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AVERTISSEMENT PREALABLE
Le présent document a été réalisé par des étudiants du Master Pro
Qualimapa (USTL-Lille) dans le cadre de leur scolarité. Il n’a pas un
caractère de publication scientifique au sens strict. En effet, il n’a pas été
soumis à un comité de lecture avant publication. Ce travail a été noté, ainsi
que la soutenance orale et l’éventuelle production multimédia auxquelles il a
donné lieu. Ces évaluations participent à l’évaluation globale des étudiants
en vue de l’obtention du diplôme de Master ; elles ont un caractère privé et
ne sont pas communiquées ici.
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site Internet du Master Qualimapa : http://qualimapa.univ-lille1.fr/rapp1.htm
L’équipe enseignante

BELKACEMI Ludivine
EPEE Carole
PFEIFER Frédéric
La Restauration d’Enseignes
Cas particulier de Meert
DESS QUALIMAPA Mars 2003

Nous tenons à remercier M. Liquet, directeur du DESS
QUALIMAPA, pour sa disponibilité et ses explications.
Merci également à M. Bounie et M. Weynans pour le suivi de
nos travaux et leurs conseils.

Résumé
Face à la difficulté pour les industriels à se diversifier de leurs concurrents dans
les linéaires de la grande distribution à l’aide du seul pakaging, ceux -ci ont
décidé d’aller à la rencontre des consommateurs en investissant la rue.
Au travers de restaurants portant ou non le nom de la marque, ils affichent une
volonté de créer un lien privilégié et intime avec le client, tout en assurant une
communication de proximité.
Si la restauration hors foyer est particulièrement attirante par ses résultats, il
n’en reste pas moins qu’elle constitue un métier à part entière, et que le risque
encouru par ses industriels et loin d’être nul. Si certains comme Graine
d’Appétit affiche des résultats très intéressant, d’autres, pourtant très connu
comme Lustucru échouent.
Il n’y a pas de solution miracle, mais juste un équilibre à trouver entre un
concept de restaurant innovant, et la prise en compte des attentes des
consommateurs, tout en respectant les valeurs de la marque et son
positionnement.
Même si la conquête de nouveaux segments de marché semble être une solution
pour lutter face à une concurrence accrûe, comme le pense la maison Meert ?
elle peut, si elle s’éloigne du métier de base, entacher l’image d’une enseigne et
jeter le flou sur son positionnement.

INTRODUCTION
Après avoir abordé dans le projet « Restauration Hors Foyer » la croissance
économique importante de ce secteur, nous allons réaliser un zoom sur la restauration
commerciale, au sein de laquelle s’opère actuellement un bouleversement. Partant du constat
que de plus en plus de français mangent hors de leur domicile, ce domaine est en plein essor.
Cependant, le développement est très inégalement réparti entre les différents secteurs. Si le
budget des repas pris hors domicile représente aujourd’hui 18% du budget alimentaire contre
11% il y a 30 ans, les français ont de moins en moins de temps à consacrer au repas (30
minutes en moyenne), et la restauration à thème avec ses formules toutes faites ou la
restauration rapide profitent de cette nouvelle tendance, ce qui signifie que les grandes
chaînes de restauration très présentes dans les deux cas devraient afficher des résultats plus
que satisfaisants cette année.
A l’apogée des chaînes de restaurations, des difficultés peuvent être rencontrées,
même pour les grands groupes industriels investissant aujourd’hui sur le terrain tant convoité
de la restauration hors foyer. Face à la concurrence de plus en plus agressive et à une certaine
volonté du consommateur de se tourner vers des choses simples dans un monde de
surabondance tel que le nôtre, ceux-ci doivent certes faire preuve d’imagination pour se
différencier, mais surtout, ils doivent atteindre un niveau de qualité irréprochable.
C’est ce que nous allons essayer de montrer au travers de ce dossier, et nous
illustrerons ensuite grâce à un cas concret : celui de Meert. Maison, de tradition, elle se trouve
aujourd’hui confrontée à des concurrents sérieux tels que PAUL, et au travers d’une étude
marketing, nous essaierons de comprendre les difficultés rencontrées et de dégager des axes
de solutions.
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Partant du constat que de plus en plus de français mangent hors de leur domicile, le
domaine de la restauration est en plein essor. Cependant, le développement est très
inégalement réparti entre les différents secteurs de la RHF. Si le budget des repas pris hors
domicile représente aujourd’hui 18% du budget alimentaire contre 11% il y a 30 ans, les
français ont de moins en moins de temps à consacrer au repas (30 minutes en moyenne), et la
restauration à thème avec ses formules toutes faites ou la restauration rapide profitent de cette
nouvelle tendance, ce qui signifie que les grandes chaînes de restauration très présentes dans
les deux cas devraient afficher des résultats plus que satisfaisants cette année.
Cependant, la concurrence est de plus en plus agressive et face à une certaine volonté du
consommateur de se tourner vers des choses simples dans un monde de surabondance tel que
le nôtre, des difficultés peuvent être rencontrées, même pour les grands groupes industriels
qui investissent aujourd’hui sur le terrain tant convoité de la restauration hors foyer.
Première partie :
la restauration de chaîne
I. Le marché des restaurants de chaîne
Les restaurants de chaîne représentent aujourd’hui près de 6000 établissements, soit
environ 5% du parc de la restauration commerciale.
En 2001, elles ont servi 30% des repas du secteur soit 836 millions de repas pour un chiffre
d’affaires représentant 18% de celui de la restauration commerciale.
Cet écart entre la faible représentation des restaurants de chaîne et l’importance de leur chiffre
d'affaires s’explique par le fait qu’un restaurant indépendant possède en moyenne un service
de 50 couverts, contre 200 pour un restaurant de chaîne à service complet, 450 pour une
cafétéria et 600 pour un fast-food. Au sein même de cette restauration de chaîne, on note une
surreprésentation de certaines enseignes puisque les dix premières assurent à elles seules 65%
du chiffre d’affaires global.
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Rang Enseigne
Chiffre
d’affaires TTC
en 2001
3
Nombre
d’unités au
01/01/2002
Evolution de
l’offre
2001/2000
1 Mc Donald’s 1 900 M€ 914 +62
2 Quick 592 M€ 326 +18
3 Flunch 447 M€ 169 +14
4 Buffalo Grill 410 M€ 228 +20
5 Cafétéria Casino 339 M€ 236 +4
6 La brioche Dorée 207 M€ 284 +3
7 Paul 176 M€ 223 -
8 Taverne de Maître Kanter 175 M€ 66 +2
9 Campanile 172 M€ 333 +4
10 Hippopotamus 142 M€ 69 +4
Tableau 1 : Résultat des dix premières enseignes
La restauration rapide représente ainsi 44% du chiffre d’affaires, pour une représentation
importante de ses restaurants, puisque un restaurant de chaîne sur deux est un fast- food.
Les cafétérias ont des chiffres d’affaires individuels généralement plus importants que la
moyenne des chaînes.
Les restaurants à service complet représentent plus de la moitié des noms d’enseignes et 39%
du chiffre d’affaires global.
Ceci nous amène à dire que nous sommes sur un marché très atomisé dont les acteurs sont
nombreux.
Restauration
à service
rapide
Nombre
d’enseignes
en 2002
Nombre
d’unités au
01/01/2002
Part de
l’offre 2002
Chiffre
d’affaires
TTC en 2001
Part du
chiffre
d’affaires en
2001
32 2 647 47.3% 3102 M€ 44.1%
Cafétéria 11 638 11.4% 1 159 M€ 16.5%
Restauration
à service
complet
52 2307 41.3% 2761 M€ 39.4%
Total 95 5592 100% 7022 M€ 100%
Tableau 2 : Présentation par secteur

