Chapitre 1 : Le choix d'une structure d'entreprise - Académie d ...

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Chapitre 1 : Le choix d’une structure d’entreprise
1. Les modalités de structuration de l’entreprise
1.1 Comment concevoir une structure d’entreprise ?
La conception d’une structure d’entreprise impose des choix en matière de spécialisation du
travail et de centralisation/décentralisation des décisions.
A. Le degré de spécialisation du travail
Lorsque les tâches se répètent et qu’une seule personne ne suffit pas à les assumer toutes, il
est nécessaire d’effectuer une spécialisation du travail. Celle-ci s’opère entre les individus
membres d’un même service ou entre les services de l’entreprise. Cette spécialisation des
tâches, plus ou moins importante selon les entreprises, prend deux formes :
– la spécialisation verticale, qui correspond au nombre de niveaux hiérarchiques dans
l’entreprise ;
– la spécialisation horizontale, qui correspond au découpage fonctionnel de l’entreprise.
B. Le degré de (dé)centralisation des décisions
Dans une entreprise centralisée, les décisions sont prises à des niveaux élevés et généralement
situés au sommet de la hiérarchie. À l’opposé, la décentralisation des décisions correspond à
une division du travail de direction où le pouvoir de décision est réparti. La décentralisation
est dite verticale lorsque le pouvoir décisionnel est transféré vers le bas de la ligne
hiérarchique ; elle est dite horizontale lorsque le pouvoir est transféré à des experts situés en
dehors de la ligne hiérarchique.
La centralisation présente des avantages (cohérence des décisions prises dans une optique
globale, meilleure uniformisation des pratiques de gestion, meilleure coordination entre les
services, contrôle facilité, valorisation des cadres disposant du pouvoir de décision…) mais
aussi des inconvénients (lenteur dans la prise de décision, manque de réactivité, connaissance
insuffisante des particularités locales…). De même, la décentralisation offre des avantages
(qualité des décisions adaptées au contexte local, réactivité importante – car le circuit
d’information est plutôt court –, meilleure motivation du personnel, concentration de la
direction générale sur des décisions stratégiques…) mais aussi des difficultés (manque de
perspective globale de la décision, risque de manque de cohérence entre les décisions, perte
d’autorité de la direction générale…).
Compte tenu des avantages et des limites de la centralisation et de la décentralisation, il s’agit
de trouver un équilibre entre centralisation totale et décentralisation totale des décisions. La
structure exprime en fait les choix faits dans ce domaine par la direction de l’entreprise.
1.2 Comment assurer la cohérence d’ensemble de l’entreprise ?
La spécialisation du travail et la décentralisation des décisions imposent la mise en place de
mécanismes de coordination afin d’instaurer une cohérence de l’ensemble des actions menées
dans l’entreprise pour que les objectifs fixés puissent être atteints. H. Mintzberg définit six
mécanismes de coordination :
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Thème 1 : Adapter la structure
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– l’ajustement mutuel : la coordination se fait par interactions indirectes entre les individus
et généralement par une communication informelle ;
– la supervision directe : une personne donne des instructions à des subordonnés et contrôle
leur travail ;
– la standardisation des procédés de travail : les procédés de travail, c’est-à-dire la façon
dont les tâches doivent être effectuées, sont déterminés pour tous les intervenants ;
– la standardisation des résultats : les résultats à atteindre sont spécifiés précisément ;
– la standardisation des qualifications et du savoir : la formation et les qualifications
nécessaires pour effectuer un travail sont précisément déterminées ;
– la standardisation des normes : les normes dictent le travail et permettent à chacun de
travailler à partir d’un ensemble commun de croyances.
Ces modes de coordination ne sont pas exclusifs les uns des autres et sont complémentaires,
même si, selon Mintzberg, les entreprises ont tendance à favoriser un mécanisme plutôt qu’un
autre à un moment donné de leur existence.
1.3 Quelles sont les modalités de structuration de la firme japonaise ?
M. Aoki étudie les formes structurelles adoptées par les entreprises japonaises (J) et
américaines (A) dans les années 1970 et précise leurs caractéristiques et leurs différences. Il
définit la firme J en opposition à la firme A, en comparant dans chacune ce qu’il appelle « la
structure des échanges d’information », qui correspond à l’étude de la division des tâches et
du mode de coordination des tâches. Il en ressort que la firme J, à la différence de la firme A,
a adopté une division du travail souple, une coordination non hiérarchique et par ajustement
mutuel ; elle passe aussi par des mécanismes spécifiques et souples tels que les cercles de
qualité, qui ont une dimension transfonctionnelle. Selon Aoki, ces modalités de structuration
de la firme J sont adaptées à un environnement incertain ; elles font place à une coordination
et à une structure d’information horizontales et présentent une particularité avec la définition
de la hiérarchie de grades.
Par ailleurs, d’après Mintzberg, la firme J présente des caractéristiques cohérentes avec son
approche des effets de l’idéologie, c’est-à-dire de l’ensemble des traditions et croyances
partagées qui guident les actions des membres de l’entreprise (cf. chapitre 1) : relations
personnelles entre les individus, nature plutôt collective des choix et de la responsabilité,
contrôle implicite plutôt que formalisé…
2. Les déterminants de la structure de l’entreprise
Plusieurs éléments internes ou externes à l’entreprise influencent et déterminent la structure
adoptée. Ces éléments appelés « facteurs de contingence de la structure » montrent qu’il
n’existe pas de structure déterminée et idéale.
