SEQUENCE 2 : CONCEPTS-CLES DU MARKETING ...

Professeur
M. Ramdane
Mostefaoui
ramdane.mostefaoui@upicardie.fr
Objectif général :
-
Objectifs intermédiaires :
-
-
STRATEGIE ET POLITIQUE
GENERALE
DE L'ENTREPRISE
Séquence 5 : Les orientations
stratégiques : concept et mise en
oeuvre
SOMMAIRE
1. LA NOTION DE SEGMENTATION STRATEGIQUE
2. LA DEMARCHE DU DIAGNOSTIC
INTRODUCTION
Section I Définition
Pour constituer le portefeuille d‛activité de leur entreprise, les dirigeants sont amenés à
faire des choix entre plusieurs orientations qu‛il conviendrait de définir dans cette première
section avant d‛examiner les problèmes de mise en œuvre dans une seconde section.

§ I La stratégie de spécialisation
A) Notion
La spécialisation est l‛option qui consiste à maintenir l‛entreprise dans un seul
domaine d‛activité et à y exploiter des compétences bien maîtrisées, sans chercher à y ajouter
de nouvelles. Cela peut se traduire de plusieurs façons dans la mesure où une activité
se définit à la fois en termes de clientèles visées, de fonctions ou services rendus par
le produit et aussi en termes de technologies mises en œuvre. Il peut s‛agir de propose
un produit standard à différents types de clients, ou bien de répondre aux besoins d‛une
catégorie de clients en se concentrant ainsi sur un segment précis de la demande
(exemple : électronique grand public ou produit pharmaceutique homéopathique ; ou
encore d‛exploiter la maîtrise d‛une technologie particulière, exemple : les radars dans
l‛industrie de l‛armement).
La spécialisation souple (concept avancé par KOENIG dans son ouvrage intitulé Management
Stratégique, Nathan, 1990) désigne « les manœuvres destinées à satisfaire des demandes
anciennes qui évoluent ou des demandes nouvelles et cela en préservant l‛essentiel d‛un métier
existant tout en l‛enrichissant ». La stratégie de « groupes technologiques » correspond au
choix consistant à développer un ensemble d‛activités liées par une base
technologique commune ; choix qui correspond donc à une forme de stratégie
spécialisation. Pour les PME, la spécialisation peut constituer une stratégie de
protection contre la concurrence des grandes entreprises dans la mesure où elle consiste
à occuper des parcelles de marché très peu attrayantes pour les grosses entreprises, et
cela notamment grâce à une bonne connaissance des attentes des clients et à une capacité
de service inégalable en raison de la proximité géographique. La spécialisation ne signifie
pas petite taille ; une entreprise ayant des ambitions de croissance peut conduire son
développement à travers des stratégiques d‛expansion de volume sans sortir du choix initial de
la spécialisation. Ceci peut se faire par multiplication des sites géographiques d‛implantation.
Il existe en effet des exemples nombreux d‛entreprises qui sont restées spécialisées à
un seul DAS avec une ligne de produits + ou – profonde (Peugeot et Renault qui ne font que des

