AVERTISSEMENT PREALABLE Le présent document a été réalisé ...
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<strong>AVERTISSEMENT</strong> <strong>PREALABLE</strong><br />
<strong>Le</strong> <strong>présent</strong> <strong>document</strong> a <strong>été</strong> <strong>réalisé</strong> par des étudiants du Master Pro<br />
Qualimapa (USTL-Lille) dans le cadre de leur scolarité. Il n’a pas un<br />
caractère de publication scientifique au sens strict. En effet, il n’a pas <strong>été</strong><br />
soumis à un comité de lecture avant publication. Ce travail a <strong>été</strong> noté, ainsi<br />
que la soutenance orale et l’éventuelle production multimédia auxquelles il a<br />
donné lieu. Ces évaluations participent à l’évaluation globale des étudiants<br />
en vue de l’obtention du diplôme de Master ; elles ont un caractère privé et<br />
ne sont pas communiquées ici.<br />
<strong>Le</strong> contenu de ce <strong>document</strong> est donc proposé sous la seule responsabilité de<br />
leurs auteurs et doit être utilisé avec les précautions d'usage. C’est pourquoi<br />
le lecteur est invité à exercer son esprit critique.<br />
Sa reproduction, totale ou partielle, est autorisée à condition que son origine<br />
et ses auteurs soient explicitement cités.<br />
La liste des autres projets étudiants disponibles en ligne est disponible sur le<br />
site Internet du Master Qualimapa : http://qualimapa.univ-lille1.fr/rapp1.htm<br />
L’équipe enseignante
BELKACEMI Ludivine<br />
EPEE Carole<br />
PFEIFER Frédéric<br />
La Restauration d’Enseignes<br />
Cas particulier de Meert<br />
DESS QUALIMAPA Mars 2003
Nous tenons à remercier M. Liquet, directeur du DESS<br />
QUALIMAPA, pour sa disponibilité et ses explications.<br />
Merci également à M. Bounie et M. Weynans pour le suivi de<br />
nos travaux et leurs conseils.
Résumé<br />
Face à la difficulté pour les industriels à se diversifier de leurs concurrents dans<br />
les linéaires de la grande distribution à l’aide du seul pakaging, ceux -ci ont<br />
décidé d’aller à la rencontre des consommateurs en investissant la rue.<br />
Au travers de restaurants portant ou non le nom de la marque, ils affichent une<br />
volonté de créer un lien privilégié et intime avec le client, tout en assurant une<br />
communication de proximité.<br />
Si la restauration hors foyer est particulièrement attirante par ses résultats, il<br />
n’en reste pas moins qu’elle constitue un métier à part entière, et que le risque<br />
encouru par ses industriels et loin d’être nul. Si certains comme Graine<br />
d’Appétit affiche des résultats très intéressant, d’autres, pourtant très connu<br />
comme Lustucru échouent.<br />
Il n’y a pas de solution miracle, mais juste un équilibre à trouver entre un<br />
concept de restaurant innovant, et la prise en compte des attentes des<br />
consommateurs, tout en respectant les valeurs de la marque et son<br />
positionnement.<br />
Même si la conquête de nouveaux segments de marché semble être une solution<br />
pour lutter face à une concurrence accrûe, comme le pense la maison Meert ?<br />
elle peut, si elle s’éloigne du métier de base, entacher l’image d’une enseigne et<br />
jeter le flou sur son positionnement.
INTRODUCTION<br />
Après avoir abordé dans le projet « Restauration Hors Foyer » la croissance<br />
économique importante de ce secteur, nous allons réaliser un zoom sur la restauration<br />
commerciale, au sein de laquelle s’opère actuellement un bouleversement. Partant du constat<br />
que de plus en plus de français mangent hors de leur domicile, ce domaine est en plein essor.<br />
Cependant, le développement est très inégalement réparti entre les différents secteurs. Si le<br />
budget des repas pris hors domicile re<strong>présent</strong>e aujourd’hui 18% du budget alimentaire contre<br />
11% il y a 30 ans, les français ont de moins en moins de temps à consacrer au repas (30<br />
minutes en moyenne), et la restauration à thème avec ses formules toutes faites ou la<br />
restauration rapide profitent de cette nouvelle tendance, ce qui signifie que les grandes<br />
chaînes de restauration très <strong>présent</strong>es dans les deux cas devraient afficher des résultats plus<br />
que satisfaisants cette année.<br />
A l’apogée des chaînes de restaurations, des difficultés peuvent être rencontrées,<br />
même pour les grands groupes industriels investissant aujourd’hui sur le terrain tant convoité<br />
de la restauration hors foyer. Face à la concurrence de plus en plus agressive et à une certaine<br />
volonté du consommateur de se tourner vers des choses simples dans un monde de<br />
surabondance tel que le nôtre, ceux-ci doivent certes faire preuve d’imagination pour se<br />
différencier, mais surtout, ils doivent atteindre un niveau de qualité irréprochable.<br />
C’est ce que nous allons essayer de montrer au travers de ce dossier, et nous<br />
illustrerons ensuite grâce à un cas concret : celui de Meert. Maison, de tradition, elle se trouve<br />
aujourd’hui confrontée à des concurrents sérieux tels que PAUL, et au travers d’une étude<br />
marketing, nous essaierons de comprendre les difficultés rencontrées et de dégager des axes<br />
de solutions.<br />
1
Partant du constat que de plus en plus de français mangent hors de leur domicile, le<br />
domaine de la restauration est en plein essor. Cependant, le développement est très<br />
inégalement réparti entre les différents secteurs de la RHF. Si le budget des repas pris hors<br />
domicile re<strong>présent</strong>e aujourd’hui 18% du budget alimentaire contre 11% il y a 30 ans, les<br />
français ont de moins en moins de temps à consacrer au repas (30 minutes en moyenne), et la<br />
restauration à thème avec ses formules toutes faites ou la restauration rapide profitent de cette<br />
nouvelle tendance, ce qui signifie que les grandes chaînes de restauration très <strong>présent</strong>es dans<br />
les deux cas devraient afficher des résultats plus que satisfaisants cette année.<br />
Cependant, la concurrence est de plus en plus agressive et face à une certaine volonté du<br />
consommateur de se tourner vers des choses simples dans un monde de surabondance tel que<br />
le nôtre, des difficultés peuvent être rencontrées, même pour les grands groupes industriels<br />
qui investissent aujourd’hui sur le terrain tant convoité de la restauration hors foyer.<br />
Première partie :<br />
la restauration de chaîne<br />
I. <strong>Le</strong> marché des restaurants de chaîne<br />
<strong>Le</strong>s restaurants de chaîne re<strong>présent</strong>ent aujourd’hui près de 6000 établissements, soit<br />
environ 5% du parc de la restauration commerciale.<br />
En 2001, elles ont servi 30% des repas du secteur soit 836 millions de repas pour un chiffre<br />
d’affaires re<strong>présent</strong>ant 18% de celui de la restauration commerciale.<br />
Cet écart entre la faible re<strong>présent</strong>ation des restaurants de chaîne et l’importance de leur chiffre<br />
d'affaires s’explique par le fait qu’un restaurant indépendant possède en moyenne un service<br />
de 50 couverts, contre 200 pour un restaurant de chaîne à service complet, 450 pour une<br />
caf<strong>été</strong>ria et 600 pour un fast-food. Au sein même de cette restauration de chaîne, on note une<br />
surre<strong>présent</strong>ation de certaines enseignes puisque les dix premières assurent à elles seules 65%<br />
du chiffre d’affaires global.<br />
2
Rang Enseigne<br />
Chiffre<br />
d’affaires TTC<br />
en 2001<br />
3<br />
Nombre<br />
d’unités au<br />
01/01/2002<br />
Evolution de<br />
l’offre<br />
2001/2000<br />
1 Mc Donald’s 1 900 M€ 914 +62<br />
2 Quick 592 M€ 326 +18<br />
3 Flunch 447 M€ 169 +14<br />
4 Buffalo Grill 410 M€ 228 +20<br />
5 Caf<strong>été</strong>ria Casino 339 M€ 236 +4<br />
6 La brioche Dorée 207 M€ 284 +3<br />
7 Paul 176 M€ 223 -<br />
8 Taverne de Maître Kanter 175 M€ 66 +2<br />
9 Campanile 172 M€ 333 +4<br />
10 Hippopotamus 142 M€ 69 +4<br />
Tableau 1 : Résultat des dix premières enseignes<br />
La restauration rapide re<strong>présent</strong>e ainsi 44% du chiffre d’affaires, pour une re<strong>présent</strong>ation<br />
importante de ses restaurants, puisque un restaurant de chaîne sur deux est un fast- food.<br />
<strong>Le</strong>s caf<strong>été</strong>rias ont des chiffres d’affaires individuels généralement plus importants que la<br />
moyenne des chaînes.<br />
<strong>Le</strong>s restaurants à service complet re<strong>présent</strong>ent plus de la moitié des noms d’enseignes et 39%<br />
du chiffre d’affaires global.<br />
Ceci nous amène à dire que nous sommes sur un marché très atomisé dont les acteurs sont<br />
nombreux.<br />
Restauration<br />
à service<br />
rapide<br />
Nombre<br />
d’enseignes<br />
en 2002<br />
Nombre<br />
d’unités au<br />
01/01/2002<br />
Part de<br />
l’offre 2002<br />
Chiffre<br />
d’affaires<br />
TTC en 2001<br />
Part du<br />
chiffre<br />
d’affaires en<br />
2001<br />
32 2 647 47.3% 3102 M€ 44.1%<br />
Caf<strong>été</strong>ria 11 638 11.4% 1 159 M€ 16.5%<br />
Restauration<br />
à service<br />
complet<br />
52 2307 41.3% 2761 M€ 39.4%<br />
Total 95 5592 100% 7022 M€ 100%<br />
Tableau 2 : Présentation par secteur
Même si les chiffres montrent une très grande présence de la restauration d’enseigne, ce<br />
secteur est marqué par une très forte volonté de concentration (fusion, rachat), ceci afin de<br />
lutter sur un secteur très fortement concurrentiel où la course à l’innovation est un enjeu, mais<br />
où les concepts ont une durée de vie très courte.<br />
<strong>Le</strong> consommateur noyé face à la diversité s’offrant à lui recherche une certaine simplicité ,<br />
mais aussi une sécurité face aux crises alimentaires récentes (maladie de la vache folle, fièvre<br />
aphteuse,… ). Ainsi, on observe un retour à la recherche de bien être avec une place<br />
grandissante de la santé et de la nutrition, tout en gardant la recherche d’un rapport<br />
qualité/prix intéressant.<br />
II. Un marché en évolution<br />
C’est dans ce contexte tendu que les restaurateurs doivent faire preuve de réactivité.<br />
Pour faire face à des crises alimentaires telle que la vache folle, des enseignes comme Buffalo<br />
Grill ont choisi d’importer la viande servie d’Amérique du sud. D’autres comme<br />
Hippopotamus ont préféré la diversification des plats proposés en intégrant les poissons ou le<br />
poulet à sa carte.<br />
