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position actuelle de ses acteurs» (Savoie et Morin, 2002). Le diagnostic doit donc tenir compte des coalitions dominantes au sein de l'entreprise, soit les groupes ayant le pouvoir le plus important et, nécessairement, les ressources essentielles. Effectivement, ce sont ces groupes qui influencent la stratégie poursuivie par l' entreprise. Cependant, Savoie et Morin (2002) insistent également sur le fait de minimiser les préjudices que les autres groupes pourraient subir. La prise en compte des groupes d'influence dans le diagnostic est également mentionnée par Martinet (1997): « l'entreprise, son environnement et sa stratégie sont réputés indicibles et insaisissables en dehors des (re)présentations que s' en construisent les acteurs influents et dont certaines s'imposent provisoirement en fonction du pouvoir et de la capacité rhétorique ». Martinet (1997) rappelle d'ailleurs de l'importance de la « rationalité politique» du diagnostic afin que chacune des parties prenantes accepte les conclusions du diagnostic et soit ouverte à la mise en place des recommandations. Bissell et Keim (2008) soutiennent que le diagnostic doit débuter par une clarification du problème, ce qui correspond encore une fois au modèle de March et Simon (1958). Pour ce faire, ils suggèrent d'abord de discuter avec la haute direction. Bien que la direction interprète elle aussi la situation en fonction de ses représentations, elle détient le pouvoir décisionnel et le diagnosticien se doit de répondre à ses attentes. D'ailleurs, Savoie et Morin (2002) précisent que la résolution du problème, soit la compréhension des causes et l' identification de solutions à mettre en place, doit être précédée par la formulation du problème. Cette dernière vise à cerner l'écart entre les résultats attendus et ceux obtenus, soit les attentes comparativement à la réalité. Malgré le fait qu'elle soit souvent négligée, elle est d' une importance capitale puisque sans connaître avec précision le problème réel, il est impossible de vérifier s' il a été résolu. Le Tableau 5 synthétise les propos des auteurs exposant l' impOltance des groupes informels, des coalitions et des groupes de contagion en milieu organisationnel et lors du 51
diagnostic organisationnel. Le Tableau 6, quant à lui, résume les propos des auteurs abordant l'importance de bien formuler le problème lors d'un diagnostic organisationnel. Tableau 5 " Des auteurs exposant l'importance des groupes informels en milieu organisationnel Nelson (1988) Le blockmodeling pennet de recueillir des infonnations souvent négligées par d'autres, notamment celles en lien avec les coalitions, les groupes infonnels, les conflits intergroupes et la communication organisationnelle. Bertrand (1991) Lorsque les intérêts des individus divergent de ceux de l'organisation, les individus ont tendance à créer des coalitions afin d'augmenter leur pouvoir et de travailler dans l' intérêt d' un groupe. L'organisation peut cependant mettre en place diverses stratégies afin de canaliser ces énergies. Brassard (1996) et Les groupes informels se créent afin de combler les lacunes du Brunet et Savoie système organisationnel et sont inévitables. Non gérés, ils sont (2003) nuisibles à une organisation. Par contre, ils peuvent aussi être utilisés stratégiquementpar une organisation en tant que catalyseur. Martinet (1997) et Une organisation est une arène politique. Le diagnostic doit donc Savoie et Morin faire preuve de rationalité politique et tenir compte des coalitions (2002) dominantes qui l'influenceront Bissell et Keim (2008) Le diagnostic organisationnel doit identifier et comprendre les groupes de contagion afin de trouver les véritables causes des dysfonctionnements organisationnels. Tableau 6,' Des auteurs s'intéressant à la définition d'un problème lors d'un diagnostic organisationnel Lucas (1987) Redéfinir le problème en tennes techniques utilisés par l'organisation pennet de faciliter sa compréhension et son acceptation. Savoie et Morin La formulation du problème est préalable à la compréhension des (2002) causes et à l'identification de solutions. Bissell et Keim (2008) Reformuler le problème aide à faire accepter le problème par la haute direction. 1.1.5.3 La relation entre l 'organisation et l 'intervenant Pour Block (1981, 2011), une intervention est le but, le produit final d' une activité de consultation. En fait, l'objectif de l' intervenant est d'engager une intervention réussie. 52
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diagnostic organisationnel. Le Tableau 6, quant <strong>à</strong> lui, résume les propos des auteurs<br />
abordant l'importance de bien formuler le problème lors d'un diagnostic organisationnel.<br />
Tableau 5 " Des auteurs exposant l'importance des groupes informels en milieu<br />
organisationnel<br />
Nelson (1988) Le blockmodeling pennet de recueillir des infonnations souvent<br />
négligées par d'autres, notamment celles en lien avec les coalitions,<br />
les groupes infonnels, les conflits intergroupes et la communication<br />
organisationnelle.<br />
Bertrand (1991) Lorsque les intérêts des indivi<strong>du</strong>s divergent de ceux de<br />
l'organisation, les indivi<strong>du</strong>s ont tendance <strong>à</strong> créer des coalitions afin<br />
d'augmenter leur pouvoir et de travailler dans l' intérêt d' un groupe.<br />
L'organisation peut cependant mettre en place diverses stratégies<br />
afin de canaliser ces énergies.<br />
Brassard (1996) et Les groupes informels se créent afin de combler les lacunes <strong>du</strong><br />
Brunet et Savoie système organisationnel et sont inévitables. Non gérés, ils sont<br />
(2003) nuisibles <strong>à</strong> une organisation. Par contre, ils peuvent aussi être<br />
utilisés stratégiquementpar une organisation en tant que catalyseur.<br />
Martinet (1997) et Une organisation est une arène politique. Le diagnostic doit donc<br />
Savoie et Morin faire preuve de rationalité politique et tenir compte des coalitions<br />
(2002) dominantes qui l'influenceront<br />
Bissell et Keim (2008) Le diagnostic organisationnel doit identifier et comprendre les<br />
groupes de contagion afin de trouver les véritables causes des<br />
dysfonctionnements organisationnels.<br />
Tableau 6,' Des auteurs s'intéressant <strong>à</strong> la définition d'un problème lors d'un diagnostic<br />
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Lucas (1987) Redéfinir le problème en tennes techniques utilisés par<br />
l'organisation pennet de faciliter sa compréhension et son<br />
acceptation.<br />
Savoie et Morin La formulation <strong>du</strong> problème est préalable <strong>à</strong> la compréhension des<br />
(2002) causes et <strong>à</strong> l'identification de solutions.<br />
Bissell et Keim (2008) Reformuler le problème aide <strong>à</strong> faire accepter le problème par la<br />
haute direction.<br />
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Pour Block (1981, 2011), une intervention est le but, le pro<strong>du</strong>it final d' une activité de<br />
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