Etude - Le secteur de la propreté, caractéristiques et enjeux

Mars 2009
Le secteur de la propreté et des services
associés : caractéristiques et enjeux
INFOREM, Observatoire Emploi-Formation

Sommaire
I. Avant-propos
1.1. Contexte et objectifs de l’étude ............................................................................. p.5
1.2. Méthodologie ............................................................................................................ p.5
II. Le secteur de la propreté et des services associés : repères et chiffres clés
2.1. La propreté et les services associés : une multitude d’activités ......................... p. 7
2.2. Un des premiers secteurs d’activité de service ..................................................... p.7
2.3. Une évolution des exigences des clients qui impacte les métiers ..................... p.8
2.4. Un marché atomisé ................................................................................................... p.10
2.5. Une implantation à proximité des clients ............................................................... p.11
2.6. 70 à 80% des marchés concernent la propreté en milieu classique ................. p.12
2.7. Le profil des salariés ................................................................................................... p.12
2.8. Un secteur d’emplois stables…à temps partiel ..................................................... p.13
III. L’exigence de professionnalisation du secteur implique un changement
de culture professionnelle et une évolution des organisations
3.1. La professionnalisation de la gestion des structures : la gestion du
recrutement et des ressources humaines .............................................................. p.15
3.1.1. Une augmentation des effectifs salariés ces deux dernières années...................... p.15
3.1.2. Dans les entreprises, qui mène les recrutements ? ...................................................... p.15
3.1.3. Deux principaux canaux de recrutement : les candidatures spontanées et le
bouche à oreille ................................................................................................................. p.15
3.1.4. Le savoir-être : critère déterminant pour le recrutement des agents ...................... p.16
3.1.5. Des recrutements réalisés au jour le jour ........................................................................ p.16
3.1.6. La crise économique semble impacter le niveau des perspectives de
recrutement ......................................................................................................................... p.17
3.1.7. Deux enjeux identifiés par les professionnels : attirer et fidéliser ............................... p.18
3.1.7.1. Des difficultés de recrutement variables d’une entreprise à une autre ......... p.18
3.1.7.2. Un turn-over inégal selon les entreprises, fortement lié à la politique
interne de l’établissement ........................................................................................ p.22
3

3.2. La qualification du personnel .................................................................................. p.27
3.2.1. La formation : un outil devenu stratégique pour les entreprises de propreté
et de services associés ...................................................................................................... p.27
3.2.2. Une vision à court terme qui pénalise la gestion des compétences en interne ... p.27
3.2.3. Des besoins en formation et en qualification identifiés .............................................. p.28
3.2.3.1. Deux compétences identifiés quels que soient les postes :
autocontrôle et organisation de son travail ......................................................... p.28
3.2.3.2. Sur le Pays de Brest, des contrats en alternance sous-utilisés ........................... p.29
3.2.3.3. La VAE : une démarche globalement connue mais peu envisagée ............. p.31
3.3. La mise en œuvre des démarches qualité et de développement durable .... p.32
3.3.1. Une démarche qualité pas encore intégrée par tous ................................................ p.32
3.3.2. La Branche s’engage dans un programme de développement durable ............. p.33
IV. Projets, évolutions et perspectives du secteur
4.1. 2009: davantage une année de « transition » que de « révolution » ................. p.35
4.2. Des perspectives de croissance à venir ................................................................. p.35
4.3. Les évolutions majeures à venir dans le secteur ................................................... p.36
V. Pistes de proposition .................................................................................... p.37
Annexes .............................................................................................................. p.43
Annexe 1 : Les acteurs du secteur
Annexe 2 : Carte du Pays de Brest
Annexe 3 : Liste des entreprises et des acteurs rencontrés
Annexe 4 : Les métiers de la propreté et des services associés
Annexe 5 : « Un petit-déjeuner avec l’agent d’entretien », Ouest-France, 21/10/2008
Annexe 6 : L’offre de formation sur le Pays de Brest
Annexe 7 : « Temps partiel subi : bientôt une solution en ligne », Le Télégramme, 14/11/2008
4

I. Avant-propos
1.1. Contexte et objectifs de l’étude
Parfois méconnu ou mal connu, le secteur de la propreté est pourtant un des premiers
secteurs recruteurs en France et affiche de fortes perspectives de développement à moyen
et long terme. Le secteur est en effet porteur et s’appuie sur la demande croissante
d’activité, la diversification des services proposés et le renouvellement des générations.
Depuis plusieurs années, les entreprises de la propreté s’inscrivent dans une démarche de
professionnalisation, encouragée par la Branche professionnelle 1 . Leurs pratiques évoluent,
dans un environnement socioéconomique mouvant.
Dans ce contexte, l’observatoire emploi-formation du Pays de Brest 2 , INFOREM, a souhaité
approfondir la connaissance du secteur, sous l’angle de la gestion des ressources humaines
et de la formation du personnel. Cette étude, financée dans le cadre de la Maison de
l’Emploi et de la Formation Professionnelle du Pays de Brest, vise à identifier les enjeux du
secteur et à formuler des pistes de réflexion et de préconisations.
1.2. Méthodologie
L’étude a été menée en deux temps :
• Réalisation d’une enquête « terrain », via des entretiens individuels menés en octobre
et novembre 2008 auprès des dirigeants ou responsables d’exploitation des
entreprises 3 . Pour ce faire, un panel d’entreprises de la propreté sur le Pays de Brest
représentatif du secteur (en termes d’activité, de taille d’entreprises et de
localisation : zones urbaines/péri-urbaines/rurales) a été préalablement élaboré et
validé par les acteurs concernés.
• Rencontres des acteurs et/ou experts du secteur 4 en novembre et décembre 2008.
Les entreprises de la propreté du Pays de Brest ont été identifiées grâce au fichier SIRENE de
l’INSEE.
Nous tenons à remercier vivement l’ensemble des entreprises et des acteurs qui ont participé
activement à cette étude pour leur disponibilité et leurs précieuses contributions.
1 Cf. les acteurs du secteur en annexe 1.
2 CF. carte du Pays de Brest en annexe 2.
3 La liste des entreprises rencontrées est précisée en annexe 3.
4 La liste des acteurs et/ou experts du secteur est indiquée en annexe 3.
5

II. Le secteur de la propreté et des services associés :
repères et chiffres clés
2.1. La propreté et les services associés : une multitude d’activités
Segmentation des marchés des entreprises de la propreté et des services associés :
PROPRETE CLASSIQUE :
Activité d’entretien courant,
d’entretien plus élaboré, de
rénovation et remise en état
PROPRETE EN MILIEU
SENSIBLE :
Activité de nettoyage dans
les lieux ou environnements
soumis à des normes
spécifiques
SERVICES ASSOCIES A
LA PROPRETE :
Elargissement vers des
activités connexes
70 à 80%
10 à 15%
5 à 10%
2.2. Un des premiers secteurs d’activité de services
Source : FARE – Documentation information collective – FEP
Peu connu, le secteur de la propreté et des services associés est pourtant un des marchés les
plus dynamiques. En France, il mobilise 15 333 entreprises en 2006, 409 697 salariés et un
chiffre d’affaires de plus de 9 milliards d’euros 5 . Depuis 1995, 139 000 embauches ont eu lieu
dans le secteur et le nombre d’entreprises a augmenté de 45%, soit un bond de 4 736
sociétés.
5 Source : « Les chiffres clés », Fédération des Entreprises de la Propreté, 2008.
Tertiaire : bureaux, locaux administratifs et commerciaux
Immobilier : habitations collectives publiques ou privées
Commercial : magasins, hypermarchés, enseignes
diverses, vitrerie…
Loisirs : hôtellerie-restauration, salles de sports et
culture, musées, cinémas…
Industriel : agroalimentaire, pharmaceutique, parfumerie,
électronique…
Hospitalier et para-médical : hôpitaux, cliniques avec
chambres, salles d’opération, bio nettoyage, maisons de
retraite…
Ultra propreté : salles blanches et salles à
empoussièrement contrôlé
Vitrerie en hauteur : travaux en hauteur sur grands
immeubles ou environnement particulier
Services de proximité : gestion préparation des salles
pour évènements et accueil, manutention et
déménagements internes, classement et destruction
d’archives
Maintenance multitechnique immobilière : contrôle et
vérification du bon fonctionnement, réglages et
dépannages simples, remplacement par échange
standard
Services aux procédés : logistique, gestion des stocks,
tenue de magasin
7

Sur la zone d’emploi de Brest 6 , plus de 60 entreprises relèvent de ce secteur, avec 2 665
salariés 7 fin 2007. En dix ans, la progression des effectifs salariés a été nette : +58% entre 1997
et 2007, soit 977 salariés en plus 8 , ce qui en fait l’un des premiers secteurs recruteurs de la
région brestoise.
Cette croissance et ce dynamisme s’expliquent par la conjonction de multiples facteurs :
• La propreté est un élément clé du bien-être. C’est une activité essentielle qui assure le
confort aux clients et usagers des lieux de travail, des lieux de loisirs, de soins et de
santé. Plus qu’un argument commercial, elle est devenue aujourd’hui un vecteur
d’image pour les établissements (hôpitaux, thalassothérapies, espaces
commerciaux…) et peut être un critère de choix de lieux de consommation.
• Une externalisation du nettoyage des locaux. Auparavant, les entreprises disposaient
en interne de leur propre service de nettoyage. Depuis plusieurs années maintenant,
certaines d’entre elles ont fait le choix de se recentrer sur leur cœur de métier en
externalisant ces services vers des sociétés de nettoyage, pour des raisons de coûts,
de proximité et de qualité du service 9 .
Aujourd’hui, 55% des entreprises ont recours à un prestataire extérieur pour le
nettoyage (source : FEP-Fédération des Entreprises de Propreté et de Services Associés). Le
développement en interne de service de propreté reste de manière générale peu
plébiscité par les entrepreneurs. Ce constat est également partagé par les entreprises
de la région brestoise, pour qui les marges de progression restent encore fortes.
• Et dans une moindre mesure, une diversification des services vers les services associés
(en moyenne moins de 10% des marchés des entreprises de propreté). Le multiservice
ne relève pas du nettoyage ou de l’hygiène, mais rend les lieux de vie des personnes
plus confortables et agréables à vivre. C’est aussi et surtout pour les entreprises faisant
appel aux services associés, un gain de temps, de réactivité et de qualité, qui n’ont
plus à gérer les petits problèmes de la vie courante (petite maintenance, intendance,
entretien des espaces verts…).
2.3. Une évolution des exigences des clients…qui impacte les métiers
Dans le cadre des prestations de nettoyage, trois acteurs interviennent : l’entreprise donneur
d’ordre, l’entreprise prestataire de services et l’agent de propreté. Cette relation triangulaire
fait l’objet d’une contractualisation. Les relations entre donneurs d’ordre et prestataires de
services varient de la coopération à la domination.
En l’espace de vingt ans, les exigences des clients ont fortement évolué.
Dans les années 90, le prix était l’élément déterminant parmi les critères de choix des
donneurs d’ordres. Cela a conduit à la fois à deux tendances :
• certaines entreprises de propreté ont fait le choix d’axer leur politique de
développement sur les prix bas, pour pouvoir remporter les marchés
• une politique du moins-disant pratiquée par certains clients
Cette spirale à la baisse des prix a eu de nombreux effets pervers, notamment sur l’image du
secteur (dévalorisation des métiers et de la profession), la gestion des ressources humaines
6 La zone d’emploi de Brest (84 communes) couvre sensiblement le même périmètre que le Pays de Brest (89
communes). 7 communes du Pays de Brest ne font pas partie de la zone d’emploi de Brest : Lanneuffret, La Martyre,
Ploudiry, La Roche Maurice, St Ségal, Tréflévénez, Le Tréhou. 2 communes de la zone d’emploi de Brest ne font pas
partie du Pays de Brest : Lopérec et Ouessant.
7 Source : UNEDIC. Le nombre de salariés (2 665) constitue une hypothèse basse car le champ UNEDIC est un champ
d’observation de l’emploi salarié qui comprend les salariés de tous les établissements du secteur privé industriel et
commercial. Sont donc exclus de ce champ : les salariés de l’Etat et des collectivités locales, les salariés des
établissements publics à caractère administratif, les salariés des secteurs agricoles et para-agricoles…
8 Source : UNEDIC, traitement INFOREM.
9 Source : « Les services aux entreprises en Bretagne », INSEE Dossier d’Octant n°43, avril 2002.
8

(ajustement au détriment des agents, mauvaises conditions de travail…) et sur la qualité du
service rendu.
Désormais, les donneurs d’ordre veulent « un service de qualité pour un coût justifié » :
• Côté entreprises de propreté : les démarches qualité sont plus ou moins avancées
selon les établissements (cf. point 3.3.1). Elle constitue pour certains leur image de
marque et permet de se différencier des concurrents.
• Côté clients : aujourd’hui, il en existe deux types selon plusieurs entreprises de
propreté rencontrées :
o les premiers, plus nombreux, veulent toujours des prix bas et une qualité de
service optimale. Comme le souligne un employeur, « le prix représente
encore entre 60% et 80% de la décision finale ». Il se trouve toujours une
entreprise pour réaliser une prestation aux conditions du client. Mais depuis
quelques années, certaines entreprises n’hésitent plus à refuser ce type de
marchés. Entre temps, la profession s’est dotée d’une Charte du Mieux-disant
social.
o Les seconds, minoritaires, sont prêts à payer plus cher pour avoir des
prestations de qualité. Souvent, ces clients sont engagés dans une démarche
de développement durable et sont plus sensibles au respect des règles
économiques, sociales et environnementales.
Confrontés eux-mêmes à des impératifs de qualité (ex : traçabilité, hygiène dans les industries
agroalimentaires…), les donneurs d’ordre sont de plus en plus exigeants. Dans ce contexte,
les relations avec les acheteurs s’organisent aujourd’hui de plus en plus autour de critères de
performances et de résultats.
Aux contrats de moyens qui précisaient les effectifs, la fréquence du balayage et le nombre
d’outils nécessaires, s’ajoutent désormais les contrats de résultats qui définissent des niveaux
de salissures à ne pas dépasser.
Cette obligation de résultats implique nécessairement deux choses :
• Une professionnalisation des clients. Aujourd’hui, il existe chez la plupart d’entre eux
un « M. ou une Mme Propreté », qui connaît parfaitement le secteur, les prestataires,
les contrats.
• la mise en place de mesures et d’indicateurs complexes. La plupart des entreprises
locales de propreté rencontrées indiquent ainsi valoriser leurs services en vendant du
reporting auprès de leurs clients : elles contrôlent et suivent les prestations réalisées en
produisant des comptes-rendus et des statistiques. Les contrôles qualité voire les
enquêtes de satisfaction sont chez certains devenus courants. Quant aux appels
d’offres, la plupart intègre maintenant des grilles de pénalité, qui se mettent en
œuvre lorsque la qualité n’est pas au rendez-vous. Toutefois, le caractère éphémère
du nettoyage rend difficile l’application et le contrôle des procédures qualité. En
outre, il faut s’entendre sur les critères d’évaluation d’une prestation, beaucoup plus
insaisissables et subjectifs sur le nettoyage en milieu classique que sur le nettoyage en
milieu spécialisé, où des référentiels standard existent déjà.
Cette obligation de résultats responsabilise les prestataires de services et valorise leur image
de professionnel : à plus forte valeur ajoutée, les services proposés par les entreprises de
propreté nécessitent un professionnalisme exigeant, alliant qualité et efficacité.
Cette évolution des demandes des clients a impacté les métiers et plus largement la
profession. Depuis plusieurs années maintenant, le secteur s’inscrit dans une démarche de
professionnalisation. De la mise en place d’une démarche réelle de métiers (ces derniers sont
précisés en annexe 4) au développement de la formation (initiale et continue), les
employeurs locaux rencontrés soulignent que « les salariés de la propreté sont bien plus
compétents qu’il y a une vingtaine d’années » et rejettent l’image d’amateurs qui leur
étaient auparavant associée.
Ainsi, les métiers de la propreté sont aujourd’hui plus techniques, plus professionnels, et plus
diversifiés (multiservices…). Ils nécessitent des compétences pointues pour l’utilisation d’outils
mécanisés (monobrosses, autolaveuses…) et pour la manipulation de matériels et de
9

nouveaux produits. Chaque sol, chaque matériau requiert ainsi d’utiliser un matériel
spécifique, une méthode particulière et des machines toujours plus sophistiquées. Ces
exigences sont encore plus fortes pour l’activité de propreté réalisée dans les milieux sensibles
(hôpitaux, industries agroalimentaires…), qui implique des niveaux de qualifications
supérieurs. La diversité des prestations associées suppose enfin une polyvalence technique
forte et une autonomie des salariés, qui doivent être capables de réagir rapidement face à
tous types d’interventions. Ces chantiers exigent également des formations spécifiques :
habilitations à travailler en milieu électrique, utilisation de nacelles pour des travaux en
hauteur…
Au delà de ces caractéristiques et de cette technicité, les salariés sont de plus en plus
amenés à développer de manière implicite des compétences qui relèvent de l’identification
(diagnostic d’un état à nettoyer) et de l’organisation.
L’accent est également mis sur la notion de service. Il est vrai que les métiers de la propreté
et des services associés sont des métiers de contacts :
• Les prestations sont réalisées chez le client : le salarié est l’ambassadeur de l’entreprise
de propreté.
• Les prestations sont réalisées pour le client : le salarié est garant de la conformité du
service.
• Les prestations sont souvent réalisées en-dehors de la présence du client : le salarié est
autonome, souvent en horaires décalés dans le tertiaire (ex : locaux administratifs).
• Ce sont des métiers réalisés dans tous les milieux de vie : le salarié s’adapte en
permanence au contexte et aux lieux (diversité des lieux de travail et des contacts)
En agissant pour le donneur d’ordre, ces professions exigent des attitudes de services : ce
sont des métiers à fortes valeurs humaines, des professions de services par excellence, pour
lequel le relationnel avec le client joue un rôle essentiel.
Les métiers de la propreté évoluent et exigent désormais de nouvelles compétences sur les
plans technique, relationnel, organisationnel et managérial.
Le secteur change donc mais n’a pas fini de changer. L’enjeu de la professionnalisation de
la profession est toujours bien présent, que ce soit sous l’angle de la gestion des ressources
humaines, de la qualification du personnel ou des démarches qualité ou de développement
durable.
2.4. Un marché atomisé
Une bipolarité du secteur…
En France, bien que le secteur soit composé en grande majorité de petites entreprises 10 (78%
des entreprises du secteur en 2006), ce sont les entreprises de plus de 500 salariés qui réalisent
47% du chiffre d’affaires total de la profession et emploient 57% des effectifs du secteur 11 .
Pour la FEP, ce constat souligne la bipolarité du secteur avec d’une part, une tendance à la
concentration des grandes et moyennes entreprises et d’autre part, un important secteur
artisanal (11 960 entreprises de moins de 10 salariés représentant 7% des effectifs de la
profession).
Dans la propreté et les services associés, les grands groupes côtoient aussi bien les
entreprises familiales que les microentreprises. Sur le Pays de Brest, c’est également le cas,
avec les grandes entreprises (Samsic Propreté, GSF Celtus, ISS Abilis France…), les entreprises
familiales (Fily Nettoyage…) et les petites entreprises (Azur Nettoyage…).
10 Les petites entreprises : effectifs inférieurs à 10 salariés.
11 Source : « Les chiffres clés », Fédération des Entreprises de la Propreté, 2008.
10

