L'utilisation du tableau de bord prospectif comme outil de mesure ...

Haute Ecole
Groupe ICHEC – ISC St-Louis – ISFSC
Enseignement supérieur de type long de niveau universitaire
L’utilisation du tableau de bord prospectif comme
outil de mesure des performances de la stratégie
sociale des entreprises : étude de cas du Groupe
GDF SUEZ.
Boulevard Brand Whitlock 2 – 1150 Bruxelles
Mémoire présenté par
Charlotte LAGADITIS
pour l’obtention du grade de
Master en Management International
Année académique 2011-2012
Promoteur :
Monsieur Philippe SMANS

Pré séntation synthé tiqué
Le sujet de ce mémoire porte sur : l’utilisation du tableau de bord prospectif comme outil de mesure
des performances de la stratégie sociale des entreprises : étude de cas du Groupe GDF SUEZ.
Sur base du sujet, deux hypothèses ont été posées :
Le tableau de bord prospectif est un outil adapté pour piloter la stratégie sociale et en mesurer
ses performances.
Le tableau de bord prospectif permet de valider l’hypothèse que la performance sociétale a un
impact sur la performance financière de l’entreprise.
Ce travail traite de la mesure des performances des stratégies RSE. Il est opportun d’expliquer les
raisons ayant poussé les auteurs à traiter un tel sujet. Premièrement, le sujet touche à des défis actuels
de la RSE. Si la mesure et la gestion des performances sociales pouvaient auparavant être considérées
comme marginales, elles font aujourd’hui partie des enjeux majeurs de la RSE. Par ailleurs, de
nombreux outils de gestion ont commencé à faire leur apparition ces dernières années notamment
avec la montée de l’influence des agences de notation extra-financière. La performance sociale – tout
comme la performance environnementale – constitue de plus en plus souvent un critère de choix tant
pour les investisseurs que pour les clients ou encore pour le personnel. Deuxièmement, on observe
chez GDF SUEZ un mouvement de formalisation de la stratégie RSE. On retrouve donc ce besoin de
mesurer l’impact des actions RSE pour mieux la gérer. Ce mouvement s’inscrit principalement dans
un désir exprimé par la direction d’aligner la stratégie RSE sur les objectifs globaux du Groupe. Cela
requiert évidemment l’utilisation de certains outils de mesure et de gestion comme par exemple le
tableau de bord prospectif.
Au travers de ce mémoire, nous allons mettre sur pied un outil de mesure de la stratégie RSE au
moyen du tableau de bord prospectif. D’une part, cet outil permettra d’avoir un suivi de la stratégie
RSE afin de voir si les actions servent bien les objectifs fixés. D’autre part, avec cet outil, nous allons
tenter d’établir le lien entre la performance RSE et la performance financière. Il s’agit là de pistes de
réflexions pour d’éventuels travaux futurs plus approfondis sur le sujet.
Le travail est organisé en deux grandes parties : une partie théorique et une partie pratique.
La première partie consiste d’une part à planter le décor et d’autre part à fournir la base théorique
nécessaire à la réalisation de la partie pratique. Dans la partie théorique, le premier chapitre s’attache
à définir dans les grandes lignes ce qu’est la RSE ainsi que ses grands défis actuels, notamment la
mesure des performances. Un deuxième chapitre s’intéresse à la dimension stratégique de la RSE et à
mettre en avant les différents bénéfices. Le troisième chapitre traite de la mesure des performances

RSE : l’utilité, l’objet de la mesure et les outils existants. Enfin, cette partie se termine avec le dernier
chapitre qui vise à définir le tableau de bord prospectif et à faire le lien avec la RSE.
La partie pratique se décline en 4 grands chapitres. Le premier chapitre s’attache à présenter le
Groupe GDF SUEZ de manière générale. Ensuite, nous nous attardons sur la stratégie RSE chez GDF
SUEZ dans le deuxième chapitre et plus précisément sa définition, sa place, ses outils de mesures, sa
finalité et sa dimension stratégique. Un troisième chapitre consiste à fournir un outil permettant de
réaliser une auto-évaluation de la RSE chez GDF SUEZ. Enfin, le dernier chapitre est dédié à la
réalisation du tableau de bord proprement dit.

L’utilisation du tableau de bord prospectif
comme outil de mesure des performances de la
stratégie sociale des entreprises : étude de cas
du Groupe GDF SUEZ

Je souhaite adresser mes remerciements les plus sincères aux personnes qui m'ont apporté leur aide et
qui ont contribué à l'élaboration de ce mémoire.
Je tiens à remercier Monsieur Philippe Smans, qui, en tant que promoteur de mémoire, s'est toujours
montré à l'écoute et très disponible tout au long de la réalisation de ce mémoire, ainsi pour
l'inspiration, l'aide et le temps qu'il a bien voulu me consacrer et sans qui ce mémoire n'aurait jamais
vu le jour.
Je remercie mon maître de stage Monsieur Jacques Spelkens, Directeur des Département Réseaux &
Territoires et RSE Belgique au sein de la Direction des Ressources Humaines de GDF SUEZ, pour
son aide apportée lors de la récolte d’informations, pour le temps qu’il m’a consacré et sa patience
dont il a su faire preuve malgré ses charges académiques et professionnelles.
Mes remerciements s’adressent aussi aux collaborateurs de GDF SUEZ pour leur accueil et le temps
qu’ils m’ont consacré lors des interviews réalisées dans le cadre de ce travail. Je porte une attention
plus particulière aux collaborateurs du département RSE Belgique de GDF SUEZ, Yves Wanbecq et
Rita Lievens, pour m’avoir accueillie plus de 3 mois dans leurs locaux et m’avoir soutenu tout au long
de la réalisation de ce travail.
Enfin, j'adresse mes plus sincères remerciements à tous mes proches, ma famille et mes amis, qui
m'ont toujours soutenue et encouragée au cours de la réalisation de ce mémoire.
Merci à tous et à toutes.

Tablé dés matié rés
Introduction générale .............................................................................................................................. 1
I. Partie théorique ............................................................................................................................... 5
1. Responsabilité Sociétale des Entreprises .................................................................................... 5
1.1 Définition ............................................................................................................................ 5
1.2 Caractéristiques ................................................................................................................... 7
1.3 Origines ............................................................................................................................... 9
1.4 Intérêt ................................................................................................................................ 10
1.5 Les défis d’aujourd’hui et de demain ................................................................................ 13
2. La dimension stratégique de la RSE ......................................................................................... 16
2.1 Evolution de la dimension stratégique .............................................................................. 16
2.2 Finalités stratégiques ......................................................................................................... 18
2.3 Vers une RSE stratégique ................................................................................................. 22
3. Mesurer la performance de la stratégie RSE ............................................................................. 24
3.1 Qu’est-ce que mesurer les performances ? ........................................................................ 24
3.2 Pourquoi mesurer ce type de performance? ...................................................................... 24
3.3 Que mesurer ? ................................................................................................................... 25
3.4 Outils de mesure existants ................................................................................................. 29
4. Les tableaux de bord prospectifs ............................................................................................... 30
4.1 Contexte ............................................................................................................................ 30
4.2 Définition du TBP ............................................................................................................. 31
4.3 Evolution des TBP ............................................................................................................ 33
4.4 Finalités ............................................................................................................................. 36
4.5 Le TBP et la RSE .............................................................................................................. 38
II. Partie pratique – Un tableau de bord comme outil de mesure de la stratégie sociale du Groupe GDF
SUEZ .................................................................................................................................................... 44
1. Présentation du Groupe GDF SUEZ ......................................................................................... 44
1.1 Présentation générale ........................................................................................................ 44

1.2 Stratégie du Groupe .......................................................................................................... 45
1.3 Structure organisationnelle ............................................................................................... 46
2. La RSE chez GDF SUEZ .......................................................................................................... 47
2.1 Le développement durable et la RSE ................................................................................ 47
2.2 Stratégie RSE .................................................................................................................... 50
2.3 Outils de mesure................................................................................................................ 52
2.4 Finalité de la stratégie RSE ............................................................................................... 52
2.5 Dimension stratégique ....................................................................................................... 54
3. Etat des lieux de la stratégie RSE ............................................................................................. 58
3.1 Stades de maturité ............................................................................................................. 59
3.2 Sélection des enjeux .......................................................................................................... 60
3.3 Description des enjeux ...................................................................................................... 62
4. Tableau de Bord Prospectif RSE .............................................................................................. 64
4.1 Méthodologie .................................................................................................................... 64
4.2 Indicateurs ......................................................................................................................... 67
4.3 Tableau de bord prospectif ................................................................................................ 96
Conclusion Générale ........................................................................................................................... 100
Bibliographie....................................................................................................................................... 103
Liste des annexes .................................................................................................................................... 1
Annexes .................................................................................................................................................. 2
Annexe A : Outils de mesures existants.............................................................................................. 2
Annexe B: Démarche sociale de GDF SUEZ ..................................................................................... 4
Annexe C: Grille de maturité .............................................................................................................. 5
Annexe D: Le Projet Social Fondateur ............................................................................................. 16
Annexe E: Indicateurs ....................................................................................................................... 18
Annexe F: Tableau méthodologique pour établir la synthèse des indicateurs opérationnels par
action ................................................................................................................................................. 51
Annexe G: Exemple d’application de la méthode de pondération .................................................... 52
Liste des figures .................................................................................................................................... 53

Introduction générale
« Peu importe ce qu’ils racontent en public, lorsque vous êtes derrière la scène avec les chefs
d’entreprises et les dirigeants, ils vont vous demander : "Pourquoi devrions-nous investir dans des
initiatives sociales ?" Nous aurons beau tous nous préoccuper sincèrement de sauver le monde, si
nous ne pouvons pas répondre à cette question correctement, nous avons un problème. » 1
Michael Porter (2003)
A l’heure d’aujourd’hui, plus que n’importe quel autre domaine organisationnel, la RSE doit
s’affirmer et faire ses preuves dans le monde des affaires. Le mouvement a déjà été amorcé.
Progressivement, la RSE marque les esprits, entre dans les mentalités et se voit même élevée au rang
d’axe stratégique dans certaines entreprises, notamment GDF SUEZ. Cela requiert dès lors plus de
structure, de suivi rigoureux des stratégies RSE et de formalisme. Plus encore, ce qui permettrait
d’assoir une crédibilité absolue serait de démontrer un lien évident entre la RSE et la performance
financière de l’entreprise. Comme l’exprime cette citation de Porter ci-dessus, un des freins à la RSE
est la difficulté de prouver son utilité. Bien trop souvent, la RSE est considérée comme un coût et non
un investissement. Les dirigeants veulent réellement savoir ce que la RSE peut leur apporter et la
manière dont elle peut contribuer à la performance financière de l’entreprise. A l’heure actuelle,
malgré de nombreuses études menées sur le sujet, il n’y a pas encore de preuves exactes démontrant
l’existence d’un lien direct. Cette présomption est en partie basée sur des hypothèses et probabilités.
L’objectif premier de ce mémoire est d’élaborer un outil de mesure et de suivi de la stratégie RSE.
Cet outil doit être capable de montrer la performance de la stratégie par rapport aux objectifs RSE
fixés et doit permettre d’évoluer dans une logique d’amélioration continue. Il s’agit du corps principal
de ce travail.
Le second objectif est de tenter d’établir le lien entre performance sociale et financière et ce à travers
le même outil de mesure à savoir le tableau de bord prospectif. Cela consiste en des pistes de
réflexions pour d’éventuels travaux futurs plus approfondis sur le sujet.
La définition de la problématique a mené à déterminer le sujet du mémoire suivant :
L’utilisation du tableau de bord prospectif comme outil de mesure des performances de la
stratégie sociale des entreprises : étude de cas du Groupe GDF SUEZ.
1 Cité dans GOND, J-P. et IGALENS, J., La responsabilité sociale de l’entreprise, Paris, Presses Universitaires
de France, 2010, (Que sais-je ?), p.80.
1

Avant de poursuivre, il convient d’apporter quelques précisions sur la terminologie utilisée. Tout
d’abord, lorsqu’on parle de mesure de performance de la stratégie sociale, s’entend d’une part la
mesure de l’efficacité de la stratégie par rapport aux objectifs RSE à atteindre. D’autre part, il s’agit
de mesurer la performance de la stratégie sociale par rapport aux objectifs économiques de
l’entreprise. Ensuite, le terme « RSE » proprement dit ne figure pas dans le sujet. Il s’agit d’une
démarche volontaire afin de ne pas se méprendre sur le périmètre du mémoire. En effet, le terme RSE
chez GDF SUEZ ne correspond pas au terme classique prenant en compte les 3 dimensions du
développement durable : l’économique, le social et l’environnemental. Pour le Groupe, la RSE
correspond uniquement au volet social du développement durable. C’est exactement ce dont il sera
question tout au long de ce travail.
La dimension sociale a ainsi été privilégiée pour deux raisons. Premièrement, le stage a été effectué
au sein du département RSE de GDF SUEZ. Deuxièmement, il n’était pas possible de traiter des 3
dimensions à la fois vu l’ampleur de la tâche par rapport au temps imparti ainsi que la complexité de
la tâche (accès à l’information, temps, confidentialité, etc.) vu la taille de l’entreprise.
Sur base du sujet, deux hypothèses ont été posées :
Le tableau de bord prospectif est un outil adapté pour piloter la stratégie sociale et en mesurer
ses performances.
Le tableau de bord prospectif permet de valider l’hypothèse que la performance sociétale a un
impact sur la performance financière de l’entreprise.
Il est opportun d’expliquer les raisons ayant poussé les auteurs à traiter un tel sujet. Premièrement, le
sujet touche à des défis actuels de la RSE. Si la mesure et la gestion des performances sociales
pouvaient auparavant être considérées comme marginales, elles font aujourd’hui partie des enjeux
majeurs de la RSE. Par ailleurs, de nombreux outils de gestion ont commencé à faire leur apparition
ces dernières années notamment avec la montée de l’influence des agences de notation extra-
financière. La performance sociale – tout comme la performance environnementale – constitue de
plus en plus souvent un critère de choix tant pour les investisseurs que pour les clients ou encore pour
le personnel. Deuxièmement, on observe chez GDF SUEZ un mouvement de formalisation de la
stratégie RSE. On retrouve donc ce besoin de mesurer l’impact des actions RSE pour mieux la gérer.
Ce mouvement s’inscrit principalement dans un désir exprimé par la direction d’aligner la stratégie
RSE sur les objectifs globaux du Groupe. Cela requiert évidemment l’utilisation de certains outils de
mesure et de gestion comme par exemple le tableau de bord prospectif.
Le travail est organisé en deux grandes parties : la partie théorique et la partie pratique.
La première partie consiste d’une part à planter le décor et d’autre part à fournir la base théorique
nécessaire à la réalisation de la partie pratique.
2

Premièrement, il s’agit de définir la RSE de manière générale, ses caractéristiques, ses origines, son
intérêt et ses défis actuels. Deuxièmement, il convient d’aborder l’évolution de la RSE. Au cours de
ces dernières années, la RSE a fortement suscité l’intérêt et a commencé à faire sa place dans le
monde des affaires. Elle se voit même qualifiée d’axe stratégique dans certaines entreprises telles que
GDF SUEZ. Il est dès lors opportun de se pencher sur les causes de cette évolution. Il est également
pertinent de comprendre les raisons qui poussent les entreprises à intégrer la RSE au niveau
stratégique et ce que cela signifie concrètement. Troisièmement, cette évolution n’est pas sans
conséquences et requiert dès lors une gestion plus rigoureuse et formelle de la RSE. En tant qu’axe
stratégique, la RSE constitue un investissement pour l’entreprise et suppose donc un retour sur
investissement ; d’où la nécessité de rendre compte des performances de la stratégie RSE. Dans ce
chapitre, il s’agit d’expliquer en quoi consistent la mesure de performance de la stratégie RSE, son
utilité et les outils adaptés. Quatrièmement, après avoir exploré le sujet de la mesure des
performances, il convient de se concentrer sur l’outil de mesure en question à savoir le tableau de
bord prospectif. Il convient ici de définir l’outil dans son contexte, de traiter de son évolution et de ses
finalités. Comprendre son évolution permet de mieux comprendre l’outil. Enfin, la dernière section de
ce chapitre abordera les différents éléments qui amènent à penser que le tableau de bord est un outil
adapté pour la RSE.
La réalisation de cette partie requiert la récolte de données issues de documents sous forme littéraire,
principalement ouvrages, normes internationales, codes et articles scientifiques.
La deuxième partie a pour but de proposer un tableau de bord prospectif destiné d’une part à mesurer
la performance de la stratégie sociale et ainsi à assurer un suivi stratégique. D’autre part, cet outil
pourrait être une piste pour établir un lien entre la performance sociale et la performance financière de
l’entreprise. Premièrement, il convient de présenter le Groupe GDF SUEZ de manière générale, sa
stratégie, sa structure organisationnelle. Le deuxième chapitre consiste à aborder la RSE chez GDF
SUEZ et plus précisément la stratégie RSE, ses outils de mesure existants, sa finalité et sa dimension
stratégique. Rappelons que la RSE chez GDF SUEZ comporte uniquement le volet social. Dans ce
chapitre, il est également pertinent de traiter de la stratégie de développement durable du Groupe dans
son ensemble, la RSE étant l’une des composantes. Troisièmement, il s’agit de fournir un outil pour
réaliser une auto-évaluation de la stratégie sociale du Groupe. Le but est d’analyser le niveau de
maturité de l’entreprise vis-à-vis de ses enjeux sociaux. Aux regards des objectifs de cette deuxième
partie – la réalisation d’un outil de mesure et de suivi de la stratégie – il est intéressant d’effectuer à la
base un état des lieux objectif de la stratégie sociale du Groupe. De fait, cela permet de voir où
l’entreprise se situe par rapport à ses enjeux sociaux et quelles sont les actions à entreprendre pour
continuer à avancer dans une logique d’amélioration continue.
3

« Répondre au développement durable est ainsi avant tout un chemin d’apprentissage et
d’amélioration continue. » 2
Le dernier chapitre de cette partie s’attache à l’élaboration proprement dite du tableau de bord
prospectif avec la sélection des indicateurs, la construction du tableau et enfin le lien avec la stratégie
générale du Groupe, et indirectement la performance financière. La méthodologie choisie pour la
réalisation du tableau sera décrite en détail dans ce chapitre.
Dans cette partie, il s’agit essentiellement de recueillir des données issues de documents sous forme
littéraire, à savoir des documents internes à l’entreprise. Les documents à eux-seuls ne suffisent pas
comme source unique d’information. Il est pertinent également de récolter des données sur base des
comportements observés via l’observation directe et libre et via des entretiens avec les différents
responsables RSE et développement durable du Groupe.
2 DUBIGEON, O., Piloter un développement responsable – Quels processus pour l’entreprise ?, 3 e édition,
Paris, Pearson Education, 2009, p.77.
4

I. Partie théorique
1. Responsabilité Sociétale des Entreprises
1.1 Définition
L
a définition exacte du concept de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) n’est pas
une mince affaire. En effet, pendant longtemps, on a donné bien des définitions à la RSE
sans réelle formalisation du fait de la difficulté de trouver un consensus sur sa définition et
son périmètre même. C’est la Commission Européenne qui, en 2001, a proposé une première
définition officielle dans la publication de son Livre Vert : la RSE comme « l'intégration volontaire
des préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et leurs
relations avec leurs parties prenantes. » 3 De nombreux standards relatifs à la RSE ont été développés
par la suite : UN Global Compact, the OECD Guidelines for Multinational Enterprises, the ILO
Labo(u)r Standards and the UN guiding principles on business and human rights 4 . C’est en 2010 que
l’Organisme de Normalisation Internationale sort une définition de la RSE internationalement
reconnue avec la publication de l’ISO 26000 déclinant les lignes directrices relatives à la RSE. Ce
document est à la base de ce travail de recherche.
Pourquoi choisir l’ISO 26000?
Il s’agit de la première norme internationale sur le sujet qui concerne tout type d’organisation et pas
seulement les entreprises. Elle aborde ce concept de manière globale permettant ainsi de traiter toutes
les thématiques de la RSE liées aux activités et décisions des organisations. Elle permet également de
mieux équilibrer les enjeux environnementaux et sociaux. Elle est le résultat d’un véritable consensus
international, 5 ans de négociations pour être précis, et constitue le premier document de référence
mondiale pour la RSE. 5
« La présente norme internationale a été élaborée suivant une approche multi-parties prenantes avec la
participation d'experts [+ de 500 experts] de plus de 90 pays et de 40 organisations internationales
[OIT, OCDE, …] ou ayant une assise régionale étendue, couvrant différents aspects de la
3 COMMISSION DES COMMUNAUTES EUROPEENNES, Livre vert : Promouvoir un cadre européen pour
la responsabilité sociale des entreprises, In Europa, Europa Synthèse de la législation de l’UE, adresse URL :
http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2001:0366:FIN:FR:PDF (consulté le 25 mai
2012)
4 BUSINESS&SOCIETY BELGIUM, INFORM| International CSR Standards @ FEB-VBO, 22 may 2012, In
Business & Society Belgium, Belgian business network for corporate social responsibility, adresse URL:
http://www.businessandsociety.be/fr/Documents/CSR-sessions/20120522-International-CSR-standards
(consulté le 25 mai 2012)
5 AFNOR GROUPE, Opérateur national et international au service de la performance et du développement
durable des entreprises et de la société civile, adresse URL : http://www.afnor.org/ (consulté le10 mai 2012)
5

Responsabilité Sociétale. Ces experts étaient originaires de six groupes différents de parties prenantes:
les consommateurs, les pouvoirs publics, l'industrie, les travailleurs [syndicats], les organisations non
gouvernementales (ONG) et les services, le conseil, la recherche, l'enseignement et d’autres. En outre,
des dispositions spécifiques ont été prises pour parvenir à un équilibre entre les pays en
développement et les pays développés et assurer une contribution équilibrée des hommes et des
femmes dans les groupes de rédaction. Bien que des efforts aient été déployés pour assurer une
participation équilibrée de tous les groupes de parties prenantes, l'équilibre véritable parmi les parties
prenantes s'est vu limité par divers facteurs comme la disponibilité des ressources et la nécessité de
maîtriser la langue anglaise. » 6
La Responsabilité Sociétale : d’après l’ISO 26000, la Responsabilité Sociétale fait référence
à la « responsabilité d'une organisation (2.12) vis-à-vis des impacts (2.9) de ses décisions et
activités sur la société et sur l'environnement (2.6), se traduisant par un comportement éthique
(2.7) et transparent qui
- contribue au développement durable (2.23), y compris à la santé et au bien-être de la société;
- prend en compte les attentes des parties prenantes (2.20);
- respecte les lois en vigueur tout en étant en cohérence avec les normes internationales de
comportement (2.11);
- est intégré dans l'ensemble de l'organisation (2.12) et mis en œuvre dans ses relations » 7
La Responsabilité Sociétale est une déclinaison du développement durable. Elle s’inscrit dans la
même logique et ce au niveau des organisations qu’elles soient grandes ou petites, du secteur privé ou
public, à but lucratif ou non, ou encore du secteur marchand ou non marchand. L’objectif principal de
la RSE est bien de contribuer positivement au développement durable.
Le développement durable étant selon l’ISO 26000 le « développement qui répond aux
besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux
leurs. […] Le développement durable peut être considéré comme une façon d'exprimer les
attentes plus larges de la société en général. » 8 Le développement durable s’articule autour de
3 dimensions, économiques, sociales et environnementales, autrement dit le ‘Triple Bottom
Line’. Comme mentionné dans l’ISO, ces dimensions sont interdépendantes et se renforcent
mutuellement. Il est impératif de réconcilier ces trois éléments afin qu’ils puissent coexister et
ainsi offrir un avenir plus durable pour la société.
6 ISO, ISO 26000 – Lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale – Guidance on social responsibility,
In ISO, Nous sommes l’ISO, l’Organisation internationale de normalisation, adresse URL :
http://www.iso.org/iso/fr/home.htm (consulté en avril 2012)
7 ISO, op. cit
8 ISO, op. cit.
6

Depuis plusieurs années déjà, on assiste à une redéfinition du rôle de l’entreprise en tant qu’acteur
économique ayant des responsabilités sociétales et environnementales. Les performances sociales et
environnementales deviennent progressivement des éléments clés (au même titre que les facteurs
économiques) faisant partie de la performance globale des entreprises et ce pour un nombre
grandissant de parties prenantes comme les investisseurs, actionnaires, clients, salariés et autres. On
assiste à une transformation de la société qui est en pleine recherche de sens et qui aspire à plus
d’équilibre « des écosystèmes, de l’équité sociale et de la bonne gouvernance des organisations. » 9
Remarques : Il convient ici de faire une première remarque concernant l’utilisation du terme de
Responsabilité Sociale et Sociétale. Le terme de Responsabilité Sociale est beaucoup plus connu du
monde de l’entreprise que le terme de Responsabilité Sociétale. Toutefois, il a souvent été reproché au
terme de Responsabilité Sociale de ne pas comprendre la dimension environnementale alors que la
RSE concerne aussi bien les enjeux environnementaux que les enjeux sociaux. C’est pourquoi tout au
long de ce mémoire, c’est le terme de Responsabilité Sociétale qui sera utilisé ; terme par ailleurs
préconisé par l’ISO 26000. Deuxièmement, il paraît important de mentionner que la Responsabilité
Sociétale ici ne concerne pas uniquement les entreprises mais bien tout type d’organisation (excepté le
gouvernement). Par ailleurs, le terme RSO (Responsabilité Sociétale des Organisations) peut être
également utilisé. 10 Dans ce travail, la RSE sera abordée comme une application du développement
durable au cœur de la gestion des activités de l’entreprise.
1.2 Caractéristiques 11
Il convient dans cette section de soulever quelques éléments importants qui caractérisent la RSE.
Nous retrouverons ces caractéristiques tout au long de ce travail.
Attentes de la société : L’entreprise a des responsabilités légales et morales envers la société.
Elle se doit d’une part de respecter les lois nationales de son territoire ainsi que les
réglementations internationales. D’autre part, outre le cadre légal, elle est tenue de respecter les
valeurs éthiques et morales.
Dialogue avec les parties prenantes : Les entreprises ne peuvent négliger le poids et la légitimité
grandissant(e) de ses parties prenantes. A l’heure actuelle, elle se doit de prendre en compte leurs
intérêts dans les décisions et projets de l’entreprise. 12
9 ISO, op. cit.
10 ISO, op. cit.
11 Le contenu de cette section est largement inspiré du document officiel de l’ISO, op. cit ; et de l’ouvrage de
TROCME, R. et FERNANDEZ, A., Vers une culture des droits de l’homme, Genève, Editions diversités, 2003,
pp.258-297.
12 ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., De la responsabilité sociétale des entreprises: Evaluation du
degré d’engagement et d’intégration stratégique. Evolution pour les entreprises du CAC 40 entre 2001 et 2003,
In La Revue des Sciences de Gestion, 2005, vol.40, n°211-212, pp.55-69.
7