Même si les chiffres montrent une très grande présence de la restauration d’enseigne, ce
secteur est marqué par une très forte volonté de concentration (fusion, rachat), ceci afin de
lutter sur un secteur très fortement concurrentiel où la course à l’innovation est un enjeu, mais
où les concepts ont une durée de vie très courte.
Le consommateur noyé face à la diversité s’offrant à lui recherche une certaine simplicité ,
mais aussi une sécurité face aux crises alimentaires récentes (maladie de la vache folle, fièvre
aphteuse,… ). Ainsi, on observe un retour à la recherche de bien être avec une place
grandissante de la santé et de la nutrition, tout en gardant la recherche d’un rapport
qualité/prix intéressant.
II. Un marché en évolution
C’est dans ce contexte tendu que les restaurateurs doivent faire preuve de réactivité.
Pour faire face à des crises alimentaires telle que la vache folle, des enseignes comme Buffalo
Grill ont choisi d’importer la viande servie d’Amérique du sud. D’autres comme
Hippopotamus ont préféré la diversification des plats proposés en intégrant les poissons ou le
poulet à sa carte.
Mais ces adaptations nécessaires pour faire face à la peur ne suffisent pas à contrer les
difficultés rencontrées par certains.
Ainsi, devant une baisse continue des activités de grands groupes, une restructuration plus
radicale s’est révélée indispensable.
Ceux-ci recherchent avant tout une expansion rapide de leur parc de restaurants tout en
veillant à développer les concepts les plus porteurs et à abandonner les moins rentables
(franchise, concession,… ).
L’objectif reste le gain de parts de marché, l’augmentation de la notoriété des enseignes pour
lutter face à la concurrence et pour diminuer les coûts de fonctionnement.
C’est pourquoi chacun y va de sa stratégie qu’elle soit un redéploiement vers l’international
ou une diversification en termes de prix ou de segments de marché visés. Nous illustrerons
ceci par différents exemples.
1. - cas du groupe FLO
Après avoir racheté l’enseigne Hippopotamus, le groupe a décidé de racheter la chaîne
Bistro Romain au printemps 2000. La diversification ici est multiple : diversité des thèmes,
des prix, des produits, des positionnements. Les deux enseignes se situent donc sur des
créneaux différents. Ces achats avaient pour but de profiter de la notoriété de ces deux
marques fortes. Cependant, par l'acquisition de la chaîne Bistro Romain, le groupe a accrû ses
dettes de manière vertigineuse, et des restructurations passant par la fermeture des enseignes
déficitaires s’avèrent indispensables. A ce jour, treize restaurants ont donc été fermés. De
plus, pour assainir ses résultats, le groupe a été contraint de vendre le segment « traiteur Flo
prestige » à l’établissement Fauchon, secteur pourtant de qualité.
Ainsi, la diversification envisagée s’est révélée infructueuse et a même coûté la perte d’un
segment porteur. Ce mauvais choix stratégique a ainsi accrû les difficultés du groupe Flo qui
se trouve aujourd’hui dans l’incapacité financière de penser à tout autre développement ce qui
risque de lui faire perdre du terrain face à des concurrents plus offensifs.
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2. - Cas des brasseries Kronenbourg
Elles ont opté pour un développement au rythme important, par la création de concepts
très variés allant du Adidas sport café aux Comptoirs ou Taverne de Maître Kanter. Les deux
dernières se veulent être une vitrine de l’entreprise, et un excellent débouché pour les produits
Kronenbourg : le brasseur ne prélève aucun pourcentage sur le chiffre d’affaires, il oblige
simplement les enseignes à s’approvisionner chez lui. Face à cette réussite pouvant
s’expliquer par la notoriété des marques utilisées, et au gain engendrés par une
communication peu développée permise par cette notoriété, la brasserie Alsacienne prévoit un
développement hors des frontières.
3. - Cas de Buffalo Grill
La stratégie de développement retenue par l’enseigne serait l’accroissement de son parc
sous forme de franchises. Ce choix se justifie par la rapidité de développement supérieure
offerte par la franchise en comparaison à l’ouverture de restaurants gérés en interne. De plus,
la société se libère ainsi d'un risque financier très lourd. Cependant, cette stratégie n’est pas
sans risque : en effet, par le système de franchise l’entreprise ne contrôle plus la qualité des
établissements au nom de l’enseigne et peut rapidement perdre le contrôle du concept.
4. - Cas du groupe Holder
Une voie identique à celle de Buffalo Grill a été adoptée mais elle présente la
particularité de se faire en partenariat avec le groupe ELIOR, ce qui accorde l’avantage aux
enseignes Paul d’être présentes sur de nombreux sites publics.
5. - Cas du groupe Bernard Loiseau et arts de vivre
Après l’ouverture de trois restaurants à Paris, ce groupe compte poursuivre son
évolution grâce à une diversification de ses activités. En effet, les activités de consultant pour
la société Apis (plats cuisinés traiteur) ont permis de développer la marge nette du groupe.
Des activités de gestion hôtelières sont envisagées, ainsi que le développement de la
prestation de conseils et de formation du personnel dans l’hôtellerie restauration. Ces activités
ne demandant pas d’investissements financiers de la part du groupe, elles ne pèseront pas sur
les comptes. C’est ainsi que par une diversification de ses activités, le groupe se met aussi à
l’abri des crises alimentaires et autres perturbations du marché.
Récemment, Bernard Loiseau s'est donné la mort. L'image du groupe a donc été touché par ce
fait imprévisible. C'est là un risque de la technique de l'endorser, qui permet de positionner
l'enseigne au travers d'un personnage réel ou fictif.
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Deuxième partie :
les marques enseigne
Face à la difficulté pour les grands groupes industriels de l’alimentaire de se démarquer
de leurs concurrents dans un contexte de circuits de distribution saturés, certains ont décidé de
diversifier leurs activités et de se lancer dans la restauration hors foyer.
C’est ainsi que l’on retrouve aujourd’hui des enseignes comme Lustucru, Nescafé, Via Gio ou
encore Graine d’Appétit. Pour Jean Noël Kapferer, cette évolution est une évidence : « les
marques ne peuvent se contenter d’être cathodiques et de s’exposer aux clients sur les seuls
rayons des supermarchés parcourus à la hâte par les consommateurs pressées d’en finir. De ce
point de vue, tout ce qui alimente l’implication du client final est souhaitable. ».
Ainsi, si les objectifs des dirigeants restent peu avoués, ils sont multiples (gain de parts de
marché, lancement sur de nouveaux segments, communication directe, etc.).
Nous verrons plus précisément quelques unes des stratégies retenues, ainsi que leurs
avantages et inconvénients, après avoir abordés quelques notions concernant la marque.
I. Les marques : quelques notions
Nous nous trouvons actuellement dans un système d’hyper choix. Dans cette situation
de vive concurrence et de banalisation des produits, des atouts comme la qualité ou
l’innovation technologique de suffisent plus à percer le mur de l’indifférence, à différencier
un produit d’un autre, à lui attribuer un contenu, un positionnement. La marque est alors un
outil puissant pour différencier son produit, et la communication est indispensable pour la
faire sortir de son anonymat. La publicité va en effet permettre de donner un supplément
d’âme à cette marque, en attribuant une part de rêve, en rendant le produit plus visible, plus
appétissant. Elle inverse la logique selon laquelle un produit peut exister sans marque mais
pas l’inverse en dotant la marque d’un discours sur des éléments non directement liés au
produit, ou pouvant s’appliquer à plusieurs.
La visibilité de la marque doit permettre de rendre perceptibles ses discours et ses valeurs. En
effet, nous sommes passées d’une segmentation sur des critères sociodémographiques, à une
segmentation basée sur les valeurs du consommateur. La dimension visuelle de la marque doit
lui permettre d’être vue sans être regardée.
Si celle-ci est si importante aux yeux des industriels, c’est qu’elle possède quatre fonctions
fondamentales :
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Vision commerciale : elles sont un argument de vente : un produit de marque se
vend plus facilement qu’un produit anonyme. En effet, il est très difficile de
différencier son argumentaire de vente à partir du seul produit dans un contexte de
diversité tel que le nôtre. Cependant, il est très important de donner un contenu à
son propre discours afin de développer la notoriété de la marque. La fonction de
qualification permettra de transformer un simple nom en un univers riche et
évocateur. C’est la réflexion autour du positionnement qui permettra à la marque
d'investir un contenu et de qualifier son discours.
Vision industrielle : la marque peut être un enjeu d’innovation : elle permet de
marquer une rupture entre le passé et le présent et de constituer un label
d’excellence. Elle permet aussi, dans le cas d’une production industriel de
souligner la différence entre le produit et son homologue artisanal. Dans le cas
d’un produit complètement nouveau, sans équivalent, elle permettra de marquer la
rupture. Un produit de marque est un produit qui incorpore une quantité importante
d’innovation et de technologie.
Vision financière : la marque comme valeur ajoutée : elle s’exprime comme le
différentiel de prix supplémentaire qu’un consommateur est disposé à payer pour
un produit possédant une marque par rapport à un produit analogue mais sans
marque : c’est ce que l’on appelle la prime de marque. Mais ce qui justifie le prix
plus élevé se trouve dans la communication, le positionnement, la continuité dans
le temps.
Même si la marque possède de nombreux avantages, il n’en reste pas moins qu’elle doit
prendre en compte différentes contraintes :
• concernant le marché : il faut tenir compte des autres marques présentes sur le
marché, et n’en être ni trop prêt, ni trop loin.
• il faut tenir compte des valeurs des consommateurs : elles façonnent leurs goûts,
leurs attentes à un moment donné
• les consommateurs peuvent être certes sensibles à la marque, mais ils n’en restent
pas moins attentifs à la qualité, au respect de leurs valeurs, aux prix, à la
praticité,…
Ainsi, lorsqu’une marque désire s’étendre, elle devra respecter certaines règles indispensables
à sa réussite :
• elle doit définir son identité : la marque que l’on souhaite étendre doit avoir été
bien comprise et analysée, notamment en termes de positionnement.
• elle doit être cohérente dans ses choix stratégiques : elle doit s’assurer qu'elle est
cohérente avec ses valeurs, mais aussi avec ses moyens notamment technologiques
et industrielles.
• elle doit s’assurer de sa compétitivité sur le nouveau marché visé (cohérence des
prix, extension innovante, qualité intéressante).
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Ainsi, pour que l’extension soit réussie, l’entreprise doit prendre en compte la règle du
capital dilution : à savoir que tout produit exploitant le capital de la marque risque de le
diluer. Les produits lancés sous la marque et qui ont un niveau de qualité inférieur aux
produits de base vont affaiblir la marque au global et détériorer l’image même des produits de
base. C’est pourquoi, il est nécessaire de s’interroger sur ce que la marque apporte aux
produits, mais aussi sur ce que les produits apportent à la marque. Ainsi, lors d’une extension,
la proximité entre la marque mère et fille favorise le transfert de légitimité et de notoriété,
mais le risque de transfert négatif en cas d’échec de la marque fille est lui aussi présent.
II. les marques enseignes
Comme nous l’avons vu précédemment, de grands groupes industriels alimentaires se
lancent désormais sur le marché très convoité de la restauration hors foyer. Si Adidas,
Nescafé, Lustucru étaient autrefois des marques, désormais elles sont aussi des enseignes de
la restauration. Face à l’opportunité alléchante que représente ce secteur, les industriels de
l’agroalimentaire ont donc décidé d’assaillir nos rues en créant de nouveaux concepts de
restauration. Mais répondent-ils vraiment à une demande du consommateur ? Face à l’offre
croissante, celui-ci n’est pas dupe et recherche un réel bénéfice. Des concepts tel que le
restaurant NOBU (fusion food à la japonaise) crée par Jean-luc Delarue et visant plus à voir et
être vu qu’à se restaurer se sont trouvés voués à l’échec. Alors, sur quoi est basé leur discours,
quelle est la stratégie se cachant derrière ces restaurants ? Nous verrons au travers de divers
exemples les différents concepts choisis.
III. Cas de nescafé : quand l’industriel va à la rencontre
des non consommateurs.
Dans le cas de Nescafé, l’ouverture de coffee shops un peu partout dans le monde (150
points de vente) et notamment à Paris, « permet de gagner un chiffre d’affaires
supplémentaire mais qui restera toujours minoritaire » d’après Mr Olivier Bizard directeur de
l’enseigne. Par un concept à la mode de 200 m2 rappelant la marque par le choix des couleurs
et la présence du logo, il se présente comme un lieu de restauration rapide grâce à des
comptoirs, des tables munies de hauts tabourets. Mais celui-ci se veut aussi lieu de détente
destiné à la dégustation de produits originaux à tous moments de la journée grâce à un salon
meublé de tables basses, de fauteuils et offrant la possibilité de consulter librement des
journaux. Pour les dirigeants, la marque n’est pas suffisamment mise en valeur dans les
linéaires de la grande distribution, surtout dans le cas du café qui reste un produit de
consommation courante. Ce concept a donc pour but, en allant au devant de la clientèle, de
