Innovation en bibliothèques suisses

Innovation en 

bibliothèques suisses 

Enquête auprès de huit bibliothèques de lecture publique 

Eveline Schmidt 

Maëlle Surdez 

Edward Brett 

avec la collaboration de Lena Kaufmann 

HEG – Haute école de gestion de Genève – Filière ID 

Connaissance des sources et recherche dʼinformation II 

Projet 783/784 : Gestion de l'information 

Mandant : 

Michel Gorin, chargé d'enseignement HES 

Sous la direction de : 

René Schneider, professeur HES

Table des matières 

1 Einführung ..........................................................................................................................................1 

2 Innovation ...........................................................................................................................................3 

2.1 Définition ......................................................................................................................................3 

2.2 Buts ..............................................................................................................................................5 

2.3 Risques ........................................................................................................................................7 

2.4 Lʼinnovation dans le présent travail..............................................................................................7 

3 Méthodologie......................................................................................................................................9 

3.1 Le choix de la méthode ................................................................................................................9 

3.2 Le choix dʼune modalité de questionnement..............................................................................10 

3.3 Le choix du mode de conduite ...................................................................................................10 

4 Die Interviews ...................................................................................................................................12 

4.1 Die Auswahl der Stadt- und Gemeindebibliotheken...................................................................12 

4.2 Die Durchführung der Interviews................................................................................................14 

5 Lʼanalyse des entretiens .................................................................................................................17 

5.1 Les résultats...............................................................................................................................18 

5.2 Les règles dʼor............................................................................................................................29 

6 Kritik an der Studie ..........................................................................................................................40 

7 Schlussfolgerung.............................................................................................................................41 

Bibliographie .......................................................................................................................................43 

Annexes ...............................................................................................................................................46

Table des illustrations 

Figure 1 : Distinction entre offre actuelle, innovation et invention ...........................................................4 

Figure 2 : Association avec innovation..................................................................................................18 

Figure 3 : But de lʼinnovation.................................................................................................................19 

Figure 4 : Collaborations par domaine ..................................................................................................23 

Figure 5 : Facteurs influençant lʼinnovation...........................................................................................27 

Figure 6 : Conseils pour innover ...........................................................................................................28 

Figure 7 : Etapes pour mener un projet innovant ..................................................................................29

1 Einführung 

Innovation ist in der heutigen Zeit vor allem in der Wirtschaft sehr präsent. In Zeitschriften oder an 

Konferenzen wird dieses Thema von Politikern, Unternehmern und Wirtschaftswissenschaftlern auf- 

genommen. Es gibt Unmengen von Empfehlungen und Literatur, die erläutern, was ein Unternehmen 

tun muss, um innovativ zu sein. Innovation ist ein Modewort geworden und scheint unumgänglich und 

überlebenswichtig. Innovation soll Erfolg, Entwicklungs- sowie Wettbewerbsfähigkeit garantieren. Vor 

allem im Bereich des Managements wird der Frage nachgegangen, wie Projekte strategisch geplant, 

organisiert, umgesetzt und beurteilt werden können. Innovation soll auf allen Ebenen des Unterneh- 

mens integriert werden, um die Entwicklung voranzutreiben und um das Überleben zu garantieren. 

Die Anforderungen an Bibliotheken wachsen in der heutigen Zeit immer mehr. Vermehrt wird der Auf- 

trag der Bibliotheken von verschiedenen Seiten in Frage gestellt und sie sehen sich grundlegenden 

Veränderungen ausgesetzt. Technologische Fortschritte und neue Konkurrenten aus der Privatwirt- 

schaft drängen zum Umdenken. Deshalb wird Innovation auch im Bereich der Bibliotheken stets prä- 

senter. Indem Neuerungen eingeführt werden, sollen Kunden angezogen, Kosten gesenkt und die 

Qualität gesteigert werden. In Blogs und Fachzeitschriften sprechen Spezialisten vermehrt über Inno- 

vation in Bibliotheken. Jedoch gibt es kaum oder nur sehr wenig Fachliteratur zu diesem Thema. Die- 

se Feststellung wirft die Frage auf, wie Innovationen in diesem Bereich realisiert werden. 

Die vorliegende Studie wurde für Herrn Michel Gorin erarbeitet, welcher die Haute école de gestion 

(HEG) in Genf repräsentiert. Sie hat zum Ziel folgenden Fragen nachzugehen: 

Wie werden Projekte in innovativen Stadt- und Gemeindebibiotheken in der Schweiz ge- 

managt? 

Ist es in Bibliotheken überhaupt nötig Innovation zu managen? 

Wie werden Innovationen kreiert, ausgewählt, umgesetzt, eingeführt und evaluiert? 

Welche Konzepte und Hilftsmittel sind nötig, damit eine Bibliothek innovativ sein kann? 

Der Ausgangspunkt der Studie war das Vorprojekt Etat des lieux des services dans les bibliothèques 

physiques en Suisse 1 , welches im Sommersemester 2010 / 2011 durchgeführt wurde. Dieses wurde 

ebenfalls von der HEG Genf in Auftrag gegeben und hatte den Zweck, eine Bestandesaufnahme der 

Dienstleistungen in schweizerischen Bibliotheken durchzuführen. Diese quantitative Erhebung zeigte 

die Notwendigkeit einer weiteren Studie, welche nicht nur punktuelle Innovationen aufzeigt, sondern 

die Voraussetzungen erforscht, welche zu diesen führen. 

Für die vorliegende Untersuchung wurden acht Stadt- und Gemeindebibliotheken, welche sich bei 

dem Vorprojekt durch ihre innovativen Dienstleistungen von anderen Institutionen abhoben, ausge- 

wählt. Durch Leitfadeninterviews mit Bibliothekleitern oder Sachkundigen im Bereich Innovation wur- 

1 BRETT, Edward et al. Etat des lieux des services dans les bibliothèques physiques en Suisse. 2011. 34 p. Produit documentaire, 

Information documentaire, Haute école de gestion Genève, 2011. 

1

Innovation en bibliothèques suisses Einführung 

den Informationen gesammelt, um die Stellung von Innovation in den verschiedenen Institutionen zu 

erkennen und ihr Management zu verstehen. Diese Umfrage erlaubte es festzustellen, wie Bibliothe- 

ken zu Ideen für innovative Projekte kommen, nach welchen Kriterien die Projekte aufgewählt und wie 

sie umgesetzt werden. Ebenso wurde untersucht, wie neue Produkte oder Dienstleistungen auf dem 

Markt eingeführt, und ob und nach welchen Kriterien diese evaluiert werden. 

In einem weiteren Schritt wurden die wesentlichen Elemente identifiziert, die zur erfolgreichen Einfüh- 

rung einer Innovation führen sollen. Die daraus resultierenden 10 goldenen Regeln sollen andere Bi- 

bliotheken bei der Ideenfindung, der Planung, der Durchführung und der Bewertung von Projekten 

unterstützen und inspirieren. 

Der Abschlussbericht dieser Arbeit richtet sich an Bibliotheksleiter oder Personen, welche sich für das 

Management von Innovation in Bibliotheken interessieren. Er fasst die Best-practices zusammen, 

welche während den Leitfadeninterviews ausfindig gemacht wurden und legt somit den Rahmen fest, 

welcher Innovation begünstigt. Diese Strategien und Mittel, sollen Bibliotheken anwenden können, um 

Innovation in ihrer Institution zu fördern. 

Zu Beginn der Arbeit wird der Begriff Innovation analysiert und es wird erläutert, wie er für die vorlie- 

gende Studie definiert wurde. Im Kapitel 3 wird darauf eingegangen, weshalb die Forschungsmethode 

des Leitfadeninterviews gewählt wurde. Im darauffolgenden Kapitel wird beschrieben, wie die Biblio- 

theken ausgewählt und wie die Interviews durchgeführt wurden. Das Kapitel 5 befasst sich mit der 

Analyse der gesammelten Daten und präsentiert die 10 goldenen Regeln. Dies sind Empfehlungen für 

andere Bibliotheken zur Realisierung eines innovativen Projektes. Unter Punkt 6 wird die angewende- 

te Forschungsmethodik einer Kritik unterzogen. Im letzten Teil der Arbeit folgt die Schlussfolgerung 

und ein Ausblick auf mögliche zukünftige Studien. 

2

2 Innovation 

2.1 Définition 

Le manque de sources sur lʼinnovation en bibliothèque nous a contraints à nous tourner vers des in- 

formations issues du management. Nous pouvons constater en premier lieu la difficulté de donner un 

sens univoque au terme « innovation ». En effet, le mot varie selon le contexte, le lieu, l'entreprise, le 

service ou encore l'individu qui l'emploie. Cette notion comporte une dimension culturelle et temporel- 

le. D'une part, elle est liée à l'usage dʼune société donnée. « Lʼinnovation existe par rapport à lʼentité 

qui la reçoit » 2 . Un produit qui est innovant pour les uns ne lʼest pas forcément pour les autres. D'autre 

part, il en est de même pour ce qui est de la notion de temps : ce qui était commun à une certaine 

période, puis abandonné, peut être aujourdʼhui réintroduit comme innovant. 

Ces divers éléments nous permettent d'affirmer que l'innovation ne peut en aucun cas être liée à une 

pensée unique et à des recettes toutes faites. « C'est une sorte de cuisine dont les ingrédients sont 

connus mais la recette toujours différente » 3 . 

Lʼinnovation est souvent synonyme de changement. Sʼil nʼy a pas de changement, c'est-à-dire de va- 

riation, ou un passage dʼun système à un autre (une évolution), nous sommes dans lʼoffre actuelle. 

Toute modification dans une entreprise est souvent qualifiée dʼ« innovante ». Toutefois, ce paramètre 

ne suffit pas à caractériser une innovation. Ici intervient alors la notion de besoin. Sans besoin, le pro- 

duit est ou demeure une invention et n'est pas une innovation. 

Joseph Schumpeter établit une différentiation entre l'innovation, qualifiée selon lui d'application indus- 

trielle, et l'invention, dont elle peut être issue, et qui serait de l'ordre de la découverte scientifique. 4 

Marjolaine de Ramecourt et François-Marie Pons ajoutent: « Tout besoin non satisfait est une innova- 

tion en puissance » 5 . Cet aspect est ainsi central dans la définition de cette notion. On arrive par 

conséquent à la description d'Innover dans le service qui propose : lʼinnovation est la rencontre de 

deux éléments : le besoin des utilisateurs-consommateurs et un changement. S'il n'y a pas de chan- 

gement lorsque le produit est mis en place, on se trouve avec l'offre actuelle. Si au contraire c'est le 

besoin qui est absent, il n'y a pas d'utilisateur, ainsi on est dans l'invention. Ce n'est qu'au croisement 

de ces deux variables que se situe l'innovation. 6 

2 FERNEZ-WALCH, Sandrine, ROMON, François. Management de l'innovation, de la stratégie aux projets. 2ème éd. Paris : Vuibert. p. 

12 

3 NOUAILLES, Patrice. Veille et innovation, pôle 1 : fondements et enjeux : quatre approches de lʼinnovation. Documentaliste - Sciences 

de l'information, 2011, vol. 48, n°1, p. 25 

4 SCHUMPETER, J. Théorie de l'évolution économique ; recherches sur le profit, le crédit, l'intérêt et le cycle de la conjoncture. Paris : 

Dalloz. [cité dans : FERNEZ-WALCH, Sandrine, ROMON, François. Management de l'innovation, de la stratégie aux projets. 2ème éd. 

Paris : Vuibert. p. 16] 

5 DE RAMECOURT, Marjolaine, PONS, François-Marie. L'innovation à tous les étages ! Comment associer les salariés à une démarche 

d'innovation. Paris : éd. dʼOrganisation, 2001. [cité dans CORSI, Patrick, NEAU, Erwan. op. cit. p. 21] 

6 DELECOURT, Guillaume. Innover dans le service...quelque soit votre secteur d'activité ! Paris : Maxima, 2008. p. 10 

3

Innovation en bibliothèques suisses Innovation 

Visuellement, cette conceptualisation produit le schéma suivant : 

Besoin 

4 

Changement 

oui non 

oui Innovation Offre actuelle 

non Invention 

Figure 1 : Distinction entre offre actuelle, innovation et invention 

L'innovation peut concerner différents domaines. Schumpeter mentionne cinq cas d'innovation : 7 

l'innovation de procédé : lʼintroduction dʼune méthode de production nouvelle ; 

l'innovation de produit : la fabrication dʼun bien nouveau (produit ou service) ; 

l'ouverture dʼun débouché nouveau : la découverte de nouveaux marchés pour un produit 

existant ; 

lʼutilisation de nouvelles formes dʼorganisation : la réalisation dʼune nouvelle organisation 

(par exemple la situation de monopole) ; 

de nouvelles sources d'exploitation : la conquête dʼune nouvelle source de matières pre- 

mières ou de produits semi-ouvrés. 

L'innovation ne prend pas seulement en compte des nouveaux procédés, mais aussi des modifica- 

tions de méthode de fabrication ou encore les développements technologiques. En effet, elle « n'est ni 

technologique, ni organisationnelle, ni commerciale, elle est multidimensionnelle » 8 . 