Mais ces adaptations nécessaires pour faire face à la peur ne suffisent pas à contrer les<br />
difficultés rencontrées par certains.<br />
Ainsi, devant une baisse continue des activités de grands groupes, une restructuration plus<br />
radicale s’est révélée indispensable.<br />
Ceux-ci recherchent avant tout une expansion rapide de leur parc de restaurants tout en<br />
veillant à développer les concepts les plus porteurs et à abandonner les moins rentables<br />
(franchise, concession,… ).<br />
L’objectif reste le gain de parts de marché, l’augmentation de la notori<strong>été</strong> des enseignes pour<br />
lutter face à la concurrence et pour diminuer les coûts de fonctionnement.<br />
C’est pourquoi chacun y va de sa stratégie qu’elle soit un redéploiement vers l’international<br />
ou une diversification en termes de prix ou de segments de marché visés. Nous illustrerons<br />
ceci par différents exemples.<br />
1. - cas du groupe FLO<br />
Après avoir racheté l’enseigne Hippopotamus, le groupe a décidé de racheter la chaîne<br />
Bistro Romain au printemps 2000. La diversification ici est multiple : diversité des thèmes,<br />
des prix, des produits, des positionnements. <strong>Le</strong>s deux enseignes se situent donc sur des<br />
créneaux différents. Ces achats avaient pour but de profiter de la notori<strong>été</strong> de ces deux<br />
marques fortes. Cependant, par l'acquisition de la chaîne Bistro Romain, le groupe a accrû ses<br />
dettes de manière vertigineuse, et des restructurations passant par la fermeture des enseignes<br />
déficitaires s’avèrent indispensables. A ce jour, treize restaurants ont donc <strong>été</strong> fermés. De<br />
plus, pour assainir ses résultats, le groupe a <strong>été</strong> contraint de vendre le segment « traiteur Flo<br />
prestige » à l’établissement Fauchon, secteur pourtant de qualité.<br />
Ainsi, la diversification envisagée s’est révélée infructueuse et a même coûté la perte d’un<br />
segment porteur. Ce mauvais choix stratégique a ainsi accrû les difficultés du groupe Flo qui<br />
se trouve aujourd’hui dans l’incapacité financière de penser à tout autre développement ce qui<br />
risque de lui faire perdre du terrain face à des concurrents plus offensifs.<br />
4
2. - Cas des brasseries Kronenbourg<br />
Elles ont opté pour un développement au rythme important, par la création de concepts<br />
très variés allant du Adidas sport café aux Comptoirs ou Taverne de Maître Kanter. <strong>Le</strong>s deux<br />
dernières se veulent être une vitrine de l’entreprise, et un excellent débouché pour les produits<br />
Kronenbourg : le brasseur ne prélève aucun pourcentage sur le chiffre d’affaires, il oblige<br />
simplement les enseignes à s’approvisionner chez lui. Face à cette réussite pouvant<br />
s’expliquer par la notori<strong>été</strong> des marques utilisées, et au gain engendrés par une<br />
communication peu développée permise par cette notori<strong>été</strong>, la brasserie Alsacienne prévoit un<br />
développement hors des frontières.<br />
3. - Cas de Buffalo Grill<br />
La stratégie de développement retenue par l’enseigne serait l’accroissement de son parc<br />
sous forme de franchises. Ce choix se justifie par la rapidité de développement supérieure<br />
offerte par la franchise en comparaison à l’ouverture de restaurants gérés en interne. De plus,<br />
la soci<strong>été</strong> se libère ainsi d'un risque financier très lourd. Cependant, cette stratégie n’est pas<br />
sans risque : en effet, par le système de franchise l’entreprise ne contrôle plus la qualité des<br />
établissements au nom de l’enseigne et peut rapidement perdre le contrôle du concept.<br />
4. - Cas du groupe Holder<br />
Une voie identique à celle de Buffalo Grill a <strong>été</strong> adoptée mais elle <strong>présent</strong>e la<br />
particularité de se faire en partenariat avec le groupe ELIOR, ce qui accorde l’avantage aux<br />
enseignes Paul d’être <strong>présent</strong>es sur de nombreux sites publics.<br />
5. - Cas du groupe Bernard Loiseau et arts de vivre<br />
Après l’ouverture de trois restaurants à Paris, ce groupe compte poursuivre son<br />
évolution grâce à une diversification de ses activités. En effet, les activités de consultant pour<br />
la soci<strong>été</strong> Apis (plats cuisinés traiteur) ont permis de développer la marge nette du groupe.<br />
Des activités de gestion hôtelières sont envisagées, ainsi que le développement de la<br />
prestation de conseils et de formation du personnel dans l’hôtellerie restauration. Ces activités<br />
ne demandant pas d’investissements financiers de la part du groupe, elles ne pèseront pas sur<br />
les comptes. C’est ainsi que par une diversification de ses activités, le groupe se met aussi à<br />
l’abri des crises alimentaires et autres perturbations du marché.<br />
Récemment, Bernard Loiseau s'est donné la mort. L'image du groupe a donc <strong>été</strong> touché par ce<br />
fait imprévisible. C'est là un risque de la technique de l'endorser, qui permet de positionner<br />
l'enseigne au travers d'un personnage réel ou fictif.<br />
5
Deuxième partie :<br />
les marques enseigne<br />
Face à la difficulté pour les grands groupes industriels de l’alimentaire de se démarquer<br />
de leurs concurrents dans un contexte de circuits de distribution saturés, certains ont décidé de<br />
diversifier leurs activités et de se lancer dans la restauration hors foyer.<br />
C’est ainsi que l’on retrouve aujourd’hui des enseignes comme Lustucru, Nescafé, Via Gio ou<br />
encore Graine d’Appétit. Pour Jean Noël Kapferer, cette évolution est une évidence : « les<br />
marques ne peuvent se contenter d’être cathodiques et de s’exposer aux clients sur les seuls<br />
rayons des supermarchés parcourus à la hâte par les consommateurs pressées d’en finir. De ce<br />
point de vue, tout ce qui alimente l’implication du client final est souhaitable. ».<br />
Ainsi, si les objectifs des dirigeants restent peu avoués, ils sont multiples (gain de parts de<br />
marché, lancement sur de nouveaux segments, communication directe, etc.).<br />
Nous verrons plus précisément quelques unes des stratégies retenues, ainsi que leurs<br />
avantages et inconvénients, après avoir abordés quelques notions concernant la marque.<br />
I. <strong>Le</strong>s marques : quelques notions<br />
Nous nous trouvons actuellement dans un système d’hyper choix. Dans cette situation<br />
de vive concurrence et de banalisation des produits, des atouts comme la qualité ou<br />
l’innovation technologique de suffisent plus à percer le mur de l’indifférence, à différencier<br />
un produit d’un autre, à lui attribuer un contenu, un positionnement. La marque est alors un<br />
outil puissant pour différencier son produit, et la communication est indispensable pour la<br />
faire sortir de son anonymat. La publicité va en effet permettre de donner un supplément<br />
d’âme à cette marque, en attribuant une part de rêve, en rendant le produit plus visible, plus<br />
appétissant. Elle inverse la logique selon laquelle un produit peut exister sans marque mais<br />
pas l’inverse en dotant la marque d’un discours sur des éléments non directement liés au<br />
produit, ou pouvant s’appliquer à plusieurs.<br />
La visibilité de la marque doit permettre de rendre perceptibles ses discours et ses valeurs. En<br />
effet, nous sommes passées d’une segmentation sur des critères sociodémographiques, à une<br />
segmentation basée sur les valeurs du consommateur. La dimension visuelle de la marque doit<br />
lui permettre d’être vue sans être regardée.<br />
Si celle-ci est si importante aux yeux des industriels, c’est qu’elle possède quatre fonctions<br />
fondamentales :<br />
6
Vision commerciale : elles sont un argument de vente : un produit de marque se<br />
vend plus facilement qu’un produit anonyme. En effet, il est très difficile de<br />
différencier son argumentaire de vente à partir du seul produit dans un contexte de<br />
diversité tel que le nôtre. Cependant, il est très important de donner un contenu à<br />
son propre discours afin de développer la notori<strong>été</strong> de la marque. La fonction de<br />
qualification permettra de transformer un simple nom en un univers riche et<br />
évocateur. C’est la réflexion autour du positionnement qui permettra à la marque<br />
d'investir un contenu et de qualifier son discours.<br />
Vision industrielle : la marque peut être un enjeu d’innovation : elle permet de<br />
marquer une rupture entre le passé et le <strong>présent</strong> et de constituer un label<br />
d’excellence. Elle permet aussi, dans le cas d’une production industriel de<br />
souligner la différence entre le produit et son homologue artisanal. Dans le cas<br />
d’un produit complètement nouveau, sans équivalent, elle permettra de marquer la<br />
rupture. Un produit de marque est un produit qui incorpore une quantité importante<br />
d’innovation et de technologie.<br />
Vision financière : la marque comme valeur ajoutée : elle s’exprime comme le<br />
différentiel de prix supplémentaire qu’un consommateur est disposé à payer pour<br />
un produit possédant une marque par rapport à un produit analogue mais sans<br />
marque : c’est ce que l’on appelle la prime de marque. Mais ce qui justifie le prix<br />
plus élevé se trouve dans la communication, le positionnement, la continuité dans<br />
le temps.<br />
Même si la marque possède de nombreux avantages, il n’en reste pas moins qu’elle doit<br />
prendre en compte différentes contraintes :<br />
• concernant le marché : il faut tenir compte des autres marques <strong>présent</strong>es sur le<br />
marché, et n’en être ni trop prêt, ni trop loin.<br />
• il faut tenir compte des valeurs des consommateurs : elles façonnent leurs goûts,<br />
leurs attentes à un moment donné<br />
• les consommateurs peuvent être certes sensibles à la marque, mais ils n’en restent<br />
pas moins attentifs à la qualité, au respect de leurs valeurs, aux prix, à la<br />
praticité,…<br />
Ainsi, lorsqu’une marque désire s’étendre, elle devra respecter certaines règles indispensables<br />
à sa réussite :<br />
• elle doit définir son identité : la marque que l’on souhaite étendre doit avoir <strong>été</strong><br />
bien comprise et analysée, notamment en termes de positionnement.<br />
• elle doit être cohérente dans ses choix stratégiques : elle doit s’assurer qu'elle est<br />
