) et un budget, de même qu’en examinant les rapports sur les résultats (des programmes ou secteurs d’activités) acheminés par l’entremise du directeur exécutif. De plus, il a assumé une responsabilité directe en suivant l’évolution du portefeuille de placement, en donnant l’approbation finale pour le financement de projets, en accordant une attention particulière aux principes d’équité, en participant aux rencontres régionales et à d’autres réunions visant à faire rapport à la collectivité autochtone, de même qu’en planifiant la relève ou le remplacement une fois que le mandat de durée limitée de la FADG serait expiré. Le fait que le conseil d’administration et les membres de la direction de la FADG aient réussi à établir des structures et des pratiques de gestion satisfaisant à des normes extrêmement élevées de transparence et de responsabilisation, des normes demandées à la fois par la collectivité autochtone et par le gouvernement, a eu valeur de précédent important. Une partie de l’héritage que la FADG laissera volume i : un cheminement de guérison : le rétablissement du mieux-être
0 chapitre trois sera justement cette valeur d’exemple, le modèle d’une organisation autonome autochtone ayant eu comme mandat d’offrir un service de portée nationale. L’Organisation nationale de la santé autochtone établie en 2000 partage avec la FADG un certain nombre de ces caractéristiques organisationnelles et administratives. 3.3.2 gestion de l’actif En assurant la surveillance du placement du fonds de guérison, le conseil d’administration a demandé l’aide d’un spécialiste pour la gestion du capital que constituaient les 350 millions $, pour s’assurer du respect des conditions relatives au placement du capital établies dans l’accord de financement, ainsi que pour la conservation de la liquidité requise pour les engagements financiers annuels. Les conditions rattachées au placement du fonds telles que définies dans l’accord de financement exigeaient que la grande partie du fonds soit investie en obligations avec une cote AAA, signifiant qu’elles devaient être émises au regard de leur solvabilité par des gouvernements ou des organisations collatérales dignes de confiance. 47 Des obligations de cette nature rapportent des taux d’intérêts assez bas. Dans les premiers temps de la Fondation, les efforts concertés du conseil d’administration pour obtenir l’approbation de plans concernant des recommandations d’investissement du fonds qui soient moins contraignantes ont échoué, comme nous en traiterons ci-après dans la section Planification pour la relève. 3.3.3 Égalité d’accès au fonds de guérison L’égalité d’accès au fonds de guérison par la diversité des peuples et des collectivités autochtones a été l’une des conditions établies par l’accord de financement : [traduction] L’affectation du Montant devra être juste et équitable, tenant compte, et respectant, la réalité géographique et démographique et la concentration au Canada des Premières Nations, des Métis et des Inuits qui ont fréquenté les pensionnats, de même que celle des personnes ayant été affligées par les séquelles des abus physiques et sexuels subis dans les pensionnats, y compris les répercussions intergénérationnelles. 48 Parmi les critères généraux établis en fonction du financement des projets, une autre condition stipulait que le projet pouvait, mais sans obligation d’y satisfaire, [traduction] « répondre aux besoins spéciaux de segments de la population, notamment aux besoins des personnes âgées, des jeunes et des femmes. » 49 La composition du conseil d’administration a été pensée pour permettre que les intérêts des diverses clientèles soient bien servis même si les membres du conseil se sont entendus pour prendre des décisions au meilleur de leurs connaissances pour le bien commun. Sept des dix-sept membres du conseil d’administration ont été nommés par des organisations nationales; 50 huit parmi eux sélectionnés à partir d’une procédure de mise en candidature publique viennent de divers segments de la population; deux membres ont été nommés par le gouvernement fédéral. Le secteur d’activités des Programmes de volume i : un cheminement de guérison : le rétablissement du mieux-être
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En assurant la surveillance <strong>du</strong> placement <strong>du</strong> fonds <strong>de</strong> <strong>guérison</strong>, le conseil d’administration a <strong>de</strong>mandé<br />
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obtenir l’approbation <strong>de</strong> plans concernant <strong>de</strong>s recommandations d’investissement <strong>du</strong> fonds qui soient<br />
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pour la relève.<br />
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L’égalité d’accès au fonds <strong>de</strong> <strong>guérison</strong> par la diversité <strong>de</strong>s peuples et <strong>de</strong>s collectivités autochtones a été<br />
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Premières Nations, <strong>de</strong>s Métis et <strong>de</strong>s Inuits qui ont fréquenté les pensionnats, <strong>de</strong> même que<br />
celle <strong>de</strong>s personnes ayant été affligées par les séquelles <strong>de</strong>s abus physiques et sexuels subis<br />
dans les pensionnats, y compris les répercussions intergénérationnelles. 48<br />
Parmi les critères généraux établis en fonction <strong>du</strong> financement <strong>de</strong>s projets, une autre condition stipulait<br />
que le projet pouvait, mais sans obligation d’y satisfaire, [tra<strong>du</strong>ction] « répondre aux besoins<br />
spéciaux <strong>de</strong> segments <strong>de</strong> la population, notamment aux besoins <strong>de</strong>s personnes âgées, <strong>de</strong>s jeunes et<br />
<strong>de</strong>s femmes. » 49<br />
La composition <strong>du</strong> conseil d’administration a été pensée pour permettre que les intérêts <strong>de</strong>s diverses<br />
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au meilleur <strong>de</strong> leurs connaissances pour le bien commun. Sept <strong>de</strong>s dix-sept membres <strong>du</strong> conseil<br />
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