On observe que le changement peut être interne ou externe. Une même innovation peut être : soit 

proposée sur le marché, soit utilisée à lʼinterne pour le fonctionnement de lʼentreprise. D'autre part, 

l'innovation peut être imposée de l'extérieur. En effet, une organisation peut commander à une entre- 

prise ou des partenaires, des changements pour améliorer sa production. De même, par son évolu- 

tion, un marché peut contraindre à des méthodes ou des produits nouveaux. En outre, on constate 

que l'existant peut être combiné de façon nouvelle pour créer quelque chose de nouveau. 

7 SCHUMPETER, J. Théorie de l'évolution économique ; recherches sur le profit, le crédit, l'intérêt et le cycle de la conjoncture. [cité 

dans : FERNEZ-WALCH, Sandrine, ROMON, François. Management de l'innovation, de la stratégie aux projets.] op. cit. p. 16 

8 FERNEZ-WALCH, Sandrine, ROMON, François. Management de l'innovation, de la stratégie aux projets. op. cit. p. 25


L'innovation peut ainsi se classer en trois catégories qui correspondent à différents niveaux de chan- 

gement : 

l'innovation radicale ou de rupture : c'est la mise en œuvre dʼune technologie nouvelle ou 

dʼune découverte : elle crée un changement marquant, une véritable mutation des usages ; 

rien nʼexiste, tout est à créer ; 9 

l'innovation incrémentale, relative, adaptative ou encore d'application : « c'est le résultat 

dʼune amélioration dʼun produit ou service, dʼun procédé ou savoir-faire, ou dʼun transfert 

de technologie dʼune application à lʼautre » 10 . On parle alors plutôt ici d'innovation de 

semi-rupture, car elle correspond à la notion dʼévolution ; 

disruptive innovation ou l'innovation « turbulente » : c'est lʼidée de créer des produits un 

peu moins performants pour être accessibles au plus grand nombre. 11 

Un dernier aspect concernant l'innovation est à prendre en considération. Lʼexpérience des employés 

et lʼintelligence collective apportent à chaque organisation une « innovation naturelle ». Pour que ces 

contributions soient considérées comme innovantes, une prise de conscience par lʼentreprise de 

lʼaspect novateur de ces réalisations et aussi d'une diffusion de celles-ci est nécessaire. Cette obser- 

vation nous amène à un point important mentionné par Le Littré, qui stipule qu'une des caractéristi- 

ques premières de lʼinnovation est dʼêtre un acte délibéré. 12 Une innovation doit être par conséquent 

issue de la volonté. Sans cette intention concrète, le produit n'a pas un caractère innovant. De sur- 

croît, lʼinnovation n'existe réellement qu'à partir de l'instant où elle est diffusée. Cet acte de diffusion 

permet encore une fois de distinguer cette notion de la découverte ou de l'invention. 

2.2 Buts 

Pour quelles raisons voudrait-on innover ? Le but n'est pas de créer des services innovants à tout prix, 

car innover a un coût et comporte des risques (cf. chapitre suivant). Comme nous l'avons vu, l'innova- 

tion doit correspondre au contexte de l'entreprise. L'opération consiste donc en la collecte d'idées, à 

un choix en fonction de son environnement, puis à la transformation en projet de ces idées. 

Lʼinnovation sʼest toujours pratiquée. 

9 FERNEZ-WALCH, Sandrine, ROMON, François. Management de l'innovation, de la stratégie aux projets. op. cit. p. 81 

10 FERNEZ-WALCH, Sandrine, ROMON, François. Management de l'innovation, de la stratégie aux projets. op. cit. p. 14 

11 BARNU, Franck. Vade-mecum de l'innovation. In: JACQUINET, Marie-Christine. Créer des services innovants. Stratégies et répertoire 

d'actions pour les bibliothèques. Villeurbanne : Presses de l'ENSSIB, 2011. p. 26. (La boîte à outils ; no 23) 

12 Le Littré [cité dans : FERNEZ-WALCH, Sandrine, ROMON, François. Management de l'innovation, de la stratégie aux projets] op. cit. 

p. 15 

5


Les différences manifestes que l'on peut constater aujourd'hui sont les suivantes : 13 

l'innovation touche tous les secteurs, et non plus uniquement ceux dépendant de techno- 

logies ou de domaines spécifiques ; 

l'innovation est devenue fréquente, alors qu'elle était rare ou ponctuelle, au démarrage 

d'une entreprise par exemple ; 

l'innovation est mondiale et globale, ce qui se passe ailleurs a une influence ici et on n'in- 

nove plus seul ; l'innovation a un caractère collectif de plus en plus marqué. 

L'innovation doit amener un gain pour l'entreprise. Etre innovant est une voie efficace pour améliorer 

sa position stratégique et renforcer ses acquis. Cʼest la possibilité dʼune forte valeur ajoutée et d'un 

profit, en acceptant l'éventualité du risque. L'introduction de produit ou de service nouveau sur un 

marché doit ainsi être une réussite. 14 Le progrès issu de l'innovation peut être une amélioration de son 

image ou un avantage qualitatif pour l'entreprise. Une étude publiée dans le « BIT online » 15 sur le 

management stratégique en bibliothèque et dans les services dʼinformations relève les buts sui- 

vants : 16 

gagner des utilisateurs ; 

améliorer la culture de l'entreprise ; 

augmenter la compétitivité ; 

améliorer la valeur auprès des utilisateurs ; 

réduire les coûts ; 

faire progresser la branche ; 

se différencier vis-à-vis de lʼoffre de la concurrence. 

Les bibliothèques ont alors beaucoup à gagner si elles osent être innovantes. 

13 GAREL, Gilles. Veille et innovation, pôle 1 : fondements et enjeux : les défis de lʼinnovation contemporaine pour les entreprises. 

Documentaliste - Sciences de l'information, 2011, vol. 48, n°1, p. 28-29 

14 BARREYRE. P.-Y. Typologie des innovations. Revue française de gestion, janvier/février 1980, p. 9-15 [cité dans : HERMEL, Laurent. 

Innovation et benchmarking. In : AFNOR. Certification ISO 9000 : de la conformité à l'excellence: les outils d'évaluation. La Plaine Saint- 

Denis : Afnor, mars 2006. p. 2. (CER-A-VII. n°26)] 

15 Publication en série dans le domaine des bibliothèques, qui informe sur les développements actuels du métier 

16 GEORGY, Ursula. Erfolg durch Innovation : strategisches Innovationsmanagement in Bibliotheken und öffentlichen Informationseinrichtungen. 

Wiesbaden : Dinges & Frick, 2010. p. 33. (BIT online innovativ ; Bd. 29) 

6


2.3 Risques 

Les risques liés à lʼinnovation sont à prendre en considération. En effet, estimer que tout le monde 

rêve dʼinnovation est faux. Innover, c'est changer les façons de faire établies et le changement peut 

faire peur. Schumpeter parle de l'innovation comme dʼun processus de « destruction créative » 17 . 

Il ne faut pas négliger le fait que la nouveauté remet en question toutes les compétences acquises et 

le savoir-faire des collaborateurs. On assiste fréquemment à une résistance forte au changement. 

Pour ce qui est de l'offre proposée sur un marché, les risques dépendent de deux facteurs princi- 

paux : 18 

le marché ciblé nʼest pas prêt à accepter le produit, en raison de son originalité ou de la 

complexité du concept. Ces paramètres vont influencer le temps nécessaire pour faire ac- 

cepter le produit et intéresser la clientèle, mais aussi l'importance des investissements en 

marketing ; 

le produit est compliqué à réaliser pour lʼentreprise : il implique en effet parfois une forma- 

tion du personnel, une acquisition de nouvelles technologies, une expérimentation de nou- 

veaux processus. 

Les configurations sont donc fort diverses selon les situations. Par exemple, pour des produits d'origi- 

ne technologique ou commerciale, il est souvent nécessaire de créer la demande et de trouver des 

acheteurs, tandis que lorsque l'innovation provient des clients, la demande est déjà existante. 

2.4 Lʼinnovation dans le présent travail 

Dans ce travail, nous avons retenu la définition suivante, fortement inspirée de celle de Créer des 

services innovants : 19 

L'innovation est définie comme la mise en œuvre réussie dʼune idée nouvelle, sa diffusion 

de manière délibérée et finalement son adoption par un marché ciblé, à lʼextérieur ou à 

l'intérieur de l'entreprise. 

Ce produit peut être un bien physique, un service, une technologie, un procédé, un savoir-faire, une 

organisation nouvelle ou la combinaison de plusieurs de ces variables. L'innovation est une nouveauté 

17 SCHUMPETER, J. [cité dans : BARNU, Franck. Vade-mecum de l'innovation. In : JACQUINET, Marie-Christine. Créer des services 

innovants. Stratégies et répertoire d'actions pour les bibliothèques. Villeurbanne : Presses de l'ENSSIB, 2011. p. 29. (La boîte à outils ; 

no 23)] 

18 HERMEL, Laurent. Innovation et benchmarking. In : AFNOR. Certification ISO 9000 : de la conformité à l'excellence : les outils d'éva- 

luation. La Plaine Saint-Denis : Afnor, mars 2006. p. 3. (CER-A-VII ; n°26) 

19 BARREYRE. P.-Y. Typologie des innovations. Revue française de gestion, janvier/février 1980, p. 9-15 [cité dans : HERMEL, Laurent. 

Innovation et benchmarking] op. cit. p. 2. 

7


ou un changement que l'on introduit de manière délibérée. Ainsi, elle est décrite et décidée pour être 

diffusée, que ce soit à l'interne ou à l'externe. 

La gestion de l'innovation est l'ensemble des actions conduites et des choix effectués pour favoriser 

l'émergence, décider du lancement, et mener à bien les projets d'innovation. Ceci se définit à deux 

niveaux : 

dans la stratégie de lʼorganisation se dévoilent ses axes d'innovation, ce qui contribue à 

son identité ; 

au niveau opérationnel, elle s'applique aux travers de méthodes et processus. 

8

3 Méthodologie 

3.1 Le choix de la méthode 

Dans ce chapitre, nous définissons les possibilités de méthodes dont le chercheur dispose pour récol- 

ter des données et nous sélectionnons la technique la plus adaptée pour atteindre nos objectifs. Nous 

nous sommes fortement inspiré de deux ouvrages pour écrire ce chapitre, celui de Nicole Berthier, 

« Les techniques dʼenquête en sciences sociales » 20 , ainsi que « Enquête : entretien et questionnai- 

re » 21 de Hervé Fenneteau. Il y a quatre méthodes différentes pour faire une étude sur un sujet : 

l'étude documentaire, qui est une observation d'informations, d'éléments, au travers de re- 

cherches dans la littérature existante et dʼautres types de documents. Elle est souvent une 

étape préparatoire à une future enquête ; 

l'observation directe, qui est une étude sur le terrain ; 

la méthode expérimentale ou observation provoquée, qui a comme but d'observer l'effet 

produit par la modification intentionnelle d'un facteur. La situation est construite et contrô- 

lée par le chercheur ; 

l'enquête (le questionnaire ou l'entretien) 22 , qui permet de recueillir des opinions, des atti- 

tudes, des perceptions, des expériences ou des comportements, pour avoir des indications 

sur des tendances générales et le rôle de différents facteurs. 

Lʼenquête sʼest imposée pour pouvoir répondre à nos objectifs. En effet, nous disposions de peu de 

temps, ce qui exclut la méthode de l'observation qui est longue. La méthode de l'expérimentation était 

difficile dans notre cas, car les situations sont complexes et les facteurs multiples. Elle nʼétait de plus, 

pas adaptée à notre étude. Nous ne souhaitions pas effectuer des tests, mais récolter des avis, des 

méthodes, des best-practices, etc. Lʼétude documentaire nous a servi à appréhender notre sujet, mais 

ne suffisait pas pour récolter les informations attendues. 

Par conséquent, l'enquête, complétée par lʼétude documentaire était la seule méthode qui nous per- 

mettait d'analyser le management de l'innovation. Grâce à ces techniques, nous avons pu en effet 

recueillir les informations escomptées, tels que les opinions, les perceptions, les expériences ou les 

comportements du personnel des bibliothèques choisies. 

La prochaine étape consiste en la définition du type d'enquête que nous avons privilégié. Il existe deux 

modalités de questionnement : les études quantitatives et les études qualitatives. 

20 BERTHIER, Nicole. Les techniques d'enquête en sciences sociales : méthodes et exercices corrigés. 4e ed. Paris : Armand Colin, 

2010. 350p. (Cursus. Sociologie) 

21 FENNETEAU, Hervé. Enquête : entretien et questionnaire. Paris : Dunod, 2002. 128 p. (Les topos. Eco/gestion) 

22 Précision : pour ce rapport, nous allons utiliser le mot enquête dans le sens où il inclut les questionnaires et les entretiens et non pas 

dans le sens où ce terme regroupe toutes les méthodes de recherche d'information. 

9

Innovation en bibliothèques suisses Méthodologie 

3.2 Le choix dʼune modalité de questionnement 

Les deux modalités précédemment citées sont souvent opposées. L'étude quantitative est une récol- 

te de données chiffrées, basée sur un questionnaire structuré. Pour sa part, l'étude qualitative re- 

cueille des données non-standardisées. Elle repose le plus souvent sur un nombre limité 

dʼentretiens individuels approfondis ou sur des réunions de groupe. Entre ces deux extrémités, on 

trouve toutes les formes intermédiaires. L'entretien semi-directif est la forme la plus connue. On peut 

aussi utiliser des questionnaires plus ou moins ouverts ou même employer les techniques de maniè- 

re complémentaire. 