cohérente avec ses valeurs, mais aussi avec ses moyens notamment technologiques<br />
et industrielles.<br />
• elle doit s’assurer de sa compétitivité sur le nouveau marché visé (cohérence des<br />
prix, extension innovante, qualité intéressante).<br />
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Ainsi, pour que l’extension soit réussie, l’entreprise doit prendre en compte la règle du<br />
capital dilution : à savoir que tout produit exploitant le capital de la marque risque de le<br />
diluer. <strong>Le</strong>s produits lancés sous la marque et qui ont un niveau de qualité inférieur aux<br />
produits de base vont affaiblir la marque au global et d<strong>été</strong>riorer l’image même des produits de<br />
base. C’est pourquoi, il est nécessaire de s’interroger sur ce que la marque apporte aux<br />
produits, mais aussi sur ce que les produits apportent à la marque. Ainsi, lors d’une extension,<br />
la proximité entre la marque mère et fille favorise le transfert de légitimité et de notori<strong>été</strong>,<br />
mais le risque de transfert négatif en cas d’échec de la marque fille est lui aussi <strong>présent</strong>.<br />
II. les marques enseignes<br />
Comme nous l’avons vu précédemment, de grands groupes industriels alimentaires se<br />
lancent désormais sur le marché très convoité de la restauration hors foyer. Si Adidas,<br />
Nescafé, Lustucru étaient autrefois des marques, désormais elles sont aussi des enseignes de<br />
la restauration. Face à l’opportunité alléchante que re<strong>présent</strong>e ce secteur, les industriels de<br />
l’agroalimentaire ont donc décidé d’assaillir nos rues en créant de nouveaux concepts de<br />
restauration. Mais répondent-ils vraiment à une demande du consommateur ? Face à l’offre<br />
croissante, celui-ci n’est pas dupe et recherche un réel bénéfice. Des concepts tel que le<br />
restaurant NOBU (fusion food à la japonaise) crée par Jean-luc Delarue et visant plus à voir et<br />
être vu qu’à se restaurer se sont trouvés voués à l’échec. Alors, sur quoi est basé leur discours,<br />
quelle est la stratégie se cachant derrière ces restaurants ? Nous verrons au travers de divers<br />
exemples les différents concepts choisis.<br />
III. Cas de nescafé : quand l’industriel va à la rencontre<br />
des non consommateurs.<br />
Dans le cas de Nescafé, l’ouverture de coffee shops un peu partout dans le monde (150<br />
points de vente) et notamment à Paris, « permet de gagner un chiffre d’affaires<br />
supplémentaire mais qui restera toujours minoritaire » d’après Mr Olivier Bizard directeur de<br />
l’enseigne. Par un concept à la mode de 200 m2 rappelant la marque par le choix des couleurs<br />
et la présence du logo, il se <strong>présent</strong>e comme un lieu de restauration rapide grâce à des<br />
comptoirs, des tables munies de hauts tabourets. Mais celui-ci se veut aussi lieu de détente<br />
destiné à la dégustation de produits originaux à tous moments de la journée grâce à un salon<br />
meublé de tables basses, de fauteuils et offrant la possibilité de consulter librement des<br />
journaux. Pour les dirigeants, la marque n’est pas suffisamment mise en valeur dans les<br />
linéaires de la grande distribution, surtout dans le cas du café qui reste un produit de<br />
consommation courante. Ce concept a donc pour but, en allant au devant de la clientèle, de<br />
toucher une population plus jeune, peu habituée au café puisque consommatrice de sodas. Cet<br />
objectif se retrouve dans les produits proposés, puisque ceux-ci ont <strong>été</strong> adaptés au palais peu<br />
entraîné de ces jeunes consommateurs à l’amertume du café. Grâce à l’ajout d’ingrédients,<br />
brisures de cookies, crème fouettée, cette boisson traditionnelle se transforme en une<br />
8
véritable friandise. Si la cible visée se ressent dans les produits proposés, dans la pratique,<br />
l’objectif n’est pas réellement atteint puisque la clientèle se révèle être plutôt féminine.<br />
Habituée à la boisson, mais préférant le cadre agréable et raffiné de l’enseigne Nescafé aux<br />
peu fréquentables brasseries de quartiers, celle-ci se presse à tout heure de la journée. Ainsi, si<br />
le concept bénéficie de la notori<strong>été</strong> de la marque, il contribue aussi à l’enrichir lui associant<br />
un lieu de détente. Servant aussi de lieu de test des nouveaux produits, il permettrait<br />
d’augmenter les ventes en hypermarché puisque suite à la découverte d’un produit sur place,<br />
le consommateur pourra le retrouver dans le linéaire de son hypermarché. Ainsi, avec un<br />
investissement de 46 000 € hors bail, ce coffee shop parisien est attendu comme pouvant<br />
générer un million d’euros de chiffre d’affaires. Dans le cas où le concept se révèle être un<br />
succès, de nouvelles ouvertures seront prévues. Cependant, l’option choisie sera celle de la<br />
franchise, malgré les risques de dérive du concept encourus.<br />
IV. Cas de Via Gio (Panzani) : l’enseigne comme moyen de<br />
gagner de nouveaux segments de marché<br />
Panzani se trouve dans une situation de stabilité avec des possibilités de croissance nulle<br />
sur son marché principal. En effet, le marché des pâtes sèches est à maturation. <strong>Le</strong>s résultats<br />
sont très stables d’une année à l’autre, et malgré les campagnes de communication coûteuses,<br />
les ventes stagnent.<br />
Aussi, pour pallier à cette situation, Panzani a décidé de se lancer sur le segment des sauces,<br />
partant du constat que les français ne savent pas cuisiner les pâtes, et que celles-ci sont dans la<br />
majorité des cas, consommées natures. Pour faire découvrir aux français l’art de cuisiner les<br />
pâtes, Panzani a donc choisi le chemin de la restauration hors foyer. Positionné comme un fast<br />
food à l’italienne, l’offre proposée est avant tout basée sur la rapidité et le rapport qualité prix.<br />
Concernant le concept, le restaurant comprend une zone de consommation rapide, une zone de<br />
consommation au service à table, ainsi qu’une épicerie qui est le seul lieu où la marque<br />
Panzani apparaît. Là, le consommateur, après avoir apprécié un plat, peut, en se procurant les<br />
ingrédients de base, essayer de le reproduire par lui même. Face aux crises alimentaires<br />
récentes, les consommateurs se tournent de plus en plus vers les marques de grands groupes<br />
au détriment des marques de distributeurs. L’ouverture d’enseignes à leur nom permet à ces<br />
grands groupes d’accroître leur crédibilité. Ainsi, pour Panzani, l’ouverture de Via Gio<br />
permettra de générer des bénéfices en tant que telle (d’autant plus qu’en comparaison à<br />
Lustucru, le prix relativement faible des plats lèvera le frein à la consommation), l’activité de<br />
l’épicerie augmentera les bénéfices dégagés par l’activité de Via Gio. En plus de cela, la<br />
communication gratuite <strong>réalisé</strong>e par la présence de l’enseigne et les idées de préparation<br />
lancées au sein du restaurant auront des conséquences positives sur les ventes de la marque en<br />
hypermarché, en rendant accessible la confection d’un plat agréable par le consommateur.<br />
Cependant, conscient du risque encouru, les responsables de la marque et de l’enseigne ont<br />
choisi de ne pas utiliser directement la marque, anticipant le fait qu’en cas d’échec, le nom de<br />
Panzani serait associé à fermeture. Ainsi, avec un investissement de 5 millions d’euros et de<br />
9
nouvelles campagnes publicitaires, Panzani espère convertir les consommateurs français à la<br />
cuisine à l’italienne, et par la même doubler ou plus leur consommation de pâtes.<br />
V. Graine d’appétit (Fleury Michon) : l’enseigne comme<br />
nouveau générateur de bénéfices<br />
Premier à se lancer dans la restauration, Fleury Michon a lancé un concept presque<br />
révolutionnaire. Tout en instaurant un lien direct avec le consommateur final, cette enseigne<br />
permet de générer un chiffre d’affaires correspond aux ventes de la marque dans trois<br />
hypermarché. Positionné comme un fast-food où le consommateur met moins de 30 minutes à<br />
déjeuner, il est à mis chemin entre le supermarché et la caf<strong>été</strong>ria. <strong>Le</strong> client choisit son plat<br />
cuisiné à l’effigie de la marque dans un linéaire, et il aura la possibilité de le faire réchauffer<br />
dans des micro ondes réservés à cet effet.<br />
Linéaire du restaurant Graine d’appétit de Nantes<br />
Un partenariat a <strong>été</strong> signé avec différents partenaires tels que Danone, Coca-cola ou encore<br />
Miko et Heineken en ce qui concerne la fourniture des boissons et desserts. Pour un ticket<br />
moyen de 7.5€, le consommateur se voit offrir la possibilité de choisir les mêmes plats que<br />
dans son hypermarché à l’exception de quelques nouveautés. En effet, profitant de la<br />
proximité avec son client, l’industriel propose quelques nouveautés en test, et le<br />
consommateur se voit administrer un questionnaire de satisfaction. En plus du lien privilégié<br />
crée avec le client qui favorise le développement des ventes en hypermarché, le concept<br />
génère aussi des bénéfices importants grâce aux coûts de fonctionnement minimaux. <strong>Le</strong>s plats<br />
tout droit sortis des usines ne nécessitent aucune préparation, le personnel requis est donc très<br />
limité. <strong>Le</strong>s frais de personnel se limitent à 15% contre 21% par exemple pour Mc Donalds. La<br />
politique d’implantation portant aujourd’hui sur les zones de travail (Graine d’appétit est un<br />
restaurant du midi) devrait évoluer dans les années à venir en s’installant notamment dans des<br />
grandes enseignes de bricolage, à l’image d’IKEA et de ses caf<strong>été</strong>rias.<br />
10
VI. Cas de Lustucru : l’enseigne comme moyen de<br />
communication : le marketing expérientiel<br />
Restaurant LUSTUCRU de Paris<br />
Pour Lustucru, l’enjeu de la restauration hors foyer réside dans le fait de faire connaître<br />
aux clients de la marque, les possibilités offertes en matière de pâtes fraîches. Positionné<br />
comme un restaurant thématique au prix assez élevé (ticket moyen autour de 15€), il permet<br />
de faire découvrir aux clients des recettes originales, dans un cadre entièrement à l’effigie de<br />
la marque et de sa célèbre Germaine. Profitant de la sympathie des clients envers la marque,<br />
la direction de Lustucru a essayé de devancer ses concurrents Panzani et Barilla sur le<br />