…qui induit la constitution d’un panel pour l’enquête
Dans ce contexte de bipolarisation, un panel de 20 entreprises implantées sur le Pays de Brest
et représentatives du secteur (en termes d’activité, de taille d’entreprises et de localisation :
zones urbaines/péri-urbaines/rurales) a été constitué. Parmi elles, 14 ont répondu
favorablement, soit un taux de retour à l’enquête de 70%.
3 entreprises ont refusé de participer à la démarche et 3 n’ont pas donné suite.
Répartition des répondants par taille d'effectifs salariés
(en valeurs absolues)
0 à 9 salariés 10 à 49 salariés 50 à 99 salariés >100 salariés
1 3 1 9
0 2 4 6 8 10 12 14
Si le panel constitué était représentatif du secteur, on se rend compte que les répondants
sont surtout des grandes entreprises (groupes). En effet, les 6 établissements qui n’ont pas
souhaité participer à la démarche ou qui n’ont pas donné suite étaient des TPE (Très Petites
Entreprises) et des PME (Petites et Moyennes Entreprises). Par conséquent, il convient d’être
prudent avec les résultats : la forte participation des groupes à l’enquête peut en effet influer
sur certaines variables.
L’effectif total des 14 répondants s’élève à 2 688 salariés, soit une moyenne de 192 salariés
par entreprise. En termes d’Equivalents Temps Pleins (ETP), cela représente 1 386 ETP.
2.5. Une implantation à proximité des clients
Parmi les 14 répondants à l’enquête,
9 d’entre eux emploient plus de 100
salariés.
La plus importante entreprise de
propreté du Pays de Brest compte
500 salariés.
A l’inverse, 4 entreprises rencontrées
emploient moins de 50 salariés.
Les entreprises sont, pour une grande majorité d’entre elles, situées près des grands donneurs
d’ordre (industries, administration, commerces, hôpitaux…). Sur le Pays de Brest, 70% des
entreprises sont implantées sur la Communauté urbaine de Brest (essentiellement sur la Ville
de Brest), les 30% restants étant situées dans les villes secondaires, tels que Plabennec,
Landerneau, Saint Renan... Leur implantation est donc fonction de la proximité de leurs
clients, dans les zones d’activité humaines et économiques.
Certaines entreprises locales de la propreté interviennent bien au-delà de la région brestoise
et couvrent l’ensemble du Finistère. C’est notamment le cas pour les grands groupes qui ne
disposent pas d’autres agences dans le département. Les marchés obtenus sont donc
distincts de l’implantation des entreprises, ce qui entraîne de fréquents déplacements
d’équipes de nettoyage sur site.
11

2.6. 70 à 80% des marchés des entreprises concernent la propreté en
milieu classique
Globalement, l’activité des entreprises de la propreté se concentre essentiellement sur la
propreté classique. A l’image de la France, ce segment représente, au niveau local, 70 à
80% des marchés des entreprises (source : FEP), avec en trio de tête les activités suivantes : le
nettoyage courant de bureaux et locaux, de locaux et centres commerciaux et de parties
communes d’immeubles (cages d’escaliers).
Le nettoyage classique et/ou dans le milieu tertiaire est très concurrentiel, d’une part parce
que l’investissement initial est peu élevé et d’autre part, en raison de la présence de grands
groupes, qui peuvent traiter un ensemble de prestations (prise en charge globale). Comme
le souligne un employeur rencontré, « cette concurrence élevée a par ailleurs réduit des
marges déjà peu élevées en raison de la part importante des salaires dans le prix de revient
des prestations » (80% selon la FEP).
Pour se démarquer des uns et des autres, la plupart des entreprises de propreté oriente
aujourd’hui leurs pratiques professionnelles vers la qualité. D’autres éléments sont également
mis en avant : le savoir-faire, la proximité avec les clients (être à leur écoute, plus
d’échanges), l’anticipation de leurs besoins (devancer leurs attentes), la réactivité ou les
références (les chantiers dont dispose déjà l’entreprise, la « carte de visite »).
Segment investi par de plus en plus d’entreprises de propreté, le nettoyage en milieu sensible
se développe. Avec une marge financière plus élevée et une meilleure rentabilité (en
comparaison avec le nettoyage classique), il représente en France comme au niveau local,
10 à 15% des marchés des entreprises de la propreté. Sur le Pays de Brest, l’industrie
agroalimentaire et la santé sont leurs principaux clients.
Enfin, le multiservices est un marché relativement récent par rapport au nettoyage classique
ou le nettoyage spécialisé. Il représente, en France et localement, 5 à 10% des marchés des
entreprises de la propreté. Parce qu’ils peuvent répondre à un ensemble de prestations (prise
en charge globale), les groupes sont davantage présents sur ce segment que les PME. Quoi
qu’il en soit, le multiservice reste une activité marginale pour les entreprises locales de la
propreté. Plusieurs raisons à cela : une volonté de certaines de ne se concentrer que sur leur
métier de base et de ne pas se diversifier « se concentrer sur le métier et bien le faire », une
demande faible et irrégulière des clients locaux sur les services associés (ex : demande
urgente pour changement ampoules, robinetterie…), un certain attentisme parfois des
entreprises locales de propreté sur ce segment en raison d’un manque de visibilité sur les
perspectives de développement du multiservices.
De par l’ensemble de ces activités, la clientèle des entreprises rencontrées est donc plutôt
diversifiée. A noter qu’une minorité d’employeurs offre également leurs services aux
particuliers (entretien d’espaces verts, nettoyage de vitres, nettoyage d’appartements avant
une vente…), mais cela reste encore peu répandu.
2.7. Le profil des salariés
Plusieurs constats sont à relever :
• Les effectifs sont fortement féminisés : en France, 66% des salariés de la propreté sont
des femmes en 2007 contre 42% tous secteurs confondus 12 . Ces dernières sont surtout
présentes sur les métiers d’agents de services 13 (en moyenne, 75 à 80% des effectifs)
et sur les métiers administratifs (ex : assistante de gestion PME-PMI…).
Les femmes sont davantage sur des postes de propreté classique (ex : entretien
courant, nettoyage de bureaux) tandis que les hommes sont plus souvent sur des
12 Source : « Les chiffres clés », Fédération des Entreprises de la Propreté, 2008.
13 Cf. liste des principaux métiers de la propreté en annexe 4.
12

postes physiques et/ou spécifiques (ex : agroalimentaire, remise en état après dégâts
des eaux, travaux exceptionnels-TE…). Les TE ou TS (Travaux Spécialisés) induisent en
effet de lourdes manipulations, l’utilisation de gros matériels, d’où la forte présence
des hommes sur ce type d’activité.
Plus la qualification de l’emploi augmente, plus les hommes sont présents : ils
représentent ainsi en France, dans la propreté, 64% des effectifs de maîtrise
d’exploitation (chef de secteur, chef de site…) et 76% des cadres 14 en 2007…même si
le nombre de femmes accédant à ce type de postes progresse doucement.
• Un faible niveau de qualification mais qui progresse. Les entreprises de propreté
comptent, au sein de leurs effectifs (agent de propreté…), une forte proportion de
personnes sans diplôme et/ou en niveau infra V (Certificat d’Etude Primaire, Brevet
des Collèges...) : 65% contre 30% tous secteurs confondus.
Depuis quelques années, la Branche professionnelle, engagée dans une démarche
de professionnalisation, déploie une filière diplômante et qualifiante…qui impacte de
plus en plus le niveau de formation des professionnels de ce secteur.
Les entrepreneurs rencontrés soulignent également cette tendance et indiquent avoir
au sein de leurs effectifs de plus en plus de personnes titulaires d’un CAP-BEP, d’un
niveau Bac…pour répondre aux exigences croissantes de qualité de leurs clients. Il est
toutefois difficile pour eux d’établir un chiffre précis.
Ils ajoutent par ailleurs que la très grande majorité des salariés locaux exerçant dans
la propreté maîtrisent les savoirs de base (oral et écrit du français). Seule une minorité
est analphabète ou illettrée, c’est le cas notamment des personnes de nationalité
étrangère ou des déficients intellectuels (travailleurs handicapés).
• Une pyramide des âges fortement variable d’une entreprise à une autre. La majorité
des employeurs locaux rencontrés indiquent une moyenne d’âge de leurs salariés
avoisinant les 35 ans (contre 40 ans en moyenne tous secteurs confondus). A l’échelle
du Pays de Brest, les salariés du secteur de la propreté seraient donc plutôt jeunes.
Toutefois, ce chiffre est à prendre avec précaution car plusieurs employeurs n’ont pas
répondu à la question. Par ailleurs, certaines entreprises comptent des effectifs
vieillissants avec, pour l’une d’entre elles, près du 1/3 du personnel qui a 50 ans et
plus.
Les départs en retraite constituent pour certains responsables un véritable enjeu. Ils
incitent à l’anticipation du renouvellement des effectifs, et ce, dans un contexte de
fortes perspectives de croissance pour le secteur.
• L’ancienneté des salariés dépend également fortement de l’entreprise. Pour certaines,
elle n’est pas supérieure à plus de deux ans en moyenne, pour d’autres, elle atteint 8
ans (en France, 45% des salariés de la propreté ont plus de 4 ans d’ancienneté 15 ). Au
regard des autres secteurs d’activité, l’ancienneté dans les métiers de la propreté
semble peu élevée. Il est vrai que les métiers de la propreté sont difficiles
physiquement : la question de l’usure professionnelle constitue donc ici un point de
vigilance particulier. Le turn-over des salariés est également un élément implicite à
prendre en compte.
2.8. Un secteur d’emplois stables…à temps partiel
En France, 84% des salariés de la propreté sont employés en CDI (Contrat à Durée
Indéterminée) en 2007 16 et 16% sont en CDD (Contrat à Durée Déterminée). La très grande
majorité des salariés de ce secteur sont donc employés sur des emplois stables, constat que
partagent les employeurs locaux.
14 Source : « Les chiffres clés », Fédération des Entreprises de la Propreté, 2008.
15 Source : « Les chiffres clés », Fédération des Entreprises de la Propreté, 2008.
16 Source : « Les chiffres clés », Fédération des Entreprises de la Propreté, 2008.
13

En raison des demandes des clients mais pas seulement, la pratique du temps partiel est très
répandue dans les entreprises de propreté : en 2005, le temps partiel concerne 74% des
salariés de la branche. Parmi eux, 59% travaillent moins de 21 heures par semaine, 26% entre
21 et 29 heures hebdomadaires et 15%, 30 heures et plus 17 . Toutefois, ce chiffre est à relativiser
dans la mesure où certains cumulent plusieurs emplois, c’est le phénomène multiemployeurs,
qui rend d’ailleurs difficile la mesure de la durée du travail.
La Fédération des Entreprises de la Propreté estime que le temps partiel choisi dans ce
secteur concerne une personne sur deux. Sans pouvoir mesurer avec exactitude la réalité de
cette part au niveau local, c’est un sentiment que partage la majorité des professionnels
rencontrés.
La pratique du temps partiel varie fortement selon le métier, les tâches à effectuer mais aussi
selon la qualification, la mobilité des salariés et le donneur d’ordres. Ainsi, le temps partiel
concernerait davantage les femmes, pour qui les prestations de nettoyage quotidien
(prestations courantes induisant des temps de travail de courte durée : ex : locaux tertiaires,
administratifs…) se déroulent plus fréquemment à des horaires décalés (demande des
clients). Les hommes, plus souvent positionnés sur les travaux exceptionnels ou sur du
multiservices, interviennent davantage en journée, ce qui facilite la mise en œuvre de temps
complets et évite les horaires décousus.
L’annexe 7 de la Convention Collective nationale des entreprises de la propreté :
une spécificité du secteur
Dans un souci de préservation de l’emploi, cette annexe permet aux salariés affectés à un
chantier donné :
-d’être transférés au nouveau prestataire, lorsque le précédent perd le marché.
-de garantir la poursuite du contrat de travail avec le maintien des conditions de travail
(horaires, rémunération, ancienneté…) en cas de changement de prestataire sur le marché.
Un salarié doit avoir une ancienneté minimum de 6 mois pour bénéficier de l’annexe 7.
Points clés à retenir :
• Un secteur en croissance forte et continue
• Une évolution des exigences des clients
• Une professionnalisation du secteur en cours et une forte mutation des métiers
• Une bipolarité du secteur : groupes / secteur artisanal
• Des activités et des emplois situés près des donneurs d’ordre
• 70 à 80% des marchés des entreprises concernent la propreté en milieu classique
• Les salariés de la propreté sont majoritairement des femmes, peu qualifiées
• Un secteur d’emplois stables, à temps partiel
17 Source : « Les chiffres clés », Fédération des Entreprises de la Propreté, 2008.
14

III. L’exigence de professionnalisation du secteur
implique un changement de culture professionnelle
et une évolution des organisations
L’exigence de professionnalisation du secteur suppose un changement de culture
professionnelle et une évolution des organisations, qui passent par :
• La professionnalisation de la gestion des structures (en termes de recrutement et de
gestion des ressources humaines-GRH)
• La qualification du personnel (agents et encadrement d’exploitation 18 )
• Le développement des démarches qualité et de développement durable
3.1. La professionnalisation de la gestion des structures : la
gestion du recrutement et des ressources humaines
3.1.1. Une augmentation des effectifs salariés ces deux dernières années
Parmi les 14 entreprises locales rencontrées, 11 ont connu une hausse de leurs effectifs ces
deux dernières années, principalement en raison de l’ouverture ou l’obtention de nouveaux
marchés. Les recrutements antérieurs ont surtout concerné des postes d’agents et dans une
moindre mesure, des chefs d’équipes voire des responsables de secteurs.
Parallèlement à ces créations de postes, certaines entreprises ont fait face à de nombreux
départs de leurs salariés. Le niveau élevé des recrutements s’explique donc à la fois par des
créations de postes mais aussi par des remplacements.
3.1.2. Dans les entreprises, qui mène les recrutements ?
Les résultats sont différents selon la taille des entreprises et selon le type de postes :
• Dans les petites entreprises : le directeur ou le responsable de l’agence
• Dans les grandes entreprises : ce sont les responsables de secteur. Parfois, ce sont les
sièges (via le service RH) quand il s’agit de recrutement de personnel très qualifié.
3.1.3. Principaux canaux de recrutement : candidatures spontanées et
bouche à oreille
Principaux canaux de recrutement utilisés par les
entreprises de propreté et des services associés
du Pays de Brest
Candidatures spontanées
Cooptation-bouche à oreille
ANPE
Mission Locale-PLIE
OhéProméthée-An Treiz
Sortants de formation
29%
36%
64%
71%
79%
86%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Le recrutement des entreprises de propreté et
des services associés se pratique essentiellement
via les candidatures spontanées et la cooptation
(réseau personnel et/ou réseau des salariés).
Principal atout du bouche à oreille, « il fiabiliserait
davantage les recrutements » selon certains
employeurs.
Suivent l’ANPE, les structures d’insertion (Mission
Locale/PLIE, puis Ohé Prométhée/An Treiz).
Plusieurs conventions ont d’ailleurs été signées au niveau national entre l’AGEFIPH et des
grandes entreprises pour favoriser l’insertion des travailleurs handicapés.
Enfin, il est intéressant de noter que les professionnels de ce secteur passent peu via l’intérim
(coût élevé).
18 L’encadrement d’exploitation comprend l’encadrement de proximité (chefs d’équipes) et la maîtrise
d’exploitation (responsables de secteur et chefs de sites). Cf. liste des métiers en annexe 4.
15

3.1.4. Le savoir-être : critère déterminant pour le recrutement des agents
Principaux critères recherchés lors d'un recrutement
Savoir-être
Permis + véhicule
Expérience
Savoir-faire
Diplôme/qualification
14%
29%
36%
71%
100%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Il faut aussi avoir l’esprit de service (être au service du client), un bon relationnel (avec le
client et la hiérarchie), une forte capacité d’adaptation, une bonne condition physique
(travail intense) et avoir des aptitudes à la communication.
Enfin, une grande partie des employeurs rencontrés mettent en avant l’importance de
l’acquisition des savoirs de base (écrit et oral du français), essentielle pour la relation avec le
client et pour le salarié lui-même (autonomie, sécurité, compréhension des consignes).
La mobilité est jugée indispensable par la plupart des employeurs, compte-tenu des horaires
parfois atypiques (tôt le matin, tard le soir) et des nombreux déplacements entre chaque
chantier de nettoyage. Elle est souhaitable lorsque les salariés travaillent en binômes.
L’expérience est évidemment un plus et certains la mettent d’ailleurs devant le savoir-être.
Les périodes de stages ou de remplacement, mêmes courtes, sont appréciées. Certains
recruteurs n’envisagent pas ainsi d’embaucher des personnes si elles n’ont pas eu, à un
moment donné, un « pied dans le secteur ou le métier ». En effet, la crainte d’investir sur des
personnes non expérimentées pour qu’elles abandonnent ensuite une semaine après reste
fortement présente chez les employeurs. Toutefois, les candidats expérimentés sont souvent
peu nombreux. Certains font alors abstraction en formant en interne les nouvelles recrues.
Le diplôme ou la qualification restent d’une manière générale peu recherchés pour les
postes d’agents de service. Certains recruteurs sont par ailleurs peu demandeurs de
personnel qualifié. Ce paradoxe intervient pourtant dans un contexte de professionnalisation
du secteur et de qualification accrue des salariés.
Enfin, les compétences spécifiques/techniques (ex : savoir travailler en milieu électrique,
nacelle-travail en hauteur…) sont particulièrement appréciées de certains professionnels,
notamment pour répondre aux demandes des clients en matière de petits travaux.
Pour les postes de responsables de secteur, l’expérience et la technique sont fortement
privilégiées. Les recruteurs exigent également de fortes aptitudes en gestion commerciale
(gestion du client/chiffre d’affaires, avoir l’esprit commercial) et en gestion du personnel
(management). Ce métier demande par ailleurs de la disponibilité, de la réactivité, et un
bon relationnel (avec les clients et les équipes). En termes de diplôme ou de qualification, les
professionnels souhaitent de manière générale le niveau Bac+2/+3 (BTS Hygiène, Propreté,
Environnement ou Titre Certifié National-TCN- Responsable des Services Hygiène et Propreté).
3.1.5. Des recrutements réalisés au jour le jour
Les critères recherchés lors d’un recrutement
varient généralement selon le type de poste.
Pour les agents, le savoir-être est fortement
recherché par les recruteurs. D’une manière
générale, ces derniers recherchent avant-tout des
personnes « équilibrées », possédant beaucoup de
qualités personnelles : être sérieux, rigoureux,
ponctuel, discret, courtois, soigneux (avoir un local,
une tenue et du matériel propre, rangé), motivé,
courageux, autonome (car la majeure partie des
chantiers se réalise seul), responsable.
Les entreprises de propreté anticipent peu leur recrutement. Plusieurs raisons sont évoquées :
• Les employeurs attendent les résultats des appels d’offres avant de recruter
• Le manque de disponibilité des chefs de secteurs et/ou responsables d’agences
• L’annexe 7 de la Convention Collective (transfert des salariés affectés sur un chantier
au nouveau prestataire qui a remporté le marché)
16

