Earned Value Management

Avant-propos
Earned Value Management
Pierre Bonnal — HEG Genève
09005 1.0 1
Nombreux sont les chefs de projet qui pratiquent le management de projet par la valeur acquise
sans le savoir. Mais avant d’aller plus de l’avant dans la compréhension de ce qui ce cache
derrière ce concept, précisons tout d’abord que cette approche de gestion de projet n’est pas autosuffisante
en soit, contrairement à des approches telles CCPM 1 ou GDPM 2 par exemple. Non,
elle vient plus modestement compléter les démarches classiques de management de projet — tout
particulièrement celles promues par les associations professionnelles de management de projet :
l’AFITEP 3 , l’IPMA 4 ou le PMI 5 — en leur donnant un cadre plus formel pour rendre compte de
l’avancement d’un projet.
Le lecteur est donc prévenu, il ne trouvera pas dans les pages qui suivent la description d’une
technique de management de projet à proprement parler, mais celle d’un système qui, lorsque
adjoint au cadre de planification temporelle et économique du projet, permet à l’équipe de projet de
savoir où elle en est d’une part, et de présenter aux parties prenantes des rapports rendant
fidèlement compte de la situation d’avancement du projet par rapport à ce qu’elle devrait être.
Persistons à paraphraser Monsieur Jourdain : nombreux sont les chefs de projet qui pratiquent le
management de projet par la valeur acquise sans le savoir ! C’est peut-être que ce concept est
connu sous différents noms ? Et c’est effectivement le cas.
Un petit peu d’histoire. Ce qui se cache derrière le management de projet par la valeur acquise est
né aux États-Unis d’Amérique à la fin des années 60. Forcé de constater bien trop tardivement de
fâcheuses dérives dans la réalisation de grands projets militaires, à cette époque, le Département
de la défense américain a décidé d’imposer un cadre de rapportage formel à tous projets
bénéficiant d’un important financement public. Ce système de maîtrise de l’avancement imaginé
par des économistes à reçu le nom de : C/SCSC, pour Cost/Schedule Control System Criteria.
L’idée à la base de ce système est simple et judicieuse : avant que le projet démarre, l’équipe de
projet est invitée à décrire la manière avec laquelle la valeur sera acquise tout au long du
déroulement du projet ; une fois que le projet a démarré, l’équipe de projet rend compte de
l’avancement réalisé en rapportant un avancement physique valorisé d’une part, et un montant de
coûts encourus d’autre part. À l’analyse de cette performance instantanée, les parties prenantes
disposent d’une appréciation de la santé du projet. Le cas échéant, elles peuvent prendre des
décisions : revoir le mandat confié à l’équipe de projet, accorder une allocation budgétaire
supplémentaire, revoir l’échéancier du projet… voire dans certaines circonstances, mettre
carrément fin au projet ! L’objet de ce livret est justement d’expliciter tout cela.
Jusqu’à la fin des années 80, l’usage du C/SCSC dans les projets est resté relativement
confidentiel. Seuls les grands projets publics américains l’ont utilisé, pour la simple raison qu’ils y
étaient contraints par leurs donneurs d’ordres. Pourquoi si peu de projets l’ont utilisé alors que
cette technique est qualifiée de simple et judicieuse dans la paragraphe précédent ? Plusieurs
raisons à cela, parmi lesquelles :
1 CCPM : Critical Chain Project Management, approche connue en français sous le nom de Chaîne critique.
2 GDPM : Goal Directed Project Management, et en français : Management de projet orienté objectifs.
3 AFITEP : www.afitep.fr .
4 IPMA : www.ipma.ch .
5 PMI : www.pmi.org .

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• Les standards militaires américains, et particulièrement ceux dévolus à la gestion, sont
généralement perçus comme lourds de mise en œuvre et contraignants d’usage.
• Plus généralement, toute activité de gestion est perçu comme coûteuse et non génératrice de
valeur.
• Les acronymes utilisés, tant en anglais que dans leur traduction française, prêtent facilement à
confusion (cf. les deux tableaux ci-après).
Acronyme Dénomination
BCWS Budgeted Cost of the Work Scheduled
BCWP Budgeted Cost of the Work Performed
ACWP Actual Cost of the Work Performed
Tableau 1. Principaux paramètres de C/SCSC.
Acronyme Dénomination
CBTP Coût budgété du travail planifié
CBTE Coût budgété du travail effectué
CRTE Coût réel du travail effectué
Tableau 2. Principaux paramètres de C/SCSC dans leur traduction française.
• Sur la base du principe « pour vivre heureux, vivons cachés », pourquoi faire œuvre de
transparence et voir les parties prenantes s’immiscer dans les affaires des équipes de projets…
Un soubresaut dans la démocratisation de C/SCSC s’est fait ressentir à la fin des années 80 avec
l’avènement des progiciels de gestion de projet pour PC.
En 1996, le standard militaire américain est passé sous le giron de l’ANSI — l’American National
Standard Institute, l’équivalent américain de l’AFNOR française — et l’Electronic Industry Alliance
américaine. Du même coup, un certain nombre de changements a été opéré :
• le nom du concept C/SCSC a été rebaptisé Earned Value Management et popularisé sous
l’acronyme EVM aux États-Unis 6
• les trois principaux paramètres d’EVM ont reçu une dénomination plus facilement mémorisable
et bien moins ambiguë (cf. le tableau ci-après).
Acronyme Dénomination Traduction
PV Planned Value Valeur prévisionnelle
EV Earned Value Valeur acquise
AC Actual Cost Coût encouru
Tableau 3. Principaux paramètres d’EVM.
À notre connaissance, aucune traduction française officielle de ces nouveaux acronymes n’a été
formalisée. Aussi, celles données dans la troisième colonne du Tableau 3 le sont elles à titre
purement informatif. Dans un souci de clarté, nous avons pris le parti de n’utiliser que les
acronymes d’origine anglo-américaine. À partir de ce point et dans les pages qui vont suivre,
6 Earned Value Criteria (EVA) au Royaume-Uni.

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l’expression « management de projet par la valeur acquise » ne sera plus utilisée ; l’acronyme
EVM lui sera préféré par pur souci de commodité.
Depuis le milieu des années 90, EVM est une méthodologie de rapportage de projet qui a reçu
beaucoup d’attention de la part d’organisme de standardisation et d’association professionnelles.
Les deux principaux standards sont les suivants :
• American National Standards Institute/Electronic Industries Alliance (1998) Earned Value
Management Systems. (ANSI/EIA-748-A-1998, rev. 2, reaffirmed August 28, 2002) American
National Standards Institute, Washington DC, USA.
• PMI Standard Committee (2005) Practice standard for Earned Value Management. Project
Management Institute, Newton Square, PA, USA.
Le présent livret se veut une interprétation raisonnée de ces deux documents normatifs. Ces
standards se veulent généraux, aussi un effort particulier a été porté à la mise en application de
ceux-ci à contextes de projets divers.
Ce livret est constitué de quatre chapitres. Le premier présente le concept EVM dans ses lignes
générales ; le responsable d’un projet simple devrait trouver dans ce chapitre de quoi satisfaire ses
besoins en matière de mise en œuvre d’EVM.
Les 32 critères d’EVM dont le respect facilite la mettre en place un système EVM exempt d’écueils
(autant que faire se peut), sont énumérés dans le deuxième chapitre de ce livret. Quelques
préconisations supplémentaires sur la constitution d’un portefeuille d’activités cohérent et équilibré
ainsi que sur la prise en compte de la gestion des modifications complètent ce chapitre.
Le troisième chapitre présente une mise en œuvre d’EVM dans un contexte de projet orienté
livrables. La problématique abordée dans ce chapitre correspond aux préoccupations rencontrées
par celles et ceux amenés à gérés des projets de moyenne à grande envergures, projets pour
lesquels les responsabilités sont plus fortement distribués.
Le quatrième et dernier chapitre présente des concepts avancés d’EVM : prise en compte du
caractère spéculatif inhérent à tout projet, et tout particulièrement présent dans les projets de
grande ampleur, risques techniques, programmatiques, économiques… L’accent est
particulièrement porté sur le management des réserves requises pour faire face à l’aléa. Il va de
soi qu’une bonne maîtrise des concepts des chapitres 1 et 2 est nécessaire pour aborder ce
chapitre efficacement.
EVM, concepts de base
L’objet de ce premier chapitre est donc de présenter EVM. Cette section s’adresse tout
particulièrement au lecteur qui découvre ce concept et souhaite en faire usage très simple dans les
projets dont il a la charge — projets de taille plutôt modeste.
EVM repose sur un principe plein de bon sens :
• avant que le projet ne démarre réellement : présenter de cadence avec laquelle le projet va (ou
devrait) acquérir de la valeur ; autrement dit, donner les avancements physiques prévisionnels
qui devraient être obtenus aux prochaines dates de rapportage
• alors que le projet est en cours de réalisation, rendre compte de la valeur effectivement
acquise, et la comparer à celle prévisionnelle.
L’expérience a montré que ces seules informations n’étaient pas suffisantes pour rendre compte
efficacement de la situation d’avancement d’un projet. Il peut en effet y avoir des situations pour
lesquelles le projet se trouve en avance, ce qui peut apparaître tout à fait satisfaisant, mais que ce
rythme résulte de coûts particulièrement élevés, ce qui n’est pas satisfaisant du tout !

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Pour conserver un œil bienveillant sur ce genre de dérive possible, EVM prend aussi en compte
les coûts encourus ; autrement dit, les dépenses de toutes natures effectuées pour atteindre la
valeur acquise rapportée.
Le passage du principe à la pratique procède essentiellement de la formalisation du vocabulaire.
Valeur prévisionnelle
Avant que le projet de démarre, le chef de projet va donc définir la cadence avec laquelle le projet
va avancer. Pour ce faire il va établir la courbe PV de son projet.
PV est un acronyme anglo-américain signifiant Planned Value, c’est-à-dire valeur prévisionnelle 7 .
PV n’est pas une valeur constante. C’est une valeur qui évolue dans le temps. Aussi est-il
certainement plus rigoureux mathématiquement de la formuler comme une fonction : PV(t).
Tant que le projet n’a pas commencé, cette valeur est égale à zéro. Une fois que le projet est
terminé, elle est égale au budget alloué au projet ; plus spécifiquement, à une valeur particulière
qui dans le jargon d’EVM reçoit le nom de budget à achèvement, BAC (Budget at Completion en
anglo-américain). On aura l’occasion de revenir sur ce concept un peu plus loin dans ce chapitre.
La courbe PV(t) est une courbe cumulée : la valeur acquise sur une période s’ajoute à celles
acquises sur les périodes précédentes. Aussi cette courbe est croissante. Dans des circonstances
particulières des petites décroissances sont possibles ; cette spécificité est explicitée dans le
deuxième section.
Le profil de la courbe PV(t) ressemble généralement à un « S », d’où le nom de courbe en S qui lui
est parfois donné.
Dans les premiers instants du projet, la courbe PV(t) croit plutôt lentement. C’est logique : la mise
en route du projet ne peut que s’effectuer que progressivement ; les indispensables besoins de
coordination imposent que les ressources humaines — les contributeurs au projet —affectées au
projet le soit graduellement, au fur et à mesure du besoin !
Dans un deuxième temps, cette courbe voit sa pente croître. C’est normal : tôt ou tard l’activité du
projet doit battre son plein ; chaque contributeur au projet ayant pris connaissance du travail que
l’on attend de lui, il peut s’affairer à sa tâche. Cette plus forte croissance s’explique ensuite par le
fait que plusieurs contributeurs peuvent travailler de concert.
Lorsque le projet est proche de son achèvement, il faut passer à l’intégration des diverses
contributions, et peut-être aussi à la mise en service de l’ensemble. Les besoins de coordination
nécessaires à l’intégration et à la mise en service font que la pente de la courbe PV(t) décroit à
nouveau.
La Figure 1 ci-après illustre tout ce qui vient d’être dit. Le temps s’écoule de la gauche vers la
droite ; la valeur cumulée est exprimée en unité de ressources sur l’axe vertical. Suivant la nature
du projet, il pourra s’agir d’unités de charges (heures, personne·jour, personne·semaine,
personne·mois…) ou d’unités monétaires (euros, dollars, francs suisses…) (cf. page 8 et suivantes
pour plus de détails sur cet aspect).
Sur cette figure, Dprojet marque la date de début prévisionnelle du projet, Fprojet marque la date de fin
prévisionnelle du projet.
7 Relativement aux motivations pour lesquelles l’acronyme anglo-américain a été préféré, se référer à l’Avant-propos.

Figure 1. Courbe PV(t).
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Mais dans la pratique, comment cette courbe PV(t) est elle établie ? Dans son Discours de la
méthode, Descartes écrivait : « Le second [principe], de diviser chacune des difficultés que
j'examinerais, en autant de parcelles qu'il se pourrait, et qu'il serait requis pour les mieux
résoudre ». C’est la même démarche qui s’impose au chef de projet :
• décomposer le projet en activités élémentaires 8
• attribuer une fonction PV(t) à chacune des activités élémentaires du projet
• agréger ces fonctions élémentaires — les ajouter les unes aux autres — pour obtenir la courbe
PV(t) du projet dans sa totalité.
Les fonctions PV(t) attribuables aux activités élémentaires sont généralement de trois types (cf.
Figure 2). Di et Fi sont les dates prévisionnelles respectivement de début et de fin de l’activité i à
laquelle on associe une fonction PV(t).
Figure 2. Types de fonctions PV(t) attribuables aux activités élémentaires.
Il n’existe pas de règle absolue quant au choix d’un type de fonction PV(t) plutôt qu’un autre. C’est
une affaire de bon sens. Quelques exemples illustratifs néanmoins :
• Soit une activité d’études pour laquelle le budget est constitué d’heures d’études pour
l’essentiel ; les ressources humaines affectées à la réalisation de cette activité enregistreront
les temps passés périodiquement (tous les vendredis après-midi par exemple). Pour une telle
activité, une fonction PV(t) de type linéaire est certainement la plus appropriée.
• Soit une activité de construction sous-traitée à un tiers qui fera parvenir sa facture une fois le
travail accompli ; donc, une fois l’activité terminée. Pour une telle activité, c’est définitivement
une fonction PV(t) à échelon à l’achèvement qui est à préférer.
8 Dans le contexte EVM, les termes activité élémentaire, tâche élémentaire, lot de travaux, unités de travaux sont
synonymes. Le terme activité (activity en anglo-américain) semble avoir la préférence des instances de
standardisation. C’est ce terme là qui est donc préféré et utilisé dans ce livret.