segment des pâtes fraîches, sans grand succès puisque l’enseigne a fermé ses portes en fin<br />
d’année 2002.<br />
La volonté de « réaliser un coup de pub » en surprenant ses clients, tant par le concept que par<br />
le contenu de l’assiette (raviole au chocolat par exemple), n’a vraisemblablement pas eu le<br />
succès attendu. <strong>Le</strong> consommateur, face à la diversité alimentaire actuelle, aux crises<br />
alimentaires, au contact de plus en plus éloigné du producteur, souhaite retourner vers des<br />
valeurs de terroir, et une certaine tradition, et le concept Lustucru, loin de répondre à cette<br />
attente, fait d’un plat de pâtes une expérience « risquée », surtout lorsque l’on tient compte du<br />
tarif assez élevé par rapport à ses concurrents.<br />
La volonté de rajeunissement de la marque par la voie de la restauration n’a pas fonctionné.<br />
Même avec un investissement de 5 millions de francs, la célèbre marque garde son image de<br />
simplicité, de tradition <strong>présent</strong>e dans l’ambiance du restaurant, et qui ne cadre pas avec la<br />
cuisine plutôt novatrice.<br />
11
VII. En conclusion<br />
Face à la difficulté de se différencier de ses concurrents dans les linéaires de la grande<br />
distribution, à l’aide du simple packaging, l’alternative de la restauration hors foyer qui de<br />
surcroît est en pleine expansion, semble être une solution alléchante. Cependant, pour des<br />
grands noms de l’industrie alimentaire, changer de métiers n’est pas chose aisée, et l’échec<br />
peut être au rendez-vous, comme dans le cas de Lustucru.<br />
<strong>Le</strong> succès des restaurants à thèmes est indéniable et peut s’expliquer par diverses raisons.<br />
• Tout d’abord, concernant leur situation géographique : les uns bénéficient d’une<br />
position en périphérie des villes près de grands centres commerciaux ou culturels, les<br />
autres se trouvent au centre de la ville, sur le passage des touristes et des employés<br />
déjeunant en ville le midi.<br />
• Ces enseignes, portant des marques fortes jouissent d’une notori<strong>été</strong> importante auprès<br />
des consommateurs, qui ébranlés dans leur confiance suite aux crises alimentaires<br />
récentes, sont à la recherche de repères et préfèrent accorder leur confiance aux grands<br />
groupes de l’alimentaire. <strong>Le</strong>s restaurants indépendants, généralement uniques, ne peuvent<br />
servir de repère aux consommateurs qui ne les rencontrent que dans un cas de proximité<br />
géographique, ou si, suite à la découverte de l’un d’eux, une relation de fidélité a <strong>été</strong><br />
établie. De plus, ceux-ci disposent de coût de fonctionnement élevé, la totalité de la<br />
préparation ayant lieu sur place.<br />
• Grâce à la notori<strong>été</strong> de ces industriels, des opportunités de développement importantes se<br />
<strong>présent</strong>ent, par la diversification des produits (pouvant être par la suite retrouvé en GMS)<br />
ou par l’accroissement de la notori<strong>été</strong> grâce à la visibilité du produit.<br />
<strong>Le</strong>s industriels disposent de moyens financiers importants pouvant être investis dans le<br />
concept du restaurant. <strong>Le</strong> travail du décor et la mise en scène du produit peuvent être à<br />
l’origine du succès de ces enseignes, en « collant » aux attentes actuelles, c’est à dire une<br />
recherche d’hédonisme. <strong>Le</strong>s industriels en travaillant sur un marketing plus intime<br />
parviennent à rendre la marque synonyme de détente et d’authenticité. C’est le moment<br />
d’accroître la confiance du consommateur par la mise en avant des valeurs de<br />
transparence, de savoir-faire.<br />
• Enfin, il s’agit aussi de profiter de la proximité du client pour tester de nouveaux<br />
produits et ainsi de diminuer les coûts de lancement.<br />
12
Cependant, des risques sont aussi encourus par les industriels :<br />
• tout d’abord au niveau financier : l’ouverture d’un restaurant va nécessité<br />
l’investissement de capitaux importants. Cependant, face à la nouveauté du phénomène,<br />
les marques ont encore du mal à prévoir le retour sur investissements, et la réalisation de<br />
bénéfices n’est pas du tout évidente. Dans le cas de Lustucru, l’investissement très<br />
important avait re<strong>présent</strong>é environ le dixième de son budget publicitaire.<br />
• Ensuite, la restauration est un métier à part entière. Pour réussir dans le domaine, il est<br />
essentiel de s’allier à des partenaires pour percer face à ne concurrence accrûe.<br />
• Si la marque peut servir au développement de l’enseigne, l’enseigne doit aussi servir à la<br />
marque. Il est absolument nécessaire, avant toute extension de marque, de réfléchir au<br />
positionnement exacte de celle-ci, et de vérifier la cohérence avec le nouveau produit. Dans<br />
notre cas, le concept du restaurant doit servir à renforcer le positionnement de la marque, il<br />
ne doit en aucun cas lui faire de torts en s’éloignant ou en montrant une incohérence. Dans le<br />
cas de Lustucru, la marque est positionnée avant tout sur des valeurs de simplicité,<br />
d’authenticité. <strong>Le</strong> concept du restaurant respecte l’authenticité, mais les produits proposés et<br />
le ticket moyen sont en complète incohérence avec ses valeurs. <strong>Le</strong>s plats plutôt surprenant<br />
risquent de dérouter le client qui ne retrouvera pas l’âme de la marque Lustucru. Ici, la<br />
théâtralisation a pris le dessus, le rapport qualité prix, les attentes réelles des consommateurs<br />
ont <strong>été</strong> oubliés pour ne penser qu’à la mise en scène.<br />
• Enfin, nous remarquons que le choix du nom a une importance capitale. Face aux crises<br />
alimentaires récentes, des géants tels que Buffalo Grill se sont retrouvés dans une situation<br />
alarmante. Suite à l’affaire dans laquelle la chaîne est accusée d’avoir importer<br />
frauduleusement de la viande britannique, le taux de fréquentation des restaurants à chuter<br />
de 40% en moyenne.<br />
Ceci nous montre l’impact que peut avoir une rumeur, ou un réel problème sur la santé<br />
financière de l’entreprise. Dans le cas d’une enseigne marque, le résultat pourrait être<br />
désastreux. Dans un premier temps, si l’enseigne ferme ses portes (cas de Lustucru) pour des<br />
raisons de rentabilité insuffisante, la notori<strong>été</strong> de la marque risque d’être entachée : celle-ci<br />
sera associée à la fermeture. Dans des temps de crises alimentaires ou la méfiance est très<br />
forte, une rumeur sur les raisons de la fermeture pourrait être lancée.<br />
Ensuite, pour tout industriel de l’alimentaire, une contamination des produits (par une bactérie<br />
ou autre) pourrait être décelée. Dans ce cas, l’enseigne concernée serait touchée de plein<br />
fouet, mais la marque en subirait aussi les conséquences pouvant entraîner une chute<br />
vertigineuse des ventes en GMS. Ceci explique le choix de Fleury Michon et de PANZANI de<br />
ne pas utiliser la marque en enseigne.<br />
Nous avons ainsi vu que même si la restauration hors foyer est un secteur très convoité<br />
par les industriels de l’alimentaire à l’étroit dans les linéaires des grandes surfaces de vente, le<br />
lancement sur ce secteur d’activité n’est pas sans risque. De plus, face aux crises alimentaires<br />
récentes, la confiance du consommateur en les chaînes de restauration a <strong>été</strong> ébranlée. La<br />
restauration traditionnelle, par la relation intime qu’elle peut développer avec ses clients,<br />
généralement fidèles, dispose d’une proximité renforçant la confiance puisque l’origine des<br />
produits peut être expliquée.<br />
13
La restauration indépendante a donc encore de beaux jours devant elle face au développement<br />
de la tendance du « comme à la maison » avec ses plats traditionnels goûteux, répondant aux<br />
goût des clients.<br />
Ainsi, si le lancement dans la restauration peut encore apparaître comme un moyen<br />
d’échapper aux distributeurs, et de mettre en scène le produit, il n’en reste pas moins qu’il<br />
s’agit de deux métiers différents et que le restaurateur n’est peut être pas à même de gérer les<br />
problèmes de logistiques, de stocks ou encore la formation du personnel et les conseils aux<br />
clients. Ainsi, si la restauration peut être un moteur de communication, un moyen de se<br />
rapprocher des clients et de dégager des bénéfices, pour réussir le concept doit être<br />
parfaitement adapté au discours de la marque, et la qualité de chaque restaurant doit être sans<br />
faille.<br />
14
Troisième partie :<br />
Illustration par un cas d'étude concret<br />
Afin d'illustrer notre sujet, nous avons choisi de nous pencher sur un exemple concret, à<br />
savoir la Maison Meert.<br />
I. Démarche<br />
Dans une volonté de complémentarité par rapport aux autres groupes du projet<br />
Restauration Hors Foyer, nous avons choisi de traiter le sujet "restauration d'enseigne". En<br />
effet, il rentre dans la partie "plaisir" de consommer à l'extérieur de son foyer, tout en<br />
apportant une dimension marketing. Suite aux conseils de M. Liquet, notre groupe de sousprojet<br />
a contacté fin novembre, l'entreprise Lustucru. Ce dernier nous a affirmé avoir déposé<br />
le bilan le jour précédent notre appel. <strong>Le</strong>s autres restaurants ayant pour nom celui de leur<br />
enseigne (Nescafé, Fleury Michon,… ) étaient géographiquement inaccessibles pour pouvoir<br />
envisager un partenariat avec eux.<br />
Nous avons donc choisi de prospecter directement sur le terrain début décembre 2002,<br />
en rencontrant les dirigeants des soci<strong>été</strong>s telles que les cafés Méo, etc. Mme Cadart,<br />
coordinatrice de la Maison MEERT et ex-championne du monde de confiserie, nous a<br />
proposé une mission marketing.<br />
II. La Maison MEERT<br />
1. Historique de la Maison MEERT<br />
En 1761, Delcourt s'installe confiseur chocolatier au 27, rue de l'Esquermoise à Lille.<br />
Rollez lui succède en 1773 et jouit rapidement d'une renommée sans égal grâce à ses glaces<br />
tant appréciées (le Compte de Lille ira jusqu'à écrire dans le "Feuille des Flandres" que<br />
"l'Amant chante sa maîtresse… Pour moi je suis gourmand et chante Rollez"). La pâtisserie<br />
est alors devenu le haut lieu des rendez-vous mondains de Lille.<br />
En 1839, Rollez entreprend des travaux et donne à la pâtisserie le visage que nous lui<br />
