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abstraction de sa subjectivité (Lapierre, 1992b, 2010) puisqu' il a lui aussi ses propres
représentations mentales et sa propre construction de la réalité organisationnelle.
Selon Wichard (1994 cité dans Postma et Kok, 1999), l'appui d'un intervenant en
management, lors d'un diagnostic, peut être particulièrement intéressant puisque les
intervenants sont reconnus pour utiliser leur expérience passée au détriment des modèles
de la littérature. Pour Postrna et Kok (1999), l'intervenant interne ou externe dispose
d'outils variés afin de mener cette activité (parfois appelé boîte à outils). Par contre, les
intervenants se basent souvent sur un modèle conceptuel, comprenant les composantes
organisationnelles et les relations entre celles-ci, appuyées par des théories
organisationnelles et/ou leur expérience. Rafferty et Griffin (2001) rappellent que
l' intervenant ne doit pas privilégier l'action au détriment d' une analyse complète. Il
risquerait ainsi d'aller trop vite et d'établir un mauvais diagnostic, entrainant un échec.
En fait, l'utilisation d'un modèle permet de résumer et catégoriser l' information
recueillie lors du diagnostic organisationnel.
En outre, selon Lescarbeau, Payette et Saint-Arnaud (2003), l'utilisation d' un modèle
donne souvent un processus qui permet d'avoir une méthodologie claire et efficace.
Ainsi, un modèle peut favoriser l'atteinte des résultats visés.
De plus, les modèles présentés dans la littérature sont grandement hétéroclites: Alderfer
(1980) préfère effectuer un diagnostic indépendamment d' un processus de changement
organisationnel, alors que plusieurs auteurs considèrent le diagnostic comme une étape
d' un processus de changement (Burke, 1973; Cummings et Worley, 2005; Postma et
Kok, 1999), certains adoptent plutôt une approche facilitateur (Bartee et Cheyunski,
1977; Lescarbeau, Payette et Saint-Arnaud, 2003; Lundberg et G1assman, 1983) alors
que d'autres agissent davantage comme des intervenants experts (Levinson, 1972c;
Lucas, 1987; Weisbord, 1976), certains tentent d' intégrer l' ensemble des composantes
organisationnelles (Burke, 1994; Burton et Obel, 2004) alors que les autres, plutôt des
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