Le manque de littérature existante dans le domaine de notre étude ne nous a pas permis de constituer 

un questionnaire structuré. Par ce fait, nous ne possédions pas les connaissances suffisantes sur le 

sujet pour pouvoir créer des questions fermées dont nous ne pouvons imaginer toutes les modalités 

de réponses. En lien avec les informations que nous souhaitions obtenir, un questionnaire nʼaurait pas 

suffi pour explorer de manière approfondie des notions telles que les avis, les méthodes ou les prati- 

ques concernant le management de l'innovation. Vu que ces éléments varient fortement d'une institu- 

tion à l'autre, ni les questions ni les réponses ne peuvent être standardisées. 

Pour obtenir toutes les informations souhaitées, le questionnaire aurait été très long. Par conséquent, 

les répondants seraient allés à l'essentiel et nʼauraient pas approfondi leurs réponses ou nʼauraient 

peut-être même pas répondu. Il aurait fallu de surcroît interroger un grand nombre de personnes pour 

garantir une représentativité suffisante, nécessaire à l'étude quantitative. Partant de ce constat, l'étude 

qualitative était plus adaptée à notre sujet. C'est pourquoi nous avons effectué des entretiens qualita- 

tifs auprès du personnel de bibliothèque. Dans le prochain chapitre, nous explorons les différents mo- 

des de conduite d'un entretien. 

3.3 Le choix du mode de conduite 

Le mode de conduite dʼun entretien qualitatif ou quantitatif dépend du comportement de l'enquêteur et 

de sa directivité dans les interventions. En général, on distingue trois types dʼentretien : le directif, le 

non-directif et le semi-directif. 

Dans ce chapitre, nous définissons ces trois modes de conduite et nous montrons leurs utilisations. 

Toutes ces méthodes ont des avantages et des désavantages et, selon les objectifs de l'étude, nous 

avons choisi celle qui correspond le mieux. 

10

Innovation en bibliothèques suisses Méthodologie 

Lʼentretien directif questions précises sans proposition de réponses 

Lʼentretien nondirectif 

Lʼentretien semidirectif 

les mêmes questions pour chaque interview 

fournit des informations précises 

études de vérification et de contrôle 

libre expression sur un sujet donné 

peu dʼintervention ou dʼorientation de lʼinterviewer 

permet dʼexplorer les principales dimensions dʼun sujet 

études dʼexploration ou dʼapprofondissement 

libre expression sur plusieurs thèmes définis en avance 

aide à compléter, approfondir et parfois vérifier des 

connaissances 

permet de comprendre des perceptions, des attitudes ou des 

faits 

exploration libre de la pensée de lʼenquêté et de la 

découverte 

Lʼobjectif de notre étude était de faire un état des lieux de la gestion de lʼinnovation dans une optique 

dʼaide à la décision pour d'autres bibliothèques. Cette thématique est étudiée dans le monde du mar- 

keting d'entreprise comme le reflète le chapitre 2 sur l'innovation. Par contre, dans l'environnement 

des bibliothèques, il n'existe que peu de travaux sur ce sujet. Comme la problématique n'est pas com- 

plètement inconnue, nous nʼavons pas appliqué la méthode non-directive, qui est plutôt utilisée pour 

des études d'exploration. A l'inverse, comme ces études n'ont que peu été effectuées dans le domaine 

que nous souhaitions analyser, l'entretien directif nʼétait pas approprié non plus. Celui-ci est employé 

pour une étude de vérification et de contrôle. D'autre part, il ne permet pas d'approfondir une problé- 

matique, ce qui était notre objectif, et il ne laisse pas suffisamment de liberté à l'interviewé pour s'ex- 

primer sur ses réflexions. 

Par l'entretien semi-directif, nous avons gardé les avantages du non-directif concernant la possibilité 

d'une meilleure exploration de la thématique par les intervenants, qui sont dans notre cas, le person- 

nel des bibliothèques. De même, il nous a permis de structurer l'entretien et grâce à un guide, d'avoir 

une liste de sujets à aborder. Ce guide définit la consigne de départ, qui explicite le thème sur lequel 

l'interviewé est invité à s'exprimer. Elle doit être présentée de manière large, sous forme de question 

ouverte ou d'une invitation à s'exprimer. Le guide recense aussi les thèmes qui doivent être évoqués 

au cours de l'entretien. Il se présente sous forme dʼune liste de thèmes déterminés en fonction des 

objectifs et des caractéristiques de l'enquête. Le guide d'entretien contient aussi la stratégie que l'in- 

terviewer doit adopter (questions dans un ordre donné ou non, le degré de précision à atteindre, les 

thèmes importants à approfondir). Cet outil sert essentiellement à lʼinterviewer pour relancer ou poser 

une nouvelle question. Dans le chapitre 4.2, nous expliquons plus en détail comment nous avons ré- 

alisé les entretiens à lʼaide de ce guide. 

11

4 Die Interviews 

4.1 Die Auswahl der Stadt- und Gemeindebibliotheken 

Wie im vorangehenden Kapitel erläutert wird, wurde für diese Studie die Methode des Leitfadeninter- 

views angewendet. Die Stichprobe, welche für diesen Typ von Umfrage geeignet ist, beschränkt sich 

auf eine kleine Anzahl Interviews. So wurde entschieden, fünf bis maximal zehn Interviews durchzu- 

führen. Da für das Vorprojekt Etat des lieux des services dans les bibliothèques physiques en Suisse 23 

bereits eine Auswahl an Stadt- und Gemeindebibliotheken getroffen wurde, wurde diese als Aus- 

gangslage für das neue Projekt genutzt. 

Im Vorprojekt wurde die Medienpräsenz aller Stadt- und Gemeindebibliotheken evaluiert, welche in 

der Kategorie « Allgemeine öffentliche Bibliotheken » des Bibliotheksverzeichnisses ICH Schweiz 24 

nachgewiesen sind. Die Medienpräsenz erlaubt es zu sehen, welche Bibliotheken den meisten Kon- 

takt zu ihren Kunden suchen und sich aktiv mit modernen Kommunikationsmitteln auseinandersetzen 

und somit in diesem Bereich innovativ sind. Evaluiert wurde diese durch Recherchen in Online- 

Ausgaben verschiedener Zeitschriften, so wie auf den Webseiten von Fernseh- und Radiosendern, in 

sozialen Netzwerken, in Pressedatenbanken und in Kulturagenden. 

Eine Rangliste nach Anzahl der Erwähnungen in den durchsuchten Medien ermöglichte es, die 25 

medienpräsentesten Stadt- und Gemeindebibliotheken auszuwählen. Um zu bestimmen, welche die- 

ser 25 Institutionen interviewt würden, sollten jene Bibliotheken ausgewählt werden, welche besonders 

innovativ sind. Da im Vorprojekt verschiedene Dienstleistungen dieser Bibliotheken durch die Analyse 

der Webseiten erfasst wurden, wurden diese wiederverwendet und auf Innovativität überprüft. Dazu 

wurden verschiedene Kriterien definiert. Eine Dienstleistung galt als innovativ, falls sie: 

neuartig war; 

selten angeboten wurde; 

einen Mehrwert enthielt; 

auf die Benutzer ausgerichtet war; 

Interaktion oder Austausch förderte; 

einen sozialen Aspekt besass oder 

besonders attraktiv war. 

23 BRETT, Edward et al. Etat des lieux des services dans les bibliothèques physiques en Suisse. op. cit. 

24 SCHWEIZERISCHE NATIONALBIBLIOTHEK BERN, UNIVERSITÄTSBIBLIOTHEK BERN. Ich - Internet Clearing House Schweiz: 

Bibliotheken und Internet [en ligne]. 2008 http://www.ichschweiz.ch/ (consulté le 23.01.2012) 

12

Innovation en bibliothèques suisses Die Interviews 

Die gemäss diesen Kriterien als innovativ eingestuften Dienstleistungen wurden genauer analysiert. 

Es wurde klar, dass nicht alle Typen von Dienstleistungen genutzt werden können, um zu entschie- 

den, ob eine Bibliothek innovativ ist oder nicht. So wurde entschieden manche Dienstleistungen aus- 

zuschliessen. Manche Dienstleistungen hingen vom Angebot des Verbundes ab, an welchen eine 

Bibliothek angeschlossen ist. Da diese nicht in Eigeninitiative der Bibliothek entstanden waren, wurden 

sie nicht in Betracht gezogen. Da die Dienstleistungen nur auf Grund der Analyse der Webseiten er- 

fasst wurden, waren die Informationen in einigen Bereichen unvollständig. So konnten die meisten 

Dienstleistungen im Bereich Raumgestaltung oder Arbeitsunterstützung nicht berücksichtigt werden. 

Die Vorauswahl beschränkte sich auf jene Bibliotheken, welche sich besonders in den Medien hervor- 

hoben. Alle 25 Bibliotheken boten daher sehr viele Freizeit- und Unterhaltungsveranstaltungen an, 

welche sie über verschiedene Medien kommunizierten. Dieser Bereich wurde somit nicht beachtet, 

ausser für wenige Ausnahmen, welche besonders neu und selten waren. Zum Beispiel wurden Veran- 

staltungen, welche ausserhalb der Bibliothek stattfinden wie die Bücherausleihe im Schwimmbad, 

berücksichtigt. 

Nach dem die Dienstleistungen der 25 Institutionen auf Innovativität geprüft wurden, wurden erstens 

Institutionen mit sehr vielen innovativen Dienstleistungen und zweitens jene mit einem sehr breiten 

und differenzierten Dienstleistungsangebot ausgewählt. Dadurch sollten nur Institutionen interviewt 

werden, welche ein grosses und weites Spektrum an verschiedenen innovativen Dienstleistungen 

anbieten. Folgende acht Bibliotheken hoben sich ab und wurden ausgewählt: 

GGG Stadtbibliothek Basel; 

Kornhausbibliothek Bern; 

Stadtbibliothek Biel; 

Bibliothèques Municipales de la Ville de Genève; 

Bibliothèque Forum Meyrin; 

Stadtbibliothek Thun; 

Bibliothèque Publique d'Yverdon-les-Bains und 

Pestalozzi-Bibliothek Zürich. 

Alle der angeschriebenen Institutionen erklärten sich bereit, an einem zweistündigen Interview teilzu- 

nehmen. Herr Michel Hardegger, der Leiter der Infothèque de la Haute école de gestion de Genève, 

stellte sich für ein Testinterview zur Verfügung. 

Als Interviewpartner wurden Personen eingeladen, welche direkt mit der Innovation in ihrer Institution 

in Berührung kommen. 

13


Die untenstehende Liste zeigt die Interviewpartner und ihre Funktionen in der jeweiligen Bibliothek. 

Bibliothek Person Funktion 

Basel Klaus Egli Direktor 

Bern Christine Eggenberg Direktorin 

Biel Clemens Moser Direktor 

Biel Julie Greub Vizedirektorin 

Biel Catherine Taillard Berufsbildungsverantwortliche 

Genève Florent Dufaux 

Meyrin Cédric Pauli Direktor 

Thun Jeanne Froidevaux Müller Leiterin 

Yverdon-les-Bains Marie-Laure Meier Direktorin 

14 

Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Öffentlichkeitsarbeit 

Yverdon-les-Bains Juliette Reid Stellvertretende Direktorin 

Yverdon-les-Bains Pierre Pittet Projektverantwortlicher 

Zürich Josephine Siegrist Direktorin 

Zürich Mathias Kippe Verantwortlicher Kommunikation 

4.2 Die Durchführung der Interviews 

Wie bereits im Kapitel 3 beschrieben, wurde das halbstrukturierte Interview als wissenschaftliche Me- 

thode gewählt. In einem ersten Schritt musste somit die im Kapitel 3.3 erläuterte « Consigne initial » 

erarbeitet werden, die für ein solches Interview unerlässlich ist. Diese wurde in verschiedenen Etap- 

pen erarbeitet. Als Erstes wurde die Struktur definiert, nach welcher jedes Interview geführt wurde. Sie 

enthielt folgende Elemente: 

die Präsentation der Studierenden; 

wie die Bibliothek ausgewählt wurde; 

das Ziel und der Inhalt des Interviews; 

der Ablauf des Interviews; 

das Einverständnis für die Tonaufnahme; 

die Rollen der Gesprächspartner und 

die Definition der Innovation. 

Die Definition der Innovation wurde den jeweiligen Interviewpartner in Form eines Dokumentes abge- 

geben. Dieses Papier enthielt ebenfalls eine kurze Einführung mit folgenden Informationen: Ziel und 

Inhalt des Interviews sowie die Kontaktdaten der Studierenden für allfällige Fragen.


In einem zweiten Schritt wurden die Themen erarbeitet, welche in jedem Interview bearbeitet werden 

sollten. Diese Themen wurden in einem Leitfaden (cf. annexe Grille dʼentretien) zusammengefasst und 

sollen es erlauben, die anfänglich gestellten Forschungsfragen zu beantworten. Es sollten somit alle 

Bereiche abgedeckt werden, die einen Einfluss auf das Management von Innovation in Stadt- oder 

Gemeindebibliotheken haben könnten. 

