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Les problèmes au niveau de l'encadrement ont cependant un aspect positif: les employés s' entraident et les plus jeunes n'hésitent pas à demander de l'aide et des conseils aux plus expérimentés. Un réseau informel s'est créé afin de pallier les manques de la structure formelle. Dans le cas d'Optimisation Bergeron, la structure informelle vient compléter la structure formelle (Brassard, 1996; Brunet et Savoie, 2003; Sayles, 1969). Par contre, ce réseau informel amène aussi une charge de travail supplémentaire aux employés plus expérimentés et ces derniers sont fatigués. D'ailleurs, (Nelson, 1988) le mentionne: la présence d' un réseau informel est une source d' information importante quant aux problèmes de l'organisation. Par la mise en place de sa structure à trois paliers, Optimisation Bergeron peut gérer les groupes informels (Brassard, 1996; Brunet et Savoie, 2003; Sayles, 1969). Cela lui permettra de s'assurer du soutien de ce réseau informel. Cependant, la présence d' un tel groupe informel présente aussi un risque. En effet, si les sources d' insatisfaction qui expliquent sa création continuent à s'amplifier, ce groupe risque plutôt de se transformer en coalition ou de venir entraver les objectifs de l'organisation (Farris, 1979; Strapoli, 1975b). Les faiblesses au niveau des mesures disciplinaires, de l'encadrement et du suivi, ainsi que des embauches de gens ne répondant pas aux standards de l'entreprise entrainent des frustrations chez les employés. D'ailleurs, les employés parlent des mauvais coups de l'organisation. Tel qu' il a été décrit précédemment par Bissell et Keirn (2008), les groupes de contagion se propagent ainsi. L' entreprise dispose donc d'un puissant levier, qui pourrait aussi se retourner contre elle s'il n' est pas utilisé consciemment. En outre, les faiblesses de la structure présentent certains avantages cachés pour les employés. En effet, certaines tâches ne sont pas attribuées, ce qui permet aux gens de ne pas les faire même s' ils ont le temps puisque quelqu' un d'autre aura le temps. Les gens se déresponsabilisent des tâches dont ils n'ont pas clairement la responsabilité. Il est aussi avantageux pour certains d'avoir la responsabilité de gérer leurs temps libres ou 141
que l'encadrement soit déficient. Ainsi, ils peuvent perdre leur temps et faire des appels personnels. La responsabilité de mettre en place les mesures disciplinaires revient aux trois associés. Bien qu' ils aient effectué quelques congédiements pour diverses raisons, les associés ne semblent pas réagir de façon systématique lors de pertes de temps. Il n'y a donc pas de conséquence directe à se tourner les pouces. Cependant, ce laisser-aller au niveau des mesures disciplinaires a aussi comme conséquence que les employés ont l'impression d'un manque de leadership de la part des associés. Les embauches infructueuses et les départs précipités des nouveaux employés, jeunes pour la plupart, ont notamment contribué à la création de frustrations. Mais, les plus vieux semblent aussi en avoir conclu que les jeunes manquent de motivations et de passion. Cette représentation semble partagée par les employés plus expérimentés. Combiné au laisser-aller de la direction quant aux comportements inappropriés et à la surcharge de travail des employés qui sont les plus expérimentés, il semble y avoir une certaine tension entre les générations (principalement des plus vieux vers les plus jeunes). Il est nécessaire d'améliorer les problèmes structurels afin d' éviter l'accentuation de telles situations. De plus, le manque d'encadrement, le laisser-aller au niveau de mesures disciplinaires et la gestion par essais-erreurs font en sorte qu' il est difficile de savoir exactement quel comportement est approprié dans une situation particulière. Si les employés ne sont pas repris rapidement, ils répéteront leurs erreurs, sans même savoir qu'i! s'agit d'une erreur. En fait, cela engendrera l'exécution inconsciente et automatique de scripts qui ne sont pas adaptés à la situation (Gioia, Donnellon et Sims, 1989; Gioia et Poole, 1984; Gioia et Thomas, 1996). Néanmoins, Optimisation Bergeron a des procédures écrites qui, si elles sont appliquées, pourraient venir clarifier, du moins en partie, les scripts et les comportements appropriés. De plus, les trois associés disent manquer de temps pour effectuer leurs tâches. En fait, la gestion des priorités et, par le fait même, le laisser-aller de la direction quant aux 142
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D'ailleurs, Raymond, Blili et El Al
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ANNEXE B : LE QUESTIONNAIRE SUR LA
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ÉTAT DES RÉSULTATS au 31 octobre
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