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prioritairement à ses propres besoins. Lorsque cette situation se produit, l' individu ressent, souvent inconsciemment, que ses besoins ne sont pas comblés par l'organisation. Il se mettra donc à raconter sa perception aux autres membres de l'organisation. Si d'autres membres de l'organisation partagent ce sentiment, un groupe de contagion se créera et se propagera à l'intérieur de l'organisation. (Bissell et Keim, 2008) La position adoptée par un groupe de contagion aura une influence sur l' interprétation des informations par ses membres et même sur le sentiment de ces derniers. Ainsi, des gens adhéreront au groupe simplement parce qu'ils en arrivent à croire que leurs besoins sont à risque. Lorsqu' une masse d'individus adopte des comportements dysfonctionnels similaires, le problème doit être pris en considération puisqu' ils peuvent empêcher l'atteinte des objectifs organisationnels. Ainsi, les comportements dysfonctionnels trouvent leur origine dans le fait que les acteurs organisationnels ont des objectifs divergents de ceux de l' organisation elle-même. Ainsi, un groupe de contagion est un symptôme d'une problématique plus profonde. En trouvant l'origine des frustrations de ce groupe de contagion, la réelle problématique sera cernée. (Bissell et Keim, 2008) Ainsi, Nelson (1988) propose un outil basé sur les réseaux sociaux. En soi, cet outil n'est pas suffisant comme analyse. Cependant, il peut être complémentaire à tout diagnostic organisationnel. L'auteur propose donc d' utiliser le blockmodeling, approche visant à identifier des groupes d'individus ayant des réseaux similaires, lors de diagnostic organisationnel. Les liens entre les acteurs constituant les réseaux sociaux peuvent être de plusieurs natures: formels ou informels, affectifs ou utilitaires, fréquents ou rares, forts ou faibles. Selon Nelson (1988), cette approche peut être utile pour effectuer un diagnostic structurel (vérifier s' il y a des divergences entre le fonctionnement réel de l' organisation et ce qui est dit formellement), identifier les coalitions présentes au sein de l'organisation afin de localiser les groupes importants et ainsi, mieux comprendre les 47
problèmes organisationnels ou analyser les relations intergroupes afin d' identifier les conflits et de déterminer les besoins organisationnels, les endroits où améliorer la communication et les changements à apporter au niveau de l'aspect formel. En fait, le blockmodeling permet de générer de l' information négligée par les moyens traditionnels (Nelson, 1988). Selon Rondeau (1990), et plusieurs autres auteurs (Loosemore, Nguyen et Denis, 2000; Rahim, 2002; Robbins, 1974; Robbins, 1978), les conflits doivent être gérés plutôt que résolus. Les conflits sont inévitables étant donné la divergence entre les objectifs individuels et organisationnels, tel que mentionné précédemment. Cependant, les conflits peuvent avoir des répercussions positives sur l'entreprise, telles qu ' une meilleure circulation de l' information par la création de réseaux de communication ou une stimulation de l' innovation, la création et l' imagination, engendrant nouvelles idées et améliorations, par des remises en question (Bobot, 2011; Kolb et Putnam, 1992; Rahim, 2002; Robbins, 1974; Robbins, 1978). Côté, Abranavel, Jacques et Bélanger (1986) et Bélanger, Petit, Bergeron, 8enabou et Foucher (1988) parlent de conflits fonctionnels. Rondeau (1990), quant à lui, propose un modèle de diagnostic du conflit. Ce denier s'adresse aux gestionnaires et est utile afin de reconnaître les divers leviers disponibles lors d' une situation de conflit. Le modèle comprend trois étapes: l'analyse structurelle du conflit, l'analyse dynamique du conflit et l'analyse diachronique du conflit. Ainsi, le diagnostic débute par l' analyse structurelle, soit l'étude des conditions préalables aux conflits et les enjeux qui y sont reliés. Ensuite, l'analyse dynamique s'attarde aux processus d'échange et d'influence mutuelle des parties. Enfin, l'analyse diachronique s'intéresse à l' histoire du conflit, à l'évolution (détériorations et améliorations) des relations entre les acteurs et au processus d'escalade du conflit. 48
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Selon Rondeau (1990), et plusieurs autres auteurs (Loosemore, Nguyen et Denis, 2000;<br />
Rahim, 2002; Robbins, 1974; Robbins, 1978), les conflits doivent être gérés plutôt que<br />
résolus. Les conflits sont inévitables étant donné la divergence entre les objectifs<br />
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Rahim, 2002; Robbins, 1974; Robbins, 1978). Côté, Abranavel, Jacques et Bélanger<br />
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fonctionnels.<br />
Rondeau (1990), quant <strong>à</strong> lui, propose un modèle de diagnostic <strong>du</strong> conflit. Ce denier<br />
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processus d'échange et d'influence mutuelle des parties. Enfin, l'analyse diachronique<br />
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