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• Enfin, soit une activité de fabrication pour laquelle l’essentiel du budget sera utilisé pour
l’acquisition de matières d’œuvre dans les tous premiers instants de l’activité. Pour celle-ci,
c’est une fonction PV(t) à échelon à l’enclenchement qui est préférable.
Et si l’on ne peut caractériser aussi systématiquement le type de fonction PV(t) à attribuer à une
activité, que faire ? De deux choses l’une :
• L’activité en question n’est pas suffisamment élémentaire, auquel cas le chef de projet peut
envisager de la découper en activités plus élémentaires.
• Ou bien, il faut utiliser un modèle plus précis, donc plus élaboré. Celui décrit au chapitre 3 rend
plus facile la modélisation du projet. En contrepartie, il est aussi plus laborieux à mettre en
œuvre !
La Figure 3 illustre le principe d’agrégation de fonctions PV(t) élémentaires pour établir la courbe
PV(t) du projet. Le lecteur aura remarqué que toutes les fonctions PV(t) élémentaires de cet
exemple sont de type échelon.
Figure 3. Principe d’agrégation de fonctions PV(t) élémentaire pour établir la courbe PV(t) du projet.
Budget à achèvement
Le budget à achèvement, BAC (Budget at Completion en anglo-américain) est un autre concept
propre à EVM. Il est important et mérite que l’on s’y attarde un tant soit peu.
En préalable à l’introduction de cette notion, rappelons ce qu’est un projet : l’AFITEP [AFITEP91] le
défini comme un système complexe d’intervenants, de moyens et d’actions, constitué pour
apporter une réponse à un besoin. Le terme « complexe » a très certainement été choisi à dessein
pour traduire le caractère intrinsèquement spéculatif d’un projet. Les cybernéticiens tiennent les
choses complexes pour des entités pouvant être décrites dans leur globalité, mais pour lesquelles
il est impossible d’affecter des propriétés précises et absolues aux éléments qui les constituent. Le
concept de « boite noire » a justement été avancé pour rendre compte de la difficulté de décrire
leur contenu, tout comme les liens en nature et en quantité unissant les éléments constitutifs les
uns aux autres pour former ce tout qu’est le système complexe.
Un projet est donc spéculatif par nature. Il contient nécessairement une part d’aléatoire que
l’ensemble des protagonistes ont l’obligation de gérer. C’est l’objet du management des risques
dans les projets que de prendre en compte cette part d’aléa pour éviter que des évènements
imprévus de viennent mettre en péril le projet (plus de détail sur cette question, cf. [Bon06b])
Les promoteurs d’EVM ont bien sûr pris cela en compte, en considérant qu’une équipe qui reçoit
un mandat de projet, autrement dit le soin de la réalisation d’un objectif physique ou intellectuel

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dans des contraintes budgétaire et temporelle, se doit de constituer une réserve budgétaire et/ou
temporelle pour faire face à l’imprévu.
L’importance à donner à ces réserves est ensuite fonction du caractère plus ou moins spéculatif du
projet. Une réserve budgétaire de 5% des ressources allouées au projet pourront suffire pour un
projet faiblement spéculatif. Ce pourcentage pourra être porté à 50% pour des projets fortement
spéculatifs.
Comment dimensionner cette réserve ? L’exercice n’est pas très simple, et rares sont les auteurs
qui d’ailleurs se risquent sur ce terrain ! L’expérience montre que quelques prérequis s’avèrent
indispensables pour dimensionner correctement ces réserves.
Il est primordial que toutes les parties prenantes, donneurs d’ordre 9 et maîtres d’œuvre 10 d’un
projet soient pleinement conscients :
• qu’un projet est par nature un activité comprenant une part d’imprévu
• que pour mener un projet à son terme l’équipe de projet doit disposer de réserves, tant sur le
plan budgétaire (les ressources allouées au projet) que temporel (les échéances calendaires à
respecter)
• que ces réserves sont là pour être consommées, partiellement ou en totalité, si cela s’avère
nécessaire
• que l’équipe de projet doit avoir autorité quant à l’utilisation appropriée d’une partie de ces
réserves — dans certaines limites : la confiance n’excluant pas le contrôle de la par du donneur
d’ordres
• que des règles de répartition des montants restants doivent être définies en début de projet —
50% au donneur d’ordres et 50% à l’équipe de projet par exemple.
Ces quelques considérations peuvent apparaître comme relever du simple bon sens. Mais force
est de constater que les parties prenantes de projets qui se préoccupent effectivement de ces
questions au moment opportun sont une infime minorité.
Les promoteurs d’EVM ont donné un nom à toutes ces valeurs :
• le montant de toutes les ressources affectées à la réalisation du projet est le budget total alloué
au projet, TAB (Total Allocated Budget en anglo-américain)
• la part du TAB réservée pour faire face à l’imprévu est la réserve de management, PMR
(Project Management Reserve en anglo-américain)
• le budget à achèvement, BAC, est la part du TAB affectée aux activités identifiées et
approuvées.
Retenons ceci :
TAB = BAC + PMR
La Figure 4 ci-après reprend et complète la Figure 1 de la page 5.
9 Autrement dit, le mandant, parfois le maître d’ouvrage.
10 Autrement dit, l’équipe chargée de réaliser le projet.

Figure 4. Courbe PV(t), BAC, PMR et TAB.
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Pour être exact, les promoteurs d’EVM ont vu les choses de manière un peu plus élaborée en
introduisant plusieurs natures d’activités :
• les lots de travaux (work packages en anglais) qui sont des activités élémentaires, précisément
définies programmées sur le court ou moyen terme
• les travaux prévisionnels (planned packages en anglais), qui sont des macro-activités de
nature déterministe, programmés sur le plus long terme.
Cette complication n’est pas abordée dans ce chapitre ; elle l’est au chapitre 2.
Nature de ressources
La nature des ressources, et par là même, la manière dont elles sont quantifiées, sont de première
importance dans un contexte EVM.
Les ressources d’un projet sont généralement de deux natures : les ressources humaines et les
ressources matérielles et financières.
Ressources humaines
Il s’agit des personnes physiques appelées à coordonner ou exécuter les activités du projet. Ce
sont les contributeurs du projet. Elles sont par nature renouvelables (!), c’est-à-dire qu’elles
redeviennent disponibles une fois les activités auxquelles elles contribuent terminées.
Elles sont quantifiées en unités de charges (heures, personne·jour, personne·semaine,
personne·mois…).
Ressources matérielles et financières
Ce sont toutes les ressources requises qui ne sont pas des ressources humaines qui forment
l’équipe de projet. Il pourra s’agir de :
• Moyens matériels : outillages, équipements, locaux… que l’équipe de projet pourra acquérir (et
revendre en fin d’usage), louer, emprunter… Il peut s’agir aussi de matières premières ou
d’utilités (de l’énergie électrique par exemple).
Ces ressources peuvent être renouvelables (des locaux mis à disposition par exemple), ou non
(des kWh d’énergie électrique), voire les deux (un outillage spécifique loué tel un engin de
chantier).
Unités : des unités périodes pour les ressources renouvelables, des kWh pour de l’énergie
électrique, des m pour de l’eau ou de l’assainissement de chantier…

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• Moyens financiers : pour acquérir des matières premières, des fournitures… pour passer des
contrats de toutes natures, pour les débours divers de l’équipe de projet (services généraux,
frais d’intendance, logistique…).
Ces ressources sont par essence non renouvelables. Une fois la dépense faite, le montant n’est
en principe pas récupérable ! Ces ressources sont données en unités monétaires (euros,
dollars, francs suisses…).
Il est du ressort de l’équipe de projet que d’apprécier la nature des ressources entrant en jeu dans
le projet dont elle a la charge, ainsi que de les prendre en compte de manière correcte dans le
BAC et le TAB.
Si plusieurs natures de ressources sont nécessaires pour mener à bien le projet, il peut alors
s’avérer nécessaire d’agréger plusieurs natures budgétaires en une seule. Les pratiques varient
fortement d’un projet à l’autre.
Certaines équipes de projet n’ont pas d’état d’âme et utilisent le salaire brut du collaborateur pour
convertir une charge de travail en une valeur monétaire. D’autres mettent en place des taux
génériques par catégorie de personnel. D’autres enfin préfèrent maintenir distinctes la courbe
PV(t) des ressources humaines, de celle des ressources matérielles et financières.
La Figure 4 de la page 8 donne la situation de principe d’un système de rapportage EVM en début
de projet, autrement dit, avant que le projet ne débute effectivement.
Précisons qu’une courbe PV(t) doit être établie avant que le projet ne débute vraiment.
Typiquement, pendant la phase de planification du projet. Il est possible aussi d’établir des
courbes PV(t) par ressource, par groupe ou nature de ressources, ou encore par groupe ou nature
d’activités. Dans un contexte de projet d’envergure, de telles courbes pourront s’avérer utiles pour
circonscrire un problème de retard ou de dépassement budgétaire.
Considérons que le projet a débuté ; que les premières activités — les plus précoces — sont encours,
certaines même achevées ; que les premières dépenses sont enregistrées. La tâche du
chef de projet et de son équipe consiste à rendre compte de cela en superposant ces informations
relatives au réalisé, à la courbe PV(t), ou aux diverses courbes en S établies à fin d’analyse. Au
droit de la date de rapportage, dite aussi date de situation d’avancement, les informations
reportées sont la valeur acquise d’une part, les coûts encourus d’autre part.
Valeur acquise
La valeur acquise, EV (Earned Value en anglo-américain) est définie comme la valorisation
budgétaire du travail effectivement réalisé à la date de situation d’avancement.
Tout comme la valeur planifiée est fonction du temps, la valeur acquise l’est aussi ; il conviendrait
alors de la noter EV(t). C’est la dénomination donnée à la courbe obtenue point par point.
Appelons T la date à laquelle la situation d’avancement est établie. Parce que cette courbe est
obtenue par positionnement de points successifs (à des dates d’avancement successives), on
préfère noter EVT la valeur acquise du projet à la date T. , en référence aux points successifs qui
sont positionnés au coté de la courbe PV(t). EVT est obtenu par agrégation des EVi T de chacune
des activités i du projet.
Au niveau des activités élémentaires, trois cas peuvent se rencontrer :
• soit l’activité i est terminée ; auquel cas la valeur acquise de l’activité est égale à son budget à
achèvement : EVi T = BACi
• soit l’activité i n’a pas débutée ; auquel cas sa valeur acquise est égale à zéro : EVi T = 0

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• soit l’activité i est en-cours ; auquel cas sa valeur acquise est proportionnelle à l’avancement
physique (appelons-le ) de l’activité : EVi T = i BACi
L’avancement physique d’une activité est une valeur comprise entre 0 et 1, ou plus
communément sous la forme d’un pourcentage compris entre 0% (une activité qui n’a pas
commencé) et 100% (une activité terminée).
De manière plus synthétique, la valeur acquise du projet à l’instant T s’obtient ainsi :
La Figure 5 présente ce résultat.
Figure 5. Courbes PV(t) et EV(t) du projet.
EVT = EVi T = i T BACi
Une fois EVT reportée auprès de la courbe PV(t), trois situations peuvent se rencontrer :
• soit EVT est confondu avec les points de la courbe PV(t), autrement dit, EVT = PV(T) ; le projet
n’est ni en avance, ni en retard, il est juste à l’heure
• soit EVT est en dessous de la courbe PV(t), autrement dit, EVT < PV(T) ; le projet est alors en
retard : la valeur acquise est inférieure à la valeur planifiée
• soit EVT est en dessus de la courbe PV(t), autrement dit, EVT > PV(T) ; le projet est alors en
avance : la valeur acquise est supérieure à la valeur planifiée.
L’avance ou le retard peut être quantifié en faisant la différence entre EVT et PV(T). Dans le jargon
d’EVM, cette différence a pour nom l’écart 11 planning, SV (Schedule Variance en angloaméricain)
:
SVT = EV – PV(T)
Si cet écart est positif, cela signifie que le projet est en avance. Si il est négatif, le projet est alors
en retard (cf. Figure 6).
11 Attention, « écart » et non « variance » en français car ce dernier terme à une signification bien particulière en
statistique (le carré de l’écart-type) qui n’a strictement rien à voir avec ce qui est mesuré là.

Figure 6. Écart planning SVT.
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Notons que cet écart est donné dans la même unité que EV et PV, une charge de travail ou une
valeur monétaire (suivant l’unité choisie), alors qu’on attendrait plutôt qu’une avance ou un retard
soient donnés dans une unité temporelle (jours, semaines, mois…).
Les promoteurs d’EVM ont souhaité exprimer cet écart d’une seconde manière :
SPIT = EVT / PV(T)
SPI est appelé indicateur de performance planning (Schedule Performance Index en angloaméricain).
Si cet indicateur est supérieur à 1, cela signifie que le projet est en avance. Si il est
inférieur à 1, le projet est alors en retard.
Pour être complet, précisons qu’une fois le projet achevé : SV = 0 et SPI = 1.
Le lecteur perspicace aura noté la trivialité de l’approche. L’expérience montre que si difficulté il y
a, celle-ci se situe dans l’appréciation de l’avancement physique des activités en cours. Quelques
observateurs ont qualifié de « syndrome du 90% » le biais qui perturbe le bon fonctionnement de
ce système (cf. [For03]).
Se biais se manifeste si on laisse à l’entière initiative du responsable de l’activité le soin d’évaluer
le pourcentage d’avancement d’une activité en cours. L’expérience montre que l’avancement
physique rapporté sera proportionnel à l’avancement temporel tant que les 90% d’avancement
physique ne sont pas atteints, ensuite, il stagne à ce niveau là sur une période dépassant
largement les 10% de l’avancement temporel restants. La Figure 7 illustre cela.

Figure 7. Symptômes du « syndrome du 90% ».
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Tant que T est inférieur à Di + 90% de la durée de l’activité i, les courbes PV(t) et EV(t) sont
confondues (cf. fig. (b)). Dès que T est supérieur à Di + 90% de la durée de l’activité i, les courbes
PV(t) et EV(t) divergent (cf. fig. (c)). Alors que T est supérieur à Fi la courbe EV(t) n’a pas encore
convergé avec la courbe PV(t) ! (cf. fig. (d)).
Comment contourner cette difficulté. Plusieurs solutions sont possibles :
• impliquer une tierce personne dans l’appréciation de l’avancement physique d’activités en
cours ; le chef de projet par exemple
• définir, préalablement (!), des règles du jeu très précises pour l’appréciation de l’avancement
physique de chacune des activités du projet
• lors de l’établissement de la courbe PV(t) du projet, opter systématiquement pour des fonctions
PV(t) à échelon à l’achèvement, puis enregistrer l’avancement physique en tout ou rien :
– 100% pour les activités achevées
– 0% pour les autres activités, qu’elles soient en cours ou non encore commencées
• opter pour un modèle EVM plus élaboré, tel celui orienté livrables présenté dans le chapitre 3.
Coûts encourus
Les coûts encourus, AC (Actual costs en anglo-américain) sont définis comme les dépenses
effectives ou engagées à la date de situation d’avancement.
Pour enregistrer cette information, le projet doit disposer d’un moyen de prise en compte de toutes
les dépenses imputables au projet (cf. page 8 au sujet des diverses natures de ressources à
prendre en compte, et donc de dépenses).
Dépenses monétaires
L’enregistrement des dépenses monétaires ne pose généralement pas de problème. On serait
tenté de dire qu’il suffit de demander au service Comptabilité le montant cumulé des coûts
encourus imputables au projet. Encore faut-il que le système comptable de l’entreprise permette
de faire cette extraction.

09005 1.0 13
Les projets qui se réalisent dans des entreprises bien organisées se voient généralement attribuer
un code budgétaire spécifique. Ainsi, l’extraction dont il est fait mention dans le paragraphe
précédent est facile à faire.
Les projets mieux organisés encore (d’une certaine ampleur) peuvent recevoir du service
Comptabilité un jeu de codes budgétaires ayant une certaine structure. Cette structure budgétaire
permet ensuite une analyse de la situation du projet plus fine : par natures d’activités, par
systèmes… Les promoteurs d’EVM préconisent la mise en place d’une telle structure de code
budgétaire (voir aussi chapitre 2 à ce sujet).
D’aucuns diront de s’épargner l’établissement de telles structures budgétaires et d’imputer les
dépenses au niveaux des activités du projet elles-mêmes. L’expérience montre qu’une telle
initiative est généreuse, mais s’avère trop souvent plus lourde de mise en œuvre que bénéfique. Il
y a plusieurs raisons à cela :
• les systèmes comptables des entreprises ne permettent pas toujours la création de structures
budgétaires complexes : nécessité de structures évolutives, quantité de codes budgétaires
disponibles, étalement de projets sur plusieurs exercices comptables…
• factures provenant de tiers imputables sur plusieurs activités (de trop nombreuses activités)
• lourdeur du travail d’imputation des dépenses…
Temps passés
Toutes les entreprises ne disposent pas d’un système d’enregistrement des temps passés. Auquel
cas, l’équipe de projet doit s’en doter d’un.
Si l’entreprise dispose d’un tel système, l’équipe de projet à tout intérêt à s’appuyer sur le système
existant — à moins qu’elle n’y soit d’ailleurs obligée.
En quoi consiste un système d’enregistrement des temps passé ? Il s’agit d’un outils qui réclame
régulièrement aux collaborateurs de l’entreprise ou du projet de donner pour la période écoulée les
projets et/ou activités sur lesquels ils ont travaillés, ainsi que les temps qu’ils ont passés sur
chacun d’eux.
Là encore, il n’existe aucune règle générale. Les pratiques dépendent fortement des cultures
d’entreprises, du domaine d’activités de l’entreprise (industrie, ingénierie, construction,
informatique, distribution, services…), de la place des projets dans l’entreprise, des exigences des
mandataires des projets…
Les périodicités d’enregistrement des temps passés peuvent être quotidiennes, hebdomadaires ou
mensuelles.
Si la périodicité est quotidienne (enregistrement en fin de journée, ou le lendemain matin par
exemple), les temps passés seront enregistrés en heures, en pourcentage de la journée écoulée.
Certaines entreprises et certains projets attendent de leurs collaborateurs qu’ils enregistrent les
temps passés au quart d’heure près ; d’autres au dixième de journée près !
Si la périodicité est hebdomadaire, on attend généralement une précision à la demi-journée ; si elle
est mensuelle, à la journée.
Alors que pour des raisons de commodité les dépenses monétaires sont généralement
enregistrées au niveau de codes budgétaires, la granularité des activités d’un projet (si elle n’est
pas trop fine) peut être utilisé comme base à l’enregistrement des temps passés.
Cela étant dit, comment les coûts encourus sont-ils pris en compte dans le système EVM ?