toucher une population plus jeune, peu habituée au café puisque consommatrice de sodas. Cet
objectif se retrouve dans les produits proposés, puisque ceux-ci ont été adaptés au palais peu
entraîné de ces jeunes consommateurs à l’amertume du café. Grâce à l’ajout d’ingrédients,
brisures de cookies, crème fouettée, cette boisson traditionnelle se transforme en une
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véritable friandise. Si la cible visée se ressent dans les produits proposés, dans la pratique,
l’objectif n’est pas réellement atteint puisque la clientèle se révèle être plutôt féminine.
Habituée à la boisson, mais préférant le cadre agréable et raffiné de l’enseigne Nescafé aux
peu fréquentables brasseries de quartiers, celle-ci se presse à tout heure de la journée. Ainsi, si
le concept bénéficie de la notoriété de la marque, il contribue aussi à l’enrichir lui associant
un lieu de détente. Servant aussi de lieu de test des nouveaux produits, il permettrait
d’augmenter les ventes en hypermarché puisque suite à la découverte d’un produit sur place,
le consommateur pourra le retrouver dans le linéaire de son hypermarché. Ainsi, avec un
investissement de 46 000 € hors bail, ce coffee shop parisien est attendu comme pouvant
générer un million d’euros de chiffre d’affaires. Dans le cas où le concept se révèle être un
succès, de nouvelles ouvertures seront prévues. Cependant, l’option choisie sera celle de la
franchise, malgré les risques de dérive du concept encourus.
IV. Cas de Via Gio (Panzani) : l’enseigne comme moyen de
gagner de nouveaux segments de marché
Panzani se trouve dans une situation de stabilité avec des possibilités de croissance nulle
sur son marché principal. En effet, le marché des pâtes sèches est à maturation. Les résultats
sont très stables d’une année à l’autre, et malgré les campagnes de communication coûteuses,
les ventes stagnent.
Aussi, pour pallier à cette situation, Panzani a décidé de se lancer sur le segment des sauces,
partant du constat que les français ne savent pas cuisiner les pâtes, et que celles-ci sont dans la
majorité des cas, consommées natures. Pour faire découvrir aux français l’art de cuisiner les
pâtes, Panzani a donc choisi le chemin de la restauration hors foyer. Positionné comme un fast
food à l’italienne, l’offre proposée est avant tout basée sur la rapidité et le rapport qualité prix.
Concernant le concept, le restaurant comprend une zone de consommation rapide, une zone de
consommation au service à table, ainsi qu’une épicerie qui est le seul lieu où la marque
Panzani apparaît. Là, le consommateur, après avoir apprécié un plat, peut, en se procurant les
ingrédients de base, essayer de le reproduire par lui même. Face aux crises alimentaires
récentes, les consommateurs se tournent de plus en plus vers les marques de grands groupes
au détriment des marques de distributeurs. L’ouverture d’enseignes à leur nom permet à ces
grands groupes d’accroître leur crédibilité. Ainsi, pour Panzani, l’ouverture de Via Gio
permettra de générer des bénéfices en tant que telle (d’autant plus qu’en comparaison à
Lustucru, le prix relativement faible des plats lèvera le frein à la consommation), l’activité de
l’épicerie augmentera les bénéfices dégagés par l’activité de Via Gio. En plus de cela, la
communication gratuite réalisée par la présence de l’enseigne et les idées de préparation
lancées au sein du restaurant auront des conséquences positives sur les ventes de la marque en
hypermarché, en rendant accessible la confection d’un plat agréable par le consommateur.
Cependant, conscient du risque encouru, les responsables de la marque et de l’enseigne ont
choisi de ne pas utiliser directement la marque, anticipant le fait qu’en cas d’échec, le nom de
Panzani serait associé à fermeture. Ainsi, avec un investissement de 5 millions d’euros et de
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nouvelles campagnes publicitaires, Panzani espère convertir les consommateurs français à la
cuisine à l’italienne, et par la même doubler ou plus leur consommation de pâtes.
V. Graine d’appétit (Fleury Michon) : l’enseigne comme
nouveau générateur de bénéfices
Premier à se lancer dans la restauration, Fleury Michon a lancé un concept presque
révolutionnaire. Tout en instaurant un lien direct avec le consommateur final, cette enseigne
permet de générer un chiffre d’affaires correspond aux ventes de la marque dans trois
hypermarché. Positionné comme un fast-food où le consommateur met moins de 30 minutes à
déjeuner, il est à mis chemin entre le supermarché et la cafétéria. Le client choisit son plat
cuisiné à l’effigie de la marque dans un linéaire, et il aura la possibilité de le faire réchauffer
dans des micro ondes réservés à cet effet.
Linéaire du restaurant Graine d’appétit de Nantes
Un partenariat a été signé avec différents partenaires tels que Danone, Coca-cola ou encore
Miko et Heineken en ce qui concerne la fourniture des boissons et desserts. Pour un ticket
moyen de 7.5€, le consommateur se voit offrir la possibilité de choisir les mêmes plats que
dans son hypermarché à l’exception de quelques nouveautés. En effet, profitant de la
proximité avec son client, l’industriel propose quelques nouveautés en test, et le
consommateur se voit administrer un questionnaire de satisfaction. En plus du lien privilégié
crée avec le client qui favorise le développement des ventes en hypermarché, le concept
génère aussi des bénéfices importants grâce aux coûts de fonctionnement minimaux. Les plats
tout droit sortis des usines ne nécessitent aucune préparation, le personnel requis est donc très
limité. Les frais de personnel se limitent à 15% contre 21% par exemple pour Mc Donalds. La
politique d’implantation portant aujourd’hui sur les zones de travail (Graine d’appétit est un
restaurant du midi) devrait évoluer dans les années à venir en s’installant notamment dans des
grandes enseignes de bricolage, à l’image d’IKEA et de ses cafétérias.
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VI. Cas de Lustucru : l’enseigne comme moyen de
communication : le marketing expérientiel
Restaurant LUSTUCRU de Paris
Pour Lustucru, l’enjeu de la restauration hors foyer réside dans le fait de faire connaître
aux clients de la marque, les possibilités offertes en matière de pâtes fraîches. Positionné
comme un restaurant thématique au prix assez élevé (ticket moyen autour de 15€), il permet
de faire découvrir aux clients des recettes originales, dans un cadre entièrement à l’effigie de
la marque et de sa célèbre Germaine. Profitant de la sympathie des clients envers la marque,
la direction de Lustucru a essayé de devancer ses concurrents Panzani et Barilla sur le
segment des pâtes fraîches, sans grand succès puisque l’enseigne a fermé ses portes en fin
d’année 2002.
La volonté de « réaliser un coup de pub » en surprenant ses clients, tant par le concept que par
le contenu de l’assiette (raviole au chocolat par exemple), n’a vraisemblablement pas eu le
succès attendu. Le consommateur, face à la diversité alimentaire actuelle, aux crises
alimentaires, au contact de plus en plus éloigné du producteur, souhaite retourner vers des
valeurs de terroir, et une certaine tradition, et le concept Lustucru, loin de répondre à cette
attente, fait d’un plat de pâtes une expérience « risquée », surtout lorsque l’on tient compte du
tarif assez élevé par rapport à ses concurrents.
La volonté de rajeunissement de la marque par la voie de la restauration n’a pas fonctionné.
Même avec un investissement de 5 millions de francs, la célèbre marque garde son image de
simplicité, de tradition présente dans l’ambiance du restaurant, et qui ne cadre pas avec la
cuisine plutôt novatrice.
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VII. En conclusion
Face à la difficulté de se différencier de ses concurrents dans les linéaires de la grande
distribution, à l’aide du simple packaging, l’alternative de la restauration hors foyer qui de
surcroît est en pleine expansion, semble être une solution alléchante. Cependant, pour des
grands noms de l’industrie alimentaire, changer de métiers n’est pas chose aisée, et l’échec
peut être au rendez-vous, comme dans le cas de Lustucru.
Le succès des restaurants à thèmes est indéniable et peut s’expliquer par diverses raisons.
• Tout d’abord, concernant leur situation géographique : les uns bénéficient d’une
position en périphérie des villes près de grands centres commerciaux ou culturels, les
autres se trouvent au centre de la ville, sur le passage des touristes et des employés
déjeunant en ville le midi.
• Ces enseignes, portant des marques fortes jouissent d’une notoriété importante auprès
des consommateurs, qui ébranlés dans leur confiance suite aux crises alimentaires
récentes, sont à la recherche de repères et préfèrent accorder leur confiance aux grands
groupes de l’alimentaire. Les restaurants indépendants, généralement uniques, ne peuvent
servir de repère aux consommateurs qui ne les rencontrent que dans un cas de proximité
géographique, ou si, suite à la découverte de l’un d’eux, une relation de fidélité a été
établie. De plus, ceux-ci disposent de coût de fonctionnement élevé, la totalité de la
préparation ayant lieu sur place.
• Grâce à la notoriété de ces industriels, des opportunités de développement importantes se
présentent, par la diversification des produits (pouvant être par la suite retrouvé en GMS)
ou par l’accroissement de la notoriété grâce à la visibilité du produit.
Les industriels disposent de moyens financiers importants pouvant être investis dans le
concept du restaurant. Le travail du décor et la mise en scène du produit peuvent être à
l’origine du succès de ces enseignes, en « collant » aux attentes actuelles, c’est à dire une
recherche d’hédonisme. Les industriels en travaillant sur un marketing plus intime
parviennent à rendre la marque synonyme de détente et d’authenticité. C’est le moment
d’accroître la confiance du consommateur par la mise en avant des valeurs de
transparence, de savoir-faire.
• Enfin, il s’agit aussi de profiter de la proximité du client pour tester de nouveaux
produits et ainsi de diminuer les coûts de lancement.
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Cependant, des risques sont aussi encourus par les industriels :
• tout d’abord au niveau financier : l’ouverture d’un restaurant va nécessité
l’investissement de capitaux importants. Cependant, face à la nouveauté du phénomène,
les marques ont encore du mal à prévoir le retour sur investissements, et la réalisation de
bénéfices n’est pas du tout évidente. Dans le cas de Lustucru, l’investissement très
important avait représenté environ le dixième de son budget publicitaire.
• Ensuite, la restauration est un métier à part entière. Pour réussir dans le domaine, il est
essentiel de s’allier à des partenaires pour percer face à ne concurrence accrûe.
• Si la marque peut servir au développement de l’enseigne, l’enseigne doit aussi servir à la
marque. Il est absolument nécessaire, avant toute extension de marque, de réfléchir au
positionnement exacte de celle-ci, et de vérifier la cohérence avec le nouveau produit. Dans
notre cas, le concept du restaurant doit servir à renforcer le positionnement de la marque, il
ne doit en aucun cas lui faire de torts en s’éloignant ou en montrant une incohérence. Dans le
cas de Lustucru, la marque est positionnée avant tout sur des valeurs de simplicité,
d’authenticité. Le concept du restaurant respecte l’authenticité, mais les produits proposés et
le ticket moyen sont en complète incohérence avec ses valeurs. Les plats plutôt surprenant
risquent de dérouter le client qui ne retrouvera pas l’âme de la marque Lustucru. Ici, la
théâtralisation a pris le dessus, le rapport qualité prix, les attentes réelles des consommateurs
ont été oubliés pour ne penser qu’à la mise en scène.
• Enfin, nous remarquons que le choix du nom a une importance capitale. Face aux crises
alimentaires récentes, des géants tels que Buffalo Grill se sont retrouvés dans une situation
alarmante. Suite à l’affaire dans laquelle la chaîne est accusée d’avoir importer
frauduleusement de la viande britannique, le taux de fréquentation des restaurants à chuter
de 40% en moyenne.
Ceci nous montre l’impact que peut avoir une rumeur, ou un réel problème sur la santé
financière de l’entreprise. Dans le cas d’une enseigne marque, le résultat pourrait être
désastreux. Dans un premier temps, si l’enseigne ferme ses portes (cas de Lustucru) pour des
raisons de rentabilité insuffisante, la notoriété de la marque risque d’être entachée : celle-ci
sera associée à la fermeture. Dans des temps de crises alimentaires ou la méfiance est très
forte, une rumeur sur les raisons de la fermeture pourrait être lancée.
Ensuite, pour tout industriel de l’alimentaire, une contamination des produits (par une bactérie
ou autre) pourrait être décelée. Dans ce cas, l’enseigne concernée serait touchée de plein
fouet, mais la marque en subirait aussi les conséquences pouvant entraîner une chute
vertigineuse des ventes en GMS. Ceci explique le choix de Fleury Michon et de PANZANI de
ne pas utiliser la marque en enseigne.
Nous avons ainsi vu que même si la restauration hors foyer est un secteur très convoité
par les industriels de l’alimentaire à l’étroit dans les linéaires des grandes surfaces de vente, le
lancement sur ce secteur d’activité n’est pas sans risque. De plus, face aux crises alimentaires
récentes, la confiance du consommateur en les chaînes de restauration a été ébranlée. La
restauration traditionnelle, par la relation intime qu’elle peut développer avec ses clients,
généralement fidèles, dispose d’une proximité renforçant la confiance puisque l’origine des
produits peut être expliquée.
13