Selon l’ISO 26000, le dialogue avec les parties prenantes permet de « créer des opportunités de
dialogue entre l'organisation et une ou plusieurs de ses parties prenantes (2.20), dans le but
d'éclairer les décisions de l'organisation » 13
En effet, une approche par les parties prenantes permet de créer de la valeur et de se constituer
un avantage concurrentiel. Dans cette optique, les parties prenantes sont devenues avec le temps
des éléments clés dans l’élaboration de politiques de développement durable/RSE. En effet,
celles-ci souvent perçues comme obstacles pour l’entreprise deviennent aujourd’hui de réels
partenaires faisant partie intégrante des politiques d’entreprise. Ainsi la valeur créée profite non
seulement aux actionnaires mais également et surtout à toutes les parties prenantes prises en
compte. 14
« […] intentions behind corporate social responsibility are better satisfied if we think about
company stakeholder responsibility » 15
Voici 3 définitions qui décrivent de manière assez complète le terme de partie prenante :
- Selon l’ISO 26000, une partie prenante est un « individu ou groupe ayant un intérêt dans les
décisions ou activités d'une organisation (2.12). » 16
- Selon Freeman, « A stakeholder in an organization is (by its definition) any group or individual
who can affect or is affected by the achievement of the organization's objective. » 17 Autrement dit,
une partie prenante est un groupe ou un individu qui peut impacter ou être impacté par la
réalisation des objectifs d’une organisation.
- Selon Post, Preston et Sachs, « the stakeholders in a corporation are the individuals and
constituencies that contribute, either voluntarily or involuntarily, to its wealth-creating capacity
and activities, and that are therefore its potential beneficiaries and/or risk bearers. » 18
Les parties prenantes sont donc les individus ou éléments constituants qui contribuent
délibérément ou non à la capacité de l’entreprise de créer de la valeur, et qui en sont ses
principaux bénéficiaires et/ou qui en supportent les risques.
On distingue deux grands groupes de parties prenantes : interne et externe à l’entreprise. Les
parties prenantes internes sont composées du Top Management, du Middle Management, des
13 ISO, op. cit.
14 IGALENS, J. et POINT, S., Vers une nouvelle gouvernance des entreprises : L’entreprise face à ses parties
prenantes, Paris, Dunod, 2009, pp.10-11.
15 Freeman, R. E., Stakeholder Theory: The state of the art, New York, Cambridge University Press, 2010,
p.236.
16 ISO, op. cit.
17 Freeman R. E., Strategic Management: A stakeholder approach, Marston Gate, Cambridge University Press,
2010, p.46.
18 J. E. et al., Redefining the corporation: stakeholder management and organizational wealth, Stanford,
Stanford University Press, 2002, adresse URL:
http://books.google.be/books?id=1ezIFiUBn2kC&printsec=frontcover&hl=fr&source=gbs_ge_summary_r&cad
=0#v=onepage&q&f=false (consulté le 20 avril 2012)
8

employés et des actionnaires. Les parties prenantes externes reprennent les clients, les sous-
traitants/fournisseurs, les consommateurs, les concurrents, l’Etat, les groupes d’intérêts (attention
à ce groupe qui peut avoir une influence importante sur l’opinion publique), les médias, les ONG,
les associations, etc. (liste non-exhaustive). 19
Intégration de la Responsabilité Sociétale : l’entreprise se doit d’être responsable des impacts
générés par l’ensemble de ses activités. Par conséquent, la RSE doit être présente tout au long de
sa chaîne de valeur et dans tous les aspects du fonctionnement de l’entreprise, du niveau
stratégique jusqu’au niveau opérationnel. La RSE doit faire partie intégrante de la stratégie
centrale et être prise en compte de la prise de décisions à la mise en pratique.
Cette dernière caractéristique vient souligner le fait que la RSE est spécifique à chaque entreprise.
En effet, l’engagement sociétal implique que l’entreprise soit responsable de l’impact de ses
activités et décisions. Il s’agit d’une démarche propre qui doit être en lien avec le Core Business
et intègre la stratégie de l’entreprise.
Initiative propre/volontaire : la RSE repose sur une initiative volontaire de la part des
entreprises. L’idéal étant qu’elles s’investissent pour l’intérêt de la société mais également dans
leur propre intérêt économique. 20
La RSE comme investissement : pour beaucoup d’entreprises, la RSE est considérée comme un
coût alors qu’elle devrait être perçue et pensée comme un investissement pour la croissance
future. Cela présume par ailleurs un retour sur investissement qui, à l’heure actuelle, reste encore
difficile à évaluer.
1.3 Origines
Selon Zenisek, les entreprises ont connu 4 grandes périodes historiques au cours desquelles leur rôle a
été remis en question et élargi à d’autres domaines. De 1850 à 1910, toute l’activité de l’entreprise
était gérée par les dirigeants et les actionnaires. Durant la période de 1900-1950, on observe
l’apparition des syndicats pour faire valoir les intérêts des salariés. L’entreprise se voit devenir
responsable du bien-être de ses travailleurs. Par la suite vers 1945-1965, le marché prend une tournure
plus orientée consommateurs. Les entreprises développent des produits et services pour mieux
répondre à leurs besoins et leurs attentes. Ce souci pour la relation avec le consommateur se
développe également pour les clients, les fournisseurs et les distributeurs. A partir de 1960, suite à de
nombreux mouvements activistes et autres, l’entreprise se voit dotée de responsabilités sociales et
19 HESLIN, P. A. et OCHOA J. D., Understanding and developing strategic corporate social responsibility, In
Organizational Dynamics, 2008, vol.37, n°2, pp.125-144, adresse URL:
http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1149001 (consulté le 15 mai 2012)
20 ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., op. cit.
9

environnementales. On attend dès lors d’elle d’être responsable des impacts de ses activités sur la
société. Toutefois, l’histoire ne s’arrête pas là. En 1970, Milton Friedman dit et affirme que la seule
Responsabilité Sociétale de l’entreprise est de créer de la valeur pour le business et les actionnaires.
Tandis que certains – comme Davis en 1973 – pensent que les entreprises doivent prendre leurs
responsabilités (sociétales) et assurer leur pérennité, d’autres – comme Jensen en 2001 – restent
persuadé que les affaires sociales sont la responsabilité de l’Etat et qu’il faut laisser les entreprises en
dehors de cela. 21
Malgré les opinions divergentes, le message passe et certaines entreprises franchissent le pas de la
RSE. Nous verrons dans le chapitre suivant les raisons qui progressivement ont poussé les entreprises
à s’engager dans cette voie responsable. Au fil des années, les entreprises se sont vues attribuer des
rôles au-delà de leur activité purement économique. Leurs responsabilités ont évolué et se sont
étendues à bien des domaines au-delà de la sphère économique. Aujourd’hui, on retrouve cela sous le
concept de RSE avec lequel l’entreprise est devenue un réel acteur économique, social et
environnemental.
Aujourd’hui, le monde a bien évolué dans ce domaine. La RSE a tracé son bout de chemin et s’est
imposée progressivement pour en arriver aujourd’hui à des déclarations comme celle-ci : “According
to Yves Leterme, there is only one way out of the current economic turmoil: to transform the free
market economy, among other things by embracing the social responsibility path. This is an
inescapable shift that will be the focal point at the upcoming Mexico and Rio summits. […] The
European Commission shares the viewpoint that economic success and social responsibility go hand
in hand […].” 22
1.4 Intérêt
En théorie, l’engagement sociétal est présumé être une démarche volontaire de la part de l’entreprise
qui y trouve un intérêt. Dans la réalité, cela n’a pas toujours une initiative volontariste à 100%. Bien
souvent les entreprises se sont tournées vers la RSE dans une optique défensive du fait de pressions
menaçantes venant de groupes d’activistes et d’ONG. L’Etat a également beaucoup pressé les
entreprises en créant de nouvelles réglementations pour créer un cadre favorable au développement de
la RSE. Il arrive que cette pression vienne du grand public lui-même témoignant de son
mécontentement au moyen de boycotts ou d’autres moyens de pression. Depuis de nombreuses années
déjà, les entreprises sont pointées du doigt et tenues pour responsables de tous les maux de la société.
21 ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., op. cit.
22 BUSINESS & SOCIETY BELGIUM, INFORM| International CSR Standards @ FEB-VBO, 22 may 2012, In
Business & Society Belgium, Belgian business network for corporate social responsibility, adresse URL:
http://www.businessandsociety.be/fr/Documents/CSR-sessions/20120522-International-CSR-standards
(consulté le 25 mai 2012)
10

C’est pour cela que bon nombre d’entreprises voient la RSE comme un moyen de se prémunir des
risques sociaux et environnementaux. 23
D’autres entreprises en revanche se sont lancées dans la RSE parce elles y voyaient un intérêt pour
leur business. Selon l’ISO 26000, la RSE peut impacter positivement l’entreprise sur différents
points : 24
Accroitre son avantage compétitif sur le marché des biens et service (innovation) mais
également sur le marché du travail (employer branding) ;
Attirer et retenir des salariés et des clients ;
Soigner sa réputation auprès de ses clients mais également auprès d’autres parties prenantes ;
Motiver et favoriser l’engagement des salariés et augmenter leur productivité ;
Améliorer sa perception auprès des investisseurs, actionnaires, institutions financières, etc. ;
Entretenir de bonnes relations avec les entreprises, les pouvoirs publics, les médias, les
fournisseurs, les pairs, les clients et les communautés environnantes et accroitre son pouvoir
de négociation.
Tout cela parait beau en théorie, mais que pensent réellement les entreprises ? Quel est
leur avis sur la question ?
En 2011, Business & Society Belgium a mené une enquête auprès de 510 entreprises en Belgique
appelée le « Baromètre 2011 de la Responsabilité Sociétale » 25 dans le but d’établir un état des lieux
de la RSE en Belgique. Cette étude a révélé, entre autres, en quoi la RSE peut influencer le business et
ce du point de vue des entreprises (voir figure 1 ci-dessous). Business & Society Belgium a.s.b.l. est
une association de membres qui regroupe des entreprises et des fédérations d'entreprises de divers
secteurs autour de la RSE. 26
23 ANONYME, Freins et limites de la RSE, In Communication Environnement.fr, 7/01/2011, adresse URL :
http://www.communication-environnement.fr/freins-et-limites-de-la-rse.html (consulté le 9 mai 2012)
DUBIGEON, O., op. cit., pp.142-143.
24 ISO, op. cit.
25 VASSART, C., Baromètre 2011 de la Responsabilité Sociétale : Le développement durable résolument ancré
dans les entreprises en Belgique, Bruxelles, Business & Society, rapport, 2011, p.9.
26 BUSINESS & SOCIETY BELGIUM, Belgian business network for corporate social responsility, adresse
URL: http://www.businessandsociety.be/fr (consulté le 9 mai 2012)
11

Figure 1: L'impact des pratiques de gestion durable sur les points suivants
Source : VASSART, C., Baromètre 2011 de la Responsabilité Sociétale : Le développement durable
résolument ancré dans les entreprises en Belgique, Bruxelles, Business & Society, rapport, 2011, p.8
Majoritairement, la RSE peut impacter positivement la réputation de l’entreprise, la motivation de ses
employés (productivité, engagement, satisfaction, attraction et rétention), les relations avec les parties
prenantes, l’innovation de produits et services et enfin l’attraction et la fidélisation des talents.
Un point important à noter est qu’il y a 10 ans, les entreprises adoptaient une approche défensive.
Pour elles, le principal intérêt de la RSE était la mitigation des risques sociaux et environnementaux.
A l’heure d’aujourd’hui, il apparaît que les entreprises voient en la RSE une source de création de
valeur pour le business. Elles y voient de réelles opportunités économiques, essentiellement en
matière d’innovations de produits et services. La RSE représente un levier de croissance pour
l’entreprise et contribue réellement à sa performance. 27
Néanmoins, beaucoup d’entreprises ne sont pas encore convaincues de la totalité de ces bénéfices.
Lorsqu’on regarde à la fin du tableau, aux yeux des entreprises, la RSE ne constitue pas réellement un
moyen de créer un avantage compétitif pour l’entreprise ni de contribuer à sa performance financière.
S’il était possible de prouver les bénéfices de la RSE aux entreprises, ces dernières y investiraient
d’autant plus. In fine, cela permettrait d’affirmer la présence légitime de préoccupations sociétales
dans le monde du business. 28
27 ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., op. cit.
28 GOND, J-P. et IGALENS, J., op. cit., p.81
12

1.5 Les défis d’aujourd’hui et de demain
A l’heure actuelle, la RSE fait face à de nombreux défis. Ces défis concernent d’une part de nouvelles
thématiques RSE à traiter qui deviennent urgentes et prioritaires. D’autre part, on retrouve des défis
liés à la gestion elle-même de la RSE dans les entreprises.
Thématiques
Pour revenir au baromètre RSE, il a été demandé aux entreprises lors de cette étude d’établir un top 5
des grands défis d’aujourd’hui et de demain. La figure 2 ci-dessous reprend le top 5 des défis
identifiés par les entreprises.
Figure 2: Le Top 5 des défis identifiés par les entreprises
Source : VASSART, C., Baromètre 2011 de la Responsabilité Sociétale : Le développement durable
résolument ancré dans les entreprises en Belgique, Bruxelles, Business & Society, rapport, 2011, p.9.
Parmi cette liste, 3 défis sont considérés comme des défis d’aujourd’hui mais également de demain, à
savoir : l’instabilité économique en premier, le dialogue avec les parties prenantes et enfin, la pénurie
de main d’œuvre qualifiée. Concernant les parties prenantes, il s’agit d’une réelle évolution car il y a 6
ans, ce problème n’était toujours pas considéré comme une priorité par les entreprises. Or il s’agit
d’une des caractéristiques principales de la RSE. Par rapport à la pénurie de main d’œuvre, il
semblerait que les perspectives d’avenir s’assombrissent car les entreprises l’identifient comme le
deuxième grand challenge. Dans les défis de demain, on remarque que le vieillissement de la
population devient pour bon nombre d’entreprises un enjeu important. 29
Il convient ici de faire référence au Groupe GDF SUEZ pour illustrer cette dernière problématique. Il
apparait que la pénurie de main d’œuvre tout comme la problématique du vieillissement de la
population soient des thématiques centrales pour le Groupe. D’ici quelques années, près de la moitié
de leurs collaborateurs seront en âge de partir en préretraite. Ce qui implique une grande perte en
matière d’expertise et un recrutement massif de jeunes ingénieurs et techniciens. 30 Or, comme
29 VASSART, C., op. cit., p.9.
30 Entretien avec Monsieur Spelkens Jacques, Directeur des Département Réseaux & Territoires et RSE
Belgique, GDF SUEZ, 10 février 2012.
13

mentionnée dans La Libre Belgique, « la Belgique manque cruellement d’ingénieurs » 31 . Selon La
Libre, environ 2500 postes disponibles en 2010 sont restés inoccupés. Si le métier d’ingénieur est un
métier en pénurie, il n’en n’est pas moins vrai pour les techniciens qualifiés. En effet, d’après une
enquête menée par Références en 2010, le métier de technicien gradué fait partie des 10 principaux
métiers en pénurie avec le métier d’ingénieur civil. 32 En ce qui concerne le vieillissement de la
population, il semble que les entreprises belges ne soient pas prêtes à affronter ce grand défi. Il s’agit
d’une conclusion tirée d’une enquête menée par Adecco Institute en 2007. « Pour la première fois,
l'âge moyen du Belge actif dépasse le cap des 40 ans. (…) En 2020, la Belgique devrait compter 50 pc
de cinquantenaires en plus et 50 pc de sexagénaires en plus. En même temps, les trentenaires seront
20 pc moins nombreux et, selon les chiffres du spécialiste en ressources humaines Adecco, le pays
comptera 360.000 employés entre 20 et 39 ans de moins. » 33
Gestion de la RSE
Depuis plusieurs années déjà, les entreprises mènent des actions RSE pour diminuer leurs impacts
négatifs sur la société. Cependant, ces actions bien que multiples restent peu efficaces. Selon Porter et
Kramer 34 , cela s’explique par deux raisons principales. D’une part, ce qui a trait au social a
longtemps été considéré comme opposé au business alors qu’en réalité ces deux mondes sont
interdépendants. Pour être réellement efficace à la fois pour la société et le business, la RSE doit être
étroitement liée et même intégrée au Core Business de l’entreprise. D’autre part, les entreprises
approchent la RSE de manière beaucoup trop générique alors qu’elle devrait être spécifique à la
stratégie de chaque entreprise. Dès lors, on remarque un manque de cohérence entre la stratégie de
l’entreprise et sa stratégie RSE qui est totalement déconnectée et isolée du business. On observe
également un manque de structure dans la réflexion RSE. Parfois il s’agit plus d’une collection
d’actions multiples implémentées les unes après les autres sans réel impact ni consistance. Or, la RSE
peut apporter de réelles opportunités à la fois pour l’entreprise – source d’innovation et d’avantage
compétitif – et pour la société – moteur de progrès social considérable. Il s’agit d’une opération win-
win. Pour ce faire, il faut reconnecter la RSE à la stratégie de l’entreprise et suivre le même type
de réflexion stratégique que pour n’importe quelle décision centrale touchant au Core Business
31 LO, P., Le pays manque d’ingénieurs, In La Libre, mars 2010, adresse URL :
http://www.lalibre.be/economie/actualite/article/571287/le-pays-manque-d-ingenieurs.html (consulté le 10
octobre 2011)
32 FONTAINE, E., Très recherchés: les 10 principaux métiers en pénurie, In Références, mai 2010, adresse
URL : http://www.references.be/carriere/tr%C3%A8s-recherch%C3%A9s-les-10-principaux-m%C3%A9tiersen-p%C3%A9nurie
(consulté le 10 octobre 2011)
33 BERGER, S., Attention, nous vieillissons, In La Libre mars 2007, adresse URL :
http://www.lalibre.be/economie/libre-entreprise/article/339283/attention-nous-vieillissons.html (consulté le 9
mai 2012)
34 PORTER, E. M. et KRAMER, M. R., Strategy & Society: The Link Between Competitive Advantage and
Corporate Social Responsibility, In Harvard Business Review, décembre 2006, pp.1-15.
14

de l’entreprise. Autrement dit, l’entreprise doit adopter une approche intégratrice de la RSE pour
qu’elle se ressente à chaque niveau de l’organisation et dans tous les aspects de son management.
Cela soulève la question des systèmes de management organisationnels mis en place. Les systèmes
actuels ne sont pas suffisamment adaptés pour tenir compte d’aspects d’ordre sociétal. Les entreprises
sont de plus en plus demandeuses d’outils pour piloter une stratégie RSE et mesurer ses impacts sur la
performance du business. 35
« Comme les enjeux de la Responsabilité Sociale deviennent partie intégrante de la planification
stratégique des entreprises et de leurs opérations quotidiennes, les dirigeants et salariés doivent
prendre leurs décisions professionnelles sur des critères différents de ceux que leur formation les
amène à considérer traditionnellement. Les modèles traditionnels de comportement organisationnel,
de gestion stratégique et même d'éthique d'entreprise ne préparent pas toujours à la gestion des
sociétés dans ce nouvel environnement. » 36
Cela implique un engagement profond des travailleurs pour que la RSE soit présente dans toutes les
activités de l’entreprise, dans le day-to-day business. Elle doit être prise en considération à chaque
décision professionnelle et devenir un réflexe. Arriver à ce niveau, c’est également pouvoir donner à
la RSE le même niveau d’importance que les autres aspects du management (financier, marketing,
GRH, …) 37
Enfin, « pour une firme, l’enjeu de la prise en compte de la RSE réside largement dans sa capacité à
saisir ensemble toutes les dimensions contenues dans cette thématique, et à concilier les logiques
parfois contradictoires qui les sous-tendent. » 38 Cela renvoie à l’approche holistique préconisée par
l’ISO 26 000 et par la Commission Européenne dans son livre vert. 39 Ce type d’approche fait
référence à une approche globale de la RSE permettant à l’entreprise d’aborder toutes les thématiques
qui la concernent en tenant compte à la fois des attentes de ses parties prenantes, de valeurs éthiques,
de ses propres enjeux et risques liés à ses activités. 40
35
GERMAIN, C. et TREBUCQ, S., La performance globale de l’entreprise et son pilotage : quelques
réflexions, In Semaine sociale Lamy, 2004, n°1186, pp.35-41.
36
COMMISSION DES COMMUNAUTES EUROPEENNES, op. cit.
37
LEPINEUX, F., Dimension stratégique de la RSE et cohérence interfonctionnelle, In La revue des Sciences et
de Gestion, 2004, n°205, pp.75-82.
38
LEPINEUX, F., op. cit.
39
COMMISSION DES COMMUNAUTES EUROPEENNES, op. cit.
40
CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., op. cit.
15

2. La dimension stratégique de la RSE
« La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) n’est pas (plus) quelque chose que l’on confie à
un département distinct de l’entreprise, non, cela fait partie du noyau dur des activités. » 41
Jan Peter Balkenende 42
Toutes les entreprises ne reconnaissent pas la RSE comme un axe stratégique. La RSE peut être
présente à des degrés différents. Elle peut être simplement intégrée aux valeurs, représentée sous
forme d’actions ponctuelles isolées du business de l’entreprise ou encore présente dans certains
aspects du management (Ressources Humaines, Marketing, …). 43
2.1 Evolution de la dimension stratégique 44
A ses débuts, la RSE relevait d’une question de bon sens, de citoyenneté. Il s’agissait principalement
d’actions isolées et principalement dans une logique philanthrope comme le mécénat, le sponsoring,
etc. Les entreprises considéraient ces activités comme à part du Core Business. Il s’agissait
principalement d’un moyen d’améliorer leur réputation auprès du grand public. Longtemps le
« pouvoir » de la RSE a été largement sous-estimé. De nombreux éléments au cours du temps ont
poussé les entreprises à reconsidérer la RSE sous un angle stratégique pour en faire un réel levier de
croissance pour le business.
La RSE se fraye un chemin et s’impose progressivement avec l’apparition de la théorie des parties
prenantes qui exercent une pression grandissante sur les entreprises. Tout d’abord, depuis plusieurs
années déjà, on assiste à une évolution sans précédent des technologies de communication permettant
à n’importe qui d’avoir accès à une masse d’information et d’interagir avec le monde interconnecté
d’aujourd’hui. Les citoyens réclament de plus en plus de transparence de la part des entreprises sur
leurs activités et gouvernance. Par ailleurs, ces citoyens sont également des salariés des entreprises,
salariés qui attendent de leur employeur plus d’implication dans les causes sociétales. Cela devient
d’autant plus important avec la génération Y connue pour être une génération plus sensible et engagée
à la cause sociétale. La génération Y regroupe toutes les personnes nées entre 1980 et 1996. Elle se
veut marquée par la génération précédente mais est également « pionnière ». L’Y renvoie au pronom
41
BRUTSAERT, S., L’irréversibilité de la CSR, In Forward, février 2012, n°2, pp.38-43.
42
Ancien premier ministre des Pays-Bas, professeur d’université et associé chez Ernst & Young.
BRUTSAERT, S., op. cit.
43
LEPINEUX, F., op. cit.
44
Le contenu de cette section est largement inspiré des articles de LEPINEUX, F., op. cit. et MC ELHANEY,
K., Strategic CSR, In Sustainable Enterprise Quarterly, 2007, vol.4, n°1, pp.1-7, adresse URL:
http://www.kenan-flagler.unc.edu/~/media/files/documents/sustainable-enterprise-quarterly/cseFall2007
(consulté le 14 mai 2012)
16

interrogatif « Why » en anglais qui reflète « la remise en cause des valeurs et des contraintes qu’on
peut leur imposer. » 45
Du côté des consommateurs, on observe une demande accrue et soutenue pour des produits
responsables, verts qui doivent être fabriqués dans des conditions correctes. Nombre de
consommateurs ont des convictions qu’ils font valoir au travers de leurs achats. Pour terminer, le
secteur des ONG s’est fortement développé. Ces dernières sont de plus en plus offensives, à la
recherche de scandales d’ordre sociétal et sont de fait, menaçantes pour la réputation des entreprises.
A ce moment-là, les entreprises commencent à envisager que la RSE peut être un moyen de se
prémunir de ces risque mais aussi une source d’avantage concurrentiel.
Ces dernières années, la RSE s’est vu donner une impulsion supplémentaire avec l’émergence des
agences de notation extra-financière. De plus en plus d’investisseurs sont attirés par des
investissements socialement responsables (ISR). Dès lors, nait un besoin croissant de transparence et
d’information sur les performances sociétales des entreprises. Cette (r)évolution vient renforcer la
légitimité de la RSE dont l’enjeu stratégique se confirme de plus en plus. N’oublions pas que les
investisseurs constituent une partie prenante essentielle et bien souvent « de premier choix » pour
l’entreprise.
A l’heure actuelle, certaines entreprises ont opté pour une RSE stratégique. Un exemple assez parlant
est celui de Danone. L’entreprise base sa stratégie d’entreprise sur un double projet économique et
social. « Le ‘double projet’ est né d’un simple constat qui reste plus que jamais d’actualité : une
entreprise ne peut pas réussir dans la durée si elle tourne le dos à la société qui l’entoure, si elle ne
regarde que son intérêt économique à court terme.» 46 En 2011, l’entreprise a mis sur pied une
méthode appelée le Danone Way. Elle « permet de diffuser la culture et les fondamentaux du
développement durable au sein du Groupe, en mesurant la performance des filiales sur la
responsabilité sociale et environnementale. Chaque filiale s’auto-évalue chaque année sur 16
«Fondamentaux» qui sont répartis en cinq chapitres (droits humains, relations humaines,
environnement, consommateurs et gouvernance), à la fois sur son niveau de politiques et sur son
niveau d’indicateurs. La démarche Danone Way permet de répondre aux attentes des parties prenantes
en termes de responsabilité étendue de Danone, et constitue également un levier de changement
continu pour toutes les filiales. 47
45
OLLIVIER, D. et TANGUY, C., Génération Y, mode d’emploi : Intégrez les jeunes dans l’entreprise !,
Bruxelles, De Boeck, 2008, (Le Management en pratique), pp.21-22
46
DANONE, Danone, adresse URL : http://www.danone.com/notre-vision/le-double-projet-de-danone-face-ala-crise.html
(consulté le 15 mai 12)
47
DANONE, Danone 2011 – Développement Durable – Stratégie et Performance, In Danone, Danone, adresse
URL : http://www.danone.com/images/pdf/danone_developpement_durable_2011.pdf (consulté le 16 mai 2012)
17

2.2 Finalités stratégiques
D’après Bob Willard 48 , il existe 10 forces majeures qui pousseraient les entreprises à considérer la
RSE comme un élément stratégique (voir figure 3 ci-dessous). Selon une étude de KPMG, dans ces
forces réside une foule d’opportunités pour le monde du business, sources d’avantages compétitifs: les
considérations d’ordre économique (meilleure utilisation des ressources), considérations d’ordre
éthique, innovation et apprentissage, motivation des employés, management des risques, accès aux
capitaux/relations avec les actionnaires, réputation/marque, position sur le marché/parts de marché,
renforcement des relations avec les fournisseurs et diminution des coûts (qui va de pair avec les
considérations d’ordre économique). D’une manière générale, la RSE peut créer un avantage
concurrentiel par les coûts (cost leadership), par la différenciation ou même les deux. 49
Figure 3: Ten major forces and CSR Values as potential sources of competitive advantage
Source: CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., The Balanced Scorecard and Corporate Social Responsibility:
aligning values for profit, In CMA Magazine, 2005, vol.79, n°6, pp.20-27.
48 Bob Willard est un expert de la valorisation et vente de la valeur business qui réside dans des stratégies
durables. Il a réalisé des centaines de présentations pour des entreprises, des gouvernements, des universités et
des ONG.
WILLARD BOB, Bob Willard speaker, and author of resources for sustainability champions, adresse URL:
http://www.sustainabilityadvantage.com/about.html (consulté le 15 mai 2012)
49 CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., op. cit.
18