09005 1.0 14
Si T demeure la date à laquelle la situation d’avancement est établie, le point ACT est obtenu par
simple report des montants extraits des systèmes comptables et/ou d’enregistrement des temps
passés, et celà à l’instant T.
La Figure 8 présente ce résultat.
Figure 8. Courbes PV(t), EV(t) et AC(t).
Une fois ACT reportés auprès des courbes PV(t) et EV(t), trois situations peuvent se rencontrer :
• soit ACT et EVT sont confondus, autrement dit, ACT = EVT ; le projet n’est, à l’instant T, ni
déficitaire ni bénéficiaire ; le réalisé l’a donc été au coût escompté
• ACT < EVT ; le projet est plutôt bénéficiaire : le réalisé a coûté moins cher qu’escompté
• ACT > EVT ; le projet est déficitaire : le réalisé a coûté plus cher que prévu.
La santé économique du projet peut être quantifiée en faisant la différence entre EVT et ACT. Dans
le jargon d’EVM cette différence a pour nom l’écart coûts, CV (Cost Variance en anglo-américain) :
CVT = EVT – ACT
Si cet écart est positif, cela signifie que le projet est bénéficiaire. S’il est négative, le projet
présente alors un déficit (cf.Figure 9).
Figure 9. Écart coûts CVT.
Là encore, les promoteurs d’EVM ont souhaité exprimer cet écart d’une seconde manière :
CPIT = EVT / ACT

09005 1.0 15
CPI est l’indicateur de performance coûts (Cost Performance Index en anglo-américain). Si cet
indicateur est supérieur à 1, cela signifie que le projet est bénéficiaire, donc en bonne santé
économique. S’il est inférieur à 1, le projet se trouve alors dans une situation déficitaire.
Astuce mnémotechnique : quelque soit l’écart (SV ou CV), on retranche quelque chose à la valeur
acquise : EV est dans le premier membre de l’une comme l’autre des deux différences. Quelque
soit l’indicateur de performance (SPI ou CPI), EV est au numérateur.
Contrairement à SV et SPI, à l’issue du projet, l’écart CV peut être positif, négatif ou nul ; quant à
lui, l’indicateur CPI peut être supérieur, inférieur ou égal à 1.
Tout comme la valeur acquise peut comporter un biais, l’information transportée par les coûts
encourus peut aussi être biaisée.
Pour que l’interprétation de CV ou de CPI soit bonne, il est nécessaire que EV et AC soient
correctement synchronisés. Ce n’est pas toujours le cas. Prenons un deux exemples pour illustrer
ce propos.
Premier exemple : soit une activité de fabrication d’un constituant d’un projet, confiée à un tiers par
l’intermédiaire d’un contrat à obligation de résultats. Tant que l’activité n’est pas terminée aucune
dépense n’est encourue. Dès que le constituant est livré, l’activité est réputée achevée :
EV = BAC. La facture peut être envoyée par le sous-traitant, mais à cet instant : AC = 0. Si on
s’intéresse à l’écart coûts : CV = EV – AC = BAC. Il est positif, traduisant une situation bénéficiaire.
Mais il n’en est rien ! Fausse joie : la facture finira bien par arriver, tant bien même qu’elle soit
payable à 30 jours, il faudra l’acquitter !
Comment contourner cette difficulté ? Encore une fois, plusieurs manières de procéder :
• considérer que les coûts engagés sont des coûts encourus (là c’est le défaut inverse qui peut
se présenté !)
• « pré-imputer EV », autrement dit faire en sorte que AC soit a minima égal à EV pour les
activités réalisées par des tiers, tant qu’une valeur plus précise de AC n’est pas connue
• comparer EV à PV, mais AC à des flux monétaires prévisionnels comme le proposent Bonnal,
De Jonghe et Ferguson dans un article [Bon06a]. Cette approche alternative est présentée en
supplément à la présente partie.
Second exemple : soit une activité d’ingénierie ne nécessitant comme ressources que des
collaborateurs de l’entreprise qui enregistrent les temps passés à réaliser l’activité au moyen de
relevés périodiques. Si l’activité dont il est question couvre plusieurs périodes, le ou les
contributeurs auront l’occasion d’enregistrer les temps passés sur cette activité à plusieurs
reprises. Mais il se peut très bien que par la nature même de l’activité, l’avancement physique soit
seulement enregistrable en tout ou rien. Auquel cas, à un instant donné alors que l’activité est en
cours, les coûts encourus seront non nuls alors que la valeur acquise sera nulle.
D’aucuns essaieront peut-être de contourner ce biais en synchronisant artificiellement EV sur AC.
C’est un tort. Il faut admettre qu’un écart coûts légèrement positif ne signifie pas forcément un
début de dérive budgétaire. Un système EVM s’appuie sur un modèle, autrement dit une
représentation simplifiée de la réalité ; simplification nécessaire pour la rentre compréhensible et
maîtrisable. La part d’imprécision mise en évidence résulte de cette nécessaire volonté de
simplification. Il est indispensable de l’admettre !
Estimation à achèvement
Disposer à un instant donné d’une information sur la santé programmatique du projet : avance ou
retard, situation économique bénéficiaire ou déficitaire, peut s’avérer effectivement bien utile, tant

09005 1.0 16
pour les donneurs d’ordres que pour les maîtres d’œuvre dans leurs processus de prises de
décisions.
Être en retard à un instant donné ne signifie pas forcément que celui-ci va s’accroître
inexorablement jusqu’à la fin du projet ! De même une situation économique légèrement
préoccupante en amont du projet ne compromet pas obligatoirement le succès final du projet !
Rappelons que les réserves de management (PMR) sont conçues pour faire face à l’imprévu, pour
atténuer les conséquences de la survenue d’évènements non désirés.
Les estimations à achèvements, EAC (Estimate at Completion en anglo-américain) ont justement
pour objet de dessiner la situation finale qui risque d’être obtenue, par extrapolation des situations
d’avancement successives.
Les estimations à achèvement peuvent être obtenues de trois manières.
La première consiste à dire que ce qui est fait est fait, et que la meilleure façon d’apprécier le reste
à faire est de l’estimer analytiquement ou de le ré-estimer, étant entendu qu’il doit avoir déjà été
estimé ! L’estimation à achèvement se détermine alors ainsi :
EACT = ACT + RTCT
Expression dans laquelle ACT sont les coûts encourus à la date de situation d’avancement T et
RTCT est le reste à faire (Remaining to Complete en anglo-américain) à cette même date de
situation d’avancement.
Estimer le reste à faire consiste à inventorier toutes les activités requises pour mener le projet
jusqu’à son terme, échéancer ces activités dans le temps, les valoriser une à une pour reconstruire
par agrégation une nouvelle courbe PV(t) du projet. Cette nouvelle courbe a pour point de départ
le point ACT, et aboutit à un point d’ordonnée 12 RTCT. L’abscisse 13 de ce point pourra être plus
précoce ou plus tardive comparativement à la date prévisionnelle de fin du projet (cf. Figure 10).
Figure 10. Estimation à achèvement obtenue à partir du reste à faire.
L’estimation à achèvement EACT ainsi obtenue à de bonnes chances d’être précise. Mais elle
nécessite un important travail d’analyse du reste à faire ; pour cette raison, elle est réputée
relativement onéreuse à obtenir !
Les deux manières suivantes permettent d’obtenir des estimations à achèvement bien plus
12 Position du point suivant l’axe vertical.
13 Position du point suivant l’axe horizontal.

09005 1.0 17
rapidement. Elles s’appuient sur l’hypothèse que la « performance passée » a de bonne chance de
perdurer. Ces deux manières de calculer sont aussi plus sujettes à caution !
De ces deux manières, la plus simple permet de calculer EACT ainsi :
EACT = BAC / CPIT
Expression dans laquelle BAC est le budget à achèvement du projet, et CPIT est l’indice de
performance coûts à la date de situation d’avancement T.
Cette manière de calculer ne prend aucunement en compte la valeur acquise. Elle part de
l’hypothèse que la performance économique applicable aux activités futures sera la même que
celle réalisée jusqu’à la date de situation d’avancement !
L’autre manière de calculer EACT se formule ainsi :
EACT = ACT + ( BAC – EVT ) / ( CPIT SPIT )
Expression dans laquelle BAC est le budget à achèvement du projet, ACT sont les coûts encourus,
EVT est la valeur acquise, et CPIT et SPIT sont respectivement les indices de performance coûts et
planning à la date de situation d’avancement T.
Cette dernière prend en compte le réalisé : les coûts encourus ; la performance passée vue
comme le produit CPIT SPIT ne s’applique qu’au reste à faire établi comme la valeur totale du
projet BAC qui n’est autre que la valeur planifiée du projet à sa date prévisionnelle d’achèvement,
à laquelle on retranche la valeur déjà acquise EVT.
De ces deux dernières manières d’estimer EACT, laquelle est la meilleure ? À ce jour, aucune
étude convaincante n’a été menée relativement à cette question. Le praticien pragmatique calcule
EACT au moyen de ces deux expressions et pressent que la vérité est quelque pqrt entre ces les
deux valeurs !
Que cherche-t-on à montrer consécutivement à la détermination des estimations à achèvement :
que EACT < TAB. Autrement dit, que la dérive économique du projet est absorbée par la réserve
de management : EACT – BACT < PMR.
Les promoteurs de l’approche EVM ont pensé à d’autres indicateurs. Ils sont plus difficiles à
justifier et requièrent une effort de calcul plus intense. Qui plus est, les systèmes d’information de
management de projet ne les proposent généralement pas. Aussi arrêterons-nous cet introduction
des concepts EVM à ce point.
Représentations graphiques supplémentaires
Le lecteur attentif aura noté la place importante faite aux représentations graphiques dans
l’approche EVM. En plus de la courbe en S représentée à plusieurs reprises dans les figures de ce
chapitre, quatre autres graphiques peuvent s’avérer utiles pour rendre compte de la santé
programmatique d’un projet :
• la courbe d’évolution de l’estimation à achèvement, la courbe PMR(t)
• les courbes d’évolution des écarts SV et CV
• les courbes d’évolution des indicateurs de performance SPI et CPI
• le diagramme dit « œil de bœuf ».
Courbe d’évolution
de l’estimation à achèvement
Avec la seule courbe en S du projet telle que présentée ci-avant dans ce chapitre, il n’est pas
facile de rendre compte de l’évolution de EACT aux diverses situations successives d’avancement

09005 1.0 18
T. La Figure 11 présente une manière de représenter l’évolution des EACT au fur et à mesure que
des situations d’avancement sont établies.
Les dates des situations d’avancement sont représentées en abscisse ; les valeurs d’EACT figurent
en ordonnées. Deux droites horizontales sont ensuite tracées : la plus basse à la valeur BAC, la
plus haute à la valeur TAB.
Figure 11. Évolution de l’estimation à achèvement.
Une tendance peut être tirée de ce graphe en prolongeant linéairement (ou quadratiquement) la
courbe EACT(t). L’interprétation de cette tendance doit être faite avec précaution !
Courbes d’évolution des écarts SV et CV
Il est aussi possible de pointer périodiquement les écarts SVT et CVT (cf. Figure 12) sur un
graphique. De manière semblable, les dates des situations d’avancement sont en abscisse et les
valeurs de SVT et CVT en ordonnées. On ajoute à ce graphe une courbe en S rendant compte
d’une limite. Cette courbe n’est autre que la courbe PV(t) du projet normalisée à la valeur PMR.
Autrement dit, la courbe PV(t) à laquelle on a appliqué un coefficient de réduction de valeur PMR /
BAC, conjoint à une symétrie axiale horizontale.
Tant que les points CVT sont au dessus de cette courbe en S, il n’y a pas réellement lieu à être
préoccupé. Le franchissement de cette courbe peut signifier la mise en place d’un programme de
rétablissement de la performance : révision de l’assiette technique du projet, négociation de
rallonges budgétaires, ré-échéancement du projet…
Figure 12. Évolution des écarts SVT et CVT.

09005 1.0 19
Sur ce graphique : l’écart planning de ce projet est plutôt bon, la courbe SVT(t) est toujours
positive. L’écarts coûts CVT(t) est quant à lui toujours négatif ! Pour le deuxième rapport
d’avancement, CVT semblait pointer au delà de la limite ; la situation semble rattrapée.
Courbes d’évolution des indicateurs de performance SPI et CPI
Un troisième graphique peut lui aussi s’avérer utile pour rendre compte de la situation
d’avancement et d’une tendance (cf. Figure 13). Les dates des situations d’avancement sont
toujours en abscisse et les valeurs des indicateurs SPIT et CPIT en ordonnées. Deux droites
horizontales (y = 1 et y = 0,8) sont tracées pour délimiter trois zones :
• un SPIT ou un CPIT pointant au dessus de la droite y = 1 signifie que la performance est bonne ;
rien à signaler
• un SPIT ou un CPIT pointant au dans la zone délimitée par les droites y = 0,8 et y = 1 signifie
qu’il faut faire attention
• un SPIT ou un CPIT pointant au dessous de la droite y = 0,8 signifie peut-être la mise en place
d’un programme de rétablissement de la performance.
Figure 13. Évolution des indicateurs de performance SPIT et CPIT.
Le constat qui ressort de ce graphique est le suivant : d’un point de vue de la performance
planning, celle-ci est satisfaisante ; du point de vue de la performance coûts elle est moins bonne
dans être toutefois préoccupante.
Diagramme « œil de bœuf »
Le diagramme « œil de bœuf » est un peut déroutant pour celui qui le découvre. Il est constitué de
deux axes orthogonaux se croisant au point de coordonnées (1, 1). Les valeurs de CPIT sont
reportées sur l’axe des abscisses ; les valeurs de SPIT sur l’axe des ordonnées. À chacune des
dates de situation d’avancement, on positionne sur ce graphique un point de coordonnées (CPIT,
SPIT) (cf Figure 14).
Tant que les points se trouvent dans le quadrant Nord-Est : rien à signaler. Si l’évolution montre
une dérive vers l’un des trois autres quadrants, l’équipe de projet devra prendre les dispositions
qui s’imposent (cf. les commentaires formulés ci-avant).
Tout comme pour le graphique présentant l’évolution des SPIT et CPIT, on peut délimiter des zones
d’alerte. Celles données sur la Figure 14 n’ont rien de prescriptif.

Figure 14. Diagramme « œil de bœuf ».
09005 1.0 20
L’analyse de ce graphique conduit à l’interprétation suivante :
• 1 e situation d’avancement : retard et bénéficiaire
• 2 e situation d’avancement : retard non rattrapé, mais situation économique déficitaire
• 3 e situation d’avancement :
nouveau bénéficiaire
retard légèrement aggravé, mais situation économique à
• 4 e situation d’avancement : tous les indicateurs au beau fixe !
Exemple numérique
Utilisons un exemple numérique très simple pour illustrer le fonctionnement d’un système EVM.
Soit un projet, appelons le P, constitué de 5 activités : A1, A2, A3, A4 et A5 dont les durées et les
ressources requises sont à leur exécution sont données dans le Tableau 4. Les durées des
activités sont déterminées sur la base de considérations techniques externes à cet énoncé. Les
ressources sont de deux types : des collaborateurs de l’entreprise P1 et P2, dont les contributions
sont données en unité de charge de travail, en personnes·semaines (P·S) en l’occurrence ; des
ressources financières RF données en milliers d’euros. La valorisation des ressources humaines
se fait sur la base de mille euros par semaine. Considérons que les ressources en personnels
accumulent de la valeur linéairement, alors que les ressources financières produisent de la valeur
une fois l’activité terminée (fonction PV(t) à échelon à l’achèvement). L’allocation totale (TAB)
octroyée à l’équipe de projet est de 27 kEUR, toutes ressources confondues.
Activité Durée Préd. Ressources BAC
A1 2 sem. —
A2 2 sem. A1
A3 3 sem. A1
A4 3 sem. A2
A5 1 sem. A3
P1 [2 P·S]
P2 [1 P·S]
RF [2 kEUR]
P1 [1 P·S]
RF [5 kEUR]
P2 [3 P·S]
RF [3 kEUR]
P1 [1,5 P·S]
RF [3 kEUR]
P2 [1 P·S]
RF [2 kEUR]
Tableau 4. Données relatives au Projet P.
5 kEUR
6 kEUR
6 kEUR
4,5 kEUR
3 kEUR

Le diagramme de Gantt du Projet P est représenté sur la Figure 15.
Figure 15. Diagramme de Gantt du Projet P.
Construction de la courbe PV(t) du Projet P
09005 1.0 21
La courbe PV(t) du projet est la somme des courbes PV(t) de chacune des ressources du projet.
C’est aussi la somme de chacune des activités du projet.
Commençons par construire les courbes PV(t) des ressources P1 et P2 (cf. Figure 16). La manière
la plus simple de procéder consiste tout d’abord à tracer l’histogramme de charge de chacune des
ressources ; puis, à en déduire la charge période par période ; enfin à accumuler ces charges
périodiques. La charge accumulée d’une période est la somme de la charge accumulée de la
période précédente (case de gauche) et de la charge de la période en question (case du dessus).
Les courbes PV(t) des ressources sont faites de segments ; les points d’inflexion correspondent à
des hausses ou des baisses de charge. Les unités de l’axe vertical sont des personnes·semaines
et des kiloeuros de manières égales (1 P·S = 1 kEUR).

Figure 16. Histogrammes de charge et courbes PV(t) des ressources P1 et P2.
09005 1.0 22
La construction de la courbe PV(t) des ressources financières est légèrement différente, car
l’accumulation de valeur se fait par échelon, à l’achèvement de l’activité. Préalablement au tracé
de la courbe on peut remplir un tableau (cf. Figure 17) dans lequel on fait figurer le BAC de l’activité
dans la case qui correspond à la période qui suit la période de fin de l’activité. L’accumulation de
valeur est faite sur la dernière ligne.