voitures).
a) Avantages et inconvénients de la spécialisation
L‛explication économique traditionnelle selon laquelle la spécialisation est la voie
privilégiée d‛obtention d‛une position favorable de coût et de marché repose sur l‛idée
que cette option permet à l‛entreprise d‛acquérir une taille critique ; la production à
plus grande échelle luis assure l‛obtention de courir la formule du fait de la dépendance
de l‛entreprise par rapport à un seul DAS et une clientèle peu diversifiée. La thèse défendue
par les partisans de la spécialisation renvoie à la logique de la droite d‛expérience qu‛il faut
descendre de manière à s‛engager dans un processus de réduction des coûts et de gains
de parts de marché. Cette thèse doit être relativisée car elle ne vaut que pour les
produits standardisés pour lesquels les clients ne sont pas disposés à payer un prix plus élevé.
Dans ce cas, la spécialisation fondée sur de grandes parts de marché (stratégie de
volume) peut se justifier. Mais cette théorie est critiquable pour les produits de luxe, pour
les produits pour lesquels la conquête et la fidélisation du client reposent sur la
fourniture d‛avantages spécifiques autres que le seul critère de prix. Pour ces
produits, l‛augmentation des quantités offertes risquent d‛entraîner des effets
négatifs lorsqu‛elle est perçue comme une banalisation du caractère distinctif de ces produits ;
exemple : la haute couture.
b) Sructure organisationnelle
La structure fonctionnelle constitue le mode d‛organisation généralement retenue par
les entreprises qui poursuivent une stratégie de spécialisation. Il s‛agit d‛une
forme d‛organisation de l‛entreprise basée sur le découpage et le regroupement des
tâches suivant leur nature : fonctions administratives, fonctions techniques,
fonction commerciale, fonction de soutien logistique etc.
Remarque : l‛accroissement de la taille de l‛entreprise et du volume de ses activités
entraînent des goulets dus à des problèmes de circulation de l‛information et de
centralisation du pouvoir de décision (rigidité organisationnelle, surcharge du sommet
qui s‛occupe à régler des problèmes tactiques, frustration de l‛encadrement, etc.)

§ II. La stratégie de diversification
a) définition
La stratégie de diversification correspond à la stratégie de l‛entreprise qui se lance dans
des activités tendant à réaliser des produits nouveaux et/ou à servir de nouveaux marchés.
C‛est la voie de développement qui a été retenue par la majorité des grandes entreprises des
pays industrialisés. Cette tendance générale à la diversification est ponctuée de
phénomènes de flux et de reflux (mouvement de balancier). La crise économique née au
milieu des années 70 n‛a pas tardé à inciter de nombreuses Directions Générales à opérer un
« recentrage stratégique » en abandonnant des lignes de diversification excessivement
hétérogènes, pour se concentrer sur un périmètre plus restreint c‛est-à-dire sur un nombre
limité d‛activités de base. Mais on assiste ces dernières années à des manœuvres de
redéploiement et de croissance externe (fusions, absorptions, conduisant à de
nouvelles diversifications).
b) les formes de diversifications
Il existe plusieurs typologies car de nombreux auteurs ont tenté de dresser l‛inventaire
des formes des stratégies de diversification. Nous retenons ici la grille d‛Ansoff déjà
évoquée dans le précédent chapitre (ouvrage intitulé Stratégie du développement de
l‛entreprise, Editions, 1988).
Marché
Produit
Schéma 1 - formes de diversification
Actuel Nouveau
Actuel Spécialisation Diversification produit
Nouveau Diversification marché Diversification totale

1) la stratégie de diversification du produit
Elle est réalisable de 2 façons :
- Par la création et le lancement d‛un nouveau produit ; exemple : Salomon spécialise
la chaussure de ski, étend ses gammes vers les club de golf
- Par l‛amélioration ou la modification des caractéristiques d‛un produit existant ;
exemple : changement de taille du produit comme le passage de la production du pc portable.
Cette stratégie comporte des avantages dans la mesure où la gamme des produits
s‛élargit. Certaines économies peuvent être réalisées en utilisant les installations et
les structures de soutien existantes. De ma même manière, certaines pièces dont
la fabrication est déjà maîtrisée (standardisée) peuvent être utilisées. Sur le plan commercial
aussi, le nouveau produit peut bénéficier des avantages déjà acquis sur le réseau
de distribution existant. L‛inconvénient que la formulation risque d‛entraîner est la
« cannibalisation », c‛est-à-dire la concurrence entre l‛ancien et le nouveau produit, du fait
des problèmes de répartition des ressources, d‛arbitrage et de coordination qui
surgissent dans les situations difficiles.
2) la stratégie de diversification du marché
Cette forme concerne les produits actuels mais qui vont être commercialisées sur de nouveaux
marchés. Elle peut prendre plusieurs formes :
- Une expansion régionale, nationale ou internationale (ex : les bijoux Chanel ouvrent des
magasins aux USA) ;
- une utilisation d‛un nouveau canal de distribution (ex : Electrolux diffusé en porte à
porte puis ouverture de magasins de détail).
- Une exploitation d‛un nouveau segment de clients (ex : Camif spécialiste de la vente
par correspondance grand public, crée Camif Entreprises.)
La formule comporte des avantages. D‛abord, l‛entreprise échappe aux aléas inhérents
à l‛exploitation d‛un seul portefeuille clients trop étroit ; ensuite, la production se développe ce