Pour approfondir cette hypothèse, différentes raisons qui peuvent amener les entreprises à considérer
la RSE comme un élément stratégique pour leur business, sont présentées ci-dessous. 50
Avantage concurrentiel : la RSE, si elle est liée à la stratégie d’entreprise, peut créer un
avantage concurrentiel considérable en jouant sur les ressources tangibles (capital physique et
financier) et intangibles (réputation, capital humain, le savoir-faire, …).
« La source de l’avantage compétitif se situe alors dans la capacité de l’entreprise à tirer
parti des compétences spécifiques au sein de l’univers concurrentiel » 51
Ces dernières années, l’éthique est devenue une source de différenciation pour les entreprises.
Bien souvent, quand un client achète un produit « socialement responsable », il achète en
quelque sorte le comportement de l’entreprise. Les gens sont parfois prêts à mettre quelques
euros de plus pour un produit plus éthique ou pour une entreprise plus éthique. Nous sommes
ici dans une approche plus proactive où l’entreprise cherche à créer des opportunités
économiques au travers de la RSE.
Dans cette logique, la RSE peut être source de créativité et d’innovation. On retrouve
l’innovation technologique dans une optique de développement durable principalement dans
le domaine de l’environnement. Les entreprises créent des produits et mettent en place des
processus de production plus respectueux de l’environnement. Par ailleurs, les entreprises
créent également des produits et services inspirés par l’innovation sociale. Comme par
exemple, Belgacom qui cherche à développer des produits et services à destination des
seniors pour éviter leur isolement.
Réduction des risques et accès aux capitaux: certaines entreprises investissent dans une
politique RSE pour prévenir des risques qui pourraient nuire à sa réputation et ainsi à la
confiance des clients, partenaires ou encore investisseurs. Une entreprise capable de gérer ces
risques sociaux et environnementaux inspire la confiance auprès de ses parties prenantes, en
particulier les investisseurs. La RSE peut amener à renforcer le sentiment de confiance et
ainsi renforcer les relations avec les investisseurs. 52
« Les investisseurs (…) tendent aujourd’hui à accorder davantage leur confiance à des
sociétés dont la gestion des risques est maîtrisée par une prise de conscience de leurs
responsabilités, dont le personnel est motivé, dont le capital intellectuel est géré efficacement,
50 Le contenu de cette section est largement inspiré des articles de :
ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., op. cit.
PORTER, E. M. et KRAMER, M. R., op. cit.;
CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., op. cit.
51 PERSAIS, E., L’excellence durable : vers une intégration des parties prenantes, In AIMS, AIMS Association
Internationale de Management Stratégique, adresse URL : http://www.strategieaims.com/events/conferences/12-xieme-conference-de-l-aims/communications/804-lexcellence-durable-versune-integration-des-parties-prenantes/download
(consulté le 17 mai 2012)
52 HESLIN, P. A. et OCHOA J. D., op. cit.
19

qui respectent les normes sociales dans les pays du tiers-monde, et pour lesquelles il n’existe
pas de menace sur leur réputation, qui pourrait provoquer un effondrement soudain de la
valeur des titres. » 53
N’oublions pas qu’une entreprise peut voir sa notoriété et sa valeur s’effondrer très
rapidement avec les moyens de communications actuelles. La réputation est une composante
essentielle qu’une entreprise met des années à construire et qui peut être détruite en un instant
par les médias. Bon nombre d’entreprises font face à des attaques constantes de grandes ONG
qui attendent le moindre faux pas pour mettre à mal leur réputation. Par ailleurs, avec
l’apparition des nouveaux médias comme les réseaux sociaux, l’opinion publique peut
profondément atteindre la réputation d’une entreprise. Les gens sont mieux
informés qu’avant; l’information passe de plus en plus vite entre un nombre considérable de
personnes
Ce genre d’approche, plutôt défensive, concerne principalement les entreprises actives dans
des secteurs enclins à des polémiques comme le textile (Nike), l’énergie (Total), …
Dans les différents cas présentés ci-dessus, la RSE fait bien souvent partie intégrante de la stratégie
générale de l’entreprise. Dans certains cas, il est possible que l’entreprise n’ait un intérêt stratégique à
intégrer la RSE que dans un des aspects de son management :
Gestion des ressources humaines – Engagement et implication des employés : une
entreprise profondément engagée dans la RSE peut bénéficier d’une cohésion sociale
importante et ainsi contribuer positivement à la motivation des travailleurs et favoriser leur
engagement envers l’entreprise. Cela permet d’attirer les travailleurs mais également et
surtout de les retenir. De plus en plus de jeunes travailleurs prennent en considération
l’engagement sociétal dans le choix de leur futur employeur. De nombreuses études le
démontrent. La RSE permettrait à des entreprises de recruter des personnes engagées,
habitées par des valeurs sociales. L’engagement de ces personnes pourrait donner d’autant
plus d’importance à la RSE et la faire grandir au sein de l’entreprise. 54
Marketing – Augmentation des parts de marché: dans une société caractérisée par la
recherche de profit, motivée par la croissance et marquée d’inégalités en tout genre, les gens
sont de plus en plus à la recherche de sens. Une part grandissante de la population ressent ce
besoin de solidarité, d’engagement, de réalisation de soi. Cela se manifeste notamment par
l’émergence des consom’acteurs qui font valoir leurs idées aux travers d’achats socialement
responsables. Ces gens portent une attention toute particulière aux produits proprement dits
qu’ils achètent (provenance, traitement des produits, etc.) mais également à l’entreprise
(réputation, engagement sociétal, etc.).
53 LEPINEUX, F., op. cit.
54 HESLIN, P. A. et OCHOA J. D., op. cit.
20

L’éthique peut apporter une sérieuse valeur ajoutée aux produits/services. Les entreprises qui
l’ont compris ont initié une démarche de marketing « éthique », ce qui permet non seulement
d’augmenter les ventes mais également de fidéliser les clients, investisseurs et travailleurs.
En plus d’augmenter les parts de marché, la RSE peut ouvrir de nouveaux marchés
notamment dans les pays en développement. Plusieurs entreprises fabriquent ou fournissent
des produits accessibles à une population modeste. Cela permet de participer positivement au
développement économique du pays mais également de générer des revenus supplémentaires
pour l’entreprise. Par exemple, un hôpital en Inde, Aravind Eye Hospitals, procède à des
centaines de milliers d’opérations pour un prix moyen de 50 US$ par patient. Grâce aux
économies d’échelle, une bonne productivité et un équipement de qualité, cet hôpital réalise
un profit de plus de 45 millions d’US$ tout en aidant la population locale. 55
Apprentissage organisationnel : Dans les entreprises socialement engagées, on observe
certaines évolutions organisationnelles. Au-delà de la structure hiérarchique traditionnelle,
l’entreprise s’organise en réseau. Sur le plan interne, elle constitue un réseau transversal de
responsables RSE de chacune des entités ; le tout dans une optique de coopération, d’échange
de bonnes pratiques, de partage d’expérience. Cela vient renforcer la culture de l’entreprise et
l’engagement de chacun. En travaillant de manière transversale en interne, l’entreprise peut
ainsi fondamentalement améliorer sa productivité générale en fonctionnant de manière plus
efficace avec une meilleure coordination et communication interne. Sur le plan externe,
l’entreprise y gagne également. « En construisant une relation mutuellement bénéfique avec
leurs parties prenantes, elles peuvent en sortir renforcées, plus sereines dans leurs relations
avec la société civile, mieux armées pour s’inscrire dans les transformations socio-
économiques présentes et à venir. » 56 Une entreprise qui s’engage dans la RSE est amenée à
repenser sa manière de fonctionner, de fabriquer ses produits, de les vendre, etc. La force
d’une bonne stratégie RSE repose notamment sur la créativité qui mène à des innovations
incroyables et bénéfiques pour les entreprises. 57
Gouvernance de l’entreprise : pendant de nombreuses années, les actionnaires ont été et
sont encore les parties prenantes dont les intérêts sont les plus valorisés par l’entreprise. Les
temps changent et cette conception parfois trop réductrice voit son champ s’élargir pour
s’appliquer à d’autres parties prenantes comme les clients, les travailleurs, la société civile,
les ONG et bien d’autres encore. On assiste au passage du shareholder model au
« stakeholder model ». Quel est l’intérêt stratégique ici ?
55 HESLIN, P. A. et OCHOA J. D., op. cit.
56 DUBIGEON, O., op. cit., p.113.
57 HESLIN, P. A. et OCHOA J. D., op. cit.
21

L’intérêt est qu’en tenant compte des intérêts autres que ceux des actionnaires, l’entreprise
profite d’une sorte de droit d’exercice communément appelé license to operate et ce dans les
communautés où elle est implantée. L’entreprise dont la présence est considérée comme
légitime a une meilleure image auprès du public et voit ainsi sa crédibilité augmenter.
La RSE comme source de succès économique et de croissance sur le long-terme ? Cela semble se
vérifier dans la réalité. Selon une étude menée en 2010 par un professeur d’Harvard, les entreprises
impliquées dans la RSE ont relativement bien prospéré au cours de ses 20 dernières années face aux
entreprises non engagées dans ce type de démarche. Une autre étude du même genre aux Pays-Bas a
démontré que les entreprises socialement engagées bénéficiaient d’un rendement supérieur aux autres
d’environ 25%. 58
2.3 Vers une RSE stratégique 59
Qu’est-ce que la RSE stratégique ?
Selon Kellie McElhaney, professeur et directrice exécutive au ‘Center for Responsible Business à
l’UC-Berkeley’s Haas School of Business’, « strategic corporate social responsibility is: a business
strategy that is integrated with core business objectives and core competencies to create business
value and positive social/environmental value, and is embedded in day-to-day business culture and
operations. » 60 Autrement dit, la RSE stratégique est une stratégie d’entreprise comme une autre qui
doit impérativement être en lien avec les compétences de l’entreprise et intégrée aux objectifs
stratégiques afin de générer de la valeur à la fois pour le business et la société. De plus, elle doit se
retrouver dans le quotidien de l’entreprise et faire partie intégrante de la culture.
Concrètement, comment faire de la RSE un réel axe stratégique source de création de
valeur pour le business ?
En tout premier lieu, la RSE doit faire l’objet d’un engagement clair et profond du top management
et du leader. Elle doit se refléter aussi bien dans la vision d’entreprise que dans sa mission et ses
valeurs. L’idéal serait de voir accorder à la RSE le même niveau d’importance et d’attention que
n’importe quel autre domaine comme le marketing, la finance et autres ; qu’elle soit considérée
comme partie intégrante du Core Business de l’entreprise. Mentionnons également que pour assurer
une certaine cohérence dans la stratégie RSE, il est essentiel que cette dernière soit en lien avec les
compétences clés de l’entreprise. Il n’existe pas de stratégie RSE standard applicable à tout type de
business. Bien au contraire, la force de la RSE réside dans celui qui saura se l’approprier.
58 BRUTSAERT, S., op. cit.
59 Le contenu de cette section est largement inspiré des articles de :
HESLIN, P. A. et OCHOA J. D., op. cit.
MCELHANEY, K. A., Kellie A. McElhanney, adresse URL: http://www.justgoodbusiness.com/mcelhaneybio.htm
(consulté le 15 mai 2012)
60 MC ELHANEY, K., op. cit.
22

Qu’entendons-nous par-là?
Une entreprise qui s’engage doit s’impliquer dans une cause pour laquelle elle possède les ressources
et compétences nécessaire pour la traiter. On ne choisit pas une cause au hasard, celle-ci doit être
stratégique pour l’entreprise. Par exemple, GDF SUEZ a mis sur pied une association Energy
Assistance qui mène des projets humanitaires à travers le monde et ce dans le domaine de l’énergie. 61
Ensuite, comme pour toute stratégie, la stratégie RSE doit être clairement définie et faire l’objet
d’objectifs business.
En quoi la RSE va favoriser à la croissance de l’entreprise ? A quel objectif business va-
t-elle contribuer ? Améliorer son image de marque, attirer et retenir les talents, réduire
les risques, stimuler l’innovation, favoriser son acceptabilité sociale, etc. ?
Il est important de garder en tête que la RSE n’est pas la solution à tout et ne peut répondre à une
multitude de besoins à la fois. C’est pourquoi il est important de fixer des priorités et de se concentrer
sur les initiatives RSE les plus fructueuses, ayant le plus de valeur, à la fois pour l’entreprise et pour la
société. Pour assurer la bonne réalisation de la stratégie sur le terrain, cette dernière doit être
complètement intégrée aux systèmes de management de l’entreprise. Elle pourrait par exemple être
un des critères qui détermine la partie variable de la rémunération des employés.
Ensuite, la stratégie RSE doit à la fois être une stratégie de mitigation des risques et une stratégie
proactive. Comme déjà explicité ci-dessus, la RSE permet aux entreprises de se prémunir de risques
sociaux et environnementaux. Cependant, les entreprises ne doivent pas se limiter à cela. Si elles
veulent réellement créer de la valeur pour le business, elles doivent aller à la recherche des
opportunités. Cela implique d’une part une analyse croisée des défis de l’entreprise et de la société sur
le plan sociétal. D’autre part, cela requiert pour l’entreprise de s’entourer de parties prenantes externes
(ONG, associations et autres) expertes dans la cause poursuivie. L’idée est que le business a besoin de
la société et vice-versa. De plus en plus d’entreprises mettent sur pied des réseaux de parties prenantes
avec des entreprises, ONG, associations et autres pour créer des partenariats de coopération. Le
principe est de travailler ensemble pour mieux répondre aux besoins locaux. Engager des parties
prenantes externes dans des projets RSE permet bien souvent d’en assurer leur réussite : l’entreprise
ayant la connaissance de son business et les ONG, associations ou autres ayant les connaissances des
besoins du terrain. Enfin, une stratégie RSE doit être suivie et mesurée afin de pouvoir en évaluer ses
effets et sur le business et sur la société. Cela permet de voir si la stratégie est efficace et ainsi d’y
apporter les actions correctives nécessaires cela, dans une optique d’amélioration continue. Ce point
sera développé plus en détail dans deux chapitres suivants.
61 ENERGY ASSISTANCE, Energy Assistance. Worldwide Humanitarian Projects for Energy, adresse URL:
http://www.energy-assistance.be/energy_assistance_gfx/File/index.htm (consulté le 22 mai 2012)
23

3. Mesurer la performance de la stratégie RSE
3.1 Qu’est-ce que mesurer les performances ?
D’une part, la mesure des performances RSE porte sur l’évaluation de la stratégie. Il s’agit d’évaluer
la qualité de gestion mais également l’impact général positif ou négatif sur les objectifs d’entreprise.
C’est souvent là que le bât blesse. Cette difficulté peut freiner les initiatives des entreprises en matière
de RSE. Tant que l’efficacité des politiques RSE ne sera pas prouvée par des ‘chiffres’, des mesures,
le doute persistera toujours quant à son utilité dans les esprits des dirigeants. D’autre part, la mesure
des performances RSE concerne l’évaluation de la performance sociale et environnementale souvent
mesurée par les agences de notation extra-financière. En bref, la mesure des performances porte sur
l’évaluation des impacts de la stratégie RSE à la fois sur la société et l’entreprise. Ce genre
d’information est intéressant non seulement pour les dirigeants d’entreprise mais également pour les
parties prenantes externes comme les investisseurs, les consommateurs/clients ou encore les ONG. La
mesure pousse à la transparence pour autant que ces informations soient communiquées. 62
Il convient de préciser que dans ce travail, l’accent est mis sur la mesure d’efficacité des actions RSE
par rapport aux objectifs RSE et la mesure des performances de la stratégie RSE sur les performances
économiques de l’entreprise.
3.2 Pourquoi mesurer ce type de performance?
« Un adage célèbre affirme que « ce qui n’est pas mesuré n’est pas géré », et la doctrine de Lord
Kevin, affichée sur le frontispice de l’Université de Chicago, nous rappelle que si « l’on ne peut
mesurer, notre connaissance est maigre et insatisfaisante. » 63
Premièrement, les entreprises ont besoin de prouver leur utilité. Comme vu plus précédemment, la
RSE doit être considérée comme un investissement et non un coût. Cela suppose donc un retour sur
investissement pour les entreprises. Les chefs d’entreprises veulent pouvoir mesurer si la stratégie
RSE contribue positivement à ses résultats financiers. Ils veulent savoir si cet investissement ‘en vaut
la peine’. Il s’agit ici du lien entre performance sociétale et financière. Beaucoup de chercheurs se
sont penchés sur la question. A l’heure actuelle, les études montrent qu’il y aurait un lien positif entre
les deux. Cependant, il n’existerait pas encore d’outil capable de mesurer cet éventuel lien.
Deuxièmement, depuis plusieurs années déjà, un mouvement d’institutionnalisation fait son
apparition 64 dans le domaine de la RSE. Les entreprises commencent à formaliser leurs stratégies
RSE et à les intégrer dans leur système de management. Cela implique de développer des outils
62 GOND, J-P. et IGALENS, J., op. cit., pp.61-62
63 Cité dans GOND, J-P. et IGALENS, J., op. cit., p.61
64 ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., op. cit.
24

adaptés pour pouvoir suivre et mesurer les résultats comme pour n’importe quelle autre stratégie
d’entreprise. Mesurer permet de voir si la stratégie est effective et le cas échéant, d’y apporter les
actions correctives nécessaires et ce dans une optique d’amélioration continue. Une entreprise qui
veut être cohérente dans sa démarche RSE se doit de développer un système d’information qui lui
permette de mesurer l’impact de ses actions et d’utiliser cette information à bon escient dans une
logique d’amélioration continue. 65
Enfin, l’entreprise doit être consciente de l’impact de ses actions pour pouvoir le communiquer en
interne et à l’externe, en particulier à ses investisseurs. Prouver que l’entreprise n’investit pas dans du
vent et qu’il y a là une source de création de valeur à long terme. De plus, les parties prenantes
intéressées (investisseurs, employés, ONG, …) font de plus en plus pression sur les entreprises pour
obtenir des informations en matière de RSE. Pour de plus en plus de parties prenantes, la performance
sociétale d’une entreprise est devenue un facteur central qui influence leur perception de la réputation
et la crédibilité de l’entreprise. 66
3.3 Que mesurer ?
A. Quelques définitions
Performance : « Le concept de performance renvoie à l’idée d’accomplir une action. » 67 En
gestion, le terme de performance est défini comme l’association de l’efficacité et de
l’efficience (voir figure 4 ci-
contre). L’efficacité
(traduction de l’anglais
effectiveness) consiste pour
une entreprise à obtenir des
résultats désirés par rapport
aux objectifs définis.
L’efficience (traduction de
l’anglais efficiency)
correspond à la meilleure
Figure 4: Les composantes de la performance
Source : ALGLAVE, C. et al., Management des entreprises : BTS 1 ère année,
Paris, Hachette Technique, 2008, p.39.
gestion possible des moyens, des capacités en relation avec les résultats. 68
65
LEPINEUX, F., op. cit.
66
Le contenu de ce paragraphe est largement inspiré des articles de :
LEPINEUX, F., op. cit.
CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., op. cit.
67 ère
ALGLAVE, C. et al., Management des entreprises : BTS 1 année, Paris, Hachette Technique, 2008, p.39.
68
PEFFER, S., Contrôle de Gestion, Bruxelles, ICHEC, Présentation PP, 2010-2011, p.58.
25

La performance permet d’évaluer la stratégie. Comme représenté sur la figure 5 ci-contre, « la
stratégie est évaluée à partir de la comparaison entre les objectifs stratégiques et les résultats
effectivement atteints. » 69 . Cela
implique donc une définition
claire des objectifs stratégiques
et une mesure des résultats, au
moyen d’indicateurs, pour pouvoir
évaluer les performances d’une
stratégie.
Performance globale : « la performance a longtemps été réduite à sa dimension financière.
Cette performance consistait à réaliser la rentabilité souhaitée par les actionnaires avec le
chiffre d’affaires et la part de marché qui préservaient la pérennité de l’entreprise. Mais
depuis quelques années, on est schématiquement passé d’une représentation financière de la
performance à des approches plus globales incluant des dimensions sociales et
environnementales. D’autres acteurs (appelés parties prenantes) ont fait leur apparition et la
notion de performance a connu un regain d’usage. A présent, la pérennité des entreprises ne
dépend plus uniquement de l’aspect financier de leurs activités, mais également de la manière
dont elles se conduisent. Dès lors, la responsabilité des entreprises s’élargit, elle ne se limite
plus aux seuls actionnaires, mais intègre d’autres parties prenantes (associations, ONG,
syndicats, clients, fournisseurs, …). Ces nouveaux acteurs exigent d’être entendus et cette
écoute devient une cible vitale pour la performance et la pérennité des entreprises. C’est dans
ce contexte qu’apparaît le concept de performance globale. » 70
Selon Baret, la performance globale se définit comme «l’agrégation des performances
économiques, sociales et environnementales » 71 . Elle « consiste à désigner un équilibre entre
les différentes dimensions du développement durable ou entre les parties prenantes. » 72
La figure 6 ci-dessous représente de manière générale les composantes de la performance
globale. 73
69 ALGLAVE, C. et al., op. cit.
70 DOHOU, A. et BERLAND, N., Mesure de la performance globale des entreprises, In IAE, Université de
Poitiers, Institut d’Administration des Entreprises lien url: http://www.iae.univpoitiers.fr/afc07/Programme/PDF/p154.pdf
(consulté en décembre 2011)
71 Cité par DOHOU, A. et BERLAND, N., op. cit.
72 DOHOU, A. et BERLAND, N., op. cit.
Figure 5: La performance comme critère d'évaluation de la stratégie
Source : ALGLAVE, C. et al., Management des entreprises : BTS 1 ère année,
Paris, Hachette Technique, 2008, p.39.
26

Figure 6: Les composantes de la performance globale
Source : ALGLAVE, C. et al., Management des entreprises : BTS 1 ère année, Paris, Hachette Technique, 2008, p.40.
Performance Sociétale de l’Entreprise – PSE
La performance sociétale a fait l’objet de bien des travaux. Les 3 définitions ci-dessous résument de
manière assez complète le concept.
Selon Carroll (1979), il s’agit de « l’articulation et l’interaction entre différentes
catégories de RSE, des problèmes pour lesquels s’exercent des RSE (problèmes
sociétaux) et des philosophies de réponse à ces problèmes (processus de sensibilité
sociétale). » 74
Selon Wood (1991), il s’agit d’ « une configuration organisationnelle de principes de
Responsabilité Sociale, de processus de sensibilité sociale et de programmes, de
politiques et de résultats observables qui sont liés aux relations sociétales de
l’entreprise. » 75 Wood vient compléter la définition de Carroll avec la question d’impact
de politique RSE en termes de résultats. Il s’agit d’une approche fondée sur les
processus. 76
Selon Clarkson (1995), « la PSE est la capacité à satisfaire ses parties prenantes et à les
gérer de manière proactive. » 77 Clarkson apporte une dimension complémentaire aux
définitions précédentes. Il s’agit d’une approche fondée sur les résultats qui se focalise
plus sur l’évaluation de la performance sociale et environnementale par rapport à la
73 DUBIGEON, O., op. cit., p.127.
74 GOND, J-P. et IGALENS, J., op. cit., p.66.
75 GOND, J-P. et IGALENS, J., op. cit., p.66.
76 ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., op. cit.
77 ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., op. cit.
27

performance financière. Ces deux types de performance ont longtemps été présentés
comme incompatibles. La performance sociale provient uniquement d’une gestion
effective des parties prenantes tandis que la performance financière est liée aux
ressources, à la stratégie et à la structure de l’industrie 78 .
B. Performance sociale et performance financière/ économique 79
Comme mentionné plus haut dans le chapitre, de nombreuses études ont été réalisées afin de
déterminer l’existence ou non d’une relation positive entre performance sociale et environnementale
et performance financière de l’entreprise. 80
Depuis environ 1970, des centaines d’études ont été menées sur le sujet. Une portion considérable
démontre l’existence d’un lien positif entre performance sociale et financière. Un nombre important
reste mitigé et une plus petite quantité débouche sur des résultats assez négatifs sur le sujet. Tandis
que certains affirment l’existence potentielle d’un lien positif entre ces deux types de performance,
d’autres pensent totalement le contraire ou même les considèrent comme non reliés. Toutefois, ces
théories ne sont pas argumentées sur base de preuves tangibles. Par ailleurs, nombre de ces études
présentent des limites comme des lacunes d’ordre méthodologique et par conséquent un manque de
fiabilité. Les entreprises veulent savoir si elles investissent effectivement dans l’avenir, et à bon
escient. D’où l’importance de développer des outils capables de « mesurer » cette relation.
« La recherche d’une explication globale du lien entre Responsabilité Sociale de l’entreprise et
performance économique et financière de l’entreprise reste un objectif difficile voire impossible à
atteindre. » 81
Dès lors, au lieu de se focaliser sur la recherche d’un lien direct, il serait plutôt intéressant de
s’attarder sur « le mécanisme de l’interaction ». Autrement dit, rechercher le lien indirect qui peut
exister entre performance sociale et financière. Par exemple, le fait d’être socialement engagée
améliore considérablement la marque employeur de l’entreprise. Cela lui permet ainsi d’attirer des
travailleurs de qualité qui sont plus productifs et engagés. Ceux-ci fournissent une qualité de travail
supérieure et contribuent ainsi positivement aux résultats financiers de l’entreprise.
Réfléchir de cette manière c’est fonctionner par hypothèses. N’oublions pas que toute stratégie est
basée sur l’hypothèse qu’elle produira des résultats positifs pour l’entreprise. C’est pour cela qu’il
78 ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., op. cit.
79 Le contenu de cette section est largement inspiré de l’article de LAROCHE, P. et ALLOUCHE, J.,
Responsabilité sociale et performance financière des entreprises : une synthèse de la littérature (CSR and Firm
Performance: A survey), In Palgrave McMillan, vol.2, 2006, 42.p.
80 ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., op. cit.
81 LAROCHE, P. et ALLOUCHE, J., op. cit.
28

existe des systèmes d’information et de pilotage de performance dans les entreprises afin de voir si
l’hypothèse se vérifie sur le terrain. Nous verrons ceci plus en détail dans le chapitre suivant.
L’idée serait donc de rechercher un lien non direct et non ponctuel entre performance sociale et
économique. C’est précisément l’un des buts de ce mémoire : utiliser un outil adapté qui permettrait
de vérifier si la stratégie sociale contribue positivement à la performance économique de l’entreprise.
3.4 Outils de mesure existants 82
De nombreux outils ont été développés afin de mieux gérer la démarche de développement durable en
entreprise comme ISO 140001, EMAS, SA 8000 ou encore OHSAS 18001. Vous trouverez en annexe
A un tableau reprenant les différents outils de mesure existants et leur description.
La plupart de ces outils présente souvent les mêmes limites telles qu’un manque de cohérence, un
manque d’implication du management, un manque de rigueur.
Il semblerait que le management n’attache que très peu d’importance à l’analyse des performances
sociales de l’entreprise. En effet, il n’y a que très peu de réflexion quant à la stratégie sociale, aux
impacts sur le business et à des perspectives d’amélioration. Du moins pas dans la mesure où cela
existe pour d’autres domaines comme l’amélioration du processus qualité de ses produits et services.
Par conséquent, on retrouve un manque de rigueur dans le suivi et l’évaluation des stratégies sociales.
Certes, dans certaines entreprises, il existe des systèmes de mesure mais assez peu structurés et non
systématiques. Dans les faits, il apparaît laborieux pour les entreprises d’intégrer des facteurs
qualitatifs dans les systèmes de contrôle. C’est d’autant plus difficile lorsqu’il s’agit d’intégrer à la
fois des facteurs économiques, sociaux et environnementaux dans un seul et même outil intégrant. La
plupart des outils existants traitent une des dimensions de manière isolée alors que les entreprises y
gagneraient à avoir un seul outil pour toutes les dimensions.
« […] A ce jour, les outils de mesure et d’évaluation de la RSE restent à consolider et leur légitimité
pose encore question. » 83
Après toute cette réflexion sur le concept de la RSE en lui-même, sa dimension stratégique et
l’importance de son évaluation, le Tableau de Bord Prospectif semble être un outil adapté. Pour
rappel, l’une des hypothèses de ce travail est que l’outil serait adapté pour mesurer la performance de
la stratégie sociale sur la performance économique de l’entreprise. Le chapitre qui suit sera dédié à la
définition de l’outil, la justification de ce choix et à l’application de cet outil à la RSE.
82 Le contenu de cette section est largement inspiré de l’article de :
ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., op. cit.
MEYSSONNIER, F. et RASOLOFO-DISTLER, F., Balanced Scorecard et pilotage de la responsabilité sociale
de l’entreprise, in Revue française de gestion, 2011, n°211, pp.81-92.
83 ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., op. cit.
29