Figure 17. Courbes PV(t) des ressources financières.
09005 1.0 23
Une fois ces courbes établies individuellement, il ne reste qu’à les agréger pour obtenir la courbe
PV(t) du projet (cf. Figure 18). Il résulte de cet exercice que le budget à achèvement (BAC) de ce
projet est de 24,5 kEUR. L’allocation globale octroyée au projet étant de 27 kEUR, la maîtrise
d’oeuvre dispose d’une réserve de management (PMR) de 2,5 kEUR.

Figure 18. Courbes PV(t) du projet P.
Rapportage à l’issue de la deuxième semaine
09005 1.0 24
Disons que le projet a débuté. À l’issue de la deuxième semaine, le chef de projet doit rendre
compte de l’avancement du projet dont il a la responsabilité.
Les informations qu’il doit obtenir pour produire se rapport sont les avancements physiques des
activités d’une part pour déterminer la valeur acquise ; les temps passés à la réalisation d’activités
ainsi que les dépenses effectuées afin de déterminer les coûts encourus. Le Tableau 5 et le
Tableau 6 fournissent ces informations.
Activité Avancement BAC EV
A1 80% 5,0 kEUR 4,0 kEUR
A2 0% 6,0 kEUR 0 kEUR
A3 0% 6,0 kEUR 0 kEUR
A4 0% 4,5 kEUR 0 kEUR
A5 0% 3,0 kEUR 0 kEUR
Tableau 5. Avancements physiques et valeurs acquises des activités du Projet P (semaine 2).
Seule l’activité A1 enregistre un avancement physique. Cela ne signifie pas pour autant que cette
activité est la seule qui a commencé. Cela ne nous dit pas non plus si l’activité a démarré à
l’heure, en avance ou en retard !
La valeur acquise de cette première activité est obtenue ainsi :
EVA1 = A1 BACA1 = 80% 5 kEUR = 4 kEUR. La valeur acquise du projet à la fin de la deuxième
période est obtenue en faisant la somme des valeurs acquises par chacune des activités :
EVProjet P = 4 kEUR.

Res. Activité Sem. Tps. Passé AC
P1 A1
P2 A1
1 4 jours 0,8 kEUR
2 5 jours 1,0 kEUR
1 — 0 kEUR
2 3,5 jours 0,7 kEUR
RF — — — 0 kEUR
Tableau 6. Temps passés et dépenses effectuées (semaines 1 et 2).
09005 1.0 25
Les coûts encourus du projet sont la somme des temps passés valorisés et des dépenses faites,
en l’occurrence : ACProjet P = 2,5 kEUR. Remarquons qu’à la fin de cette deuxième semaine aucune
dépense n’a été imputée au Projet P. EV et AC connues on peut reporter ces points sur le
graphique EVM (cf. Figure 19).
Figure 19. Courbes PV(t), EV(t) et PV(t) du projet P (semaine 2).
Qu’apprend-on ? Que le projet est en retard :
SV = EV – PV = 4 – 5 = -1 kEUR.
Que les dépenses sont inférieures à celles prévues :
CV = EV – AC = 4 – 2,5 = 1,5 kEUR.
L’activité responsable de ces écarts est A1. Une analyse des dépenses montre que la ressource
P2 a commencer à contribuer à la réalisation de cette activité avec une semaine de retard.
Le diagramme d’évolution des écarts complète ce premier rapport d’avancement EVM (cf. Figure
20).

Figure 20. Diagramme d’évolution des écarts du Projet P (semaine 2).
Rapportage à l’issue de la cinquième semaine
09005 1.0 26
Le projet continue son bonhomme de chemin ! Les avancements enregistrés depuis le début du
projet sont donnés dans le Tableau 7.
Activité Avancement BAC EV
A1 100% 5,0 kEUR 5,0 kEUR
A2 75% 6,0 kEUR 4,5 kEUR
A3 50% 6,0 kEUR 3,0 kEUR
A4 0% 4,5 kEUR 0 kEUR
A5 0% 3,0 kEUR 0 kEUR
Tableau 7. Avancements physiques et valeurs acquises des activités du Projet P (semaine 5).
L’activité A1 est terminée ; les activités A2 et A3 enregistrent de l’avancement. La valeur acquise
du projet à la fin de la cinquième semaine est EVProjet P = 12,5 kEUR. Cette valeur acquise est à
comparer à la valeur prévisionnelle à cette même date : PVProjet P = 17,5 kEUR. D’où : SV = 17,5 –
12,5 = -5 kEUR. Le projet continue de prendre du retard !
Res. Activité Sem. Tps. Passé AC
P1
P2
Cumul semaine 2 9 jours 1,8 kEUR
A1 3 2 jours 0,4 kEUR
A2
3 3 jours 0,6 kEUR
4 5 jours 1,0 kEUR
5 3 jours 0,6 kEUR
A4 5 1,5 jour 0,3 kEUR
Cumul semaine 2 3,5 jours 0,7 kEUR
A1 3 4 jours 0,8 kEUR
A3
3 0,5 jour 0,1 kEUR
4 5 jours 1,0 kEUR
5 5 jours 1,0 kEUR

RF
A1 — — 2,2 kEUR
A2 — — 1,5 kEUR
Tableau 8. Temps passés et dépenses effectuées (semaines 3 à 5).
09005 1.0 27
À la fin de la semaine 5, les coûts encourus se montent à ACProjet P = 12 kEUR. L’écart coût est de
0,5 kEUR. Il demeure légèrement positif, signifiant qu’on dépense un peu moins que prévu.
Figure 21. Courbes PV(t), EV(t) et PV(t) du projet P (semaine 5).
Figure 22. Diagramme d’évolution des écarts du Projet P (semaine 5).
Sur le diagramme d’évolution des écarts de la Figure 22, on se rend compte du caractère fortement
croissant du retard pris par le projet.
L’avancement physique du projet est d’environ 50% ; on peut essayer d’estimer son coût à
achèvement EAC en appliquant deux des formules données dans une section Estimation à
achèvement (page 15) 14 :
14
Les formules données ci-avant ont été remaniées parce que dans cet exemple numérique, le parti a été pris de ne
pas calculer les indicateurs CPI et SPI.

Première formule :
Deuxième formule :
09005 1.0 28
Le résultat donné par l’application de la deuxième expression est supérieur au TAB du projet ! Des
actions correctives s’imposent : amélioration de la performance…
Rapportage à l’issue de la huitième semaine
Le projet touche à sa fin. Les avancements enregistrés depuis le début du projet sont donnés dans
le Tableau 9.
Activité Avancement BAC EV
A1 100% 5,0 kEUR 5,0 kEUR
A2 100% 6,0 kEUR 6,0 kEUR
A3 100% 6,0 kEUR 6,0 kEUR
A4 100% 4,5 kEUR 4,5 kEUR
A5 80% 3,0 kEUR 2,4 kEUR
Tableau 9. Avancements physiques et valeurs acquises des activités du Projet P (semaine 8).
Exception faite de l’activité A5, toutes les activités sont terminées. La valeur acquise du projet à la
fin de la huitième semaine est EVProjet P = 23,9 kEUR, à comparer à la valeur prévisionnelle à cette
même date : PVProjet P = 24,5 kEUR. D’où : SV = 23,9 – 24,5 = -0,6 kEUR.
Res. Activité Sem. Tps. Passé AC
P1
P2
Cumul semaine 5 23,5 jours 4,7 kEUR
A2 6 1 jour 1,0 kEUR
A4
6 4 jours 0,8 kEUR
7 4 jours 0,8 kEUR
Cumul semaine 5 18 jours 3,6 kEUR
A3
A5
6 5 jours 1,0 kEUR
7 2 jours 0,4 kEUR
7 3 jours 0,6 kEUR
8 3 jours 0,6 kEUR

A1 — — 2,2 kEUR
RF
A2
A3
—
—
—
—
6,0 kEUR
3.1 kEUR
A4 — — 3.2 kEUR
Tableau 10. Temps passés et dépenses effectuées (semaines 6 à 8).
09005 1.0 29
Les coûts encourus à la fin de la huitième semaine sont ACProjet P = 28,0 kEUR. L’écart coût est
cette fois négatif : CV = 23,9 – 28,0 = -4,1 kEUR.
Figure 23. Courbes PV(t), EV(t) et PV(t) du projet P (semaine 8).
Le graphique EVM est parlant : EV et PV convergent. La courbe AC(t) présente une situation
préoccupante : les coûts encourus sont supérieurs à l’allocation globale octroyée au projet. Les
10% de réserve de management n’ont pas suffit à faire face à la survenue d’évènements
imprévus. La Figure 24 rend compte de l’évolution des écarts. SV s’approche de l’axe horizontal : il
en est ainsi à la fin de tous les projets où SV = 0. Par contre, CV s’inscrit hors de la zone
d’équilibre économique du projet !

Figure 24. Diagramme d’évolution des écarts du Projet P (semaine 5).
09005 1.0 30
Cet exemple illustratif aura montré au lecteur qu’un système EVM ne rend compte que d’une partie
de l’information utile au décideur. Des informations telles que les dates de début et de fin effectives
des activités sont indispensables pour que des dispositions correctives appropriées puissent être
prises.
Mise en place d’un système EVM
L’objectif donné au premier chapitre est la présentation des concepts de base d’EVM ; c’est chose
faite. L’utilisation d’EVM requiert la mise en place d’un environnement de management de projet
approprié : suffisamment simple pour demeurer gérable et réactif, tout en étant suffisamment
élaboré pour intégrer la complexité intrinsèque de la réalité. Quelles sont les dispositions à prendre
pour qu’un système fonctionne de manière satisfaisante ? C’est l’objet de ce deuxième chapitre.
Ne nous le cachons pas ! Les écueils qu’une équipe de projet peut rencontrer dans l’utilisation
d’EVM sont nombreux. D’ailleurs, les standards EVM ont évolué pour éviter que certains effets
indésirables ne se produisent de manière systématique. Pour éviter ces écueils, ces standards
donnent des cadres prescriptifs précis. Ce sont par exemple les 32 critères du standard
ANSI n° 748, hérités du C/SCSC. Ces 32 critères sont énumérés et commentés dans l’Annexe 1
de l’ouvrage de Fleming et Koppelman [Fle00].
Soit dit en passant, il s’agit d’un ouvrage qui fait vraiment référence en la matière. Une synthèse
de ces critères est donnée dans les quelques pages qui suivent. Il s’agit d’une « adaptation
honnête » 15 des 32 critères de Fleming et Koppelman. Les quelques uns marqués d’une
astérisque (*) ne sont guère applicables qu’au contexte des projets publics américains. Dans la
perspective de ce livret, ils peuvent être laissés de coté.
La seconde partie de ce chapitre donnera quelques prescriptions pour constituer un portefeuille
d’activités cohérent, ainsi que quelques indications pour prendre en compte la gestion des
changements dans un système EVM. Cette seconde partie vient compléter la première — les 32
critères EVM — en établissant un lien plus étroit avec deux constituantes fondamentales de tout
système de management de projet que sont la gestion du contenu d’une part et le management
des risques d’autre part.
15 Une traduction littérale n’aurait peut-être pas eu de sens dans le contexte de ce livret.

Les 32 critères EVM
Critères organisationnels
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Critère n° 1. Établir une liste structurée et dûment autorisée des activités du projet —
l’organigramme des activités (Work Breakdown Structure, WBS en anglais).
Critère n° 2. Doter le projet d’un organigramme fonctionnel (Organization Breakdown Structure,
OBS en anglo-américain) incluant le cas échéant les tiers qui ont la responsabilité de sous
ensembles du projet (sous-traitants, partenaires…) ; assigner un responsable unique à chacune
des activités.
Critère n° 3. Mettre en place un système d’information de management de projet unique, afin
d’intégrer dans un même outil l’ensemble de l’information programmatique : liste des activités,
planifications calendaire et budgétaire…
* Critère n° 4. Mandater une personne pour exercer un contrôle sur les dépenses indirectes.
Critère n° 5. Mettre en place une structure intégrative permettant de mesurer la performance —
enregistrer l’avancement physique réalisé — au niveau des constituants de base des
organigrammes des activités et fonctionnel du projet.
Critères de planification
Critère n° 6. Ordonnancer les activités — planification calendaire — en respectant les contraintes
de dépendance entre activités.
Critère n° 7. Identifier les constituants physiques du projet, les jalons, les objectifs de
performance technique ainsi que tout autre indicateur utilisable pour la mesure de l’avancement
physique.
Critères n° 8 à n° 10. Établir et échéancer un budget (coûts directs) pour le projet ; prévoir des
provisions budgétaires pour des activités autorisées mais non encore ordonnancées.
Critère n° 11. S’assurer que toutes les activités autorisées disposent d’allocations budgétaires
appropriées et équilibrées.
Critère n° 12. Identifier les activités dites « à niveau d’effort » pour lesquelles aucun mécanisme
de mesure de la performance n’est possible (pour plus de précisions sur ces activités, cf. section
Constitution d’un portefeuille d’activités, page 32).
Critère n° 13. Établir et échéancer un budget (coûts indirects) pour le projet.
Critère n° 14. Constituer les réserves pour faire face à l’imprévu (la PMR, Project Management
Reserve dont il a été question à plusieurs reprises dans le chapitre précédent).
Critère n° 15. S’assurer que l’allocation budgétaire affectée aux activités (coûts directs et
indirects) et le montant des réserves s’inscrivent dans l’enveloppe budgétaire totale allouée au
projet (le TAB, Total Allocated Budget dont il a aussi été question le chapitre précédent).
Critères comptables
Critère n° 16. Enregistrer les dépenses en cohérence avec les structures mises en place pour
gérer le projet : organigrammes des activités et fonctionnel, codes budgétaires.
Critères n° 17 et n° 18. Utiliser l’organigramme des activités pours imputer les dépenses sur les
activités ; proscrire la ventilation des dépenses sur plusieurs activités.
Critère n° 19. Enregistrer les dépenses indirectes.

09005 1.0 32
* Critère n° 20. Lorsque cela est approprié, identifier les coûts unitaires, les coûts unitaires
équivalents et les coûts par lots.
Critère n° 21. Extraire du système comptable de l’entreprise et/ou du système d’information de
management projet, les coûts encourus et avancements physiques réalisés, toujours en cohérence
avec les structures mises en place pour gérer le projet.
Critères d’analyse
Critère n° 22. Comparer périodiquement (sur une base mensuelle a minima) les valeurs planifiées
et les valeurs acquises d’une part, les coûts encourus et les valeurs acquises d’autre part.
Critère n° 23. Si écart il y a, identifier les causes de ces écarts ; s’ils le demandent, porter à la
connaissance des mandants les raisons de ces écarts.
* Critères n° 24 et n° 25. S’ils le demandent, rendre compte aux mandants des coûts encourus
imputables à des dépenses indirectes.
Critère n° 26. Le cas échéant, mettre en œuvre les actions correctives prises par le management
pour reprendre la main sur des dérives.
Critère n° 27. Réévaluer les estimations à achèvement en prenant en compte les niveaux de
performance atteints aux dates de situation d’avancement.
Critères de configuration
Critère n° 28. Intégrer au système d’information de management de projet les modifications
autorisées.
Critères n° 29 et n° 30. Le cas échéant, procéder à des ajustements budgétaires et/ou à des
corrections dans la limite des activités et modifications autorisées.
Critère n° 31. S’assurer qu’aucun ajustement n’a été fait, exception faite des modifications
autorisées (!).
Critère n° 32. Documenter toutes les modifications ayant eu des conséquences sur la réserve de
management (PMR).
Les promoteurs d’EVM tiennent ces critères pour pragmatique, cela va sans dire ! Comment
opérationnellement les mettre en place, c’est l’objet des deux prochaines sections. L’une traite de
la constitution d’un portefeuille d’activité, l’autre de la gestion des changements.
Constitution d’un portefeuille d’activités
D’aucuns l’auront compris, la clé de voute d’un système EVM est un portefeuille d’activités
cohérent. Que doit-on entendre par cohérent :
• Ni trop d’activités, ni trop peu :
– Trop d’activités rend leur gestion difficile. Il ne faut pas perdre de vue qu’un portefeuille
d’activités est un formidable outil de coordination et de communication. Il est primordial qu’il
soit facilement appréhendable par tout un chacun, afin que tous les contributeurs du projet
se l’approprient.
– Trop peu d’activités s’avère préjudiciable à la bonne coordination du projet.
Combien d’activités alors ? Pour un petit projet, une vingtaine d’activités peut parfois suffire.
Pour un grand projet, 200 ou 300 activités — comprendre « activités non achevées » ; cette
nuance prend tout son sens dans les lignes qui suivent — apparaissent être un maximum.
Certains diront que 300 activités, pour un projet de quelques milliards d’euros sur une demidouzaine
d’années, ce n’est vraiment pas beaucoup. Les promoteurs d’EVM ont prévu de quoi

09005 1.0 33
contourner cette difficulté en distinguant les activités sur le court terme, des macro-activités sur
le plus long terme.
La Figure 25 donne une illustration du fonctionnement de cet aménagement — disons-le, plutôt
approprié aux projets d’une certaine ampleur —. En tout début de projet, seules les activités
programmées à court terme sont des « activités » au sens d’EVM. Celles sur le long terme sont
gérées comme des macro-activités. Activités + macro-activités sont moins que 300. Au fur et à
mesure que le projet avance, les macro-activités qui se profilent sur le court terme sont
converties en activités. Lorsque le projet touche à sa fin, le portefeuille d’activités ne contient
plus aucune macro-activités. Entendons-nous bien, une fois le projet terminé, le nombre total
d’activités qui auront été gérées peut allègrement dépasser le milliers.
Figure 25. Activités à court terme vs. macro-activités à plus long terme.
• Des activités de durées ni trop courtes, ni trop longues :
– Un portefeuille constitué d’activités aux durées trop courtes a pour conséquence une inflation
du nombre des activités, ce qui est préjudiciable à l’efficacité du système de management de
projet.
– Une activité de durée trop longue se traduit par une perte de contrôle sur l’activité (la
manifestation du « syndrome du 90% » par exemple).
Qu’elle est alors une durée appropriée pour une activité ? Personne ne se risquerait à affirmer
qu’il existe une réponse ferme et définitive à cette question ! Il n’existe pas de valeur minimale.