Zur Identifizierung dieser Aspekte wurden verschiedene Texte analysiert. Folgende Dokumente wur- 

den konsultiert: 

Ursula Gregory: « Erfolg durch Innovation : strategisches Innovationsmanagement in Bi- 

bliotheken und öffentlichen Informationseinrichtungen » 25 

Marcel Walther: « Evolution durch Innovation?!: eine internationale Best Practice–Auswahl 

innovativer Dienstleistungen öffentlicher Bibliotheken » 26 

Jiri Scherer: « In vier Phasen von der Idee zur Dienstleistungsinnovation: Innovation im 

Dienstleistungssektor » 27 

Rudolf Mumenthaler: « Innovationsmanagement an Hochschulbibliotheken am Beispiel der 

ETH-Bibliothek » 28 

Diese vier Dokumente erlaubten es, die fünf zentralen Aspekte des Forschungsgebiets zu identifizie- 

ren: Kontext, Prozess, Umsetzung, Einführung auf den Markt und Innovation in der Institution. Zu je- 

dem dieser fünf Themen wurden Unterthemen definiert, um den Inhalt zu präzisieren. 

Das ursprüngliche Ziel war es, die Interviewpartner möglichtst frei zu den Themen sprechen zu lassen. 

Der Leitfaden wurde verschiedenen Professoren zur Evaluierung gegeben. Diese empfahlen, zu den 

einzelnen Unterthemen konkrete Fragen auszuformulieren. Dies sollte gewährleisten, dass alle benö- 

tigten Informationen wirklich erfasst wurden. Zudem sollten die Fragen die Interviewführung vereinfa- 

chen. Dank der Kritik der Professoren konnten ausserdem noch einige inhaltliche Verbesserungen 

angebracht werden. 

Nach einem Testinterview konnte der zeitliche Rahmen für ein Interview auf zwei Stunden festgelegt 

werden. Zudem erlaubte es dieses Interview noch letzte inhaltliche und formale Anpassungen und 

Veränderungen anzubringen. 

25 GEORGY, Ursula. Erfolg durch Innovation : strategisches Innovationsmanagement in Bibliotheken und öffetlichen Informationseinrich- 

tungen. op. cit. 

26 WALTHER. Marcel. Evolution durch Innovation?! : eine internationale Best Practice-Auswahl innovativer Dienstleistungen öffentlicher 

Bibliotheken. 2010. 122 p. Travail de Bachelor, Bibliotheks- und Informationsmanagement, Hochschule der Medien Stuttgart, 25.08.2010 

27 SCHERER, Jiri. In vier Phasen von der Idee zur Dienstleistungsinnovation : Innovation im Dienstleistungssektor. Innovation Manage- 

ment [en ligne]. Décembre 2007-février 2008, n°4, p. 36-43 

28 MUMENTHALER, Rudolf. Innovationsmanagement an Hochschulbibliotheken am Beispiel der ETH-Bibliothek. In : Tagungsband zum 

Deutschen Bibliothekartag 09. Zürich : ETH-Bibliothek, 2009. 16 p. 

15


Dies ist eine Tabelle mit den wichtigsten Themen der Interviews. Der ausführliche Fragenkatalog be- 

findet sich im Anhang (cf. annexe Résultats). 

Kontext 

Wie ist die Organisation strukturiert? Welche Position nimmt Innovation innerhalb der Institu- 

tion ein? 

Prozess 

Werden Marktanalysen durchgeführt? Falls ja, welche? Woher werden Ideen für neue Projek- 

te gewonnen und wie werden diese ausgewählt? 

Umsetzung 

Wer realisert die Projekte, wo werden sie realisert und mit welchen Mitteln? 

Markteinführung 

Mit welchen Mitteln und wann kommuniziert die Organisation intern und extern? Welche Be- 

wertungskriterien werden festgelegt und werden Anpassungen vorgenommen? 

Innovation in der Institution 

Was gibt es für Hindernisse oder Förderung für Innovation in einer Bibliothek? Was ist der 

Vorteil, wenn man innovativ ist? Wie kann eine Bibliothek innovativ werden? 

Alle Interviews wurden in den jeweiligen Bibliotheken durchgeführt. Die Interviews dauerten ungefähr 

zwei Stunden. Jedes wurde von zwei Personen durchgeführt wobei eine Person das Gespräch leitete, 

die zweite Notizen machte und falls nötig nach Präzisionen fragte. Die Interviewpartner waren die 

jeweiligen Bibliotheksdirektoren, welche teilweise von ein bis zwei Personnen begleitet wurden. Eine 

Liste der Befragten befindet sich im Kapitel 4.1. Alle Bibliotheken erlaubten die Aufnahme des Inter- 

views. Der Ablauf der Interviews variierte je nach Bibliothek. Zu Beginn jedes Interviews wurden die 

Interviewenden und das Projekt vorgestellt. Anschliessend wurde der Ablauf des Interviews erklärt. 

Nach einer kurzen Definition von Innovation, wurde mit den Fragen begonnen. Der Fragenkatalog 

diente als Hilfestellung. Es wurden keine Antwortmöglichkeiten vorgegeben, ausser für einige wenige 

geschlossene Fragen. Die Reihenfolge wurde nicht strikte eingehalten, da der Fluss des Gesprächs 

nicht gestört werden sollte. Dies erlaubte es zu garantieren, dass sich die Interviewten möglichst frei 

äussern konnten. Je nach Verlauf des Gespächs wurde die dazu thematisch passende Frage gestellt. 

Auch varierten die Formulierungen je nach Bedarf. Am Schluss jedes Interviews wurde kontrolliert, ob 

alle benötigten Informationen gesammelt wurden und falls nötig wurden Rückfragen gestellt. Die Inter- 

viewpartner erhielten die Möglichkeit sich noch zu äussern, falls sie noch einen Kommentar abgeben 

wollten. 

16

5 Lʼanalyse des entretiens 

À partir des notes prises lors des entretiens, nous avons effectué un recensement des réponses don- 

nées dans un tableur, groupées par bibliothèque et par question. Pour ce faire, il a fallu synthétiser les 

informations, rassembler celles qui étaient à double et regrouper les éléments apportés aux bons en- 

droits. 

Par une analyse réponse par réponse, nous avons identifié chaque élément apporté afin de regrouper 

les contenus identiques en catégories. Nous avons pu parfois nous inspirer des suggestions que nous 

avions faites dans le questionnaire, dont certaines étaient tirées de lʼétude publiée par le BIT : « Erfolg 

durch Innovation » 29 , en les complétant avec des réponses auxquelles nous n'avions pas pensé. Nous 

avons encore eu besoin de réduire le nombre de ces groupes, les réponses étant très diverses. Lors- 

que nous avions des pistes de causes ou dʼeffets pour les réponses apportées, nous les avons aussi 

recensées. 

L'étape suivante a été le codage, qui consiste à identifier les différentes réponses reçues pour permet- 

tre une analyse quantitative. Il importe donc de repérer les catégories de réponses afin d'en tirer la 

substance. 

Nous avons ensuite effectué un comptage des catégories obtenues, c'est-à-dire le nombre de fois où 

elles apparaissaient. Nous avons aussi reporté les noms des bibliothèques correspondantes. Ceci 

nous a permis par la suite d'analyser les résultats obtenus en comparant les différents chiffres comp- 

tabilisés. Parfois, les indicateurs de causes et d'effets nous ont aussi amené des éléments d'analyse. 

En même temps, nous avons répertorié des facteurs, comme le budget et la taille, pour nous aider à 

interpréter les données. 

Nous présentons ici une sélection des résultats obtenus. Lʼensemble des questions et des réponses y 

attenant se trouve en annexe (cf. annexe Résultats). 

29 GEORGY, Ursula. Erfolg durch Innovation : strategisches Innovationsmanagement in Bibliotheken und öffentli-chen Informationsein- 

richtungen. 

17

Innovation en bibliothèques suisses Lʼanalyse des entretiens 

5.1 Les résultats 

Quels mots associez-vous spontanément à innovation ? 

18 

Figure 2 : Association avec innovation 

Ce graphique présente les associations des interviewés avec le mot « innovation ». 

Le thème le plus mentionné est celui de la pensée stratégique. Ce rapprochement démontre 

lʼimportance de la stratégie pour lʼinnovation et pour son management. Lʼinnovation, comme nouveau- 

té ou changement, a aussi été souvent citée. Par ailleurs, innover est associé avec des attitudes : il 

faut être créatif, sensible, et ouvert pour pouvoir innover. La création dʼune identité et la proximité avec 

le client sont aussi des notions importantes. Une seule bibliothèque a mentionné le fait que 

lʼinnovation permet d'offrir des solutions. Une autre a parlé de son rôle pour assurer lʼavenir. La majori- 

té des bibliothèques ne semble donc pas considérer lʼinnovation comme une solution à des problèmes 

ou un gage de survie pour la bibliothèque.


Quels objectifs l'innovation cherche-t-elle à atteindre ? 

19 

Figure 3 : But de lʼinnovation 

Pour les bibliothèques interrogées, innover contribue principalement à accroître son succès, que ce 

soit par une augmentation de la satisfaction du public, l'amélioration de son image ou l'augmentation 

de l'utilisation des services. L'innovation est aussi un moyen permettant à la bibliothèque de remplir 

ses missions, surtout pour les bibliothèques suisses-allemandes. 

Enfin, les améliorations internes, cʼest-à-dire les améliorations des processus sont peu citées. Certai- 

nes bibliothèques ont déjà réorganisé leurs processus, ce qui explique peut-être le peu de réponses 

dans ce sens.


Avez-vous un plan concret pour la mise en place de projets ? 

Comment procédez-vous ? 

Non 6 

Oui 2 

Par étapes 6 

Démarche informelle 2 

Livre de procédures 1 

Peu de bibliothèques ont un plan formellement défini pour la mise en place de projets. Deux des bi- 

bliothèques que nous avons analysées en ont, lʼune procédant par étapes préétablies, lʼautre utilisant 

un livre de procédures. Parmi les autres bibliothèques, deux d'entre elles travaillent à lʼélaboration 

dʼune structure pour les projets afin dʼaugmenter lʼefficacité de leur gestion. Les autres bibliothèques 

procèdent surtout par des étapes intuitives ou logiques, sans avoir de système figé. 

De qui viennent les idées de projets d'innovation ? 

Et d'où viennent les idées ? 

Cadre 8 

Employé 4 

Utilisateur 3 

Domaine professionnel 21 

Autres domaines 15 

Échange 11 

De qui viennent les idées pour les projets d'innovation ? Toutes les bibliothèques ont mentionné les 

responsables, les responsables d'équipe ou des relations publiques comme origines dʼidées. Seules 

les bibliothèques suisses-allemandes utilisent les suggestions des employés ou des usagers comme 

source dʼinspiration pour la création de projets. 

Nous étions étonnés que presque toutes les bibliothèques aient non seulement mentionné leur domai- 

ne, mais également d'autres secteurs comme les supermarchés, ou les services en ligne. Les biblio- 

thécaires utilisent énormément de sources différentes pour trouver des idées. Ils tirent parti non seu- 

lement de leurs réseaux personnels, mais aussi dʼéchanges avec des institutions partenaires. 

20


Quels techniques, moyens ou stratégies utilisez-vous 

pour encourager lʼémergence des idées ? 

Moyen actif 11 

Moyen passif 8 

Structure organisationnelle 3 

Pour favoriser l'émergence des idées, les bibliothèques adoptent surtout des moyens actifs. Ces tech- 

niques qui impliquent la création dʼun cadre favorable sont les classiques : workshops, brainstorming, 

mindmap ou débats. Ces outils sont toutefois principalement employés de manière ponctuelle afin de 

développer des idées déjà choisies. Les moyens passifs (intranet, documentation, veille) sont utilisés 

en parallèle par la moitié des bibliothèques. Ils représentent soit une étape de préparation aux discus- 

sions, soit une plateforme pour exprimer ses idées. On renforce ainsi la veille et on se donne la possi- 

bilité de rassembler au plus tôt des propositions. Seulement deux bibliothèques ont mentionné des 

éléments de leur structure qui permettent dʼencourager lʼémergence dʼidées, comme une association 

du personnel ou un fonctionnement par objectifs annuels, offrant des forums pour le partage de sug- 

gestions. 

Quels critères utilisez-vous pour la sélection d'un projet ? 

Faisabilité 19 

Correspondance avec la stratégie 11 

Attractivité 7 

Effets internes 4 

Amélioration pour les clients 2 

Le critère principal de sélection des bibliothèques est celui de la faisabilité. Les bibliothèques ont 

beaucoup dʼidées, mais leurs moyens sont limités. Elles doivent donc sʼassurer dʼavoir la capacité de 

mener un projet à terme, faute de quoi il vaut mieux ne pas lʼentreprendre, ou du moins le reporter à 

un autre moment. Lʼattractivité est citée par six des huit bibliothèques. Les projets sont en effet très 

importants car ils leur permettent de se rendre plus visibles et dʼaméliorer leur image. Cinq des biblio- 

thèques ont des axes stratégiques prédéfinis auxquels les projets sont confrontés afin de voir sʼils y 

correspondent. La moitié mentionne la considération dʼeffets internes, comme lʼacceptation par le 

personnel ou lʼapplicabilité dans toutes les succursales, pour justifier leur choix de projets. 

Lʼamélioration pour les clients nʼest citée que par deux bibliothèques comme un critère de sélection de 

projets. Certains des autres éléments évoqués ont des conséquences pour les clients, mais unique- 

ment de manière indirecte. 