connaissons aujourd'hui : un style flamboyant dans un décor orientaliste que l'on doit à<br />
l'architecte Benvignat, assisté dans son travail par Stalars et Huidiez, peintre et sculpteur.<br />
En 1849, Rollez cède à Meert qui devint en 1864, "Fournisseur officiel de sa Majesté le<br />
roi Léopold 1 er ". Meert nous laissera le secret de la recette de la fabuleuse gaufre fourrée à la<br />
vanille.<br />
15
Chef d'état, familles royales, personnalités illustres en ont tous gardé un délicieux<br />
souvenir.<br />
<strong>Le</strong> premier salon de thé "Family Tea", œuvre du célèbre architecte Cordonnier et de plus<br />
pur style Louis XVI, est inauguré en 1909. Un second salon sera ouvert dans les années 1930.<br />
Moules anciens, étiquettes, dessins originaux et vieilles boîtes montées ou métalliques<br />
constituent aujourd'hui un patrimoine unique pour le plus grand plaisir des amateurs.<br />
Présente à l'exposition internationale de Roubaix en 1911, Meert revient à Roubaix en<br />
2001 et s'installe dans l'ancienne piscine de la rue des Champs, transformée en musée d'Art.<br />
Et c'est ainsi que la Maison Meert, grâce à ses recettes soigneusement gardées, entretient<br />
depuis plus de deux siècles le plus délicieux des pêchés : la Gourmandise.<br />
2. Présentation de l'entreprise<br />
Une période difficile autour de 1994, suite à des pertes de capital, impose une cession de<br />
part et un changement de dirigeants. Depuis 1996, la Maison Meert est sous la forme juridique<br />
d'une soci<strong>été</strong> à responsabilité limitée et est dirigée par M. LANDRON. Ce dernier gère la<br />
soci<strong>été</strong> Meert Tradition (restauration de type traditionnel), ainsi que les Galeries Meert<br />
(pâtisserie), les Princes (location de biens immobiliers), les ateliers Meert (location de biens<br />
immobiliers), l'ingénierie foncière Meert (administration d'entreprises), la fonderie du 14<br />
(administration d'immeubles résidentiels), Liberal B (location de logements) et Nord Sud<br />
Finances (organisme de placement en valeurs mobilières).<br />
La Maison Meert emploie une cinquantaine d'employés encadrés par 4 cadres dont un<br />
président du groupe (M. LANDRON), un directeur général (M. SIMON), un responsable du<br />
restaurant et un responsable administratif.<br />
La pâtisserie Meert a un capital de 150 000 € et réalise un chiffre d'affaire d'environ 1 million<br />
d'euro. Elle emploie une dizaine de vendeuses, 17 personnes attachées à la production, deux<br />
livreurs et trois agents d'entretien. La gaufre est la spécialité la plus connue. Meert en vend<br />
jusqu'à 300 par jour.<br />
La surface de travail et de vente atteint 3000 m 2 . Dans un proche avenir, les bureaux<br />
commerciaux, situés jusqu'à <strong>présent</strong> derrière le salon de thé, rejoindra le restaurant à Roubaix.<br />
La production déménagera également, ce qui donnera l'occasion d'agrandir la surface de<br />
vente.<br />
16
III. L'étude marketing<br />
<strong>Le</strong> but d'une étude de marché consiste à pouvoir donner une information précise et<br />
concrète nécessaire à la prise de décisions marketing.<br />
1. Identification du problème<br />
Suite aux entretiens avec la Maison Meert, il nous a <strong>été</strong> demandé de nous pencher sur<br />
les attentes d'une nouvelle cible qu'elle aimerait atteindre. En effet, après avoir touché les<br />
responsables d'entreprise, Meert souhaiterait étendre sa clientèle aux cadres. Pour cela, une<br />
mise en évidence de leurs attentes est nécessaire. Dans ce cadre, il nous a également <strong>été</strong><br />
demandé de repérer les tendances des préférences gustatives.<br />
Sem. 46<br />
Afin de mettre à bien cette mission, nous avons élaboré un planning.<br />
<strong>Le</strong> planning de Gantt<br />
Sem 49 Sem 4<br />
a b c d e f g h i<br />
m<br />
17<br />
n<br />
j<br />
Sem 11 Sem 13<br />
k<br />
l
ANTERIO<br />
TÂCHES DUREES<br />
-RITES<br />
(jours)<br />
a Recherche d’entreprises 16<br />
a b Définition d’un sujet avec Meert 1<br />
b c Définition d’un plan d’action 21<br />
c d Discussion du plan d’action<br />
Formalisation des objectifs<br />
1<br />
d e Constitution de l’enquête 15<br />
e f Terrain 21<br />
f g Exploitation des résultats 8<br />
g h Conclusions<br />
Propositions<br />
Rédaction rapport<br />
8<br />
h i Remise du rapport 1<br />
e j Rédaction rapport sous projet 35<br />
j k Préparation soutenance 8<br />
k l Soutenance 1<br />
d m Veille concurrentielle 36<br />
b n Construction d’un site Internet 60<br />
2. Recherche de l'information externe<br />
Il a donc <strong>été</strong> décider de collecter les données par le biais d'un questionnaire (annexe 1).<br />
Ce dernier a <strong>été</strong> rempli par des personnes interpellées au hasard dans le centre ville lillois. Il<br />
est constitué d'une vingtaine de questions ouvertes et fermées. Il se compose d’une partie qui<br />
concerne les goût des consommateurs, et d’une partie nous permettant d’étudier la satisfaction<br />
et les attentes.<br />
La seconde étape après la constitution du questionnaire, a <strong>été</strong> de tester ce dernier.<br />
Certaines incompréhensions ont <strong>été</strong> découvertes et a donner suite à des modifications. Par<br />
exemple, à la question "Pouvez-vous citer le nom de pâtisseries que vous connaissez ?" les<br />
personnes interrogées répondaient "mille feuilles", "baba au rhum", etc., alors que nous nous<br />
attendions à des noms d'établissements pâtissiers.<br />
Mise en ligne du questionnaire<br />
Dans le cadre du projet général, un site Internet a <strong>été</strong> <strong>réalisé</strong> afin de <strong>présent</strong>er nos<br />
différentes activités. Ceci a <strong>été</strong> une opportunité pour y rajouter notre questionnaire. En effet,<br />
les NTIC (Nouvelles Techniques d'Information et de Communication) permettent d'ordonner<br />
les réponses de manière automatique. Ainsi, chaque visiteur peut remplir le questionnaire en<br />
un temps relativement limité.<br />
Aussi avons-nous fait une demande d'hébergement auprès de Freetelecom, suite à quoi, nous<br />
avons activité une base de données internes appelée "mysql". <strong>Le</strong> langage html a permis la<br />
réalisation du questionnaire en tant que tel. En utilisant un langage php, il a <strong>été</strong> possible<br />
d'envoyer les éléments de réponse vers la base mysql et de rappeler ces derniers afin d'afficher<br />
un récapitulatif des réponses apportées. Une dernière étape consistait à re<strong>présent</strong>er de manière<br />
graphique, l'ensemble des réponses au questionnaire.<br />
18
<strong>Le</strong> questionnaire est visible sur le site du projet RHF, à l'adresse suivante :<br />
http://projetrhf.free.fr.<br />
3. Traitement de l'information<br />
Au total, 147 questionnaires ont <strong>été</strong> remplis. Ces données qualitatives et quantitatives<br />
ont <strong>été</strong> dépouillées, triées et codées, afin de pouvoir les traiter par le logiciel statistique SPSS.<br />
Nous allons donc à <strong>présent</strong> nous pencher sur les différentes informations émanant de ce<br />
questionnaire.<br />
4. Résultats<br />
Une analyse univariée permet de vérifier si la distribution des données est normale. Ceci<br />
est une étape préalable, les tests utilisés ultérieurement étant basés sur cette loi normale. De<br />
plus, l'analyse des fréquences nous permet de dégager des premières tendances.<br />
a. Analyse univariée (annexe 3)<br />
Dans la majeure partie des cas, la distribution des données est bien normale. De plus, on<br />
note une bonne re<strong>présent</strong>ation des différentes catégories de la population, en age et en sexe<br />
(50 / 50%).<br />
Concernant l'age, la moyenne est de 35,4 ans, ce qui correspond tout à fait à la cible visée par<br />
Meert.<br />
fréquence de fréquentation des pâtisseries (annexe fréquence de visite et choix<br />
de l'établissement)<br />
On remarque que la majorité des réponses se situent dans l'option "quelques fois". <strong>Le</strong>s<br />
pâtisseries pourraient donc jouer sur la fidélisation de sa clientèle, afin d'augmenter sa<br />
fréquence de fréquentation. <strong>Le</strong> marché n'est donc pas encore à maturité.<br />
Selon les réponses du questionnaire, nous pouvons effectuer un premier classement de<br />
notori<strong>été</strong> des établissements en comparant les fréquences de citation spontanée :<br />
Effectif %<br />
Paul 109 74,66<br />
meert 44 30,14<br />
autres 36 24,66<br />
yanka 17 11,64<br />
brioche dorée 12 8,22<br />
meo 8 5,48<br />
tout chaud 4 2,74<br />
la gueulardière 1 0,68<br />
Tableau 3: fréquence des établissement cités spontanément<br />
19
Consommation sur place<br />
Près de 50% de la population interrogée consomment les produits sur place, ce qui veut<br />
dire que les salons de thés sont une activité dynamique et qu'il reste 50% de la population à<br />
convaincre. Meert possède une "partie point de vente directe" ce qui lui permet d'être <strong>présent</strong><br />
sur les deux segments de marché.<br />
Occasion de consommation<br />
Effectif %<br />
impulsion 36 24,66<br />
amis 25 17,12<br />
shopping 18 12,33<br />
repos / plaisir 16 10,96<br />
repas 14 9,59<br />
fête 8 5,48<br />
famille 5 3,42<br />
RDV affaire 4 2,74<br />
séduction 2 1,37<br />
Tableau 4 : fréquence des occasions de consommation<br />
On remarque que l'impulsion d'achat arrive en premier, c'est à dire une petite faim, une<br />
vitrine attrayante, etc. En conclusion, il est nécessaire de bien travailler sur l'appétence des<br />
produits et leur <strong>présent</strong>ation afin d'augmenter encore cette occasion d'achat.<br />
<strong>Le</strong> fait de consommer des produits sur place est l'occasion de partager un moment de<br />
convivialité avec ses amis ou sa famille, ou même un moment d'intimité. Ceci nous montre<br />
l'intérêt de travailler sur le concept même de la salle en travaillant sur la grandeur suffisante<br />
des tables, sur le nombre de chaises disponibles par table,… Ces points ont <strong>été</strong> cités de<br />
nombreuses fois en commentaires par les questionnés. En effet, la disposition actuelle de la<br />
salle de consommation chez Meert ne répond pas à ces critères en ayant des petites tables et 2<br />
ou 3 chaises autour.<br />
Moment de consommation (annexe occasion de visite et attentes, p.1 à 3)<br />
