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Tableau 24 : Les symptômes, les signes, les causes et les conséquences du problème présent chez Optimisation Bergeron Symptômes Diminution de la marge brute Augmentation des ventes Diminution du fonds de roulement Augmentation du taux d'endettement Augmentation du délai de paiement des comptes fournisseurs Augmentation du délai de paiement des comptes clients Signes (interpersonnels et affectifs) Leadership Frustrations, tensions Vision non communiquée Épuisement des employés Divergence entre la vision des associés et celle Impression d'un manque de considération des employés Impression que l'argent est plus important que Ligne hiérarchique floue la réputation de la qualité du service Lacunes au niveau de l'organisation Incertitude Suivi à améliorer Cohésion difficile Lacunes au niveau de l'encadrement des Sentiment d'isolement employés Non-responsabilisation Conflits intergénérationnels Croissance perçue comme une source de Sentiment d'isolement de certains employés problème pour les employés Causes profondes Structure formelle faible malgré la croissance La gestion de l'organisation est importante pour la croissance, mais pas prioritaire Objectifs de croissance sans bases solides Conséquences Encadrement des employés à améliorer Suivi des activités à assurer Gestion de l'atelier à améliorer Stratégies marketing à développer Situation financière à surveiller 3.3.2 La validation du problème Partant de données secondaires, il est impossible d'effectuer cette phase. Par contre, il faut rappeler que l'intervenant doit maîtriser son discours et choisir attentivement les mots qu'il utilise. Il doit continuellement évaluer la réaction de son client et s'y adapter afm que ce dernier se retrouve dans le portrait dressé, accepte le diagnostic et mette en place les recommandations. Ainsi, la mise en place des recommandations dépend de la capacité de l'intervenant à faire accepter sa représentation de l'organisation à un 147
maximum de membres de l'organisation (Lucas, 1987; Martinet, 1997; Savoie et Morin, 2002). 3.3.3 La résolution du problème Optimisation Bergeron a effectué plusieurs changements depuis la fusion et n'a pas hésité à demander conseil auprès de professionnels en gestion. Beaucoup d'améliorations ont été apportées, mais certains éléments nécessi tent encore des corrections. Pour faire plus de profits, tel que le désirent les associés, l'entreprise doit d'abord se doter de bases solides. Elle doit faire des améliorations au niveau de sa structure, son organisation et sa planification. Ensuite, elle pourra viser une croissance des ventes. Ainsi, la première étape pour les trois associés est de réfléchir ensemble à la stratégie à adopter. En fait, il est nécessaire pour Optimisation Bergeron d'établir un arbitrage entre la croissance de ses ventes et la rentabilité. En optant pour l'augmentation de la rentabilité, les associés doivent travailler sur la marge brute. Pour augmenter la marge brute, ils peuvent augmenter leur prix ou diminuer leurs coûts. La diminution des coûts est possible avec plusieurs efforts, notamment en solidifiant la structure et l'organisation du travail d'Optimisation Bergeron. Une synthèse de la démarche complète de diagnostic d'Optimisation Bergeron est schématisée à la Figure 25. 148
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maximum de membres de l'organisation (Lucas, 1987; Martinet, 1997; Savoie et Morin,<br />
2002).<br />
3.3.3 La résolution <strong>du</strong> problème<br />
Optimisation Bergeron a effectué plusieurs changements depuis la fusion et n'a pas<br />
hésité <strong>à</strong> demander conseil auprès de professionnels en gestion. Beaucoup<br />
d'améliorations ont été apportées, mais certains éléments nécessi tent encore des<br />
corrections.<br />
Pour faire plus de profits, tel que le désirent les associés, l'entreprise doit d'abord se<br />
doter de bases solides. Elle doit faire des améliorations au niveau de sa structure, son<br />
organisation et sa planification. Ensuite, elle pourra viser une croissance des ventes.<br />
Ainsi, la première étape pour les trois associés est de réfléchir ensemble <strong>à</strong> la stratégie <strong>à</strong><br />
adopter. En fait, il est nécessaire pour Optimisation Bergeron d'établir un arbitrage entre<br />
la croissance de ses ventes et la rentabilité.<br />
En optant pour l'augmentation de la rentabilité, les associés doivent travailler sur la<br />
marge brute. Pour augmenter la marge brute, ils peuvent augmenter leur prix ou<br />
diminuer leurs coûts. La diminution des coûts est possible avec plusieurs efforts,<br />
notamment en solidifiant la structure et l'organisation <strong>du</strong> travail d'Optimisation<br />
Bergeron.<br />
Une synthèse de la démarche complète de diagnostic d'Optimisation Bergeron est<br />
schématisée <strong>à</strong> la Figure 25.<br />
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