• Le contexte : la plupart des employeurs ne recruteront qu’en cas de forte activité
• Le manque d’anticipation des clients (nouveaux besoins connus 5 jours à l’avance…)
Cette vision au jour le jour se renforce aussi avec le turn-over du personnel (abandons de
postes…), où les employeurs doivent trouver des personnes compétentes dès le lendemain
(remplacements en interne ou recrutements en externe).
Dans ce contexte, l’anticipation des recrutements apparaît par conséquent difficilement
réalisable. Pour autant, les entreprises de propreté sont d’une manière générale peu
utilisatrices d’outils existants. C’est le cas par exemple de la Plate-Forme des Vocations
(ANPE), qui permet une fiabilisation des recrutements et un gain de temps non négligeable.
Déjà éprouvée dans d’autres secteurs d’activité, cette plate-forme est sous-utilisée dans la
propreté. Les acteurs intermédiaires (structures d’insertion…) s’interrogent aussi sur les marges
de manœuvre possibles pour travailler en amont avec les employeurs si ces derniers
continuent de recruter dans l’urgence, au coup par coup, sans réelle planification.
De leur côté, comment les entreprises de propreté s’organisent-elles ? Certaines se
constituent régulièrement « un vivier » de candidats en classant les candidatures spontanées
reçues, qu’elles sollicitent en priorité pour des remplacements.
D’autres organisent des sessions de recrutements permanentes, même si elles n’ont pas
systématiquement de postes à pourvoir dans l’immédiat. « Il faut accorder plus de temps à la
détection des personnes en vue d’être recrutées (phase en amont) plutôt que de passer du
temps à trouver quelqu’un en urgence (phase en aval) », souligne un professionnel.
Enfin, certaines entreprises ont créé aussi en interne un « pool » de remplacements, qui facilite
la gestion du personnel quand il y a des variations d’activité ou des absences et permet de
lisser l’activité et le temps de travail dans l’année.
3.1.6. La crise économique semble impacter le niveau des perspectives
de recrutement
50% des entreprises rencontrées ont des perspectives de recrutement pour 2009 contre 14%
qui n’en ont pas. Parmi celles qui envisagent de recruter, certaines déclarent avoir toujours
besoin d’agents, notamment pour faire face au turn-over des équipes.
Il est intéressant de noter que plus d’un tiers des recruteurs ne se prononcent pas. Pourquoi ?
• La faible anticipation des entreprises sur les besoins en personnel dans les mois à venir
font que beaucoup n’ont pas encore réfléchi aux futures embauches. La visibilité à
moyen et long terme sur le développement de l’emploi est donc très réduite.
• La volonté de certaines entreprises de privilégier l’augmentation du temps de travail
de leurs salariés avant de recruter. Via un repérage en amont des salariés qui
souhaitent travailler plus (fiche annuelle de souhait), elles leur proposent des heures
complémentaires, lorsque cela est possible (en termes de mobilité, de compétences,
de planning, notamment pour les salariés qui ont plusieurs employeurs).
Toutefois, cette volonté est variable d’une entreprise à une autre. Certains acteurs
(hors employeurs) indiquent que les entreprises préfèrent parfois garder leurs salariés
avec 15 heures par semaine plutôt que d’augmenter durablement leur temps de
travail, dans l’optique de pouvoir répondre présents lors d’éventuels remplacements.
• La crainte des effets de la crise actuelle sur les clients et les sous-traitants. Des
employeurs appréhendent une révision des contrats chez certains de leurs donneurs
d’ordre. Il est vrai que le budget propreté/nettoyage est parmi l’un des premiers à
subir la crise (comme tout service aux entreprises d’ailleurs). Ce qui amène certaines
entreprises à penser que les donneurs d’ordre seront encore plus regardants sur les
prix. Par rapport aux années précédentes, la crise actuelle tend donc à provoquer un
certain attentisme chez les professionnels de la propreté, qui, par prudence, gèlent
ou reportent leurs perspectives de recrutement. Leur priorité est avant-tout de
consolider leurs parts de marché en renforçant la proximité avec leurs clients.
17

Aujourd’hui, les embauches dans le secteur de la propreté se font majoritairement via des
CDD (Contrat à Durée Déterminée) à temps partiel, autour de 20 heures par semaine. Ils sont
surtout utilisés comme des périodes d’essais…et peuvent donc rapidement se transformer en
CDI si la personne convient.
Parmi ceux qui envisagent de recruter l’année prochaine, il semble difficile pour ces derniers
de chiffrer leurs besoins. De manière générale, ces embauches porteraient essentiellement
sur les agents de service, ce qui est logique puisque cette population représente 91% des
effectifs du secteur.
Dans une moindre mesure, les chefs d’équipes et la maîtrise d’exploitation (responsables de
secteur, chefs de sites) seraient concernés. Le taux d’encadrement d’exploitation est pourtant
déjà faible dans la propreté (7% des effectifs de la profession, source : FEP). Plusieurs raisons à
cela : autonomie des salariés sur les chantiers, multiples microsites, une culture de
l’encadrement très récente, raison de coût...
Aujourd’hui, il existe en moyenne 1 responsable de secteur pour 40 à 50 salariés. En charge
d’un secteur géographique important (multiples sites clients), ce professionnel gère aussi les
relations clients (devis, qualité, prospection…) et la gestion du personnel œuvrant
(recrutement, absences, affectations…). De par l’ensemble de ces missions, il occupe un rôle
clé dans l’organisation des entreprises de propreté…mais est vite pris par le temps.
La question d’étoffer l’encadrement de proximité (chefs d’équipes) et la maîtrise
d’exploitation se pose alors, car au-delà d’une plus grande disponibilité auprès des équipes
et des clients, cela permettrait de stimuler et de favoriser les évolutions professionnelles.
3.1.7. Deux enjeux identifiés par les professionnels : attirer et fidéliser
3.1.7.1. Des difficultés de recrutement variables d’une entreprise à une autre
Parmi les entreprises rencontrées, 50% d’entre elles ont des difficultés de recrutement
permanentes et 29% des difficultés de recrutement ponctuelles. Ces chiffres élevés illustrent
un paradoxe. Malgré les nombreuses candidatures spontanées qu’elles reçoivent, les
entreprises de propreté éprouvent de fortes difficultés de recrutement. Se pose alors la
question de la qualité des candidatures spontanées : répondent-elles suffisamment aux
attentes des employeurs ?
Le caractère épisodique des difficultés de recrutement peut aussi s’expliquer par le profil du
poste : elles seront plus élevées si ce dernier est à durée déterminée, et/ou à temps très
partiel, et/ou durant le week-end, et/ou situé sur une zone « excentrée » (hors Communauté
urbaine de Brest).
Quoiqu’il en soit, il est nécessaire de relativiser ces difficultés de recrutement dans la mesure
où les entreprises disent en éprouver parce qu’au-delà du recrutement stricto-sensu, elles
accusent un fort turn-over dans les premiers mois suivant l’embauche.
Les difficultés de recrutement touchent autant les PME que les grandes entreprises.
Elles ne portent pas sur une activité spécifique : tous les métiers sont concernés. Il semble
d’ailleurs que les difficultés soient plus importantes pour les profils qualifiés (responsables de
secteurs…), même si les volumes de recrutement sont bien moindres que ceux des agents.
Sur ces postes, il y a en effet peu de candidats inscrits à l’ANPE, peu de candidatures
spontanées aussi. Les recrutements sont donc souvent longs. S’ils ont été suffisamment
anticipés, la plupart des entreprises favorise la promotion interne pour les postes de chefs
d’équipes. En revanche, pour les responsables de secteur, les exigences se sont tellement
accrues ces dernières années (niveau Bac + 2/+3, sans compter les qualités personnelles et
professionnelles) que la voie de la promotion interne est rarement utilisée.
Trois entreprises (sur quatorze interrogées) ne rencontrent pas de difficultés de recrutement.
Ce nombre pourrait progresser dans les mois à venir. En effet, avec la crise économique,
certains employeurs notent un début de retournement de tendance : des personnes, qui
auparavant ne se seraient jamais tournées vers la propreté, commencent à candidater.
18

Les principales difficultés rencontrées par les employeurs lors d’un recrutement :
Principales difficultés rencontrées lors d'un recrutement
Métiers peu attractifs et/ou méconnus
(image du secteur)
Difficulté à proposer des temps pleins
Pénibilité des métiers (horaires décalés,
travail physique, usure professionnelle…)
Problème de mobilité
Grand nombre de candidats sans savoirêtre
27%
45%
45%
45%
73%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
• Un problème d’image des métiers. Pour les professionnels, « l’image du secteur change mais
pas pour tout le monde ». Ils constatent encore une méconnaissance totale ou partielle des
évolutions de la profession (professionnalisation en cours, évolutions de carrière possibles…).
En effet, le public tend souvent à résumer les métiers de la propreté à celui de femme
de ménage. Cet amalgame dessert le secteur en l’associant directement aux tâches peu
valorisantes (ex : nettoyage des WC), ce qui attire peu les candidats éventuels (« ces
métiers ne font pas rêver »). D’autre part, certains stéréotypes continuent de coller aux
métiers de la propreté. Le cliché du « larbin de service » et la notion de sous-métier
entretiennent le mépris de certaines personnes vis-à-vis de la profession (manque de
respect), ce qui provoque souvent chez les agents de propreté un manque de
reconnaissance de leur travail. Pour mieux se connaître les uns les autres, la société
immobilière HLM Aiguillon organise depuis plusieurs années des petits déjeuners dans
certains de ses bâtiments entre les agents de propreté (employés par des prestataires) et
les habitants (cf. annexe 5). Cette société, pour qui « la propreté est l’image de
l’immeuble », souhaite re-créer un lien entre chacun, tout en mettant en valeur les agents
de propreté (« les faire connaître pour que les résidents en aient une autre vision »).
La diversité des métiers de la propreté reste également mal connue. La profession est
souvent réduite à l’image de l’agent nettoyant le bureau, au détriment des autres
activités (nettoyage en milieu spécialisé…). Il existe incontestablement un manque de
visibilité des métiers, tant chez le public que chez certains professionnels, qui, parfois, ont
des difficultés à les présenter comme de réels emplois avec des perspectives de carrière.
Enfin, ce problème d’image peut également être véhiculé par une partie des salariés et
des entreprises de la propreté. Côté salariés, certains d’entre eux perçoivent leur métier
comme une transition avant d’accéder à un nouvel emploi, d’autres comme un moyen
tout simplement de vivre (notion de « gagne-pain »)…sans que la démarche réelle de
métier soit intégrée par tous.
Côté entreprises, les pratiques de certaines (non paiement des heures réellement
réalisées, faible nombre d’heures de travail : inférieur à 10 heures par semaine…)
tendraient à véhiculer une image plutôt négative du secteur.
• La pénibilité des métiers. Si certains professionnels évoquent des conditions de travail pas plus
difficiles qu’ailleurs, la majorité mentionne tout de même :
Les horaires décalés (tôt le matin, tard le soir). Ils sont surtout fréquents dans le tertiaire,
sur les postes d’entretien classique (nettoyage de bureaux…) et répondent généralement
à une demande du client d’intervenir en-dehors des heures de présence de ses salariés.
De par la nature des postes, ces horaires atypiques concernent surtout les femmes. Pour
certaines, c’est un choix, pour d’autres non.
Le travail physique. Bien que les matériels et les outils aient fortement évolué ces
dernières années (moins lourds, moins bruyants, plus performants et ergonomiques…), les
métiers de la propreté restent particulièrement physiques : station debout prolongée, port
de charges sur plusieurs étages, cadences rapides… Déterminée en fonction de la
surface à nettoyer et du nombre de fréquences de passages, la mesure du rythme de
19

travail fait l’objet d’un diagnostic précis, réalisé par l’entreprise de propreté en fonction
des exigences du client et est matérialisée par un contrat. Surtout, elle met en lumière le
rôle essentiel de la maîtrise d’exploitation lors de sa définition. Comme le soulignent
plusieurs professionnels, « l’objectif est d’établir des cadences de travail raisonnables qui
puissent à la fois concilier l’exigence et la satisfaction du client aux possibilités de l’agent ».
La question de l’usure professionnelle constitue aussi un point de vigilance particulier. Les
causes sont multiples : rythme de travail soutenu, santé fragile, contexte environnemental
(pression du client, stress…), métiers usants… Certaines entreprises se demandent d’ailleurs
si l’usure des salariés de la propreté provient des métiers du secteur ou bien des activités
précédemment effectuées par les salariés. En tous les cas, le phénomène d’usure
nécessite de fixer un rythme de travail « raisonnable » (importance de l’encadrement) et
met en lumière un paradoxe : les outils et les matériels ont évolué, l’accès aux formations
s’est généralisé (ex : gestes et postures) et pourtant, les TMS (Troubles Musculo-
Squelettiques) sont fréquents. Face à ces constats, la plupart des entreprises de propreté
tentent de reclasser leurs salariés, quand cela est possible. Mais cela suppose l’accord des
salariés de changer de poste/de chantier, voire de conditions de travail (horaires…), de
suivre éventuellement des formations, et une réorganisation interne : s’il est possible de
faire tourner les postes entre les salariés sur les gros sites, cela est beaucoup plus difficile
pour les microsites, généralement réalisés par un seul individu.
Quant aux accidents du travail, les employeurs rencontrés indiquent en avoir moins que
par le passé. La sécurité du personnel est devenue aujourd’hui une priorité pour la plupart
des employeurs, qui proposent régulièrement à leur personnel des formations.
L’isolement des salariés, favorisé par le nombre élevé de microsites, est perçu
différemment selon les individus. Pour certains, il peut être mal vécu, notamment pour
ceux qui s’épanouissent dans le travail en équipe (ex : absence de collègues de travail,
insécurité…). Pour d’autres, il peut être bien vécu. Dans ce cas, l’isolement est plutôt
perçu comme une réelle autonomie dans son travail.
• La difficulté à proposer des temps pleins. La pratique du temps partiel est très répandue dans
les entreprises de propreté et est subie une fois sur deux (cf. 2.8). Elle s’explique par les
horaires décalés des prestations de nettoyage et par le nombre élevé de microsites, qui
induit un nombre faible d’heures d’activité. Aujourd’hui, la plupart des employeurs s’efforce
de recruter sur des postes de 20 heures par semaine, voire plus parfois, suivant les missions à
effectuer et la disponibilité des salariés (en terme de planning, de mobilité…).
Pour limiter les temps partiels éclatés, plusieurs leviers d’action sont possibles :
Le nettoyage de jour. S’il est courant dans les travaux exceptionnels ou pour le
nettoyage des cages d’escaliers, il est rarement utilisé dans le tertiaire (demande des
clients). Il est fortement pratiqué dans les pays scandinaves (jusqu’à 80% de leurs
prestations) ; en France, il représente en moyenne 10% des marchés dans le tertiaire
(source : FEP). La FEP communique de plus en plus sur cette pratique, mais il est encore
difficile de convaincre les clients : ceux-ci redoutent d’être gênés dans leur travail si
l’agent de propreté est à leurs côtés et craignent une altération de la qualité de la
prestation. En outre, la grande majorité des clients ne serait pas encore prête à changer
leur comportement ; surtout, comme le souligne des professionnels, « les donneurs d’ordre
n’auraient pas d’intérêt à ce que l’organisation actuelle change », sauf pour ceux qui sont
engagés dans une démarche de développement durable.
Pourtant, le nettoyage de jour est profitable pour toutes les parties :
o Pour les salariés de la propreté, il permet une hausse du temps de travail, un meilleur
confort de vie et une meilleure image du métier. Il est vrai qu’avec les horaires
décalés, les contacts et les échanges sont peu nombreux entre le client et les agents
de propreté. Il existe un réel problème de visibilité des agents (« le client n’arrive pas à
mettre un visage sur la personne qui nettoie son bureau »). Ces horaires atypiques
favorisent également une certaine méconnaissance du métier de l’agent : « si le
client le voyait travailler, sans doute exprimerait-il plus de reconnaissance envers son
20