La restauration indépendante a donc encore de beaux jours devant elle face au développement
de la tendance du « comme à la maison » avec ses plats traditionnels goûteux, répondant aux
goût des clients.
Ainsi, si le lancement dans la restauration peut encore apparaître comme un moyen
d’échapper aux distributeurs, et de mettre en scène le produit, il n’en reste pas moins qu’il
s’agit de deux métiers différents et que le restaurateur n’est peut être pas à même de gérer les
problèmes de logistiques, de stocks ou encore la formation du personnel et les conseils aux
clients. Ainsi, si la restauration peut être un moteur de communication, un moyen de se
rapprocher des clients et de dégager des bénéfices, pour réussir le concept doit être
parfaitement adapté au discours de la marque, et la qualité de chaque restaurant doit être sans
faille.
14

Troisième partie :
Illustration par un cas d'étude concret
Afin d'illustrer notre sujet, nous avons choisi de nous pencher sur un exemple concret, à
savoir la Maison Meert.
I. Démarche
Dans une volonté de complémentarité par rapport aux autres groupes du projet
Restauration Hors Foyer, nous avons choisi de traiter le sujet "restauration d'enseigne". En
effet, il rentre dans la partie "plaisir" de consommer à l'extérieur de son foyer, tout en
apportant une dimension marketing. Suite aux conseils de M. Liquet, notre groupe de sousprojet
a contacté fin novembre, l'entreprise Lustucru. Ce dernier nous a affirmé avoir déposé
le bilan le jour précédent notre appel. Les autres restaurants ayant pour nom celui de leur
enseigne (Nescafé, Fleury Michon,… ) étaient géographiquement inaccessibles pour pouvoir
envisager un partenariat avec eux.
Nous avons donc choisi de prospecter directement sur le terrain début décembre 2002,
en rencontrant les dirigeants des sociétés telles que les cafés Méo, etc. Mme Cadart,
coordinatrice de la Maison MEERT et ex-championne du monde de confiserie, nous a
proposé une mission marketing.
II. La Maison MEERT
1. Historique de la Maison MEERT
En 1761, Delcourt s'installe confiseur chocolatier au 27, rue de l'Esquermoise à Lille.
Rollez lui succède en 1773 et jouit rapidement d'une renommée sans égal grâce à ses glaces
tant appréciées (le Compte de Lille ira jusqu'à écrire dans le "Feuille des Flandres" que
"l'Amant chante sa maîtresse… Pour moi je suis gourmand et chante Rollez"). La pâtisserie
est alors devenu le haut lieu des rendez-vous mondains de Lille.
En 1839, Rollez entreprend des travaux et donne à la pâtisserie le visage que nous lui
connaissons aujourd'hui : un style flamboyant dans un décor orientaliste que l'on doit à
l'architecte Benvignat, assisté dans son travail par Stalars et Huidiez, peintre et sculpteur.
En 1849, Rollez cède à Meert qui devint en 1864, "Fournisseur officiel de sa Majesté le
roi Léopold 1 er ". Meert nous laissera le secret de la recette de la fabuleuse gaufre fourrée à la
vanille.
15