21


Qui est chargé de lʼinnovation ? 

Direction 3 

Groupe de travail 3 

Relations publiques 1 

Service dédié 1 

En ce qui concerne les personnes qui travaillent sur lʼinnovation, nous pouvons constater que seule 

une des bibliothèques que nous avons étudiées a un service qui sʼoccupe spécifiquement de cette 

thématique. Pour les autres, ces tâches sont une des fonctions de la direction, des cadres, ou des 

relations publiques. 

Qui est responsable pour la gestion d'un projet ? Et qui réalise le projet ? 

2 personnes 1 

1-2 personnes 2 

1 personne 5 

Groupe 7 

Individu avec aide ponctuelle 1 

Partenaires 1 

La gestion des projets se fait essentiellement par une personne, en collaboration avec un groupe de 

travail pour la réalisation. Ces groupes sont souvent constitués par un appel à candidats, donc formés 

de volontaires. Les personnes sélectionnées sont ainsi motivées par le projet et sʼinvestissent dans 

celui-ci. 

Comment se gère l'allocation de temps de travail aux projets ? 

En parallèle au travail normal 7 

Pourcentage d'activité 4 

Augmentation temporaire du temps de travail 3 

Poste temporaire 1 

De manière générale, les projets sont menés en parallèle au travail habituel, ce qui impose des 

contraintes sur leur déroulement et sur le temps de travail du personnel qui sʼy engage. Il est parfois 

possible de redistribuer les tâches ou de changer les priorités afin dʼen faciliter la réalisation. Pour 

certains projets, on peut compter sur une augmentation temporaire du temps de travail ou sur de nou- 

veaux postes créés pour lʼoccasion, mais ce sont des cas exceptionnels. Pour la moitié des bibliothè- 

ques, il y a néanmoins au moins un poste dont un pourcentage de lʼactivité est consacré aux projets. 

22


Avec qui collaborez-vous ? 

23 

Figure 4 : Collaborations par domaine 

Les bibliothèques collaborent avec des milieux très divers pour les projets. Ceux qui sont le plus re- 

présentés sont les domaines de l'éducation et des services sociaux, suivis des autres institutions 

culturelles et de loisirs. Les bibliothèques coopèrent aussi avec leurs fournisseurs, des associations et 

des services pour les familles, les autres services municipaux ou des institutions religieuses. 

Une seule des bibliothèques interrogées indique quʼelle collabore avec des associations de son do- 

maine, comme la SAB/CLP 30 ou dʼautres bibliothèques. 

Pour les bibliothèques interrogées, ces relations sont importantes pour plusieurs raisons. Première- 

ment, elles leur apportent une connaissance d'autres publics, parfois elles leur amènent de nouveaux 

clients. Deuxièmement, le fait d'être en partenariat pour un projet amène une plus grande visibilité et 

aide au financement de celui-ci, soit en permettant de diviser les frais, soit en ayant plus de poids pour 

solliciter un sponsoring. Finalement, la collaboration apporte souvent fraîcheur, enthousiasme et créa- 

tivité, par les échanges avec des personnes extérieures au monde des bibliothèques ce qui permet un 

regard nouveau et un partage des compétences. 

30 Communauté de travail des bibliothèques suisses de lecture publique


Comment les projets sont-ils financés ? 

Budget annuel 8 

Budget supplémentaire 7 

Sponsor 4 

Partenaire 2 

Amis de la bibliothèque 1 

Le plus souvent, le financement des projets provient des budgets annuels ou de moyens complémen- 

taires acquis par des crédits supplémentaires. Une bibliothèque a mentionné que les projets ne sont 

généralement pas inscrits dans le budget annuel pour éviter quʼils ne soient reportés automatiquement 

dʼannée en année. Quatre des bibliothèques utilisent des sponsors et ce sont uniquement des biblio- 

thèques suisses-allemandes. Ce résultat illustre la réticence que l'on peut observer chez les suisses- 

romandes face à cette méthode de financement. Une seule des bibliothèques a un poste dédié au 

fundraising et peut donc chercher systématiquement des sponsors pour réaliser ses projets, comme 

elle dispose ainsi du temps nécessaire. Les sponsors sont issus de domaines variés : fondations 

comme Pro Helvetia, banques, grandes surfaces ou encore librairies. Des partenariats permettent à 

deux bibliothèques interviewées de répartir les moyens nécessaires à la réalisation d'un projet. L'une a 

même inscrit la recherche de partenaires comme une étape dans la gestion d'une innovation. 

Avez-vous des moyens formels de suivi des projets, 

ou employez-vous des moyens informels ? 

Outils informatiques 14 

Informel 10 

Compte rendu 6 

Réunion 3 

Cahier des charges 2 

Tests 1 

Presque toutes les bibliothèques utilisent autant des moyens formels quʼinformels pour le suivi de 

leurs projets. Ils apparaissent comme complémentaires. Pour ce qui est des moyens formels, il s'agit 

avant tout de l'utilisation d'outils informatiques, tels que les logiciels permettant le suivi et la gestion 

des projets. Suivent ensuite des comptes rendus et des réunions, qui permettent avant tout de faire le 

point de manière ponctuelle sur les projets. Seules deux bibliothèques utilisent véritablement un suivi 

formel par un cahier des charges, dont une uniquement pour les projets de médiation culturelle. Une 

seule a mentionné quʼelle effectue des tests avant le lancement dʼun nouveau produit ou service. 

Assurer le suivi des projets semble nécessaire, mais les moyens de le faire sont multiples et variés. Ils 

dépendent fortement du type de projet et de son ampleur. 

24


Par quels moyens communiquez-vous les nouveaux projets 

ou services à la clientèle ? 

Communication papier 21 

Communication web 14 

Communication interactive 9 

Communication personnelle 9 

Communication media 7 

Communication orale 3 

Communication indirecte 1 

Il est intéressant en premier lieu d'observer que les bibliothèques emploient toutes plusieurs canaux 

pour communiquer à propos de leurs projets. Elles ne se contentent pas d'un seul medium et varient 

entre les deux méthodes push et pull 31 . 

Les communications par le site web et par des supports papier (flyers, affiches, signets, cartes posta- 

les, revues, etc.) sont les plus utilisées, et ce par toutes les bibliothèques interrogées. Vient ensuite la 

communication personnelle (newsletter, liste de diffusion, envoi personnalisé de flyers par poste), 

citée par sept des huit bibliothèques. Celles-ci nous ont en effet mentionné la volonté de privilégier 

une communication qui cible un public particulier. Recueillir une liste de personnes déjà potentielle- 

ment intéressées et sélectionner les clients en fonction de chaque projet est la garantie d'une meilleu- 

re efficacité de promotion et d'avoir un plus fort impact. Dans la même logique, la communication orale 

au prêt permet de donner une information personnelle et directe. La communication interactive par les 

réseaux sociaux permet aux publics de s'abonner à la page ou au flux et de donner son avis, de poser 

des questions ou de transmettre l'information plus loin. 

Les médias sont aussi bien représentés, mais nécessitent un plus grand investissement en amont, 

tout d'abord de travail de relation publique et ensuite en préparation supplémentaire de dossiers. 

Souvent les bibliothèques ont des contraintes liées aux moyens à leur disposition ou à des conditions 

qui leur sont imposées, comme les chartes graphiques communales ou le site web de la bibliothèque 

intégré dans celui de l'administration. 

Il est encore à mentionner que le choix de communication et des canaux utilisés est encore une fois lié 

au type de projet (grandeur, originalité, impact, moyens investis). 

31 Communication pull : information, renseignement demandé par le client, ou une personne intéressée, par un quelconque moyen de 

communication (oral, écrit, téléphone, internet). 

Communication push : information envoyée spontanément par une entreprise, sans demande express du destinataire. 

25


Par quels critères, indicateurs évaluez-vous les projets ? 

Indicateurs feedback 7 

Indicateurs factuels 6 

Evaluation qualitative 5 

Enquête 3 

Indicateurs norme CLP 1 

Toutes les bibliothèques évaluent les projets pour ensuite les adapter ou les optimiser. 

Les indicateurs qualitatifs sont les plus importants, que ce soit le feedback des usagers ou des em- 

ployés, ou l'intérêt des médias. Ces données permettent un retour plus direct sur les services et pro- 

duits mis en place. 

Six des huit bibliothèques utilisent aussi des facteurs quantitatifs pour l'évaluation. Ce sont générale- 

ment des données qui ne sont pas liées à des projets précis, tels que les statistiques de prêt ou d'utili- 

sation des services, ainsi que le nombre de visites du site web. 

Il nʼy a que trois bibliothèques qui font des statistiques de manière systématique. Ces bibliothèques, 

toutes suisses-allemandes, font aussi des statistiques directement liées à des projets. 

26


Pour votre bibliothèque: 

Quels sont les trois plus grands obstacles à l'innovation ? 

Et quels sont les trois facteurs qui facilitent le plus l'innovation ? 

27 

Figure 5 : Facteurs influençant lʼinnovation 

Il est intéressant de voir que les facteurs qui freinent l'innovation sont essentiellement internes : 

moyens à disposition, attitudes du personnel et structure de lʼinstitution. Le public et l'environnement 

n'entrent en compte que pour une seule bibliothèque. Pour les autres, ce sont plutôt des facteurs qui 

favorisent l'innovation. 

Les moyens à disposition sont cités comme un frein à lʼinnovation onze fois par sept des bibliothè- 

ques, mais ne sont que peu mentionnés comme des éléments favorisant lʼinnovation. Ils ne semblent 

donc pas être des facteurs déterminants pour lʼinnovation, dʼautant plus que toutes les bibliothèques 

interrogées sont innovantes. Ils entrent en jeu pour la sélection des projets à réaliser. 

Par contre, la stratégie de management ainsi que le facteur politique (administration, politique com- 

munale, autorité, direction, etc.) pourraient faciliter l'innovation. On peut observer qu'ils ne sont pas 

mentionnés comme facteurs empêchant les bibliothèques d'innover, mais qu'ils sont cités par la moitié 

des bibliothèques comme des facteurs favorables.


Quels conseils pourriez-vous donner à une bibliothèque 

qui cherche à innover ? 

28 

Figure 6 : Conseils pour innover 

Nous avons demandé aux interviewés quels conseils ils pourraient apporter à une bibliothèque qui 

souhaite innover. On peut constater que les conseils mentionnés touchent avant tout des attitudes à 

adopter pour être innovants. Les deux grands facteurs qui suivent concernent la stratégie et la syner- 

gie. Avoir défini une stratégie, des missions, des objectifs et connaître son contexte semblent impor- 

tants, tout comme lʼéchange et les réseaux. 

Une observation intéressante est que lʼutilisateur des services nʼest évoqué quʼune seule fois. On peut 

se poser la question de savoir si lʼinnovation vient du client ou si finalement, il faut plutôt créer la de- 

mande que répondre à des attentes.


5.2 Les règles dʼor 

Sur la base de nos résultats, de nos lectures et de nos connaissances cumulées, nous avons établi 

dix règles qui permettent à une bibliothèque de « devenir innovante » ou du moins d'évaluer sa situa- 

tion en matière d'innovation. 

L'objectif est de fournir aux bibliothèques un chemin royal, une série d'étapes à suivre (cf. schéma ci- 

dessous), en tout ou en partie, qui garantissent de mener à bon terme des projets innovants. Elles 

peuvent aussi être une source pour engager la discussion au sein d'une équipe. Les étapes sont illus- 

trées par des exemples tirés des interviews ou observés ailleurs. 

Pour nous aider à construire un cheminement avec des étapes importantes, nous nous sommes ba- 

sés sur la grille d'entretien qui a soutenu nos interviews et servi de guide pour ceux-ci. Les dix étapes 

sont présentées dans le schéma qui suit. Trois dʼentre elles sont fortement liées, ce sont : établir une 

stratégie, déterminer des critères de sélection et assurer un contrôle. 32 

32 Voir règles 5 et 10. 

29 

Figure 7 : Etapes pour mener un projet innovant


1. Etablir une stratégie 

Comme point de départ, il s'agit d'avoir défini ses missions et d'établir une stratégie à partir de celles- 

ci. De cette stratégie découlera des objectifs et des buts, clairs et quantifiables. 

Toutes les propositions de projets innovants seront alors en lien avec ces buts et mèneront à un résul- 

tat qui correspond à cette stratégie. Ceci permet à l'institution d'obtenir une constance et une cohéren- 

ce dans ses choix de nouveaux services. D'autre part, avoir un axe prédéfini sert à ne pas disperser 

ses forces en tous sens et à trouver plus facilement des idées. 

Exemples : 

Une des bibliothèques interrogées a défini ses missions et sa stratégie. Cela lui a 

permis dʼobtenir un cadre dans lequel elle peut agir. Grâce à celui-ci, les employés se 

sentent plus en sécurité et osent proposer des idées. De plus, il y a moins de contes- 

tations et la stratégie mise en place lui sert à renforcer lʼidentité de la bibliothèque. 

Une autre a formulé ses missions de manière claire et concise, pour être plus en me- 

sure de promouvoir et justifier ses actions. Cette démarche lui permet de justifier son 

existence auprès de la tutelle et donc d'assurer son financement. 

