Examen des contacts des services de renseignement suisses avec l ...

porte les trois domaines classiques que sont l’«acquisition», l’«exploitation» et le
«soutien». Il est séparé des sections qui étaient auparavant intégrées au GRS puis au
Gr rens telles que le Protocole militaire, la sécurité militaire et le maintien du secret
ou le Service de renseignement de l’armée (aujourd’hui SRM).
4.3.2 Direction politique et définition des besoins
en matière de renseignement
La DCG avait déjà fait part de ses constatations au sujet du manque de direction et
de contrôle politiques des Services de renseignement suisses dans son rapport du
12 novembre 1999. Les récents travaux de la DCG ont confirmé les constatations
faites à l’époque. Il apparaît clairement que, au moins en ce qui concerne la période
examinée, les autorités politiques responsables n’avaient pas donné de mandat de
prestations clair aux services de renseignement et que c’est le GRS, puis le Gr rens
qui définissaient les besoins en matière de renseignements de manière largement
autonome. L’un comme l’autre, ils ont été libres de concevoir à leur guise les scénarios
de menace de leur choix et de définir les axes prioritaires de leur action.
Comme l’actuel directeur du SRS l’a expliqué lors d’une audition, la Section exploitation
définissait les besoins en matière de renseignements (notamment lors des
rapports de situation) et dirigeait ainsi l’action de la Section acquisition. L’actuel
coordonnateur du renseignement de la Confédération et ancien collaborateur de la
Section acquisition a confirmé que, au moins jusqu’au début des années 90, les
services de renseignement (civils et militaires) n’ont quasiment pas été dirigés. Les
besoins en matière de renseignements n’ont pas été articulés en termes concrets et
les instances politiques supérieures ne s’intéressaient pas aux services de renseignement.
Selon lui, il est indispensable de mettre en place un système de contrôle de
la qualité et le Conseil fédéral doit clairement indiquer ce qu’il attend des services
de renseignement.
Durant la période sous revue, les responsables des départements concernés, les chefs
successifs de l’Etat-major général ou le Secrétariat général du DMF n’ont jamais
défini d’objectifs de besoins ni soumis l’activité du GRS ou du Gr rens à un contrôle
ex post. L’ancien secrétaire général du DMF a décrit de la manière suivante cette
attitude qui a de toute évidence persisté jusqu’à récemment: «Je n’avais rien à faire
avec cela et si j’avais tenté de m’en mêler, je me serais sans aucun doute fait éjecter
immédiatement.» [Traduction]
Il semble que les réformes mises en route – en partie après la CEP DMF, mais plus
particulièrement après l’«affaire Bellasi» – aient augmenté la sensibilité non seulement
au sein du Service de renseignement stratégique, mais également à l’échelon
de la direction du département. Depuis quelques années, le directeur du SRS présente
chaque année au chef du DDPS une liste mise à jour des contacts réguliers et
occasionnels avec des services homologues étrangers. Cette pratique aurait été
instituée déjà du temps de Peter Regli, son prédécesseur. Le chef du département et
le directeur du SRS mettent cette liste au propre – principalement en fonction de
l’opportunité politique et de l’intensité des contacts – avant de la porter à la connaissance
du collège gouvernemental et de la DCG. Aujourd’hui, l’établissement de
contacts réguliers avec un nouveau service nécessite l’aval du Conseil fédéral. En
revanche, il n’y a toujours pas d’échange continu d’informations avec les autorités
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