qui permet de descendre la courbe d‛expérience (c‛est-à-dire de diminuer les
coûts). Cependant, de nouvelles charges liées à la conquête de nouveaux marchés apparaissent ;
elles sont très élevées quand elles concernent des marchés qui nécessitent d‛engager des
frais à l‛exportation élevés. De plus, les responsables commerciaux sont confrontés à beaucoup
d‛incertitude avant de faire l‛acquisition d‛une « bonne » connaissance de ces marchés.
L‛incertitude demeure dans tous les cas pour ce qui concerne les marchés
instables caractérisés en particulier par des fluctuations de l‛offre et de la demande à la
suite de turbulences politiques, sociales, et diverses crises.
1) la stratégie de diversification totale
Signifie développement simultané de produits nouveaux et de marchés nouveaux ; exemple :
Kodak qui produit et vend dans le monde entier aussi bien des photocopieurs que des appareils
photos.
L‛avantage de la formule est de permettre, lorsque le portefeuille d‛activité est relativement
« équilibré », de compenser globalement des pertes subies par les gains obtenus et cela,
en « ne mettant pas tous ses œufs dans le même panier ». L‛inconvénient est que la gestion
se trouve très complexe et les gains de synergie pas toujours aussi importants que l‛on peut
espérer.
§ III. La stratégie d‛intégration verticale
a) Définition
Cette orientation consiste à prendre place verticalement soit vers l‛amont, soit vers l‛aval
du DAS actuel. L‛intégration en amont conduit l‛entreprise à absorber l‛activité de ses
fournisseurs ; exemple : Renault décide de fabriquer des phares. L‛intégration aval revient
à absorber des activités exercées par ses clients ou ses distributeurs (ex : Dormeuil,
d‛abord fabricant de lainages haut de gamme, décide d‛ouvrir des boutiques).
Schéma 2 - les deux formes d‛intégration verticale

) les implications organisationnelles
L‛intégration verticale pose des problèmes spécifiques d‛organisation. La logique
économique qu‛elle induit plaide dans une certaine mesure pour une centralisation du système
décisionnel. En effet, les impératifs industriels de maîtrise d‛un ensemble
d‛activités interdépendantes de façon à exploiter des effets d‛échelle, à réduire des coûts
de transaction et bénéficier d‛un fort pouvoir de marché nécessite que l‛entreprise puisse
disposer d‛une organisation à même de permettre une cohérence d‛ensemble des décisions.
Le danger ici serait d‛être constamment confronté à des phénomènes de sous –
optimisation ; c‛est-à-dire des décisions optimales pour une unité donnée mais
pas nécessairement au regard des critères qui prennent en considération l‛entreprise dans
sa globalité. L‛entreprise verticalement intégrée constitue un « système coopératif » par
opposition au « système concurrentiel » qui correspond à des entreprises exerçant
des activités sans lien entre elles et dans lesquelles ce type de risque de dérive ne se pose
pas dans les mêmes termes. L‛une des questions qui pourrait se poser aux dirigeants est
de savoir dans quelles conditions l‛entreprise peut garder un avantage concurrentiel tout
en optant pour l‛intégration verticale.
c) les avantages de l‛intégration verticale