30


2. Définir le processus 

La phase suivante est de définir explicitement le processus pour la réalisation dʼun projet. Une fois 

élaborée, cette base commune amène un gain de temps, un contrôle à chaque étape importante et 

assure de penser à tous les paramètres qui entrent en jeu. 

Il est bien évident toutefois qu'il sera nécessaire d'apporter des adaptations à chaque étude différente. 

Exemple : 

Une des bibliothèques interviewées a mis en place un manuel de fonctionnement 

pour établir formellement les processus et les règles de travail de groupe. Ceci est 

d'autant plus important si l'institution a une grande infrastructure. Cette conceptualisa- 

tion lui garantit une cohérence et assure la réussite du projet, malgré les change- 

ments potentiels dans les équipes. 

31


3. Connaître son contexte 

Il est important de faire une halte à ce stade au niveau du contexte de l'institution. Une bonne 

connaissance de celui-ci - c'est-à-dire de son environnement, des évolutions technologiques, du public 

ciblé, ainsi que des principes de servuction 33 - est indispensable dans un premier temps pour adapter 

son offre et dans un second, pour faire intervenir ses paramètres dans la conception du projet. 

Exemples : 

Une des bibliothèques interrogées a effectué une analyse SWOT, un plan marketing 

et une segmentation des publics. Elle a ensuite choisi les catégories qu'elle souhaitait 

privilégier. 

Une autre institution a observé dans ses statistiques de prêt une baisse de fréquenta- 

tion de son jeune public masculin (12-16 ans). Elle a réagi en proposant une anima- 

tion dédiée spécifiquement à ce segment. 

Son environnement ayant fortement évolué ces dernières années, une des bibliothè- 

ques a réalisé une étude pour prévoir des développements possibles afin de s'adap- 

ter à des nouveaux publics. 

33 La production de service, cʼest-à-dire toute lʼorganisation des ressources matérielles et humaines nécessaires à la prestation de 

service. 

32


4. Favoriser l'émergence des idées 

Nous arrivons maintenant à l'étape des idées. Il s'agit ici de trouver des moyens pour favoriser 

l'émergence des idées. Comme nous l'avons vu précédemment dans les résultats, avoir des attitudes 

favorisant l'innovation et un bon climat d'entreprise est une des conditions sine qua non de la mise en 

place d'un projet. Cela consiste à avoir une ouverture d'esprit, à être critique sur les services quʼon 

propose et de ne pas se reposer sur des acquis. Il s'agit d'être ouvert et à l'écoute de toutes les idées 

proposées par les employés et même parfois par les usagers. Nous avons constaté quʼil faut avoir du 

courage et oser. Mais toutefois, on peut noter que l'erreur a un rôle à jouer dans les découvertes. 34 

Ces attitudes peuvent être renforcées par la mise en place dʼéléments qui favorisent les synergies et 

la liberté des rencontres. Proposer un cadre spécifique où les idées peuvent être échangées avant 

d'être retenues ou rejetées, soit virtuel (blog, wiki), soit physique (réunion, cafétéria, panneau 

d'affichage) permet de créer ce climat. Savoir profiter de lʼexpérience et des idées de chacun et varier 

les manières de les solliciter permet d'impliquer toute l'équipe et d'allier les différents potentiels de 

chacun. Une veille dans le domaine des bibliothèques, ou en dehors, permet de s'inspirer de ce qui se 

fait, de suivre les différents acteurs et aussi de sʼouvrir à dʼautres domaines. 

Exemple : cadre spécifique 

Un des responsables convie toute son équipe à une réunion lorsqu'il a une idée. 

Chacun participe alors à un brainstorming à partir de ce point de départ, après avoir 

au préalable consulté de la documentation sur le sujet. 

Exemples : veille 

Dans une des bibliothèques, une coutume sʼest instaurée : à chaque fois quʼun colla- 

borateur part en vacances, il visite la bibliothèque sur place et fait un petit compte 

rendu à son retour. 

Un des cadres interviewés assiste à certaines présentations du « Gottlieb Duttweiler 

Institute » 35 . Ces conférences ne concernent pas spécifiquement les bibliothèques, 

mais ont comme sujet la recherche en innovation. 

Certaines bibliothèques observent aussi les grands distributeurs en Suisse et imagi- 

nent les applications possibles dans le domaine des bibliothèques (exemples : choix 

de rayonnages de supermarché au lieu du mobilier spécifique, création de gammes 

de produits). 

34 WEINBERG, Achille. Comment naissent les idées nouvelles ? : dans la marmite de la création : sept idées clés sur l'innovation. 

Sciences humaines, 2012, juin, n°238, p. 34 

35 GOTTLIEB DUTTWEILER INSITUTE. GDI [en ligne]. www.gdi.ch (consulté le 22.06.2012) 

33


5. Déterminer des critères de sélection 

La phase de choix d'un projet revêt une grande importance dans le processus. Déterminer des critères 

de sélection renvoie au point de départ de notre chemin, c'est-à-dire à la mise en place d'une stratégie 

et d'objectifs. En effet, les choix seront effectués en fonction de ces buts prédéfinis. Suivent ensuite, 

bien entendu, les critères de faisabilité, mais aussi de plus-value de service et d'amélioration pour le 

client. 

Dans ce choix, on peut ajouter l'idée de jouer avec la variété des projets : diversifier les idées, mais 

aussi plus pragmatiquement prévoir de petits, de grands projets, des actions ponctuelles ou des 

événements récurrents. 

Une remarque à ajouter est de ne pas sʼépuiser ou épuiser le public. Reprenons le classique : qualité 

vaut mieux que quantité. 

Exemples : 

Une bibliothèque interrogée a comme critères de sélection le fait que le projet 

convienne à toutes ses succursales et une autre, quʼil corresponde aux quatre buts 

définis en amont dans sa stratégie et ses missions. 

Une institution interviewée organise des événements ludiques, pédagogiques et ras- 

sembleurs, tels que les Living Library, où les humains sont de véritables livres vivants 

à emprunter pour écouter leur expérience, leur spécialité, leurs hobbies. Les critères 

de sélection ici sont, entre autres, lʼamélioration de lʼattractivité de la bibliothèque et 

lʼaspect social de l'animation. 

En période de vacances, une des bibliothèques interrogées met à disposition des 

« valises » contenant un choix de lecture pour les curieux ou les lecteurs pressés. 

Ces sélections de documents permettent dʼapporter une plus-value au service de la 

bibliothèque, un des critères importants de choix dʼun projet. 

La Pädagogische Hochschule Thurgau met à disposition des paniers pour les lec- 

teurs qui souhaitent emprunter plusieurs ouvrages ou feuilleter les livres sans être 

embarrassés. 36 Un des critères de sélection de ce projet est lʼamélioration pour le 

client. Ajoutons que ce projet est modeste et peu onéreux. 

36 PÄDAGOGISCHE HOCHSCHULE THURGAU. Korb nehmen. In : Pädagogische Hochschule Thurgau [en ligne]. février 2011. 

http://mdz.phtg.ch/medienzentrum/bibliothek/korb-nehmen/#c6768 (consulté le 18.06.2012) 

34


6. Chercher les collaborations 

Un autre point à signaler est d'entretenir son réseau et de collaborer avec d'autres organisations ou 

domaines : faire des partenariats avec les institutions culturelles de la ville, participer à des 

manifestations et sʻimpliquer dans la vie de la communauté. 

D'autre part, le profil du bibliothécaire semble être celui dʼune personne fortement polyvalente, mais 

chaque métier a ses spécificités. Il s'agit ici à nouveau de profiter des compétences de chacun, et 

aussi dʼutiliser les savoir-faire dʼautres métiers. De surcroît, cela a comme avantage de permettre à 

d'autres professions d'obtenir des contrats et de contribuer à l'économie d'une région. 

Les avantages de ces ponts avec d'autres professions et avec d'autres institutions sont de faciliter le 

financement de projets, de toucher de nouveaux publics, d'augmenter la visibilité de la bibliothèque et 

d'améliorer son image. D'autre part, la collaboration avec d'autres métiers offre, outre ses 

compétences, un regard différent. 

Exemples : les professions connexes 

Une des bibliothèques interrogées a décidé de faire appel dorénavant de manière 

systématique à un graphiste pour élaborer tous ses flyers et affiches. 

Une autre institution interviewée a engagé à temps partiel un animateur socioculturel 

pour ce qui est de lʼorganisation d'événements. 

Exemples : les collaborations 

Suite à un accord avec une des bibliothèques interviewées, certaines écoles fournis- 

sent directement aux jeunes élèves des cartes de bibliothèque. 

Une bibliothèque a proposé l'aménagement d'un minibus à une équipe de jeunes en- 

cadrés par les animateurs dʼune association hors-murs. Ce bus sert à apporter les li- 

vres et la lecture dans tous les quartiers de la ville. 

Plusieurs bibliothèques collaborent avec l'émission tv et radio Zambo, où les enfants 

peuvent élire les « Hammerbücher ». 37 

Un partenariat avec des coursiers à vélo permet à une des bibliothèques un service 

de livraison à domicile de ses livres. 

37 SRG SSR. Zambo [en ligne]. http://www.zambo.ch/Hammerbuch (consulté le 18.06.2012) 

35


7. Oser le sponsoring 

Une des étapes importantes et qui freine souvent les ambitions est l'obtention de moyens de 

financement pour les projets. Une option consiste à accepter lʼidée dʼêtre sponsorisé, si on en a 

lʼopportunité. Faire du fundraising nécessite beaucoup d'investissement de temps, et n'est 

certainement pas envisageable pour de petites institutions, mais le sponsoring reste une solution à ne 

pas négliger. A noter aussi qu'il est important de prendre contact avec des entreprises locales pour 

améliorer ses chances de réponses positives. 

Exemples : 

On peut évidemment citer le Rolex Learning Center qui, grâce à la prestigieuse mar- 

que de montres, a réussi à voir son projet aboutir et ainsi à offrir un lieu unique et no- 

vateur pour la Suisse. 

Autre projet, l'ouverture le dimanche de la Kantonsbibliothek Baselland, sponsorisée 

au départ par une petite startup et dont le succès a incité le canton à prendre le re- 

lais. 

Outre ces deux exemples bien connus et nécessitant des investissements conséquents, d'autres 

idées plus modestes ont retenu notre attention. 

Exemples : 

Une bibliothèque interviewée a obtenu d'installer des boîtes de retour dans des librai- 

ries, suite à un sponsoring de celles-ci. 

Un partenariat avec des journaux régionaux permet à une des bibliothèques de dis- 

poser des espaces vides dans les rubriques d'annonces. En effet, chaque fois que le 

journal nʼa pas vendu tous ses espaces dʼannonce, la bibliothèque peut disposer de 

ceux-ci gratuitement pour promouvoir un projet ou un service. En contrepartie, la bi- 

bliothèque mentionne le journal comme sponsor. 

36


8. Planifier la réalisation 

Pour ce qui est de la réalisation des projets, un suivi rigoureux de ceux-ci est à mettre en place. Cela 

est envisageable en premier lieu par la désignation d'une personne responsable de l'opération et 

aussi grâce à un cahier des charges ou tout autre moyen de suivi de projet, tel le processus défini au 

point 2. Fixer un taux dʼactivité pour la création de projets innovants de manière officielle permet de 

garantir de pouvoir consacrer du temps à l'innovation. 

Impliquer des gens motivés et de tout niveau hiérarchique est avantageux, car on profite ainsi de leur 

énergie et de leur enthousiasme. 

Exemple : petites institutions 

Un directeur laisse du temps à tous ses employés pour effectuer de la veille, assister 

à des conférences ou faire des visites. 

Exemple : grandes institutions 

Une des bibliothèques interrogées a créé un service spécifiquement chargé de l'inno- 

vation. Cette section organise et gère le management de ces projets en collaboration 

avec les équipes de lʼinstitution. 

37


9. Communiquer ! 

Innover comme nous l'avons vu est intimement lié à la diffusion du produit innovant. Tant que l'idée 

n'est pas diffusée, ce n'est pas une innovation. D'autre part, pour toute entreprise, avoir une bonne 

visibilité repose sur la communication. De surcroît, il ne sert à rien de mettre en place un projet sʼil 

nʼest pas connu ou utilisé par le public et une bonne communication événementielle permet 

dʼaugmenter le capital image de la bibliothèque. Etablir une bonne stratégie de communication est 

donc profitable à la bibliothèque. C'est toutefois une opération qui peut s'avérer coûteuse. Avoir 

connaissance des principes de marketing n'est pas superflu.Un des moyens de communication 

simples et économes est d'utiliser sans retenue la communication interne, car cela permet d'informer 

et d'impliquer tous les employés. Les collaborateurs sont en effet des relais auprès des publics et les 

meilleurs agents de communication sur le terrain. Le contact direct, personnalisé et ciblé semble être 

le moyen le plus efficace de promouvoir un projet. 

Exemples : 

Dans plusieurs bibliothèques, les bibliothécaires au prêt sont invités à signaler les 

nouveaux services ou les événements qui auront lieu aux clients potentiellement inté- 

ressés. 

Les bibliothèques interrogées utilisent une grande diversité de supports de communi- 

cation : les signets d'échéancier, une liste de diffusion (créée ou complétée à chaque 

événement ou lors de l'inscription des nouveaux usagers), les réseaux sociaux, des 

affiches dans les trams, etc. 