travail et envers l’agent, il le respecterait davantage ». Finalement, « le travail de jour
permettrait d’humaniser le métier ».
o Pour les donneurs d’ordre : réduction des frais d’électricité, de gardiennage et de
surveillance, meilleure prise en compte de leurs demandes. L’agent est en effet
présent et peut répondre dans l’instant aux sollicitations éventuelles (réactivité
immédiate). Le nettoyage de jour permet aussi aux salariés d’être plus valorisés,
d’être plus impliqués dans leur travail, ce qui favorise la qualité du service.
o Pour les entreprises de la propreté : le nettoyage en journée permettrait de réduire le
turn-over des effectifs et l’absentéisme, accentuerait la sécurité des personnes sur les
sites (moins d’isolement).
En France, les pouvoirs publics sont de plus en plus sensibles à cette pratique, certaines
collectivités ont d’ailleurs intégré dans leurs appels d’offres une clause de nettoyage en
journée. Ces exemples pourraient être exploités pour sensibiliser les entreprises et les clients
sur ce sujet. D’autant plus que les matériels ont évolué (maniables et silencieux) et que le
travail des agents s’est professionnalisé (formations comportementales sur la discrétion et
le respect des lieux et des personnes). Le nettoyage de jour demande évidemment une
organisation en amont dans la mesure où il faut trouver un compromis entre les activités
des uns et des autres. De l’avis de tous les professionnels rencontrés, ce processus sera
long à mettre en place mais il pourrait être impulsé par l’essor de la démarche
développement durable.
La diversité des chantiers, des activités et des missions est également un levier d’action
possible pour augmenter le temps de travail. Cela suppose une forte organisation en
amont des entreprises de propreté, en termes d’organisation de plannings, d’affectations
des chantiers (décloisonnement des « secteurs » des chargés de clientèle) mais aussi de
formation du personnel. En effet, cette diversité des activités n’est possible que si les
entreprises favorisent la polyvalence des salariés (développement des compétences).
Cette polyvalence n’est certes pas possible pour tout le monde : elle dépend des
aptitudes de la personne, de sa mobilité, de sa santé et évidemment de sa volonté.
D’une certaine manière, cette diversité des missions existent déjà chez les salariés qui
cumulent plusieurs emplois et donc plusieurs employeurs. De multiples combinaisons sont
par conséquent possibles en croisant les activités de propreté (nettoyage
classique/spécifique/multiservices), mais également des entreprises (PME/groupe).
D’autant plus que la diversité des chantiers et des missions est plutôt valorisante pour les
salariés. Ce processus demande évidemment du temps et surtout une forte implication
des entreprises de propreté : ont-elles l’envie, le temps et les moyens de s’investir ?
• Les problèmes de mobilité. Cette problématique est fortement prégnante, et ceci pour deux
raisons : la première, c’est parce qu’avoir le permis et un véhicule personnel est
indispensable pour se déplacer d’un chantier à un autre et pour transporter les matériels
éventuels, plus ou moins lourds selon les missions. La deuxième raison tient au profil du public,
parfois en difficultés financières (bien que des aides existent).
• Des candidats sans savoir-être. Sont principalement évoqués par les employeurs rencontrés
les aspects comportementaux : le manque de fiabilité de certains individus, qui ne
préviendraient pas quand ils sont absents, le manque de ponctualité, de rigueur,
d’autonomie et d’organisation dans le travail.
• Un décalage entre les exigences des entreprises et le profil des demandeurs d’emploi. Selon
des employeurs locaux, certains demandeurs d’emploi postuleraient sur des offres, sans qu’ils
aient une bonne connaissance des exigences requises. Ils avancent plusieurs raisons pour
expliquer cette tendance : ces candidats se positionnent sur ces offres « faute de mieux »
parce qu’ils ne peuvent accéder à d’autres secteurs d’activité, probable pression du Pôle
Emploi sur les demandeurs d’emploi…qui se sentent contraints de candidater sur des postes
dont ils n’ont pas vraiment envie, besoin pressant de trouver du travail…
De l’autre côté, les acteurs locaux (hors chefs d’entreprises) regrettent que le descriptif des
postes soit parfois peu renseigné par les employeurs (nombre d’heures de travail, lieux de
21

travail, déplacements, outils à utiliser…). Or, avec des offres plus détaillées, les entreprises
auraient, selon eux, « davantage de candidats en lien avec leurs attentes ».
13 GEIQ Propreté en France
L’idée d’un Groupement d’Employeurs (GE) ou d’un Groupement d’Employeurs pour
l’Insertion et la Qualification (GEIQ) en Bretagne a été évoquée il y a quelques temps par la
Branche propreté et services associés. Il est vrai qu’en France, cette formule connaît un vif
succès (13 GEIQ propreté à l’heure actuelle). Comme le souligne le FAF Propreté, « au-delà
d’apporter une réponse adaptée aux entreprises compte-tenu des difficultés de recrutement
de personnels qualifiés et des spécificités de la profession (horaires décalés…), le GEIQ
permet de réduire l’écart entre le manque de qualification des demandeurs d’emploi et le
besoin des entreprises ; surtout, il permet à l’issue du parcours, des embauches durables dans
les entreprises adhérentes ».
Au niveau local, cet outil est pourtant peu mis en avant par les professionnels rencontrés, qui
citent plusieurs raisons : un secteur concurrentiel, un manque de vision partagée, un manque
de temps et de disponibilité, un outil difficile à faire vivre sur le long terme.
• Certains employeurs constatent qu’il est parfois difficile de trouver des candidats sans
problèmes périphériques à l’emploi (situation familiale, de logement, de santé, de difficultés
financières…). Il est important de noter que ces freins ne sont pas spécifiques au secteur de
la propreté mais souvent spécifiques aux individus en difficulté d’insertion professionnelle qui
constituent une grande partie des publics s’orientant « par défaut » vers le secteur.
De l’autre côté, des acteurs émettent le souhait que les entreprises de propreté fassent
davantage appel aux publics éloignés de l’emploi (chômeurs de longue durée, travailleurs
handicapés…). Cela dépend fortement de la politique interne de chaque établissement. A
l’image d’autres secteurs d’activité, il y aurait deux poids deux mesures :
o d’un côté, des employeurs qui font réellement des efforts en intégrant ce type de
public. Plus sensibilisés que d’autres, ils sont de ce fait plus coopératifs et soucieux de
préparer la meilleure intégration possible. Dans ce cas-là, le partenariat avec les
structures d’insertion fonctionne plutôt bien selon eux. Ces dernières sélectionnent en
amont les candidats et organisent un suivi et un accompagnement plusieurs mois,
voire plusieurs années suivant l’embauche. En concertation avec ces structures, les
employeurs adaptent les postes à l’individu lorsque cela est possible (changement
d’horaires, chantiers plus faciles d’accès avec les transports en commun…). Il est
d’ailleurs important de souligner le rôle fort joué par une grande partie de la
profession dans l’intégration de personnes pas ou peu qualifiées (qui s’inscrivent
ensuite dans un processus de professionnalisation).
o de l’autre côté, des employeurs qui, au contraire, les stigmatisent (« pas assez
d’efficacité, trop lents par rapport au rythme de travail exigé… ») et qui rechignent à
s’investir un minimum dans une démarche d’insertion.
3.1.7.2. Un turn-over inégal selon les entreprises, fortement lié à la politique
interne de l’établissement
64% des entreprises rencontrent régulièrement un turn-over de leurs effectifs, contre 36% qui
n’en connaissent pas. Particulièrement élevé dans la propreté, surtout dans les premiers mois
suivant l’embauche, le turn-over n’est pas complètement imputable à l’annexe 7 de la
Convention Collective (turn-over « naturel »). Il s’explique aussi par des conditions de travail
difficiles, le profil des salariés, le faible suivi du personnel…
Ce turn-over est surtout très inégal selon les entreprises et est fortement lié à la politique
interne de l’établissement.
22

Les principales causes du turn-over selon les entreprises
Pénibilité des métiers (horaires décalés,
travail physique, usure professionnelle…)
Difficulté à proposer des temps pleins
Les métiers de la propreté sont vécus comme
des métiers de transition
Mauvaise image du secteur, manque de
reconnaissance
Concurrence avec autres secteurs d'activité
11%
22%
67%
67%
67%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
• La pénibilité des métiers. Il est vrai que les horaires décalés (tôt le matin, tard le soir) et/ou
atypiques (parfois le week-end), sauf si c’est par choix, sont difficilement supportables dans la
durée. Le travail physique, les cadences, la pression parfois des clients, l’usure professionnelle
et l’isolement des salariés sur les chantiers peuvent également favoriser un turn-over élevé.
• La difficulté à proposer des temps pleins. Pour ceux qui subissent le temps partiel, travailler 20
heures par semaine ne suffit souvent pas. Cela les incite alors à se tourner vers d’autres
emplois et/ou secteurs d’activités.
• Le profil des salariés tend parfois aussi à renforcer le turn-over. Ainsi, certaines entreprises
évoquent le fait que les métiers de la propreté sont parfois vécus par les salariés comme des
métiers de transition avant d’accéder à de nouvelles activités. Les conditions de travail
n’expliquent pas seulement cette tendance, la question de l’identité professionnelle se pose
aussi. En effet, les salariés s’identifient davantage au site sur lequel ils interviennent qu’à
l’entreprise de propreté qui les emploient (ex : lorsque le chantier est nettoyé en journée, les
collègues de travail de l’agent ne sont pas les autres salariés de l’entreprise de propreté mais
les salariés du client, qui travaillent sur le site en question). Sans compter que les métiers de la
propreté ne sont pas forcément considérés par tous les salariés comme de vrais métiers mais
plutôt comme un simple moyen de subsister (revenu alimentaire, revenu d’appoint).
Certaines entreprises évoquent également le phénomène de zapping, fortement utilisé par
les jeunes générations et soulèvent la problématique de la motivation et de l’effort : « les
jeunes veulent aujourd’hui des métiers bien rémunérés, avec des horaires pratiques, pas trop
fatigants ; dès qu’il y a des contraintes, ils abandonnent et partent vers une autre entreprise,
voire un autre secteur d’activité. Le métier idéal n’existe pourtant pas ». Les professionnels
regrettent aussi le moindre attachement des jeunes au travail par rapport aux plus anciens.
De ce fait, les abandons et démissions seraient nombreux. Toutefois, les entreprises sont bien
conscientes qu’une partie des candidats choisissent ce secteur par défaut et non par choix.
• La mauvaise image du secteur et le manque de reconnaissance des clients et du public en
général (manque de respect…), tendraient également à augmenter les fuites des salariés
vers d’autres secteurs d’activité : grande distribution (hôte de caisse), manutention…
D’autres éléments, non cités par les entreprises, expliquent également le turn-over. Le fait
qu’ils n’aient pas été mentionnés suscite une interrogation : est-ce volontaire ou est-ce parce
que ces éléments sont sous-estimés dans la prise en compte du turn-over du personnel ?
• La rémunération. De l’avis des employeurs rencontrés, la rémunération est quasiment la
même d’une entreprise à une autre, à quelques centimes près. Pour la première catégorie
de salariés, elle est ainsi légèrement supérieure au SMIC. C’est en fait l’importance du temps
partiel qui explique la faiblesse des salaires (autour de 900€ mensuels en moyenne 19 ).
Fortement dépendantes de la politique interne des entreprises, les primes sont par ailleurs
quasi inexistantes dans la propreté : pas de prime liée aux résultats de l’entreprise, pas de
prime au mérite (pour les agents), pas de prime transport, pas de 13 ème mois…Seule une
prime d’ancienneté est versée. Pour les déplacements liés d’un chantier à un autre, la
19 Source : Fédération des Entreprises de la Propreté.
23

Convention Collective prévoit une participation de 16€ par mois pour un salarié à temps
plein. Quant au 13 ème mois, les syndicats sont depuis plusieurs mois en négociation avec la
Branche, le sujet est toujours à l’ordre du jour pour l’année 2009.
Comme le souligne les acteurs rencontrés (hors employeurs), rien n’empêche les entreprises
de propreté de revaloriser les rémunérations, mais ces dernières craignent toutes un transfert
de ce coût sur le prix du service, qui pénaliserait leur offre par rapport aux concurrents (risque
de pertes de marché). Rappelons que la masse salariale représente 80% du prix de revient
des prestations dans le domaine du nettoyage classique (source : FEP) et « que tout ce qui
concerne la valeur et la ressource travail a donc un impact direct et majeur sur la
compétitivité des entreprises ». En outre, les clients ne seraient pas prêts aujourd’hui à payer
plus, surtout dans le contexte actuel.
Pourtant, il semble difficilement possible de juguler le turn-over des salariés sans mettre en
place une revalorisation des rémunérations ou instaurer d’éventuels primes ou avantages
(ex : 13 ème mois, prise en compte des repas, mutuelles employeurs…), surtout dans un
contexte de qualification accrue des salariés et de professionnalisation du secteur.
• La faiblesse de l’accueil et de l’accompagnement des salariés. De manière générale, la
fonction Gestion des Ressources Humaines (GRH) est peu structurée dans les entreprises de
propreté. Bien que la formation du personnel soit de plus en plus utilisée, les politiques de
fidélisation restent globalement peu développées, les politiques de gratification également.
La fonction GRH est fortement dépendante de la culture de chaque entreprise ; toutes ne
misent pas ainsi sur un accompagnement et un suivi régulier des salariés.
Cet écueil remonte déjà depuis plusieurs années et prend diverses formes :
L’accueil des nouvelles recrues. Bien que des efforts aient été réalisés par les employeurs
(livret d’accueil, parrainage/travail en doublon selon les postes, formation 1 ers gestes de la
propreté, entretien avec le responsable dès l’arrivée…), un écho remonte souvent des
acteurs rencontrés (hors employeurs) : « les débutants doivent être opérationnels et
autonomes tout de suite » ce qui, par définition, est paradoxal. Ainsi, ils regrettent qu’on laisse
trop souvent les nouvelles recrues « se débrouiller seuls, sans qu’ils aient le temps de prendre
leurs marques et leurs repères ». Cela peut poser de réelles difficultés, notamment pour
l’intégration des profils plus éloignés de l’emploi ou pour les plus jeunes dont c’est le premier
emploi. Ces publics, souvent en manque de confiance et d’autonomie, requièrent un
accompagnement renforcé dans l’entreprise ; ils ont besoin d’être encadrés et nécessitent
un investissement particulier des chefs d’équipes et des responsables de secteur. Mais de par
leurs missions, ces derniers sont souvent peu disponibles. Quant aux salariés expérimentés,
certains estiment que ce n’est pas à eux de gérer l’accueil des nouvelles recrues, et
rechignent parfois à s’en occuper pour des raisons diverses (gêne dans le travail…).
L’accompagnement du personnel. Une fois accueillis, les salariés restent d’une manière
générale peu suivis. Cela se traduit de différentes manières :
o Dans le secteur de la propreté, les entretiens annuels et les bilans de parcours sont
rares : seules 3 entreprises sur 14 rencontrées en réalisent (toutes fonctions
confondues), 5 le font seulement pour leur personnel d’encadrement (chef de
secteur voire chef d’équipe parfois) et 6 n’en effectuent pas du tout. Le manque de
temps est souvent invoqué. D’autre part, ces entretiens ne constituent pas forcément
une priorité pour la plupart des employeurs rencontrés, qui sous-estiment souvent leur
plus value : ils n’y voient pas d’intérêt, d’autant plus que les agents peuvent voir
quand ils veulent leur chef d’équipes ou inspecteurs.
Pourtant, la loi prévoit un entretien obligatoire tous les deux ans. En outre, au-delà de
cette obligation législative, ces bilans de parcours sont essentiels, à la fois pour rester
à l’écoute de son personnel, mais aussi pour faire le point avec eux sur leurs besoins,
leurs attentes, leurs éventuelles difficultés, l’évolution de leurs compétences
techniques et professionnelles. Ces bilans de parcours sont également la clé pour
établir en cohérence des projets de formation, favoriser la mobilité interne et anticiper
les évolutions de carrières.
24

o La gestion des carrières interpelle également : elle est en effet souvent abordée de
manière informelle. Il faut savoir que l’évolution professionnelle est possible pour la
plupart des salariés de la propreté, c’est d’ailleurs un des points forts du secteur.
La promotion interne est particulièrement privilégiée pour les postes de chefs
d’équipes et plus rarement, pour les responsables de secteur, en raison des exigences
accrues demandées sur cette fonction (cf. précédemment). Il semble que « l’esprit
maison » et être issu de « la base », notamment pour les chefs d’équipes, jouent un
rôle non négligeable dans la prise de fonctions et réduisent le taux d’échec (moins
d’abandons). Il est vrai aussi que la plupart des personnes promues en interne ont
envie de réussir, de prouver et de faire reconnaitre leurs compétences.
Comme dans les autres secteurs d’activité, la promotion interne se réalise dans la
mesure des postes à pourvoir. Ainsi, il est particulièrement difficile d’évoluer dans les
PME en raison du faible nombre de postes vacants. Un nombre élevé de postulants
peut aussi freiner l’évolution professionnelle des salariés désireux d’évoluer.
L’évolution professionnelle dépend également des compétences des personnes. Les
postes de chefs d’équipes ou d’inspecteurs demandent une forte implication dans
l’entreprise et de la disponibilité. Par ailleurs, tous les postulants n’ont pas les qualités
et compétences requises (relation client, gestion du personnel, management…).
Certains employeurs exigent par ailleurs à minima un niveau de qualification en
rapport avec la fonction convoitée.
La personne doit aussi avoir l’envie d’évoluer, ce qui n’est pas toujours le cas.
Certaines entreprises notent d’ailleurs que ce sont plus souvent elles qui proposent. La
promotion interne peut être parfois aussi conditionnée à la mobilité géographique.
Cette faible structuration de la GRH interpelle sur la fonction encadrement, qui renvoie
automatiquement à la politique de l’entreprise. Peu d’entreprises de propreté disposent
d’une direction de ressources humaines (pour les groupes, elle est souvent implantée au
siège tandis que dans les TPE/PME, c’est le chef d’agence qui accomplit tout) ou d’une
personne chargée spécifiquement de la gestion du personnel. La plupart du temps, ce sont
les responsables de secteur qui l’assurent en plus de leurs autres missions. S’ajoute parfois à
ce manque de disponibilité un problème de connaissances en matière de recrutement, de
gestion du personnel et de management. Ainsi, les professionnels rencontrés réduisent
souvent la GRH à la phase de recrutement. Or, cette fonction est bien plus large que cela
(gestion des recrutements, gestion des carrières et des compétences, suivi de la trajectoire
professionnelle des salariés…).
D’autre part, bien que le nombre de formations sur ces thèmes ait progressé, la question de
la qualité du management se pose parfois. Là-aussi, il y aurait deux poids deux mesures :
- D’un côté, ceux qui adopteraient une « GRH Kleenex en prenant et en jetant les
salariés » disent des employeurs rencontrés ou qui, aux profils plus commerciaux, ne
sauraient pas suffisamment bien accueillir les recrues, impliquer et évaluer les salariés.
- De l’autre côté, des entreprises qui misent sur un encadrement de qualité, « humain »
et privilégient un management pédagogique. Le but est en effet d’impliquer et de
motiver davantage les salariés dans l’entreprise en respectant et en reconnaissant
leur travail : le personnel doit sentir que le travail qu’il fait a une valeur. Ce que résume
un employeur « Faire comprendre aux salariés qu’ils sont des collaborateurs de
l’entreprise et non des matricules participent à leur épanouissement mais aussi à
l’image de l’établissement ». Cette politique de GRH basée sur la promotion humaine
et sociale de l’individu, se traduit par une proximité de l’encadrement, un respect des
personnes et une reconnaissance de leur travail.
D’une manière générale, les employeurs rencontrés sont conscients du manque de
structuration de la fonction recrutement et gestion du personnel. Mais peu d’entre eux
réagissent pour inverser la tendance.
Des acteurs (hors employeurs) soulignent aussi un manque de mobilisation des entreprises sur
le sujet (faible participation aux réunions d’information…).
Certaines ne sont d’ailleurs pas forcément demandeurs d’un accompagnement. Sur quatorze
rencontrés, seules deux suivent actuellement un accompagnement proposé par le FARE
25