09005 1.0 34
Concernant une valeur maximale, la règle suivante permet certainement de garantir une
cohérence au système de management de projet : la durée maximale d’une activité doit être
inférieure à 10% de l’enveloppe temporelle allouée au projet.
Pour être correctement gérable, un projet d’une année (12 mois) doit être constitué d’activités
de durées d’au plus 1,2 mois — arrondissons à 5 semaines !
Un projet de 5 mois (une vingtaine de semaines) doit être constitué d’activités d’au plus 2
semaines.
Si pour des raisons pratiques un petit nombre d’activités fait exception à cette règle, rien de
bien grave !
Quid d’un projet de 5 ans ? Des activités ne dépassant pas 6 mois ? Non ! Le management de
projet perdrait vite le contrôle de la situation. Une seconde règle se substitue à la première dès
que le projet s’étale sur plus de 3 ans : la durée maximale doit être inférieure à 3 mois.
D’aucuns diront que c’est déjà passablement long !
En application de ces deux règles, comment intégrer dans un portefeuille la ou les activités de
direction et de gestion de projet ? Le chef de projet — et peut-être aussi quelques uns de ses
proches collaborateurs — ne travailleront-ils pas sur le projet du premier jour jusqu’au dernier ?
Les promoteurs d’EVM ont décidément tout prévu ! C’est justement l’objet des activités à
niveau d’effort (level-of-effort activities en anglo-américain) dont il a été question
précédemment dans ce chapitre (cf. Critère n° 12).
Les activités à niveau d’effort dérogent à ces deux règles : aucune contrainte de durée
ne s’impose à elles. L’écueil serait qu’il y en ait de trop, d’où cette troisième règle : pas
plus d’une ou deux activités à niveau d’effort par centaine d’activités + macro-activités.
Le contrôle de la quantité et de la durée n’est pas une condition suffisante pour assurer la
cohérence d’un portefeuille d’activités de projet. Il faut que la définition de chacune des activités
satisfasse quelques autres règles :
• Une activité doit être placée sous l’autorité d’une et une seule personne. Une responsabilité
pluricéphale ne pose aucun problème quand tout va pour le mieux, mais des que des
problèmes apparaissent, il n’y a généralement plus personne pour en revendiquer la paternité !
Si une activité semble avoir une responsabilité bicéphale, alors il faut faire en sorte de la
partager en deux activités. C’est parfois plus facile à dire qu’à faire ; l’expérience montre que
cet effort de coordination amont est très souvent justifié.
• Tout comme un projet, une activité doit avoir une date de début et une date de fin. Cela semble
aller de soi, mais dans certains contextes de projet (activités externalisées à obligation de
résultats notamment), la date prévisionnelle de début comme celle réelle de début ne sont pas
toujours faciles à discerner.
• Une activité doit consommer des ressources. Quelque soit la nature de l’activité — activité au
sens d’EVM, macro-activité, activité à niveau d’effort, mais aussi activité d’études, de
fabrication, d’intégration… —, un budget doit lui être alloué. Si aucun budget n’est requis, c’est
certainement que l’activité n’en n’est pas une. Auquel cas, ne serait-ce pas tout simplement un
délai ?
• Une activité doit produire un résultat qui doit apporter de la valeur — dans le sens d’EVM — au
projet. Une activité qui requiert des ressources mais n’apporte aucune valeur au projet doit sans
aucun doute être éliminée du portefeuille d’activités du projet !
• Enfin, le résultat ou les résultats attendus d’une activité doivent être mesurables. À un instant
donné, le responsable de l’activité en question doit pouvoir dire objectivement la part du travail

09005 1.0 35
qui est réalisée. Ce dernier point peut sembler trivial, mais l’expérience montre qu’il n’est pas
toujours facile d’obtenir une « métrique » de qualité pour chacune des activités du projet.
Pour terminer et pour résumer tout ce qui vient d’être dit au sujet du portefeuille d’activités, qu’estce
qui distingue une activité, d’une macro-activité, d’une activité à niveau d’effort. Ces deux
dernières répondent aux mêmes exigences que la première aux deux exceptions suivantes près :
• la contrainte de durée ne s’applique pas aux macro-activités et activités à niveau d’effort
• pour l’une comme pour l’autre, il n’est pas requis de spécifier une « métrique » pour une
appréciation objective de l’avancement physique.
Les activités à niveau d’effort ne possédant pas en soi de quoi apprécier leur avancement
physique, celui-ci est évalué comme proportionnel aux ressources dépensées, si bien que pour
une telle activité i :
CVi T = EVi T – ACi T = 0 jusqu’à ce que EVi T = BACi.
Gestion des changements
Comme nous avons pu le rappeler à plusieurs reprises, un projet est par nature une activité
spéculative. Des évènements plus ou moins prévisibles peuvent affecter son bon déroulement. La
survenue de tels évènements à toujours une conséquence sur le système EVM : difficultés
techniques, mauvaise coordination, retards, surcoûts, perte de valeur, réorganisation… Les
conséquences de ces évènements doivent être répercutées dans le système de management de
projet, afin de les entériner, de faire en sorte que la planification du reste à faire les intègre, et cela
pour deux raisons : faciliter la coordination et répartir au mieux les ressources restantes.
Le système de gestion des changements est le sous-ensemble du système de management de
projet qui formalise la prise en compte de tout ou partie des conséquences de la survenue
d’évènements non planifiés.
Les règles de gestion appliquées à ce sous-ensemble sont simples dans leur formulation. La
pratique montre toutefois que les suivre n’est pas toujours chose aisée.
La question qui se pose aux parties prenantes d’un projet est de savoir, parmi les écarts qui se
manifestent tout au long du déroulement du projet, quels sont ceux qu’il faut prendre en compte et
ceux qu’on peut ne pas considérer.
Sur le principe, deux approches s’affrontent :
• L’une consiste à dire qu’un écart est un écart, et qu’il faut le gérer ainsi jusqu’à l’achèvement du
projet, sans à aucun moment tenter à l’intégrer à la référence. Un peu à la manière d’un contrat
et de ses avenants.
En fin de projet, l’influence des écarts peut s’avérer importante. Si ceux-ci n’ont pas été pris en
compte dans le planning de coordination par exemple, il y a fort à parier que ce document de
coordination non actualisé finisse par s’avérer totalement inutile !
• L’autre, diamétralement opposée consiste à considérer qu’un projet est spéculatif par nature,
que les incidents qui risquent de l’émailler peuvent être nombreux, et que pour faciliter la
coordination du projet, il faut que les écarts constatés soient au plus vite intégrés à une
référence actualisée.
Si à tout instant la référence est mise à jour, les indicateurs EVM deviennent muets
(SVT = CVT = 0 et SPIT = CPIT = 1). Ils sont alors d’aucune utilité !
La vérité se trouve bien entendu entre ces deux extrêmes : les écarts mineurs, peu préjudiciables
à la coordination, peuvent être omis. Ceux plus importants, susceptibles d’affecter plus gravement
la coordination du projet doivent être rapportés aux mandants, puis, avec l’assentiment des parties
prenantes peuvent être intégrés à référence.

09005 1.0 36
Pratiquement : tout écart doit donner lieu à une fiche d’écart (fiche de demande de modification,
fiche de changement… peu importe la dénomination), fiche qui doit être instruite avant d’être
approuvée, et intégrée au système de management de projet.
La tâche de rédaction de cette fiche consiste en la description de l’écart, en la proposition d’une ou
de plusieurs solutions, en l’estimation des conséquences techniques, financières et
programmatiques (aménagements à prévoir sur le planning de coordination), sans omettre
l’inventaire des actions à entreprendre afin d’intégrer l’écart en question dans le système de
management de projet.
Vient ensuite l’instruction proprement dite qui consiste à soumettre la fiche d’écart à discussion
afin d’apprécier au mieux les conséquences qui en résultent et de rechercher la solution optimale.
En fonction de la nature de l’écart, mandants, parties prenantes et/ou experts externes peuvent
être sollicités. Une fois cette instruction faite, les protagonistes clés peuvent décider d’approuver
— d’entériner, de viser, de valider… peu importe le terme — la modification, et donc donner ordre
à faire évoluer la référence en conséquence. Il peuvent aussi estimé que la demande de
changement n’est pas recevable ou justifiée, et la rejeter.
Lorsque toutes les actions identifiées sont faites, la fiche d’écart est réputée soldée, et archivée
comme telle. Les contributeurs peuvent dès lors œuvrer suivant les dispositions de la référence
ainsi actualisée, sans grand risque de coordination.
En résumé, seuls les changements substantiels — critère à l’appréciation des parties-prenantes (!)
— approuvés par le mandant peuvent être intégrés à la référence.
Afin de ne pas semer la confusion dans l’interprétation des rapports d’avancement, quelques
règles s’appliquent quant à la manière de répercuter les changements sur les courbes en S.
Suivant la périodicité de rapportage choisie pour le projet et la proximité qu’entretiennent
mandants et équipe de projet, les pratiques peuvent différer. Sauf incident majeur, les demandes
de changements sont soumises au mandant en annexe du rapport d’avancement. Dans ce
rapport, l’information EVM (PV, EV, AC…) rend compte de l’impact des derniers incidents de
parcours suivant une référence qu’on pourrait qualifier d’antérieure aux évènements suscitant les
demandes de modification de la référence. Cette référence est antérieure d’au moins une période
d’avancement. La Figure 26 ci-après illustre ce propos.
Figure 26. Actualisation de la référence.
Les courbes AC(t) et EV(t) ont été volontairement omises sur cette figure pour en facilité la lecture.
Quelle interprétation doit-on en faire ? À la date T-1, les parties prenante on décidé d’entériner des
changements, avec effet à la date T. Ces changements affecte la courbe PV(t). Une nouvelle

09005 1.0 37
courbe PV(t) est établies. À la date T, une discontinuité s’opère pour passer de la courbe PV(t)
initiale à la courbe PV(t) révisée. Ce « petit saut » (quick chez les anglais) peut être soit positif,
mais il est plus souvent négatif (!), comme dans notre exemple. Les coûts encourus et valeurs
acquises sont toujours comparés à la courbe PV(t) de référence qui apparaît en trait continu sur la
Figure 26 : la courbe PV(t) initiale jusqu’à la date T (exclue) ; la courbe PV(t) révisée à partir de la
date T (inclue).
La question qui se pose en suite concerne l’usage de la réserve de management par l’équipe de
projet, ou plus précisément de quelle marge de manœuvre dispose l’équipe de projet ? Peut-elle
l’utiliser comme bon lui semble et en toute circonstance ?
Oui, dans la mesure où le chef de projet doit absolument disposer d’une marge de manœuvre pour
exercer son entière responsabilité dans la conduite du projet. Un chef de projet qui ne dispose pas
d’une marge de manœuvre n’est pas un chef de projet ! Il peut s’agir d’un coordinateur, d’un
facilitateur, d’un émissaire… mais pas d’un chef de projet dans le sens donné à cette fonction par
les diverses associations professionnelles de management de projet.
Juste un bémol peut-être pour rappeler que le chef de projet doit rendre compte du bon usage qu’il
en fait ! La confiance n’exclut pas le contrôle.
EVM, concepts intermédiaires
Imaginons que vous venez d'être promu à la tête d'un tout nouveau projet. Animé d'une volonté
inconditionnelle de mener ce projet à bien, votre première démarche consiste indubitablement à
produire le sacro-saint organigramme des tâches du projet, la fameuse WBS. Qui plus est,
supposons que vous êtes une personne charismatique, à la fibre résolument analytique, doué
d'excellentes capacités de modélisation. Ces qualités font de vous un excellent candidat pour
produire un organigramme des tâches digne de ce nom : pragmatique, consensuel et autant que
faire se peut, exhaustif.
La phase de planification achevée, le projet débute. Votre équipe se met très rapidement et très
sérieusement à l'ouvrage, en respectant scrupuleusement les plans établis. Jusque là, tout va très
bien. Le projet semble se réaliser conformément aux plans ; les indicateurs d'avancement et de
performance sont au beau fixe. Néanmoins en tant que chef de projet soucieux et prévoyant, vous
commencez à vous préoccuper du caractère réellement effectif de ces indicateurs.
Votre mandant ne tarde pas non plus à se poser les mêmes questions : quel est le vrai
avancement de votre projet. En tant que personne responsable, vous obtempérez, et ôtez
temporairement votre casquette de chef de projet pour prendre celle de l'auditeur. Ce à quoi vous
vous attendiez n'était pas qu'un mauvais pressentiment ! En vous vous attardant sur l'avancement
réel de chacune des activités en cours ou tout juste achevée, vous vous rendez compte que le
chemin parcouru est effectivement plus court que celui annoncé ! Pour vous mettre dans une
situation encore plus embarrassante vis-à-vis de votre mandant, vous vous apercevez que des
indications laissaient déjà apparaître un avancement non conforme aux plans. C'est vraiment à
regret que vous vous trouvez contraint de reconnaître que votre projet rencontre des difficultés, et
que ces difficultés étaient latentes depuis quelque temps déjà.
Comment avez-vous pu vous laisser piéger ainsi ? Après avoir rassemblé toutes vos observations,
vous vous rendez compte que la chausse trappe à l'origine de vos problèmes est votre mode de
management de projet. Celui-ci s'intéresse essentiellement aux tâches à accomplir, autrement dit,
les processus, délaissant complètement les livrables. Vous vous êtes abusivement laissé porté par
l'hypothèse que si les processus vont, les livrables suivent.

09005 1.0 38
Ce mauvais rêve est trop souvent réalité et nombreux sont les chefs de projet qui ont eu à aller
aux travers de telles épreuves. Un système EVM est-il d’un quelconque secours pour ne pas avoir
à éprouver de telles situations ? Disons, plutôt plus que moins !
Pas suffisamment si le modèle EVM de votre projet est orienté processus : le modèle décrit dans
les chapitres 1 et 2. Plus vraisemblablement si le modèle EVM est orienté livrable. C’est ce modèle
qui est décrit dans les pages qui suivent.
Disons d’emblée que le concept EVM sur lequel repose ce qui est exposé dans ce troisième
chapitre est inchangé, les concepts présentés ans ce court chapitre portent essentiellement sur le
portefeuille des activités du projet, sur la nature de l’information qui le constitue.
Orienté processus vs. orienté livrables
Les approches traditionnelles de management de projet s’intéressent principalement aux
processus : le sacro-saint organigramme des tâches en est le parfait exemple.
La notion de « produit » est bien sûr prise en compte : l’organigramme technique (appelé PBS
pour Product Breakdown Structure ou Project Breakdown Structure outre-Manche ou outre-
Atlantique) en est la preuve. Rappelons l’objet de cette structure arborescente : la description de
l’objectif (physique ou intellectuel) final du projet en systèmes, sous-systèmes, composants, souscomposants…
ou de manière plus générique, en composants. Tout comme il n’existe pas de
démarche vraiment formelle pour élaborer un organigramme des tâches, il n’en existe pas non
plus pour construire un organigramme technique.
Autant il est possible — voire préconisé — de maintenir une lien entre les organigrammes des
tâches et fonctionnel : la matrice de responsabilité du projet, autant les praticiens ne cherchent pas
vraiment à faire le lien entre « produits » et « activités ». Et pour cause, il n’est pas facile à faire
par manque d’un intermédiaire. Le « livrable » peut justement jouer ce rôle d’intermédiaire !
Donc, les approches traditionnelles de management de projet s’intéressent principalement aux
processus. Les modèles de données préconisés s’intéressent pour l’essentiel : aux activités, aux
ressources de toutes natures qui leur sont allouées, aux dates, aux contraintes techniques et
logistiques. Les préconisations faites pour gérer une « métrique d’avancement » sont pour le
moins sommaire.
Le management de projet orienté livrables part du principe que l’objectif final est pour le mandant
plus important que le projet lui-même. L’équipe de projet n’a-t-elle pas obligation de résultat ?
Autrement dit, le livrable est plus important que le processus de réalisation de celui-ci.
Cette règle pleine de bon sens à l’échelle du projet doit s’appliquer de manière identique à l’échelle
des activités du projet : les livrables constituant le résultat de la réalisation de chacune des
activités est plus important que l’activité en tant que processus.
Pour qu’un système de management de projet orienté livrables fonctionne, il faut qu’il lien existe
entre activités et livrables. Il faut donc que la notion de livrable soit intégrée au modèle de donnée.
Que disent les détracteurs de cette approche ? Généralement ils font la remarques que de
manière intrinsèque, les approches traditionnelles sont orientées livrables. Ce qui est tout à fait
exact. Ce qui distingue l’approche traditionnelle de l’approche livrables, c’est juste une
formalisation de cet état de fait.
Qu’est-ce qu’un livrable ?
Une définition formelle pourrait être : un « livrable » est un « produit » caractérisé par un niveau de
finition.