Chef d'état, familles royales, personnalités illustres en ont tous gardé un délicieux
souvenir.
Le premier salon de thé "Family Tea", œuvre du célèbre architecte Cordonnier et de plus
pur style Louis XVI, est inauguré en 1909. Un second salon sera ouvert dans les années 1930.
Moules anciens, étiquettes, dessins originaux et vieilles boîtes montées ou métalliques
constituent aujourd'hui un patrimoine unique pour le plus grand plaisir des amateurs.
Présente à l'exposition internationale de Roubaix en 1911, Meert revient à Roubaix en
2001 et s'installe dans l'ancienne piscine de la rue des Champs, transformée en musée d'Art.
Et c'est ainsi que la Maison Meert, grâce à ses recettes soigneusement gardées, entretient
depuis plus de deux siècles le plus délicieux des pêchés : la Gourmandise.
2. Présentation de l'entreprise
Une période difficile autour de 1994, suite à des pertes de capital, impose une cession de
part et un changement de dirigeants. Depuis 1996, la Maison Meert est sous la forme juridique
d'une société à responsabilité limitée et est dirigée par M. LANDRON. Ce dernier gère la
société Meert Tradition (restauration de type traditionnel), ainsi que les Galeries Meert
(pâtisserie), les Princes (location de biens immobiliers), les ateliers Meert (location de biens
immobiliers), l'ingénierie foncière Meert (administration d'entreprises), la fonderie du 14
(administration d'immeubles résidentiels), Liberal B (location de logements) et Nord Sud
Finances (organisme de placement en valeurs mobilières).
La Maison Meert emploie une cinquantaine d'employés encadrés par 4 cadres dont un
président du groupe (M. LANDRON), un directeur général (M. SIMON), un responsable du
restaurant et un responsable administratif.
La pâtisserie Meert a un capital de 150 000 € et réalise un chiffre d'affaire d'environ 1 million
d'euro. Elle emploie une dizaine de vendeuses, 17 personnes attachées à la production, deux
livreurs et trois agents d'entretien. La gaufre est la spécialité la plus connue. Meert en vend
jusqu'à 300 par jour.
La surface de travail et de vente atteint 3000 m 2 . Dans un proche avenir, les bureaux
commerciaux, situés jusqu'à présent derrière le salon de thé, rejoindra le restaurant à Roubaix.
La production déménagera également, ce qui donnera l'occasion d'agrandir la surface de
vente.
16

III. L'étude marketing
Le but d'une étude de marché consiste à pouvoir donner une information précise et
concrète nécessaire à la prise de décisions marketing.
1. Identification du problème
Suite aux entretiens avec la Maison Meert, il nous a été demandé de nous pencher sur
les attentes d'une nouvelle cible qu'elle aimerait atteindre. En effet, après avoir touché les
responsables d'entreprise, Meert souhaiterait étendre sa clientèle aux cadres. Pour cela, une
mise en évidence de leurs attentes est nécessaire. Dans ce cadre, il nous a également été
demandé de repérer les tendances des préférences gustatives.
Sem. 46
Afin de mettre à bien cette mission, nous avons élaboré un planning.
Le planning de Gantt
Sem 49 Sem 4
a b c d e f g h i
m
17
n
j
Sem 11 Sem 13
k
l

ANTERIO
TÂCHES DUREES
-RITES
(jours)
a Recherche d’entreprises 16
a b Définition d’un sujet avec Meert 1
b c Définition d’un plan d’action 21
c d Discussion du plan d’action
Formalisation des objectifs
1
d e Constitution de l’enquête 15
e f Terrain 21
f g Exploitation des résultats 8
g h Conclusions
Propositions
Rédaction rapport
8
h i Remise du rapport 1
e j Rédaction rapport sous projet 35
j k Préparation soutenance 8
k l Soutenance 1
d m Veille concurrentielle 36
b n Construction d’un site Internet 60
2. Recherche de l'information externe
Il a donc été décider de collecter les données par le biais d'un questionnaire (annexe 1).
Ce dernier a été rempli par des personnes interpellées au hasard dans le centre ville lillois. Il
est constitué d'une vingtaine de questions ouvertes et fermées. Il se compose d’une partie qui
concerne les goût des consommateurs, et d’une partie nous permettant d’étudier la satisfaction
et les attentes.
La seconde étape après la constitution du questionnaire, a été de tester ce dernier.
Certaines incompréhensions ont été découvertes et a donner suite à des modifications. Par
exemple, à la question "Pouvez-vous citer le nom de pâtisseries que vous connaissez ?" les
personnes interrogées répondaient "mille feuilles", "baba au rhum", etc., alors que nous nous
attendions à des noms d'établissements pâtissiers.
Mise en ligne du questionnaire
Dans le cadre du projet général, un site Internet a été réalisé afin de présenter nos
différentes activités. Ceci a été une opportunité pour y rajouter notre questionnaire. En effet,
les NTIC (Nouvelles Techniques d'Information et de Communication) permettent d'ordonner
les réponses de manière automatique. Ainsi, chaque visiteur peut remplir le questionnaire en
un temps relativement limité.
Aussi avons-nous fait une demande d'hébergement auprès de Freetelecom, suite à quoi, nous
avons activité une base de données internes appelée "mysql". Le langage html a permis la
réalisation du questionnaire en tant que tel. En utilisant un langage php, il a été possible
d'envoyer les éléments de réponse vers la base mysql et de rappeler ces derniers afin d'afficher
un récapitulatif des réponses apportées. Une dernière étape consistait à représenter de manière
graphique, l'ensemble des réponses au questionnaire.
18

Le questionnaire est visible sur le site du projet RHF, à l'adresse suivante :
http://projetrhf.free.fr.
3. Traitement de l'information
Au total, 147 questionnaires ont été remplis. Ces données qualitatives et quantitatives
ont été dépouillées, triées et codées, afin de pouvoir les traiter par le logiciel statistique SPSS.
Nous allons donc à présent nous pencher sur les différentes informations émanant de ce
questionnaire.
4. Résultats
Une analyse univariée permet de vérifier si la distribution des données est normale. Ceci
est une étape préalable, les tests utilisés ultérieurement étant basés sur cette loi normale. De
plus, l'analyse des fréquences nous permet de dégager des premières tendances.
a. Analyse univariée (annexe 3)
Dans la majeure partie des cas, la distribution des données est bien normale. De plus, on
note une bonne représentation des différentes catégories de la population, en age et en sexe
(50 / 50%).
Concernant l'age, la moyenne est de 35,4 ans, ce qui correspond tout à fait à la cible visée par
Meert.
fréquence de fréquentation des pâtisseries (annexe fréquence de visite et choix
de l'établissement)
On remarque que la majorité des réponses se situent dans l'option "quelques fois". Les
pâtisseries pourraient donc jouer sur la fidélisation de sa clientèle, afin d'augmenter sa
fréquence de fréquentation. Le marché n'est donc pas encore à maturité.
Selon les réponses du questionnaire, nous pouvons effectuer un premier classement de
notoriété des établissements en comparant les fréquences de citation spontanée :
Effectif %
Paul 109 74,66
meert 44 30,14
autres 36 24,66
yanka 17 11,64
brioche dorée 12 8,22
meo 8 5,48
tout chaud 4 2,74
la gueulardière 1 0,68
Tableau 3: fréquence des établissement cités spontanément
19

Consommation sur place
Près de 50% de la population interrogée consomment les produits sur place, ce qui veut
dire que les salons de thés sont une activité dynamique et qu'il reste 50% de la population à
convaincre. Meert possède une "partie point de vente directe" ce qui lui permet d'être présent
sur les deux segments de marché.
Occasion de consommation
Effectif %
impulsion 36 24,66
amis 25 17,12
shopping 18 12,33
repos / plaisir 16 10,96
repas 14 9,59
fête 8 5,48
famille 5 3,42
RDV affaire 4 2,74
séduction 2 1,37
Tableau 4 : fréquence des occasions de consommation
On remarque que l'impulsion d'achat arrive en premier, c'est à dire une petite faim, une
vitrine attrayante, etc. En conclusion, il est nécessaire de bien travailler sur l'appétence des
produits et leur présentation afin d'augmenter encore cette occasion d'achat.
Le fait de consommer des produits sur place est l'occasion de partager un moment de
convivialité avec ses amis ou sa famille, ou même un moment d'intimité. Ceci nous montre
l'intérêt de travailler sur le concept même de la salle en travaillant sur la grandeur suffisante
des tables, sur le nombre de chaises disponibles par table,… Ces points ont été cités de
nombreuses fois en commentaires par les questionnés. En effet, la disposition actuelle de la
salle de consommation chez Meert ne répond pas à ces critères en ayant des petites tables et 2
ou 3 chaises autour.
Moment de consommation (annexe occasion de visite et attentes, p.1 à 3)
La majorité des clients mangent au salon l'après-midi. Ceci démontre que les repas
autres que le goûter sont à abandonner ou à développer par une communication adéquate.
Cela renforce également le manque de place vu précédemment.
Attentes des clients 'annexe occasion de visite et attentes, p.4 à 7)
Les clients semblent assez exigeants au niveau de leurs attentes, concernant les
différents points que nous leur avons proposés. Cette partie sera approfondie à l'aide d'une
analyse en composantes principales (ACP).
20