La majorité des clients mangent au salon l'après-midi. Ceci démontre que les repas<br />
autres que le goûter sont à abandonner ou à développer par une communication adéquate.<br />
Cela renforce également le manque de place vu précédemment.<br />
Attentes des clients 'annexe occasion de visite et attentes, p.4 à 7)<br />
<strong>Le</strong>s clients semblent assez exigeants au niveau de leurs attentes, concernant les<br />
différents points que nous leur avons proposés. Cette partie sera approfondie à l'aide d'une<br />
analyse en composantes principales (ACP).<br />
20
Préférences gustatives (annexe préférences)<br />
Effectif %<br />
chocolat 103 70,55<br />
ambiant 90 61,6<br />
mou 82 56,16<br />
croustillant 82 56,16<br />
doux 80 54,79<br />
fruit 78 53,42<br />
chaud 76 52,1<br />
tarte / tartelettes 75 51,37<br />
feuillette 63 43,15<br />
gaufre 60 41,10<br />
briochee 55 37,7<br />
caramelise 53 36,30<br />
mousse 52 35,62<br />
amande, noisettes,<br />
noix 51 34,93<br />
glace 51 34,93<br />
Spécialités<br />
Internationales 50 34,25<br />
beignet 47 32,19<br />
cremeux 46 31,51<br />
sorbet 42 28,77<br />
dur 39 26,71<br />
Spécialités Régionales 36 24,66<br />
bavarois / génoise 34 23,3<br />
biscuit 34 23,29<br />
miel 30 20,55<br />
alcoolise 28 19,18<br />
acide 25 17,12<br />
confit 14 9,59<br />
Tableau 5 : fréquences des préférences gustatives<br />
<strong>Le</strong> chocolat arrive en tête. Ceci confirme la tendance actuelle que connaît le chocolat.<br />
En effet, la mode est aux couleurs chocolat, aux crèmes de beauté où les bienfaits du chocolat<br />
peuvent s'exprimer sur la peu, etc.<br />
Prix et fréquentation de l'établissement Meert<br />
En moyenne, un consommateur mettrait au maximum 7,20 € pour un goûter composé<br />
d'une boisson chaude et d'une pâtisserie. Ceci correspond exactement au prix moyen de ce<br />
type de mets chez Meert.<br />
On peut penser que le client perçoit la somme d'argent maximale dépensée chez Meert comme<br />
un sacrifice, un plaisir à s'offrir occasionnellement.<br />
Ceci nous est confirmé par le diagramme des fréquentations qui nous montre qu'une grande<br />
majorité des clients sont des clients occasionnels (moins de 1 fois par mois).<br />
21
Perception de Meert (annexe satisfaction des clients)<br />
Combien de personnes ont cité spontanément cet adjectif (ou un synonyme)?<br />
Effectif %<br />
luxe 30 49,18<br />
qualité 28 45,90<br />
cher 23 37,70<br />
tradition 17 27,87<br />
confortable 10 16,39<br />
vieillot 8 13,11<br />
Tableau 6 : Fréquences des adjectifs cités spontanément<br />
On peut distinguer deux tendances; l'une se rapporte au luxe, à la qualité des produits<br />
proposés et à la tradition, l'autre qualifie Meert de cher et vieillot.<br />
b. Analyse des Composantes Principales (ACP) sur les attentes<br />
des clients (annexe 4)<br />
Il s'agit ici de réduire le nombre de dimension en regroupant les facteurs les plus proches<br />
sous une composante. Une ACP est <strong>réalisé</strong>e sur les attentes des questionnés.<br />
Deux composantes sont dégagées:<br />
- la prestation de l'établissement regroupant les produits, la qualité du service, la<br />
<strong>présent</strong>ation du personnel et la vari<strong>été</strong> de l'offre,<br />
- l'ambiance sous laquelle se trouvent l'accueil personnalisé et la musique<br />
agréable.<br />
22
Après rotation Oblimin, on observe une bonne re<strong>présent</strong>ation de ces deux composantes<br />
sur les axes.<br />
Composante 2<br />
1,0<br />
,5<br />
0,0<br />
-,5<br />
-1,0<br />
-1,0<br />
Diagramme de composantes dans l'espace après rotation<br />
-,5<br />
Composante 1<br />
Graph. 1 : Diagramme des composantes après rotation oblim<br />
Il existe une corrélation entre les deux composantes, puisque le coefficient est de 0,45.<br />
<strong>Le</strong>s composantes ne sont donc pas indépendantes. La prestation agit sur l'ambiance et<br />
inversement.<br />
Calcul des Scores<br />
accueil personnalise<br />
musique agreable<br />
0,0<br />
Nous avons donc regroupé, comme vu précédemment, différentes variables sous deux<br />
composantes. Nous avons ainsi pu calculer les scores de chacune de ces deux composantes sur<br />
les variables concernant les attentes et la perception réelle de l'établissement.<br />
23<br />
bonne presentation d<br />
temps d attente redu<br />
cadre important<br />
accueil chaleureux<br />
bonne offre qualité<br />
presentation variee du service<br />
d<br />
i<br />
,5<br />
service de qualite<br />
produit important<br />
1,0
c. Mesure de la Satisfaction<br />
La satisfaction des clients est mesurée en faisant la différence entre la perception réelle<br />
et les attentes des clients.<br />
Fréquence<br />
fréquence<br />
0,6<br />
0,5<br />
0,4<br />
0,3<br />
0,2<br />
0,1<br />
0<br />
1<br />
0,9<br />
0,8<br />
0,7<br />
0,6<br />
0,5<br />
0,4<br />
0,3<br />
0,2<br />
0,1<br />
0<br />
Graph 2 : Satisfaction sur l'ambiance<br />
insatisfait satisfait plus que satisfait<br />
Graph. 3 : Satisfaction sur la prestation<br />
insatisfait satisfait plus que satisfait<br />
24<br />
ambiance<br />
prestation<br />
Il apparaît que les clients de Meert sont insatisfaits sur les deux composantes.<br />
Cependant, ils sont moins insatisfaits sur la composante ambiance. On peut donc penser que<br />
les clients fréquentent plus Meert pour son image luxueuse que pour ses prestations.<br />
D'après la corrélation entre ces deux composantes, il faudrait améliorer la prestation, afin<br />
d'améliorer l'ambiance. Par exemple, en améliorant le cadre, la vitrine, la musique, etc.
d. <strong>Le</strong>s Attentes (annexe 5 : analyse de variance)<br />
Y a-t-il un lien entre les attentes et la fréquentation des établissements ?<br />
Pour cela, nous réalisons une analyse de variance. Selon la significativité inférieure à<br />
5 %, on peut dire qu'il existe un lien entre la fréquentation de Meert et les attentes concernant<br />
l'ambiance. Il n'y a pas d'attente particulière concernant la prestation. On peut donc penser que<br />
les personnes clientes de Meert recherchent plus un lieu symbolisant un certain niveau social,<br />
que des produits de qualité. Il en est de même pour l'établissement Yanka.<br />
<strong>Le</strong>s clients de Paul et La Brioche Dorée n'ont pas d'attente particulière. Ceci est explicable par<br />
la proximité des établissements, ils sont nombreux et situés sur des lieux de passage. En<br />
général, les client ne prennent pas la décision de s'y rendre, mais fréquentent les<br />
établissements lorsqu'ils se trouvent sur leur chemin.<br />
<strong>Le</strong>s clients de Meo quant à eux, ont une attente presque significative en ce qui concerne la<br />
prestation et l'ambiance. Ceci peut s'expliquer par le fait que Méo a également donné son nom<br />
à sa gamme de produits, d'où des attentes vis à vis du produit.<br />
Y a-t-il un lien entre les attentes et l'age, le sexe et la csp ? (annexe 6 : tableau<br />
croisés))<br />
Il n'y a pas de différence d'attente sur l'ambiance et la prestation suivant l'age et suivant<br />
la profession.<br />
Pour les deux composantes par contre, il existe une différence significative en fonction du<br />
sexe. <strong>Le</strong> diagramme des moyennes montre que les femmes sont plus exigeantes que les<br />
hommes.<br />
Y a-t-il un lien entre la consommation sur place et la CSP ?<br />
En utilisant un test khi2, on aimerait savoir s'il existe un lien entre la consommation sur<br />
place et la CSP.<br />
L'étude prouve, avec une signification supérieure à 5%, que les deux variables sont<br />
indépendantes.<br />
Y a-t-il un lien entre les adjectifs cités se rapportant à Meert et la CSP ?<br />
Nous avons <strong>réalisé</strong> une étude Khi2 en croisant l'age, la CSP et les adjectifs se rapportant<br />
à Meert.<br />
Aucun test n'est significatif. Il n'y a donc pas de lien entre la CSP, l'age et les adjectifs cités.<br />
Cependant, le test est significatif avec une signification de 0,009 pour la perception de la<br />
qualité et l'age. Il existe un lien fort entre ces deux variables. La perception de la qualité n'est<br />
donc pas la même selon l'age. Dans la tranche d'age moins de 25 ans et plus de 60 ans,<br />
l'effectif théorique est supérieur à l'effectif réel, pour les personnes qui ont répondu qualité<br />
25
spontanément. <strong>Le</strong> nombre de personnes associant Meert à des produits de qualité est faible<br />
pour ces deux tranches d'age. Dans la tranche d'ages 26-59 ans, l'effectif théorique est<br />
inférieur à l'effectif réel. <strong>Le</strong> nombre de personnes associant Meert à des produits de qualité est<br />
élevé pour cette tranche d'age.<br />
Y a-t-il un lien entre les occasions de fréquentation et l'age, la CSP et le sexe ?<br />
Nous avons voulu apprécier les liens entre les occasions de fréquentation et l'age, la CSP<br />
et le sexe.<br />
Il existe un lien entre la profession et le fait d'associer consommation en salon de thé à la<br />
convivialité entre amis.<br />
<strong>Le</strong> fait d'associer la consommation en salon de thé et le shopping est dépendant du sexe. Il<br />
paraît évident que les femmes citent plus facilement "shopping" que les hommes.<br />
La variable "séduction", c'est à dire, lorsqu'un partenaire invite l'autre pour l'impressionner ou<br />
pour lui faire plaisir, est dépendante à la profession et de l'âge.<br />
Y a-t-il un lien entre le lieu de résidence et la fréquentation des<br />
établissements ?<br />
Par un test de khi2, nous aimerions savoir s'il existe un lien entre le lieu de résidence et<br />
la fréquentation des établissements.<br />
Il existe un lien entre le lieu d'habitation et le fait de fréquenter l'établissement Paul, ce qui<br />
montre que cette enseigne est un établissement de proximité.<br />
Pour les autres enseignes, il n'existe pas de lien significatif. Donc les personnes fréquentant<br />
les établissements pâtissiers y choisissent de s'y rendre sans distinction de distance. La<br />
communication peut donc s'étendre à une zone plus importante, afin de faire de connaître<br />
l'établissement.<br />
e. Analyse Factorielle des Correspondances Multiples (AFCM)<br />
(annexe 8)<br />
L'AFCM nous permet la construction d'un mapping afin de visualiser le lien entre<br />
plusieurs variables qualitatives.<br />
Nous re<strong>présent</strong>ons sur un mapping les clients en fonction de leur age, leur CSP et leur sexe,<br />
