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D'ailleurs, Lescarbeau, Payette et Saint-Arnaud (2003) distinguent trois types de modèles d' intervention. Les modèles axés sur le contenu visent à résoudre un problème et à trouver des solutions. Les auteurs les qualifient d'orientation produit. À l'opposé, l'orientation processus, soit les modèles axés sur les processus, permettre de gérer une démarche, de guider. Puis, il y a les modèles intermédiaires, s'intéressant à la fois au processus et au contenu. Lescarbeau, Payette et Saint-Arnaud (2003) dénombrent huit rôles de l'intervenant en milieu organisationnel, soit l'agent de feed-back, l'aidant, l'analyste, l'animateur, le coach, le conseiller, le formateur et le médiateur. Selon le type d' intervention réalisée et de la problématique, l' intervenant alternera ces rôles, du moins quelques-uns d'entre eux. En outre, la plus importante responsabilité de l' intervenant est d'agir en tant que catalyseur au sein de l'organisation. Ainsi, en travaillant avec le système, plutôt que pour lui, l'intervenant « stimule les énergies latentes du système et accroît le pouvoir des différents acteurs» (Lescarbeau, Payette et Saint-Arnaud, 2003). Il permet donc la création de pouvoir (Kelly, 1983, cité dans Lescarbeau, Payette et Saint-Arnaud, 2003). Enflll, Babeau (2007) considère que l' intervenant est un catalyseur d'énergie, un agent de feed-back, un intermédiaire de luxe, un expert et un transmetteur d'information. D'abord, il permet de donner un regain d'énergie à une entreprise par sa présence et son enthousiasme. Ensuite, il est un intermédiaire de luxe dans les cas où une entreprise fait appel à ses services pour combler temporairement et ponctuellement un manque de ressources à l'interne. L' intervenant agit comme agent de feed-back lorsque le client ne peut percevoir une information parce qu ' elle a trait à des éléments réalisés inconsciemment. Enfin, l' intervenant est un intermédiaire d'échange souterrain. Il permet de faire circuler des informations confidentielles entre les entreprises, ce qui permet une amélioration des décisions des gestionnaires. 55
Ainsi, selon l'approche adoptée, les rôles de l' intervenant et ceux des membres de l' organisation varieront. En effet, il arrive qu' un intervenant réalise tout le processus de diagnostic et que les membres de l'organisation jouent un rôle passif. Par contre, dans une approche facilitateur, les membres de l'organisation réalisent le processus et sont guidés par l' intervenant qui doit limiter sa participation. Plusieurs auteurs (Block, 1981 , 2011; Cyr et Molina, 20 Il ; Lescarbeau, Payette et Saint-Arnaud, 2003; Rondeau, 1999; Thiébaud et Rondeau, 1995) favorisent une approche facilitateur parce que les membres de l'organisation, ayant participé au processus, accepteront plus facilement le changement. Lescarbeau, Payette et Saint Arnaud (2003) considèrent que le succès d'une intervention dépend de l'enracinement, soit de l'assimilation du changement aux activités quotidiennes. De plus, Freedman et Zackrison (2001) indique que le changement sera supporté par les membres de l'organisation seulement s' ils se l'approprient (buy-in). D'ailleurs, Lippitt et Lippitt (1978) considère l' intervention comme un processus à double sens. Il y a donc un échange entre les membres de l'organisation et l'intervenant. Cet échange, pour Tessier (1992a, pp. 33-34), permet d'avoir deux points de vue complémentaires : le client demeure « l'expert du dedans », qui connaît intimement ses problèmes, pendant que le conseiller tient le rôle de « l'expert du dehors », capable de mettre ces problèmes en relation avec certains principes généraux; le particularisme du coup d'œil de l' intérieur étant complété par la généralité du point de vue de l'extérieur [ ... ]. De plus, Lescarbeau, Payette et Saint-Arnaud (2003, p. 3) affinnent que « les véritables agents du changement sont les membres même de l'organisation dans laquelle le consultant intervient ». L'intervenant doit ainsi aider le client à utiliser ses propres ressources et rendre le client capable de résoudre ses problèmes. Ainsi, Lescarbeau, Payette et Saint-Arnaud (2003) proposent un modèle d'assistance au changement. Ce 56
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Lescarbeau, Payette et Saint-Arnaud (2003) dénombrent huit rôles de l'intervenant en<br />
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En outre, la plus importante responsabilité de l' intervenant est d'agir en tant que<br />
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Enflll, Babeau (2007) considère que l' intervenant est un catalyseur d'énergie, un agent<br />
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D'abord, il permet de donner un regain d'énergie <strong>à</strong> une entreprise par sa présence et son<br />
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