Préférences gustatives (annexe préférences)
Effectif %
chocolat 103 70,55
ambiant 90 61,6
mou 82 56,16
croustillant 82 56,16
doux 80 54,79
fruit 78 53,42
chaud 76 52,1
tarte / tartelettes 75 51,37
feuillette 63 43,15
gaufre 60 41,10
briochee 55 37,7
caramelise 53 36,30
mousse 52 35,62
amande, noisettes,
noix 51 34,93
glace 51 34,93
Spécialités
Internationales 50 34,25
beignet 47 32,19
cremeux 46 31,51
sorbet 42 28,77
dur 39 26,71
Spécialités Régionales 36 24,66
bavarois / génoise 34 23,3
biscuit 34 23,29
miel 30 20,55
alcoolise 28 19,18
acide 25 17,12
confit 14 9,59
Tableau 5 : fréquences des préférences gustatives
Le chocolat arrive en tête. Ceci confirme la tendance actuelle que connaît le chocolat.
En effet, la mode est aux couleurs chocolat, aux crèmes de beauté où les bienfaits du chocolat
peuvent s'exprimer sur la peu, etc.
Prix et fréquentation de l'établissement Meert
En moyenne, un consommateur mettrait au maximum 7,20 € pour un goûter composé
d'une boisson chaude et d'une pâtisserie. Ceci correspond exactement au prix moyen de ce
type de mets chez Meert.
On peut penser que le client perçoit la somme d'argent maximale dépensée chez Meert comme
un sacrifice, un plaisir à s'offrir occasionnellement.
Ceci nous est confirmé par le diagramme des fréquentations qui nous montre qu'une grande
majorité des clients sont des clients occasionnels (moins de 1 fois par mois).
21

Perception de Meert (annexe satisfaction des clients)
Combien de personnes ont cité spontanément cet adjectif (ou un synonyme)?
Effectif %
luxe 30 49,18
qualité 28 45,90
cher 23 37,70
tradition 17 27,87
confortable 10 16,39
vieillot 8 13,11
Tableau 6 : Fréquences des adjectifs cités spontanément
On peut distinguer deux tendances; l'une se rapporte au luxe, à la qualité des produits
proposés et à la tradition, l'autre qualifie Meert de cher et vieillot.
b. Analyse des Composantes Principales (ACP) sur les attentes
des clients (annexe 4)
Il s'agit ici de réduire le nombre de dimension en regroupant les facteurs les plus proches
sous une composante. Une ACP est réalisée sur les attentes des questionnés.
Deux composantes sont dégagées:
- la prestation de l'établissement regroupant les produits, la qualité du service, la
présentation du personnel et la variété de l'offre,
- l'ambiance sous laquelle se trouvent l'accueil personnalisé et la musique
agréable.
22

Après rotation Oblimin, on observe une bonne représentation de ces deux composantes
sur les axes.
Composante 2
1,0
,5
0,0
-,5
-1,0
-1,0
Diagramme de composantes dans l'espace après rotation
-,5
Composante 1
Graph. 1 : Diagramme des composantes après rotation oblim
Il existe une corrélation entre les deux composantes, puisque le coefficient est de 0,45.
Les composantes ne sont donc pas indépendantes. La prestation agit sur l'ambiance et
inversement.
Calcul des Scores
accueil personnalise
musique agreable
0,0
Nous avons donc regroupé, comme vu précédemment, différentes variables sous deux
composantes. Nous avons ainsi pu calculer les scores de chacune de ces deux composantes sur
les variables concernant les attentes et la perception réelle de l'établissement.
23
bonne presentation d
temps d attente redu
cadre important
accueil chaleureux
bonne offre qualité
presentation variee du service
d
i
,5
service de qualite
produit important
1,0

c. Mesure de la Satisfaction
La satisfaction des clients est mesurée en faisant la différence entre la perception réelle
et les attentes des clients.
Fréquence
fréquence
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
1
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
Graph 2 : Satisfaction sur l'ambiance
insatisfait satisfait plus que satisfait
Graph. 3 : Satisfaction sur la prestation
insatisfait satisfait plus que satisfait
24
ambiance
prestation
Il apparaît que les clients de Meert sont insatisfaits sur les deux composantes.
Cependant, ils sont moins insatisfaits sur la composante ambiance. On peut donc penser que
les clients fréquentent plus Meert pour son image luxueuse que pour ses prestations.
D'après la corrélation entre ces deux composantes, il faudrait améliorer la prestation, afin
d'améliorer l'ambiance. Par exemple, en améliorant le cadre, la vitrine, la musique, etc.

d. Les Attentes (annexe 5 : analyse de variance)
Y a-t-il un lien entre les attentes et la fréquentation des établissements ?
Pour cela, nous réalisons une analyse de variance. Selon la significativité inférieure à
5 %, on peut dire qu'il existe un lien entre la fréquentation de Meert et les attentes concernant
l'ambiance. Il n'y a pas d'attente particulière concernant la prestation. On peut donc penser que
les personnes clientes de Meert recherchent plus un lieu symbolisant un certain niveau social,
que des produits de qualité. Il en est de même pour l'établissement Yanka.
Les clients de Paul et La Brioche Dorée n'ont pas d'attente particulière. Ceci est explicable par
la proximité des établissements, ils sont nombreux et situés sur des lieux de passage. En
général, les client ne prennent pas la décision de s'y rendre, mais fréquentent les
établissements lorsqu'ils se trouvent sur leur chemin.
Les clients de Meo quant à eux, ont une attente presque significative en ce qui concerne la
prestation et l'ambiance. Ceci peut s'expliquer par le fait que Méo a également donné son nom
à sa gamme de produits, d'où des attentes vis à vis du produit.
Y a-t-il un lien entre les attentes et l'age, le sexe et la csp ? (annexe 6 : tableau
croisés))
Il n'y a pas de différence d'attente sur l'ambiance et la prestation suivant l'age et suivant
la profession.
Pour les deux composantes par contre, il existe une différence significative en fonction du
sexe. Le diagramme des moyennes montre que les femmes sont plus exigeantes que les
hommes.
Y a-t-il un lien entre la consommation sur place et la CSP ?
En utilisant un test khi2, on aimerait savoir s'il existe un lien entre la consommation sur
place et la CSP.
L'étude prouve, avec une signification supérieure à 5%, que les deux variables sont
indépendantes.
Y a-t-il un lien entre les adjectifs cités se rapportant à Meert et la CSP ?
Nous avons réalisé une étude Khi2 en croisant l'age, la CSP et les adjectifs se rapportant
à Meert.
Aucun test n'est significatif. Il n'y a donc pas de lien entre la CSP, l'age et les adjectifs cités.
Cependant, le test est significatif avec une signification de 0,009 pour la perception de la
qualité et l'age. Il existe un lien fort entre ces deux variables. La perception de la qualité n'est
donc pas la même selon l'age. Dans la tranche d'age moins de 25 ans et plus de 60 ans,
l'effectif théorique est supérieur à l'effectif réel, pour les personnes qui ont répondu qualité
25

spontanément. Le nombre de personnes associant Meert à des produits de qualité est faible
pour ces deux tranches d'age. Dans la tranche d'ages 26-59 ans, l'effectif théorique est
inférieur à l'effectif réel. Le nombre de personnes associant Meert à des produits de qualité est
élevé pour cette tranche d'age.
Y a-t-il un lien entre les occasions de fréquentation et l'age, la CSP et le sexe ?
Nous avons voulu apprécier les liens entre les occasions de fréquentation et l'age, la CSP
et le sexe.
Il existe un lien entre la profession et le fait d'associer consommation en salon de thé à la
convivialité entre amis.
Le fait d'associer la consommation en salon de thé et le shopping est dépendant du sexe. Il
paraît évident que les femmes citent plus facilement "shopping" que les hommes.
La variable "séduction", c'est à dire, lorsqu'un partenaire invite l'autre pour l'impressionner ou
pour lui faire plaisir, est dépendante à la profession et de l'âge.
Y a-t-il un lien entre le lieu de résidence et la fréquentation des
établissements ?
Par un test de khi2, nous aimerions savoir s'il existe un lien entre le lieu de résidence et
la fréquentation des établissements.
Il existe un lien entre le lieu d'habitation et le fait de fréquenter l'établissement Paul, ce qui
montre que cette enseigne est un établissement de proximité.
Pour les autres enseignes, il n'existe pas de lien significatif. Donc les personnes fréquentant
les établissements pâtissiers y choisissent de s'y rendre sans distinction de distance. La
communication peut donc s'étendre à une zone plus importante, afin de faire de connaître
l'établissement.
e. Analyse Factorielle des Correspondances Multiples (AFCM)
(annexe 8)
L'AFCM nous permet la construction d'un mapping afin de visualiser le lien entre
plusieurs variables qualitatives.
Nous représentons sur un mapping les clients en fonction de leur age, leur CSP et leur sexe,
suivant les deux composantes (ambiance et prestation) qui formeront les axes.
26

