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Le Tableau 4 résume les différentes approches de diagnostic en lien avec l'alignement des composantes organisationnelles, le design organisationnel et l'analyse financière. Tableau 4 : Synthèse des approches en lien avec l'alignement des composantes organisationnelles, du design organisationnel et l'analyse financière Leavitt (1965) Ce modèle descriptif met en relations quatre variables interdépendantes, liées à l' environnement interne, et accorde un rôle central aux acteurs organisationnels et à leurs actes. Six-Box Model de Ce modèle propose une approche algorithmique afin d'aider Weisbord (1976) l'intervenant à résoudre le fossé entre les éléments formels et informels de l' organisation et accorde un rôle central au leadership, variable maintenant l'équilibre du système. Walton et Nadler Ce modèle perçoit le design organisationnel comme une étape d' un (1994) processus complet de diagnostic. Le diagnostic doit tenir compte à la fois des intrants, du processus de transformation et des extrants. Burton et Obel (2004) Ce modèle pense le diagnostic et le design tel un processus continu. Ainsi, l' efficacité, l'efficience et la viabilité d' une entreprise nécessitent le total design fit, soit le fit stratégique, le design fit et le fit de contingence entre le design et la stratégie. St-Pierre (2007) Les données financières d' une organisation ne sont que les symptômes d'un problème organisationnel. Afin de distinguer les causes des symptômes, il est nécessaire d'adopter une démarche structurée. 1.1.4 L'approche psychanalytique Certains auteurs, tels que Levinson (1972a, 1972c), Kets de Vries (1980; 1985) et Lapierre (1 992a, 1992b, 2010), considèrent que les dysfonctionnements organisationnels sont fortement liés aux dysfonctionnements des membres de l'organisation, notamment des gestionnaires. Ils proposent d'utiliser la psychanalyse afin de mieux cerner les causes profondes des problèmes organisationnels. Ils incluent donc les notions d' inconscient, d' irrationnel, de subjectivité, Harry Levinson a écrit de nombreux travaux portant notamment sur la psychologie organisationnelle, la psychanalyse en milieu organisationnel, la motivation (Levinson, 1973a), l'évaluation de la performance (Levinson, 1976), le leadership, le 35
développement des employés (Levinson, 1962, 1978), le diagnostic organisationnel, le changement et l'entreprise familiale. Il discute aussi de la nécessité pour un psychologue clinique d'étendre ses connaissances lorsqu' il étudie le milieu organisationnel (Levinson, 1959). D'ailleurs, Lowman (2005), Diamond (2003) et Kilburg et Levinson (2008) ont synthétisé les travaux de Levinson afin de démontrer comment il a permis de définir les standards de la pratique. Levinson s'est d'abord intéressé au milieu organisationnel parce qu'il croyait pouvoir expliquer les problèmes mentaux des individus par les problèmes organisationnels auxquels ils sont confrontés (Levinson, 1972c). Il a tenté de comprendre la détresse émotionnelle des individus en étudiant notamment le suicide (Levinson, 1963, 1975), le bumout (Levinson, 1981 , 1996), l'alcoolisme. Il désirait expliquer comment prévenir ces phénomènes en milieu organisationnel. Il s'est aussi intéressé à l'effet des actions du gestionnaire sur la santé mentale de ses subordonnés (Levinson, 1965b). Selon Kilburg et Levinson (2008), Levinson considère que l'intervention doit permettre une compréhension détaillée du monde intérieur et extérieur des dirigeants de l'organisation. Cependant, Levinson (1963 , 1965a, 1972b) reconnaît que les problèmes de santé mentale des individus affectent également l'organisation. D'autres auteurs tels que Kets de Vries (1980), Kets de Vries et Miller (1985) et Lapierre (1992b), se sont intéressé à cette dernière perspective. En fait, ces auteurs mettent l'accent sur le leadership et s' intéressent aux conséquences des dysfonctionnements psychologiques des leaders sur leur organisation. Kets de Vries (1980) et Kets de Vries et Miller (1985) suggèrent que les individus malades rendent l'organisation malade. Les problèmes organisationnels sont donc consécutifs aux problèmes psychologiques des acteurs organisationnels ont d'ailleurs observé un « un certain parallélisme» entre les pathologies des dirigeants et les pathologies de l'organisation. Ainsi, les névroses des gestionnaires expliquent les défaillances organisationnelles. Par exemple, un leader souffrant de paranoïa risque de 36
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CHAPITRE 2 CADRE CONCEPTUEL Tel qu'
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Levinson, H. (1981). When executive
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Piette, 1.& Rouleau, L. (2008). Le
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Schank, R. C.& Abelson, R. P. (1977
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