4. Les tableaux de bord prospectifs
Comme nous l’avons vu plus haut, les entreprises ne sont plus seulement valorisées par leur
performance financière mais bien en fonction de leur performance globale. Ce type de performance
prend en compte bien plus de parties prenantes qu’auparavant. Par conséquent, nous sommes passés à
des outils de mesure multicritères qui permettent d’inclure les attentes de plusieurs parties prenantes
et non uniquement celles des actionnaires. Le problème est que parfois ces intérêts diffèrent voire
s’opposent. C’est pour cela qu’il est important de trouver un outil global permettant de satisfaire un
maximum d’intérêts et ce en même temps. 84
Remarques: Afin de simplifier l’écriture, l’abréviation TBP sera utilisée pour désigner le terme
Tableau de Bord Prospectif. Par ailleurs, pour rester fidèle à la signification des termes, certains
concepts importants ont été laissés dans leur langue d’origine, c’est-à-dire en anglais.
4.1 Contexte 85
Le TBP est apparu avec la transformation progressive de l’environnement des entreprises qui est
passé d’une concurrence industrielle à une concurrence informationnelle.
A l’ère industrielle, les entreprises prospères étaient celles qui possédaient la puissance industrielle et
technologique ; celles qui étaient capables de produire en masse tout en bénéficiant d’économies
d’échelle. A cette époque, les systèmes de mesure servaient principalement à contrôler le retour
financier et l’allocation des ressources (financières et physiques). Fin des années 70, on a assisté à
l’apparition d’une nouvelle ère, celle de l’information. Un changement important pour les entreprises
d’autant plus pour le secteur industriel. Les secteurs particulièrement ébranlés – notamment avec la
vague de déréglementations des marchés et de privatisations – furent celui du transport, de la
distribution de gaz, d’eau et d’électricité, secteurs habitués à un environnement stable et non
concurrentiel.
Avec l’arrivée de cette ère, les entreprises ont dû faire face à de nouvelles exigences nécessitant de
nouvelles compétences : un marché progressivement mondialisé créant ainsi un environnement très
concurrentiel et flexible, une clientèle de plus en plus exigeante friande de produits/services
personnalisés, un marché où l’innovation devient un facteur de succès voire de survie. Pour pouvoir
survivre dans ce nouvel environnement, les entreprises ont commencé à avoir besoin d’informations
tactiques comme l’information financière de base, sur la productivité, les compétences, l’allocation
des ressources, etc. Pour pouvoir prospérer, les entreprises avaient besoin d’informations
stratégiques permettant d’avoir une vision plus large des activités à plus long terme. Ce type
84 DOHOU, A. et BERLAND, N., op. cit.
85 Le contenu de cette section est largement inspiré de l’ouvrage de KAPLAN, R. S et NORTON, D. P., Le
tableau de bord prospectif, Paris, Les Editions d’Organisation, 2003, pp.14-20.
30

d’informations concernent principalement l’environnement externe de l’entreprise : nouvelles
technologies, clients potentiels, conjoncture économique, marchés financiers, … La nécessité de
mettre sur pied des systèmes d’information efficaces s’est alors fait ressentir. Cette information allait
permettre aux dirigeants d’entreprises de questionner la stratégie et ainsi prendre de bonnes décisions
stratégiques. 86
Dès lors, des systèmes comme le Total Quality Management, Just in time management, Activity
Based Costing ou encore On time delivery management sont apparus. Nombre de ces outils ont
démontré de solides performances mais toujours avec une certaine réserve. La principale lacune était
le manque de lien avec la stratégie de l’entreprise et les résultats financiers. C’est là qu’est apparu le
TBP comme une réponse à ce manquement. 87
4.2 Définition du TBP
« […] Pour diriger leur appareil, les pilotes utilisent une masse d’informations fournies par
d’innombrables indicateurs. Or, guider une entreprise dans un environnement concurrentiel complexe
est au moins aussi compliqué que de piloter un avion. Pourquoi les dirigeants ne disposeraient-ils pas,
eux aussi, d’une batterie complète d’instruments pour guider leur navire ? Les managers, comme les
pilotes, ont besoin d’instruments qui leur donnent des indications sur l’environnement et la
performance de l’entreprise, et les aident à mettre le cap sur l’excellence. Le tableau de bord
prospectif (TBP) apporte aux managers l’instrument pour maintenir le cap. Les entreprises opèrent
aujourd'hui dans des environnements complexes ; il est donc vital qu’elles connaissent parfaitement
leurs objectifs et la manière de les atteindre. » 88
« Le TBP traduit la mission et la stratégie de l’entreprise en un ensemble d’indicateurs de
performance qui constituent la base d’un système de pilotage de la stratégie. […] Il mesure la
performance de l’entreprise selon quatre axes équilibrés : les résultats financiers, la performance vis-
à-vis des clients, les processus internes et l’apprentissage organisationnel. Il permet aux entreprises de
suivre les résultats financiers, mais aussi, simultanément, les progrès dans le développement des
compétences et l’acquisition d’actifs intangibles dont elles auront besoin pour asseoir leur croissance
future. » 89
Il est important de préciser que le TBP n’a pas été premièrement conçu pour formuler les stratégies
mais bien pour aider les entreprises à les mettre en pratique et à les tester.
86
DRUCKER P. F. et al., op.cit, p.24.
87
DRUCKER P. F. et al., op.cit, p.24.
88
KAPLAN, R. S et NORTON, D. P., Le tableau de bord prospectif, Paris, Les Editions d’Organisation, 2003,
p.13.
89
KAPLAN, R. S et NORTON, D. P., op.cit, p.14.
31

4 Dimensions
Ce tableau permet de répondre à 4 questions fondamentales :
1. « Quel regard les actionnaires portent-ils sur nous ? » (Financier)
La dimension financière s’articule autour de 3 objectifs principaux : la survie (cash-flows), la réussite
(chiffre d’affaire et revenu d’exploitation) et la prospérité (parts de marché et rendement des capitaux
propres).
De nombreuses critiques pèsent sur les indicateurs financiers qui ne seraient pas de bons indicateurs
de performance. En effet, le lien entre performance opérationnelle et résultats financiers n’est pas
évident. Si l’amélioration des performances n’a aucun effet sur les résultats financiers c’est la
stratégie de l’entreprise qu’il faut remettre en question.
2. « Comment nos clients nous considèrent-ils ? » (Clients)
Cette dimension concerne principalement les attentes des clients et s’organise autour d’éléments
principaux tels que le temps, la qualité, la performance et le service.
Il s’agit ici d’identifier les clients et segments de marchés qui contribuent positivement aux objectifs
financiers.
3. « En quoi sommes-nous les meilleurs ? » (Processus internes)
Les processus internes renvoient aux opérations, processus et décisions internes à l’entreprise. Il s’agit
d’une part d’identifier les processus internes les plus importants pour garantir une satisfaction du
client. D’autre part, il s’agit de reconnaître les compétences clés de l’entreprise et les technologies
nécessaires à son succès.
4. « Continuons-nous à nous améliorer et à générer de la valeur ? » (Innovation &
Apprentissage)
Les entreprises opèrent dans un environnement qui change constamment. Pour réussir voire survivre,
les entreprises doivent sans cesse améliorer leurs produits/services, leurs procédés et innover.
L’innovation permet de créer de la valeur ajoutée à l’entreprise, d’améliorer la satisfaction des clients,
d’améliorer l’efficacité des processus internes, d’explorer de nouveaux marchés, d’accroître les
recettes et marges, et ainsi satisfaire les actionnaires.
Chaque perspective est définie par des objectifs stratégiques, indicateurs clés de performances, des
valeurs cibles et un programme d’actions concrètes pour atteindre les objectifs. Notez que chaque
dimension impacte la dimension supérieure pour finalement contribuer aux objectifs financiers de
l’entreprise. Cette dynamique est créée par des liens de causalité et représente le processus de création
de valeur pour l’entreprise. 90 Voici un exemple de TBP dans une entreprise qui fournit des produits à
des clients : le fait d’engager des salariés compétents ou d’offrir des formations aux salariés actuels va
permettre d’une part d’améliorer la qualité des processus et d’autre part de réduire la durée des cycles.
90 GERMAIN, C. et TREBUCQ, S., op.cit.
32

L’amélioration des processus va permettre une meilleure ponctualité dans les livraisons et donc une
meilleure satisfaction du client. L’entreprise favorisera ainsi la rétention de ses clients avec pour
conséquence des résultats financiers positifs.
4.3 Evolution des TBP 91
Au fil des années, les TBP ont connu des changements importants pour devenir de réels outils
stratégiques, outils de gestion de la stratégie, à la base de tout bon système de management. On
distingue ainsi 3 générations de tableaux de bord où chaque évolution est venue répondre à une lacune
dans la génération précédente. Chaque évolution a complété et non remplacé le modèle précédent.
1 ère génération de TBP
A ses débuts en 1992, le tableau de bord prospectif n’était qu’un simple outil de contrôle décliné en 4
axes qui tenait compte à la fois d’indicateurs financiers et non-financiers. Il n’y avait encore aucune
réflexion quant à l’apport du tableau de bord prospectif à la performance d’une organisation. Dans
leurs premières
publications Kaplan et
Norton le présentaient de
manière très conceptuelle.
On ne retrouvait que très
peu d’information sur
l’application de cet outil
sur le terrain. Ce n’est
qu’en 1996 que des
méthodes de
développement sont
apparues. Ci-contre
(figure 7), un exemple de
TBP 1 ère génération.
2 e génération de TBP
Figure 7: Exemple de TBP 1 ère génération
Source : COBBOLD, I. and LAWRIE, G., The development of the Balanced Scorecard as
a strategic management tool, In 2GC, 2GC Active Management since 1999, adresse URL:
http://www.2gc.co.uk/pdf/2GC-PMA02-1f.pdf (consulté le 15 avril 2012)
La première définition du tableau de bord prospectif n’était pas encore assez précise et ainsi sujette à
différentes interprétations. Cela concernait principalement le processus de sélection des mesures et la
catégorisation en 4 axes. Cette deuxième génération a été marquée par 2 grandes évolutions :
91 Le contenu de cette section est largement inspiré par l’article de COBBOLD, I. and LAWRIE, G., The
development of the Balanced Scorecard as a strategic management tool, In 2GC, 2GC Active Management since
1999, adresse URL: http://www.2gc.co.uk/pdf/2GC-PMA02-1f.pdf (consulté le 15 avril 2012)
33

Sélection des mesures : introduction du concept « d’objectifs stratégiques ». Ces objectifs
sont fixés sur base de la stratégie, elle-même dérivée de la vision d’entreprise.
Les mesures sont alors sélectionnées en
fonction des objectifs stratégiques à
atteindre.
Lien de causalité : cette deuxième
génération de modèle va plus loin car elle
met non seulement en avant l’existence
d’un lien entre les différentes dimensions
mais entre les mesures elles-mêmes. Ci-
contre (figure 8), un exemple de TBP 2e
génération.
Ces changements ont permis de passer d’un
système de mesure amélioré à un réel système de
gestion central. Toutefois, ce modèle présentait
encore certaines limites. Les dirigeants avaient
d’une part du mal à prioriser les objectifs et
d’autre part des difficultés à poser des objectifs en
lien avec la stratégie.
3 e génération de TBP
Vision Stratégie
Une troisième génération de tableau prospectif a été élaborée afin de répondre aux lacunes du modèle
précédent. Cette dernière génération est caractérisée par 4 éléments clés :
« Destination Statement » : il s’agit d’un document à part du TBP qui s’inscrit dans la suite
logique de la vision globale de l’entreprise. Il décrit où devrait se trouver l’entreprise dans un
futur plus proche (souvent 3-5 ans). La différence avec la vision globale est que c’est à plus
court terme et beaucoup plus détaillé. Les éléments de ce document sont des objectifs chiffrés
et définis dans le temps.
« Strategic Objectives » : Pour arriver à réaliser la « Destination Statement », les managers
ont besoin d’objectifs stratégiques/priorités à moyen terme sur lesquels se baser. Cela leur
permet de voir l’état d’avancement quant à la vision. Il est important de préciser que ces
objectifs sont inter-reliés par des liens de causalités.
Figure 8: Exemple de TBP 2 e génération
« Strategic Linkage Model and Perspectives » : Il s’agit d’une sorte de mapping qui met en
relation les « Strategic Objectives » qui sont répartis selon les 4 axes. Les deux axes
inférieurs reprennent les objectifs liés aux activités des processus internes ainsi que les
Objectifs
stratégiques
Source : KAPLAN, R. S et NORTON, D. P., Le tableau de bord
prospectif, Paris, Les Editions d’Organisation, 2003, p.43.
34

développements nécessaires pour supporter les processus. Les deux axes supérieurs
reprennent les objectifs liés aux résultats attendus des activités et à l’impact sur les résultats
financiers.
Measures and Initiatives: Les mesures sont définies sur base des différents objectifs. Elles
permettront d’apprécier l’état d’avancement de la stratégie par rapport à la réalisation des
objectifs. Les initiatives, elles, sont des actions nécessaires à la réalisation des objectifs.
Cette dernière génération amène à une réflexion inverse. Auparavant, on construisait les tableaux de
bords en partant des actions et mesures existantes. L’apparition du Destination Statement vient
modifier ce mode de réflexion. Dès lors, le tableau de bord se construit à partir du Destination
statement pour arriver à des actions et mesures. Ci-dessous (figure 9), un exemple de TBP 3 e
génération.
Figure 9: Exemple de TBP 3e génération
Source : COBBOLD, I. and LAWRIE, G., The development of the Balanced Scorecard as a strategic
management tool, In 2GC, 2GC Active Management since 1999, adresse URL:
http://www.2gc.co.uk/pdf/2GC-PMA02-1f.pdf (consulté le 15 avril 2012)
35

4.4 Finalités 92
« Managers can use the Balanced Scorecard as a means to articulate strategy, communicate its details,
motivate people to execute plans, and enable executives to monitor results. Perhaps the prime
advantage is that a broad array of indicators can improve the decision making that contributes to
strategic success. Non-financial measures enable managers to consider more factors critical to long-
term performance. » 93
Le concept de tableau prospectif est apparu avec le besoin croissant d’accéder à l’information du fait
d’un environnement en constante mutation. Il est apparu comme un outil complémentaire aux mesures
financières traditionnelles. Au fil des années, cet outil a pris de plus en plus d’importance pour
aujourd’hui constituer un réel outil stratégique qui a débouché sur l’apparition d’un nouveau système
de management stratégique. Un outil qui, au départ, était utilisé pour développer de nouveaux projets
est aujourd’hui utilisé comme un outil de gestion globale de l’entreprise.
Dans cette optique, le tableau de bord permet de relier la stratégie long-terme avec les actions court-
terme et ce au travers de 4 processus :
1. Clarifier/Traduire le projet et la stratégie : La plupart des entreprises ont une vision
qu’elles souhaitent atteindre. Pour ce faire, elles doivent traduire cette vision en stratégie,
elle-même traduite en objectifs pour la rendre opérationnelle. Le TBP permet de faciliter cette
étape cruciale qui fait l’objet d’un travail d’équipe (Top management, cadres dirigeants). Cela
garantit la compréhension par tous de la vision, de la stratégie et des objectifs.
2. Communiquer et articuler : Cette étape « consiste à faire connaitre cette stratégie à tous les
niveaux de l’entreprise à la relier aux objectifs des personnes et de l’unité de travail. » L’idée
est que chaque niveau de l’entreprise ait constamment en tête la stratégie LT de l’entreprise
afin d’aligner la stratégie avec les performances individuelles des employés. Pour ce faire, il
est conseillé d’une part d’intégrer le plus de personnes possibles dans la réalisation d’un
tableau de bord stratégique. D’autre part, il est important de « communiquer et éduquer, fixer
des buts (fixer les
objectifs opérationnels), et
articuler les systèmes de
rémunération aux mesures
de performances » 94
92 Le contenu de cette section est largement inspiré de l’ouvrage de KAPLAN, R. S et NORTON, D. P., op.cit.
93 CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., op. cit.
94 DRUCKER P. F. et al., op. cit., p.230.
36

3. Planifier et définir les objectifs quantitatifs : Cette étape « permet d’intégrer les plans
financiers et les initiatives stratégiques. » Elle consiste à définir un ensemble d’objectifs
chiffrés sur 3 à 5 ans, à prioriser et à allouer les ressources. Il s’agit ici d’aligner la
planification stratégique avec le budget afin d’avoir les ressources nécessaires pour supporter
la stratégie.
4. Retour d’expérience et suivi stratégique : Cette étape « donne à l’entreprise les moyens
d’un apprentissage stratégique. […] Il devient alors possible aux entreprises d’évaluer leur
stratégie à la lumière de leur performance actuelle et de la rectifier à mesure qu’elles
apprennent». Le TBP permet un apprentissage à deux niveaux. D’une part, il permet de rendre
compte des défaillances sur le plan opérationnel et d’autre part, il amène à une remise en
question de la stratégie afin de voir si elle est en phase avec les objectifs organisationnels. Ce
point sera détaillé dans la section suivante. 95
« D’une manière générale, cela permet d’assurer la cohérence entre la vision et les actions […] et
permet à la stratégie d’évoluer en fonction des changements dans l’environnement de l’entreprise. » 96
Il a pour but d’améliorer continuellement les processus de l’entreprise et indirectement la performance
économique.
En pratique, le TBP peut être utilisé selon différents objectifs :
Levier de communication externe : outil qui permet de présenter, dans un document,
différentes informations mais de manière pluridimensionnelle. Ce genre de document présente
de manière synthétique les différentes attentes des parties prenantes.
Outil de représentation stratégique : il s’agit d’un document qui témoigne de la stratégie de
manière plus formelle reprenant « les facteurs clés de succès et des chaînes d’implications qui
permettent leur réalisation. »
Véritable système de pilotage : « ce n’est que dans sa forme de système de pilotage que le
TBP relève vraiment du contrôle de gestion et qu’on s’appuie sur lui pour animer
l’organisation , faire converger les comportements, évaluer les acteurs et mesurer la
performance. » 97 C’est cette finalité-ci qui nous intéresse le plus dans ce travail.
95 BIEKER, T. et WAXENBERGER, B., Sustainability Balanced Scorecard and Business Ethics: Developing a
Balanced Scorecard for Integrity Management, In Universität St.Gallen, plateforme de recherche Alexandria,
adresse URL: http://www.alexandria.unisg.ch/Publikationen/17766 (consulté le 17 avril 2012)
96 DRUCKER P. F. et al., op. cit., p.246-247.
97 MEYSSONNIER, F. et RASOLOFO-DISTLER, F., op. cit.
37

4.5 Le TBP et la RSE
A. Spécificités de l’outil
Le TBP présente plusieurs spécificités qui font qu’il pourrait être adapté à la stratégie RSE.
Outil équilibré : Le TBP met en équilibre des indicateurs financiers et non financiers.
Auparavant, les entreprises se basaient principalement sur des
indicateurs financiers pour mesurer la performance. Avec l’évolution
des structures économiques, de l’environnement externe en général, ce
genre de système de mesure n’est plus suffisant. Les entreprises ont
ainsi commencé à se tourner vers des indicateurs non financiers, qualitatifs, beaucoup plus
révélateurs de croissance et de performances tels que la qualité, la satisfaction du client,
l’innovation, les parts de marché…Les indicateurs financiers sont utiles pour mesurer les
performances des actions passées tandis que les indicateurs non-financiers permettent de
dégager des informations sur des performances futures.
Le TBP met en équilibre des facteurs externes – clients et actionnaires – et internes à
l’entreprise (processus et apprentissage organisationnel).
Le TBP permet un équilibre multidimensionnel. Il s’agit d’un outil intégrant qui prend en
compte 4 dimensions différentes en même temps et ce afin d’éviter qu’une action dans une
dimension ne lèse une autre dimension.
Enfin le TBP peut tenir compte à la fois d’actifs tangibles et intangibles. Il s’agit d’un outil
adapté pour gérer les actifs intangibles de l’entreprise qu’il intègre directement dans un
système de management. Ces éléments, comme le capital organisationnel et intellectuel 98 , la
satisfaction du client et autres sont essentiels pour garantir le succès de l’entreprise à long
terme.
Vision globale et concentration sur l’essentiel : La construction d’un TBP permet de limiter
l’information à quelques indicateurs critiques. Cela incite à se concentrer sur l’information
essentielle, à éviter l’information superflue et à privilégier les objectifs stratégiques les plus
importants.
Retour d’expérience et suivi stratégique : le TBP permet de rendre compte de l’état
d’avancement de la stratégie et d’en évaluer la performance. Les dirigeants d’entreprises se
réunissent régulièrement afin de faire un état des lieux de l’avancement de la stratégie et
d’évaluer les résultats. Le tableau de bord intervient ici comme un outil essentiel car il relève
de la relation entre les indicateurs de performance et les objectifs. Des résultats non-
98 Connaissance organisationnelle, contrôle sur la qualité, …
38

satisfaisants permettront d’attirer l’attention et d’adapter la stratégie en conséquence.
Rappelons que la stratégie d’entreprise est en quelque sorte basée sur des hypothèses
(prévisions) qui sont par la suite vérifiées sur le terrain. Un feedback est ensuite renvoyé
au niveau stratégique qui va permettre de confirmer,
modifier ou d’infirmer les hypothèses. Cela permet de
remettre en question la stratégie, de l’améliorer et ainsi
d’entamer un processus d’amélioration continue. Le TBP est
un outil de management conçu selon la logique du PLAN –
DO – CHECK – ACT illustrée par la roue de Deming 99
(voir figure 10 ci-dessous). Tout comme la logique du TBP,
la RSE s’inscrit sur le long-terme. 100
Figure 10: La Roue de Deming
1 Plan
2 Do
3 Check
4 Act
Etablir les objectifs et les processus nécessaires, se fixer un programme et un
calendrier d’actions en fonction de ses objectifs.
Se donner les moyens financiers, techniques, humains, pour mettre en œuvre
ces processus et les actions.
Surveiller et mesurer les processus, les produits ou les services, analyser la
situation et les écarts par rapport à la situation souhaitée.
Entreprendre les actions correctives pour diminuer les écarts et améliorer en
permanence le système.
Source : DUBIGEON, O., Piloter un développement responsable – Quels processus pour l’entreprise ?, 3 e
Notion de partie prenante : le TBP a été, entre autres, créé dans l’optique de mieux
répondre aux attentes des parties prenantes autres que les actionnaires, à savoir les clients, les
collaborateurs internes, les fournisseurs, etc. Cet outil est dès lors conçu pour intégrer les
intérêts des parties prenantes en jeu. Rappelons qu’il s’agit d’une des caractéristiques
majeures de la RSE. Bien que l’outil se concentre principalement sur les clients et
actionnaires, Kaplan et Norton ont émis la possibilité d’intégrer des mesures concernant
d’autres parties prenantes pour autant que cela soit pertinent d’un point de vue stratégique
99 BIEKER, T. et WAXENBERGER, B., op. cit.
100 DUBIGEON, O., op. cit., pp.78 et 93.
édition, Paris, Pearson Education, 2009, p.93.
39

pour l’entreprise. Ces mesures au même titre que les autres doivent être présentes dans le
Strategic Linkage Model. 101
Alignement stratégique : le TBP permet d’assurer la cohérence entre les actions et la
stratégie. Il aide les entreprises à mettre en pratique leur vision et leurs valeurs. 102 Il pourrait
éventuellement permettre d’aligner les valeurs RSE avec la stratégie de l’entreprise.
« Pour assumer son rôle, un système de mesure de la performance doit s’inscrire dans le
prolongement de la mission que s’est fixée l’entreprise, des objectifs stratégiques qui en
découlent et des moyens mis en œuvre pour les atteindre. Il en va de la pertinence et de la
cohérence stratégique de la mesure des performances. » 103
Lien de causalité : comme nous l’avons vu précédemment, le TBP met en évidence les
relations de cause à effet entre les différents objectifs stratégiques des différentes dimensions.
Un des objectifs de ce mémoire est de trouver un outil capable de mettre en relation entre la
RSE et la performance économique de l’entreprise. Il pourrait permettre de démontrer le lien
indirect entre ces 2 types de performance. Par exemple une entreprise peut « se démarquer des
valeurs et de la performance de ses concurrents en raison de son engagement dans la
collectivité, lequel est susceptible d’améliorer la réputation de l’entreprise, d’augmenter son
capital de marque, d’accroître la satisfaction des consommateurs et, partant, de stimuler les
ventes. » 104
En suivant cette logique, le TBP pourrait ainsi être un outil adapté.
Vision à long terme : le TBP inclut tous les éléments qui peuvent créer de la valeur sur le
long-terme pour le business. 105 La RSE est un concept qui s’inscrit dans le durable et qui,
comme nous l’avons vu précédemment, peut être une source de création de valeur pour
l’entreprise.
B. Limites du TBP 106
Dans la section précédente, nous avons énuméré toute une série d’avantages qui pourrait faire du TBP
un outil adapté pour la RSE. Cependant, l’application du TBP à la RSE présente également quelques
limites :
101
KAPLAN, R. S. et NORTON D. P., The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Boston,
HBS Press, 1996, p.35.
102
CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., op. cit.
103
GERMAIN, C. et TREBUCQ, S., op. cit.
104
CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., op. cit.
105
FIGGE, F. et al., The sustainability balanced scorecard – linking sustainability management to business
strategy, In Business Strategy and the Environment, 2002, n°11, pp.269-284, adresse URL:
http://www.sustainabilitymanagement.net/public/04%20the%20sustainability%20balanced%20scorecard.pdf
(consulté le 28 mai 2012)
106
Le contenu de cette section est largement inspiré de l’article de BIEKER, T. et WAXENBERGER, B., op.
cit.
40