Cette orientation a pour effet d‛augmenter le pouvoir de marché de l‛entreprise qui l‛adopte.
. L‛intégration vers l‛amont permet d‛échapper à la domination potentielle des fournisseurs
dont les produits ne possèdent pas de substituts.
. L‛intégration vers l‛aval procure, elle, des garanties sur les débouchés et sur l‛accès aux
circuits de distribution ; elle constitue une protection contre le pouvoir de négociation des
clients. Elle assure une capacité à mieux différencier le produit grâce au contrôle d‛un nombre
important d‛étapes du processus de production et de distribution. Enfin, l‛intégration
aval assure un meilleur accès aux informations pertinentes concernant le marché (goût des
consommateurs, données statistiques…) susceptibles de générer un avantage
concurrentiel décisif.
Sur le plan technique, l‛intégration verticale permet à l‛entreprise d‛assurer une
rationalisation des opérations de production, de maîtrise des technologies et un contrôle
plus serré de la qualité des produits. Sur le plan financier, elle assure à l‛entreprise la
réalisation des marges bénéficiaires qui revenaient auparavant à ses fournisseurs ou à
ses clients ; ce qui permet de réduire les coûts et partant, d‛être plus compétitive. Enfin,
elle économise les coûts de transaction qui sont des frais de conclusion et de surveillance
des contrats entre partenaires.
d) les principaux inconvénients de l‛intégration verticale
Ces inconvénients concernent d‛abord les effets induits par le mode de structuration des
activités (structure fonctionnelle tel exposé précédemment). De plus, si l‛intégration
permet de faire de bonnes affaires en période de croissance, elle entraîne
aussi l‛accroissement des coûts fixes. Ceci risque d‛augmenter la fragilité de l‛entreprise
car toute récession d‛activité devient plus difficile à supporter et ce, d‛autant plus que
c‛est souvent toute la filière qui peut être touchée ; d‛où le risque d‛addition des pertes
sur toute la chaîne.
Enfin, en s‛intégrant, l‛entreprise peut être amenée à exercer des métiers nouveaux
qui l‛ éloignent des métiers qu‛elle maîtrisait auparavant.

§ IV. Les modes de croissance de l‛entreprise
On distingue traditionnellement 2 modes de connaissance : la croissance interne et
la croissance externe. Le développement récent de plusieurs formes de relation
de coopération, d‛alliance et de partenariats justifie amplement d‛ajouter une 3 ème
catégorie : « la croissance contractuelle » (formule de Montmorillon dans La
croissance contractuelle, Revue française de gestion, Janvier- février, 1989).
A) La croissance interne
Elle consiste à développer l‛entreprise de façon autonome, par création de nouvelles unités
de production et/ou de commercialisation. La croissance interne est le seul mode
de développement possible lorsqu‛il s‛agit de produit nouveau. Les incitations à innover et à
se développer de façon interne peuvent avoir des origines externes (attrait du
marché, besoins de la société, connaissances scientifiques appliquées aux technologies
etc.) ; mais aussi internes (volonté de bâtir une position solide sur le marché, existence des
moyens et des infrastructures de production, désir du DG et des cadres de s‛ouvrir
de nouveaux horizons (le plus souvent pour satisfaire des ambitions de cadres qui ont besoin de
grandir…). La croissance interne est une politique de développement sujette à de nombreuses
difficultés tenant à la lenteur du processus conduisant à leur réalisation. Le rachat
d‛actifs existants demande bien évidemment moins de temps que leur création par
l‛entreprise. Les premières difficultés concernent les problèmes d‛acquisition et de mise en
place des installations et des outils de production. Les secondes se rapportent à la formation
des personnels et à l‛acquisition des compétences et expériences nécessaires. De plus,
un période d‛adaptation de quelques mois est indispensable pour constituer les équipes
de travail adéquates…l‛action collective est sujette à des tensions et à des conflits. Tout
cela nécessitera d‛assurer la gestion de l‛apprentissage organisationnel pour faire
fonctionner le système avec cohérence et efficacité. Des observations empiriques ont montré
que ce processus est marqué le plus souvent par « des crises organisationnelles » que
nous pouvons schématiser comme suit :
Tableau n° 1 - Schéma des crises organisationnelles