(ex : pour mettre en place des entretiens annuels). Dix déclarent ne pas avoir de besoins
alors même qu’ils rencontrent régulièrement des difficultés dans leur manière de recruter et
de fidéliser leur personnel. Enfin, deux ne se prononcent pas.
Il semble difficile pour les employeurs de s’investir tout au long du processus. S’ils adhèrent au
principe, les points de blocage ont souvent lieu lors de la mise en œuvre. Comme le souligne
un acteur (hors employeurs), « il faut régulièrement leur expliquer les avantages de ce type
de démarche, ce que cela leur apporte au quotidien… ».
Dans ce contexte, plusieurs acteurs (hors employeurs) insistent sur le fait que les entreprises
doivent être porteuses de leur développement, « elles ne peuvent pas toujours être en
attente de. C’est à elles de se mobiliser pour changer la donne dans ce secteur, on ne peut
pas les obliger, nous pouvons seulement leur en faire prendre conscience ».
Par ailleurs, le turn-over a un prix : en termes de recrutement, de désorganisation, de pertes
de savoir-faire… Le faible taux d’encadrement aussi. Une entreprise locale en a fait
récemment les frais : les responsables de secteur ne pouvant pas tout suivre, la qualité des
services et la proximité avec ses clients s’est distendue, ce qui a entraîné des pertes de
marché. Face à ces constats, cette entreprise a décidé de mener une réflexion sur une
meilleure structuration de sa fonction GRH. Ainsi, elle prévoit d’augmenter son staff
d’encadrement en développant une nouvelle fonction, celle de responsable qualité,
chargée des reportings et de la démarche qualité. A côté, les responsables de secteurs
seraient davantage sur le terrain et s’occuperaient plus de la gestion du personnel. Cette
entreprise admet que cette réorganisation générera un coût supplémentaire mais « c’est un
coût justifié ». Le retour sur investissement sera intéressant selon elle dans la mesure où il y
aura davantage une conservation des marchés, une fidélisation des clients (plus de
proximité, écoute de leurs besoins, anticipation de leurs attentes), une plus grande qualité du
service rendu et un turn-over moindre du personnel.
En réaction à cette réflexion, certains acteurs (hors employeurs) ajoutent qu’il serait peut-être
tout aussi opportun de ne pas créer deux fonctions mais plutôt de diminuer la charge de
travail des inspecteurs, en réduisant leur secteur.
Quoi qu’il en soit, ce type d’initiative et de démarche reste encore trop rare dans le secteur
de la propreté. Il est pourtant nécessaire de les encourager car au-delà de la rémunération
et des conditions de travail, le management de qualité et la proximité de l’encadrement sont
des variables intéressantes sur lesquelles s’appuyer pour limiter le turn-over du personnel.
Points clés à retenir :
• Deux principaux canaux de recrutement : les candidatures spontanées et la cooptation
• Le savoir-être est fortement recherché chez les agents. Pour les responsables de clientèle,
c’est l’expérience et la qualification
• La crise actuelle provoque un certain attentisme chez les employeurs en matière de
prévision d’embauches
• Des difficultés de recrutement variables d’une entreprise à une autre. 73% des employeurs
les expliquent par un problème d’image du secteur.
• Deux leviers identifiés pour augmenter le temps de travail : le nettoyage de jour et la
diversité des activités
• L’outil GE ou GEIQ est peu mis en avant par les employeurs locaux
• Un turn-over inégal selon les établissements, fortement dépendant de leur politique interne
• De manière générale, une fonction GRH peu structurée : faible anticipation des
recrutements, politiques de fidélisation, d’accompagnement et de gratification des
salariés peu développées, taux d’encadrement relativement bas…
• Les entreprises de propreté ne sont pas forcément demandeuses d’un accompagnement
alors même que certaines d’entre elles rencontrent régulièrement des difficultés à recruter
et à fidéliser leur personnel.
26

3.2. La qualification du personnel
Engagée depuis plusieurs années par la Branche, la qualification du personnel est un des
leviers essentiels pour la professionnalisation du secteur.
3.2.1. La formation, un outil devenu stratégique pour les entreprises de
propreté et de services associés
L’évolution des métiers de la propreté s’est traduite par une montée en qualification et en
compétences. De ce fait, la formation est devenue pour la majorité des entreprises
rencontrées un outil stratégique et un investissement à long terme pour plusieurs raisons :
• La formation est le fondement d’un travail de qualité : elle permet de garantir de
meilleurs résultats sur les prestations fournies
• Elle répond au souci d’exigence des clients et permet de s’adapter face à des
demandes plus précises (formations spécifiques). Elle optimise aussi la connaissance
sur les différentes évolutions de techniques de nettoyage, des outils…
• La formation est indispensable pour obtenir des agréments (3D 20 …)
• Elle peut fidéliser les salariés et élargir leurs champs de compétences
• Sur la sécurité, elle permet de protéger le personnel (santé au travail) et l’entreprise
3.2.2. Une vision à court terme qui pénalise la gestion des compétences
en interne
En parallèle avec la faible anticipation des recrutements, les entreprises de propreté
anticipent peu les évolutions des emplois, des métiers, des besoins en compétences et en
formation. Pourtant, la formation permet de prévoir les besoins en qualifications, nécessités
par l’évolution des métiers ou par l’élargissement de l’éventail des prestations.
Sur les 14 rencontrées, seule 1 connaît le terme et les principes de la GPEC 21 …alors même que
ce terme est couramment utilisé sur les sites Internet de certaines sociétés (distorsion entre ce
qui est affiché et ce qui se pratique réellement sur le terrain).
La GPEC est une problématique très lointaine des préoccupations quotidiennes des
employeurs, qui répondent en priorité aux problèmes quotidiens.
Cette vision à court terme influe sur la gestion des compétences en interne, globalement peu
structurée dans les entreprises de propreté. Si la profession a pris la mesure de l’importance
des formations, il semble que la cohérence de sa mise en œuvre soit plus problématique.
Comme le souligne un professionnel, « former plus est bien, mais le plus important est de
former mieux ; certaines entreprises continuent d’en former sans raison, juste parce qu’il fallait
former quelqu’un et dire qu’on forme ». La formation doit ainsi être replacée dans une
optique d’évolution des emplois, des métiers et donc des besoins en compétences
(valorisation et élargissement) mais aussi d’évolution professionnelle et de mobilité interne.
20 La 3 D désignent les activités de désinfection, de désinsectisation et de dératisation.
21 GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Outil qui permet de prévoir l’évolution des emplois
pour y adapter les compétences et les savoirs, de prévenir les mobilités, de sécuriser les transitions professionnelles et,
par là-même, de développer l’emploi. Il s’agit d’anticiper les évolutions des métiers, de prévoir les compétences
dont l’entreprise aura besoin, de donner aux salariés une visibilité sur leurs possibilités de carrière, sur l’avenir de leurs
emplois (sécurisation des parcours professionnels) et sur les évolutions et mutations technologiques et/ou sectorielles.
27

3.2.3. Des besoins en formation et en qualification identifiés
De manière générale, l’offre de formation 22 est jugée satisfaisante par les entreprises locales
de propreté, que ce soit en termes de quantité (assez de formations), de qualité (correspond
aux attentes des employeurs et aux besoins du terrain) ou de lisibilité. A noter que la plupart
des grandes entreprises de la propreté disposent d’un organisme de formation en interne,
elles sont cinq dans ce cas sur le Pays de Brest.
Plusieurs besoins de formation 23 et en qualification ont été identifiés par les professionnels
rencontrés. Ils peuvent porter sur :
• Le renforcement des savoir-faire et le perfectionnement des compétences des
salariés via des modules courts (techniques de nettoyage…)
• L’accès à un diplôme ou à une qualification.
3.2.3.1. Deux compétences identifiées quels que soient les postes :
autocontrôle et organisation de son travail
De manière générale, les salariés de la propreté sont demandeurs de formation (désir de
reconnaissance de leurs compétences).
Quel que soit le poste occupé, deux compétences à perfectionner en priorité sont mises en
avant par les employeurs rencontrés :
• autocontrôle de son travail : savoir être responsable de son travail en vérifiant par soimême
la qualité de la prestation ou du service effectué
• organisation de son travail : savoir gérer son temps
Principaux besoins en compétences à perfectionner en
priorité chez les agents
Anticipation, initiatives,
autonomie
Organisation du travail,
méthodologie
Adaptation à de nouvelles
situations d'interventions
29%
36%
64%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Principaux besoins en compétences à perfectionner en
priorité chez l'encadrement d'exploitation
Management du personnel
Gestion du temps
Outils de Gestion des Ressources
Humaines
14%
29%
57%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Pour les agents, outre les formations aux techniques de nettoyage, plusieurs compétences à
perfectionner en priorité sont identifiées :
• l’anticipation, l’autonomie et la prise d’initiatives. Comme le souligne un chef
d’agence, « l’agent doit savoir travailler seul, il doit aussi s’autoresponsabiliser dans
son travail en contrôlant par lui-même la qualité de sa prestation ».
• L’organisation du travail est également mise en avant. Les employeurs font ainsi
souvent référence à la gestion des tâches dans un temps donné. Un dirigeant indique
« il est important que les agents priorisent les tâches selon leur degré d’importance
pour qu’il n’y ait pas de perte de temps dans le travail ».
• Enfin, 29% des employeurs mentionnent l’adaptation à de nouvelles situations
d’interventions. Les agents doivent savoir agir face à tout type d’imprévus.
• Par ailleurs, il est intéressant de noter deux choses :
o Les compétences relationnelles (relation avec le client, savoir s’exprimer et
informer, communiquer avec le client et la hiérarchie…) sont peu citées.
o Deux entreprises souhaitent sensibiliser leurs salariés à la qualité de leur travail
(ex : comment doit être une surface propre ?), le but étant de leur faire
22 Cf. offre de formation en annexe 6.
23 On distingue la formation initiale, destinée aux jeunes sous statut scolaire ou apprentissage et la formation
continue, destinée aux salariés, indépendants ou demandeurs d’emploi.
28

comprendre qu’un travail de qualité est essentiel, pour le client, pour
l’entreprise et donc pour eux-mêmes.
Pour l’encadrement d’exploitation (chefs d’équipes, chefs de sites, responsables de secteur) :
• Le management du personnel : cela répond à la préoccupation soulevée
précédemment. La plupart des employeurs sont conscients des lacunes actuelles en
matière d’accueil, d’accompagnement et de suivi du personnel. Certains souhaitent
mettre l’accent sur une plus grande professionnalisation de l’encadrement : savoir
écouter les salariés, les accompagner, savoir « briefer » et « débriefer » avec les
équipes, mener une gestion intelligente et pédagogique du personnel pour un
meilleur retour des agents. Cette question de la formation du management est
importante, notamment pour les chefs d’équipe, car ils souvent issus de la base et
c’est le premier maillon d’encadrement des salariés.
• La gestion du temps : l’encadrement d’exploitation doit pouvoir dégager du temps et
se rendre disponible pour assurer une proximité avec ses équipes et les clients, dans le
but de mieux répondre à leurs attentes.
• Quant à la démarche qualité, elle n’est citée que par un responsable.
3.2.3.2. Sur le Pays de Brest, des contrats en alternance sous-utilisés
Concernant les contrats d’apprentissage :
L’apprentissage est une modalité qui alterne à la fois formation générale au centre de
formation et pratique en entreprise.
En Bretagne, le CFA (Centre de Formation des Apprentis) implanté près de Rennes et géré
par l’INHNI, propose une palette large de formations aux métiers de la propreté : du CAP au
BEP en passant par le Bac Pro, le BTS et le TCN de niveau II (Responsable des Services
Hygiène et Propreté).
Sur le Pays de Brest, une nouveauté existe depuis la rentrée 2008, avec l’ouverture du CAP
Maintenance et Hygiène des Locaux (MHL) en apprentissage à la MFR de Plabennec-
Ploudaniel.
A l’image des autres secteurs d’activité, l’apprentissage connaît un succès grandissant dans
le domaine de la propreté : ainsi, durant l’année scolaire 2007/2008, 13% des jeunes Français
inscrits dans ce secteur sont formés par apprentissage 24 .
Toutefois, à l’échelle du Pays de Brest, ce succès est plutôt relatif. En effet, sur les quatorze
entreprises locales rencontrées, seules trois disent parfois faire appel aux contrats
d’apprentissage. Par ailleurs, bien que l’ouverture du CAP MHL à la MFR de Plabennec-
Ploudaniel soit récente, seuls cinq contrats d’apprentissage ont été conclus : parmi eux, un
s’est rompu, deux s’exercent dans des établissements d’hôtellerie-restauration, un en industrie
agroalimentaire et seulement un dans une entreprise de propreté.
Plusieurs freins sont identifiés par les employeurs et les autres acteurs rencontrés pour
expliquer ce faible recours aux contrats d’apprentissage sur le Pays de Brest :
• La méconnaissance des entreprises de propreté sur les modalités d’exécution, les
conditions à respecter, les éventuels allègements de charges, le coût de ce type de
contrats.
• Le non-besoin. Un employeur ne formera pas d’apprenti s’il n a pas de besoins.
• Pour les mineurs et parfois pour les majeurs, se pose le problème de la mobilité et des
moyens de locomotion lorsque l’organisme de formation et l’entreprise ne sont pas
proches géographiquement. Cette problématique est notamment prégnante pour
les niveaux V (CAP-BEP), pour qui les déplacements représentent un éloignement et
un surcoût important, et ce même s’il existe des aides financières (ex : Fonds d’Aide
aux Apprentis, mis en place par le FARE et l’INHNI).
24 Source : « Les chiffres clés », Fédération des Entreprises de la Propreté, 2008.
29

Le problème de mobilité se pose aussi pour accéder aux chantiers, parfois aux
horaires décalés (peu de transports en commun). Il est en outre difficile d’aménager
les horaires de travail pour les jeunes apprentis (refus potentiel des clients).
• Le temps plein de l’apprentissage (35 heures hebdomadaires).
• Le manque de disponibilité. Engager un apprenti demande du temps et un suivi
régulier par le maître d’apprentissage, ce dont ne disposent pas ou peu les
professionnels rencontrés. Ils sont davantage dans une dynamique à court terme
(embauche d’une personne opérationnelle tout de suite) qu’à long terme (formation
sur plusieurs mois d’un apprenti). Qui plus est, comme le souligne un acteur (hors
employeur), « c’est une grande responsabilité pour les entreprises de prendre des
apprentis car il y a toujours une crainte de perdre des marchés. Elles ne peuvent pas
mettre pour chaque jeune un double titulaire sur le chantier. A cela s’ajoutent
régulièrement des difficultés internes d’organisation, d’autant plus que ce n’est pas
encore dans leur culture d’encadrer ». Enfin, le caractère de l’alternance ne séduit
pas forcément tous les employeurs : si certains le trouvent efficace et pertinent,
d’autres regrettent l’absence de l’apprenti lorsqu’il suit ses cours à l’organisme de
formation.
Concernant les contrats de professionnalisation :
Le contrat de professionnalisation s’adresse à tous les jeunes âgés de 16 à 25 ans et aux
demandeurs d’emploi âgés de 26 ans et plus. Son objectif est de leur permettre d’acquérir
une qualification professionnelle et de favoriser leur insertion ou réinsertion professionnelle.
A l’inverse du contrat d’apprentissage, le contrat de professionnalisation peut être à temps
partiel.
En France, le nombre de contrats de professionnalisation dans le secteur de la propreté a
fortement progressé en quelques années. Il est vrai que pour les salariés, c’est un moyen de
reconnaissance de leurs compétences et pour les entreprises, ce type de contrat permet :
• Une exonération de certaines cotisations patronales (selon les cas et sous certaines
conditions)
• Un retour sur investissement élevé : une fois l’action de professionnalisation achevée
(idem pour l’apprentissage), l’entreprise dispose de salariés qualifiés, autonomes,
efficaces, polyvalents, qui ont une bonne connaissance des méthodes et pratiques
de l’entreprise (bons gestes). Certes, cette période de professionnalisation nécessite
du temps (plusieurs mois de formation) mais comme le souligne un employeur, « c’est
un gage de sécurité pour l’entreprise avec moins de risques de pertes de marché
qu’avec une personne recrutée sans réelle qualification ».
• De fructifier leur image, auprès de leurs salariés et de leurs clients. En effet, elle n’en
sera que meilleure en participant à la formation de personnes et en recrutant des
personnes qualifiées. Ce regard est d’ailleurs souvent sous-estimé par les
professionnels.
Sur le Pays de Brest, la dynamique concernant les contrats de professionnalisation est plutôt
mesurée. D’après les professionnels interrogés, il n y aurait pas de difficultés à attirer les
candidats, c’est plus du côté des entreprises que les freins semblent exister. Ainsi, seulement
cinq contrats de professionnalisation ont été conclus sur Brest contre 11 à Lorient (via l’IBEP 25 ).
Plusieurs raisons à cela selon les employeurs et les autres acteurs rencontrés :
• Comme pour les contrats d’apprentissage, une méconnaissance du fonctionnement
général et du coût de ces contrats
• La pratique de l’alternance induit forcément une absence régulière de la personne
(un jour de formation par semaine), ce que regrettent certains employeurs. Quelques
uns déplorent aussi que « l’individu ne soit pas opérationnel tout de suite ».
• Le non-besoin (de recrutement).
25 IBEP : Institut Breton d’Education Permanente
30