2.1 Dans quelle mesure la stratégie influe-t-elle sur la structure ?
L’historien des affaires A. Chandler met en évidence le lien entre stratégie et structure à
partir d’une étude chronologique des stratégies et des structures de quatre entreprises
américaines. Selon lui, la stratégie influence la structure (d’où l’adage « la structure suit la
stratégie ») et le succès de la stratégie dépend du choix adéquat de la structure. Les
changements de stratégies décidées par les entreprises en réponse aux évolutions de leur
environnement nécessitent une modification des dispositifs de répartition, de coordination et
Thème 1 : Adapter la structure
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de contrôle du travail, c’est-à-dire de la structure elle-même. Ainsi, l’entreprise spécialisée
choisit une structure fonctionnelle (forme U), mais, lorsqu’elle diversifie ses activités, elle est
conduite à modifier sa structure en adoptant une structure divisionnelle (forme M).
Cependant, comme le souligne Chandler, ce lien entre stratégie et structure n’est pas
automatique (le changement de structure intervient seulement lorsque l’ancienne structure se
révèle incapable de permettre la mise en œuvre de la nouvelle stratégie et que les dirigeants
sont remplacés). De plus, ce lien peut être inversé, démontrant alors à l’inverse que la
structure influence la stratégie.
2.2 Quelle est l’influence de l’environnement sur la structure ?
T.K. Burns et G.M. Stalker ont montré que l’entreprise adaptait sa structure à son
environnement, défini en termes de rythme d’évolution des marchés et de l’innovation
technologique. Ils mettent ainsi en évidence deux types de structures :
– la structure mécaniste, adaptée à un environnement stable dont l’évolution est prévisible et
caractérisée par une forte spécialisation du travail, une centralisation des décisions, une
formalisation des procédures et une ligne hiérarchique développée ;
– la structure organique, adaptée à un environnement instable et caractérisée par une
définition souple des tâches, une décentralisation des décisions, une faible formalisation des
procédures de travail, une hiérarchie peu importante et une coordination qui se fait plutôt par
ajustement mutuel pour faciliter l’adaptation de l’entreprise aux évolutions, peu prévisibles,
de son environnement.
P. Lawrence et J. Lorsch, qui ont eux aussi étudié l’influence de l’environnement sur la
structure, montrent que l’entreprise fait face à un dilemme entre différenciation et intégration :
différenciation structurelle des diverses unités de l’entreprise, qui mettent en place une
structure adaptée à leur sous-environnement spécifique (par exemple, le service production
sera structuré différemment du service R&D) et intégration pour assurer la coordination et
la cohérence de l’ensemble et éviter les dysfonctionnements et conflits entre unités
différentes. Il s’agit pour les auteurs de désigner « la qualité de la collaboration qui existe
entre des départements qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire aux demandes de
l’environnement ».
2.3 Quels sont les autres critères de choix d’une structure ?
a) Le système technique
Le système technique est un autre élément déterminant le choix d’une structure d’entreprise,
comme l’a montré J. Woodward après avoir analysé la structure d’une centaine d’entreprises
anglaises dans divers secteurs, montrant que les entreprises adaptent leur structure au type de
technique de production mise en œuvre (tableau ci-dessous).
Type de technique
de production
Production unitaire ou
en petites séries
Caractéristiques de la
technique de production
Production unique ou de
petit nombre répondant aux
demandes des utilisateurs
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Caractéristiques des structures observées
Faible spécialisation verticale et horizontale,
standardisation et formalisation des méthodes
peu poussées, communication directe et
plutôt informelle (ajustement mutuel) : la
structure est de type organique (flexible).
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Type de technique
de production
Production en grandes
séries
Processus continu de
production
Caractéristiques de la
technique de production
Production à grande échelle
de produits standardisés
(production de masse
fordiste)
Production automatisée et en
continu d’un produit unique
(ex. : raffinerie de pétrole,
usine chimique)
b) La taille et l’âge de l’entreprise
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Caractéristiques des structures observées
Forte spécialisation horizontale et verticale
du travail, standardisation des procédures de
travail : la structure est de type mécaniste.
Forte spécialisation verticale du travail
(compte tenu de la complexité technique de
l’activité) mais aussi décentralisation ;
coordination selon la standardisation des
procédés de travail mais aussi nécessité d’un
ajustement mutuel : la structure est plutôt de
type organique.
La taille et l’âge de l’entreprise sont aussi des facteurs de contingence structurelle. Les
travaux du groupe d’Aston ont mis en évidence l’influence de la taille sur la structure. Une
entreprise de grande taille (mesurée par son effectif ou par son chiffre d’affaires) a une
structure dans laquelle les tâches sont spécialisées tant horizontalement que verticalement, où
les procédures sont formalisées et les unités différenciées, ce qui génère un fort besoin de
coordination. De même, avec le temps, une entreprise a tendance à se formaliser davantage.
c) Les facteurs culturels
Enfin, la culture est également un facteur qui détermine le choix d’une structure. Le terme
doit être entendu au sens de culture de l’entreprise (c’est-à-dire en référence aux valeurs
propres à chaque entreprise et à son histoire), mais aussi au sens large, en référence au
système de valeurs partagées dans un pays. Ainsi, les études montrent qu’en France, où la
hiérarchie est forte et valorisée de même que l’aversion à l’instabilité et au risque, les
structures d’entreprise, à la différence des structures américaines, sont marquées par certaines
caractéristiques : centralisation des décisions, importance des niveaux hiérarchiques,
formalisation des règles et des procédures.