suivant les deux composantes (ambiance et prestation) qui formeront les axes.<br />
26
Prestation<br />
3<br />
2<br />
1<br />
-2<br />
-3<br />
-1,5<br />
Quantifications<br />
ouvrier<br />
homme<br />
N’a pas cite Meert<br />
25à45ans N’a pas cite Méo<br />
N’a pas cité Paul<br />
N’a pas cite Yanka<br />
etudiant 0<br />
cadre 45 à 60 ans<br />
- de 25 ans A cite Paul Sans profession<br />
-1<br />
employé<br />
femme<br />
A cité Yanka<br />
A cité Meert<br />
A cité Méo<br />
-1,0<br />
-,5<br />
27<br />
Plus 60 ans<br />
0,0<br />
artisant<br />
,5<br />
Ambiance<br />
Graph. 5 : AFCM<br />
1,0<br />
1,5<br />
retraite<br />
Profession intermédiaire<br />
L'AFCM a pour<br />
- axe des abscisses, les attentes en ce qui concerne l'ambiance,<br />
- axe des ordonnées, les attentes au niveau de la prestation.<br />
2,0<br />
paul<br />
yanka<br />
meert<br />
meo<br />
sexe<br />
Nous avons choisi, face aux résultats obtenus, de classer la population interrogée en 4<br />
groupes :<br />
- les retraités (plus de 60 ans) qui ont des attentes très fortes tant au niveau de<br />
l'ambiance qu'au niveau de la prestation. Cette catégorie se trouve à équidistance<br />
de Paul, Yanka et Meert,<br />
- les 45 à 60 ans, très proches de Yanka et Meert, ont des attentes très marquées<br />
en ce qui concerne l'ambiance et faibles en ce qui concerne les prestations. Cette<br />
catégorie est bien re<strong>présent</strong>ée par les cadres qui sont la cible visée par Meert,<br />
- les moins de 45 ans regroupant essentiellement les étudiants et les employés,<br />
semblent avoir d'exigences particulières. Cette catégorie se rapproche de<br />
l'établissement Paul,<br />
- les ouvriers et artisans ont des exigences importantes sur la prestation. On peut<br />
croire que les artisans ont un goût hédonistique plus prononcé que les autres<br />
catégories. <strong>Le</strong>s ouvriers recherchent avant tout un bon rapport qualité /prix en<br />
étant plus tournés vers le produit.<br />
CSP<br />
age
A noter que les femmes sans profession se trouvent, tout comme les cadres, très proches<br />
de Meert. Ceci s'explique, soit parce qu'elles font partie d'un foyer riche, soit qu'elles veulent<br />
se valoriser en fréquentant la Maison.<br />
<strong>Le</strong>s personnes citant Meo restent en marge des autres catégories avec des attentes fortes pour<br />
l'ambiance et plus faibles pour les prestations.<br />
Cette étude semble cohérentes avec les conclusions précédentes dans le sens où les<br />
établissements luxueux sont positionnés comme répondant à des attentes très fortes au niveau<br />
de l'ambiance alors qu'elles ont plus faibles en ce qui concerne le produit.<br />
Ceci correspond bien à un comportement de valorisation sociale de la part des clients<br />
fréquentant Meert<br />
<strong>Le</strong>s hommes semblent ici plus exigeants que les femmes, ce qui semble incohérent avec<br />
nos précédentes conclusions.<br />
5. Remarques spontanées des questionnés sur les pâtisseries/<br />
salons de thé<br />
Sur la Maison Meert<br />
Des remarques ont <strong>été</strong> émises concernant l'hygiène chez Meert. Cependant, ces<br />
personnes ne savaient pas s'il s'agissait d'une rumeur ou si la critique était fondée.<br />
Certaines personnes, par manque de place, font demi tour alors qu'elles projetaient de<br />
consommer sur place.<br />
Une élévation trop brutale de tarifs à l'occasion du passage à l'euro est également ressortie.<br />
La Maison Meert semble trop se disperser dans ses activités aux yeux de certains. La vente de<br />
chocolat et de pâtisserie ne devrait pas côtoyer la proposition de repas.<br />
Sur les pâtisserie - salon de thé<br />
De nombreuses personnes ont critiqué le manque d'enseigne de ce type au sein de la<br />
métropole lilloise. Elles déplorent le choix restreint.<br />
D'autres, souvent plus jeunes, trouvent ce genre d'établissement inaccessibles, trop<br />
"chuchotant", peu conviviales.<br />
Des personnes ne fréquentent pas les salons de thé par peur de grossir.<br />
L'ouverture d'un établissement plus adapté aux personnes plus jeunes (post-ado, étudiants;<br />
etc.), proposant des produits plus légers, serait un plus pour la métropole lilloise. Paul semble<br />
toucher un peu plus cette population selon l'AFCM.<br />
Des personnes interrogées ont affirmé fréquenter les salons de thé dans une optique de<br />
praticité ; en effet, les pâtisseries sont moins abîmées que lors d'un transport.<br />
28
6. Récapitulatif des conclusions de l'étude<br />
Nous avons pu voir que le marché des pâtisseries – salon de thé n'est pas encore arrivé à<br />
maturité, ce qui laisse l'occasion à la Maison Meert de développer cette activité. C'est<br />
d'ailleurs ce qu'elle a prévu en transférant ces bureaux et sa production à Roubaix, afin<br />
d'agrandir la capacité du salon.<br />
Ceci permettra aux personnes souhaitant fréquenter l'établissement accompagnés d'amis ou de<br />
la famille, de s'y rendre. <strong>Le</strong> problème du manque de place sera ainsi pallié.<br />
Cependant, l'impulsion est également une raison forte de fréquentation. Meert pourrait encore<br />
jouer sur l'attrait de ses produits pour développer le salon.<br />
<strong>Le</strong> positionnement de Meert dans la tête des gens est restreint à l'art pâtissiers – chocolatier.<br />
<strong>Le</strong> fait de proposer des repas semble donc incohérent avec ceci. Nous conseillons d'arrêter le<br />
service traiteur au salon (ce dernier restant au restaurant de Roubaix) et ne proposer que des<br />
formules petit-déjeuner.<br />
La production pourra se concentrée sur des tendances au chocolat à température ambiante et<br />
des textures mêlant mou et croustillant.<br />
<strong>Le</strong> prix semble adéquat avec la somme maximale que les personnes dépenseraient. Il s'agit<br />
donc pour elles de se faire plaisir lorsqu'elles fréquentent Meert.<br />
Meert est perçue comme une maison luxueuse mais vieillissante. La qualité des produits est<br />
perçue différemment selon l'age.<br />
Deux composantes forment les attentes des clients : l'ambiance et la prestation.<br />
Ces attentes ne semblent pas satisfaites, surtout en ce qui concerne la prestation. Elles sont<br />
également différentes selon l'age et la CSP. Ainsi les personnes retraitées ont des attentes<br />
extrêmement fortes, les 45 – 60 ans visent surtout l'ambiance, contrairement aux ouvriers. <strong>Le</strong>s<br />
moins de 45 ans n'ont pas d'exigences particulières. L'ambiance est actuellement chose<br />
acquise par la Maison Meert au vu de son histoire. Cependant, elle se doit donc de travailler<br />
sur ses prestations telles que l'accueil personnalisé (marketing direct, mailing, etc).<br />
Meert semble donc être une maison fréquentée pour se différencier dans son comportement de<br />
consommation, dont la finalité est la démonstration d'un statut social prestigieux.<br />
29
7. Limites de l'étude<br />
Lors du codage du questionnaire, concernant la question ouverte sur les adjectifs<br />
associés à Meert, nous avons regroupé les différents termes synonymes sous une même<br />
catégorie, ce qui engendre une perte d'information.<br />
De même, il existe des termes exprimés par les questionnés qui peuvent être interpr<strong>été</strong>s de<br />
manière différente. Par exemple, l'adjectif "vieux" peut-être compris comme "vieillot" ou<br />
comme "traditionnel".<br />
<strong>Le</strong> nombre de personnes interrogées est inférieur à nos prévisions (147 /200), ce qui augmente<br />
l'erreur commise dans l'étude.<br />
Aucun agriculteur n'a <strong>été</strong> interrogé. Cependant, cette CSP ne rentre pas dans la cible Meert.<br />
<strong>Le</strong>s résultats de l'étude sont à réaliser sur une plus grande population pour permettre une plus<br />
grande re<strong>présent</strong>ativité des clients. Ceci est surtout valable lors d'une étude sur un critère<br />
particulier.<br />
30
I. Bilan personnel<br />
Quatrième partie :<br />
bilan du sous projet<br />
Ce travail effectué dans le cadre d'un sous projet de la Restauration Hors Foyer, nous a<br />
permis d'apprendre à mener un étude marketing et de nous familiariser avec le logiciel de<br />
traitement des données SPSS. De même, la mise en ligne du questionnaire a demandé la mise<br />
en pratique de savoirs techniques, tels que le langage html et la base de données sql.<br />
Ce travail, <strong>réalisé</strong> par trois personnes, nécessite une gestion du travail en groupe. Il faut savoir<br />
gérer les relations conflictuelles, nous seulement au sein du groupe, mais également avec<br />
l'entreprise partenaire.<br />
II. Freins rencontrés<br />
La première mission marketing que nous proposait Mme Cadart, citée précédemment,<br />
consistait à proposer des idées de merchandising du magasin et homogénéiser l'image de<br />
marque de la Maison, tout en faisant une veille marketing.<br />
Suite à nos congés universitaires de Noël et au vu de la quantité de travail que connaît une<br />
chocolaterie à cette période, nous avons voulu reprendre contact avec Mme Cadart. C'est avec<br />
surprise que nous avons appris que cette dernière ne faisait plus parti de la soci<strong>été</strong>. <strong>Le</strong><br />
directeur, faisant semblant de ne pas être au courant de l'affaire, a accepté de nous rencontrer<br />
après trois appels insistants. Suite à plusieurs rendez-vous manqués sous divers prétextes du<br />
Directeur, nous avons réussi à lui <strong>présent</strong>er un plan d'action précis ainsi que nos conventions<br />
de projet remplies. Cependant, toutes les informations que nous lui demandions restèrent<br />
confidentielles. De plus, un mois n'a pas suffit pour apposer une simple signature. Au vu de la<br />
mauvaise foie apparente et du retard que nous prenions, nous avons décidé, avec l'accord de<br />
M. Liquet, responsable du DESS QUALIMAPA, de continuer notre étude sans partenariat.<br />
Un retard d'une quinzaine de jours, qu'il a fallu rattraper afin de rendre le rapport dans les<br />
temps, est donc a signalé sur le planning prévisionnel.<br />
Suite à ces freins rencontrés, les questionnaires ciblaient trop la Maison Meert. Il était<br />
préférable de concentrer notre étude sur l'activité pâtisseries - salon de thé en général.<br />
En ce qui concerne la réalisation du questionnaire, les personnes questionnées avaient souvent<br />
du mal à nous consacrer un peu de temps. Un rythme de 7 questionnaires remplis par heure<br />
