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INTRODUCTION Le présent mémoire est une porte sur le diagnostic organisationnel dans une perspective discursive. Il met donc en relation des notions de gestion, de l'analyse du discours et, même, de psychologie. Avant de définir chacun de ces concepts, il est important de comprendre la pertinence d'effectuer un diagnostic en milieu organisationnel. De façon très générale, le diagnostic est une activité permettant de recueillir et d'analyser des données sur la situation organisationnelle afin de guider une organisation quant aux améliorations à apporter. Plusieurs raisons expliquent la réalisation d'un diagnostic organisationnel. D'abord, Block (1981 , 2011) et Harrison (1994) distinguent deux types de recherche: la recherche académique non appliquée et la recherche orientée sur l'action. La recherche académique non appliquée s'intéresse à l'organisation dans le but de comprendre le système organisationnel et le chercheur s'attarde à toutes les variables pouvant affecter l'organisation. Ainsi, selon Ardoino (1990), une amélioration de l' organisation étudiée ne serait qu'un bénéfice imprévu dans le cadre de l' intervention. Par contre, comme le soulignent Block (1981, 2011) et Harrison (1994), la recherche orientée sur l'action vise l'intervention. Un diagnostic orienté sur l'action vise donc à amorcer un changement dans une organisation et veille à impliquer les membres de l'organisation dans le processus. De plus, les deux auteurs considèrent que l' intervenant utilisera davantage son intuition et son jugement que le chercheur académique. Janiéijevié (2010), quant à lui, différencie le diagnostic organisationnel et l'analyse organisationnelle. Bien que les deux notions visent une compréhension de l'organisation, le diagnostic est réalisé dans un objectif de changement et d'amélioration et l'analyse s'effectue dans un but d' exploration. 1
D'ailleurs, St-Pierre et Schmitt (2011) distinguent les bénéfices recherchés par les chercheurs académiques et les praticiens. Le chercheur est motivé par la qualité de production scientifique, la participation à des congrès et l'obtention de fonds de recherche alors que le praticien vise les bénéfices financiers et l'augmentation de la performance de l'entreprise. Il est à noter que le terme « praticien », selon St-Pierre et Schmitt (20 Il), regroupe les praticiens de la PME et les consultants. Levinson (1972a) répertorie deux principales situations poussant une organisation à effectuer un diagnostic organisationnel: le désir d'optimisation et la présence d' un dysfonctionnement. Weisbord (1976), quant à lui, parle de la volonté de découvrir les forces et les faiblesses et de la recherche des causes pouvant expliquer des résultats (extrants) insatisfaisants. St-Pierre (2007) abonde dans le même sens: le diagnostic peut avoir deux buts, soit curatif ou stratégique. Une démarche curative commence par l'analyse des symptômes des dysfonctionnements organisationnels afin d'en comprendre les causes et de trouver les solutions pour y remédier. Par contre, une démarche stratégique vise à analyser les forces et les faiblesses des opportunités décelées afin de cibler les mesures pouvant favoriser la réussite d'un projet. Bordeleau (1998), quant à lui, ajoute qu' un diagnostic peut corriger ou améliorer une situation ou encore, créer une nouvelle situation, telle que l' implantation d' un nouveau produit. Précisent que l' intervention peut avoir un but stratégique, soit découvrir les sources de problème et proposer des solutions, un but méthodologie, soit résoudre un problème déjà identifié, ou un but de service, soit d'aller chercher un appui auprès de spécialiste. Kubr (1998) mentionne des raisons plus précises. Le diagnostic permet notamment d'évaluer les capacités de l'organisation à changer, d'évaluer l'efficacité organisationnelle, de résoudre un dysfonctionnement organisationnel, de faire l'état de la situation, d' optimiser une situation ... Dans des entreprises de tailles plus importantes, le diagnostic organisationnel peut aussi viser seulement une partie de l'organisation (Kubr, 1998). Pour Lescarbeau, Payette et Saint-Arnaud (2003), quatre grandes raisons 2
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Filion, L. J. (1999). Empirical sys
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Human Learning and Memory; Journal
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Korzybski, A. (1951). The role of l
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Levinson, H. (1981). When executive
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Piette, 1.& Rouleau, L. (2008). Le
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Schank, R. C.& Abelson, R. P. (1977
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Tsoukas, H. (2005). Afterword: why
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ANNEXE B : LE QUESTIONNAIRE SUR LA
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ÉTAT DES RÉSULTATS au 31 octobre
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