• Le manque de temps pour encadrer et suivre les personnes est souvent invoqué par
les employeurs locaux. Toutefois, selon un organisme de formation, « la question de la
disponibilité de l’encadrement ne se pose pas car le contrat de professionnalisation
est préparé en amont, ce n’est pas une personne qui arrive du jour au lendemain
(formation du tuteur dans entreprise). C’est plus le manque d’anticipation de certains
qui freine l’essor de ces contrats ».
• Un manque de volonté de certaines entreprises locales de propreté selon des acteurs
« Quelques unes ne jouent pas le jeu ; on ne peut pas avoir de salariés formés sans
s’investir à minima ». Ils ajoutent par ailleurs que « les contrats de professionnalisation
ne sont pas encore totalement ancrés dans la culture des entreprises locales de
propreté ».
3.2.3.3. La VAE : une démarche globalement connue mais peu envisagée
La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) est un dispositif permettant à toute personne,
après un minimum de trois ans d’ancienneté, quels que soient son âge, son niveau d’études,
son statut, de valider les acquis de son expérience professionnelle pour obtenir un diplôme,
un titre ou un Certificat de Qualification Professionnelle (CQP).
Elle est identifiée par la grande majorité des employeurs rencontrés (10 sur 14) mais n’est pas
utilisée. Plusieurs freins sont identifiés par les acteurs :
• Une méconnaissance du dispositif :
o Par les entreprises de propreté. L’appropriation de la VAE est récente pour les
professionnels de la propreté, elle ne serait peut-être pas assez bien maîtrisée.
o Par les salariés du secteur. La communication sur la VAE menée par les
entreprises auprès des salariés est, il est vrai, plutôt informelle. Seul un
employeur a mené récemment des petites réunions d’information. Un autre
informe de temps en temps les responsables de secteur qui en parlent ensuite
aux chefs d’équipes et aux agents : toutefois, ce responsable reconnaît que le
bouche à oreille a parfois ses limites. Enfin, une entreprise avait, il y a quelques
mois, distribué une note interne sur la VAE, jointe aux bulletins de salaires.
• « Un manque de temps » :
o Des entreprises de la propreté. « C’est une démarche longue, lourde, très
administrative, qui demande du temps » soulignent plusieurs responsables.
Selon un acteur (hors employeurs), « la VAE présente des difficultés de
remplacement, c’est trop de tracas et les entreprises ne veulent pas
s’embêter avec ça pour le moment ».
o Des salariés du secteur : Parmi les salariés qui connaissent la VAE, beaucoup
sont, d’après les employeurs rencontrés, « vite découragés par la longueur de
la démarche » (« parcours du combattant », importantes phases de
rédaction…ce qui est difficile pour une partie des agents, qui sont en majorité
sans qualification).
D’autre part, comme l’indique un acteur (hors employeur) « les agents de
service sont souvent des femmes seules avec des enfants (familles
monoparentales)…ce qui réduit fortement leur disponibilité ».
• La crainte de ne pas pouvoir répondre aux attentes des salariés, notamment en
termes de revalorisation de rémunération. De l’autre côté, selon un acteur (hors
employeurs), « certains salariés ne sont pas forcément intéressés par la VAE, à moins
d’être sûrs qu’ils auront une réévaluation de leur coefficient ».
• La difficulté d’accompagner les salariés dans leur démarche. La question de temps et
des moyens pour les TPE et PME est ainsi soulevée.
Malgré ces freins, les professionnels interrogés considèrent ce dispositif comme :
• valorisant (reconnaissance des compétences des salariés..). Il est intéressant de noter
que la plupart des entreprises rencontrées sous-estiment souvent le rôle de la VAE en
tant qu’outil de promotion sociale et professionnelle, de motivation et de fidélisation
des salariés, de valorisation des métiers et de la profession en général.…
31

• mais non prioritaire. Cela explique pourquoi il n’est à l’ordre du jour en 2009 que
d’une entreprise sur quatorze rencontrées. Cette dernière compte d’ailleurs un
nombre de salariés candidats supérieurs à l’objectif initial.
Les Certificats de Qualification Professionnelle
Comme leur nom l’indique, les CQP sont une reconnaissance de la qualification
professionnelle, créés et délivrés par les branches professionnelles. Mis en place depuis 2006
par la Branche Propreté, ils sont accessibles par la voie de la formation continue et de la VAE
pour les salariés et dans le cadre de contrats de professionnalisation pour les nouveaux
entrants.
Sur le Pays de Brest, l’IBEP est labellisé depuis début 2008 (cf. liste des CQP en annexe 6). De
manière générale, les certificats de qualification professionnelle sont connus par les
employeurs rencontrés (10 sur 14) mais sont peu envisagés pour 2009. Plusieurs raisons à cela
selon eux : c’est récent, ils ne voient pas pour le moment d’intérêt immédiat, ce n’est pas
une priorité. A l’échelle locale, les CQP concernent essentiellement les nouveaux entrants
(via les contrats de professionnalisation).
Points clés à retenir :
• La qualification du personnel est un des leviers de la professionnalisation du secteur.
• La profession a pris la mesure de l’importance des formations.
• Mais elle anticipe peu sur les évolutions des emplois, des métiers (GPEC), des besoins en
formation…Cette vision à court terme impacte la gestion des compétences en interne
(valorisation et élargissement).
• Des besoins en formation identifiés : autocontrôle et organisation du travail.
• Des contrats en alternance sous-utilisés au niveau local. Freins selon les acteurs
rencontrés : méconnaissance du fonctionnement général et du coût de ces contrats, le
non-besoin, problème de mobilité, le manque de disponibilité, voire un manque de
volonté de certaines entreprises.
• La VAE : un dispositif valorisant selon les entreprises mais sous-estimé et non prioritaire.
3.3. La mise en œuvre des démarches qualité et de
développement durable
Dernier levier essentiel pour la professionnalisation du secteur, la mise en œuvre des
démarches qualité et de développement durable.
3.3.1. Une démarche qualité pas encore intégrée par tous
Dans les entreprises rencontrées, elle est plus ou moins intégrée. Lorsqu’elle ne l’est pas (c’est
le cas de trois PME locales), c’est souvent pour des raisons de coût et/ou de temps. D’où une
interrogation qui se pose quant à la mutualisation des moyens.
Dans les entreprises locales, la démarche qualité se résume très souvent à la qualité de la
prestation (mise en place de contrôles qualité, voire de questionnaires de satisfaction). Or,
elle couvre un champ bien plus large, pas forcément connu de tous. Elle s’appuie aussi sur la
qualité des pratiques professionnelles des entreprises :
• de la phase d’accueil du salarié à son intégration et à son parcours de formation
• du positionnement de l’entreprise et des prestations proposées
• de l’organisation de la prestation et des moyens à mettre en place
• du suivi des chantiers et des salariés
32

• de l’anticipation des besoins du client
Certains employeurs intègrent cette démarche qualité en recherchant un label (ex :
Qualipropre 26 , que trois entreprises locales ont obtenu) ou une certification (norme ISO,
décrochée par six établissements du Pays de Brest). Ce sont essentiellement les grandes
entreprises de la propreté qui s’inscrivent dans ce processus ou bien des entreprises de
proximité très spécialisées.
La certification est bien perçue notamment par ceux qui exercent en milieux spécifiques
(reconnaissance de leur savoir-faire). De même, au-delà du certificat visé, elle permet
d’optimiser le fonctionnement interne de l’entreprise.
En revanche, elle est parfois considérée par certains comme trop onéreuse pour un retour sur
investissement faible (pas d’intérêt). Surtout, des employeurs locaux s’interrogent sur l’impact
des certifications dans l’obtention des marchés.
3.3.2. La Branche s’engage dans un programme de développement
durable
Depuis de nombreuses années, la Branche propreté s’engage sur les problématiques sociales
(insertion des jeunes, des travailleurs handicapés, politique de formation ambitieuse pour
intégrer des publics peu ou pas qualifiés…) et environnementales (réduction et valorisation
des déchets…).
Par leurs activités, leurs missions, leurs métiers, les professionnels de la propreté sont au centre
des grands enjeux du développement durable. Plus qu’un concept, cette démarche
constitue, pour la FEP, « une opportunité d’aller plus loin dans les domaines sociaux et
environnementaux. C’est aussi l’opportunité d’un autre dialogue entre parties prenantes,
notamment entre donneurs d’ordres et prestataires autour de leur propre responsabilité
sociale d’entreprise 27 (RSE) ».
Dans ce contexte, la Branche Propreté et Services Associés déploie un programme national
de développement durable avec pour objectifs de :
• Renforcer l’engagement social : lutte contre les discriminations, développement des
compétences des salariés, amélioration des conditions de travail (travail de jour…)…
• Préserver l’environnement : via des économies d’énergie…
• Etablir et renforcer les partenariats avec les parties prenantes : avec les clients (RSE),
les fournisseurs, les collectivités territoriales…en intégrant dans les réponses aux appels
d’offres l’engagement RSE de l’entreprise vis-à-vis du donneur d’ordre. Comme
l’indique la FEP, « la responsabilité sociale de l’entreprise permettra de développer un
service plus durablement responsable et de resserrer les liens entre l’entreprise de
propreté et son client, ce qui pourrait assurer davantage de pérennité ».
• Améliorer la gouvernance : via une plus grande transparence des entreprises de
propreté pour prouver leurs efforts et les progrès réalisés (mise en œuvre de chartes
d’engagement de développement durable…).
• Assurer un développement économique durable : anticiper les évolutions
réglementaires, mieux maîtriser les investissements (s’assurer de l’éthique des achats
auprès des fournisseurs notamment…).
Ce programme est à destination de toutes les entreprises de propreté et de services associés.
Un dispositif d’accompagnement en région avec des consultants spécialisés est proposé par
la Branche depuis la sensibilisation des entreprises jusqu’à la définition et la mise en œuvre de
26 Le label Qualipropre est décerné par l’Office de Qualification Professionnelle des Entreprises de Propreté et des
Services Associés. Ce label indépendant est attribué en fonction du respect de trois volets : économique, social et
qualité (les moyens mis en œuvre pour garantir le niveau de qualité requis par le client).
27 La RSE est un concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales,
économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec les parties prenantes, sur une base volontaire. Elle
doit permettre une meilleure prise en compte des impacts environnementaux et sociaux des activités des entreprises
via un dialogue actif et des liens renforcés avec les parties prenantes (fournisseurs, donneurs d’ordres…). C’est une
déclinaison pour les entreprises du concept de développement durable.
33

plans d’actions. Cette démarche de développement durable est plus ou moins engagée
selon la taille et les politiques (internes) des entreprises :
• Dans les grands groupes : soit elle est en passe d’être mise en œuvre, soit elle l’est
déjà. Un bémol tout de même : comme pour la GPEC, des employeurs rencontrés
admettent que cette démarche est certes affichée mais reste pour l’instant
confidentielle dans sa mise en œuvre. Toutefois, ils sont optimistes quant à son essor
« elle deviendra une réalité sur le terrain dans quelques années ».
• Dans les TPE et PME, qui sont nombreuses dans la propreté, elle est peu déployée,
faute de moyens. Ce constat est également partagé au niveau local. D’où
l’importance de l’accompagnement proposé par la Branche.
Que ce soit pour la démarche qualité ou de développement durable, ce déséquilibre entre
groupes et PME/TPE soulève la question des moyens. Le risque est en effet d’avoir un système
à deux vitesses.
Surtout, dans un contexte de professionnalisation accrue du secteur, les entreprises de
propreté, quelles qu’elles soient, ne peuvent s’exonérer de ces deux démarches, sous peine
d’être écartées des marchés et marginalisées. Car faut-il le rappeler, ces deux démarches :
• valorisent le professionnalisme des entreprises, des salariés et de la profession en
général. « En tirant le marché vers le haut », elles limitent la tendance à la baisse des
prix et constituent un moyen d’amélioration des conditions de travail du personnel.
• répondent à une demande plus forte des parties prenantes, engagées elles-mêmes
dans des démarches qualité et de développement durable
• améliorent la qualité des prestations fournies aux clients
• permettent de se différencier de la concurrence et d’être repéré par les clients au
milieu d’une offre pléthorique
• sont un moyen de fidéliser les clients (augmentation de leur satisfaction) et les salariés
Points clés à retenir :
• La mise en œuvre des démarches qualité et de développement durable est un levier
essentiel pour la professionnalisation du secteur.
• Elles sont dépendantes de la politique interne de l’entreprise et sont donc plus ou moins
intégrées selon les établissements.
• La démarche qualité se résume très souvent à la qualité de la prestation. Or, elle s’appuie
aussi sur la qualité des pratiques professionnelles des entreprises.
• La Branche s’engage dans un programme de développement durable. Bien que connu
par les entreprises locales, ce concept reste encore confidentiel dans sa mise en œuvre.
• La question des moyens et du temps est souvent évoquée par les TPE et PME. En réponse,
la Branche propose un dispositif d’accompagnement à la mise en place d’une démarche
développement durable, depuis la sensibilisation des entreprises jusqu’à la définition et la
mise en œuvre de plans d’actions.
• Les employeurs de propreté ne peuvent s’exonérer des démarches qualités et de
développement durable, sous peine d’être écartés des marchés et marginalisés. Mais
l’impact de ces dernières est souvent sous-estimé par les responsables rencontrés.
34

IV. Projets, évolutions et perspectives du secteur
4.1. 2009 : davantage une année de « transition » que de
« révolution »
Principaux projets envisagés par les entreprises de
propreté et de services associés en 2009
Consolider et/ou développer les parts
de marché
Poursuivre la politique de formation
des salariés
Poursuivre l'augmentation du temps
de travail des salariés
Poursuivre la politique de qualité des
prestations
Développer la démarche de
développement durable
21%
50%
71%
79%
79%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Les principaux projets pour 2009 sont :
• Consolider et/ou développer les parts de marché. Cela ne constitue pas une surprise
dans la mesure où le marché reste très concurrentiel. Plusieurs axes sont envisagés :
développer le portefeuille client, créer un autre « bureau », racheter une entreprise…
• Poursuivre la politique de formation des salariés.
• Poursuivre l’augmentation du temps de travail des salariés, cité par 71% des
employeurs. C’est un chiffre élevé, qu’il faut prendre avec des précautions. En effet, il
est basé essentiellement sur du déclaratif, il marque des intentions et n’est pas
systématiquement poursuivi d’effets. Le développement du nettoyage de jour est
fortement souhaité par les employeurs locaux. Un responsable souhaite d’ailleurs
réaliser un audit auprès de ses clients pour mesurer les marges de manœuvres
possibles.
• Poursuivre la qualité des prestations.
• Développer la démarche de développement durable, via la proposition d’une
gamme complète de produits écologiques ou l’utilisation de véhicules électriques
pour les déplacements…
Il est intéressant de noter que seules deux entreprises mentionnent vouloir travailler sur le
développement d’outils de GRH, ce sont d’ailleurs celles qui ont suivi un accompagnement
proposé par le FARE en 2008. Enfin, une autre souhaite élargir les entretiens professionnels à
l’ensemble de ses salariés.
4.2. Des perspectives de croissance à venir
De manière générale, l’année
2009 est envisagée par les
responsables rencontrés
comme davantage une année
de « transition », (poursuite des
engagements pris) que de
« révolution ».
La crise actuelle est aussi peutêtre
passée par là.
Constat partagé par la grande majorité des employeurs locaux rencontrés, le secteur de la
propreté et des services associés bénéficie de fortes perspectives de croissance :
• L’externalisation du nettoyage des locaux devrait progresser dans les années à venir
(industries agroalimentaires, hôpitaux…). Elle serait irréversible pour la majorité des
responsables rencontrés, qui ne croient pas à un retour en arrière. Selon eux, cette
solution serait trop coûteuse en temps et en argent pour les clients (notamment pour
le nettoyage de petits bureaux, de cages d’escaliers…).
• Les prestations associées ou le multiservices représentent actuellement moins de 10%
des marchés des entreprises de propreté. Cette activité émergente dispose de fortes
potentialités, les marges de progression sont donc élevées.
• La propension de certains secteurs d’activité ou établissements à faire de la propreté
un axe fort de leur image et de leur politique de communication, dans le but d’attirer
et fidéliser les clients (exemple : lieux touristiques, cliniques, spas…).
35

4.3. Les évolutions majeures à venir dans le secteur
Les évolutions majeures à venir dans le secteur selon les
entreprises de propreté et de services associés
Exigences accrues des clients
Regroupements d'entreprises /
mouvement de concentration
Evolution des métiers
Hausse de la demande de services
Evolutions législatives et réglementaires
Diversification des activités
Hausse du volet formation
57%
71%
71%
86%
86%
100%
100%
• Les exigences accrues des clients : elles
sont déjà jugées fortes par les
professionnels de la propreté. Certains
appréhendent même une
complexification des demandes.
• Les mouvements de concentration des
entreprises (rachats…) : les acteurs
rencontrés craignent l’avènement dans
quelques années de quasi monopoles,
avec seulement 3 ou 4 entreprises
détenant 80% du marché.
• L’évolution des métiers, impactée par le développement des démarches qualité et
de développement durable, l’élargissement des activités, voire l’amélioration des
conditions de travail. Ils seront, d’après les professionnels rencontrés, « plus pointus,
plus techniques, plus qualifiés et surtout plus polyvalents » (diversité des missions).
• La hausse de la demande de services, en raison d’une externalisation plus poussée du
nettoyage des locaux et du développement du multiservices.
• Les évolutions législatives et réglementaires. A l’image des autres secteurs d’activité,
l’environnement législatif évoluera aussi dans la propreté. Si les grandes entreprises
ont leur propre service juridique, ce n’est pas le cas des TPE et PME rencontrées, qui
ont fait état de leur difficulté à réaliser une veille juridique régulière (manque de
temps et de moyens humains). A noter que la FEP propose à ses adhérents un conseil
juridique, économique et social via une plateforme téléphonique.
• La diversification des activités. Vers le multiservices : le but est de proposer plus de
prestations aux clients pour les fidéliser. Ce nouveau positionnement stratégique met
en lumière un réservoir d’activité important. Toutefois, un acteur (hors employeur)
constate aujourd’hui un certain attentisme des entreprises de propreté sur ce
segment et regrette qu’elles ne soient pas plus force de proposition.
Il est intéressant de noter que la grande majorité des employeurs ne souhaitent pas se
tourner directement vers les particuliers. Plusieurs raisons à cela : nécessité d’avoir du
temps pour établir des devis, coût financier lourd, demande irrégulière (ex : taillage
de haies, nettoyage de vitres…), concurrence avec les structures de services à la
personne, politique interne de l’entreprise… Comme le souligne un professionnel, « ce
n’est pas du tout le même service que celui presté aux entreprises ». En revanche,
certaines grandes entreprises de la propreté ont investi sur le segment des particuliers
en créant des structures spécifiques ou en en rachetant (filiale…).
• La hausse du volet formation, tant initiale que continue. Un bémol tout de même sur la
VAE, qui n’est pas considérée par 12 employeurs sur 14 comme une évolution
majeure à venir. Cela rejoint la problématique soulevée précédemment : les
professionnels de la propreté perçoivent-ils la plus-value et l’utilité de ce dispositif ?
• Concernant une meilleure reconnaissance/image du secteur, des métiers et le
possible changement des conditions de travail, l’ensemble des employeurs rencontrés
espèrent bien évidemment des bouleversements majeurs mais admettent qu’il reste
encore un long chemin à parcourir. Selon eux, le nettoyage en journée constituerait
une « révolution » dans le secteur mais mettra du temps à se mettre en place (« 10 à
15 ans »).
36