Croissance de la
Phase 1 :
création
taille de l‛entreprise
Phase 2 :
Développement
de la production
Age de l‛entreprise
Phase 3 :
Développement
du réseau de
distribution
Phase 4
Automatisation
(robotisation de
certaines
opérations de
production)
Autres
Cette lenteur du processus de développement interne et des crises
Phase 5
organisationnelles constituent un handicap face à la concurrence dans un contexte
Phase…
de mondialisation nécessitant rapidité des réponses attendues et précocité des conquêtes
de position. La réussite de la croissance interne dépend de la capacité des dirigeants et
des cadres à diagnostiquer ces problèmes à temps pour leur apporter les solutions adéquates.
B) La croissance externe
La croissance externe implique une relation entre deux ou plusieurs entreprises et entraîne
un transfert d‛actifs existant vers l‛une d‛entre elles.

Sur le plan juridique, on peut distinguer plusieurs modalités de croissances externes :
a) la fusion
C‛est l‛opération par laquelle deux entreprises (A, B,..) réunissant leurs actifs pour créer
une entreprise nouvelle C. Situation qui peut être représentée de la manière suivante :
Schéma 3 - la fusion
Après fusion, A et B disparaissent et C naît en tant qu‛entité juridique, en tant que
personne morale différente de A et de B.
b) l'absorption
Elle consiste pour l‛entreprise absorbante (A) en l‛acquisition du patrimoine d‛une entreprise
absorbée (B) qui du coup disparaît ; B est dissoute. Pour A, cette opération se traduit par
une augmentation de capital par apports en nature et la création correspondante de
titres servant à rémunérer les anciens détenteurs de droits sociaux de l‛entreprise
absorbée. Nous aurons une configuration comme suit :
Schéma 4 - L'absorption

c) la fusion – scission
Elle consiste en la dissolution d‛une entreprise (A) et en la répartition de ses éléments
d‛actifs entre deux ou plusieurs autres entreprises préexistantes ( B et C) qui procèdent
ainsi à une augmentation de capital.
Nous aurons le schéma suivant
Schéma 5 - La fusion-scission

d) l‛apport partiel
Il n‛y a de dissolution d‛entreprise mais une simple cession d‛une partie de ses actifs à
une autre entreprise qui procède ainsi à une augmentation correspondante de capital.
Schéma 6 - L'apport partiel
Les opérations de fusions/acquisitions sont des opérations de croissance externes
qui s‛expriment par vagues ; elles correspondent à des périodes de réorganisation
ou restructuration des systèmes productifs. En France par exemple, une
centaine d‛entreprises en ont racheté d‛autres en 1984 ; et quatre années plus tard, ce chiffre
était dix fois plus important. Le même mouvement était observé en Grande – Bretagne et
en Allemagne. Les justifications économiques des croissances externes souvent invoquées sont
la quête de synergies susceptibles de naître du rapprochement d‛unités existantes.
Ces synergies escomptées peuvent correspondre à des économies de coût liés à des
effets d‛échelle ou à l‛élimination de doubles emplois en matière d‛affectation de
ressources. Autres arguments : l‛effet des fusions/ acquisitions en termes de pouvoir de
marché de l‛entreprise ; de pouvoir de négociation vis-à-vis de son environnement grâce à
une taille plus grande.
D‛autres justificatifs peuvent pousser dans cette voie : l‛ambition de puissance des
dirigeants (explications psychologiques…).
CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE
SITOGRAPHIE