Télécharger (6Mb) - Université du Québec à Trois-Rivières
Télécharger (6Mb) - Université du Québec à Trois-Rivières Télécharger (6Mb) - Université du Québec à Trois-Rivières
problèmes structurels, s'expliquent par le phénomène des représentations mentales. Ainsi, les représentations mentales permettent d'expliquer l'orientation d'Optimisation Bergeron vers l'aspect technique et ainsi, les faiblesses au niveau de l'organisation, de la planification et de la structure de l' organisation. L'associé responsable de ses tâches, Patrick Lessard est motivé par la croissance et le développement. À ses yeux, le maintien et l' amélioration de la structure sont des moyens de soutenir ses objectifs de croissance. Comme ses deux associés, il a une orientation vers l'aspect technique de l'optimisation et il n'est pas nécessairement motivé à prioriser l'aspect gestion de l'organisation. Sébastien Tremblay aime l'optimisation et travailler avec la machinerie. Mais, la croissance l' oblige à se tourner tranquillement vers la supervision des employés sur le terrain. Ce n'est cependant pas l'aspect de son métier qui l'intéresse. Il préfère effectuer le travail que de gérer et encadrer les employés sur le terrain. En plus, il perçoit dans la crOIssance d'Optimisation Bergeron la possibilité d'acheter une entreprise manufacturière dans le futur. Claude Bergeron, quant à lui, voit davantage la nécessité de solidifier les bases. Il dit ne pas avoir le temps de s'occuper du développement de la clientèle. En réalité, Claude Bergeron n'a jamais eu à faire du développement de la clientèle, car ses clients, satisfaits de son service, le référaient à leurs contacts. Donc, il perçoit plutôt négativement cette activité, ce qui explique pourquoi il n'aime pas la faire et ne la perçoit pas comme une priorité. Le Tableau 23 présente une synthèse de l'analyse en profondeur d'Optimisation Bergeron. En fait, il ressort de cette analyse une confirmation des propos de St-Pierre (2007) : les résultats financiers ne sont que les symptômes de causes plus profondes. Le modèle proposé dans Cyr et Molina (2011), par l'analyse des dimensions techniques, affectives et interpersonnelles, permet d'ailleurs de comprendre ses causes profondes. 143
En fait, Block (1981, 2011) avait une partie de la réponse en soulignant qu'un problème comprend à la fois des problèmes techniques et des problèmes de gestion. Tableau 23 : Synthèse de l'analyse technique interpersonnelle et affective d'Optimisation Bergeron Techniques Interpersonnelles Affectives Analyse financière Croissance des ventes, Augmenter le travail d'équipe Déception des associés (les diminution de la marge brute, pour augmenter la rentabilité profits sont une mesure de la diminution du ratio du fonds qualité du travail accompli) de roulement, augmentation du taux d'endettement, augmentation des délais de paiement des comptes clients et des comptes fournisseurs Documents formels Plan d'affaires, manuel de Sentiment de fausse sécurité l'employé Procédures écrites (mais non Les leaders ne font pas de Frustration appliquées) suivi Description des lieux Bureaux sans toit de deux associés Bureau du président au deuxième étage Pas de bureaux attitrés pour L'entreprise manque Pas d'endroit pour eux, les employés d'organisation, locaux mal manque de considération Pas de rangement spécifique adaptés pour les employés Structure formelle 3 associés Ligne hiérarchique floue Homogénéité des associés 3 piliers Panacée 144
- Page 104 and 105: Ces constats amènent Foucault (197
- Page 106 and 107: est attribué. Bref, en fonction de
- Page 108 and 109: langage non verbal, le prosodique e
- Page 111 and 112: CHAPITRE 2 CADRE CONCEPTUEL Tel qu'
- Page 113 and 114: combinaison de ces trois dimensions
- Page 115 and 116: Problème peu struturé - Début de
- Page 117 and 118: CHAPITRE 3 LE CAS D'OPTIMISATION BE
- Page 119 and 120: description précise et une interpr
- Page 121 and 122: Tel que vu précédemment, le diagn
- Page 123 and 124: 3.2.2 La mise en situation: Optimis
- Page 125 and 126: Sébastien Tremblay n'a pas le temp
- Page 127 and 128: employés, divisés par des cloison
- Page 129 and 130: clients de la catégorie C. Ils aim
- Page 131 and 132: Maintenant, il doit laisser les emp
- Page 133 and 134: Tableau 16 : Perception des répond
- Page 135 and 136: Tableau 18 : Les désirs des employ
- Page 137 and 138: Tableau 20 : Synthèse des élémen
- Page 139 and 140: 3.3.1.1.1 L'aspect financier 200000
- Page 141 and 142: La dette sur l'avoir des actionnair
- Page 143 and 144: l'organisation des locaux et des bu
- Page 145 and 146: Tableau 21 : Les forces, faiblesses
- Page 147 and 148: Il semble y avoir une grande ouvert
- Page 149 and 150: Par contre, la principale menace de
- Page 151 and 152: pourquoi ils sont davantage axés s
- Page 153: que l'encadrement soit déficient.