V. Pistes de propositions
1. Valoriser les métiers de la propreté et de la profession en général en
présentant le secteur et les métiers de façon réaliste et concrète :
• Poursuivre les séances d’information menées localement par les acteurs (IBEP
missionné par le FARE) auprès du public et des prescripteurs, sur les thèmes suivants :
ce qu’est la propreté et ce qu’elle apporte,
la professionnalisation des métiers de la propreté,
les différents diplômes et formations,
les débouchés professionnels/la diversité des métiers,
les évolutions professionnelles possibles.
L’idée est de ne pas plus communiquer mais de mieux communiquer et ce, dès le
niveau collège…car la concurrence entre secteurs se développe fortement. La
Branche mène déjà plusieurs actions en ce sens et prévoit notamment, dans le cadre
du Contrat d’Objectifs régional Propreté et services associés, de faire découvrir aux
élèves de 3 ème et des lycées professionnels le secteur et les métiers (DP3 et DP6 –
Découverte Professionnelle).
• Poursuivre la distribution de documents pédagogiques au public ciblé sur les différents
métiers, avec, pour chacun d’entre eux, des rubriques détaillées : les missions, les
qualités souhaitées, les contrats de travail, les lieux de travail et les horaires, la
rémunération, la carrière mais aussi l’accès à la profession (quelles formations ?) et le
lieu de ces formations en Bretagne.
• L’appui de témoignages de salariés et d’entrepreneurs peut également susciter
l’intérêt de candidats potentiels et répondre aux questions pratico-pratiques des
postulants. En parlant de leur métier, de leur entreprise, leurs témoignages peuvent
lever des clichés et des idées pré-conçues.
• les visites de chantiers semblent être un levier intéressant et permettraient, quel que
soit le public, de mieux visualiser la diversité des activités (ex : chantier de remise en
état) et des métiers de la propreté (découverte de techniques spécifiques ou de
matériels via des démonstrations…). Ces visites seront d’autant plus pertinentes qu’il y
aura en amont un réel repérage des jeunes et demandeurs d’emploi intéressés par le
secteur. Certes, ces visites de chantiers nécessitent l’accord des clients et la
coopération des entreprises de propreté, cette difficulté ne semble toutefois pas
insurmontable si chaque partie s’implique totalement dans le processus.
• Développer les échanges entre donneurs d’ordre (clients), entreprises prestataires et
salariés de la propreté pour une meilleure connaissance et reconnaissance du travail
de l’agent. Cela peut se réaliser sous diverses formes : un petit-déjeuner avec l’agent
d’entretien (cf. annexe 5 avec la société immobilière HLM Aiguillon)…
2. Améliorer les conditions de travail et conditions d’exercice des métiers :
La qualité de l’emploi, la prévention de l’usure professionnelle et la revalorisation des
rémunérations est un enjeu à partager avec les donneurs d’ordre.
• Repenser l’organisation du temps de travail via :
Un repérage systématique des salariés souhaitant travailler davantage. Il reste
encore aujourd’hui quelques entreprises qui n’ont pas fait cette démarche. Bien
qu’elles soient minoritaires, ce sont d’ailleurs souvent elles qui continuent de privilégier
les emplois de 15 heures par semaine pour faciliter la gestion du personnel lors
d’éventuels remplacements ou qui proposent des offres d’emploi avec un temps de
travail très partiel (inférieur à 15h/semaine). Il semble opportun de les sensibiliser sur les
37

limites de ces procédés tout en leur démontrant les bénéfices d’un temps de travail
plus important (sur l’entreprise, le salarié, en termes de coût…). Cela sous-entend aussi
une réelle volonté et implication de ces employeurs d’évoluer dans leurs pratiques.
Un développement du temps de travail, qui passe par :
o le nettoyage de jour, notamment dans le tertiaire. A l’heure actuelle, les clients
restent le principal point de blocage. Il convient donc de les sensibiliser sur ce
sujet en évoquant avec eux les possibilités d’inclure dans leurs appels d’offres
le travail en journée.
Comment les faire adhérer alors à cette pratique ? En échangeant avec eux,
par exemple, sur les différentes expériences de nettoyage de jour menées
dans les collectivités ou les entreprises ayant fait le 1 er pas : montrer de façon
concrète les bons et les mauvais exemples, expliquer pourquoi cela a
fonctionné ou pas, les avantages retirés, les conséquences sur la définition et
l’exécution du contrat entre le donneur d’ordre et le prestataire, sur
l’organisation du travail…
L’objectif de ce travail de sensibilisation est de leur montrer ce que peut leur
apporter le nettoyage de jour (leurs intérêts), d’évaluer l’impact de cette
pratique sur leur organisation et de leur dire que c’est possible puisque
d’autres clients l’ont déjà adoptée.
o le développement de la diversité des chantiers et des activités. Cette diversité
des missions existe déjà d’une certaine façon chez les salariés qui cumulent
plusieurs emplois ou employeurs. Cela suppose une forte organisation en
amont des entreprises de propreté en termes :
- d’organisations de plannings,
- d’affectations de chantiers : moins éparpillés, plus centralisés autour d’une
zone géographique préalablement définie ; décloisonnement des « secteurs »
des chargés de clientèle avec une plus grande transversalité
- de formation du personnel (polyvalence, valorisante pour les salariés).
o la mise en œuvre d’un outil permettant de croiser les demandes des
employeurs, qui ont besoin de compléter de petites cases horaires chaque
semaine, avec celles des salariés, qui subissent le temps partiel et aimeraient
trouver un complément d’activité. L’ANPE et la Maison pour l’emploi d’Auray
ouvriront en 2009, un site internet www.tempartiel.fr (cf. annexe 7) répondant
à ces besoins (tous secteurs confondus). Il serait intéressant qu’il soit généralisé
dans un second temps aux autres territoires (dont le Pays de Brest).
• Améliorer la prévention des risques professionnels (usure professionnelle, accidents du
travail, isolement, cadences). Ce thème constitue déjà une des actions retenues par
le Contrat d’Objectifs régional Propreté et services associés. Sont prévues notamment
l’évaluation des risques professionnels pouvant conduire à l’inaptitude au poste de
travail, l’analyse de l’évolution de ces inaptitudes, la proposition d’actions pour
informer et sensibiliser les entreprises et les salariés (membres de CHSCT)…
Outre ces dispositions, voici d’autres pistes de propositions :
Le développement de la polyvalence et de la polycompétence pour éviter les
tâches répétitives et/ou difficiles
La mise en place régulière de formations sécurité auprès du personnel pour
anticiper l’usure professionnelle et les accidents du travail : formations générales
sur les risques liés aux métiers et formations spécifiques au poste de travail
Une limitation des chantiers en solo ou une rotation des postes (interchangeables)
lorsque cela est possible, pour les salariés qui souffrent de l’isolement
Une plus grande proximité de l’encadrement avec les agents : être à l’écoute
« pour garder le contact, rompre l’isolement ».
38

La détermination de cadences de travail raisonnables. Les donneurs d’ordre ont
ici un rôle majeur à jouer. Il serait donc opportun de les sensibiliser sur le sujet car
l’ajustement ne doit pas se faire au détriment de la qualité du service et de
l’agent.
• Mener une réflexion sur une revalorisation des rémunérations en passant par :
Un travail d’information ou de sensibilisation auprès des clients (travailler sur
l’évolution des mentalités), qui doivent réaliser qu’un coût un peu plus élevé
correspond à une prestation de meilleure qualité.
Une réflexion de la part des employeurs sur la mise en place de primes ou
d’avantages : 13 ème mois, primes liées aux résultats, mutuelles
employeurs…surtout dans un contexte de qualification accrue des salariés et de
professionnalisation du secteur.
3. Structurer la gestion des ressources humaines (GRH)
La GRH est fortement liée à la politique interne de chaque établissement. Dans ces
conditions, il semble bien difficile d’homogénéiser les pratiques. Les métiers de la propreté
sont basés sur les ressources humaines, ce sont des activités de main d’œuvre : structurer la
gestion des ressources humaines prend donc ici tout son sens et suppose disponibilité et
professionnalisme de l’encadrement, anticipation, mobilisation et implication des employeurs
sur le long terme.
• Développer l’encadrement d’exploitation pour une meilleure proximité. Les constats
élaborés précédemment ont mis en lumière le manque de temps de l’encadrement
pour mener au quotidien une gestion des ressources humaines efficace.
A l’avenir, il semble inéluctable que ce taux d’encadrement progresse, surtout dans
un contexte de professionnalisation du secteur : le « modèle » actuel atteint ses limites
en alimentant régulièrement le turn-over (coût financier élevé…), voire en perdant
des marchés. Surtout, le déploiement de l’encadrement permettra :
Une plus grande disponibilité avec les équipes. La mise en œuvre régulière
d’entretiens, de bilans de parcours en serait facilitée, l’accueil,
l’accompagnement et le suivi du personnel aussi.
Une plus grande proximité avec les clients : plus d’échanges, anticipation de
leurs attentes, pérennisation des relations (fidélisation)…et gains de marchés
Un développement des perspectives de carrière et d’évolutions
professionnelles. Déjà fortement active dans la propreté, la promotion interne
en serait renforcée.
Une plus grande anticipation des recrutements et au-delà, de moindres
difficultés à recruter.
Certes, étoffer l’encadrement a un coût mais le retour sur investissement est élevé.
Comment faire alors pour que les dirigeants s’approprient cet axe de travail ?
En les sensibilisant sur les avantages retirés d’un tel déploiement. L’idée est de
communiquer sur des cas concrets. L’exemple d’une entreprise qui a
développé son ratio d’encadrants peut être utilisé. L’appui de témoignages,
qui plus est, d’employeurs du secteur, aurait davantage d’impact.
En les informant sur le coût. Le coût du « modèle » actuel est généralement
sous-estimé par les responsables locaux alors que le turn-over a un prix (en
termes de recrutement, de désorganisation, de pertes de savoir-faire…) et ce,
sans compter les possibles pertes de chantiers. Il semble opportun de
sensibiliser les employeurs sur ce sujet en prenant le cas concret d’une
entreprise-type, pour laquelle les professionnels compareraient le coût des
39

pratiques actuelles au coût d’un développement de l’encadrement. Cet
exercice permettrait à chacun de mesurer à sa juste valeur le prix et le retour
sur investissement de chaque méthode.
• Renforcer la professionnalisation de l’encadrement pour un management de qualité.
Bien que les formations se soient multipliées sur ce sujet ces dernières années,
l’enquête a permis de dégager de nombreux constats. La question du renforcement
de la professionnalisation de l’encadrement ne peut être traitée sans mentionner
deux choses. La première, c’est qu’elle est conditionnée à la disponibilité de
l’encadrement d’exploitation (cf. point précédent). La seconde, c’est que cela ne
peut se faire sans l’approbation du dirigeant.
Mener une réflexion sur l’organisation de la fonction recrutement. L’idée est de
mieux recruter pour fiabiliser les recrutements (savoir repérer les
compétences…). Pour répondre à cet objectif, deux axes sont proposés : soit
la poursuite de la formation de l’encadrement aux techniques de
recrutement, soit une réorganisation de la fonction recrutement via la création
d’une fonction spécifique (ex : un M. ou une Mme Recrutement). Cette
dernière proposition a pour avantage de soulager les équipes d’exploitation
mais présente un coût financier élevé pour les petites et moyennes entreprises.
Poursuivre la sensibilisation et la formation des encadrants et dirigeants :
o à l’accueil et au suivi des nouvelles recrues et/ou stagiaires, apprentis.
L’objectif est ici de prendre le temps d’accueillir les entrants pour qu’ils
puissent gagner en confiance et en autonomie (via le livret d’accueil,
un entretien avec le responsable…). Le tutorat ou un parrainage
systématique par un salarié titulaire et volontaire est préconisé. L’idée
est de laisser le temps aux entrants de prendre leurs marques et leurs
repères tout en les accompagnant régulièrement. C’est encore plus
vrai pour les jeunes dont c’est le 1 er emploi ou pour les personnes
longtemps éloignées du marché du travail.
o à l’accompagnement des salariés. L’idée est ici d’organiser un suivi
régulier et efficace des équipes (possible s’il y a un développement de
l’encadrement), d’améliorer la manière de mener les entretiens ou
bilans de parcours (via des formations), de mieux réguler la gestion des
carrières (la rendre plus formelle en la préparant en amont).
o à l’implication et à la motivation du personnel. Pour les entreprises qui
ne le font pas encore, il serait intéressant qu’elles communiquent mieux
sur ce qu’elles font (ex : via un journal interne), qu’elles organisent des
évènements conviviaux (ex : repas annuel) pour que les salariés se
sentent davantage « appartenir » à l’entreprise.
o à la mise en œuvre d’un management de qualité. Au-delà des aspects
techniques, la gestion du personnel nécessite aussi d’avoir des qualités
humaines. C’est pourquoi il est important de miser, comme le font
plusieurs entreprises locales, sur la promotion humaine et sociale de
l’individu en menant un management « pédagogique » : proximité de
l’encadrement, respect des personnes, reconnaissance de leur travail.
o à la gestion des compétences en interne. Cela revient à mieux
identifier, valoriser, adapter et élargir les compétences des salariés à la
fois pour favoriser leur « employabilité » (mobilité professionnelle) mais
aussi pour faire face aux évolutions du secteur.
Encourager des initiatives de « réseau » pour partager les vécus, les
expériences, favoriser les échanges de savoir-faire entre professionnels.
• Adopter une vision anticipatrice : pour avoir une visibilité à moyen et long terme sur
les besoins en recrutement, les besoins en formation (VAE…), la gestion des
40

compétences en interne, le recours aux contrats en alternance…dans un souci de
cohérence face à l’évolution des emplois, des métiers et donc des besoins en
compétences (valorisation et élargissement).
La GPEC est une problématique très lointaine des préoccupations quotidiennes des
employeurs locaux, qui, pour l’instant, n’en voient pas forcément l’utilité ou le besoin.
Il convient de poursuivre la sensibilisation des dirigeants et encadrants sur ce sujet
(menée par le FARE), en l’abordant de manière très pragmatique : à quoi cela va-t-il
leur servir, ce que cela leur apporte au quotidien (plus-value par rapport à ce qui
existe déjà aujourd’hui), comment cela se met-il en place, les accompagnements
possibles…avec des témoignages d’employeurs qui l’ont mise en œuvre pour
renforcer l’aspect concret de l’exercice.
• Stimuler la mobilisation des employeurs. La structuration de la gestion des ressources
humaines suppose une forte motivation et implication des employeurs dans le
processus. Le FARE leur propose régulièrement des dispositifs d’accompagnement
mais, bien que convaincus par la démarche, il semble difficile pour les responsables
locaux de s’investir sur le long terme. La problématique se situerait surtout au moment
de la mise en œuvre : comment l’accompagnement va-t-il être réalisé ? Combien de
temps va t-il durer ? Impliquera-t-il une charge de travail supplémentaire ? …
Face à ces incertitudes et craintes, il semble opportun que le FARE poursuive la
communication qu’il mène depuis plusieurs années auprès des responsables : sur le
fonctionnement général de l’accompagnement avec toutes les conséquences qu’il
induit en termes de temps, de disponibilité, de plus-value au quotidien…
C’est aussi aux entreprises et aux dirigeants d’être porteurs de leur développement en
se mobilisant davantage sur la question de la GRH et en utilisant plus régulièrement
les outils mis à leur disposition (accompagnement proposé par le FARE, plate-forme
des vocations, forums locaux de recrutement...).
4. Poursuivre la qualification du personnel
• Continuer la sensibilisation menée auprès des entreprises sur la nécessité d’investir
dans la formation : l’objectif est ici de leur montrer ce que cela leur apporte : en
terme de fidélisation du client (qualité des prestations), du salarié, d’image…
• Développer l’intérêt des entreprises locales pour les contrats en alternance (contrats
d’apprentissage et de professionnalisation). Ces derniers répondent en effet aux
besoins en compétences des entreprises mais sont sous-utilisés sur le Pays de Brest.
Plusieurs leviers d’action peuvent être proposés :
Accroître la connaissance des employeurs sur ces contrats, et notamment sur
leur fonctionnement général (modalités d’exécution, conditions à
respecter…), leur coût, les éventuels allègements de charges…
Informer les employeurs sur les effets induits par ces contrats. Les responsables
locaux ont, en effet, tendance à sous-estimer le retour sur investissement élevé
de ces dispositifs, en termes de réponse à leurs besoins en compétences et
aux difficultés de recrutement mais aussi d’image auprès de leurs salariés et
clients.
Inciter les employeurs à anticiper : les contrats en alternance se préparent en
amont (cf. étude). Cela rejoint le point soulevé précédemment sur la
structuration de la GRH (adopter une vision anticipatrice).
Etre force de proposition en proposant aux employeurs des candidats motivés
et sérieux. Sont ici intéressés les prescripteurs (structures d’insertion…) et les
organismes de formation. Cela suppose aussi que les entreprises de propreté
s’investissent pleinement dans le processus (accueil et implication des
responsables dans l’accompagnement de l’individu…).
41

