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lorsqu' ils utilisent ces réserves. Le problème est le même du côté des outils. L'entreprise a mis en place un système de cartes. Lorsqu'ils empruntent un outil pour un chantier, les employés laissent une carte pour indiquer qu ' ils l'ont. Mais, ils ne le font pas toujours. Enfin, il arrive que les gens partent avec du matériel en prévision d' une tâche sur un chantier sans l' inscrire. Lorsqu'ils utilisent le matériel, ce dernier est facturé au client et lorsqu'ils ne l'utilisent pas, ils devraient le rapporter. Mais, il arrive qu' ils l'oublient, le perdent ou laissent dans leur véhicule. Toutes ces situations entraînent évidemment des coûts inuti les pour l'entreprise. Il faut cependant souligner qu'Optimisation Bergeron a récemment mis en place ses trois piliers à qui, certaines tâches seront déléguées. L' idée est nouvelle et au moment du diagnostic, elle nécessitait certaines clarifications. 3.3.1.1.3 FFOM Les forces, faiblesses, opportunités et menaces perçues par les associés et les employés d'Optimisation Bergeron ont été décrites lors de la présentation du cas et sont résumées au Tableau 21. 133
Tableau 21 : Les forces, faiblesses, opportunités et menaces perçues par les employés d'Optimisation Bergeron Forces Faiblesses Compétences 8 Encadrement 7 Orientation client 8 Manque de main-d'œuvre qualifiée 6 Culture d'apprentissage 3 Planification et suivi 6 Climat de travail 3 Organisation 5 Opportun ités Menaces Améliorer la structure administrative 3 Récession 2 Revoir et raffiner la stratégie 7 Difficulté à trouver la main-d'œuvre 2 Evaluer les façons d' améliorer la Risques liés à la réalisation de gros 2 productivité et la rentabilité contrats Ainsi, la diversité et la qualité des compétences, du savoir-faire, des connaissances et de l'expérience des associés ainsi que des employés d' Optimisation Bergeron sont les principales forces relevées par les personnes rencontrées. Ils ont aussi mentionné la qualité du service offert en mentionnant l'orientation vers la satisfaction du client, l'offre diversifiée de services, la qualité des solutions proposées, la capacité d' adaptation de l'entreprise pour respecter les attentes des clients ou encore, le fait que l'entreprise tente d'en donner plus pour le client que ce qu ' il demande. En fait, 8 personnes ont clairement identifié ces deux éléments comme une force de l'entreprise, mais tous ont abordé le sujet durant des entrevues. La culture d' apprentissage est également une force de l'entreprise, par l'ouverture vers les nouvelles technologies. De plus, les plus vieux donnent des conseils aux nouveaux employés et une grande confiance leur est apportée. Le climat de travail est également qualifié d'agréable, de familiale, exempt de conflit et l'entraide entre les employés est grandement appréciée. 134
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UNIVERSITÉ DU QUÉBEC MÉMOIRE PR
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TABLE DES MATIÈRES Liste des figur
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3.3 L'analyse du cas d'Optimisation
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LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 : Les
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compte de trois dimensions lors de
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REMERCIEMENTS Je remercie mon direc
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D'ailleurs, St-Pierre et Schmitt (2
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Tableau 1 : Les intérêts des diff
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créée et transmise par le discour
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qui considèrent que le processus p
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D'ailleurs, Raymond, Blili et El Al
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Ainsi, en subjectiviste, l'interven
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Outre les différentes définitions
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donnée pertinente. (Burke, 1994) I
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outils, portent sur un thème organ
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Relationships; Hcw do we manage con
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Afin de collecter les données néc
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Pour Walton et Nadler (1994), le de
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Si un de ces fit n'est pas rencontr
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Le Tableau 4 résume les différent
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provoquer la destruction de l'organ
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montrons comment les interactions p
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savoir gérer la perte et le chagri
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des penseurs pensants »2. Cette ph
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Savoie, 2003). En fait, l'appartena
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prioritairement à ses propres beso
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L'auteur propose également l' inte
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Cette dernière peut être un chang
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D'ailleurs, Lescarbeau, Payette et
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dernier comprend deux principales c
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également être en mesure de perme
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Enfin, la dernière étape est la r
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le résoudre par lui-même et qu '
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Tableau 8 : L'approche expert d'Ald
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3. Analyser l' information, de mani
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changement organisationnel, Di Pofi
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Karreman, 2000b) et rend sa défini
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Quant à lui, le courant critique c
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Oswick, 1998b) et donc, ses représ
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Piette, 1.& Rouleau, L. (2008). Le
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Schank, R. C.& Abelson, R. P. (1977
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Tsoukas, H. (2005). Afterword: why
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ANNEXE B : LE QUESTIONNAIRE SUR LA
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ÉTAT DES RÉSULTATS au 31 octobre
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