était souvent considéré comme bon.<br />
31
Conclusion<br />
Grâce à une période propice à la Restauration Hors Foyer, différentes marques se<br />
lancent dans ce secteur prometteur. Grâce à un mix marketing réfléchi, chaque enseigne se<br />
positionne de manière cohérente par rapport à leur produit. Ainsi, Panzani, Lustucru et<br />
Nescafé en sont des exemples non exhaustifs. Mais cette démarche n'est pas sans risque. En<br />
effet, si un des magasins passe une période de crise, ce sont tous les produits qui lui sont<br />
associés qui en pâtissent, ainsi que tous les autres magasins dans le cas de franchise.<br />
L'actualité nous le prouve avec les exemples de Buffalo Grill, la fermeture du restaurant<br />
Lustucru ou la mort de Bernard Loiseau.<br />
<strong>Le</strong> groupe de sous projet "enseigne" s'est penché sur ce sujet en vogue. <strong>Le</strong>s exemples de<br />
grandes marques ayant ouvert une enseigne de restauration sont de plus en plus nombreux.<br />
Pour illustrer ce thème, nous avons <strong>réalisé</strong> une étude marketing sur le secteur de la pâtisserie<br />
et des salons de thé, en visant tout particulièrement la Maison Meert. Dans ce cadre, un<br />
questionnaire a <strong>été</strong> <strong>réalisé</strong> dans le but de mesurer les attentes et la satisfaction des clients.<br />
Ainsi, près de 150 personnes prises au hasard dans le centre ville lillois, ont répondu à une<br />
vingtaine de questions. De même, un site Internet (http://projetrhf.free.fr) re<strong>présent</strong>e un<br />
complément multimédia au questionnaire.<br />
<strong>Le</strong>s résultats de l'étude ont <strong>été</strong> obtenues par traitement des données avec le logiciel SPSS. Une<br />
analyse univariée, une analyse des composantes principales, un test khi2 sont autant d'outils<br />
statistiques permettant à aboutir à d'intéressantes observations.<br />
<strong>Le</strong>s conclusions de l'étude <strong>présent</strong>e Meert comme un établissement luxueux mais vieillissant.<br />
L'agrandissement futur du salon de thé semble être une démarche bénéfice pour attirer les<br />
personnes venant accompagnées. Cependant, l'activité de traiteur rend flou le positionnement<br />
de la Maison et serait donc à réserver au restaurant "La Piscine".<br />
De plus, deux attentes sont à distinguer : l'ambiance et la prestation. Cependant, la notori<strong>été</strong><br />
de la Maison MEERT, due à une histoire glorieuse et un positionnement luxueux, semble<br />
faire oublier aux dirigeants, la nécessité de ne pas négliger les prestations vis à vis des clients.<br />
Ces derniers fréquentent ce style de pâtisserie – salon de thé, afin de valoriser une image d'un<br />
statut social élevé.<br />
"On ne consommera jamais l'objet en soit, on manipule toujours des objets comme signes qui<br />
vous distinguent soit en vous affiliant à votre propre groupe pris comme référence sociale, soit<br />
en vous démarquant de votre groupe par référence à un groupe de statut supérieur" (Jean<br />
Baudillard).<br />
32
BIBLIOGRAPHIE<br />
Ouvrages<br />
KAPFERER Jean Noël, Laurent Gilles (octobre 1992), La sensibilité aux marques, <strong>Le</strong>s<br />
éditions d’Organisation, 218 pages<br />
SEMPRINI Andréa (juin 1995), La marque, Que sais-je, Presses Universitaires de France,<br />
127 pages<br />
VILLEMUS Philippe (février 1996), La fin des marques ?, <strong>Le</strong>s éditions d’Organisation, 255<br />
pages.<br />
Xerfi, Restaurants et Chaînes de restaurants, 60 pages<br />
Presse<br />
BEAUVARIET Geneviève, Points vente (février 2002), Café Nescafé le nouvel esprit coffee<br />
bar, page 22-23<br />
BRIJATOFF Alix , Elior Magasine (n°7 <strong>été</strong> 2002), <strong>Le</strong>s industriels ont faim de restauration,<br />
page 5 à 9<br />
DUBOSC Jean-philippe, Courrier cadres (20 juin 2002), L’agroalimentaire toquée de restos,<br />
page 17 à 21<br />
PIALOT Dominique, L’entreprise (mai 2002), Quand les marques sortent des linéaires.<br />
www.lustucru.com<br />
www.societe.com<br />
Sites Internet
PROJET RHF 2003<br />
QUESTIONNAIRE N° ____<br />
Dans le cadre d’un projet d’étude, un petit groupe d’étudiants, soucieux des<br />
problématiques alimentaires, vous propose de remplir un questionnaire portant sur les<br />
pâtisseries-salons de thé.<br />
Remarques : les chiffres suivant les réponses ont <strong>été</strong> utilisés pour le codage<br />
1- Quelle ville habitez -vous ?<br />
_______________________<br />
Codage :<br />
1 Lille<br />
2 Métropole<br />
3 Nord – Pas de Calais<br />
4 Autre<br />
Département __ __<br />
2- Allez-vous dans des pâtisseries-salons de thé?<br />
3- Plus précisément à quelle fréquence ?<br />
Jamais (1) Quelquefois (2) Souvent (3)<br />
1 fois par jour (1) 2-3 /semaine (2) 2-3 /mois (3) 1 /mois (4)<br />
moins de 1 /mois (5)<br />
4- Pouvez-vous citer le nom d’établissements pâtissiers que vous connaissez ?<br />
_______________________ _______________________<br />
_______________________ _______________________<br />
_______________________ _______________________<br />
Codage :<br />
A cité Paul (1), n'a pas cité Paul (2)<br />
A cité Yanka (1), n'a pa s cité Yanka (2)<br />
A cité La Gueulardière (1), n'a pas cité La Gueulardière (2)<br />
A cité Meert (1), n'a pas cité Meert (2)<br />
A cité La Brioche Dorée (1), n'a pas cité la Brioche Dorée (2)<br />
1
5- Consommez-vous sur place?<br />
6- Pour quelle occasion ?<br />
oui (1) non (2)<br />
________________________________________________________<br />
________________________________________________________<br />
________________________________________________________<br />
________________________________________________________<br />
Codage :<br />
A cité impulsion (1 ), n'a pas cité impulsion (2)<br />
A cité shopping (1), n'a pas cité shopping (2)<br />
A cité amis (1), n'a pas cité amis (2)<br />
A cité famille (1), n'a pas cité famille (2)<br />
A cité séduction (1), n'a pas cité séduction (2)<br />
7- A quel moment de la journée ?<br />
matin (1) midi (2) après-midi (3)<br />
8- Pour vous, dans une pâtisserie-salon de thé :<br />
<strong>Le</strong> cadre est<br />
important<br />
La qualité du<br />
service est<br />
importante<br />
<strong>Le</strong> produit est<br />
important<br />
Pas du tout<br />
d’accord<br />
Plutôt pas<br />
d’accord<br />
2<br />
Ni d’accord<br />
Ni pas d’accord<br />
Plutôt d’accord<br />
Tout à fait<br />
d’accord
9- Pour vous, une bonne pâtisserie c’est :<br />
Un accueil<br />
chaleureux<br />
Une bonne<br />
<strong>présent</strong>ation du<br />
personnel<br />
Un temps<br />
d’attente<br />
réduit<br />
Une bonne<br />
<strong>présent</strong>ation du<br />
produit<br />
Une offre<br />
variée<br />
Une musique<br />
agréable<br />
Un accueil<br />
personnalisé<br />
Un service de<br />
qualité<br />
Pas du tout<br />
d’accord (1)<br />
Plutôt pas<br />
d’accord (2)<br />
3<br />
Ni d’accord<br />
Ni pas d’accord<br />
(3)<br />
Plutôt d’accord<br />
(4)<br />
Tout à fait<br />
d’accord (5)<br />
10- A combien estimez -vous le prix d’un goûter se composant d’une boisson chaude et<br />
d’une pâtisserie ?<br />
moins de 5 Euro (1) de 5 à 7 E (2) de 7 à 10 E (3)<br />
plus de 10 E (4)<br />
11- Quel serait le prix maximal que vous donneriez pour ce type de goûter ?<br />
12- Dans la liste, cochez vos préférences :<br />
___________ EURO<br />
Fruits Dur<br />
Chocolat Mou<br />
Amandes, noisettes, noix Croustillant<br />
Miel Feuilleté<br />
Confit Brioché<br />
Caramélisé Bavarois / Génoise<br />
Acide Mousse<br />
Doux Biscuit<br />
Chaud Tartes / Tartelettes<br />
Tiède Gaufres<br />
Glacé Beignets
Sorbet Spécialités Internationales<br />
Crémeux Spécialités Régionales<br />
Alcoolisé Autres ? ___________________________<br />
Codage :<br />
1 a cité l'adjectif<br />
2 n'a pas cité l'adjectif<br />
13- Avez-vous déjà fréquenté l’établissement Meert ?<br />
14- A quelle fréquence ?<br />
oui (1) non (2)<br />
1 fois par jour (1) 2-3 /semaine (2) 2-3 /mois (3) 1 /mois (4)<br />
moins de 1 /mois (5)<br />
15- Pour vous quels sont les adjectifs se rapportant le mieux à cet établissement ?<br />
_______________________ _______________________<br />
_______________________ _______________________<br />
_______________________ _______________________<br />
Codage :<br />
A cité luxe (1), n'a pas cité luxe (2)<br />
A cité vieillot (1), n'a pas cité vieillot (2)<br />
A cité tradition (1), n'a pas cité tradition (2)<br />
A cité cher (1), n'a pas cité cher (2)<br />
A cité confortable (1), n'a pas confortable (2)<br />
A cité qualité (1), n'a pas qualité (2)<br />
16-<br />
<strong>Le</strong>s prix chez<br />
Meert sont<br />
élevés<br />
<strong>Le</strong>s produits<br />
chez Meert<br />
sont de bonne<br />
qualité<br />
Pas du tout<br />
d’accord (1)<br />
Plutôt pas<br />
d’accord (2)<br />
4<br />
Ni d’accord<br />
Ni pas d’accord<br />
(3)<br />
Plutôt d’accord<br />
(4)<br />
Tout à fait<br />
d’accord (5)
17- Si tous les repas était servis, lequel iriez -vous prendre chez Meert ?<br />
petit-déjeuner (1) déjeuner (2) goûter (3) dîner (4)<br />
18- Pour vous chez Meert on trouve :<br />
Un accueil<br />
chaleureux<br />
Une bonne<br />
<strong>présent</strong>ation du<br />
personnel<br />
Un temps<br />
d’attente<br />
réduit<br />
Un cadre<br />
agréable<br />
Une bonne<br />
<strong>présent</strong>ation du<br />
produit<br />
Une offre<br />
variée<br />
Une musique<br />
agréable<br />
Un accueil<br />
personnalisé<br />
Un service de<br />
qualité<br />
19- Sexe :<br />
20- Profession :<br />
Pas du tout<br />
d’accord (1)<br />
Plutôt pas<br />
d’accord (2)<br />
Codage :<br />
1 Agriculteur exploitant<br />
2 Artisan Commerçant Chef d'entreprise<br />
3 Cadre et profession intellectuelle<br />
4 Profession intermédiaire (fonctionnaire, etc)<br />
5 Employé<br />
6 Ouvrier<br />
7 Etudiant<br />
8 Retraité<br />
9 Autres (sans emploi,etc)<br />
5<br />
Ni d’accord<br />
Ni pas d’accord<br />
(3)<br />
Homme (1) Femme (2)<br />
___________________________________<br />
Plutôt d’accord<br />
(4)<br />
Tout à fait<br />
d’accord (5)
21- Quel âge avez-vous ?<br />
__ __ Ans<br />
Commentaires particuliers :<br />
__________________________________________________<br />
__________________________________________________<br />
__________________________________________________<br />
__________________________________________________<br />
TOUTE L’EQUIPE VOUS REMERCIE.<br />
6