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«superstructure» (Alvesson, 1994). Le modèle d'Asplund sera discuté ultérieurement en détail. Les modèles de diagnostic organisationnel tentent habituellement de rendre l' image la plus fidèle possible de la réalité organisationnelle. Par exemple, pour Bordeleau (1998, p. 139) l'objectif du diagnostic est de proposer une «photographie de la situation », «d'appréhender, de façon objective, la réalité en évaluant concrètement et avec précision la situation problématique ». Mais, cet objectif est plutôt illusoire selon les fondements de la perspective constructiviste. L'objectivité de cette perception en diagnostic est cependant discutable. En effet, un problème est notamment composé d'émotions et de perceptions. Une photographie de la problématique organisationnelle ne peut donc jamais être complète puisque cette problématique est fonction des perceptions des intervenants et des membres de l'organisation. En fait, Lapierre (2010) souligne que la subjectivité est fortement présente en science de la gestion. Ainsi, à chaque décision que l' intervenant prend, ne serait-ce que le tri des informations jugées pertinentes, implique la notion de subjectivité. La réalité organisationnelle doit plutôt être comprise comme une construction partagée, une « co-construction » pour reprendre le terme de Teulier-Bourgine (1997), qui évoluent constamment et qui n'existe donc pas indépendamment de l' observateur. Dans les meilleurs des cas, cette image se rapprochera tout au plus de la réalité physique et restera toujours parcellaire, puisque le nombre de représentations mentales de l'organisation est indéfini. Le risque est que cette image soit trop parcellaire. Savoie et Morin (2002) mentionnent d'ailleurs que cette situation peut amener à un diagnostic incorrect et expliquer une intervention s'avérant un échec ou une demi-réussite. Par exemple, une collecte de données ou une analyse des données erronée risque de mener à des recommandations 7
inappropriées à la situation organisationnelle (Savoie et Morin, 2002). Dans certains cas, il arrive aussi que l'analyse rende une image assez fidèle à la réalité physique, mais que l'écart entre le réalité exposée par l' intervenant et celle perçue par l'organisation soit trop important pour que le diagnostic soit accepté par les membres de l'organisation. Dans ce dernier cas, le rejet du diagnostic s'explique par la façon dont l'intervenant à communiquer ses résultats à l'organisation. Plusieurs auteurs, tels que Block (1981 , 20 Il) ou Martinet (1997), parlent de l'importance de bien choisir ces mots lors de la rétroaction afin de faciliter justement l'acceptation du diagnostic par le client et les parties prenantes. D'ailleurs, Savall et Zardet (2001, p. 187) utilisent le terme « effet-miroir» pour nommer « la reconnaissance par les acteurs d'une représentation acceptable des situations concrètes problématiques qu' ils ont vécues dans leur organisation et sur lesquelles ils se sont exprimés ». L'activité de diagnostic organisationnel peut être menée par un intervenant externe ou interne. Une comparaison des avantages et des inconvénients des intervenants externes et internes sera proposée dans la revue de la littérature. Il faut cependant souligner que certains auteurs, tels qu' Alderfer (1980), Lescarbeau, Payette et Saint-Arnaud (2003) et Cyr et Molina (2011), suggèrent de recourir à un intervenant externe notamment pour avoir le point de vue de quelqu'un qui n'est pas émotivement impliqué au sein de l'organisation. Dans une perspective constructiviste, tel est le cas de ce mémoire, il est donc particulièrement intéressant de recourir à un membre externe à l'organisation. De plus, Gouldner (1956, 1961) distingue deux différents types d' intervenant, le conseiller expert et le conseiller facilitateur. Le conseiller expert se concentre sur la résolution technique d' un problème qui a été posé par le client. À l'opposé, le conseiller facilitateur tente d'aider le client à résoudre son problème. Le conseiller se concentre alors sur la mise en place d'une démarche qui aidera le client à résoudre son problème. Selon Gouldner (1956), trois principales distinctions peuvent être faites entre les deux 8
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il arrive aussi que l'analyse rende une image assez fidèle <strong>à</strong> la réalité physique, mais que<br />
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trop important pour que le diagnostic soit accepté par les membres de l'organisation.<br />
Dans ce dernier cas, le rejet <strong>du</strong> diagnostic s'explique par la façon dont l'intervenant <strong>à</strong><br />
communiquer ses résultats <strong>à</strong> l'organisation. Plusieurs auteurs, tels que Block (1981 ,<br />
20 Il) ou Martinet (1997), parlent de l'importance de bien choisir ces mots lors de la<br />
rétroaction afin de faciliter justement l'acceptation <strong>du</strong> diagnostic par le client et les<br />
parties prenantes.<br />
D'ailleurs, Savall et Zardet (2001, p. 187) utilisent le terme « effet-miroir» pour<br />
nommer « la reconnaissance par les acteurs d'une représentation acceptable des<br />
situations concrètes problématiques qu' ils ont vécues dans leur organisation et sur<br />
lesquelles ils se sont exprimés ».<br />
L'activité de diagnostic organisationnel peut être menée par un intervenant externe ou<br />
interne. Une comparaison des avantages et des inconvénients des intervenants externes<br />
et internes sera proposée dans la revue de la littérature. Il faut cependant souligner que<br />
certains auteurs, tels qu' Alderfer (1980), Lescarbeau, Payette et Saint-Arnaud (2003) et<br />
Cyr et Molina (2011), suggèrent de recourir <strong>à</strong> un intervenant externe notamment pour<br />
avoir le point de vue de quelqu'un qui n'est pas émotivement impliqué au sein de<br />
l'organisation. Dans une perspective constructiviste, tel est le cas de ce mémoire, il est<br />
donc particulièrement intéressant de recourir <strong>à</strong> un membre externe <strong>à</strong> l'organisation.<br />
De plus, Gouldner (1956, 1961) distingue deux différents types d' intervenant, le<br />
conseiller expert et le conseiller facilitateur. Le conseiller expert se concentre sur la<br />
résolution technique d' un problème qui a été posé par le client. À l'opposé, le conseiller<br />
facilitateur tente d'aider le client <strong>à</strong> résoudre son problème. Le conseiller se concentre<br />
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Selon Gouldner (1956), trois principales distinctions peuvent être faites entre les deux<br />
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