38


10. Assurer un contrôle 

La dernière étape de notre parcours est le contrôle. En premier lieu, il s'agit de définir clairement les 

critères qui doivent être remplis par la mise en place du service ou de l'événement. Ces critères sont 

en lien avec la stratégie et les objectifs définis dans la règle 1 (Etablir une stratégie). Comme ceux-ci 

correspondent également à la règle 5 (Déterminer des critères de sélection), les trois règles 

dépendent lʼune de lʼautre. Dans un second temps, un recensement et une analyse des feedbacks 

suite à l'implantation du projet permettent d'avoir un retour direct des principaux concernés, c'est-à- 

dire, des clients. Si les critères ne sont pas remplis, on cherchera activement des solutions. Il est 

question aussi d'adapter ou d'améliorer les projets après la mise en place.Il serait bon de prévoir de 

manière formelle des dates fixes espacées dans le temps pour faire un « checkup » du projet, toujours 

dans lʼidée de ne pas se reposer sur ses acquis et de faire évoluer le produit. 

Exemple : adaptation 

Suite à la mise en place d'un nouveau projet, une des bibliothèques a observé le 

manque d'intérêt du public pour celui-ci. Un simple changement d'horaire de l'événe- 

ment a changé la donne et le public est maintenant au rendez-vous. 

39

6 Kritik an der Studie 

Nachdem die Studie abgeschlossen und die Auswertung der wichtigsten Resultate beendet ist, soll in 

diesem Kapitel die Arbeitsweise und das Vorgehen kritisch beurteilt werden. 

Die erste Problematik der Studie ist, dass die Auswahl der acht Bibliotheken von deren Kommunikati- 

on abhängig war. In der Studie, auf welcher diese Arbeit basiert, wurden 25 Stadt- und Gemeindebi- 

bliotheken nur auf Grund ihrer Medienpräsenz ausgewählt. Basierend auf den Informationen der jewei- 

ligen Webseiten wurden von diesen jene ausgewählt, welche die innovativsten Dienstleistungen anbo- 

ten. Dies bedeutet, dass Institutionen mit wenig Medienpräsenz und wenig Informationen zu den 

Dienstleistungen auf der Webseite nicht für die Studie ausgewählt werden konnten, obwohl sie viel- 

leicht sehr innovativ wären. 

Wie sich im Nachhinein herausstellte, war die Umfrage mit 52 Fragen zu gross für die zur Verfügung 

gestandene Zeit. Es wäre gut gewesen, sich auf die wesentlichen Fragen zu beschränken und eine 

engere Auswahl zu treffen. Dies ist auch der Grund, weshalb nur die wichtigsten Daten der Befragung 

analysiert wurden. Es wurde versucht, zu jedem der fünf zentralen Themen (Kontext, Prozess, Umset- 

zung, Markteinführung, Innovation in der Institution) jeweils die wichtigsten Ergebnisse der Umfrage 

hervorzuheben. 

Neben der Grösse des Fragebogens, war auch die Auswertung der Resultate mit Schwierigkeiten 

verbunden. Die Antwortmöglichkeiten wurden nicht im Vornherein definiert, um die Befragten nicht zu 

beeinflussen und um Antworten zu finden, welche nicht offensichtlich sind. Jedoch war es sehr 

schwierig im Nachhinein Kategorien zu bilden. Obwohl lediglich acht Institutionen interviewt wurden, 

waren die Antworten sehr vielfältig. Es wäre daher einfacher gewesen, entweder weniger Fragen zu 

wählen oder die Antwortkategorien vor der Durchführung der Interviews zu definieren. 

40

7 Schlussfolgerung 

Die Durchführung von Leitfadeninterviews mit acht als innovativ eingestuften Gemeinde- und Stadtbi- 

bliotheken aus der Schweiz erlaubte es einen Überblick über deren Management von innovativen Pro- 

jekten zu erhalten. Es wurde ersichtlich wie diese Institutionen Innovationen kreieren, auswählen, um- 

setzen, einführen und evaluieren. 

Jede der befragten Institutionen nutzt unterschiedliche Wege und Mittel, um neue Projekte zu initiie- 

ren. Die verschiedenen Prozesse sind nicht immer explizit formuliert und je nach Art und Grösse eines 

Projektes können diese sehr intuitiv umgesetzt werden. Somit hängen Innovationen teilweise vom 

Engagement und der Einstellung des Personals ab. 

Die Umfrage zeigt aber auch, dass es eine Hinwendung zu mehr Formalisierung von Prozessen gibt. 

Vermehrt werden auch Zielsetzungen explizit formuliert. Eine der befragten Bibliotheken besitzt bei- 

spielsweise eine Abteilung, welche ausdrücklich für Innovationen verantwortlich ist. Die Studie zeigte, 

dass das Management von Innovation in Bibliotheken keine Bedingung ist, um innovativ zu sein. Je- 

doch scheint eine Formalisierung hilfreich zu sein, um eine Kontinuität im Angebot von Dienstleistun- 

gen zu gewährleisten. 

Die Studie erlaubte zu sehen, dass innovative Projekte meistens mit dem Ziel verbunden sind, den 

Erfolg der Bibliothek zu steigern. Sei dies zur Steigerung der Kundenzufriedenheit, zur Erhöhung der 

Bibliotheksnutzung oder zur Verbesserung des Images. Nur die Hälfte der Ideen für neue Projekte 

stammt aus der Bibliothekswelt. Oft werden diese aus anderen Bereichen wie Online-Diensten oder 

Supermarkt-Ketten oder durch den Austausch mit verschiedenen Personen gewonnen. Der Input für 

neue Projekte stammt vorwiegend von Führungskräften und nur in wenigen Fällen von Mitarbeitern 

oder Nutzern. 

Das Hauptkriterium, ob ein Vorschlag umgesetzt wird, ist seine Durchführbarkeit. Ausschlaggebend ist 

die Frage, ob genügend finanzielle oder personelle Mittel zur Verfügung stehen, um das Projekt zu 

realisieren. Die Knappheit der Ressourcen wird auch ersichtlich, wenn bedacht wird, dass die meisten 

Projekte parallel zur normalen Arbeit durchgeführt werden und durch das Jahresbudget finanziert wer- 

den müssen. Einige Bibliotheken in der Deutschschweiz beginnen damit, auch Sponsoring für punktu- 

elle Projekte zu nutzen. Oft werden Partnerschaften mit Institutionen aus diversen Bereichen genutzt, 

um neue Dienstleistungen oder Produkte umzusetzen. 

Neben der Analyse der durch die Interviews gewonnenen Daten zur Standortbestimmung war die De- 

finition eines « Chemin royal », welcher die Realisierung eines Projektes im Idealfall aufzeigt, ein wei- 

teres zentrales Ziel dieser Arbeit. Es sollten die grundlegenden Elemente identifiziert werden, welche 

für die erfolgreiche Realisierung eines innovativen Projekts nötig sind. Aus den fünf zentralen Etappen 

wurden jeweils einige Ideen aufgenommen, die möglichst einfach umgesetzt werden können, und mit 

Beispielen illustriert. 

41

Innovation en bibliothèques suisses Schlussfolgerung 

Daraus hervor gingen folgende 10 goldenen Regeln, welche zu einem späteren Zeitpunkt noch in 

Form eines Flyers publiziert werden: 

1. Strategie etablieren 

2. Prozess definieren 

3. Kontext kennen 

4. Ideen fördern 

5. Auswahlkriterien festlegen 

6. Partner suchen 

7. Sponsoring wagen 

8. Umsetzung planen 

9. Kommunizieren 

10. Kontrolle sichern 

Bibliotheksleiter oder Interessierte können einzelne oder alle Konzepte und Hilfsmittel aufnehmen und 

sie auf ihre Situation anpassen. 

Die in dieser Studie behandelte Thematik ist sehr weitläufig und es lassen sich noch diverse weitere 

mögliche Forschungsfragen identifizieren. Ausgedehntere Umfragen würden es erlauben, die Resulta- 

te dieser Arbeit zu überprüfen und zu untersuchen, ob Faktoren wie Grösse, Budget oder Organisation 

der Bibliotheken einen Einfluss auf deren Innovativität haben. 

Die vorliegende Arbeit soll in diesem Sinne auch als Grundlage für zukünftige Studien genutzt werden 

können. Die Interviewfragen können aufgenommen oder angepasst werden, und dank der vordefinier- 

ten Antwortkategorien ist die Ausarbeitung quantitativer Studien im grösseren Rahmen denkbar. Dies 

würde es erlauben, eine repräsentative Erfassung zu erstellen. Es könnten verschiedene Typen von 

Bibliotheken befragt werden, um zu sehen, ob sich Unterschiede feststellen lassen. Es ist ebenfalls 

denkbar, eine Studie durchzuführen, welche nicht nur schweizerische Bibliotheken umfasst. Dies wür- 

de einen internationalen Vergleich ermöglichen. 

Als die Interviewpartner nach Institutionen gefragt wurden, welche für sie wegweisend sind im Bereich 

Innovation, wurden nur wenige schweizerische Bibliotheken genannt. Auch wenn scheinbar in der 

Schweiz noch behutsamer innoviert wird als in einigen anderen Ländern, ist die Aufgeschlossenheit 

gegenüber dem Thema sehr gross. Alle der acht angefragten Bibliotheken waren unverzüglich bereit 

an zweistündigen Interviews teilzunehmen, was nicht selbstverständlich ist. Im Laufe der Befragungen 

konnte ein grosses Interesse und Begeisterung für das Thema Innovation festgestellt werden. Diese 

offene Haltung verspricht für die Zukunft noch viele neue und interessante Projekte in der schweizeri- 

schen Bibliothekswelt. 

42

Bibliographie 

Innovation 

CORSI, Patrick, NEAU, Erwan. Les dynamiques de l'innovation : modèles, méthodes et outils. Paris : 

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43


Méthodes d'enquêtes 

BERTHIER, Nicole. Les techniques d'enquête en sciences sociales : méthodes et exercices corrigés. 

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FENNETEAU, Hervé. Enquête : entretien et questionnaire. Paris : Dunod, 2002. 128 p. (Les topos. 

Eco/gestion) 

Les interviews 

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ces humaines, 2012, juin, n°238, p. 30-35 

45

Annexes 

Grilles dʼentretien 

Ces grilles présentent les thèmes clés de nos entretiens. La première version est en allemand et la 

seconde, en français. 

Résultats 

Dans cette annexe vous trouverez lʼensemble de nos résultats regroupés par question et présentés 

sous forme de tableaux. 

Les huit bibliothèques interviewées ont été anonymisées par des lettres (A à H). 

46

☐Kontext 

☐Definition und Anliegen 

☐Assoziationen 

☐Priorität der Innovation 

☐Selbsteinschätzung 

☐Strategie 

☐Innovationsstrategie 

☐Beispiele 

☐Stärken in Politik 

☐Innovation in Politik / Leitbild 

☐Ziele der Innovation 

☐Struktur der Organisation 

☐Organigramm 

☐Verbund 

☐Finanzierung 

☐Validierung / Kontrollinstanz 

☐Verantwortlicher / Stelle für Innovation 

☐Prozess 

☐Projektplan 

☐Analyse des Marktes 

☐Marktforschung 

☐Umfragen und Statistiken 

☐Nutzung der Daten 

☐Herkunft der Ideen 

☐Herkunft 

☐Techniken, Strategien oder Mittel 

☐Auswahl der Projekte 

☐Auswahlkriterien 

☐Frequenz 

☐Schlussentscheid 

☐Validierung / Kontrollinstanz 

☐Kontinuität (zeitlich) 

☐Frequenz der Projekte 

☐Wie viele 

☐Umsetzung 

☐Wer? 

☐Verantwortung 

☐Realisierung der Projekte 

☐Zusammenarbeit 

☐Wo? 

☐Standort 

☐Wie? 

☐Finanzierung 

☐Beigemessene Zeit 

☐Betreuung des Projektes 

☐Markteinführung 

☐Kommunikation + Promotion 

☐Interne Kommunikation 

☐Verantwortlicher / Stelle 

☐Externe Kommunikation 

☐Wann 

☐Kontrolle 

☐Bewertungskriterien 

☐Anpassungen 

☐Innovation in der Institution 

☐Hindernisse 

☐Allgemein 

☐Drei für Bibliothek 

☐Gestoppte Projekte 

☐Förderung 

☐Allgemein 

☐Drei für Bibliothek 

☐Allgemein 

☐Vorteile 

☐Ratschläge

☐Contexte 

☐Définition et préoccupations 

☐Association 

☐Priorité de l'innovation 

☐Auto-‐évaluation 

☐Stratégie 

☐Stratégie d'innovation 

☐Exemples 

☐Force dans la politique 

☐Innovation dans la politique/ charte 

☐But de l'innovation 

☐Structure de l’organisation 

☐Organigramme 

☐Réseau 

☐Financement 

☐Validation / tutelle 

☐Responsable /poste pour l’innovation 

☐Processus 

☐Plan projet 

☐Analyse du marché 

☐Etudes de marché 

☐Enquêtes et statistiques 

☐Utilisation des données 

☐Provenance des idées 

☐Provenance 

☐Techniques, moyens ou stratégies 

☐Choix des projets 

☐Critères de sélection 

☐Fréquence 

☐Décision finale 

☐Validation / tutelle 

☐Continuité dans le temps 

☐Fréquence des projets 

☐Combien 

☐Réalisation 

☐Qui ? 

