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des penseurs pensants »2. Cette phrase illustre fortement la construction de la réalité organisationnelle. Ces deux métaphores, l' une physique et la seconde intellectuelle, soulignent à quel point l' organisation est dépendante de ses acteurs. En fait, sans ses acteurs, elle n'est plus. Elle est subjective et n'existe pas indépendamment de ses observateurs. Ainsi, pour Levinson (1972a, 1972c), Weisbord (1976) et Alderfer (1980), le diagnostic doit tenir compte de trois niveaux relationnels, soit des individus, des groupes et de l'organisation. Hafsi et Fabi (1997) préfèrent parler de trois « niveaux d' intervention » alors que Bertrand (1991) utilise le terme « niveaux stratégiques ». Lescarbeau, Payette et Saint-Arnaud (2003), quant à eux, distinguent six composantes du système-client: les individus, les dyades, les groupes, les sous-groupes, l'organisation et la société. D'un point de vue stratégique, Bertrand (1991) faisait ressortir l' importance pour une entreprise de percevoir les différences entre les objectifs des trois niveaux stratégiques, soit celui des individus, celui des groupes et celui de l' organisation. Effectivement, chaque personne au sein de l'organisation poursuit des objectifs personnels. Friedberg (1988, p. 28) définit l' individu comme un « acteur libre qui poursuit une stratégie rationnelle en vue d'atteindre ses objectifs personnels ». Lorsque ces objectifs s'opposent à ceux de l'organisation, il est possible d'expliquer certains comportements divergents. De plus, les individus ont tendance à former des coalitions afin d'augmenter leur pouvoir. Bertrand (1991) indique que les groupes « mettent en place des solidarités en vue de déterminer les règles du jeu ». Il est important de comprendre que ces jeux politiques ont pour effet de réduire les actions individuelles. Ainsi, les normes informelles des groupes exercent une pression sur ses membres. Il est alors possible que les membres agissent dans l' intérêt du groupe plutôt qu'en fonction de leurs objectifs personnels. Lorsqu'une 2 Traduit par Cyr (2005) 43
organisation est en mesure de percevoir ces deux niveaux stratégiques et de les comprendre, elle détient un pouvoir important. En effet, elle peut «se donner des stratégies pour canaliser les énergies et donner un cadre à l'exercice du pouvoir détenu par certains sous-groupes et certaines personnes» (Bertrand, 1991), et ce, dans le but de « rejeter dans l'illégitimité les relations de pouvoir et les comportements stratégiques des membres de l'organisation, et d'obtenir un degré plus élevé de prévisibilité dans les comportements de ceux-ci à travers l'adhésion de tous à "l'idéal" commun» (Bertrand, 1991). La notion de groupes formels et informels est reprise notamment par Brassard (1996) et Brunet et Savoie (2003) alors que Bissell et Keim (2008) se penchent sur les groupes de contagion, concept qui sera défini ultérieurement. Les groupes informels émergent spontanément. Ils sont imprévisibles et, surtout, inévitables (Brunet et Savoie, 2003; Sayles, 1969). Plusieurs facteurs peuvent expliquer leur présence tels que le besoin de similitude, de complémentarité et de protection ou encore, l' environnement de travail. Selon les auteurs, les groupes informels sont considérés comme souhaitables ou indésirables. Effectivement, certains y voient l'opportunité de développer une organisation plus efficace (Baker, 1981), alors que d'autres les considèrent comme nuisibles à l'autorité officielle (Farris, 1979). Quoi qu'il en soit, tous s'accordent sur le fait que les groupes informels ont une influence sur leurs membres (Brunet et Savoie, 2003). En fait, ils complètent ou s'opposent au système formel de l'organisation (Brassard, 1996). Évidemment, cette influence aura des répercussions sur l'organisation (Baker, 1981; Brunet et Savoie, 2003; Strapoli, 1975a). Par exemple, le groupe informel développera des normes et une hiérarchie indépendamment de la hiérarchie officielle de l'organisation. Ainsi, des relations privilégiées se développent entre ses membres. De plus, ces normes implicites influenceront les attitudes, les comportements et la performance de ses membres puisque ces derniers agiront de manière à se conformer au groupe (Brassard, 1996; Brunet et 44
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organisationnelle. Ces deux métaphores, l' une physique et la seconde intellectuelle,<br />
soulignent <strong>à</strong> quel point l' organisation est dépendante de ses acteurs. En fait, sans ses<br />
acteurs, elle n'est plus. Elle est subjective et n'existe pas indépendamment de ses<br />
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Ainsi, pour Levinson (1972a, 1972c), Weisbord (1976) et Alderfer (1980), le diagnostic<br />
doit tenir compte de trois niveaux relationnels, soit des indivi<strong>du</strong>s, des groupes et de<br />
l'organisation. Hafsi et Fabi (1997) préfèrent parler de trois « niveaux d' intervention »<br />
alors que Bertrand (1991) utilise le terme « niveaux stratégiques ». Lescarbeau, Payette<br />
et Saint-Arnaud (2003), quant <strong>à</strong> eux, distinguent six composantes <strong>du</strong> système-client: les<br />
indivi<strong>du</strong>s, les dyades, les groupes, les sous-groupes, l'organisation et la société.<br />
D'un point de vue stratégique, Bertrand (1991) faisait ressortir l' importance pour une<br />
entreprise de percevoir les différences entre les objectifs des trois niveaux stratégiques,<br />
soit celui des indivi<strong>du</strong>s, celui des groupes et celui de l' organisation. Effectivement,<br />
chaque personne au sein de l'organisation poursuit des objectifs personnels. Friedberg<br />
(1988, p. 28) définit l' indivi<strong>du</strong> comme un « acteur libre qui poursuit une stratégie<br />
rationnelle en vue d'atteindre ses objectifs personnels ». Lorsque ces objectifs<br />
s'opposent <strong>à</strong> ceux de l'organisation, il est possible d'expliquer certains comportements<br />
divergents. De plus, les indivi<strong>du</strong>s ont tendance <strong>à</strong> former des coalitions afin d'augmenter<br />
leur pouvoir.<br />
Bertrand (1991) indique que les groupes « mettent en place des solidarités en vue de<br />
déterminer les règles <strong>du</strong> jeu ». Il est important de comprendre que ces jeux politiques ont<br />
pour effet de ré<strong>du</strong>ire les actions indivi<strong>du</strong>elles. Ainsi, les normes informelles des groupes<br />
exercent une pression sur ses membres. Il est alors possible que les membres agissent<br />
dans l' intérêt <strong>du</strong> groupe plutôt qu'en fonction de leurs objectifs personnels. Lorsqu'une<br />
2 Tra<strong>du</strong>it par Cyr (2005)<br />
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