Inégalité de traitement : la prédominance de la dimension financière crée une certaine
inégalité par rapport à la dimension de durabilité. Bon nombre d’entreprises sont encore très
focalisées sur les facteurs quantitatifs témoignant de la performance à CT négligeant ainsi les
facteurs de succès LT. Dès lors, les aspects environnementaux et sociaux risquent d’être mis
sur le côté.
Implication des parties prenantes : le TBP est un outil utilisé principalement par le top-
management pour mettre en place des stratégies et mesures. Il n’y a pas de réelle implication
d’autres parties prenantes externes ou même internes.
Le TBP est souvent utilisé dans une optique de création de valeur économique dévalorisant
quelque peu l’aspect de la RSE. Dès lors, on retrouve une certaine instrumentalisation de la
RSE visant simplement à réduire les coûts ou encore à améliorer la réputation.
C. Application à la RSE 107
Il apparaît que le TBP compte parmi les outils les plus complets et évolués pour pouvoir l’appliquer à
la RSE. Ce sont les créateurs eux-mêmes du TBP qui ont commencé à remettre en question leur outil
en considérant la mesure des performances sociales. Selon eux, la performance sociale ferait partie de
la dimension processus interne. Ils proposent également de tenir compte d’un plus large panel de
parties prenantes en élargissant la dimension clients aux partenaires de l’entreprise. 108
Sur base de ces réflexions, plusieurs versions évoluées du TBP ont été développées dont le
Sustainability Balanced Scorecard (SBSC). Le SBSC permet de définir des objectifs stratégiques
d’ordre social et environnemental et de représenter le lien entre ces facteurs et la performance
financière de l’entreprise. Il peut se présenter sous différentes formes avec les 4 perspectives
traditionnelles ou 5 perspectives. Cette 5 e perspective est communément intitulée Société et représente
les intérêts des parties prenantes non-économiques de l’entreprise (communautés environnantes,
l’Etat, les autorités publiques, les ONG, etc.).
Dans l’application du TBP à la RSE, il existe trois orientations possibles :
Intégration du SBSC au TBP : A la base, le TBP est un outil qui s’inscrit dans une logique
de marché. Dans le cas où les aspects sociaux et environnementaux interviennent dans le
système de marché des biens et services, on peut penser à une intégration au TBP. Cette
approche convient aux entreprises qui ont intégré la RSE dans leurs activités business. Par
exemple les entreprises qui offrent des produits écologiques ou des produits accessibles à un
segment à bas revenu, etc. Ici la RSE est clairement un élément stratégique, critère de
performance pour l’entreprise. Par exemple, l’entreprise Ecovert opère dans un segment de
107 Le contenu de cette section est largement inspiré de l’article de BIEKER, T. et WAXENBERGER, B., op.
cit.
108 GERMAIN, C. et TREBUCQ, S., op. cit.
41

consommateurs dit « green » (axe client). Elle doit apporter une grande attention à la
composition de ses produits (axe processus interne) puisqu’elle offre des produits respectueux
de l’environnement.
Introduction d’une 5 e dimension non liée au marché : Dans certains cas, la stratégie RSE
n’est pas spécialement liée au marché des biens et services. Néanmoins, selon sa dimension
stratégique, elle peut contribuer au succès de l’entreprise et à sa performance financière. Dès
lors, les aspects stratégiques significatifs pour la performance de l’entreprise doivent se
retrouver dans le TBP. Mais comme ils ne sont pas orientés marché, il convient de créer une
5 e dimension. Cette dimension représente les éléments de la stratégie RSE qui sont hors-
marché mais qui ont tout de même une influence sur les autres dimensions du TBP. Cette
dernière dimension sera ainsi indirectement reliée à la performance financière au travers des
liens de causalité avec les autres perspectives du TBP.
Extension du TBP : L’entreprise peut créer une extension du TBP dérivées des deux autres
variantes expliquées ci-dessus. Dans la première approche, il s’agit de créer un autre tableau
de bord à part (prospectif ou non) uniquement RSE qui reprend les indicateur(s) RSE du TBP.
Dans la deuxième approche, il convient de reprendre la 5 e dimension dans un tableau à part.
Ce type de tableau permet de détailler le tout et ainsi de mieux comprendre ce que
représentent ces indicateurs.
On peut comparer cela à des tableaux de bord de départements. Dans certaines grandes
entreprises, chaque département possède son propre tableau de bord qui est représenté par 1
ou 2 indicateurs (selon l’importance stratégique) dans le TBP général. Ce genre d’approche
peut paraître plus simple et plus claire. Elle permet de clarifier la relation entre la stratégie
RSE et les Business Units stratégiques, autrement dit le Core Business de l’entreprise.
Il ne s’agit donc pas d’un tableau séparé ou isolé mais bien d’une extension car il reste en lien
avec le TBP général. Cette approche ne renvoie pas à un nouveau modèle mais plutôt à une
autre manière de présenter les choses.
Selon le degré d’intégration des indicateurs sociaux et environnementaux aux différentes perspectives,
et la nature des activités RSE, il existe différents modèles de SBSC :
42

Figure 11: Possibilités d'intégration du SBSC dans le BSC
Source : BIEKER, T. et WAXENBERGER, B., Sustainability Balanced Scorecard and Business Ethics:
Developing a Balanced Scorecard for Integrity Management, In Universität St.Gallen, plateforme de recherche
Alexandria, adresse URL: http://www.alexandria.unisg.ch/Publikationen/17766 (consulté le 17 avril 2012)
Comme présenté sur la figure 11 ci-dessus, l’intégration peut être soit partielle ou totale et concerner
le marché (4 perspectives) ou non (5 perspectives).
1. Quatre perspectives – Partielle : on retrouve des indicateurs d’ordre sociétal dans une
ou 2 dimensions du TBP. Ce type de modèle pourrait correspondre à une entreprise où la
RSE est présente dans l’une ou l’autre de ses activités commerciales. Par exemple,
imaginons qu’Electrabel vend de l’électricité à moindre prix à un segment de
consommateur à bas revenu. Cela ne concerne qu’une portion mineure de ses parts de
marché.
2. Quatre perspectives – Complète : Ce modèle correspond plus à une entreprise où la
RSE fait partie intégrante du Core-Business et des activités de l’entreprise. Reprenons
l’exemple ci-dessus d’Ecovert où la dimension environnementale est prépondérante et
centrale.
3. Cinq perspectives – Partielle : pour ce type de modèle, on retrouverait ici une entreprise
qui n’inclut pas la RSE dans ses activités commerciales mais qui néanmoins met sur pied
une stratégie RSE destinée à d’autres fins.
4. Cinq perspectives – Complète : ce dernier modèle combine le modèle 2 est 3.
Il convient de mentionner que ces modèles sont assez théoriques et n’ont donc pas souvent été testés
sur le terrain.
43

II. Partie pratique – Un tableau de bord comme outil
de mesure de la stratégie sociale du Groupe GDF SUEZ
1. Présentation du Groupe GDF SUEZ 109
1.1 Présentation générale
GDF SUEZ est un Groupe mondial d’origine française, actif dans le secteur de l’énergie et
actuellement deuxième leader mondial dans ce secteur 110 . Le
Groupe emploie globalement 218 900 personnes dans 70 pays
sur cinq continents, dont presque 90% en Europe. En 2011, le
Groupe, divisé en 6 branches opérationnelles, a réalisé un chiffre
d’affaires de 90,7 milliards d’euros dont la majeure partie en
Europe (voir figure 12 ci-contre).
Considéré en 2010 comme le leader mondial dans le secteur des
‘Utilities’ par le magazine Forbes, GDF SUEZ est aujourd’hui le
premier producteur indépendant d’électricité dans le monde, le
premier importateur de gaz naturel liquéfié en Europe et le
deuxième fournisseur de service à l’environnement dans le
monde. Cette entreprise est née en 2008 de la fusion entre Gaz
de France et le groupe franco-belge, Suez. En Belgique,
l’entreprise GDF SUEZ emploie d’ailleurs plus de 20.000
personnes, et contribue pour 1% du PIB du pays. Ses activités
sont déployées par l’intermédiaire de dizaines de filiales, dont
Electrabel, Cofely, Suez Environnement ou SITA, pour ne citer
que les principales.
GDF SUEZ est aujourd’hui coté en bourse à Paris, Bruxelles et
109 Le contenu de ce chapitre est largement inspiré de :
GDF SUEZ, GDF SUEZ Être utile aux hommes, adresse URL : http://www.gdfsuez.com/ (consulté le 5 juillet
2012)
GDF SUEZ, Un leader mondial dans l’énergie et l’environnement – Septembre 2011, Paris, GDF SUEZ,
présentation.
Ce chapitre a été élaboré conjointement par FABRY, B., LEJEUNE, S. et l’auteure du présent travail, tous les
trois stagiaires au sein du département RSE Belgique de GDF SUEZ.
110 CNN, CNN Money, adresse URL : http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2010/full_list/
(consulté le 5 juillet 2012)
Figure 12: Répartition géographique de
l'EBITDA 2011
Source : GDF SUEZ, GDF SUEZ Être utile aux
hommes, adresse URL :
http://www.gdfsuez.com/ (consulté le 4 juillet
2012)
44

Luxembourg et est présent dans les principaux indices européens. Ses actionnaires principaux sont
l’Etat français (36%), GBL (contrôlée par Albert Frère) (5%) et les salariés qui détiennent pas moins
de 3% de l’entreprise.
1.2 Stratégie du Groupe
Le Groupe est actif dans quatre secteurs d’activité, à savoir le gaz naturel liquéfié, la production
indépendante d’électricité, les services à l’efficacité énergétique et les services à l’environnement.
GDF SUEZ se veut avoir une stratégie industrielle ambitieuse et durable qui s’articule autour de 4
grandes priorités :
Accélérer le développement sur les marchés à forte croissance : environ 30% des
investissements bruts hors d’Europe et 150 GW de capacité électrique opérationnels d’ici
2016, dont 60% hors d’Europe.
Renforcer l’intégration et optimiser les positions sur les marchés matures : France et
Belgique, reste de l’Europe.
Cibler l’allocation des capitaux sur les projets avec des rendements sécurisés.
Développer l’innovation marketing à travers des offres intégrées comprenant énergies et
services.
Cette stratégie est fondée sur la responsabilité sociale avec des objectifs fixés à 2015 dans le domaine
du recrutement, de la santé, de la mixité, de la formation professionnelle et de l’actionnariat salarié. 111
GDF SUEZ place le développement durable au cœur de sa stratégie. Dans cette optique et afin de
faire face aux nombreux défis qui l’attendent dans les années à venir (réchauffement climatique,
accroissement démographique, vieillissement de la population, urbanisation, etc.), GDF SUEZ a
inscrit quatre objectifs prioritaires au cœur de sa stratégie de Groupe : la réponse aux besoins en
énergie, la sécurité de l’approvisionnement, la lutte contre les changements climatiques et
l’optimisation de l’utilisation des ressources (naturelles, humaines et financières). Le Groupe se donne
les moyens de réaliser sa stratégie grâce à un plan d’investissement de onze milliards d’euros pour
l’horizon 2011-2013 112 .
La volonté de GDF SUEZ de s’inscrire dans une optique de développement durable se traduit
également à travers le slogan du Groupe, « Etre utile aux hommes » (en anglais : « By people for
people ») et ses quatre valeurs fondamentales : Exigence, Engagement, Audace et Cohésion.
L’exigence pour garantir à long terme l’efficacité, l’innovation et la performance à toutes les parties
prenantes de l’entreprise ; l’engagement pour assurer l’équilibre entre le développement du Groupe et
111
GDF SUEZ, Un leader mondial dans l’énergie et l’environnement – Septembre 2011, Paris, GDF SUEZ,
présentation.
112
GDF SUEZ, Rapport d’activité 2010, Paris, GDF SUEZ, 2011, p.2
45

le respect de la planète ainsi que les questions sociales ; l’audace afin de pousser le Groupe à vivre le
présent avec optimisme et construire le futur de manière créative ; et finalement, la cohésion parmi les
parties prenantes, travaillant ensemble pour transformer l’énergie et l’environnement en sources
durables de progrès et de développement.
1.3 Structure organisationnelle
Le Groupe est organisé en 3 grandes couches : le SCUB, les branches et les filiales.
Siège Central Unique Bilocalisé (SCUB)
Au niveau stratégique le plus élevé (Corporate), on trouve le SCUB, bilocalisé à Paris et à Bruxelles.
Ce centre que GDF SUEZ appelle le Centre Corporate est responsable de la stratégie et de la
performance financière. Ses missions sont 113 :
- La définition et l’adaptation des organisations ;
- L’élaboration des politiques dans les grands domaines fonctionnels ;
- Le contrôle et la mise en application des politiques et procédures internes ;
- L’animation des filières fonctionnelles ;
- L’animation des processus transverses (développement de synergies entre les branches) ;
- La gestion de missions pouvant être mutualisées entre plusieurs branches, parmi les centres de
services ou d’expertises.
Afin de mener à bien ces missions, 14 fonctions centrales dirigées par des « Directions » travaillent
sous le sigle GDF SUEZ « Corporate ». Ces fonctions sont, par ordre alphabétique: Achats, Activités
Nucléaires, Audit et Risque, Communication et Marketing, Finance, Performance, Recherche et
Innovation, Relations Internationales et Européennes, Ressources Humaines, Santé, Sécurité, Système
de Management, Secrétariat Général, Stratégie et Développement durable, Sûreté Nucléaire et
Radioprotection, Systèmes d’information.
Branches
Au niveau opérationnel, GDF SUEZ est organisé en 6 Branches (voir figure 13 ci-dessous) qui
peuvent être subdivisées en zones géographiques. Chaque Branche pilote un certain nombre de
Business Units (BU) et de filiales. Les BU sont des structures qui rassemblent des activités aux enjeux
homogènes (marché, concurrence, régulation, structure de coût ou géographie).
113 GDF SUEZ, Document de référence 2011, Paris, GDF SUEZ, 2011, p.7
46

Filiales
Au total, GDF SUEZ compte 1472 filiales uniques rattachées aux 6 branches. Le personnel de chaque
filiale est très variable et peut aller de 5 employés pour la plus petite à 8.500 employés pour Electrabel
par exemple. 114
Figure 13: Organisation de GDF SUEZ autour de 6 branches
Source : GDF SUEZ, Un leader mondial dans l’énergie et l’environnement, Paris, GDF SUEZ, Présentation,
septembre 2011, p.17
2. La RSE chez GDF SUEZ
2.1 Le développement durable et la RSE 115
Avant de décrire la RSE chez GDF SUEZ, il convient de se pencher sur les termes ‘développement
durable’ et ‘RSE’ dont les significations diffèrent pour le Groupe.
Chez GDF SUEZ, le développement durable fait partie de la Direction Stratégie et Développement
Durable Groupe. Cette direction se voit attribué 3 rôles majeurs :
Environnement et le climat : élaboration des stratégies relatives à l’environnement, veille
sur les réglementations, négociations internationales et rapportage.
Responsabilité sociétale : relations avec la société civile et les ONG, suivi des actions liées à
la précarité énergétique et à l’accès à l’énergie.
114
ELECTRABEL, Electrabel GDF SUEZ, adresse URL: https://www.electrabel.com/fr/corporate/accueil
(consulté le 10 juillet 2012)
115
Le contenu de cette section est largement inspiré du rapport de DIRECTION STRATEGIE ET
DEVELOPPEMENT DURABLE, Rapport développement durable 2011, Paris, GDF SUEZ, Rapport, 2011,
47.p.
47

Management et performance : intégration du développement durable dans les processus de
l’entreprise, coordination et communication, contact avec les agences de notations extra-
financières. 116
En bref, ce département traite des aspects environnementaux et sociétaux de la RSE, le tout
regroupé sous le terme de ‘développement durable’.
En ce qui concerne les aspects sociaux, ceux-ci sont à charge de la Direction des Ressources
Humaines Groupe sous le terme de ‘RSE’. Le volet social ici concerne toutes les thématiques liées à
aux collaborateurs du Groupe et à l’emploi de manière générale. La DRH traite également de
quelques aspects d’ordre sociétal. La RSE chez GDF SUEZ constitue un des éléments du
développement durable à savoir le volet social. Dans ce travail, nous nous concentrons sur la RSE.
Afin de la mettre en contexte, il convient de présenter brièvement l’ensemble de la stratégie de
développement durable du Groupe.
« GDF SUEZ place la croissance responsable au cœur de ses activités et s’appuie sur ses atouts et ses
métiers pour affirmer sa position de référence au plan international en matière de développement
durable. Cette ambition se décline au travers des multiples actions du Groupe pour aider ses clients à
répondre aux nouveaux défis énergétiques et assurer ses engagements environnementaux, sociétaux et
sociaux. » 117
La démarche de développement durable du Groupe repose sur 3 piliers (voir figure 14 ci-dessous):
1. Démarche d’entrepreneur : assurer un service de qualité et répondre aux attentes des
clients en leur proposant des solutions innovantes et respectueuses de l’environnement.
2. Démarche d’acteur des utilities : ce pilier concerne principalement la gestion des
risques extra-financiers (environnementaux et sociétaux). Il s’agit de diminuer les impacts
négatifs du Groupe et contribuer positivement au développement de la société. La finalité
ici est de garantir l’acceptabilité sociale du Groupe et la pérennité de ses activités.
3. Démarche d’entreprise : ce dernier pilier concerne les collaborateurs du Groupe. GDF
SUEZ considère toute l’importance du capital humain et intellectuel et y investit de
manière considérable pour en assurer le développement. Le but ici est de renforcer
l’attractivité du Groupe. C’est dans ce pilier que se retrouve la stratégie RSE.
116
Entretien avec Madame Guichard Françoise, Directrice Développement Durable Groupe, GDF SUEZ, 6 avril
2012.
117
DIRECTION STRATEGIE ET DEVELOPPEMENT DURABLE, op. cit, p.16.
48

Figure 14: La politique développement durable chez GDF SUEZ
Source : DIRECTION STRATEGIE ET DEVELOPPEMENT DURABLE, Rapport développement durable
2011, Paris, GDF SUEZ, Rapport, 2011, p.16.
Pourquoi s’engager dans une démarche de développement durable ?
GDF SUEZ est une entreprise énergétique et a donc un impact majeur sur l’environnement. Une
bonne partie des défis environnementaux sont liés au secteur de l’énergie (principalement le
réchauffement climatique, mais aussi la perte de biodiversité, la gestion des déchets nucléaires, …).
Aussi, GDF SUEZ détient avec Suez Environnement toute une Branche dédiée à l’environnement et
au traitement de l’eau (gestions des déchets, eaux usées,…). L’environnement fait partie du cœur de
métier de l’entreprise. C’est pourquoi l’aspect environnemental de la RSE a été inclus dans la
stratégie globale, au plus haut niveau de décision. Quant à l’aspect sociétal, il fait lui aussi partie du
cœur de métier du Groupe. De par son histoire et son business model, GDF SUEZ estime de son
devoir de l’intégrer dans la stratégie globale. Tout d’abord, rappelons que GDF SUEZ a une longue
tradition de service public du côté Gaz de France. Et que les actionnaires principaux du Groupe sont
toujours l’Etat français et l’Etat belge. De plus, la commercialisation et la distribution d’énergie
revêtent une dimension sociale, l’électricité et le gaz sont aujourd’hui devenus des biens de première
nécessité. En tant que fournisseur d’énergie, GDF SUEZ a une part de responsabilité dans
l’approvisionnement de millions de ménages en gaz et en électricité. Sans oublier que GDF SUEZ
emploie pas moins de 220.000 personnes dans le monde et qu’un capital humain aussi important doit
être au centre de l’attention des dirigeants. Concernant l’aspect social, il sera développé dans le point
2.4 de ce chapitre. 118
118
GDF SUEZ, Un leader mondial dans l’énergie et l’environnement – Septembre 2011, Paris, GDF SUEZ,
présentation.
Ce paragraphe a été élaboré conjointement par FABRY, B., LEJEUNE, S. et l’auteure du présent travail, tous
les trois stagiaires au sein du département RSE Belgique de GDF SUEZ.
49

2.2 Stratégie RSE 119
« Le Groupe assure par ses métiers des services essentiels à la vie, et place la responsabilité sociale au
cœur de sa mission de service public.(…) Ce projet de responsabilité sociale se traduit d’abord par
une politique de l’emploi qui place l’égalité des chances au cœur des politiques de gestion des
ressources humaines, dans l’accès à l’emploi, comme dans la promotion tout au long de la carrière.
Les politique de ressources humaines orientent leur action notamment en faveur du bien-être au
travail, source d’emploi durable et garant de l’attractivité du Groupe.» 120
GDF SUEZ justifie son engagement social par la nature de ses activités. Etant une entreprise de
service, fournisseur d’énergie, un bien de première nécessité, GDF SUEZ place la RSE au cœur de sa
mission de service public. Cet engagement a été formalisé avec des partenaires sociaux par la
signature d’accords mondiaux sur les droits fondamentaux, le dialogue social et le développement
durable. GDF SUEZ se veut une entreprise socialement responsable dite: citoyenne – formatrice –
solidaire – de proximité. Ces 4 notions se retrouvent dans les valeurs du Groupe et forment la base
de l’éthique collective et de la cohésion sociale au sein du Groupe.
Entreprise citoyenne : le Groupe assure le bien-être de ses collaborateurs et cherche
continuellement à améliorer leurs conditions de travail.
Entreprise formatrice : le Groupe investit de manière considérable dans le développement
du capital humain et intellectuel. Il assure l’employabilité et la promotion de ses
collaborateurs en leur donnant la possibilité de développer leurs compétences. Au-delà des
collaborateurs, les publics plus défavorisés sont également considérés.
Entreprise solidaire : le Groupe est très engagé dans les thématiques relatives à l’égalité des
chances et à la lutte contre l’exclusion. Il s’agit de favoriser l’accès à l’emploi aux personnes
victimes de discrimination, notamment en offrant la possibilité à ces personnes d’intégrer des
entreprises comme GDF SUEZ.
Entreprise de proximité : le Groupe se veut proche des réalités de terrain dans le
déploiement de sa stratégie sociale. Les plans d’actions doivent être adaptés aux
problématiques locales et être soutenu par des partenaires locaux.
Sur base de cela, le Groupe a mis sur pied une stratégie sociale présentée dans le Projet Social
Fondateur, document de référence. La stratégie y est définie de manière relativement large pour tout
le Groupe, afin de laisser une part d’interprétation et d’adaptation aux différentes branches et filiales
pour un meilleur ancrage territorial. Ce Projet Social Fondateur a été rédigé au niveau Corporate par
119 Le contenu de cette section est largement inspiré du document officiel de la DRH GROUPE – SERVICE
DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Projet Social Fondateur, Paris, GDF SUEZ, Document de
référence, 2011.
120 DRH GROUPE – SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, op. cit.
50

le Service Développement Social et Solidarités. Il doit être déployé dans chacune des branches et des
filiales. Il est important de mentionner que la RSE est à la base d’une démarche volontaire. En ce
sens, les branches ne sont pas obligées d’appliquer la stratégie RSE à la lettre. Les entités proposent
leurs propres plans d’actions pour autant qu’ils suivent les grandes lignes directrices du Projet Social
Fondateur. Chaque filiale personnalise son plan d’actions en fonction des différences contextuelles et
des réalités locales. Le Projet Social Fondateur préconise une méthode rigoureuse, avec des objectifs
identifiés et quantifiables. 121
Un schéma en annexe B représente la démarche sociale du Groupe GDF SUEZ.
Christelle Martin, directrice de la DRH Groupe, définit le Projet Social Fondateur comme suit : « Le
Projet Social Fondateur traduit en termes de plan d’actions l’accord mondial concernant les Droits
Fondamentaux, le dialogue social et le développement durable, signé, en novembre 2011, avec les
partenaires sociaux. (…) Il place la responsabilité sociale au cœur de son action au même titre que les
défis industriels, technologiques ou financiers. Il s’articule autour de quatre engagements
fondamentaux déclinés en orientations, axes puis actions, de façon à ce qu’il puisse être aisément
décliné par l’ensemble des Branches du Groupe. C’est un document fondateur qui guide la politique
RH du Groupe». 122
Cette stratégie couvre 4 grands enjeux sociaux majeurs :
Enjeu 1 – Une affirmation globale de l’utilité sociale et de la solidarité ;
Enjeu 2 – Une ambition au service de la cohésion et du lien social ;
Enjeu 3 – Un projet centré sur l’égalité des chances ;
Enjeu 4 – Une politique ancrée aux territoires.
Il est important de mentionner que GDF SUEZ a mis l’accent sur 5 thématiques jugées stratégiques.
Tous les plans d’actions de chacune des filiales doivent traiter avant tout mais pas exclusivement ces
thématiques :
Egalité professionnelle
Seniors
Handicapés
Empoi des jeunes
Lutte contre les discriminations
121 DRH GROUPE - SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, op. cit.
122 MARTIN, C., Le Projet Social Fondateur, in Horizon – Intranet du Groupe GDF SUEZ (page consultée le
23 février 2012)
51

2.3 Outils de mesure
Actuellement, le seul outil de mesure existant est le reporting social Groupe. Il rassemble toute une
série d’indicateurs rapportant sur : l’emploi, le recrutement & la fidélisation, le développement
professionnel, la diversité, les conditions de travail et le dialogue social. 123 « Le reporting social et
environnemental du Groupe, qui constitue une obligation légale en vertu de la loi NRE (Nouvelles
Régulations Économiques) de 2001, donne lieu à la publication d’un ensemble d’indicateurs issus de
la Global Reporting Initiative (GRI) et dont une partie est vérifiée par les Commissaires aux
comptes. » 124
Ce reporting est une source de données statistiques sur les données relatives au ressources humaines.
Il peut renseigner sur certains aspects de la stratégie mais il ne constitue pas un outil de suivi et de
mesure. Or c’est le désir du responsable RSE Belgique d’avoir un tel outil pour suivre la performance
de cette stratégie. 125
Quant au tableau de bord développement durable, il « représente l’ambition et mesure le degré
d’application de la politique de développement durable. » 126 Il reprend les indicateurs relatifs aux 3
axes de la politique de développement durable couvrant différentes thématique : qualité, santé,
sécurité, environnement, responsabilité sociétale, responsabilité humaine et sociale. Le tableau de
bord reprend quelques indicateurs clés de la stratégie RSE mais ne permet pas de témoigner de la
performance de la stratégie.
2.4 Finalité de la stratégie RSE 127
GDF SUEZ a mis sur pied une stratégie RSE afin d’accompagner le projet industriel du Groupe et
favoriser la croissance de l’entreprise. Au-delà de ceci, la RSE est là avant tout pour faire vivre les
valeurs du Groupe.
Le lien entre RSE et croissance de
l’entreprise n’est pas aussi évident à
première vue. Dès lors, comment la RSE
peut-elle effectivement contribuer au
projet d’entreprise ?
RSE ?
Valeurs du Groupe
123 DRH GROUPE, Reporting Social Groupe au 31 Décembre 2011, Paris, GDF SUEZ, Rapport, 2012.
124 GDF SUEZ, Document de référence 2011 incluant le rapport financier annuel, Paris, GDF SUEZ, Rapport,
2012, p.121.
125
Entretien avec M. Spelkens Jacques, Directeur des Département Réseaux & Territoires et RSE Belgique,
GDF SUEZ, 16 avril 2012.
126
GDF SUEZ, Document de référence 2011 incluant le rapport financier annuel, Paris, GDF SUEZ, Rapport,
2012, p.121.
127 Le contenu de cette section a été largement inspiré des entretiens avec M. Jacques Spelkens
Croissance
Business
52

