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Pour Walton et Nadler (1994), le design organisationnel s' intéresse à l'organisation
formelle, comprenant notamment la structure formelle, les processus, les systèmes, les
rôles et les relations des acteurs, les descriptions de tâches, les systèmes d'évaluation,
d' information, de contrôle et de récompenses, les procédures de travail, les groupes et
l'autorité. En effet, le diagnostic, qui étudie les intrants, le processus de transformation
(acteurs, travail, organisation formelle et organisation informelle) et les extrants. Le
design est donc une composante du diagnostic. L'analyse du design organisationnel doit
cependant être effectuée dans le cadre d'un processus de diagnostic complet. En effet, le
diagnostic décèle souvent la nécessité d'accompagner les efforts en design
organisationnel par d'autres actions. Une modification de la structure peut effectivement
être une mesure, parmi d'autres, à la résolution d' un problème plus large. De plus,
l' interdépendance des variables organisationnelles impose une vision globale. Enfin, il
arrive que le diagnostic prescrive d'autres solutions plus pertinentes que des
modifications au design organisationnel. Ainsi, le diagnostic dirige et supporte le design
organisationnel. (Walton et Nadler, 1994)
Burton et Obel (2004) considèrent plutôt le design et le diagnostic comme faisant partie
d' un processus continu visant à un alignement de l'ensemble du système
organisationnel, le total design fit. Selon eux, les buts et la mission déterminent ce que
devrait faire l'entreprise. Ils sont donc le point de départ d'un design organisationnel
stratégique. Le design doit également tenir compte de la stratégie, elle-même basée sur
les buts et la mission organisationnelle ainsi que sur le contexte spécifique. Enfin, le fit
entre l'organisation et son environnement permet de meilleures performances. La
Figure 6 présente les relations entre diverses composantes organisationnelles, servant de
base au design. (Burton et Obel, 2004)
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