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Outre les différentes définitions du diagnostic organisationnel, certains diagnostics s'intéressent à un aspect spécifique à l'organisation. Le plus connu est sans doute le diagnostic financier. Meier (2011, p. 37), quant à lui, s' intéresse au diagnostic stratégique qu'il définit comme un outil d'aide à la décision, une étape essentielle à la formulation d' une stratégie. Préalable à tout processus de décision, il doit permettre à l'entreprise de se connaître, de savoir ce qu'elle veut et peut faire au regard de ses ressources et avantages concurrentiels et de se positionner favorablement sur ses marchés. Luc et Rondeau (2002), quant à eux, font une distinction intéressante entre deux utilités du diagnostic en gestion du changement. En effet, ils mentionnent qu' il peut servir à prendre une décision stratégique quant au changement, notamment en évaluant la capacité de changement d'une organisation, mais aussi lors de l'implantation, en appréciant la progression de la situation. Peu importe l'objectif précis derrière la réalisation d' un diagnostic organisationnel, il est habituellement lié à l'efficacité organisationnelle. En fait, tel qu' il a été mentionné précédemment, le diagnostic est souvent associé à une démarche de développement organisationnel. Selon Cummings et Worley (2005), le développement organisationnel vise justement l'efficacité par le développement planifié, l'amélioration et le renforcement des stratégies, de la structure et des processus. Ce mémoire s'inscrivant dans une perspective constructiviste, l'efficacité organisationnelle sera définie comme suit: « L'efficacité organisationnelle est un jugement que porte un individu ou un groupe sur l'organisation, et plus précisément sur les activités, les produits, les résultats ou les effets qu ' il attend d'elle» (Morin, 1989, cité dans Savoie et Morin, 2002). Selon cette définition, l'efficacité organisationnelle repose sur le jugement des acteurs, ce qui implique que leurs préférences axiologiques, leurs intérêts politiques et leurs prises de position influenceront leur perception de l'efficacité organisationnelle (Savoie et Morin, 2002). Ainsi, selon la perspective c 19
constructiviste, l'efficacité organisationnelle est une construction résultant des représentations des acteurs face aux activités, aux produits et aux résultats de l'organisation (Savoie et Morin, 2002). 1.1.1.1 L 'utilisation d 'un modèle Pour Harrison (1994), la clé d' un diagnostic pour un intervenant est de trouver l'équilibre entre trois facettes: un processus durant lequel l'intervenant travaille avec les membres de l'organisation à la planification et à la réalisation d' un diagnostic et rétroaction sur les résultats); une interprétation où il utilise un modèle des sciences béhavioristes afin d'encadrer les questions, d'identifier les conditions derrière le problème présenté par les membres de l'organisation et d'analyser les résultats du diagnostic; et des méthodes qui permettent de collecter des données et de les résumer. Burke (1994) considère aussi qu' un modèle doit être utilisé lors d'un diagnostic organisationnel puisqu' il facilite la compréhension, la catégorisation des données et leur interprétation. Un modèle permet aussi de trouver un langage commun. Cependant, il ya un certain risque pour l'utilisateur d'être emprisonné par son modèle. Un modèle est en fait une représentation métaphorique de l'organisation. 11 peut donc amener l' utilisateur à percevoir des éléments qui ne sont pas réellement présents ou encore, à négliger certaines informations. Comme l'indiquent Freedman et Zackrison (2001), un modèle met en évidence certaines variables et en néglige d'autres. Ainsi, un intervenant aura avantage à choisir stratégiquement le modèle utilisé. Pour sélectionner un modèle approprié, Burke (1994) énumère trois conditions devant être réunies. D'abord, J' intervenant doit être à J'aise avec le modèle et bien le comprendre. Le modèle doit aussi être suffisamment complet pour permettre de couvrir l'ensemble des données pertinentes. Mais, il doit aussi être suffisamment simple pour permettre une compréhension rapide par les membres de l'organisation. Enfin, il doit être possible d'accorder les données recueillies aux paramètres du modèle, sans négliger aucune 20
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Filion, L. J. (1999). Empirical sys
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Human Learning and Memory; Journal
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Korzybski, A. (1951). The role of l
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Levinson, H. (1981). When executive
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Piette, 1.& Rouleau, L. (2008). Le
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Schank, R. C.& Abelson, R. P. (1977
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Tsoukas, H. (2005). Afterword: why
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ANNEXE B : LE QUESTIONNAIRE SUR LA
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ÉTAT DES RÉSULTATS au 31 octobre
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