Dans les écrits, le Groupe a mis sur pied une stratégie RSE pour développer l’attractivité du Groupe,
l’efficacité et la cohésion sociale. 128
Tout ceci répond au même enjeu, celui de garantir la continuité des équipes tant en qualité qu’en
quantité. Comme beaucoup d’entreprises, GDF SUEZ fait face à une pénurie de main d’œuvre
qualifiée et à un manque important de diplômés. Au fil des années, la main d’œuvre se fera plus rare
et la guerre des talents entre entreprises va s’intensifier. De plus, d’ici à 2015, le Groupe doit relever
le défi colossal de recruter 100000 nouveaux collaborateurs et ce, pour accompagner la croissance
internationale et pallier aux départs en retraite et pré-retraites. 129
Au vu de ces perspectives, la stratégie RSE peut contribuer à sa manière pour répondre à ce besoin de
recrutement. Premièrement, le Groupe doit renforcer son image, sa marque employeur afin de
développer son attractivité notamment auprès des jeunes. De plus en plus de jeunes considèrent la
RSE comme un critère dans leur recherche d’emploi. De plus, GDF SUEZ est actif dans un secteur
fortement controversé à l’heure actuelle. Ce besoin de donner du sens au travail, de travailler pour un
employeur responsable et de s’investir dans des projets humains et significatifs se ressent très fort
surtout auprès des nouvelles générations. Deuxièmement, les méthodes de recrutement se doivent
d’évoluer. Une option est de développer le sourcing afin de trouver de nouvelles sources de
recrutement et ainsi sortir des sentiers battus. L’idée est trouver les talents ailleurs que via les canaux
classiques. C’est pourquoi GDF SUEZ mise beaucoup sur la diversité (mixité, handicap, seniors,
jeunes, etc.) car d’une part elle est génératrice de talents et d’autre part, elle contribue à la
performance et à la qualité des relations sociales quelles qu’elles soient. 130 Par ailleurs, le Groupe
investit beaucoup dans la formation notamment dans l’alternance. L’objectif étant de « mettre en
adéquation les formations techniques proposées aux demandeurs d’emploi et aux étudiants avec les
besoins concrets de l’entreprise en termes de main-d’œuvre. » 131
Enfin, la dernière solution mais pas la moindre est la rétention du personnel. Plus d’un tiers du
personnel sera en âge de partir en pré-retraite d’ici quelques années. C’est un réel défi pour le Groupe
car non seulement les besoins en recrutement augmentent mais l’expertise et les savoir-faire s’en vont
avec les sortants. C’est pourquoi GDF SUEZ doit d’une part trouver le moyen de garder ses seniors le
plus longtemps possible et d’autre part, assurer que ceux-ci transmettent leurs connaissances aux plus
jeunes pour maintenir le niveau d’expertise au sein du Groupe. Pour ce faire, GDF SUEZ doit mettre
en place des actions pour assurer le bien-être et la motivation de ses travailleurs.
128 DIRECTION STRATEGIE ET DEVELOPPEMENT DURABLE, p.51.
129 GDF SUEZ, Rapport d’activité 2011, Paris, GDF SUEZ, Rapport, p.44
130 GDF SUEZ, Rapport d’activité 2011, Paris, GDF SUEZ, Rapport, 2012, p.43.
131 DRH GROUPE – SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Engagé et volontaire, p.34.
53

2.5 Dimension stratégique
Comme mentionné dans la partie théorique de ce travail, la RSE occupe une place de plus en plus
importante dans le monde des affaires. GDF SUEZ est bien au-delà du stade où la RSE est
simplement perçue. Certaines entreprises y voient un avantage compétitif et commencent à la
considérer comme un élément stratégique de leur stratégie ; GDF SUEZ en fait partie. La RSE est
présentée comme un élément fondamental et stratégique du Groupe qui fait sens avec le projet
d’entreprise. Dans cette partie, nous allons relever les éléments témoignant de l’importance
stratégique de la RSE chez GDF SUEZ.
De manière générale, le développement durable dans son ensemble est considéré comme un axe
stratégique chez GDF SUEZ. « Au plan micro-économique, le développement durable est envisagé
comme la combinaison du sustainable business 132 d’une part et de la gestion des risques extra-
financiers d’autre part. » 133 Cette combinaison contribue à la création de valeur pour l’entreprise.
« Pour GDF SUEZ, le développement durable est à la fois une exigence éthique et un moteur de
croissance. Il lui permet d’exercer ses métiers de façon responsable et de développer de nouveaux
services, participant ainsi directement à la performance économique du Groupe. Le développement
durable est intégré à chaque niveau de décision. » 134
« GDF SUEZ inscrit la croissance responsable au cœur de ses métiers (...) pour relever les grands
enjeux énergétiques et environnementaux : répondre aux besoins en énergie, assurer la sécurité
d’approvisionnement, lutter contre les changements climatiques et optimiser l’utilisation des
ressources. » 135 Telle est l’ambition de GDF SUEZ qui place le développement durable au cœur de
ses activités.
Le centre des préoccupations dans ce travail étant la RSE, il convient plus précisément de se pencher
sur la question de la RSE stratégique chez GDF SUEZ.
De par la nature de ses activités, la place de l’environnement dans la stratégie globale du Groupe est
primordiale. Cependant, le volet social n’en est pas moins important. Nombre d’enjeux sociaux ont
été identifiés comme les enjeux stratégiques par le Groupe comme : l’égalité des chances, le
recrutement et la solidarité. 136 Par ailleurs, le Président Directeur Général du Groupe, Gérard
Mestrallet, présente une volonté forte de s’engager dans la RSE. En tant qu’entreprise de service
132
Le sustainable business correspond à l’identification et à la transformation des problématiques
environnementales et sociétales en opportunités. La gestion des risques extra-financiers couvre de multiples
domaines comme la protection de l’environnement, l’acceptabilité locale et internationale des activités, la santé
sécurité, la gestion des ressources humaines, l’éthique, etc. [GDF SUEZ, Document de référence 2011]
133
GDF SUEZ, Document de référence 2011 incluant le rapport financier annuel, Paris, GDF SUEZ, Rapport,
2011, pp.123-124.
134
GDF SUEZ, GDF SUEZ Être utile aux hommes, adresse URL : http://www.gdfsuez.com/ (consulté le 30
juillet 2012)
135
GDF SUEZ, Rapport d’activité 2011, Paris, GDF SUEZ, Rapport, p.1.
136
GDF SUEZ, Rapport d’activité 2011, Paris, GDF SUEZ, Rapport, pp.42-47.
54

public, GDF SUEZ considère la RSE au-delà de l’engagement comme une exigence. Cela fait partie
intégrante de l’ADN du Groupe et se reflète d’autant plus dans son nouveau slogan « Être utile aux
hommes ». 137 Bien plus encore, Gérard Mestrallet place la RSE au cœur des métiers de GDF SUEZ.
Son ambition est de faire de la RSE la priorité numéro 1 du Groupe, le centre de gravité des
affaires. 138
A titre d’illustration, voici une déclaration émanant du top management et témoignant de la place de
la RSE au cœur des préoccupations de GDF SUEZ : selon Dirk Beeuwsaert, Directeur Général
Adjoint, en charge de la branche Energie Europe & International », « […] s’il n’y a pas de
performance possible dans un désert économique, il n’y en a pas davantage sur un tissu social déchiré.
Notre vision de la RSE ne peut donc pas distinguer la performance de nos entreprises de l’intérêt de
nos communautés dans leur ensemble, au niveau territorial et national. » 139 Par ailleurs, il a toujours
soutenu que pour tout projet industriel, il faut un projet social car c’est la garantie d’une croissance
durable et soutenue. 140
Dans les mots, la RSE semble être un axe stratégique pour le Groupe, mais qu’en
est-il dans les faits ?
Plusieurs éléments témoignent de l’importance stratégique de la RSE.
Stratégie : comme vu précédemment, le Groupe a, en 2011, mis sur pied et formalisé la
stratégie RSE dans un document appelé le Projet Social Fondateur. Ce dernier est la preuve
écrite de l’engagement profond de GDF SUEZ pour la RSE. Le Projet Social Fondateur
préconise une méthode rigoureuse, avec des objectifs identifiés et quantifiables et un plan
d’action.
Intégration organisationnelle: Au sein de la DRH, un service entier dédié à la RSE a été
créé. Malgré cela, il n’est pas un service isolé. Bien au contraire, la RSE n’est pas l’affaire
d’un seul homme. La RSE a été dispersée dans 6 des 14 directions qui composent le niveau
Corporate du Groupe ; chacune étant responsable pour un domaine bien spécifique.
Communication et Marketing : cette direction est responsable pour le mécénat des
compétences et le sponsoring. On y retrouve la « Fondation GDF SUEZ », présidée par
Gérard Mestrallet, ainsi que le projet « Collaborateurs Solidaires », projet d’entreprise qui
implique les employés de GDF SUEZ dans la récolte de fonds pour des œuvres
caritatives.
137 DRH GROUPE – SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, op. cit., p.5.
138 Entretien avec M. Spelkens Jacques, Directeur des Département Réseaux & Territoires et RSE Belgique,
GDF SUEZ, 30/7/2012.
139 DRH GROUPE – SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Engagé et volontaire,
Bruxelles, GDF SUEZ, Brochure, 2011, p.13.
140 Entretien avec Mme Morin Murielle, Directrice des Projets collectifs et Développement responsable, GDF
SUEZ, 5/04/12.
55

Stratégie et Développement Durable : Le développement durable trouve sa place au cœur
de la stratégie du Groupe. Comme mentionné en début de ce chapitre, la Direction
Développement Durable gère les aspects environnementaux et sociétaux.
D3SM : La Direction Santé Sécurité et Système de Management s’occupe d’établir les
dispositions relatives à la santé et au bien-être du travail. La DRH a pour rôle de faire
appliquer ses dispositions au sein du Groupe.
Secrétariat Général : Le Secrétariat Général est une direction historique et symbolique. Ils
ont hérité d’une partie de la RSE, notamment tout ce qui concerne la promotion de
l’emploi des jeunes dans les banlieues.
ONG : GDF SUEZ possède 3 ONG chargés de mettre sur pied des projets dans les pays
du tiers-monde en matière d’électricité, d’eau et de gaz. Energy Assistance, Aquassistance
et Codegaz sont composées principalement d’employés (actifs ou retraités) du Groupe qui
mettent leurs compétences à disposition bénévolement.
Commercial : Une des missions de base de cette direction est de représenter le Groupe de
manière globale et donc également les activités RSE de GDF SUEZ. Dès lors, les
délégués régionaux doivent être en contact avec les 5 autres directions en charge de la
RSE afin de comprendre et de communiquer au mieux sur le sujet.
Ressources Humaines : Le Service Développement Social et Solidarités, entièrement
dédié à la RSE, est logé dans la Direction des Ressources Humaines. Ce Service
détermine la stratégie sociale de GDF SUEZ et tente de la faire appliquer aux branches et
filiales 141 .
Contrairement au développement durable, la RSE relève des compétences de la Direction des
Ressources Humaines. Une première réaction serait de dire que les enjeux sociaux présentent
moins d’importance stratégique que le développement durable. Cependant, selon les dires de
Murielle Morin, directrice des Projets collectifs et Développement, responsable au sein de la
DRH Groupe, « les dimensions – économique, sociale/sociétale et environnementale – sont
mises sur le même pied d’égalité, ou du moins sont en processus d’égalisation. » 142
Déploiement: Afin d’assurer le déploiement et la coordination de la stratégie un responsable
RH est nommé dans chacune des 6 branches du Groupe. Leur rôle est de déployer la
politique au sein de la branche et des filiales et de rapporter au Centre Corporate. 143
141
Entretien avec M. Spelkens Jacques, Directeur des Département Réseaux & Territoires et RSE Belgique,
GDF SUEZ, 10/02/2012.
142
Entretien avec Mme Morin Murielle, Directrice des Projets collectifs et Développement responsable, GDF
SUEZ, 5/04/12.
143
Entretien avec M. Spelkens Jacques, Directeur des Département Réseaux & Territoires et RSE Belgique,
GDF SUEZ, 10/02/2012.
56

Gouvernance : Le développement durable constitue une préoccupation au plus haut niveau.
Parmi les 5 comités du conseil d’administration, un Comité pour l’Éthique, l’Environnement
et le Développement Durable a été créé dont le rôle est d’émettre des recommandations sur la
stratégie développement durable du Groupe. 144
Intégration aux objectifs : « Le plan d’affaires à moyen terme du Groupe, qui constitue
l’exercice stratégique et financier sur une période de plusieurs années, comprend la dimension
développement durable. L’objectif est d’intégrer les opportunités business liées à la «
durabilité », à la stratégie du Groupe ainsi que les contraintes liées aux risques extra-
financiers, et de les traduire en valeurs financières. La dimension développement durable est
ainsi intégrée dans la stratégie et est agrégée dans les prévisions du bilan et du compte de
résultats de l’entreprise. »
De plus, GDF SUEZ prend en compte le développement durable dans ses investissements. En
2010, le Groupe a élaboré une liste de 10 critères relatifs à l’éthique, émissions de CO2,
impact social, ressources humaines, gestion environnementale des écosystèmes, coopération
avec les parties prenantes, santé et sécurité, efficacité énergétique, ressources humaines et
achats locaux
Enfin, un tout nouveau projet est en train de naître chez GDF SUEZ. Le projet est de
modifier la structure des rémunérations des cadres supérieurs pour y intégrer des objectifs
sociétaux. A l’heure actuelle, une partie de la rémunération des cadres supérieurs est fonctions
des résultats économiques et de leur comportement basé sur la Charte de management du
Groupe. Le projet est actuellement en cours et s’applique dans un premier temps au haut
management. Dans le futur, ce système pourra s’étendre à un public plus large. Cette idée est
venue du directeur de la Direction Compensation & Benefits. Ce dernier soutient que les
actions doivent être en cohérence avec les déclarations. Si dans les déclarations, la RSE est
présentée comme élément stratégique, alors cela doit être vrai dans les faits. 145
Suivi et mesure : Une fois par an, les branches doivent rapporter sur la réalisation des plans
d’actions. Cette analyse est ensuite présenté au comité en charge du développement durable
afin qu’ils puissent émettre des recommandations. En ce qui concerne la mesure, comme
mentionné plus haut, il existe un reporting social qui fournit des données statistiques en RH.
Un tableau de bord développement durable a récemment été créé afin d’améliorer le suivi de
la stratégie. Ce tableau s’articule selon les 3 grands piliers du développement durable chez
GDF SUEZ. Cependant, il est encore assez récent et nécessite encore des améliorations ; ce
qui est actuellement en projet. 146
144
GDF SUEZ, Document de référence 2011 incluant le rapport financier annuel, op. cit. p.122.
145
Entretien avec M. Marc Janssens de Varebeke, Directeur Compensation & Benefits Groupe, GDF SUEZ,
27/5/12
146
Entretien avec Mme Guichard Françoise, Directrice Développement Durable Groupe, GDF SUEZ, 6/04/12.
57

De manière générale, la dimension stratégique se ressent très fort dans les discours émanant du top
management de GDF SUEZ. A première vue, tous les éléments décrits ci-dessus démontrent que le
Groupe investit de manière considérable dans la RSE et en a fait son cheval de bataille. De plus, il ne
s’agit pas de l’affaire d’un seul homme mais bien de plusieurs directions au plus haut niveau
stratégique. La RSE se retrouve à tous les niveaux de l’entreprise grâce à une politique de
déploiement et de coordination bien définie. Chez GDF SUEZ, la RSE fait sens avec le business et est
au cœur de métier d’entreprise. La stratégie a été pensée de manière à ce qu’elle serve les objectifs du
business, qu’elle accompagne la croissance d’entreprise et qu’elle reflète les valeurs du Groupe.
A la question « la RSE est-elle stratégique chez GDF SUEZ, la réponse est oui. Toutefois, certains
éléments témoignent du fait qu’elle ne l’a pas encore totalement intégré comme l’absence d’outil de
pilotage de la stratégie ou encore le manque d’homogénéité dans la communication sur la RSE. Le
Groupe a entamé cette démarche et étape par étape il y parviendra. La mise en place d’un outil de
pilotage comme le tableau de bord prospectif fait partie de ce processus d’intégration.
3. Etat des lieux de la stratégie RSE
« Répondre au développement durable est ainsi avant tout un chemin d’apprentissage et
d’amélioration continue. » 147
Avant d’arriver dans le vif du sujet, à savoir le tableau de bord, il convient de réaliser un état des lieux
de la stratégie RSE de GDF SUEZ. Comme vu précédemment, la RSE devient un axe stratégique pour
les entreprises. Stratégique signifie bien que la RSE devient capitale pour l’entreprise au même titre
que les autres départements. Comme tout axe stratégique, l’entreprise va chercher à en améliorer
l’efficacité et la qualité. D’autant plus que la RSE peut apporter une réelle valeur pour l’entreprise et
pour la société. Pour ce faire, elle doit entrer dans une logique d’amélioration continue de sa stratégie
RSE, de ses processus. Pour arriver à ce stade, une série d’étapes de maturité différentes sont
franchies. Pour effectuer cet état des lieux, il convient d’utiliser une grille de maturité qui ici sera
inspirée à la fois du document d’application du SD 21000 148 produit par l’AFNOR et du modèle
CMMI (Capability Maturity Model + Integration) 149 .
Notez que le tableau de bord prospectif est un outil qui permet d’initier un processus d’amélioration
continue. C’est ce que nous verrons dans le dernier chapitre.
147 DUBIGEON, O., op. cit., p.77.
148 AFNOR, Document d’application du SD 21000, In Association Française de Normalisation, AFNOR, adresse
URL : http://www.boutique.afnor.org/norme/fd-x30-023/developpement-durable-responsabilite-societaledocument-d-application-du-sd-21000-guide-pour-l-identification-et-la-hierar/article/793746/fa143839
(consulté
la 26 juin)
149 CARNEGIE MELLON UNIVERSITY, Welcome to the Software Engineering Institute, adresse URL :
http://www.sei.cmu.edu/cmmi/ (consulté le 24/06/12)
58

Pourquoi ces référentiels?
D’une part, le document de l’AFNOR décrit une méthodologie claire et concrète pour une entreprise
qui souhaite se lancer dans une démarche de développement durable. Ce document identifie environ
une trentaine d’enjeux auxquels les entreprises pourraient être confrontées. Pour chacun de ces
enjeux, une grille de maturité a été établie. Cette grille permet de poser un diagnostic quant à la
maturité de l’entreprise par rapport à un enjeu spécifique. C’est exactement ce dont il est question ici.
D’autre part, le CMMI, comme son nom l’indique, est un modèle de maturité. Il est utilisé pour
évaluer les processus des entreprises et en déterminer le niveau de maturité. « CMMI models are
collections of best practices that help organizations to dramatically improve effectiveness, efficiency,
and quality » 150 . Vu qu’il s’agit d’un modèle, il est aisément mis à la dimension de n’importe quel
type de processus pour n’importe quel type d’entreprise. Par ailleurs, il s’agit d’un modèle de
référence, un standard, largement utilisé dans les entreprises.
Le modèle CMMI permet une approche beaucoup plus proche de la réalité des entreprises. Les
différents niveaux de maturité proposés par l’AFNOR supposent déjà que l’entreprise est dans une
logique d’amélioration continue dans les plus bas niveaux. Or, dans la réalité, il est rare qu’une
entreprise réfléchisse déjà à améliorer ses processus et activités lorsqu’elle se lance dans une nouvelle
démarche et en particulier dans le développement durable. En général, les entreprises commencent par
mettre des activités en place pour envisager leur amélioration quelques années plus tard (définir
processus, objectiver, suivis, mesures, résultats, …). Selon le CMMI, le stade de l’amélioration
continue est le stade le plus élevé en termes de maturité.
Je vais donc m’inspirer de la logique de ce modèle ainsi que la méthodologie proposée par l’AFNOR
pour créer une grille de maturité spécifique au département RSE de GDF SUEZ. La description des
différents stades dans la grille ne sera pas très éloignée de celle qui est proposée dans le document de
l’AFNOR. La grille de base de l’AFNOR est applicable au développement durable dans son
ensemble. Vu qu’il est question ici des enjeux sociaux, certaines descriptions ont été modifiées de
manière à être spécifique au volet social et adaptées aux 5 niveaux de maturités décrits ci-dessous.
3.1 Stades de maturité
Commençons par définir les différents stades de maturité du tableau sur base des niveaux décrits par
l’AFNOR et le CMMI.
Niveau 1 – Inactivité/ conscience: A ce stade, l’entreprise n’a mis en place aucune action ni
même entamé une réflexion quant à cet enjeu. Elle est cependant consciente de cet enjeu et de
son importance.
150 CARNEGIE MELLON UNIVERSITY, op. cit.
59

Niveau 2 – Intention : L’entreprise entame une réflexion et évalue sa situation actuelle quant
à cet enjeu. Elle établit des plans d’actions et choisit des tactiques à mettre en place.
Niveau 3 – Actions réactives : L’entreprise met en pratique des actions de manière à
diminuer ses externalités négatives. Elle répond à cet enjeu de manière minimale en tant que
bon citoyen sociétal. 151 Elle répond au minimum aux exigences légales. Elle apporte des
actions correctives quand cela est nécessaire (lors d’incidents ou autres) de manière à
minimiser les risques.
Niveau 4 – Actions proactives : L’entreprise voit cet enjeu comme une réelle opportunité et
va beaucoup plus loin que la simple conformité réglementaire. A ce stade, elle est à la fois
dans une optique de gestion de risque et de création de valeur. Elle met déjà en place des
actions dans une logique d’anticipation. Elle chercher à innover dans ce domaine pour créer
un avantage à la fois pour ses activités et la société. 152
Niveau 5 – Amélioration continue : L’entreprise rentre dans une logique d’amélioration en
permanence. Elle revoit régulièrement ses processus, ses plans d’actions pour répondre au
mieux à ses enjeux et servir la stratégie. Cela signifie qu’elle mesure ses actions, analyse les
résultats et y apporte des actions correctives.
3.2 Sélection des enjeux
Après avoir expliqué les différentes étapes de la grille, passons à la sélection des enjeux qui sont à la
base de la stratégie sociale de GDF SUEZ. Les enjeux ont été sélectionnés parmi la liste proposée par
l’AFNOR. Nous nous sommes basés sur le document de référence de la stratégie RSE de GDF SUEZ,
« Le projet social fondateur » 153 . GDF SUEZ a identifié 4 grands enjeux sociaux définis par certaines
orientations et actions. Pour pouvoir utiliser les grilles de l’AFNOR, nous avons dû reclasser les
enjeux de GDF SUEZ parmi les enjeux génériques de l’AFNOR. Les axes d’interventions et les
actions proposée par GDF SUEZ ont servi de base. Voici ci-dessous le résultat de cet exercice :
I. Une affirmation globale de l’utilité sociale et de la solidarité
Forger une culture et des objectifs communs autour des engagements fondateurs du
projet social (former les équipes, intégrer la politique sociale aux objectifs du
management)
151 ANONYME, Responsabilité sociale des entreprises, In Vue de presse internationale, n°8, 2007, adresse
URL : http://www.dipacint.com/Menu-gauche/Dossiers-thematiques/Vie-del'entreprise/developpement_durable/Dossier-n%C2%B0-8-La-responsabilit%C3%A9-sociale-des-entreprises
(consulté le 24 juin 2012)
152 ANONYME, op. cit.
BONNEVEUX, E., Démarches de RSE en PME et éléments de réflexion autour d’une revue de la littérature, In
Cahiers de Recherche du CERMAT, vol.22., p.10., adresse URL : http://cermat.iae.univtours.fr/IMG/pdf/une_revue_de_litterature.pdf
(consulté le 24 juin 2012)
153 DRH Groupe – SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Projet Social Fondateur,
Paris, GDF SUEZ, Document de référence, 2010.
60

- Communication interne
- Engagement de la direction
- Compétences, emploi, formation
- Participation, implication et motivation du personnel
- Système de management
Evaluer & valoriser les initiatives (évaluer les actions et leur intégration au management
+ développer des outils de communication)
- Système de management
- Contrôle et pérennité
- Communication interne et externe
- Participation
II. Une ambition au service de la cohésion et du lien social
Bien-être au travail (égalité professionnelle, développement personnel et professionnel,
promotion)
- Compétences, emploi, formation
- Équité
- Systèmes de management (processus RH, labellisation)
- Relation de l’homme au travail
- Identification des Parties Prenantes
- Relation sociales
Prendre en compte les attentes de chacun (seniors, favoriser les initiatives des
collaborateurs)
- Compétences, emploi, formation
- Équité
- Systèmes de management (processus RH, labellisation)
- Relation de l’homme au travail
- Identification des Parties Prenantes
- Relation sociales
- Participation, implication et motivation du personnel
- Veille réglementaire
- Communication interne (sensibilisation)
III. Un projet centré sur l’égalité des chances (personnes en situation de handicap,
insertion sociale des jeunes éloignés de l’emploi, la formation en alternance)
- Veille réglementaire
- Compétences, emploi, formation
- Équité
- Communication interne
61

- Communication externe
- Identification des Parties Prenantes (partenariats)
- Systèmes de management (Processus RH, objectifs managers)
- Intégration territoriale
- Stratégie Groupe et BU
IV. Une politique ancrée aux territoires
Développement international de la politique RSE
- Communication interne
- Communication externe
- Identification des Parties Prenantes (partenariats)
- Participation, implication et motivation du personnel
Cibler et adapter les actions aux spécificités des territoires
- Identification des Parties Prenantes (partenariats)
- Communication interne
- Communication externe
- Intégration territoriale
- Contrôle et pérennité
- Compétences, emploi, formation
L’exercice a débouché sur l’identification de 14 enjeux. Notez que cette liste ne contient peut être pas
tous les enjeux qui concernent la stratégie sociale. Cette sélection a été établie sur base du Projet
Social Fondateur.
3.3 Description des enjeux
1. Engagement de la direction : à quel niveau l’entreprise est-elle socialement engagée ? La
direction montre-t-elle son engagement et si oui comment ?
2. Stratégie, politique et objectifs : Comment la stratégie sociale et les objectifs sont-ils
définis ?
3. Systèmes de management : y a-t-il un système de management mis en place ?
quel référentiel, quel niveau de formalisation et quel champ d’application ?
Notez que les labels peuvent aider à mettre en place des systèmes de management et en assurer la
validité. Les certifications quant à elles permettent la reconnaissance officielle du système. (SA
8000, label diversité, supply chain, code de conduite, ISO 26000, SD 21000…)
62