- Page 157 and 158: Tableau 23 : Synthèse de l'analyse
- Page 159 and 160: maximum de membres de l'organisatio
- Page 161 and 162: CHAPITRE 4 DISCUSSION DES RÉ SUL T
- Page 163: c 4.2 MODIFICATIONS PROPOSÉES À l
- Page 166 and 167: les aspects formels et informels so
- Page 168 and 169: ne serait-ce que par la prise de co
- Page 170: Cependant, il en est de même avec
- Page 173 and 174: comportements des membres de groupe
- Page 175 and 176: (Teulier-Bourgine, 1997) par les me
- Page 177 and 178: Ce modèle a ensuite permis de réa
- Page 179 and 180: En outre, le présent mémoire se b
- Page 181 and 182: Enfin, il serait intéressant de se
- Page 183 and 184: Barry, D. (1997). Telling changes:
- Page 185 and 186: Corbett-Etchevers, 1. (20 Il). De C
- Page 187 and 188: Filion, L. J. (1999). Empirical sys
- Page 189 and 190: Human Learning and Memory; Journal
- Page 191 and 192: Korzybski, A. (1951). The role of l
- Page 193 and 194: Levinson, H. (1981). When executive
- Page 195 and 196: Piette, 1.& Rouleau, L. (2008). Le
- Page 197 and 198: Schank, R. C.& Abelson, R. P. (1977
- Page 199 and 200: Tsoukas, H. (2005). Afterword: why
- Page 202 and 203: ANNEXE B : LE QUESTIONNAIRE SUR LA
En fait, Block (1981, 2011) avait une partie de la réponse en soulignant qu'un problème<br />
comprend <strong>à</strong> la fois des problèmes techniques et des problèmes de gestion.<br />
Tableau 23 : Synthèse de l'analyse technique interpersonnelle et affective d'Optimisation<br />
Bergeron<br />
Techniques Interpersonnelles Affectives<br />
Analyse financière<br />
Croissance des ventes, Augmenter le travail d'équipe Déception des associés (les<br />
diminution de la marge brute, pour augmenter la rentabilité profits sont une mesure de la<br />
diminution <strong>du</strong> ratio <strong>du</strong> fonds qualité <strong>du</strong> travail accompli)<br />
de roulement, augmentation<br />
<strong>du</strong> taux d'endettement,<br />
augmentation des délais de<br />
paiement des comptes clients<br />
et des comptes fournisseurs<br />
Documents formels<br />
Plan d'affaires, manuel de Sentiment de fausse sécurité<br />
l'employé<br />
Procé<strong>du</strong>res écrites (mais non Les leaders ne font pas de Frustration<br />
appliquées) suivi<br />
Description des lieux<br />
Bureaux sans toit de deux<br />
associés<br />
Bureau <strong>du</strong> président au<br />
deuxième étage<br />
Pas de bureaux attitrés pour L'entreprise manque Pas d'endroit pour eux,<br />
les employés d'organisation, locaux mal manque de considération<br />
Pas de rangement spécifique adaptés<br />
pour les employés<br />
Structure formelle<br />
3 associés Ligne hiérarchique floue<br />
Homogénéité des associés<br />
3 piliers Panacée<br />
144
Change language