09005 1.0 39
Prenons un exemple simple : une brouette. Une brouette est un produit. Par contre : une brouette
étudiée, une brouette spécifiée, une brouette fabriquée, une brouette livrée à son client, sont
plusieurs livrables associés à un même produit.
Une forme substantive suffit à décrire un produit. Il faut associer un qualificatif de finition à cette
forme substantive pour qu’elle ait la syntaxe d’un livrable.
Prenons un autre exemple : soit un projet simple constant à rédiger un rapport. La réalisation de ce
rapport passe par plusieurs étapes : se mettre d’accord sur le contenu du rapport ; produire une
première épreuve du rapport ; soumettre cette première épreuve à relecture ; produire une
seconde épreuve du rapport ; soumettre cette seconde épreuve à approbation ; procéder à
l’édition finale du rapport ; envoyer une copie du rapport aux destinataires. Se dessinent là les
activités — séquentielles — d’un projet éditorial.
Les livrables associables à ces activités pourrait être formulés ainsi : contenu du rapport établi ;
première épreuve produite ; première épreuve relue ; seconde épreuve produite ; seconde épreuve
approuvée ; édition finale du rapport faite ; copies envoyées aux destinataires.
Pour apporter de la précision à l’exercice de planification, on pourrait apporter plus de détail dans
la définition des activités : une vingtaine d’activités au lieu de sept ! En agissant ainsi, on
apporterait de la précision au modèle, mais aussi de la lourdeur de gestion.
On peut aussi plus simplement, formuler d’autres livrables et les associées aux activités déjà
décrites : une activité peut donc se voir associer plusieurs livrables. Et c’est justement là l’idée
forte du management de projet orienté livrables : maintenir un portefeuille d’activités de taille
raisonnable afin qu’il puisse être géré facilement, associer un ou plusieurs livrables à chacune des
activités pour suivre leur avancement avec finesse, pour doter chacune des activités du projet
d’une « métrique » d’avancement fiable.
Reprenons : un produit est un constituant définit en tant que tel, à ce titre, il est indépendant du
temps. Un livrable est dépendant du temps : pour un produit donné, on dénombrera donc un
ensemble de livrables correspondants aux états d’achèvement transitoires. Il existe aussi des
livrables qui sont indépendants des constituants de l’objet final. Ça peut être le cas d’outillages
requis, de documents de gestion de projet ou d’ingénierie nécessaires à la bonne gestion et
coordination du projet.
Un libellé de livrable satisfaisant est une formulation pour laquelle on peut affirmer sans ambiguïté
si elle est vraie ou fausse (livrable de type booléen), ou quelle quantité (livrable de type
numérique) a été réalisée. Par quantité, il peut il peut s’agir d’unités, de mètres, de mètres carrés,
de mètres cubes, de kilogrammes, de tonnes…
Exemple d’un livrable de type booléen : « réunion d’enclenchement tenue ». Tant que la réunion
en question n’a pas eu lieu, l’état de ce livrable sera faux (ou non, 0, 0%). Dès que cette réunion a
eu, l’état de ce livrable devient vrai (ou oui, 1, 100%).
Exemple d’un livrable de type numérique : soit une activité qui consiste à fabriquer 10 équipements
identiques. Une seule activité peut suffire pour identifier le processus de fabrication en question.
Un unique livrable de type numérique est associé à cette activité : « 10 équipements fabriqués »
qui a pour métrique 10 unités. Tant qu’aucun équipement n’est fabriqué, l’avancement physique de
l’activité sera : 0 unité / 10 unités = 0%. Si, alors que l’activités n’est pas encore terminée, 8
équipements sont fabriqués, alors l’avancement physique deviendra : 8 unités / 10 unités = 80%.
Et ainsi de suite.
Trois types d’activités
Alors que les approches traditionnelles de management de projet ne distinguent qu’un seul type
d’activité — trois dans un contexte EVM en incluant dans cette typologie les activités à niveau

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d’effort et les macro-activités —, trois types d’activités sont distinguées dans la démarche orientée
livrables :
• les activités standards
• les activités externalisées
• les activités complexes
auxquelles il faut ajouter :
• les activités à niveau d’effort
• les macro-activités (assimilables à l’un des trois types cités ci-avant).
Les activités standards
Ce ne sont ni plus ni moins que les activités élémentaires de l’approche traditionnelle de
management de projet. Sur un diagramme de Gantt, elles sont généralement représentées au
moyen d’une barre horizontale. Une activité standard devrait posséder deux livrables, mais dans la
pratique, afin de pouvoir suivre au travers des livrables l’ensemble des évènements affectant le
projet, et notamment les débuts et fins de ces activités standards, il est plus judicieux de leur
attribuer deux livrables :
• le premier correspond à la date de début prévisionnelle de l’activité, il marque donc son
commencement ; le passage de l’état d’activité programmée à celui d’activité en cours
• le second correspond à la date de fin prévisionnelle de l’activité, il marque donc son
achèvement et donc la livraison d’un livrable.
C’est par abus de langage qu’on qualifie ce premier jalon de livrable, étant donné qu’aucune
livraison de quoi que ce soit lui est affecté. À moins que ne soit l’autorisation donnée au
responsable de l’activité de commencer l’activité.
Ce premier livrable est généralement de type booléen. Son libellé doit être formulé de telle sorte
qu’il devient vrai dès que l’activité a démarrée. « Étude de détail de la brouette commencée »
pourrait être un libellé de premier livrable approprié pour le début de l’activité « Faire une étude de
détail de la brouette ».
Le fait d’avoir obtenu un tel livrable ne signifie pas pour autant que de la valeur aura été acquise.
C’est la raison pour laquelle on lui attribue un poids nul. On verra un peu plus loin ce qu’on entend
par poids d’un livrable.
Le second livrable est associé à l’achèvement du lot de travaux. Afin d’éviter que le « syndrome du
90% » ne se manifeste avec les conséquences que l’on sait, il est important de formuler son libellé
de manière non ambiguë ainsi que de lui attribuer une métrique adaptée.
Toujours pour en revenir au libellé, sincèrement, des libellés tels que « Étude de détail de la
brouette effectuée » ou « Caisse de la brouette finie » sont à proscrire car trop imprécis. Une étude
peut être faite sans pour autant donner satisfaction ; qu’est ce que signifie « fini » ? Des libellés
tels que « Étude de détail de la brouette soumise à approbation » ou « Étude de détail de la
brouette approuvée » ou « caisse de la brouette peinte et réceptionnée » sont des libellés de
livrables bien moins ambigus. Le fait d’approuver, de réceptionner formellement quelque chose
laisse penser qu’on ne va pas revenir en arrière. L’affirmation de l’obtention du livrable a ainsi une
plus grande valeur.
La Figure 27 donne une représentation d’une activité standard à deux livrables. Le petit graphique
de la partie supérieure de cette figure présente la manière avec laquelle cette activité devrait
acquérir de la valeur : les 100% devraient être atteints à l’achèvement de l’activité.
L’expression mathématique qui permet de déterminer la valeur d’avancement physique est donnée
dans la partie inférieure de la figure. L’avancement physique de l’activité est une valeur intrinsèque

09005 1.0 41
à l’activité, qui ne fait pas intervenir des concepts économiques tels que le budget à achèvement
par exemple. L’avancement physique de l’activité est la moyenne pondérée des avancements
physiques de livrables associés. Les poids associés aux livrables ont pour objet la pondération des
livrables les uns par rapport aux autres.
Dans le cas d’une activité standard, comme on souhaite que l’avancement physique de l’activité
dépende totalement du second livrable et nullement du premier livrable, on donne un poids nul au
premier livrable, et un poids de un — on aurait pu prendre n’importe quelle autre valeur non nulle
— au second livrable.
Figure 27. Activité standard à deux livrables.
Les activités externalisées
Les grands projets récents sont caractérisés par le fait que de nombreuses activités sont confiées
à des entités externes à l’entreprise, au travers de contrats industriels ou d’accords de partenariat.
Lorsqu’une firme est tenue à réaliser une partie de l’assiette technique du projet dans le cadre d’un
contrat à obligation de résultats, d’un point de vue calendaire, le titulaire du contrat ne s’engage
que sur des dates de mise à disposition, autrement dit sur des dates de fin d’activités. Les dates
de début de ces activités peuvent bien sûr être communiquées, mais elles ne le sont généralement
qu’à titre d’information. L’expérience montre que cette information est bien souvent de piètre
valeur. Aussi, n’est-il vraiment pas nécessaire d’encombrer le système de management de projet
avec des informations fantaisistes !
Une activité externalisée est une activité qui n’a qu’un seul livrable : celui qui sanctionne
l’achèvement de l’activité (cf. Figure 28). La caractérisation qui vient d’être faite d’une activité
externalisée peut laisser penser qu’il y a divergence sur un point avec la définition donnée à une
activité dans le précédent chapitre. Pour mémoire, une activité doit avoir une date de début et une
date de fin. Malgré le fait qu’on serait tenté de la représenter sous l’apparence d’un jalon sur un
diagramme de Gantt, une activité externalisée est bien une activité. Sauf que sa date de début
n’est pas suffisamment bien connue pour la prendre en compte dans le système d’information du
projet.

Figure 28. Activité externalisée à un seul livrable.
Les activités complexes
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Un grand projet comporte toujours une part de complexité. Il ne peut raisonnablement être que
l’agrégation d’activités relativement simples, constituées de un ou deux livrables. Typiquement, les
activités intervenant en début du cycle de vie du projet (études d’ingénierie), ou en fin de cycle de
vie (mise en service) sont bien souvent d’une nature plus complexe que celles rencontrées en
phase de matérialisation, lorsque la pente de la courbe PV(t) est la plus forte.
Les activités que l’on peut qualifier de complexes conduisent généralement à l’identification de
plusieurs livrables, et la mesure de l’avancement physique s’appuie sur leurs obtentions. Par
exemple, une activité d’études conduit à la production d’un dossier d’études constitué de plusieurs
documents et dessins techniques ; ces documents, à leurs divers stades d’achèvement —
épreuve, document ou dessin approuvé par l’équipe de projet — peuvent constituer des livrables
de cette activité d’études. Même si ces documents et dessins doivent être préparés suivant une
séquence particulière, des itérations successives et points de décision jalonnent indubitablement le
processus de production de ceux-ci. Les promoteurs de l’approche DSM (Design Structure Matrix,
cf. [Bro99], [Epp97], [Ste81], par exemple) se sont penchés sur cette question ; leurs investigations
ont apporté d’intéressantes explications aux difficultés généralement rencontrées pour planifier des
activités d’études.
Un autre argument plaidant en la faveur d’une agrégation des activités d’études et de mises en
service, est la difficulté d’estimation des ressources requises pour la réalisation de chacun des
livrables. Le fait d’affecter des ressources à des activités complexes de manière plus globale
conduit à de bien meilleures estimations.
Une illustration d’une activité complexe est donnée sur la Figure 29.
Figure 29. Activité complexe à plusieurs livrables.

Les activités à niveau d’effort
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Les activités à niveau d’effort sont d’une certaine manière le résultat de la volonté d’adopter une
démarche de management de projet orientée livrables. Dans un projet, quel qu’il soit, il est des
activités qui ne produisent pas des livrables tangibles. C’est typiquement le cas de l’activité qui
consiste à diriger le projet, l’activité à laquelle la ressource chef de projet — et certainement celles
de quelques uns de ces collaborateurs — est associée. D’où la raison d’être de quelques lots de
travaux à niveau d’effort dans un portefeuille d’activités de projet cohérent. Comme il est difficile
d’établir une métrique objective d’enregistrement de l’avancement physique, on considère celui-ci
proportionnel au temps passé.
Figure 30. Activité à niveau d’effort.
Construction de la courbe PV(t)
La courbe PV(t) est construite par agrégation des courbes PV(t) de chacune des activités, tous
types confondus, du projet.
Enregistrement des coûts encourus
Les coûts encourus sont enregistrés dans le système comptable de l’entreprise — ou directement
dans les système d’information de management de projet si ce dernier n’est pas interfacé au
système comptable — et imputés au projet, suivant la structure budgétaire, d’une manière tout à
fait identique à celle décrite dans les deux premières sections.
Enregistrement de la valeur acquise
Si différence il y a entre un environnement EVM classique et un environnement orienté livrables,
c’est au niveau de l’enregistrement de la valeur acquise, puisque celle-ci se fait au niveau de
l’ensemble des livrables du projet et non au seul niveau des activités. Au lieu de s’interroger sur
l’état d’avancement physique d’une activité — non commencée, en cours ou terminée —, on
s’interroge sur le franchissement des livrables : non encore franchi, partiellement franchi ou
totalement franchi !
Le lecteur exigeant trouvera dans l’expression ci-après une manière formelle de calculer la valeur
acquise d’un projet à un instant t donné. Pour les livrables de type booléen, QTj = 1.

EVM, concepts avancés
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Qu’entend-on par les concepts avancés d’EVM ? Essentiellement ceux qui ne sont pas
indispensables à celle ou celui qui n’a pas à gérer un projet d’une certaine ampleur, ou fortement
externalisé, ou encore fortement spéculatifs.
Les idées qui sont présentées dans ce quatrième chapitre portent essentiellement la prise en
compte des risques économiques et commerciaux dans les projets.
EVM et l’inflation
Il n’aura échappé à personne que l’appréciation de la valeur d’un projet s’exprime en unités
monétaires. Chacun sait aussi que l’inflation agit sur la valeur des choses. Aussi, même si
intrinsèquement elle est la même, la valeur d’un même projet évaluée à quelques années
d’intervalle conduira à des BAC différents.
L’inflation agit à l’intérieur même d’un projet. Deux activités en tous points identiques doivent se
voir attribuer la même valeur ; elles doivent recevoir le même budget à achèvement BAC ! Et cela
même si leurs périodes de réalisation sont espacées de plusieurs mois ou de quelques années.
Par ailleurs, il apparaît parfaitement normal à tout un chacun que la plus précoce de ces deux
activités coûte moins cher que la plus tardive. Il n’y a aucune raison pour que le management de
projet puisse déroger aux principes fondamentaux de la finance !
Deux approches d’estimation
Il existe deux approches pour d’estimation : celle qui consiste à dire que toutes les dépenses sont
données dans la monnaie du jour de la émission de l’estimation, et ce, quelque soient les dates
d’échéances auxquelles ces dépenses seront acquittées. La seconde approche consiste à
échéancer les dépenses estimées, et à appliquer à celles-ci un coefficient qui correspond à
l’application de l’inflation aux dates des échéances en question.
Illustrons chacune de ces deux situations au moyen d’un exemple. Soit un projet planifié pour
couvrir une période de trois ans ; l’estimation amène à quatre échéances de paiement : une
première immédiatement, les trois autres à la fin de chacune des trois années. Les temporalisation
de ces échéances est donnée sur la Figure 31.
Figure 31. Projet illustratif. Échéancier des paiements des dépenses estimées.
En application de la première approche, il s’en suit que le coût estimé est de 300 kEUR.
L’application de la seconde méthode conduit à un montant estimé différent : 311,4 kEUR dont

09005 1.0 45
l’obtention est détaillée dans le Tableau 11. Dans cet exemple, l’inflation prévisionnelle est de 2,5%
par an ; elle est constante sur les trois années.
Échéance
Estimation
initiale
Coefficient Estimation
corrigée
0 50 kEUR 1,000 50,0 kEUR
1 100 kEUR 1,025 102,5 kEUR
2 100 kEUR 1,051 105,1 kEUR
3 50 kEUR 1,077 53,8 kEUR
Total 311,4 kEUR
Tableau 11. Projet illustratif. Calcul de l’estimation en prenant en compte l’inflation.
À la lecture de ces deux résultats, lequel choisir pour fixer un budget et construire la courbe PV(t)
du projet ? La réponse est fonction de ce que l’on inclut dans la réserve de management.
Mais avant de voir dans la forme comment ce facteur économique peut être inclus dans un
système EVM, discutons sur le fond de chacune de ces deux approches.
La première approche suppose que le projet vit dans un environnement exempt d’inflation, ce qui
n’existe pas. Si les parties prenantes du projet décident de se lancer dans le projet sans
dimensionner la réserve de management pour faire face aux effets de l’inflation, la santé
économique du projet risque d’en être affectée. Lorsque les premiers symptômes de cet oubli se
manifesteront, qui du donneur d’ordre ou du maître d’œuvre acceptera d’en couvrir les
conséquences ?
La seconde approche suppose qu’on est en mesure d’estimer l’inflation sur les années couvrant la
plage de réalisation du projet. Constatant que les experts en conjonctures économiques ont de la
peine à donner des indices d’inflation un tant soit peu précis et fiables sur deux à trois années —
qui se risquerait à avancer le coût du pétrole dans 12 mois ? —, comment un analyste de projet
peut-il raisonnablement prévoir les coefficients de la troisième colonne du Tableau 11 pour
plusieurs années ?
L’une comme l’autre de ces deux approches pose des problèmes. Ces effets économiques sont un
fait qu’il faut prendre en compte. En plus de celle qui consiste à ne rien faire (!), satisfaisante pour
les projets peu ou pas affectés par ce phénomène — les projets dont la durée est inférieure ou
égale à deux ans ; les projets qui ne consomment pas de ressources financières —, il existe trois
manières d’aborder la question et de la prendre en compte dans un système EVM.
Provision pour inflation
Commençons par celle qui consiste à ne rien faire, ou plutôt à constituer une provision pour
inflation.
L’approche la plus simple consiste donc à estimer les coûts du projet en les considérant comme
actuel. Les effets de l’inflation sont laissés de coté. Ils peuvent le cas échéant être envisagés sous
la forme de provision dans la réserve de management.
Un préalable est la prise de conscience du donneur d’ordre et le maître d’ouvrage quant aux effets
de l’inflation sur le projet. Ensuite, de deux choses l’une :
• Soit ils se mettent d’accord, et le donneur d’ordre alloue une enveloppe budgétaire spécifique, à
porter aux provisions (PMR), pour faire face à l’inflation.
• Soit ils se mettent d’accord pour revoir régulièrement la dotation totale attribuée au projet
(TAB), et compenser la part de l’écart CV due à l’inflation.