Prestation
3
2
1
-2
-3
-1,5
Quantifications
ouvrier
homme
N’a pas cite Meert
25à45ans N’a pas cite Méo
N’a pas cité Paul
N’a pas cite Yanka
etudiant 0
cadre 45 à 60 ans
- de 25 ans A cite Paul Sans profession
-1
employé
femme
A cité Yanka
A cité Meert
A cité Méo
-1,0
-,5
27
Plus 60 ans
0,0
artisant
,5
Ambiance
Graph. 5 : AFCM
1,0
1,5
retraite
Profession intermédiaire
L'AFCM a pour
- axe des abscisses, les attentes en ce qui concerne l'ambiance,
- axe des ordonnées, les attentes au niveau de la prestation.
2,0
paul
yanka
meert
meo
sexe
Nous avons choisi, face aux résultats obtenus, de classer la population interrogée en 4
groupes :
- les retraités (plus de 60 ans) qui ont des attentes très fortes tant au niveau de
l'ambiance qu'au niveau de la prestation. Cette catégorie se trouve à équidistance
de Paul, Yanka et Meert,
- les 45 à 60 ans, très proches de Yanka et Meert, ont des attentes très marquées
en ce qui concerne l'ambiance et faibles en ce qui concerne les prestations. Cette
catégorie est bien représentée par les cadres qui sont la cible visée par Meert,
- les moins de 45 ans regroupant essentiellement les étudiants et les employés,
semblent avoir d'exigences particulières. Cette catégorie se rapproche de
l'établissement Paul,
- les ouvriers et artisans ont des exigences importantes sur la prestation. On peut
croire que les artisans ont un goût hédonistique plus prononcé que les autres
catégories. Les ouvriers recherchent avant tout un bon rapport qualité /prix en
étant plus tournés vers le produit.
CSP
age

A noter que les femmes sans profession se trouvent, tout comme les cadres, très proches
de Meert. Ceci s'explique, soit parce qu'elles font partie d'un foyer riche, soit qu'elles veulent
se valoriser en fréquentant la Maison.
Les personnes citant Meo restent en marge des autres catégories avec des attentes fortes pour
l'ambiance et plus faibles pour les prestations.
Cette étude semble cohérentes avec les conclusions précédentes dans le sens où les
établissements luxueux sont positionnés comme répondant à des attentes très fortes au niveau
de l'ambiance alors qu'elles ont plus faibles en ce qui concerne le produit.
Ceci correspond bien à un comportement de valorisation sociale de la part des clients
fréquentant Meert
Les hommes semblent ici plus exigeants que les femmes, ce qui semble incohérent avec
nos précédentes conclusions.
5. Remarques spontanées des questionnés sur les pâtisseries/
salons de thé
Sur la Maison Meert
Des remarques ont été émises concernant l'hygiène chez Meert. Cependant, ces
personnes ne savaient pas s'il s'agissait d'une rumeur ou si la critique était fondée.
Certaines personnes, par manque de place, font demi tour alors qu'elles projetaient de
consommer sur place.
Une élévation trop brutale de tarifs à l'occasion du passage à l'euro est également ressortie.
La Maison Meert semble trop se disperser dans ses activités aux yeux de certains. La vente de
chocolat et de pâtisserie ne devrait pas côtoyer la proposition de repas.
Sur les pâtisserie - salon de thé
De nombreuses personnes ont critiqué le manque d'enseigne de ce type au sein de la
métropole lilloise. Elles déplorent le choix restreint.
D'autres, souvent plus jeunes, trouvent ce genre d'établissement inaccessibles, trop
"chuchotant", peu conviviales.
Des personnes ne fréquentent pas les salons de thé par peur de grossir.
L'ouverture d'un établissement plus adapté aux personnes plus jeunes (post-ado, étudiants;
etc.), proposant des produits plus légers, serait un plus pour la métropole lilloise. Paul semble
toucher un peu plus cette population selon l'AFCM.
Des personnes interrogées ont affirmé fréquenter les salons de thé dans une optique de
praticité ; en effet, les pâtisseries sont moins abîmées que lors d'un transport.
28

6. Récapitulatif des conclusions de l'étude
Nous avons pu voir que le marché des pâtisseries – salon de thé n'est pas encore arrivé à
maturité, ce qui laisse l'occasion à la Maison Meert de développer cette activité. C'est
d'ailleurs ce qu'elle a prévu en transférant ces bureaux et sa production à Roubaix, afin
d'agrandir la capacité du salon.
Ceci permettra aux personnes souhaitant fréquenter l'établissement accompagnés d'amis ou de
la famille, de s'y rendre. Le problème du manque de place sera ainsi pallié.
Cependant, l'impulsion est également une raison forte de fréquentation. Meert pourrait encore
jouer sur l'attrait de ses produits pour développer le salon.
Le positionnement de Meert dans la tête des gens est restreint à l'art pâtissiers – chocolatier.
Le fait de proposer des repas semble donc incohérent avec ceci. Nous conseillons d'arrêter le
service traiteur au salon (ce dernier restant au restaurant de Roubaix) et ne proposer que des
formules petit-déjeuner.
La production pourra se concentrée sur des tendances au chocolat à température ambiante et
des textures mêlant mou et croustillant.
Le prix semble adéquat avec la somme maximale que les personnes dépenseraient. Il s'agit
donc pour elles de se faire plaisir lorsqu'elles fréquentent Meert.
Meert est perçue comme une maison luxueuse mais vieillissante. La qualité des produits est
perçue différemment selon l'age.
Deux composantes forment les attentes des clients : l'ambiance et la prestation.
Ces attentes ne semblent pas satisfaites, surtout en ce qui concerne la prestation. Elles sont
également différentes selon l'age et la CSP. Ainsi les personnes retraitées ont des attentes
extrêmement fortes, les 45 – 60 ans visent surtout l'ambiance, contrairement aux ouvriers. Les
moins de 45 ans n'ont pas d'exigences particulières. L'ambiance est actuellement chose
acquise par la Maison Meert au vu de son histoire. Cependant, elle se doit donc de travailler
sur ses prestations telles que l'accueil personnalisé (marketing direct, mailing, etc).
Meert semble donc être une maison fréquentée pour se différencier dans son comportement de
consommation, dont la finalité est la démonstration d'un statut social prestigieux.
29

7. Limites de l'étude
Lors du codage du questionnaire, concernant la question ouverte sur les adjectifs
associés à Meert, nous avons regroupé les différents termes synonymes sous une même
catégorie, ce qui engendre une perte d'information.
De même, il existe des termes exprimés par les questionnés qui peuvent être interprétés de
manière différente. Par exemple, l'adjectif "vieux" peut-être compris comme "vieillot" ou
comme "traditionnel".
Le nombre de personnes interrogées est inférieur à nos prévisions (147 /200), ce qui augmente
l'erreur commise dans l'étude.
Aucun agriculteur n'a été interrogé. Cependant, cette CSP ne rentre pas dans la cible Meert.
Les résultats de l'étude sont à réaliser sur une plus grande population pour permettre une plus
grande représentativité des clients. Ceci est surtout valable lors d'une étude sur un critère
particulier.
30