• Susciter l’intérêt des employeurs locaux et des salariés pour la VAE :
Poursuivre le travail de communication mené auprès des entreprises sur la VAE.
Informer les responsables sur les effets générés par la VAE. Les employeurs
locaux sont conscients que la VAE permet une reconnaissance des
compétences de leurs salariés. Néanmoins, ils sous-estiment ses effets en
matière d’outil de promotion professionnelle, de fidélisation et de motivation
du personnel… et restent souvent cristallisés sur les démarches administratives
que cela implique. L’objectif est alors de leur montrer, avec l’appui de
témoignages d’employeurs, ce que la VAE apporte à l’entreprise mais aussi
aux salariés (qualification des salariés, obtention de marchés, fructification de
l’image, sécurisation des parcours professionnels…)
Améliorer la connaissance des salariés de la propreté sur la VAE. Cela implique
une volonté des employeurs de communiquer dessus (via des séances
d’information, des notes de service, un affichage…), qui peut, dans certains
cas, être freinée par la crainte de ne pas pouvoir répondre aux attentes des
salariés, notamment en termes de rémunération. Cette question de la
revalorisation des rémunérations est une réelle problématique dans le secteur
de la propreté ; surtout, cet enjeu est à partager avec les donneurs d’ordre.
Améliorer la mise en œuvre de la VAE par les TPE-PME. La question de temps et
des moyens techniques, humains et financiers joue ici un rôle important : en
effet, rares sont les TPE-PME qui disposent d’un référent VAE propre. L’idée de
mutualisation des moyens peut, par conséquent, être avancée (ex :
financement d’un poste entre plusieurs entreprises) ; la mise en place d’une
aide à la création d’une fonction de tutorat VAE peut également être
évoquée. L’accompagnement peut aussi être externalisé, mais peu de TPE
ont une bonne lisibilité du processus. A cela s’ajoute les craintes sur le
financement. Sans doute une communication menée sur ces sujets
permettrait de lever d’éventuels blocages.
• Poursuivre la sensibilisation menée auprès des employeurs sur les CQP : comme pour
la VAE ou les contrats en alternance, il semble nécessaire d’informer régulièrement et
de manière concrète les dirigeants sur ce dispositif (fonctionnement général, mise en
œuvre, coût…) tout en communiquant sur les avantages induits. Il semble en effet
que certaines entreprises locales n’aient pas encore intégré les CQP comme des
instruments de professionnalisation et de qualification, d’évolution et de mobilité.
5. Soutenir les entreprises dans le déploiement de leurs démarches qualité et
de développement durable
• Sensibiliser les responsables, notamment des TPE et PME, sur l’importance de ces deux
démarches (enjeux économiques : survie de l’entreprise, sociaux,
environnementaux…). Souvent sous-estimées, ces dernières sont rarement envisagées
par les petites entreprises, faute de temps et de moyens. Cette communication
pourrait être réalisée sur la base de témoignages d’employeurs ou d’exercices
concrets, qui montreraient la plus-value de ce type de démarches dans le
fonctionnement de l’entreprise, l’obtention de marchés…
• Poursuivre la communication menée par la FEP sur le dispositif d’accompagnement
proposé dans le cadre de la mise en place d’une démarche développement
durable. Il semble qu’à l’heure actuelle, ce dispositif soit méconnu des PME locales. Il
constitue pourtant une formidable opportunité d’aide et d’accompagnement pour
celles dont les moyens financiers, humains et techniques sont limités. Quant à la
démarche qualité, la possibilité de mutualiser les moyens techniques et humains (ex :
poste de responsable qualité) se pose pour les petites entreprises. Ce type de formule
fonctionne déjà dans d’autres secteurs d’activité, cela suppose cependant d’avoir
une vision partagée sur le sujet.
42

ANNEXES
43

Annexe 1 : Les acteurs du secteur
La Branche Propreté compte plusieurs acteurs « emploi et formation » :
• La FEP (Fédération des Entreprises de Propreté et de Services Associés) : c’est
l’organisation patronale représentative du secteur. Elle a le pouvoir de s'exprimer au
nom de tous. La FEP représente la Branche Professionnelle auprès des pouvoirs publics
et des partenaires sociaux (syndicats de salariés). Elle défend quotidiennement les
intérêts des établissements et, à travers son réseau régional, rassemble près de 2 000
entreprises adhérentes. Au service des entreprises, la FEP est présente sur l'ensemble
du territoire national grâce à son réseau de proximité : les chambres régionales.
Source : FEP
• Le SENRO, Syndicat des Entreprises de Nettoyage dans la Région Ouest, mène des
actions qui s'articulent autour de trois axes essentiels :
o Les services aux adhérents : mise à disposition de services de proximité en
matière sociale, juridique, économique, technique, formation ou de
communication. Organisation de réunions d'information et de plates-formes
d'échanges consacrées à des thèmes d'actualité.
o Défense des intérêts : le SENRO représente les intérêts de la Branche
Professionnelle auprès des instances territoriales (Préfectures, DDTEFP, Conseils
Généraux, collectivités, organismes de formation, unions patronales...).
o Représentation de la branche : avec les prescripteurs locaux, le SENRO met en
œuvre des politiques régionales en cohérence avec ses bassins d'emploi,
notamment dans le domaine de la formation et de l'insertion professionnelle.
À ce titre, il est l'interlocuteur reconnu des Préfectures de Région, des
Rectorats et Inspections d'Académies, des Conseils Régionaux... Dans le
même esprit, il soutient la création des GEIQ.
Source : SENRO
• Le FARE (Fonds d’Action pour la Réinsertion et l’Emploi) : créé par un accord paritaire,
il met en œuvre la politique de développement de l’emploi de la Branche
professionnelle définie par la FEP. Grâce à une contribution obligatoire de toutes les
entreprises du secteur, le FARE développe l’emploi dans les entreprises et optimise la
gestion des ressources humaines. Ses principales missions sont : faire connaître la
profession, aider les entreprises à améliorer la gestion de leurs ressources humaines
(via un accompagnement collectif et individuel), promouvoir et piloter la mise en
place des CQP en lien avec le FAF Propreté…
Source : FARE
• L’INHNI : c’est l’organisme de conseil et de formation du secteur de la propreté et des
services associés. Aux côtés des entreprises, les actions de l’INHNI s’organisent autour
d’actions de formations/de conseils, de programmes d’insertion par la formation et
l’alternance, de préparation aux diplômes et titres de la Branche en apprentissage,
de contrats de professionnalisation. d’accompagnement des salariés dans
l’acquisition de nouvelles compétences.
Source : INHNI
• Le FAF Propreté : créé par les partenaires sociaux, le FAF Propreté est le seul
Organisme Paritaire Collecteur Agréé (OPCA) habilité par les pouvoirs publics à
recevoir et gérer les fonds de formation professionnelle continue des entreprises de
propreté. L’action du FAF Propreté va de la dynamisation de la demande à l'étude
de l'offre de formation; du conseil pédagogique au montage de dossier en interface
entre l'entreprise et les pouvoirs publics ; de la mise en place d'un groupe de réflexion
collective à l'élaboration de statistiques territoriales...
Source : FAF Propreté
44

Annexe 2 : Le Pays de Brest
Carte ADEUPa
45

• Du côté des entreprises :
Annexe 3 : Les acteurs rencontrés
Entreprises Contacts Fonction de la personne
ABER PROPRETE Mme Villain Responsable d’exploitation
AZUR NETTOYAGE M. Brisson Responsable d’agence
CARRARD SERVICES M. David Responsable d’agence
FILY NETTOYAGE Mme Le Brun Responsable d’agence
GSF CELTUS M. Blaize Chef d’établissement
IROISE VENTILATION Mme Carré Assistante de direction
ISS ABILIS FRANCE Mme Derrien Assistante d’exploitation
NET PLUS M. Brodin Responsable d’agence
ONET PROPRETE M. Travers Responsable d’agence
PROPRETE ENVIRONNEMENT
INDUSTRIEL (PEI)
Mme Malgorn Responsable d’agence
SAMSIC M. Jailla Responsable d’exploitation
SERENET M. Blin Responsable d’agence
SEVEL SERVICES Mme Lescop Responsable emploi-formation
TOP SERVICE M. Thomas Responsable d’agence
• Du côté des experts du secteur et autres acteurs :
Structures Contacts Fonction de la personne
ANPE Mme Cotten
Animatrice équipe
professionnelle propreté
AN TREIZ M. Le Roux Chargé d’insertion
CFDT Union Locale
M. Perraman
Mme Chapel
Secrétaire du syndicat des
services
Déléguée syndicale et salariée
d’Aber Propreté
FARE Mme Cantin-Rousseau Chargée de mission
FEP Mme Le Guillou Chargée de communication
HLM AIGUILLON M. Villalpando Contrôleur propreté
IBEP M. Quénette Chargé de formation
MFR PLOUDANIEL M. Joubert Formateur
MISSION LOCALE
M. Boutorh
Mme Kerouanton
Référent formation et chargé de
relation avec les entreprises
Conseillère à la Mission Locale
de Landerneau
PLIE Mme Le Roux Coordinatrice du PLIE
46

Annexe 4 : Les métiers de la propreté et
des services associés
Le secteur de la propreté et des services associés comprend un ensemble de métiers
diversifiés et faisant appel à différents niveaux de qualification. L’étude ci-présente n’a pas
pour objet de tous les lister, vous trouverez des informations plus précises en vous connectant
sur le site d’information sur les métiers de la propreté et des services associés :
http://www.itineraire-proprete.com
Voici une liste non exhaustive des principaux métiers dans la propreté et les services associés :
Chef d'agence
Missions : Gère et développe un établissement. Définit et met en place la stratégie
commerciale, financière et humaine d’une agence.
Accès :
• Expérience et/ou formation supérieure gestion/commerce
• Titre Homologué niveau I (Bac +5) Manager du développement du multiservices
associé à la propreté
• Titre Homologué niveau II (Bac +3) Responsable de Services Hygiène et Propreté
Responsable de secteur / chef de secteur / inspecteur (autres appellations possibles)
Missions : Assure le suivi des travaux et coordonne l'organisation de plusieurs sites. Entretient
les relations commerciales avec les clients (devis, qualité, prospection, rédaction du cahier
des charges…) et gère le personnel œuvrant (recrutement, absences/congés, affectations,
appréciation…)
Accès :
• Expérience
• Titre Homologué niveau II (Bac +3) Responsable de Services Hygiène et Propreté
• BTS Hygiène Propreté Environnement
Chef de site
Missions : Organise le travail des équipes sur les sites, anime les équipes, et le cas échéant,
participe aux travaux. Il peut participer à la réalisation du cahier des charges.
Conditions d’accès :
• Expérience
• BTS Hygiène Propreté Environnement
• Bac Professionnel Hygiène Environnement
Chef d'équipe
Missions : Coordonne et anime une équipe. Il peut participer aux travaux. Il assure le lien
entre les agents de service qu’il coordonne et son responsable hiérarchique qu’il informe
(ex : sur les absences) et dont il applique les directives.
Conditions d’accès :
• Expérience
• BEP Métiers de l’Hygiène, de la Propreté et de l’Environnement
• CAP Maintenance et Hygiène des Locaux
• CQP chef d’équipe propreté
• CQP chef d’équipe propreté et maintenance multitechnique immobilière
47

Agent machiniste
Missions : Maîtrise et exécute l’entretien des établissements à l’aide de machines spécialisées
(monobrosse…).
Conditions d’accès :
• Expérience
• CAP Maintenance et Hygiène des Locaux
• CQP agent machiniste classique
Agent d'entretien et de rénovation
Missions : Maîtrise les techniques de remise en état des sols, des murs et le matériel nécessaire
(monobrosse, injecteur-extracteur…). Effectue les TE (Travaux Exceptionnels).
Conditions d’accès :
• Expérience
• CAP Maintenance et Hygiène des Locaux
• CQP Agent d’entretien et de rénovation en propreté
Agent de petite maintenance
Missions : Veille au bon fonctionnement des lieux de vie en assurant des tâches de petite
maintenance : éclairage, robinetterie...
Conditions d’accès :
• BEP Métiers de l’Hygiène, de la Propreté et de l’Environnement
• CQP Agent de petite maintenance multitechnique immobilière
Agent de propreté
Missions : Maîtrise et exécute les tâches d’entretien courant (lavage, aspiration…) à partir des
consignes, méthodes de travail et règles de sécurité qui lui sont données.
Conditions d’accès :
• Avec ou sans expérience
• CAP Maintenance et Hygiène des Locaux
• Sans diplôme (si motivation confirmée et capacités d’apprentissage)
Source : Itinéraire Propreté
48

Annexe 5 : « Un petit déjeuner avec l’agent d’entretien »
Sylvie Lamour regrette que parfois, le hall soit sale à peine deux heures après son passage.
À la cité Kroas-Saliou de Plouzané, Sylvie Lamour rencontre les habitants ce matin. Pour
mieux se connaître.
Sylvie Lamour est agent d'entretien pour la société de nettoyage Fily. Un terme asexué, qui
désigne un métier aux gestes répétitifs : chiffon, balai, serpillière. C'est aussi une femme qui
aime échanger avec les habitants dont elle nettoie les traces de semelles deux fois par
semaine. Alors oui, « femme de ménage, ça me convient », dit-elle. Ce matin, elle rencontre
autour d'un petit déjeuner les locataires de la cité Kroas-Saliou, à Plouzané. Et pas seulement
pour ramasser les miettes !
L'idée de cette rencontre, instaurée par la société immobilière HLM Aiguillon (10 000
logements sociaux en Bretagne), consiste à « faire connaître l'agent de propreté », pour
« susciter à son égard plus de respect et de considération ».
N'y en aurait-il pas assez dans cette petite cité de 76 logements ? « Un peu de respect ne
ferait pas de mal », concède Sylvie Lamour. « Les gens sont polis avec moi, ça va ». Mais il
arrive que deux heures après son passage ce soit sale. « Certains le font exprès. » Les
crachats ne sont pas rares. Elle a en charge les halls d'entrée, les escaliers, les descentes de
cave. « Des gens me disent ' c'est dommage vous faites de votre mieux et ce n'est pas
propre ' ».
Dommage aussi pour la société Aiguillon, dont « l'engagement numéro 1 », selon Ludovic
Villalpando, contrôleur propreté, « c'est la propreté des parties communes ».
Pour lui, la situation ne se dégrade pas. « Ces opérations existent depuis plusieurs années ».
Elles visent à mettre en valeur les agents de propreté. « Pour ces personnes dont le métier est
difficile, souvent ingrat, c'est l'occasion de pouvoir dialoguer librement avec les habitants
pendant le temps de travail. » Dans le même esprit, Aiguillon s'efforce de confier plusieurs
bâtiments d'un même périmètre au même agent, afin que celui-ci soit bien reconnu des
habitants.
Sébastien PANOU.
Ouest-France, 21 octobre 2008
49

Annexe 6 : L’offre de formation sur le Pays de Brest
La formation initiale sur le Pays de Brest :
Diplômes Modalité Nombre de
personnes suivant
la formation
CAP Maintenance et
Hygiène des Locaux
Nouveau ! Ouverture
rentrée 2008
Par apprentissage 5
CAP Assistant Technique en
Milieu Familial et Collectif*
Scolaire 28 (1 ère et 2 ème année)
(rentrée 2007/2008)
Etablissements
Maison Familiale et
Rurale de
Plabennec-
Ploudaniel
Lycée Professionnel
Vauban à Brest
*Ce diplôme ne prépare pas exclusivement au secteur de la propreté. Toutefois, les sortants
de cette formation peuvent s’orienter vers ce dernier.
La formation continue sur le Pays de Brest (données non exhaustives) :
L’IBEP Brest propose en niveau V (CAP-BEP) :
• Attestation de Compétences d’Agent de propreté : 15 personnes ont suivi la
formation à la rentrée 2007/2008
• CAP Maintenance et Hygiène des Locaux : 12 personnes à la rentrée 2007/2008
L’IBEP Brest est également labellisé pour les Certificats de Qualification Professionnelle (CQP) :
• Agent machiniste classique
• Agent entretien et rénovation en propreté
• Laveur de vitres avec moyens spécifiques
• Chef d’équipe Propreté
50

Annexe 7 : « Temps partiel subi : bientôt une solution
en ligne »
Temps partiel subi. La solution bientôt en ligne
Imposé à
l'embauche, le
temps partiel
s'accompagne
souvent d'un statut
précaire et d'une
faible
rémunération. Un
site développé à
Auray pourrait
aider les salariés à
sortir la tête de
l'eau.
Selon une étude mise en ligne en juillet
dernier par l'Observatoire des inégalités,
5,2 % des actifs (1,3 million de personnes,
dont 80 % de femmes) sont en temps
partiel et souhaiteraient travailler plus. En
2009, un début de solution va voir le jour
dans le pays d'Auray. L'idée, comme
toutes les bonnes idées, est simple : croiser
les demandes des employeurs, qui ont
besoin de compléter de petites cases
horaires chaque semaine, avec celles des
salariés, qui subissent un temps partiel
imposé et aimeraient trouver un
complément d'activité.
L'ANPE et la Maison de l'emploi d'Auray
ont planché sur la question et mis au point
un site qui pourrait faire florès dans toutes
les agences du pays.
Complément d'heures
Olivier Pelvoizin, directeur de l'agence de
l'ANPE à Auray, Didier Quintin, de la
Maison de l'emploi, et David Texier,
responsable de l'Assedic, dévoilent les
contours de « Tempartiel », qui sera
officiellement lancé en janvier : « Nous
sommes partis du constat que sur les 2.800
à 2.900 demandeurs d'emploi inscrits sur le
pays d'Auray, nombre d'entre eux étaient
peut-être déjà en activité et cherchaient
Olivier Pelvoizin, directeur de l’agence de l’Anpe à Auray (à droite), Didier Quintin, de
la Maison de l’emploi, et David Texier, responsable de l’Assédic, présentent
« tempartiel » qui sera à disposition des internautes en janvier.
à compléter leurs revenus. Ces personnes
restaient inscrites à l'ANPE, espérant
trouver un complément d'heures ».
L'emploi à la carte
Problème : jusqu'ici, il n'existait pas d'outil
capable de gérer le temps partiel. « Notre
système actuel ne prenait pas en compte
une demande d'emploi avec un planning
à l'heure ». Ce nouveau site apportera
également une réponse aux gens qui
n'ont, ni le temps suffisant, ni les moyens
d'aller chercher un complément d'activité
à l'autre bout du département, comme
l'annonce Olivier Pelvoizin : « Tempartiel
permettra d'organiser votre emploi du
temps, de choisir vos secteurs
d'intervention professionnelle et
géographique. Le site prend en compte
vos disponibilités sur 24 heures, heure par
heure, pour chaque jour de la semaine, et
votre mobilité au niveau de chaque
commune, groupement de communes et
zone d'emploi. Il intégrera également
votre CV en ligne et proposera une
actualisation régulière par mail ou SMS ». À
découvrir dès 2009 sur www.tempartiel.fr
Gwen RASTOLL
Le Télégramme, 14 novembre 2008
51

Maison de l’Emploi et de la Formation Professionnelle du Pays de Brest
1, rue Louis Pidoux
29 200 Brest
02-98-42-08-24
mefp.paysbrest@orange.fr
Brest métropole océane
INFOREM
Observatoire Emploi-Formation
24, rue Coat Ar Gueven
BP 92 242
29 222 Brest Cedex 2
02-98-33-55-33
inforem@brest-metropole-oceane.fr
54