Pour rappel : « Un système de management est une structure éprouvée pour la gestion et
l'amélioration des stratégies, procédures et processus en vigueur dans votre entreprise. » 154
4. Participation, implication, motivation du personnel : Comment le personnel est-il
impliqué dans la RSE ? Comment y participe-t-il ? Quels sont les moyens mis en place pour
le motiver à y participer ?
5. Communication interne : L’entreprise communique-t-elle en interne sur la stratégie
sociale ? Comment la communication est-elle organisée ? Quelles sont les moyens mis en
place pour l’optimiser? L’entreprise pratique-t-elle une politique de transparence totale sur
les données sociales ?
6. Communication externe : L’entreprise communique-t-elle en externe sur la stratégie
sociale ? Quels sont les moyens de communication mis en place? Communique-t-elle à
l’ensemble des parties prenantes? Comment l’entreprise organise-t-elle ses relations avec les
parties prenantes externes ? Quel est le niveau de transparence ?
7. Veille réglementaire : Quels les sont les dispositifs mis en place pour assurer la veille
réglementaire ? Comment l’entreprise identifie-t-elle les nouvelles évolutions de la
réglementation sur le plan social?
8. Identification des parties intéressées et le lien entre les attentes des parties intéressées et
la politique de l’entreprise :
L’entreprise cherche-t-elle à identifier les acteurs influents ou étant impactés sur/par ses
activités ? Cherche-t-elle à établir des relations avec eux ? Si oui comment ? Leurs attentes
sont-elles prises en compte dans la définition des enjeux ?
9. Contrôle et pérennité : y a-t-il des outils, des moyens mis en place pour assurer le pilotage
de la stratégie sociale ? Le tableau de bord général contient-il des indicateurs pertinents pour
assurer la pérennité de l’entreprise ?
10. Relation de l’homme au travail : Comment l’entreprise traite-t-elle les problématiques liées
aux conditions de travail ?
11. Compétences, emploi, formation : Comment la politique d’emploi est-elle déterminée ?
Comment la politique de formation est-elle déterminée ? Y a-t-il des formations en matière de
développement durable ?
12. Relations sociales dans l’entreprise : Quelles sont les instances représentatives du personnel
et quelles sont leur place ? Comment cela se passe-t-il à l’étranger ?
13. Équité : En quoi consiste l’équité dans l’entreprise ? (équité hommes-femmes, jeunes-
anciens, population classique-vulnérable, autochtones-allochtones, etc.) Quelles sont les
actions mises en place pour jouer un rôle social et local dans le processus d’insertion sociale ?
154 BSI GROUP, BSI., adresse URL: http://www.bsigroup.fr/fr/Services-daudit-et-de-certification/Systemes-demanagement/Notre-societe/Quest-ce-quun-systeme-de-management/(consulté
le 15 juillet 2012)
63

14. Intégration territoriale de l’entreprise et gestion des externalités : L’entreprise a-t-elle
connaissance des externalités sociales de ses activités sur le territoire ? Comment les gère-t-
elle ?
La grille de maturité présentée en annexe C pourra être utilisée pour évaluer le niveau de maturité de
l’entreprise par rapport aux différents enjeux sociaux auxquelles elle est confrontée. Il s’agit d’un
processus d’auto-évaluation qui doit être réalisé par l’entreprise elle-même. Il convient de préciser
que l’auto-évaluation suggère de la subjectivité, qui vient souvent fausser les résultats. Il existe
différentes techniques pour pouvoir diminuer cette subjectivité. Une possibilité est de créer une
équipe diversifiée en charge d’effectuer cette auto-évaluation. Une équipe diversifiée se composerait
de collaborateurs de niveaux hiérarchiques différents, de départements différents, d’un collaborateur
du département RSE, de parties prenantes externes et bien d’autres encore.
4. Tableau de Bord Prospectif RSE
4.1 Méthodologie
4.1.1 Le document de base 155
Le Projet Social Fondateur est le document de base qui va servir à réaliser le tableau de bord RSE
(voir annexe D). Il convient dès lors de l’analyser un peu plus en détail pour bien comprendre la
démarche méthodologique.
La stratégie est structurée en 4 échelons : les enjeux sociaux du Groupe, les orientations, les axes et
les actions. Ces 4 couches correspondent à 3 niveaux bien distincts : le niveau stratégique, tactique et
opérationnel. Il est pertinent de rassembler les échelons « orientations » et « axes » car ils
correspondent tous les deux au niveau tactique. Il s’agit de deux niveaux intermédiaires qui ont été
créés soit pour une raison d’organisation suivant qu’il existe un directeur pour chaque échelon, soit
pour faciliter la compréhension, ou encore pour faciliter la traduction de la stratégie en action.
Pour la réalisation du tableau de bord, nous n’allons nous concentrer que sur deux niveaux afin de
simplifier la tâche. Autrement dit, nous établirons un lien direct entre le niveau stratégique (grosses
flèches bleues) et opérationnel (voir figure 15 ci-dessous). Par après, il sera bien entendu possible de
faire le lien entre les différents niveaux si nécessaire. S’il existe des responsables RSE « tactiques »,
dès lors il conviendra de mesurer ces niveaux intermédiaires afin qu’ils puissent piloter la stratégie à
leur niveau. Il n’en sera pas question dans ce mémoire.
155 Le contenu de cette section est largement inspiré du document officiel de la DRH Groupe – SERVICE
DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Projet Social Fondateur, Paris, GDF SUEZ, Document de
référence, 2011.
64

Le niveau stratégique correspond aux 4 grands enjeux sociaux du Projet Social Fondateur. Ces 4
enjeux sont les objectifs stratégiques, ce que le Groupe souhaite atteindre au moyen de la stratégie
RSE. N’étant pas directement mesurable, des objectifs chiffrés et mesurables ont été fixés. Ces
derniers sont la déclinaison des objectifs stratégiques et le reflet de la stratégie. C’est précisément ces
objectifs que l’on va mesurer pour vérifier l’effectivité de la stratégie RSE. Ces objectifs sont la
matérialisation de la stratégie. 156
Figure 15: Le Projet Social Fondateur
Source : DRH Groupe – SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Projet
Social Fondateur, Paris, GDF SUEZ, Document de référence, 2011.
4.1.2 Comment construire un tableau de bord ?
1. Choisir le type de tableau de bord (sa finalité)
Le travail de cette deuxième partie sera de fournir un tableau de bord stratégique qui a « pour finalité
d’évaluer si la stratégie délivre des résultats probants » et est par conséquent constitué
« exclusivement des indicateurs à même de fournir cette réponse. » 157 Par ailleurs, pour arriver à
élaborer un tel tableau de bord, il faudra tout d’abord réaliser un tableau de bord opérationnel dont les
156
Entretien avec M. Spelkens Jacques, Directeur des Département Réseaux & Territoires et RSE Belgique,
GDF SUEZ, 30 juillet 2012.
157
SMANS, P., Module III : Construire des tableaux de bord de mesure de la réussite de la stratégie, Bruxelles,
ICHEC Entreprises, 2010-2011, pp.10-11.
65

indicateurs permettent de mieux comprendre « l’évolution des indicateurs repris dans le tableau de
bord stratégique. » 158
Rappels théoriques :
Indicateur opérationnel : donne une indication à propos des activités opérationnelles (vente,
production, service après-vente, etc….)
Indicateur stratégique : fournit une indication sur un aspect revêtant un caractère stratégique
pour l’entreprise (satisfaction client, part de marché, ROI, etc…) 159
Le tableau s’organisera donc comme suit : d’une part, il y aura un tableau de bord opérationnel
reprenant toutes les actions et les indicateurs opérationnels associés. Ce tableau permettra de suivre
l’évolution de mise en place des différentes actions au quotidien et de mieux comprendre l’évolution
des objectifs stratégiques.
2. Lister tous les indicateurs pertinents
Pour construire un tableau de bord, il faut adopter une démarche qui soit à la fois bottom-up et top-
down. Top down, car les actions opérationnelles doivent découler de la stratégie. Bottom-up, car dans
la logique de liens de cause-à-effets, on commence par les actions (niveau opérationnel, causes) pour
ensuite les relier aux enjeux (niveau stratégique, effets). Il convient donc en premier de définir les
indicateurs opérationnels pour chacune des actions RSE. Ensuite, il faudra déterminer les indicateurs
stratégiques auxquels les indicateurs opérationnels seront reliés dans une dynamique de cause-à-
effets. 160
Cet exercice sera effectué pour les 43 actions de la stratégie sociale. Cependant tout ne sera pas
présenté dans le travail. Seule une partie des actions seront présentées dans ce travail et plus
précisément les actions liées à un des objectifs stratégiques. L’idée ici est de montrer la démarche
et non une analyse exhaustive de la stratégie. Toutefois, l’analyse complète des actions avec leurs
indicateurs sera présentée en annexe E et ce, pour permettre à l’entreprise d’avoir une vue complète
sur toutes les actions. Si l’outil vient à être utilisé dans le futur, les indicateurs en annexes devront
faire l’objet d’une analyse plus approfondi.
Comment définir un indicateur ? Définir un indicateur revient à préciser :
La nature du chiffre sous-jacent à l’indicateur. Ainsi, par exemple, un indicateur de
158 SMANS, P., op. cit., pp.10-11.
159 SMANS, P., op. cit., p.7.
160 SMANS, P., op. cit., p.7.
satisfaction client peut être défini de multiples manières : le % de clients se déclarant
satisfaits, le % de clients se déclarant très satisfaits, […] etc.
66

La méthodologie de mesure (pour continuer l’exemple précédent : par enquête
exhaustive, par sondage, par échantillonnage,...) et sa fréquence.
La manière de traiter l’information : qui mesure, comment et à qui se communique le
résultat. 161
3. Lister les quelques indicateurs-clés
« En général, le but d’un tableau de bord n’est PAS de donner une visibilité parfaite. Il est de
permettre de piloter une entreprise ou une activité. Pour cela, une visibilité suffisante (mais pas
parfaite) est requise. Dès lors, sur l’ensemble des indicateurs identifiés (et offrant collectivement une
visibilité parfaite), seul un nombre réduit assurera la visibilité suffisante. » 162
4. Identifier les objectifs associés
« Il serait bien entendu insensé de mesurer quelque chose n’étant pas soumis à un objectif, fût-il de
maintien d’un niveau standard. Il peut arriver qu’on découvre, surpris, qu’aucun n’objectif n’a encore
été défini pour un indicateur donné. » 163
Rappelons que les objectifs doivent être fixés selon le principe « SMART » : Spécifique (dans le sens
« personnalisé ») – Mesurable (via l’indicateur) – Ambitieux (doit refléter une volonté réelle
d’amélioration significative) – Réaliste (dans le sens accessible : Pouvons-nous l'atteindre ?) –
Délimité dans le Temps (Combien de temps pour atteindre l'objectif, quels paliers intermédiaires).
5. Présenter le tout de manière cohérente et non-rébarbative
« L’homme perçoit plus facilement une information donnée sous forme visuelle que sous forme de
chiffres. Dès lors, la première chose à éviter, c’est de créer un tableau de bord qui soit un empilement
de chiffres. » 164
Exemple :
4.2 Indicateurs
Avant de définir les indicateurs, il convient de mentionner quelques remarques préalables pour
faciliter la compréhension.
Tout d’abord, ce travail a été effectué sur base de l’information disponible à savoir le Projet Social
Fondateur et les entretiens avec le responsable RSE Belgique. Il se peut que certains indicateurs
161 SMANS, P., op. cit., p.7.
162 SMANS, P., op. cit., p.11.
163 SMANS, P., op. cit., p.12-13.
164 SMANS, P., op. cit., p.14.
Dispositif Objectif non atteint finalisé
à moins de 50%
Dispositif Objectif en atteint cours à de moins finalisation de 90%
Dispositif Objectif finalisé atteint à plus de 90%
67

soient moins précis que d’autres et cela par manque d’information et de connaissance de la stratégie.
Par ailleurs, la liste d’indicateurs n’est pas exhaustive. En effet, il existe de nombreuses manières de
mesurer les actions. Les indicateurs définis dans cette partie sont ceux jugés les plus adaptés.
Ensuite, certains indicateurs sont représentés par des graphiques. Notez que les chiffres choisis pour
construire ces graphiques sont fictifs. Ils n’existent que pour rendre la lecture plus visuelle et faciliter
la compréhension. Il est important de mentionner également qu’à chaque action correspond un
indicateur. Cependant, certaines actions contiennent plusieurs éléments à mesurer, considérés comme
des « sous-actions ». Dès lors, il se peut qu’une action soit composée de plusieurs sous-actions et donc
plusieurs indicateurs.
Comme mentionné dans la méthodologie, il est nécessaire de préciser pour chaque indicateur la
manière de traiter l’information : qui mesure, comment et à qui se communique le résultat. Vu le
nombre important d’action et l’information limitée associée, cet exercice ne sera pas présent dans ce
travail.
Enfin, chaque indicateur a été défini pour qu’il fasse l’objet d’une comparaison avec les objectifs dans
une perspective temporelle afin d’en observer l’évolution positive ou non.
Le domaine de la RSE n’échappe pas à la logique applicable à tout domaine de
gestion : on définit une vision, ensuite une stratégie qui permet de se rapprocher de
cette vision, ensuite on traduit cette stratégie en objectifs concrets, puis on définit
les actions qui sont susceptibles de réaliser ces objectifs, et enfin on définit un jeu
d’indicateurs qui permet de réaliser si tout cela se passe bien comme on l’a prévu ;
en particulier, il faut des indicateurs montrant dans quelle mesure les objectifs ont
été atteints. D’autres types d’indicateurs peuvent simplement servir à mesurer
l’état d’avancement des actions, mais ne disent rien quant aux objectifs destinés à
être atteints au travers de cas actions : on peut avoir parfaitement réalisé une
action, mais si elle était mal choisie, l’objectifs sous-jacent ne sera pas atteint. Les
deux types d’indicateurs dont il est question ici sont les :
Indicateurs de résultats : indicateurs qui permettent de voir si les
objectifs de l’actions ont été atteints.
Vision
Stratégie
Objectifs
Actions
Indicateurs
Indicateurs d’avancement : indicateurs qui permettent de témoigner de l’état d’avancement
d’une action.
De manière générale, on commence par établir les indicateurs d’avancement pour voir où en est
l’action dans sa mise en place. Ensuite, on détermine les indicateurs de résultat qui seront comparés
aux indicateurs d’avancement et ce, pour rendre compte de l’efficacité des actions. Si aucun objectif
n’a été établi, toute la logique précédente devient « boiteuse », et il est bien entendu conseillé d’en
établir. Cela peut, par exemple, se faire en le chiffrant (%, nombre souhaité, etc.) et en précisant la
68

période concernée. Ainsi, l’entreprise pourra comparer et apprécier l’évolution du résultat de manière
périodique. 165
Les indicateurs seront définis selon le canevas suivant :
1. Action 1
Précisions : il arrive que la dénomination de l’action ne soit pas suffisamment explicite. Des
explications supplémentaires sont alors apportées.
a. Sous-action 1
Indicateur : % …
Chaque indicateur est représenté par un feu : chaque couleur permet de témoigner de son évolution.
Pour les indicateurs chiffrés, le feu rouge signifie que moins de 70% de l’objectif est atteint ;
l’orange signifie que 70 à 99% de l’objectif est atteint et en vert, 100% de l’objectif est atteint.
Graphique : les graphiques permettent de témoigner de l’évolution de l’indicateur. Il se peut que
deux années de suite l’indicateur soit dans l’orange mais cela ne signifie pas que les chiffres n’ont pas
évolué. Dans ces cas-là, il suffit de consulter le graphique qui retrace toute l’évolution périodique.
Suggestion : pour certains indicateurs, des suggestions ont été proposées soit pour affiner la mesurer
et augmenter la fiabilité des indicateurs.
165 Entretien avec Monsieur Philippe Smans, chargé du cours International Management Control, ICHEC, 25
juillet 2012.
69
Dispositif Objectif
Dispositif Objectif
Dispositif Objectif

Figure 16: Synthèse du Projet Social Fondateur
70

4.2.1 Indicateurs opérationnels
Comme mentionné ci-dessous, seule une partie des actions sera analysée. Les actions relatives à la
mixité ont été choisies; ce qui correspond dans le Projet Social Fondateur à l’axe 5 « atteindre
l’égalité dans l’accès à l’entreprise, le développement personnel et professionnel, et la promotion »
dans l’enjeu n°2. Il convient de préciser que les actions relatives à cette thématique sont applicables
en Europe et relèvent de la compétence du Centre Corporate et des branches. Si l’outil vient à être
utilisé dans le futur, il faudra faire cet exercice pour les actions de chacun des objectifs stratégiques.
Cette thématique a été choisie car elle fait partie des priorités de GDF SUEZ. Par ailleurs, les objectifs
stratégiques liés à la mixité sont les seuls à être présentés comme un des objectifs du développement
durable dans le rapport de développement durable. 166
La structure de la section sur les indicateurs opérationnels est calquée sur la structure du projet social
fondateur représentée synthétiquement par la figure 16 ci-dessus. Cela explique le fait que la
numérotation des titres ne correspond pas à la structure générale du mémoire.
2.1.1.1 Obtenir une labellisation « Egalité professionnelle » avec un plan d'action
au niveau Groupe France, intégrant l'analyse des process RH et signer un accord
"Egalité professionnelle" à l'échelle européenne.
Précisions : « le Label Egalité professionnelle est le signe de reconnaissance d’une organisation qui a
mis en place des pratiques de management favorisant l’égalité entre les hommes et les femmes. Ecarts
salariaux, conciliation entre vies privée et professionnelle…Ce label répond aux problématiques
soulevées par les pouvoirs publics et les partenaires sociaux.» Pour obtenir ce label, l’entreprise doit
être performante dans 3 domaines : la signature d’accords et la sensibilisation, la GRH et le
management, la parentalité dans le cadre professionnel. 167
a. Elaborer un plan d’action au niveau du Groupe.
Indicateur d’avancement: un plan d’action a-t-il été
élaboré au niveau du Groupe ?
b. Analyser les processus RH et intégrer l’analyse au plan d’action.
Indicateur d’avancement: les processus RH ont-ils été
analysés ? L’analyse a-t-elle été intégrée au plan
d’action ?
Démarche pas encore amorcée
En projet ou en cours d’élaboration du plan d’action
Plan d’action élaboré
Démarche pas encore amorcée
En projet ou en cours d’analyse des processus RH /
Analyse effectuée mais pas encore intégrée
Processus RH analysés et analyse intégrée
166 DIRECTION STRATEGIE ET DEVELOPPEMENT DURABLE, op. cit, p.27.
167 AFNOR GROUPE, Opérateur national et international au service de la performance et du développement
durable des entreprises et de la société civile, adresse URL : http://www.afnor.org/ (consulté le10 mai 2012)
(consulté le 27 juillet 2012)
71

c. Signer un accord Egalité professionnelle à l'échelle européenne.
Indicateur d’avancement: l’accord Egalité professionnelle a-
t-il été signé ?
d. Obtenir de la labellisation « Egalité professionnelle » en France.
Indicateur de résultat: le label « Egalité professionnelle » a-t-il
été obtenu en France?
2.1.1.2 Obtenir en France le label diversité.
a. Obtenir le label diversité en France.
Ce cas-ci est spécial car l’action en elle-même est une fin en soi.
En effet, cette action correspond à un des objectifs stratégiques
RSE. Dès lors, l’indicateur sera ici un indicateur stratégique.
Démarche pas encore amorcée
En projet ou en cours de signature
Accord signé
Démarche pas encore amorcée
Démarche pas encore amorcée
En cours d’obtention du label
Label obtenu
Aucun ou moins de la moitié des objectifs sont remplis
La moitié des objectifs sont remplis
En projet ou en cours de labellisation
Labellisation obtenue
Indicateur stratégique: obtention de la labellisation diversité (AFNOR Certificateur, France) 168 (voir
le point 4.2.3.5.1)
2.1.1.3 Faire le relais dans les pratiques RH des dispositions sur le bien-être au
travail proposées par la D3SM, notamment dans l’accord sur les risques psycho-
sociaux.
Précisions : la direction RH a pour mission d’assurer l’application des dispositions relatives au bien-
être des travailleurs. Ces dispositions ont été proposées par le D3SM qui est la Direction Santé
Sécurité et Systèmes de Management.
a. Faire le relais dans les pratiques RH.
Indicateur d’avancement: réalisation des objectifs fixés par la D3SM.
Cette action peut être mesurée au moyen d’un entretien d’évaluation au cours d’une réunion avec un
responsable du D3SM et le(s) responsable(s) RH en charge de l’application des dispositions relatives
au bien-être des travailleurs. Le but de cette
évaluation étant de déterminer si la DRH a
bien rempli ses obligations et objectifs en tant
que relais. Pour favoriser la mesure, il
Tous ou la majorité des objectifs sont remplis
168 Indicateur provenant de : DRH GROUPE – SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES,
Projet Social Fondateur, Paris, GDF SUEZ, Document de référence, 2010.
72

convient d’établir une liste d’objectifs (mensuels, annuels, …) à atteindre pour assurer le relais. Cet
entretien peut avoir lieu tous les mois, tous les 3 mois selon les objectifs.
Indicateur de résultat : le sentiment de bien-être des collaborateurs.
Afin de vérifier l’effectivité de l’action, il convient de mesurer le sentiment de bien-être des
collaborateurs. Pour ce faire, il est important de préciser le public cible dans l’action. Dès lors, il est
possible de réaliser une enquête auprès des personnes concernées.
Les enquêtes doivent être très rigoureuses et les questions explicites en évitant toute possibilité
d’interprétation ou de confusion. Pour ce faire, l’usage de réponses à choix multiples est très
intéressant. Il permet de limiter les mauvaises interprétations et de s’assurer que la personne réponde.
Une bonne enquête d’opinion fait l’objet d’une réflexion approfondie. Les questions ne peuvent pas
être choisies au hasard. Au contraire, une bonne question est une question dont les réponses sont en
lien direct avec les objectifs de l’action.
Exemple : admettons qu’un des objectifs serait
d’obtenir 70 % de personnes qui se sentent très
bien au sein de l’entreprise. Le calcul des
pourcentages a été fait au moyen d’une simple règle de 3 :
Si le feu vert représente 100% de l’objectif atteint 70% (100*0,7)
Moins de 49% des collaborateurs se sentent très bien
49 à 69% des collaborateurs se sentent très bien
70% des collaborateurs se sentent très bien
Si le feu orange représente 70% à 99% de l’objectif atteint 49% (70*0,7) – 69% (99*0,7)
Exemples de questions :
« Sur une échelle de 1 à 5, vous sentez-vous bien au sein de votre entreprise ? »
1 2 3 4 5
Pas du tout bien Pas bien
Plus ou moins
bien
Supposons un autre objectif qui serait d’obtenir
80% de personnes peu stressées.
« Vous sentez-vous stressé à cause de
votre travail ?»
Bien Très bien
Moins de 56% des collaborateurs se sentent très bien
56 à 79% des collaborateurs se sentent très bien
80% des collaborateurs se sentent peu stressées
73

1 2 3 4 5
Très stressé et
difficile à supporter
Très stressé Stressé Peu stressé Pas du tout stressé
Sur base des objectifs, il sera possible d’apprécier les résultats de l’enquête.
2.1.1.4 Assurer un véritable équilibre des candidatures dans le recrutement et les
évolutions de carrière y compris avec les cabinets externes.
Précisions : « pour chaque recrutement : prescrire dans la mesure du possible un nombre égal de
candidatures ‘féminines’ et ‘masculines’ dans la liste ‘initiale’, s’assurer que les recruteurs internes ou
externes privilégient la recherche de compétences à travers leurs modes d’évaluation des candidats et
des actions de sourcing globales (à travers des actions avec nos partenaires, sensibilisation de la place
des femmes dans les métiers techniques, conventions). » 169
a. Assurer un équilibre des candidatures/Prescrire un nombre égal de candidatures
féminines et masculines et s’assurer que les recruteurs internes ou externes privilégient
la recherche de compétences.
Les deux actions ont été regroupées car elles peuvent être mesurées par les mêmes indicateurs.
Indicateurs d’avancement :
1) Branches : nombre de
branches ayant mis en place
des actions (ex : sensibilisation
des recruteurs, actions partenaires, conventions) sur un total de 6 branches.
Corporate : de telles actions ont-elles été
mises en place ?
1
Mise en place d'actions: répartition par
branche
2
Nombre de branches ayant mis en place des actions ≤ 3
Nombre de branches ayant mis en place des actions entre 4 et 5
Toutes les branches ont mis en place des actions = 6
3
Branches ayant mis en place des
actions
Branches étant en cours de mise
en place d'actions
Branches n'ayant mis en place
aucune action
Démarche pas encore amorcée
En projet ou en cours de mise en place d’action
Une/des actions ont été mis en place
169 DRH GROUPE – SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Projet Social Fondateur,
Paris, GDF SUEZ, Document de référence, 2010.
74

2) Branche et Corporate: nombre d’actions
mises en place par branche.
Indicateur de résultat: % de candidatures
féminines dans la liste initiale par branche
et pour le Corporate.
Afin de garantir l’égalité dans les
candidatures, logiquement la proportion de
candidatures féminines devrait atteindre 50%.
Le calcul des pourcentages a été fait au moyen
d’une simple règle de 3 :
Si le feu vert représente 100% de
l’objectif atteint 50% (100*0,5)
Si le feu orange représente 70% à 99%
Nombre d'actions
de l’objectif atteint 35% (70*0,5) –
49% (99*0,5)
6
5
4
3
2
1
0
2012 2013 2014 2015
Diminution du nombre d’actions
Stabilisation du nombre d’actions
Augmentation du nombre d’actions
Evolution du nombre d'action des branches
Energie France
Energie Europe &
International
Global Gaz & GNL
Infrastructures
Energie Services
Suez Environnement
Corporate
Notez que si la proportion dépasse les 50%, l’indicateur sera négatif car le but est d’obtenir une
proportion égale de candidature.
100%
50%
0%
% Mauvais de candidatures féminines < 35%
Moyen % de candidatures féminines entre 35% et 49%
Bon % de candidatures féminines = 50%
Evolution du % de candidatures
féminines
2012 20132014 2015
Proportion de
candidatures
masculines
Proportion de
candidatures
féminines
75

2.1.1.5 Développer des actions spécifiques sur le retour à la vie professionnelle et
des actions de sourcing globales.
Précisions : d’une part, assurer le retour à la vie professionnelle des femmes enceintes après un congé
de maternité afin qu’elles restent à niveau. Développer des actions spécifiques telles que des
formations à domicile ou encore la possibilité de faire du télétravail. D’autre part, développer des
actions de sourcing globales visant à repérer les talents. Autrement dit, il faut varier les « sources » de
recrutement afin de favoriser une certaine diversité.
a. Développer des actions spécifiques sur le retour à la vie professionnelle.
Indicateurs d’avancement :
1) Branches : nombre de
branches ayant mis en
place des actions (ex :
sensibilisation des recruteurs,
actions partenaires, conventions)
sur un total de 6 branches.
Corporate : de telles actions ont-elles été
mises en place ?
2) Branche et Corporate: nombre d’actions
mises en place par branche.
Suggestion : pour affiner l’évaluation, il convient de
1
Nombre de branches ayant mis en place des actions ≤ 3
Nombre de branches ayant mis en place des actions entre 4 et 5
Toutes les branches ont mis en place des actions = 6
Mise en place d'actions: répartition par
branche
2
3
Branches ayant mis en place des
actions
Branches étant en cours de mise
en place d'actions
Branches n'ayant mis en place
aucune action
Diminution des actions spécifiques
Stabilisation des actions spécifiques
Augmentation des actions spécifiques
préciser les actions spécifiques sur le retour à la vie professionnelle ainsi que le public ciblé par ces
actions. De cette manière, des indicateurs plus précis pourront être définis comme par exemple le
nombre de formations organisées à domicile pour les femmes en congés de maternité ou encore le
nombre de femmes en congé de maternité ayant la possibilité de faire du télétravail.
Démarche pas encore amorcée
En projet ou en cours de mise en place d’action
Une/des actions ont été mis en place
76