09005 1.0 46
Dans l’hypothèse où l’équipe de projet aurait son mot à dire pour choisir une approche plutôt
qu’une autre, il va de soi que la seconde est à préférer.
Estimation de l’inflation
La deuxième approche consiste à estimer l’inflation, à l’appliquer aux dépenses et donc au budget
les coefficients appropriés. Les courbes PV(t) alors établies prennent donc en compte les effets de
l’inflation.
Par la suite, lorsqu’une facture est reçue, elle peut être enregistrée comme un coût encouru ACT
au sens d’EVM, et comparer à EVT pour apprécier l’écart CVT.
Cette approche est particulièrement appréciée outre-Atlantique, notamment par les projets
bénéficiant d’un financement public. L’administration américaine publie 16 les taux à appliquer aux
estimations (cf. Tableau 12).
Tableau 12. Taux d’inflation prévisionnels publiés en janvier 2004 par le DOE américain.
L’administration américaine distingue cinq catégories de projets, et impose des taux différents pour
chacune d’elles. C’est cinq catégories sont :
• projets dans les domaines de la construction
• projets dans les domaines de l’environnement (EM)
• projets dans les domaines des technologies de l’information (IT)
• projets dans les domaines de l’exploitation et de la maintenance (O&M)
• projets dans les domaines de la recherche et du développement (R&D).
Les colonnes rate donnent les taux d’inflation prévisionnels annuels ; les colonnes index, les
coefficients à appliquer aux coûts estimatifs.
La difficulté de mise en œuvre de cette approche tient dans la qualité des taux d’inflation
prévisionnels appliqués aux estimations ! L’inflation est intégrée aux budgets. Le risque
économique est — en principe — à la charge du maître d’œuvre.
Si on considère que le risque économique est un risque externe sur lequel l’équipe de projet n’a
que peu de contrôle, ce n’est pas un partage des risques équilibré entre donneur d’ordre et
maîtrise d’œuvre.
Un deuxième inconvénient tient dans la relative imprécision des budgets affectant les
comparaisons entre valeurs acquises et coûts encourus.
16
Après avoir rendu public ces taux d’inflation prévisionnels pendant plusieurs dizaines, il semble que l’administration
fédérale américaine a arrêté de les publier.

09005 1.0 47
L’avantage que le praticien du management de projet peut trouver dans cette approche est, qu’une
fois les budgets établis, il n’y a aucune raison de les réviser pour des motifs de conjoncture
économique. Les contributeurs du projet peuvent plus facilement se les approprier.
Le risque économique étant à la charge de l’équipe de projet, elle a alors tout intérêt à accélérer le
rythme du projet, car plus les engagements sont faits précocement, moins ceux-ci coûtent au
projet.
Il semble que, hormis ceux qui sont parties prenantes dans des grands projets bénéficiant de
financement publics pour lesquels cette approche est prescrite, peu de praticien l’ont adoptée.
Comptabilité en deux bases
Cette troisième approche trouve ses origines dans l’ingénierie. Les ingénieurs n’étant pas des
économistes, ils préfèrent s’appuyer sur de l’information pertinente et laisser à d’autres le soin de
la spéculation économique.
Le budget du projet est établi comme si tout était acquis à la date d’établissement de ce budget.
On dira que le budget est établi dans la monnaie de l’année correspondant à cette date. Une
estimation faite en 2008 sera dite établie en euros de 2008 par exemple. Cette monnaie est
souvent appelée monnaie initiale par les praticiens du management de projet.
Ce budget pourra être revu pour des raisons techniques ou programmatiques. Il ne sera jamais
révisé pour intégrer l’inflation.
Si l’inflation n’est pas prise en compte au niveau du budget, c’est quelle l’est ailleurs : dans les
coûts encourus. Chaque fois qu’une facture est reçue, son montant, donné en monnaie courante,
est converti dans la monnaie initiale du projet. Cette opération consiste à défalquer les taux
d’inflations successifs, afin que ce montant puisse être comparable à l’allocation budgétaire
correspondant à la dépense.
Exemple : soit une activité dont le budget alloué est de 50 kEUR de 2005 (monnaie initiale).
L’activité en question est terminée et les montants des dépenses imputables à cette activité sont
de 52 kEUR de 2008 (monnaie courante). Disons que l’inflation annuelle a été de 3%. L’écart coûts
est-il positif ou négatif ?
Si on ne prend pas garde il semble négatif :
CV = EC – AC = 50 – 52 = -2 kEUR.
L’erreur commise dans ce calcul d’écart est l’amalgame fait entre monnaies courante et initiale !
En prenant en compte les chiffres de l’inflation sur les 3 années, il est possible d’exprimer les coûts
encourus en monnaie initiale :
AC = 52 kEUR de 2008
= 52 / (1 + 0,03) 3
= 47,6 kEUR de 2005
Il s’en suit le calcul de l’écart coûts :
CV = EC – AC = 50 – 47,6 = 2,4 kEUR, et est positif !
Même si l’écart est positif, marquant un effort louable du projet à contenir les dépenses, il n’en
demeure pas moins que les 4,6 kEUR de l’exemple devront être pris en compte d’une manière ou
d’une autre.
En donnant mandat à l’équipe de projet de le réaliser pour une montant donné exprimé en
monnaie initiale, le donneur d’ordre sait que l’inflation n’est pas prise en compte. Il sait qu’il lui
faudra débourser plus. Les droits et devoirs des divers protagonistes sont :
• gestionnaire de projet : exprimer tous les coûts encourus en monnaies coutante et initiale

09005 1.0 48
• donneur d’ordre : sur demande du gestionnaire de projet, accroître le budget alloué du projet
d’un montant égal aux différences entre dépenses exprimées en monnaies courantes et initiales
• avant que le projet ne démarre, les parties prenantes concernées doivent se mettre d’accord
sur la provenance de l’information de conjoncture économique.
Alors que dans la précédente approche le risque économique se trouve dans le giron de l’équipe
de projet, dans cette approche, c’est le donneur d’ordre qui a à le gérer.
Il est des secteurs économiques où les indices sont négatifs ! Auquel cas, l’équipe de projet doit
jouer le jeu et rembourser les écarts correspondants au donneur d’ordre.
L’inconvénient de cette approche est qu’il faut, pour chacun des coûts encourus enregistré dans le
système d’information de management de projet, disposer de montants exprimés dans deux
bases : en monnaies courante et initiale.
Les avantages sont nombreux :
• stabilité de l’information budgétaire
• absence de spéculation sur la conjoncture économique
• comparaisons entre EV et AC fiables.
Actualisation des budgets
On pourrait aussi qualifier cette quatrième approche d’approche hybride. Tant elle s’inspire des
précédentes :
• des enregistrements comptables en une seule base
• pas de spéculation sur la conjoncture économique.
Le budget du projet est établi comme si tout était acquis à la date d’établissement du budget. Des
revues de budget périodiques — annuelles, semestrielles, trimestrielles — voire continuelle sont
menées pour en réviser les montants d’un point de vue strictement économique.
Ce sont généralement les entreprises qui ne sont pas très familière avec les techniques éprouvées
de gestion de projet qui optent pour cette approche.
Elle a l’avantage d’être simple : pas de comptabilité en deux bases, pas de nécessité d’estimer
l’inflation, risque économique géré par le mandant du projet, comparaisons AC et EV relativement
fiable, simplicité de mise en place.
Le principal défaut qu’on lui trouve, ce sont les incessants réajustements budgétaires à opérer
pour rendre les comparaisons AC et EV précises. Les contributeurs des projets utilisant cette
approche de gestion se rendent vite compte de ces manœuvres budgétaires qu’ils ne
comprennent pas toujours. Il s’en suit qu’ils se désintéressent de la gestion économique du projet,
et cela au détriment de l’intérêt du projet !
EVM et les activités externalisées
Dès que les projets prennent une certaine ampleur, les entreprises qui ont la charge de les réaliser
se trouvent dans l’obligation de faire appel à des tiers. Il peut s’agir de sous-traitants ou de
partenaires.
Des entreprises sous-traitantes peuvent se voir confier la réalisation de parties plus ou moins
conséquentes du projet. Elles peuvent intervenir de deux manières : par l’intermédiaire de contrat
à obligation de résultats ou par l’intermédiaire de contrat à obligation de moyens.
Les contrats à obligation de moyens avaient peut-être la préférence des projets jusque dans les
années 80 ou 90. Même s’ils demeurent très présents, les contrats à obligation de résultats ont

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largement pris le pas sur les contrats à obligation de moyens, en particulier dans le cadre de
grands projets industriels et scientifiques. Il y a plusieurs raisons à cela : la volonté des entreprises
à focaliser leurs ressources sur leur cœur de métier ; la place grandissante prise par les projets
dans les entreprises ; dans un marché de l’emploi difficile, l’assimilation des contrats à obligation
de moyens à un délit de marchandage…
Contrats à obligation de moyens
Qu’entend-on par contrat à obligation de moyens ? Il s’agit de l’entreprise qui entreprend un projet,
qui ne dispose pas en interne de toutes les ressources humaines nécessaires pour constituer
l’équipe et qui utilise les services de société de travail temporaire pour obtenir de la part de cette
dernière qu’elle mette à la disposition du projet des personnels compétents sur des périodes de
plus ou moins longue durée. Les renforts en personnels ainsi acquis sont alors intégrés aux
équipes de projet. L’entreprise et la société de travail temporaire sont unies par l’intermédiaire d’un
contrat à obligation de moyens : la société de travail temporaire a pour obligation de mettre à la
disposition de l’équipe de projet les ressources compétentes sur des périodes temporelles bien
déterminées. À la rigueur, peu importe si ces personnels sont utilisés à bon ou moins bon escient,
c’est à l’équipe de projet de faire les résultats produits par ces ressources externes soient
optimaux.
D’un point de vue EVM, la prise en compte de ressources externalisées est relativement simple : la
responsabilité de la performance des activités demeure interne à l’entreprise. L’intégration de
personnels en renfort requiert des moyens financiers, donc des budgets. Les factures reçues des
sociétés de travail temporaire constituent une partie des coûts encourus imputables aux activités
qui ont eues recours à ces renforts externes.
Contrats à obligation de résultats
Une équipe de projet qui ne dispose ni des moyens, ni de la compétence requis pour entreprendre
la réalisation de certaines activités peut faire appel aux services d’un tiers : un sous-traitant —
dénommés aussi : « contractants », « fournisseurs » ou « prestataires de services » suivant le
contexte de projet et la nature du contrat — par le biais d’un contrat à obligation de résultat. Le
sous-traitant se voit alors confier la réalisation d’une ou de plusieurs activités du projet. Un prix
forfaitaire est convenu pour la réalisation de chacune de ces activités. Le sous-traitant est payé sur
présentation de factures dès que des activités sont terminées et que les livrables attendus sont
produits. Autrement dit, le sous-traitant est payé lorsque les résultats de son travail sont
appréciables, et cela quelque soit l’effort consenti à la réalisation de ce travail.
La prise en compte d’activités de cette nature dans un système EVM ne pose pas de problème
particulier si ce n’est un peu de complication. Les difficultés rencontrées sont d’ordre économique
et commercial.
Première difficulté : les prix des contrats ne sont connues que lorsque ceux-ci sont négociés avec
les sous-traitants retenus, donc après que le projet a démarré. Les budgets à achèvement alloués
aux activités étant définis en début de projet sur la base d’estimation, il se peut qu’il existe un écart
entre les BAC des activités externalisées et les prix négociés. Cet écart est qualifié de risque
commercial.
Comment cet écart doit-i être pris en compte ? Doit-on revoir les allocations budgétaires des
activités concernées, ou s’en tenir aux allocations initiales et rendre compte des écarts entre BAC
et prix par l’intermédiaire de l’écart coût CV ? L’expérience montre qu’il est plus raisonnable de
revoir les allocations budgétaires des activités concernées par l’attribution d’un nouveau contrat.

09005 1.0 50
Pour soutenir cette approche, on peut s’interroger sur la nature du risque commercial. Appartient-il
aux risques programmatiques au même titre que des risques de d’estimation ou de gestion du
projet ? Oui dans la mesure où les budgets allouées dépendent des estimations faites. La
survenue du risque serait alors de la responsabilité de l’équipe de projet. Non dans la mesure où le
prix d’un contrat dépend de la conjoncture économique. Il s’agit alors d’un risque externe qui doit
être assuré par les parties prenantes.
En effet, les projets font souvent appel à des sous-traitants dont l’activité économique s’exerce
dans des environnement oligopolistiques : peu d’acteurs économiques sur un même marché. Il
s’en suit que lorsque les carnets de commande sont bien remplis, les prix des offres sont plutôt
élevés. Lorsque la conjoncture est moins favorable, les soumissionnaires sont plus enclins à faire
des efforts commerciaux pour augmenter leurs chances de décrocher des contrats. La question
qui résulte de cette situation est la suivante : dans quelle mesure l’équipe de projet est elle capable
de faire de la prospective conjoncturelle pour ajuster au mieux budgets et prix des contrats. Il y a là
matière à spéculation ; spéculations qui ne peut être que préjudiciable à l’une des deux parties :
maîtrise d’ouvrage ou maîtrise d’œuvre.
Dans la pratique, comment procéder ? Déjà, travailler à livre ouvert de la part de l’équipe de projet.
Les parties prenantes doivent être informées des hypothèses retenues pour estimer les coûts des
activités externalisées, et du caractère nécessairement imprécis de certains budgets.
La question qui se pose ensuite concerne le dimensionnement de la réserve de management de
projet pour faire face à ces risques commerciaux. De deux choses l’une :
• Soit on tente d’estimer ce risque est on constitue une provision. Si la conjoncture évolue
défavorablement (hausse des prix), l’écart budget-prix est compensé par prélèvement dans
cette réserve. Si la conjoncture évolue favorablement (baisse des prix), c’est au bénéfice de
l’équipe de projet et donc au détriment du maître d’ouvrage.
• Soit on prend une posture attentiste en attendant que chacun des contrats soient négociés pour
prendre les actions qui s’imposent. Si l’écart BAC – prix est négatif, c’est-à-dire si les activités
externalisées coûtent plus chers que prévu, alors le donneur d’ordre compense cet écart en
accroissant la dotation budgétaire totale du projet (TAB) d’un montant équivalent à cet écart. Si
l’écart BAC – prix est positif, l’équipe de projet accepte de rétrocéder une partie de la TAB
équivalente à ce montant.
La seconde approche est certainement à préférer car bien moins spéculative. Sa contrepartie peut
être l’implication des parties prenantes dans les négociations. L’équipe de projet ne possédant
généralement pas de statut juridique, les maîtrises d’ouvrage sont de toute façon très impliquées
dans l’attribution des contrats.
À la vue des prix des contrats, les parties prenantes peuvent aussi être amenées à revoir l’assiette
technique du projet, et plus globalement le mandant donné à l’équipe de projet. Lorsque la
conjoncture économique évolue de manière trop défavorable, les parties prenantes peuvent
décider de mettre fin prématurément au projet !
Deuxième difficulté : la prise en compte de l’inflation. L’inflation se pose dans la relation entre le
donneur d’ordre et l’équipe du projet, elle se pose aussi dans la relation entre l’équipe du projet et
les sous-traitants, dès lors que les activités externalisées sont prévues durer quelques années.
Si tel est le cas, il peut être décidé d’inclure une formule de révision de prix au contrat. Ces
formules sont de la forme :