I. Bilan personnel
Quatrième partie :
bilan du sous projet
Ce travail effectué dans le cadre d'un sous projet de la Restauration Hors Foyer, nous a
permis d'apprendre à mener un étude marketing et de nous familiariser avec le logiciel de
traitement des données SPSS. De même, la mise en ligne du questionnaire a demandé la mise
en pratique de savoirs techniques, tels que le langage html et la base de données sql.
Ce travail, réalisé par trois personnes, nécessite une gestion du travail en groupe. Il faut savoir
gérer les relations conflictuelles, nous seulement au sein du groupe, mais également avec
l'entreprise partenaire.
II. Freins rencontrés
La première mission marketing que nous proposait Mme Cadart, citée précédemment,
consistait à proposer des idées de merchandising du magasin et homogénéiser l'image de
marque de la Maison, tout en faisant une veille marketing.
Suite à nos congés universitaires de Noël et au vu de la quantité de travail que connaît une
chocolaterie à cette période, nous avons voulu reprendre contact avec Mme Cadart. C'est avec
surprise que nous avons appris que cette dernière ne faisait plus parti de la société. Le
directeur, faisant semblant de ne pas être au courant de l'affaire, a accepté de nous rencontrer
après trois appels insistants. Suite à plusieurs rendez-vous manqués sous divers prétextes du
Directeur, nous avons réussi à lui présenter un plan d'action précis ainsi que nos conventions
de projet remplies. Cependant, toutes les informations que nous lui demandions restèrent
confidentielles. De plus, un mois n'a pas suffit pour apposer une simple signature. Au vu de la
mauvaise foie apparente et du retard que nous prenions, nous avons décidé, avec l'accord de
M. Liquet, responsable du DESS QUALIMAPA, de continuer notre étude sans partenariat.
Un retard d'une quinzaine de jours, qu'il a fallu rattraper afin de rendre le rapport dans les
temps, est donc a signalé sur le planning prévisionnel.
Suite à ces freins rencontrés, les questionnaires ciblaient trop la Maison Meert. Il était
préférable de concentrer notre étude sur l'activité pâtisseries - salon de thé en général.
En ce qui concerne la réalisation du questionnaire, les personnes questionnées avaient souvent
du mal à nous consacrer un peu de temps. Un rythme de 7 questionnaires remplis par heure
était souvent considéré comme bon.
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Conclusion
Grâce à une période propice à la Restauration Hors Foyer, différentes marques se
lancent dans ce secteur prometteur. Grâce à un mix marketing réfléchi, chaque enseigne se
positionne de manière cohérente par rapport à leur produit. Ainsi, Panzani, Lustucru et
Nescafé en sont des exemples non exhaustifs. Mais cette démarche n'est pas sans risque. En
effet, si un des magasins passe une période de crise, ce sont tous les produits qui lui sont
associés qui en pâtissent, ainsi que tous les autres magasins dans le cas de franchise.
L'actualité nous le prouve avec les exemples de Buffalo Grill, la fermeture du restaurant
Lustucru ou la mort de Bernard Loiseau.
Le groupe de sous projet "enseigne" s'est penché sur ce sujet en vogue. Les exemples de
grandes marques ayant ouvert une enseigne de restauration sont de plus en plus nombreux.
Pour illustrer ce thème, nous avons réalisé une étude marketing sur le secteur de la pâtisserie
et des salons de thé, en visant tout particulièrement la Maison Meert. Dans ce cadre, un
questionnaire a été réalisé dans le but de mesurer les attentes et la satisfaction des clients.
Ainsi, près de 150 personnes prises au hasard dans le centre ville lillois, ont répondu à une
vingtaine de questions. De même, un site Internet (http://projetrhf.free.fr) représente un
complément multimédia au questionnaire.
Les résultats de l'étude ont été obtenues par traitement des données avec le logiciel SPSS. Une
analyse univariée, une analyse des composantes principales, un test khi2 sont autant d'outils
statistiques permettant à aboutir à d'intéressantes observations.
Les conclusions de l'étude présente Meert comme un établissement luxueux mais vieillissant.
L'agrandissement futur du salon de thé semble être une démarche bénéfice pour attirer les
personnes venant accompagnées. Cependant, l'activité de traiteur rend flou le positionnement
de la Maison et serait donc à réserver au restaurant "La Piscine".
De plus, deux attentes sont à distinguer : l'ambiance et la prestation. Cependant, la notoriété
de la Maison MEERT, due à une histoire glorieuse et un positionnement luxueux, semble
faire oublier aux dirigeants, la nécessité de ne pas négliger les prestations vis à vis des clients.
Ces derniers fréquentent ce style de pâtisserie – salon de thé, afin de valoriser une image d'un
statut social élevé.
"On ne consommera jamais l'objet en soit, on manipule toujours des objets comme signes qui
vous distinguent soit en vous affiliant à votre propre groupe pris comme référence sociale, soit
en vous démarquant de votre groupe par référence à un groupe de statut supérieur" (Jean
Baudillard).
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BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages
KAPFERER Jean Noël, Laurent Gilles (octobre 1992), La sensibilité aux marques, Les
éditions d’Organisation, 218 pages
SEMPRINI Andréa (juin 1995), La marque, Que sais-je, Presses Universitaires de France,
127 pages
VILLEMUS Philippe (février 1996), La fin des marques ?, Les éditions d’Organisation, 255
pages.
Xerfi, Restaurants et Chaînes de restaurants, 60 pages
Presse
BEAUVARIET Geneviève, Points vente (février 2002), Café Nescafé le nouvel esprit coffee
bar, page 22-23
BRIJATOFF Alix , Elior Magasine (n°7 été 2002), Les industriels ont faim de restauration,
page 5 à 9
DUBOSC Jean-philippe, Courrier cadres (20 juin 2002), L’agroalimentaire toquée de restos,
page 17 à 21
PIALOT Dominique, L’entreprise (mai 2002), Quand les marques sortent des linéaires.
www.lustucru.com
www.societe.com
Sites Internet

PROJET RHF 2003
QUESTIONNAIRE N° ____
Dans le cadre d’un projet d’étude, un petit groupe d’étudiants, soucieux des
problématiques alimentaires, vous propose de remplir un questionnaire portant sur les
pâtisseries-salons de thé.
Remarques : les chiffres suivant les réponses ont été utilisés pour le codage
1- Quelle ville habitez -vous ?
_______________________
Codage :
1 Lille
2 Métropole
3 Nord – Pas de Calais
4 Autre
Département __ __
2- Allez-vous dans des pâtisseries-salons de thé?
3- Plus précisément à quelle fréquence ?
Jamais (1) Quelquefois (2) Souvent (3)
1 fois par jour (1) 2-3 /semaine (2) 2-3 /mois (3) 1 /mois (4)
moins de 1 /mois (5)
4- Pouvez-vous citer le nom d’établissements pâtissiers que vous connaissez ?
_______________________ _______________________
_______________________ _______________________
_______________________ _______________________
Codage :
A cité Paul (1), n'a pas cité Paul (2)
A cité Yanka (1), n'a pa s cité Yanka (2)
A cité La Gueulardière (1), n'a pas cité La Gueulardière (2)
A cité Meert (1), n'a pas cité Meert (2)
A cité La Brioche Dorée (1), n'a pas cité la Brioche Dorée (2)
1

5- Consommez-vous sur place?
6- Pour quelle occasion ?
oui (1) non (2)
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
Codage :
A cité impulsion (1 ), n'a pas cité impulsion (2)
A cité shopping (1), n'a pas cité shopping (2)
A cité amis (1), n'a pas cité amis (2)
A cité famille (1), n'a pas cité famille (2)
A cité séduction (1), n'a pas cité séduction (2)
7- A quel moment de la journée ?
matin (1) midi (2) après-midi (3)
8- Pour vous, dans une pâtisserie-salon de thé :
Le cadre est
important
La qualité du
service est
importante
Le produit est
important
Pas du tout
d’accord
Plutôt pas
d’accord
2
Ni d’accord
Ni pas d’accord
Plutôt d’accord
Tout à fait
d’accord

9- Pour vous, une bonne pâtisserie c’est :
Un accueil
chaleureux
Une bonne
présentation du
personnel
Un temps
d’attente
réduit
Une bonne
présentation du
produit
Une offre
variée
Une musique
agréable
Un accueil
personnalisé
Un service de
qualité
Pas du tout
d’accord (1)
Plutôt pas
d’accord (2)
3
Ni d’accord
Ni pas d’accord
(3)
Plutôt d’accord
(4)
Tout à fait
d’accord (5)
10- A combien estimez -vous le prix d’un goûter se composant d’une boisson chaude et
d’une pâtisserie ?
moins de 5 Euro (1) de 5 à 7 E (2) de 7 à 10 E (3)
plus de 10 E (4)
11- Quel serait le prix maximal que vous donneriez pour ce type de goûter ?
12- Dans la liste, cochez vos préférences :
___________ EURO
Fruits Dur
Chocolat Mou
Amandes, noisettes, noix Croustillant
Miel Feuilleté
Confit Brioché
Caramélisé Bavarois / Génoise
Acide Mousse
Doux Biscuit
Chaud Tartes / Tartelettes
Tiède Gaufres
Glacé Beignets

Sorbet Spécialités Internationales
Crémeux Spécialités Régionales
Alcoolisé Autres ? ___________________________
Codage :
1 a cité l'adjectif
2 n'a pas cité l'adjectif
13- Avez-vous déjà fréquenté l’établissement Meert ?
14- A quelle fréquence ?
oui (1) non (2)
1 fois par jour (1) 2-3 /semaine (2) 2-3 /mois (3) 1 /mois (4)
moins de 1 /mois (5)
15- Pour vous quels sont les adjectifs se rapportant le mieux à cet établissement ?
_______________________ _______________________
_______________________ _______________________
_______________________ _______________________
Codage :
A cité luxe (1), n'a pas cité luxe (2)
A cité vieillot (1), n'a pas cité vieillot (2)
A cité tradition (1), n'a pas cité tradition (2)
A cité cher (1), n'a pas cité cher (2)
A cité confortable (1), n'a pas confortable (2)
A cité qualité (1), n'a pas qualité (2)
16-
Les prix chez
Meert sont
élevés
Les produits
chez Meert
sont de bonne
qualité
Pas du tout
d’accord (1)
Plutôt pas
d’accord (2)
4
Ni d’accord
Ni pas d’accord
(3)
Plutôt d’accord
(4)
Tout à fait
d’accord (5)

17- Si tous les repas était servis, lequel iriez -vous prendre chez Meert ?
petit-déjeuner (1) déjeuner (2) goûter (3) dîner (4)
18- Pour vous chez Meert on trouve :
Un accueil
chaleureux
Une bonne
présentation du
personnel
Un temps
d’attente
réduit
Un cadre
agréable
Une bonne
présentation du
produit
Une offre
variée
Une musique
agréable
Un accueil
personnalisé
Un service de
qualité
19- Sexe :
20- Profession :
Pas du tout
d’accord (1)
Plutôt pas
d’accord (2)
Codage :
1 Agriculteur exploitant
2 Artisan Commerçant Chef d'entreprise
3 Cadre et profession intellectuelle
4 Profession intermédiaire (fonctionnaire, etc)
5 Employé
6 Ouvrier
7 Etudiant
8 Retraité
9 Autres (sans emploi,etc)
5
Ni d’accord
Ni pas d’accord
(3)
Homme (1) Femme (2)
___________________________________
Plutôt d’accord
(4)
Tout à fait
d’accord (5)

21- Quel âge avez-vous ?
__ __ Ans
Commentaires particuliers :
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
TOUTE L’EQUIPE VOUS REMERCIE.
6