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Tableau 23 : Synthèse de l'analyse technique interpersonnelle et affective d'Optimisation Bergeron (suite) Organisation du travail Système informatique pour la gestion de projet et la comptabilité Délais de livraison difficiles à Employés discutent entre eux Frustrations des employés, respecter des lacunes de la gestion épuisement,; croissance au détriment de la satisfaction du client; associés mettent en danger la réputation de l'entreprise; les gros projets sont risq ués Manque de soutien des Employés se sentent pris entre associés (laissent les employés le client et le patron régler les problèmes avec les clients) Gestion par essais-erreurs Manque de vision à long Sentiment d'incertitude, terme, manque de suivi frustrations Les gros projets permettent de Appels de service sont une démontrer compétences et source de dérangement et une forces perte de temps (mais une source de profit) Gestion de l'atelier artisanale Frustrations Vision Objectif de croissance Employés veulent des bases Croissance perçue (augmenter les ventes) solides avant la croissance négativement par les Employés et associés ne employés; sentiment perçoivent pas les mêmes d'urgence pour les employés enjeux à court terme d'instaurer des bases, mais pas pour la direction Pour la direction, la croissance amènera plus d'argent Vision n'est pas suffisamment communiquée et donc, elle n'est pas comprise Valeurs partagées (expérience, client, savoir-faire, compétences, connaissances) Culture partagée (satisfaction de la clientèle, culture d'apprentissage) Manque de temps pour faire 11 n'aime pas ça, il n'a jamais du développement des affaires eu à en faire parce qu' un client satisfait te réfère 145
Tableau 23 : Synthèse de l'analyse technique interpersonnelle et affective d'Optimisation Bergeron (suite) Ressources humaines Employés absents plusieurs Sentiment d'isolement, semaines du bureau (travaillent chez le client) cohésion difficile Embauche main-d'œuvre non Conflits intergénérationnels Frustrations; génération y compétente, ne répondant pas aux standards de l'entreprise paresseuse Manque de main-d'œuvre Frustration, épuisement des plus vieux Manque d'encadrement Entraide, les plus jeunes Frustration, épuisement des demandent de l'aide aux plus plus vieux; frustration des vieux jeunes Horaire flexible (mais priorité aux appels de service, doit terminer le travail avant de quitter) Climat agréable Pas de local attitré pour les Impression de ne pas être employés important Absence d'encadrement Frustration, incertitude, sentiment de ne pas être important Peu d' implication Impression de ne pas être (consultation) des employés important - sentiment de ne pas être pris en considération Absence d'une structure Impression d' un manque de Frustrations, pertes de temps d'autorité responsabilité leadership tolérées Certaines tâches ne sont pas attribuées Quelqu'un d'autre le fera En s'inspirant de la suggestion de bien classifier les causes, problèmes, conséquences et solutions, le Tableau 24 présente les éléments clés du diagnostic sous une seconde fonne. 146
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UNIVERSITÉ DU QUÉBEC MÉMOIRE PR
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TABLE DES MATIÈRES Liste des figur
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3.3 L'analyse du cas d'Optimisation
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LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 : Les
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compte de trois dimensions lors de
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REMERCIEMENTS Je remercie mon direc
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D'ailleurs, St-Pierre et Schmitt (2
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Tableau 1 : Les intérêts des diff
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créée et transmise par le discour
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inappropriées à la situation orga
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qui considèrent que le processus p
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D'ailleurs, Raymond, Blili et El Al
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CHAPITRE 1 REVUE DE LA LITTÉRATURE
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Ainsi, en subjectiviste, l'interven
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Outre les différentes définitions
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donnée pertinente. (Burke, 1994) I
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outils, portent sur un thème organ
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Relationships; Hcw do we manage con
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Afin de collecter les données néc
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Pour Walton et Nadler (1994), le de
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Si un de ces fit n'est pas rencontr
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Le Tableau 4 résume les différent
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provoquer la destruction de l'organ
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montrons comment les interactions p
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savoir gérer la perte et le chagri
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des penseurs pensants »2. Cette ph
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Savoie, 2003). En fait, l'appartena
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prioritairement à ses propres beso
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L'auteur propose également l' inte
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position actuelle de ses acteurs»
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Cette dernière peut être un chang
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D'ailleurs, Lescarbeau, Payette et
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dernier comprend deux principales c
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également être en mesure de perme
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Enfin, la dernière étape est la r
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le résoudre par lui-même et qu '
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Tableau 8 : L'approche expert d'Ald
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3. Analyser l' information, de mani
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changement organisationnel, Di Pofi
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Karreman, 2000b) et rend sa défini
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Quant à lui, le courant critique c
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Oswick, 1998b) et donc, ses représ
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Le discours est un instrument de cr
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3. Le « short-circuiting of script
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Selon Mantere et Vaara (2008) , le
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(. d' une rationalité procédurale
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mauvaise décision. Ainsi, il doit
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Ces constats amènent Foucault (197
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Page 185 and 186: Corbett-Etchevers, 1. (20 Il). De C
Page 187 and 188: Filion, L. J. (1999). Empirical sys
Page 189 and 190: Human Learning and Memory; Journal
Page 191 and 192: Korzybski, A. (1951). The role of l
Page 193 and 194: Levinson, H. (1981). When executive
Page 195 and 196: Piette, 1.& Rouleau, L. (2008). Le
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Page 199 and 200: Tsoukas, H. (2005). Afterword: why
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Page 204: ÉTAT DES RÉSULTATS au 31 octobre
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