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expliquent qu ' une entreprise fasse appel à un intervenant: un problème à résoudre, une difficulté à surmonter, une amélioration à trouver ou un apprentissage à faire. Selon Meier (2011), un diagnostic stratégique peut être réalisé afin d' identifier les causes d'un dysfonctionnement organisationnel, de rechercher les sources d'améliorations internes, d'anticiper les effets d' une nouvelle politique, de repérer de nouvelles opportunités, d'assurer la viabilité et la pérennité de l'organisation, de préparer une succession, une transmission ou une prise de fonction, d'évaluer l' intérêt et la faisabilité d'une politique de développement, de valider la pertinence d' un projet de réorganisation, d'évaluer un concurrent, un partenaire ou une cible potentielle. St-Pierre (2007) s'intéresse particulière au diagnostic financier, qu'elle nomme diagnostic d'entreprise. Ce type de diagnostic peut être utile lors d'une demande de financement ou de la vente d'une entreprise. Mais, il peut aussi servir d'outil de bonne gestion ou de veille stratégique. D'ailleurs, St-Pierre (2007) soutient que les parties prenantes y auront des intérêts différents, tel que présenté au Tableau 1. 3
Tableau 1 : Les intérêts des différentes parties prenantes dans un diagnostic d'entreprise PARTIES CONTRIBUTION À ATTENTES FACE À INTÉRÊT DANS UN PRENANTES L'ENTREPRISE L'ENTREPRISE DIAGNOSTIC Propriétaire- Investissement Satisfaction Connaître la performance dirigeant pécuniaire, personnelle, globale de l'entreprise, investissement performance, création l'efficacité quant à humain, vision, d'emplois, l'utilisation des ressources, orientation, satisfaction de ses la croissance passée et innovation partenaires, etc. potentielle, la capacité à satisfaire les besoins des diverses parties prenantes, etc. Créanciers Prêts souvent garantis Rentabilité et Connaître la capacité de par des actifs production des l'Entreprise à honorer ses liquidités nécessaires engagements, etc. au remboursement des prêts Employés Capital humain, Rémunération, Connaître la performance savoir-faire, conditions de travail, de l'entreprise, son créativité, innovation satisfaction potentiel de croissance, sa personnelle, solidité financière, etc. accomp lissement Actionnaires Investissements non Rendement fmancier, Avoir une idée de la qualité actuels garantis, contacts, plus-value de de la gestion de réseau, conseils l'in vestissement, l'entreprise, du potentiel de croissance, risque rendement futur, etc. contrôlé, etc. Source: St-Pierre (2007, p. 307) Encore aujourd'hui, les chercheurs ne s'entendent pas sur la définition du diagnostic organisationnel. Pour plusieurs, cette activité est une étape du développement organisationnel, parfois une étape parmi d'autres, parfois une étape essentielle (Rafferty et Griffrn, 2001) ou encore l'étape la plus importante (Cummings et Worley, 2005; Postma et Kok, 1999). Dans tous les cas, le lien entre changement et diagnostic demeure indéniable. Postma et Kok (1999) considèrent le diagnostic comme une étape importante du processus précédant un changement et conduisant à des propositions quant au design organisationnel ainsi qu'à des recommandations de changement afin d'améliorer l'efficacité, l'efficience et la flexibilité. Utilisant les résultats du diagnostic, l'intervenant 4
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expliquent qu ' une entreprise fasse appel <strong>à</strong> un intervenant: un problème <strong>à</strong> résoudre, une<br />
difficulté <strong>à</strong> surmonter, une amélioration <strong>à</strong> trouver ou un apprentissage <strong>à</strong> faire.<br />
Selon Meier (2011), un diagnostic stratégique peut être réalisé afin d' identifier les<br />
causes d'un dysfonctionnement organisationnel, de rechercher les sources<br />
d'améliorations internes, d'anticiper les effets d' une nouvelle politique, de repérer de<br />
nouvelles opportunités, d'assurer la viabilité et la pérennité de l'organisation, de<br />
préparer une succession, une transmission ou une prise de fonction, d'évaluer l' intérêt et<br />
la faisabilité d'une politique de développement, de valider la pertinence d' un projet de<br />
réorganisation, d'évaluer un concurrent, un partenaire ou une cible potentielle.<br />
St-Pierre (2007) s'intéresse particulière au diagnostic financier, qu'elle nomme<br />
diagnostic d'entreprise. Ce type de diagnostic peut être utile lors d'une demande de<br />
financement ou de la vente d'une entreprise. Mais, il peut aussi servir d'outil de bonne<br />
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prenantes y auront des intérêts différents, tel que présenté au Tableau 1.<br />
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