Expression dans laquelle :
PT est le montant à payer à la date T
P0 est le prix du contrat à la date de signature de celui-ci
C, CL et CM sont trois coefficients ;
L0 et M0 sont des indices économiques à la date t = 0
LT et MT sont ces mêmes indices, mais à la date t = T
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Dans cet exemple de formule de révision de prix, L est un indice économique rendant compte de la
hausse ou de la baisse du coût du travail. L’indice M quant à lui rend compte de l’évolution des
matières première.
Le niveau d’élaboration de la formule dépend de la nature du contrat. Si le contrat requiert
essentiellement de la main d’œuvre, l’indice M est inutile. La formule sera de la forme :
Si le risque économique est fortement lié au cours très évolutifs de quelques matières premières
ou de sources d’énergie (dans l’exemple qui suit le cuivre (Cu), l’aluminium (Al) et le kWh
électrique), l’indice L pourra être omis :
Des divers coefficients C, CL et CM, c’est le coefficient C qui, dans la négociation entre le client —
l’équipe de projet — et le contractant, est le plus important.
Plus ce coefficient sera petit, donc proche de zéro, plus le risque économique sera transféré dans
les mains du clients. S’il est proche de 1, c’est le contractant qui subira les conséquences de la
hausse ou de la baisse des coûts. Le risque est également partagé si C = 0,5.
Comment ceci peut-il être pris en compte dans un système EVM ? Les considérations mises en
avant concernant le risque économique (cf. page 44 et suivantes) s’appliquent à de manière
semblable. Si les partie prenantes ont décidé de gérer l’inflation suivant le principe de comptabilité
à deux bases, il faudra alors en utiliser une troisième, intermédiaire entre la monnaie courante, et
la monnaie initiale : la monnaie du contrat.
Dans un tel système, l’enregistrement d’une dépense se fait de la manière suivante :
• Le montant de la facture est enregistré dans le système en monnaie courante.
• Ce montant est convertis dans la monnaie du contrat au moyen de la formule de révision de
prix du contrat.
• Pour obtenir le montant initial, on défalque à ce montant la part qui correspond à l’inflation sur la
période allant du début du projet à la date de signature du contrat. Il s’agit bien de la date de
signature du contrat et non de la date d’établissement de la facture !
Un exemple numérique illustre ce mécanisme :
Soit un projet ayant débuté au début de l’année 2003, dont une activité externalisée est estimée à
50 kEUR et est prévue se réaliser en février 2007. Le contrat par le biais duquel cette activité est
prévue être réalisée, est signé en 2005 ; la formule de révision de prix qui lui est associée est la
suivante :
L’indice L correspond au coût du travail. Cet indice était L2005 = 120 en 2005. En 2007, cet indice
vaut L2007 = 132. Les indices d’inflation retenus par les parties prenantes pour les années 2003 et

09005 1.0 52
2004 sont respectivement 2% et 2,2%. Le prix de cette activité, en monnaie de 2005, est de
60 kEUR.
Sachant que l’activité en question est terminée (EV = 50 kEUR) et que le montant de la facture uqi
lui correspond est de 70 kEUR ; quel coût encouru AC doit être retenu pour calculer l’écart coût ?
On commence par rechercher P0 connaissant PT :
70 kEUR en monnaie courante correspondent à 67,4 kEUR dans la monnaie du contrat, c’est-à-dire
en monnaie de 2005.
On utilise ensuite les indices d’inflation pour passer de la monnaie de 2005 en monnaie initiale :
67,4 kEUR de 2005 sont égaux à 64,6 kEUR de 2003.
L’écart coût peut enfin être calculé :
CV = EV – AC = 50 k – 64,6 k = -14,6 kEUR
On peut alors conclure que l’activité en question accuse un surcoût de -14,6 kEUR.
Partons du principe que le risque économique est compensé par le maître d’ouvrage. Lorsqu’il
survient, il vient s’ajouter — ou se retrancher (!) — au TAB du projet. Quel est donc le montant à
porter au TAB ?
Il y a deux manières de calculer cette compensation en fonction des causes du surcoût. Si celui-ci
est de nature programmatique, autrement dit, de l’entière responsabilité de l’équipe de projet, le
maître d’ouvrage doit compenser le surcoût sur la base du budget à achèvement de l’activité en
question. L’exercice consiste alors à appliquer les facteurs économiques au BAC de l’activité :
Si la cause du surcoût est externe, il est normal que le maître d’ouvrage compense la totalité de
l’écart économique qui est la différence entre le montant des coûts encourus exprimé en monnaie
courante et le montant de ces mêmes coûts exprimés en monnaie initial : 70 k –
64,6 k = 5,4 kEUR.
Troisième difficulté : les contrats dont le prix est libellé dans une devise autre que la monnaie du
projet. Même si l’avènement de l’euro dans bon nombre de pays européens a entrainé la
disparition du risque de change, il n’en demeure pas moins que ce risque demeure présent dans
bon nombre de situation. Comment le prendre en compte ?
Disons d’abord que le prix d’un contrat se négocie. La devise dans lequel il est libellé aussi ! Si le
contrat est libellé dans la devise du client, le risque de change est entre les mains du contractant,
et vice versa. Pour partager ce risque, il est possible de libeller la moitié du prix dans la devise du
client, l’autre moitié dans la devise du contractant.
La prise en compte de l’effet du change rajoute un peu de complexité dans la comptabilité du
projet, mains dans le principe est identique à la prise en compte des effets économiques.
La situation la plus complexe intervient lorsque c’est un système EVM multi-bases qui a été choisi.

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Reprenons l’exemple précédent pour illustrer la marche à suivre ; mais considérons que le
montant de la facture reçue n’est pas de 70 kEUR, mais de 100 kCHF (cent mille francs suisses).
Lors de la signature du contrat, le cours de la devise était : 1 EUR = 1,5 CHF, et à réception de la
facture : 1 EUR = 1,6 CHF. Quel coût encouru AC doit être retenu pour calculer l’écart coût ?
On commence par convertir le montant de la facture dans la monnaie du contrat :
Notons que c’est le taux de change en vigueur à la date de signature du contrat (1 EUR = 1,5 CHF)
qui est utilisé pour la conversion des francs suisses en euros.
On continue en convertissant ce montant dans la monnaie initiale du projet :
Il s’en suit le calcul de l’écart coût :
CV = EV – AC = 50 k – 61,5 k = -11,5 kEUR
On peut alors conclure que l’activité en question accuse un surcoût de -11,5 kEUR.
Dans l’hypothèse où cet écart coût CV aurait des causes externes, le montant de la compensation
s’obtient en faisant la différence entre le coûts encourus en monnaie courante — en devise en
l’occurrence — et ces mêmes coûts exprimés dans la monnaie initiale du projet :
Notons bien que c’est le taux de change en vigueur à la date de paiement de la facture qui est pris
en compte pour le calcul de cet écart.
Dans l’hypothèse où l’équipe de projet est entièrement responsable du surcoût :
Notons que le taux de change qui évolue favorablement agit en réduisant le montant de la
compensation. C’est la contrepartie d’un « risque » évoluant de manière favorable !
Les partenariats
De tous temps les bénéficiaires de projets potentiels ont cherché à s’associer entreprendre la
réalisation de projets. Les raisons de ces associations sont multiples :
• mutualisation des risques
• augmentation du champs de compétences, de connaissances
• plus grande répartition des coûts de développement…
Quelques exemple ? Les industriels de l’automobile s’associent pour développer un nouveau
moteur, pour développer un nouveau modèle. Les sociétés pétrolières s’associent pour la
construire de plateformes pétrolières offshore. Les scientifiques s’associent pour se lancer dans
des programmes de recherches toujours plus complexes et ambitieux. Etc.
De point de vue qui nous intéresse, ces associations — que l’on peut qualifier de partenariats, de
collaborations, de joint-ventures… — sont de deux types. Il y a les partenariats pour lesquels les

09005 1.0 54
partenaires contribuent tous financièrement au projet. Il y a ceux pour lesquels les contributions ne
sont pas financières mais en nature.
Les partenariats du premier type ne posent aucun problème particulier : la TAB est constituée en
accumulant les contributions — les seules promesses de contribution parfois (!) — des
partenaires. L’enregistrement de la valeur acquise et des coûts encourus relèvent de l’entière
responsabilité de l’équipe de projet.
Les partenariats du deuxième type sont d’un point de vue EVM un peu plus délicat. Le projet est
vu comme un ensemble de projets distincts mais fortement interdépendants les uns des autres. Ils
sont distincts parce que chaque partenaire finance lui-même les activités dont il a la charge, et ne
met dans le pot commun que les livrables qui sont le fruit de son travail. Ils sont fortement
interdépendants car l’ensemble des activités des uns et des autres forment un vaste réseau
d’activités : le démarrage des activités des uns dépend de l’achèvement d’activités réalisées par
d’autres.
Il y a deux niveaux de conduite de projet : au sein des projets distincts — les projets locaux — euxmêmes,
et au niveau du projet global. La mise en place de systèmes EVM au niveau des projets
locaux ne pose généralement pas de problème. Le problème se pose au niveau du projet global.
En effet, les accords entre partenaires n’exigent pas de ceux-ci qu’ils rendent compte de ce que
leur coûte effectivement les activités qui leur sont confiées. Dans bien des cas, cette information
comptable doit absolument demeurer confidentielle ; le partenaire n’a aucun intérêt à la divulguer
— même si parfois il s’agit de secret de polichinelle —. La raison à cela est simple : les bénéfices
qui seront tirés du projet sont en général proportionnels aux contributions de chacun.
Un partenaire qui réaliserait sa contribution à un coût bien moindre que le montant estimé de sa
participation pourrait susciter de la suspicion de la part des autres partenaires, qui pourrait
demander une révision des règles de répartition des bénéfices du projet.
Un partenaire qui réaliserait sa contribution à un coût bien supérieur à celui escompté se trouverait
affaibli. Les autres partenaires pourraient s’interroger sur sa capacité à exercer correctement et
efficacement les responsabilités futures auxquelles il prétend de par sa contribution.
C’est donc peine perdue que de vouloir mettre un système EVM en place au niveau du projet
global. Généralement, les partenaires se satisfont d’un « système EVM dégradé », c’est-à-dire
limité aux courbes PV(t) et EV(t), et aux quelques indicateurs qui vont avec.
Un autre contexte de partenariat est celui organisé autour d’un partenaire principal, qui en plus de
ses contributions spécifiques, a la responsabilité de la coordination globale du projet, et à se titre
souhaite disposer d’un système EVM. Les partenaires secondaires apportent leurs contributions,
financière pour certains, en nature pour d’autres.
La question qui se pose est la même, comment obtenir des contributeurs en nature les coûts
encourus de leurs activités ? Le problème posé est de même nature que celui exposé dans les
quelques paragraphes précédents. La réponse apportée est différente. Mais parce qu’il est
frustrant de devoir se contenter d’un « système EVM dégradé » alors qu’on dispose d’une part
importante de l’information comptable, les équipes de projet préfère mettre en place un système
EVM disposant de toute les fonctionnalités. L’aménagement qui est fait consiste à considérer que
pour les activités réalisées par les contributeurs en nature, à défaut de pouvoir disposer des coûts
encourus, on leur substituait la valeur acquise. Autrement dit, pour chacune des activités pour
lesquelles l’information comptable ne peut être acquise : AC = EV.

Supplément : Modèle EVM alternatif
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Comparer valeur acquise et coûts encourus, en connaissance de leurs accroissements
asynchrones, peut poser problème ! Affirmer qu’un projet présente un écart coût positif — valeur
acquise de certaines activités enregistrée alors que les coûts encourus ne le sont pas pour cause
de non réception de factures par exemple — en sachant pertinemment qu’il ne s’agit que d’une
illusion due à la manière avec laquelle l’information a été modélisée dans le système EVM n’est
par très honnête !
Dès qu’on est amené à manipuler des modèles, et c’est souvent le cas dans les sciences de
gestion, il ne faut jamais perdre de vue qu’un modèle est forcément et nécessairement une
représentation simplifiée de la réalité. Forcément car la réalité est extrêmement complexe et bien
malin celui qui prétendrait être capable de la décrire dans tous ces aspects. Nécessairement car
l’objectif d’un modèle est de simplifier volontairement la réalité afin de pouvoir la comprendre et la
maîtriser. On attend aussi des modèles que ceux-ci soient réactifs, autrement dit, moyennant la
modification de quelques paramètres, le modèle doit rendre compte de la nouvelle situation, du
nouveau comportement du système…
Les promoteurs d’EVM ont souhaité que ce système soit le plus simple possible ; la contrepartie
est qu’il comporte quelques biais tel celui mis en évidence ci-avant.
Il y a bien sûr moyen de corriger ce biais. Il en résulte un système un peu plus sophistiqué, plus
précis aussi, mais plus lourd à gérer car nécessitant une plus grande quantité d’information, et
peut-être moins réactif.
Le modèle EVM alternatif, brièvement exposé au moyen des quelques figures qui suivent, répond
à cette recherche de précision accrue.
Les figures vont deux par deux : le modèle EVM standard à gauche, c’est-à-dire le système de
management décrit dans le standard ANSI #748 ; le modèle EVM alternatif à droite.
La Figure 32 donne la situation initiale, c’est-à-dire les diverses courbes devant être tracées avant
que le système de rapportage puisse entre lancer. Dans le contexte EVM standard, la courbe PV(t)
suffit. Dans le contexte EVM alternatif, une deuxième courbe doit être établie, la courbe des flux
monétaires prévisionnels PCF(t) (Planned Cash Flows en anglais). Cette courbe s’obtient de
manière similaire à la courbe PV(t), mais en s’intéressant aux opérations comptables associées à
chacune des activités du projet. La courbe PCF(t) est aussi une courbe en S ; elle se trouve
souvent à droite de la courbe PV(t) car le paiement d’un travail intervient généralement après la
sanction de l’achèvement de ce travail.
Figure 32. Situation initiale.

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Comme l’illustre la Figure 33, l’enregistrement de la valeur acquise EV et la détermination de l’écart
planning SV ne pose pas de problème particulier car dans un cas comme dans l’autre, la
comparaison s’effectue relativement à la courbe PV(t).
Figure 33. Enregistrement de la valeur acquise et détermination de l’écart planning.
Comme le montre la Figure 34, la détermination de l’écart coût suivant le modèle EVM alternatif est
un peu plus délicate. Alors que suivant l’approche standard, il suffit de faire la différence EV – AC,
suivant le modèle EVM alternatif il faut rechercher la valeur PCF(X), total des flux monétaires
prévisionnels à la date X. Cette date X est la date à laquelle l’équipe de projet comptait atteindre la
valeur EV(T), soit dans une formulation plus mathématique : la date X tel que PV(X) = EV(T). La
marche à suivre pour déterminer cette date est la suivante : le point de départ est le point de
coordonnées (T, EV(T)). L’intersection de la droite horizontale passant par ce point et la courbe
PV(t) donne le point de coordonnées (X, PV(X). L’intersection de la droite verticale passant par ce
nouveau point et la courbe PCF(t) donne le point de coordonnées (X, PCF(X). Suivant le modèle
EVM alternatif, l’écart coût se calcule ainsi :
CV*(T) = PCF(X | PV(X) = EV(T)) – AC(T)
Figure 34. Enregistrement des coûts encourus et détermination de l’écart coût.
Un exemple numérique complète ce supplément (cf. Figure 35). Soit un projet de BAC = 50 kEUR.
À fin septembre, la situation d’avancement est la suivante :
• valeur acquise EV = 23 kEUR
• coûts encourus AC = 9 kEUR
À cette même date, la valeur prévisionnelle est PV = 33 kEUR.

09005 1.0 57
L’écart planning, identique pour les deux modèles, se détermine ainsi : SV = 23 – 33 = -10 kEUR,
signifiant que le projet est en retard.
Suivant le modèle EVM standard, l’écart coût vaut :
CV = 23 – 9 = 14 kEUR, laissant penser que la situation économique est fortement bénéficiaire.
Le calcul de l’écart coût suivant le modèle alternatif requiert quelques détermination préalable. En
premier lieu la date X, date à laquelle PV(t) = 23 kEUR. Disons que cette date se situe au mois de
juillet ; à cette date, les flux monétaires prévisionnels étaient de 11 kEUR. CV* se calcule ainsi :
CV* = PCF – AC = 11 – 9 = 2 kEUR. Même si la situation économique est satisfaisante, l’excédent
est bien moindre que celui présagé suivant l’approche standard !
Figure 35. Modèle EVM alternatif ; exemple numérique.
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