☐Responsabilité 

☐Réalisation du projet 

☐Collaboration 

☐Où ? 

☐Emplacement 

☐Comment ? 

☐Financement 

☐Temps accordé 

☐Suivi du projet 

☐Introduction sur le marché 

☐Communication + Promotion 

☐Communication interne 

☐Responsable / poste 

☐Communication externe 

☐Quand 

☐Contrôle 

☐Critères d'évaluation 

☐Adaptation 

☐Innovation dans l’institution 

☐Obstacles 

☐Général 

☐Trois pour la bibliothèque 

☐Projets arrêtés 

☐Aide 

☐Général 

☐Trois pour la bibliothèque 

☐Général 

☐Avantages 

☐Conseils

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Catégories Résultats Bibliothèques 

Quels mots associez-vous spontanément à innovation? 

assurer l'avenir 4 E 

changement 6 B; C; D; E 

client 5 C; D; E; G 

esprit 6 B; C; F 

identité 5 C; F; G 

nouveauté 7 A; B; C; D; F; H 

pensée stratégique 8 A; C; D; E; G 

solutions 3 C 

Quelle est l'importance de l'innovation dans votre organisation? 

très très haute 1 B 

très haute 2 C; D 

haute 4 E; F; G; H 

plutôt haute 1 A 

A quel point vous considérez-vous comme innovant sur une échelle 

de 1 à 5? (5 étant très innovant) 

4 à 5 1 C 

4 2 D; G 

3 à 4 4 B; E; F; H 

pas d'évaluation possible 1 A 

Quelle stratégie d'innovation utilisez-vous? 

adaptative 8 A; B; C, D; E; F; G; H 

proactive 5 B; C; D; F; G 

réactive 8 A; B; C, D; E; F; G; H 

Pouvez-vous nommer des institutions qui vous inspirent en matière 

d'innovation? 

amérique du nord 3 G 

asie du sud-est 1 C 

europe de l'ouest 7 A; C; E; F; G; H 

europe du nord 11 B; C; F; H 

librairies 1 D 

suisse alémanique 5 B; H 

suisse romande 3 B; H 

supermarchés 2 D

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7 

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Pouvez-vous nommer des institutions qui sont des exemples négatifs 

pour vous en matière d'innovation? 

europe de l'ouest 3 C; D; F 

europe du sud 2 F 

suisse alémanique 2 B 

suisse romande 1 D 

Est-ce que vous mettez en avant vos forces dans votre politique? 

oui 6 A; B; C; D; F; H 

non 1 G 

plutôt non 1 E 

Quelles sont vos forces? 

bibliothèque comme lieu 5 D; E; H 

image 5 C; F 

personnel 7 A; B; E 

rôle éducatif 5 D; H 

structure 3 B; E 

Est-ce que l'innovation est inscrite dans votre politique ou dans votre 

charte? 

oui 1 F 

non 3 D; G; H 

implicite 4 A; B; C; E 

Si oui, comment? 

charte 1 C 

contrat de prestations 1 F 

culture d'entreprise 1 B 

document stratégique 1 A 

Quels objectifs l'innovation cherche-t-elle à atteindre? 

améliorations internes 4 B; C; E; H 

améliorer son image 9 B; C; D; E, F; G 

augmenter la satisfaction 10 B; C; E; G; H 

augmenter son succès 7 B; D; E; F; G 

correspondre à la stratégie, à la mission 18 A; C, D; E; F 

Avez-vous des domaines d’innovation prioritaires? 

informatique 3 C; D; F 

outils 1 A 

processus 4 A; C; E; F 

produits 4 B; C; E; F 

services 7 A; B; C; E; F; G; H

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Comment votre organisation est-elle organisée? 

association 2 C; D 

fait partie de l'administration municipale 4 A; E; G; H 

fondation 2 B; F 

Est-elle est composée de plusieurs succursales? 

oui 4 C; D; F; H 

non 4 A; B, E, G 

D'où provient son financement? 

amis de la bibliothèque 2 C; D 

association mère 1 D 

autofinancement 5 A; B; C; D; F 

canton 4 B; C; D; F 

communes 3 A; F; H 

fundraising 2 B; D 

région 2 A; B 

ville 7 A; B; C; E; F; G; H 

Quel est l'organisme de tutelle? 

canton 1 B 

conseil municipal 6 A; B; C; E; F; G 

département de la culture 2 A; H 

organes associatifs 4 B; C; D; F 

région 1 B 

Est-ce qu'une personne, un service, une section est chargé de 

manière exclusive de l'innovation? 

oui 1 H 

non 7 A; B; C; D; E; F; G 

Qui est chargé de l'innovation? 

direction 3 A; B; F 

groupe de travail 3 A; B; C 

relations publiques 1 A 

service dédié 1 H 

Avez-vous un plan concret pour la mise en place de projets? 

oui 2 C; F 

non 6 A; B; D; E; G; H

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Comment procédéz-vous? 

informel 2 A; D 

livre de procédures 1 C 

par étapes 6 A; B; D; E; F; G 

Est-ce que vous utilisez des analyses de marché ou des méthodes de 

ce type pour la réalisation de projets? 

oui 3 C; D; F 

plutôt non 1 H 

non 4 A; B; E; G 

Si oui, lesquelles? 

analyses de la clientèle 7 A; C; D; E; F; G 

échanges externes 2 G 

travail de comparaison 6 B; C; F 

veille 6 A; B; D; E; G; H 

vision 1 D 

Est-ce que votre institution réalise des statistiques ou des enquêtes 

auprès des utilisateurs? 

oui 7 B; C; D; E; F; G; H 

non 1 A 

Si oui, lesquelles? 

enquêtes 7 C; D; F; H 

statistiques 7 B; C; D; E; F; G 

Quelle utilisation faites-vous des données récoltées? 

aucune 1 G 

connaître le public 2 C; F 

définir les axes de changement 3 D; E; H 

justification auprès de la tutelle 1 B 

De qui viennent les idées de projets d'innovation? 

cadre 8 A; B; C; D; E; F; G; H 

employé 4 A; B; C; D 

utilisateur 3 B; C; D 

D'où viennent les idées de projets d'innovation? 

autres domaines 15 A; B; C; D; F; G; H 

domaine professionnel 21 A; B; C; D; E; F; G; H 

échange 11 A; B; C; F; G

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Quels techniques, moyens ou stratégies utilisez-vous pour 

encourager l’émergence des idées? 

moyens actifs 11 B; C; D; E; F; H 

moyens passifs 8 C; D; E; F 

structure organisationelle 3 B; H 

Quels critères utilisez-vous pour la sélection d'un projet? 

amélioration pour les clients 2 E; F 

attractivité 7 A; B; C; D; E; F; H 

correspondance avec la stratégie 11 A; B; D; G; H 

effets internes 4 B; C; D; H 

faisabilité 19 A; B; C; D; E; G; H 

A quelle fréquence ces critères sont-ils utilisés? 

toujours 8 A; B; C; D; E; F; G; H 

Qui, ou quel service, prend la décision finale pour lancer le projet? 

cadres 1 B 

direction 8 A; B; C; D; E; F; G; H 

direction d'un service 1 D 

responsables des bibliothèques 1 H 

Quelle autorité externe doit valider les projets? 

aucune 1 G 

autres services de l'administration municipale 1 H 

tutelle 7 A; B; C; D; E; F; H 

A quelle fréquence lancez-vous de nouveaux projets? 

très souvent 3 C; D; H 

assez souvent 3 B; E; F 

régulièrement 1 G 

peu 1 A 

Combien de projets lancez-vous par année environ? 

30 à 39 1 F 

20 à 29 2 B; H 

10 à 19 2 C; D 

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Qui est responsable pour la gestion d'un projet? 

administration 1 F 

cadre 3 B; C; H 

direction 4 A, C; E; F 

n'importe qui 3 A; D; G 

Qui réalise le projet? 

groupe 7 A; B; C; D; E; F; H 

individu avec aide ponctuelle 1 G 

partenaire 1 F 

Avec qui collaborez-vous? 

domaine de la culture et des loisirs 7 A; C; F; G; H 

domaine de la famille 6 A; B; D; E; F 

domaine de l'éducation 9 A; B; C; D; E; F 

domaine du social 9 A; E; F; H 

domaine professionnel 3 C 

domaine religieux 2 F 

fournisseur 5 C; D; F; G 

ville 6 A; B; C; D; G; H 

Où réalisez-vous vos projets? 

bibliothèque 8 A; B; C; D; E; F; G; H 

espace virtuel 1 F 

hors-bibliothèque 8 A; B; C; D; E; F; G; H 

Comment les projets sont-ils financés? 

amis de la bibliothèque 1 C 

budget annuel 8 A; B; C; D; E; F; G; H 

budget supplémentaire 7 B; C; D; E; F; G; H 

partenaire 2 F; H 

sponsor 4 A; B; C; D 

Comment se gère l'allocation de temps de travail aux projets? 

augmentation temporaire du temps de travail 3 B; C ; H 

en parallèle au travail normal 7 A; B; C; D; E; F; G 

poste temporaire 1 B 

pourcentage d'activité 4 A; F; G; H

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Avez des moyens formels de suivi des projets, ou employez-vous des 

moyens informels? 

cahier des charges 2 B; G 

compte rendu 6 B; D; F 

informel 10 A; C; D; E; F; G 

outil informatique 14 A; B; C; D; E; F; G; H 

réunion 3 A; F; H 

test 1 H 

Comment communiquez-vous par rapport aux projets à l'interne? 

information disponible sur place 1 B 

oralement 2 G; H 

par mail 6 B; C; D; G; H 

par un outil de partage interne 7 A; B; C; D; F 

réunion 13 A; B; D; E; F; G; H 

Avez-vous une unité responsable de la communication? 

oui 7 A; B; C; D; F; G; H 

non 1 E 

Si oui, qui est responsable de la communication? 

poste dédié 4 A; C; D; G 

service dédié 3 B; F; H 

variable 2 F; H 

Par quels moyens communiquez-vous les nouveaux projets ou 

services à la clientèle? 

communication indirecte 1 D 

communication orale 3 A; B; D 

communication interactive 9 A; B; D; F; G; H 

communication media 7 A; B; D; F; G; H 

communication papier 21 A; B; C; D; E; F; G; H 

communication personnelle 9 B; C, D; E; F; G; H 

communication web 14 A; B; C; D; E; F; G; H 

A quel moment du processus est-ce que vous communiquez? 

début 3 E; G; H 

lancement 7 A; C; D; E; F; G; H 

pendant réalisation 3 C; E; F 

variable 4 B; C; F; H

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Par quels critères, indicateurs évaluez-vous les projets? 

enquête 3 D; F; H 

évaluation qualitative 5 B; D; E; F; G 

indicateurs factuels 6 A; C; D; E; F; H 

indicateurs feedback 7 A; B; C; D; E; F; G 

indicateurs norme CLP 1 A 

Après évaluation, adaptez-vous ou modifiez-vous les projets? 

oui 8 A; B; C; D; E; F; G; H 

non 0 

Si oui, avec quelle régularité? 

au besoin 3 A; E; F 

régulièrement 3 A; G; H 

souvent 1 D 

variable 1 B 

Selon vous, quels sont les obstacles à l'innovation en bibliothèque en 

général? 

moyens 13 A; B; C; D; E; F; G; H 

attitudes 9 B; C; D; E; F 

politique 1 B 

public et environnement 6 D; E; G; H 

stratégie de management 3 D 

structure de l'administration 3 C; D; F 

Quels sont les trois plus grands obstacles à l'innovation pour votre 

bibliothèque? 

environnement 1 C 

moyens 11 A; B; C; D; E; F; G 

attitudes 5 B; D; E; H 

structure de l'administration 5 A; C; D; H 

Avez-vous arrêté des projets en cours de route pour ces raisons, ou 

pour d'autres raisons? 

oui 5 B; C; D; G; H 

non 3 A; E; F

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Selon vous, quels sont les facteurs qui facilitent l'innovation dans les 

bibliothèques en général ? 

moyens 2 E; F 

attitudes 11 A; C; D; E; F 

politique 3 A; E 

public et environnement 6 B; E; G; H 

stratégie de management 9 A; B; D; E; F; G 

Quels sont les trois facteurs qui facilitent le plus l'innovation pour 

votre bibliothèque ? 

moyens 2 C; H 

attitudes 7 A; B; C; D; E; F; G 

politique 4 B; E; G 

public et environnement 6 D; F; G; H 

stratégie de management 4 B; D; E; F 

structure de l'administration 2 A; C 

Qu'apporte l'innovation à la bibliothèque ? 

améliorer le service 7 A; B; D; E; F 

augmenter la visibilité 3 A; F 

augmenter l'usage des services 6 E; F; G; H 

créer l'identité 3 A; F; H 

gestion du changement 2 D; G 

justifier l'existence de la bibliothèque 4 B; C 

satisfaction des employés 4 A; G 

synergie 2 E; G 

Quels conseils pourriez-vous donner à une bibliothèque qui cherche à 

innover ? 

adopter une stratégie 7 C; D; E; F; G; H 

avoir une attitude favorable 9 A; B; C; F; G 

créer des synergies 8 B; F; G 

être à l'écoute des utilisateurs 1 D 

imiter d'autres bibliothèques 3 A; B; C 

imiter d'autres domaines 3 A; B; F

Innovation en bibliothèques suisses

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