Indicateur de résultat : l’objectif de l’action ici n’est pas précisé. Sur base des précisions, il est
supposé qu’un des objectifs est de maintenir l’employabilité des femmes mises à l’écart
temporairement pour qu’elles puissent toujours avoir accès aux promotions. Pour ce faire, il convient
de réaliser une enquête d’opinion auprès des personnes concernées peu de temps (2 à 3 mois) après
leur retour de congé. Admettons que
l’objectif est d’avoir 100% des personnes
interrogées que ne se sentent pas du tout à
la traîne. Exemples de questions :
Moins de 70% des femmes ne se sentent pas du tout à la traine
70 à 99% des femmes ne se sentent pas du tout à la traine
100% des femmes ne se sentent pas du tout à la traine
« Dans votre travail, vous sentez-vous à la traîne par rapport à vos collègues ? »
1 2 3 4 5
Je suis
complètement à la
traîne
Je suis à la traîne
Je suis un peu à la
traîne
« Etiez-vous sur le point d’obtenir
une promotion avant votre départ ?
Si oui, êtes-vous toujours dans la
course pour l’obtenir ? »
Je ne suis pas à la
traîne mais je dois vite
me tenir au courant
des nouveautés
1 2 3 4 5
Je n’ai plus
aucune chance
J’ai très peu de
chance d’être
toujours dans la
course
J’ai peut-être
encore mes
chances
b. Développer des actions de sourcing globales.
Indicateur d’avancement:
J’ai mes chances
mais moins que
mes collègues
Pas du tout,
c’est comme
si je n’étais
pas partie
Oui, j’ai toujours
toutes mes
chances
1) Branches : nombre de branches ayant mis en place des actions (ex : sensibilisation des
recruteurs, actions partenaires,
conventions) sur un total de 6
branches.
Moins de 70% des femmes ont toutes leurs chances
70 à 99% des femmes ont toutes leurs chances
100% des femmes ont toutes leurs chances
Nombre de branches ayant mis en place des actions ≤ 3
Nombre de branches ayant mis en place des actions entre 4 et 5
Toutes les branches ont mis en place des actions = 6
77

Corporate : de telles actions ont-elles été
mises en place ?
2) Branche et Corporate: nombre d’actions
mises en places.
1
Mise en place d'actions: répartition par
branche
Suggestions : afin d’affiner l’évaluation, il convient d’utiliser des indicateurs plus précis :
Indicateur d’avancement :
1) Nombre d’universités ou centres
de formations sélectionnées
comme sources pour le
recrutement.
2) Nombre de personnes recrutées
par université sélectionnée ou
centre de formation.
Il est important de croiser les données de
2
3
Branches ayant mis en place des
actions
Branches étant en cours de mise
en place d'actions
Branches n'ayant mis en place
aucune action
Diminution des actions de soucing globales
Stabilisation des actions de soucing globales
Augmentation des actions de soucing globales
Diminution du nombre d’universités et/ou centre de formation
Stabilisation du nombre d’universités et/ou centre de formation
Augmentation du nombre d’universités et/ou centre de formation
ces deux indicateurs pour augmenter la fiabilité de l’information. Par exemple, admettons que
l’entreprise possède une liste de 20 universités pour le recrutement mais ne recrute essentiellement
que dans 2 d’entre-elles. Dans ces cas-là, la diversité est quasi nulle. L’idéal pour l’entreprise est
d’avoir un large portefeuille d’université et centres de formation et de recruter autant dans chaque
établissement.
Indicateur de résultat : afin de définir un indicateur de résultat pour cette action, il convient de
préciser quelle est le but propre à l’action. Pourquoi développer des actions de sourcing globales
dans ce cas-ci ? Dès lors, il sera possible de déterminer l’indicateur de résultat en fonction du but
à atteindre.
Démarche pas encore amorcée
En projet ou en cours de mise en place d’action
Une/des actions ont été mis en place
Diminution du nombre de personnes recrutées (par université)
Stabilisation du nombre de personnes recrutées (par université)
Augmentation du nombre de personnes recrutées (par université)
78

2.1.1.6 Présentation de "Succession planning": identifier d'abord les 4-5
compétences nécessaires aux postes à tenir, pour éviter toute discrimination dans
les propositions de CV.
Précisions : […] s’assurer de la présence d’au moins une personne de sexe féminin.» Cette action doit
être mise en place au niveau du siège central et des branches. 170
a. Identifier les compétences nécessaires.
Indicateurs d’avancement: nombre de branches ayant identifié les 4-5 compétences nécessaires sur
un total de 6 branches.
b. Eviter toute discrimination dans les propositions de CV.
Indicateurs de résultat:
1) La non-discrimination peut être mesurée par le degré de diversité dans les propositions de
CV. Il convient de ‘mesurer la diversité’ dans la liste initiale de CV et la liste des CV retenus.
Il faudra ensuite comparer ces deux listes.
Pour chacune des listes, il est pertinent de se baser sur les indicateurs de diversité préconisés par le
reporting social du Groupe 171 :
% de collaborateurs jeunes (-25ans) par branche et/ou par territoire.
% de collaborateurs seniors (+50ans) par branche et/ou par territoire.
% de salariés handicapés par branche et/ou par territoire.
A cela, il convient d’ajouter les indicateurs suivants :
Nombre de branches ayant mis en place des actions ≤ 3
Nombre de branches ayant mis en place des actions entre 4 et 5
Toutes les branches ont mis en place des actions = 6
Identification des compétences nécessaires
pour les postes à tenir: répartition branches
170 DRH GROUPE – SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, op. cit.
171 DRH GROUPE, Reporting Social Groupe au 31 Décembre 2011, Paris, GDF SUEZ, rapport, 2012.
2
1
3
Branches ayant
correctement identifié les
compétences
Branches ayant identifié
compétences mais de
manière incomplète
Branches n'ayant pas
identifié les compétences
79

% de personnes de sexe féminin par branche et/ou par territoire.
L’idéal est d’obtenir une proportion égale d’hommes et de femmes au sein des collaborateurs.
% de personnes d’origine étrangère (sur base de la nationalité).
Il s’agit d’un indicateur à prendre avec précaution. En effet, il est difficile de le mesurer du
fait de la sensibilité du sujets et de la définition même de personne étrangère (personnes
naturalisées, des personnes d’origine étrangère mais nées sur le territoire national en question,
etc.).
Pour apprécier les résultats de l’indicateur, il conviendra de la comparer aux obligations légales ou
aux objectifs fixés par l’entreprise en matière de
diversité. De manière générale, le feu sera:
2) Sentiment de discrimination des recruteurs.
Il convient de combiner l’indicateur ci-dessous avec un indicateur d’ordre qualitatif afin d’obtenir des
résultats les plus fiables possibles. Cet indicateur
peut être mesuré au moyen d’une enquête
d’opinion auprès des recruteurs. Admettons que le
but est d’avoir une population diversifiée dans les propositions de CV.
Exemple de question :
Moins de 70% des recruteurs trouvent les CV diversifiés
70 à 99% des recruteurs trouvent les CV diversifiés
100% des recruteurs trouvent les CV diversifiés
« Trouvez-vous que dans les propositions de CV on retrouve une population relativement
diversifiée (senior – jeune, hommes – femmes, autochtones – allochtones, personnes
handicapées…) ? »
1 2 3 4 5
Pas du tout diversifié,
on retrouve
systématiquement le
même type
Peu diversifié, la
majorité des
personnes sont du
même type
Plus ou moins
diversifié, la moitié
des personnes sont
du même type
Objectif atteint à moins de 70%
Objectif atteint de 70% à 99%
Objectif atteint à 100%
Diversifié, la
majorité des
personnes sont de
types différents
Très diversifié, on y
retrouve tout type de
personne
80

2.1.1.7 Anticiper les départs et retours de congés de maternité et parentaux (entretiens,
postes disponibles).
a. Anticiper les départs et retours de congés.
Indicateur d’avancement:
1) Branches : nombre de
branches sur un total de 6
branches ayant mis en place
des actions en vue d’anticiper les
départs et retours de congés de
maternité et parentaux
1
Mise en place d'actions: répartition par
branche
2
3
Branches ayant mis en place des
actions
Branches étant en cours de mise
en place d'actions
Branches n'ayant mis en place
aucune action
Corporate: nombre d’actions en vue d’anticiper les départs et retours de congés de
maternité et parentaux
Diminution des actions d’anticipation
Stabilisation des actions d’anticipation
Augmentation des actions d’anticipation
2) Branches et Corporate : nombre de problèmes/plaintes lié(e)s aux départs et retours
de congés de maternité et parentaux (ex :
manque de remplaçants lors des congés de
maternité, perte de poste lors du retour de
congés, etc.)
Augmentation des problèmes
Stabilisation des problèmes
Diminution des problèmes
Suggestions : il est important de préciser les actions spécifiques pour anticiper les départs et les
retours de congés de maternité. En l’absence de cette information, quelques sous-actions possibles
sont proposées ci-dessous avec l’indicateur de mesure associé.
b. Faire un état des lieux régulier des besoins en personnel relatifs aux congés de
maternité. (Exemple : évaluer le nombre de femmes enceintes et de futurs pères, période
potentielle du congé)
Indicateur d’avancement:
Branches : nombre de branches réalisant
un état des lieux de manière régulière?
Nombre de branches ayant mis en place des actions ≤ 3
Nombre de branches ayant mis en place des actions entre 4 et 5
Toutes les branches ont mis en place des actions = 6
Nombre de branches ayant mis en place des actions ≤ 3
Nombre de branches ayant mis en place des actions entre 4 et 5
Toutes les branches ont mis en place des actions = 6
81

Corporate : un état des lieux est-il
réalisé de manière régulière ?
Réalisation d'un état des lieux: répartition par
branche
1
1
1
1
2
2
2
2
Démarche pas encore amorcée
Etat des lieux en projet ou état des lieux ponctuel
Etat des lieux systématique (trimestriel, …)
Mise en place d'un processus de recrutement:
répartition par branche
Démarche pas encore amorcée
Branches réalisant
systématiquement un état des lieux
Branches étant en cours de
réalisation d'un état des lieux
Branches réalisant ponctuellement
un état des lieux
Branches n'ayant pas encore
amorcé la démarche
c. Mettre en place systématiquement un processus de recrutement pour couvrir les postes
disponibles.
Indicateurs d’avancement:
Branches : nombre de branches
sur un total de 6 branches
mettant systématiquement en
place un processus de recrutement pour couvrir les postes disponibles ?
Branches mettant en place
systématiquement un processus
Branches étant en cours de mise en
place d'un processus
Branches mettant en place
ponctuellement un processus
Branches n'ayant pas encore
amorcé la démarche
Corporate : un processus de recrutement est-il systématiquement mis en place pour couvrir
les postes disponibles ?
En projet de mise en place d’un processus
Mise en place en place d’un processus de manière ponctuelle
Processus de recrutement systématiquement mis en place
Indicateurs de résultat : ces deux actions aurait pour but d’assurer le remplacement des personnes en
congés de maternité et parentaux. Dès lors, il convient de définir un indicateur de résultat pour voir si
le but est atteint.
Nombre de branches ayant mis en place des actions ≤ 3
Nombre de branches ayant mis en place des actions entre 4 et 5
Toutes les branches ont mis en place des actions = 6
82

Branches et Corporate: % de postes
disponibles couverts.
Pour calculer cet indicateur, il faut
comparer le nombre de postes couverts par un
remplacement par rapport au nombre total de
postes à couvrir.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
4.2.2 Synthèse des indicateurs opérationnels
Moins de 70% des postes disponibles sont couverts
70% à 99% des postes disponibles sont couverts
100% des postes disponibles sont couverts
Après avoir déterminé les différents indicateurs opérationnels, il convient d’avoir un indicateur
opérationnel global (par objectif stratégique) pour avoir une vue d’ensemble sur l’état de réalisation
général des actions. Notez que cette étape n’est pas essentielle à la réalisation du tableau de bord.
Il s’agit d’un complément qui permet de simplifier les choses.
Premièrement, il convient, par action, de faire la synthèse des différents indicateurs d’avancement et
de résultats pour n’en former qu’un seul. En effet, la majorité des actions sont composées de sous-
actions et donc de plusieurs indicateurs. Pour ce faire, il suffit de faire la synthèse des indicateurs.
Pour chacune des actions, les indicateurs ont tous plus ou moins le même niveau d’importance. Dès
lors, il est pertinent d’utiliser une logique simple comme exposée dans le tableau en annexe F.
Deuxièmement, il faut reprendre les feux des indicateurs opérationnels de chaque action et les
compiler pour obtenir un feu global. Par exemple, si la majorité des feux de l’objectif stratégique
« mixité » sont verts, alors l’indicateur global sera vert. Cependant, cette logique est un peu trop
simpliste. En effet, certaines actions ont plus d’importance que d’autres. Il se peut alors que le feu
global soit orange alors qu’une seule des actions est dans le rouge et le reste dans le vert. Et ce parce
que cette action est d’une importance capitale pour cet enjeu.
Remplacements relatifs aux congés de
maternités et parentaux
Dès lors, il convient en premier lieu de commencer par définir le niveau d’importance de chaque
action. Pour ce faire, posons une échelle de 1 à 3 représentée par des étoiles : 1 étoile étant le niveau
d’importance le plus bas et 3 étoiles le plus haut. Chaque niveau ayant une signification spécifique :
Nombre de postes
disponbible à
couvrir
Nombre de postes
disponibles
couverts
83

Une action de niveau 3: une action dont la réalisation est essentielle pour la réalisation des
objectifs RSE stratégiques
Une action de niveau 2: une action dont la réalisation est importante mais pas essentielle
pour la réalisation des objectifs
Une action de niveau 1: une action dont la réalisation n'est pas importante pour la réalisation
des objectifs. Il s'agit ici plus d'une action de support.
Il ne reste plus qu’à effectuer la classification par action. Cet exercice a été réalisé sur base d’une
vision pragmatique des choses, en tenant compte des caractéristiques de la stratégie et des priorités
définies par GDF SUEZ. Vous trouverez un exemple en annexe G.
Une fois les différentes actions classifiées selon leur niveau d’importance, il est possible de faire la
synthèse des indicateurs opérationnels. Pour ce faire, deux méthodes sont suggérées.
A. Règle générale : Dans le cas où une action pondérée de 3 étoiles serait dans le rouge, quel que
soit la couleur des autres indicateurs, l’indicateur stratégique sera rouge. Dans le cas où cette action
serait dans l’orange, peu importe la couleur des autres indicateurs, l’indicateur peut être orange ou
rouge, mais ne sera jamais vert
Limites : La synthèse des indicateurs est peu uniforme car il s’agit un peu du cas par cas. Il est
possible de s’embrouiller assez facilement dans le cas où il y aurait une grande diversité de feu.
B. Pondération basée sur le principe de la croissance exponentielle
Afin de simplifier et d’uniformiser cette méthode, il est opportun d’utiliser un système de pondération
exponentielle.
Pourquoi la croissance exponentielle ? Le risque avec la pondération est de noyer les chiffres
significatifs. Or, comme mentionné plus haut, les actions d’importance 3 sont essentielles pour la
réalisation des objectifs. Il est important que cela se reflète dans la pondération. Pour ce faire, il est
pertinent d’utiliser la méthode exponentielle qui permet de donner une importance plus significative
aux actions de niveau 3 et ainsi prendre plus de poids dans la pondération.
Rappel formule : Exemple calcul de la croissance d’une population
Popn = Pop0 * croissance n
Attention, dans ce cas-ci de la pondération de l’importance des actions, la question temporelle n’a pas
lieu d’être. Il s’agit simplement ici de montrer qu’entre les 3 niveaux, il n’y a pas un écart équivalent.
Le 3 e niveau est beaucoup plus significatif que les autres. Dès lors, il s’agit ici de se baser sur le
principe de la croissance exponentielle sans la notion temporelle.
Ci-après un système de pondération possible.
84

Admettons :
un facteur de croissance = 3 choisi pour évaluer les niveaux
d’importance des actions
une échelle de 1 à 3 pour valoriser les feux des indicateurs
Rappel de la formule :
Une action à 1 étoile – Niveau d’importance 1 = 3 points (1*3)
Si le feu est : vert = 3 pts (3*1) – orange = 2 pts (2*1) – rouge = 1 pts (1*1)
Une action à 2 étoiles – Niveau d’importance 2 = 9 points (3*3)
Si le feu est : vert = 9 pts (3*3) – orange = 6 pts (2*3) – rouge = 3 pts (1*3)
Une action à 3 étoiles – Niveau d’importance 3 = 27 points (9*3)
Si le feu est : vert = 27 pts (3*9) – orange = 18 pts (2*9) – rouge = 9 pts (1*9)
Une fois les calculs effectués, on obtient un total en % qui va nous permettre de déterminer si
l’indicateur opérationnel global est dans le rouge, l’orange ou le vert et donc de témoigner d’un état
des lieux général des actions.
Posons les hypothèses suivantes :
Vous trouverez un exemple
d’application de la méthode en annexe G.
1
2
3
Réalisation des actions < 60%
Réalisation des actions entre 60% et 90%
Réalisation des actions ≥ 90%
Limites de cette méthode : il se peut que des chiffres significatifs soient noyés du fait de la
pondération. Dès lors, si cette méthode est choisie, il est suggéré d’insérer une mention
supplémentaire avec l’indicateur stratégique.
Exemple : « L’indicateur opérationnel global est orange
Attention : présence de deux indicateurs d’importance 3 dans le rouge »
4.2.3 Indicateurs stratégiques
Après avoir établi les indicateurs opérationnels pour chacune des actions, il convient à présent de
monter de niveau et d’établir les indicateurs stratégiques dits de haut-niveau.
En quoi est-ce important ? La personne responsable du pilotage de la stratégie sociale ne va
pas consulter les indicateurs opérationnels. Ce qui l’intéresse particulièrement c’est d’avoir
une vision globale sur « l’état de santé » de la stratégie. Dès lors, elle va consulter les
indicateurs stratégiques qui en général sont très peu nombreux.
En résumé,
Comment définir ces indicateurs stratégiques ? Les indicateurs stratégiques expriment le
résultat des indicateurs opérationnels. Concrètement, il faut un jeu d’indicateurs permettant de
Niveau 1 : 1*3= 3
Niveau 2 : 3*3= 9
Niveau 3 : 9*3=27
85

100%
50%
0%
répondre à la question : dans quelle mesure les résultats opérationnels ont-ils permis
d’atteindre les objectifs stratégiques ? Ainsi, par exemple, les actions 2.1.1.1. à 2.1.1.7. ont-
elles permis de réaliser les objectifs stratégiques liés à la mixité ? La réponse n’est pas
automatiquement « oui » : en effet, un mauvais choix d’actions, mêmes si elles ont été
parfaitement réalisées, ne permet pas d’atteindre l’objectif stratégique. Dans ce cas, c’est la
nature des actions choisies qui pose problème, et pas le degré de réalisation. Et donc, il faut
un indicateur qui permette de répondre à cette question.
Il faut maintenant définir pour chacun des objectifs stratégiques, l’indicateur stratégique
correspondant. Les objectifs stratégiques sont organisés par thématique tout comme dans le Projet
Social Fondateur. Une fois les indicateurs définis, il convient de comparer les indicateurs
opérationnels avec les indicateurs stratégiques. De cette manière, il sera possible de remettre en
question la pertinence des actions.
4.2.3.1 La Mixité
Périmètre : monde.
Objectif: en 2015, 1 cadre dirigeant nommé sur 3 sera une femme ; 35% de femmes à haut potentiel
25% de cadres femmes et 30% d’embauches de femmes.
Suggestion : pour être un objectif parfaitement mesurable, il convient d’apporter quelques
améliorations à l’objectif cité ci-dessus. Il faut déterminer quels sont les pays compris dans ‘monde’.
1) Indicateur stratégique : % de femmes nommées cadres dirigeants par branche et au niveau
Corporate.
Le calcul des pourcentages a été fait au
moyen d’une simple règle de 3 :
Si le feu vert représente 100% de l’objectif atteint 34% (100*0,34)
Si le feu orange représente 70% à 99% de l’objectif atteint 24% (70*0,34) – 33%
(99*0,34)
Evolution du % de femmes cadres
dirigeant
2012 2013 2014 2015
Proportion
d'hommes
cadres dirigeant
Proportion de
femmes cadres
dirigeants
% Mauvais de femmes cadres dirigeants < 24%
Moyen % de femmes cadres dirigeants entre 24% et 33%
Bon % de femmes cadres dirigeants = 34%
17%
33%
Respect des objectifs par branche
50%
Proportion de branches ayant atteint
les objectifs (vert)
Proportion de branches ayant
presque atteint les objectifs (rouge)
Proportion de branches ayant
presque atteint les objectifs (orange)
86

100%
100%
50%
50%
0%
0%
2) Indicateur stratégique: % de femmes à haut
potentiel par branche et au niveau Corporate.
Le calcul des pourcentages a été fait au moyen d’une
simple règle de 3 :
Si le feu vert représente 100% de l’objectif atteint 35% (100*0,35)
Si le feu orange représente 70% à 99% de l’objectif atteint 24% (70*0,35) – 34%
(99*0,35)
Méthode de mesure : chaque fonction est définie par un profil bien déterminé. Une méthode est de
lister les profils qui contiennent une référence explicite à une ou plusieurs compétence supérieure (ex :
niveau universitaire, compétences techniques, connaissance de langues, années d’expériences, …).
Parmi ces profils, il suffira de calculer le % de femmes qui occupent ces postes.
Evolution du % de femmes à haut
potentiel
17%
33%
3) Indicateur stratégique: % de femmes cadres par
branche et au niveau Corporate.
Le calcul des pourcentages a été fait au moyen d’une
simple règle de 3 :
Proportion
d'hommes à
haut potentiel
Proportion de
femmes à haut
potentiel
17%
33%
Respect des objectifs par branche
50%
Si le feu vert représente 100% de l’objectif atteint 25% (100*0,25)
50%
Proportion de branches ayant atteint
les objectifs (vert)
Proportion de branches ayant
presque atteint les objectifs (rouge)
Proportion de branches ayant
presque atteint les objectifs (orange)
Si le feu orange représente 70% à 99% de l’objectif atteint 17,5% (70*0,25) – 24%
Evolution du % de femmes cadres
2012 2013 2014 2015
Proportion
d'hommes
cadres
Proportion de
femmes cadres
(99*0,25)
% Mauvais de femmes à haut potentiel < 20%
Moyen % de femmes à haut potentiel entre 20% et 35%
Bon % de femmes à haut potentiel = 35%
% Mauvais de femmes cadres < 17,5%
Moyen % de femmes cadres entre 17,5% et 24%
Bon % de femmes cadres = 25%
Respect des objectifs par branche
Proportion de branches ayant atteint
les objectifs (vert)
Proportion de branches ayant
presque atteint les objectifs (rouge)
Proportion de branches ayant
presque atteint les objectifs (orange)
87

100%
50%
0%
4) Indicateur stratégique : % d’embauches de
femmes par branche et au niveau Corporate.
Le calcul des pourcentages a été fait au moyen d’une
simple règle de 3 :
Si le feu vert représente 100% de l’objectif atteint 30% (100*0,3)
Si le feu orange représente 70% à 99% de l’objectif atteint 21% (70*0,3) – 29% (99*0,3)
Evolution du % de femmes recrutées
2012 2013 2014 2015
4.2.3.2 Handicap
4.2.3.2.1 Objectif 1
17%
33%
Respect des objectifs par branche
Périmètre : France et tout pays doté d’une législation contraignante en la matière.
50%
Proportion de branches ayant atteint
les objectifs (vert)
Proportion de branches ayant
presque atteint les objectifs (rouge)
Proportion de branches ayant
presque atteint les objectifs (orange)
Objectif : respect intégral des obligations légales notamment en France avec la réalisation de
l’objectif à 6% en 2015.
Proportion
d'hommes
recrutés
Proportion de
femmes
recrutées
Indicateur stratégique: % de personnes handicapées
(sur le total des collaborateurs en France).
L’objectif à l’horizon 2015 étant 6% du personnel en
France qui représente 106 603 collaborateurs 172 .
Le calcul des pourcentages a été fait au moyen d’une simple règle de 3 :
Si le feu vert représente 100% de l’objectif atteint 6% (100*0,06)
% Mauvais de femmes recrutées < 20%
% Mauvais de personnes handicapées < 4%
Moyen % de personnes handicapées entre 4% et 5%
Bon % de personnes handicapées = 6%
Si le feu orange représente 70% à 99% de l’objectif atteint 4% (70*0,06) – 5% (99*0,06)
172 DRH, Reporting Social Groupe au 31 décembre 2010, Paris, GDF SUEZ, rapport, 2010, p.6.
Moyen % de femmes recrutées entre 21% et 29%
Bon % de femmes recrutées = 30%
88

La zone rouge représente l’objectif
réglementaire c’est-à-dire environ 6396
personnes en situation de handicap [6% 106
603=6396,18]. La zone bleue représente le
pourcentage du personnel en France qui sont
des personnes en situation de handicap.
4.2.3.2.2 Objectif 2
Périmètre : reste du monde.
Objectif : suivi de la mesure du nombre de personnes handicapées et politiques volontaristes
régionales visant l’amélioration des conditions d’intégration des personnes handicapées.
Remarques : pour être un objectif parfaitement mesurable, il convient d’apporter quelques
améliorations à l’objectif cité ci-dessus. Premièrement, il est pertinent de préciser quels sont les pays
ou du moins les territoires compris dans le « reste du monde ». Ensuite, il faut définir un but à
atteindre chiffré ou non et défini dans le temps. Dès lors, il sera possible de définir un indicateur
stratégique. Enfin, il est nécessaire de préciser ce que GDF SUEZ entend par suivi (un reporting
périodique, une cartographie par territoire, etc.)
Malgré l’absence d’information, il est intéressant de faire l’exercice. Admettons que l’objectif est
d’améliorer les conditions d’intégration des personnes handicapées et d’avoir d’ici 2015, 80% des
personnes handicapées qui se sentent parfaitement intégrées au sein du Groupe.
Indicateur stratégique : % de personnes handicapées qui se sentent parfaitement intégrée au sein du
Groupe.
Le calcul des pourcentages
a été fait au moyen d’une
simple règle de 3 :
Moins de 56% des personnes handicapées se sentent parfaitement intégrées
56 à 79% des personnes handicapées se sentent parfaitement intégrées
80% des personnes handicapées se sentent parfaitement intégrées
Si le feu vert représente 100% de l’objectif atteint 80% (100*0,8)
Si le feu orange représente 70% à 99% de l’objectif atteint 56% (70*0,8) – 79% (99*0,8)
Il convient de mesurer cet indicateur au moyen d’une enquête de perception auprès des personnes
handicapées récemment engagées (ex : 6mois de service). Pour rappel, afin d’obtenir des résultats
probants et utilisables, les questions de l’enquête doivent impérativement être en lien avec les
objectifs stratégiques et opérationnels.
Exemple de questions :
8000
6000
4000
2000
« De manière générale, vous sentez-vous intégré au sein de l’entreprise ? »
0
Evolution du nombre des personnes en
situation de handicap en France (en %)
2013 2014 2015 2016
Objectif
travailleurs en
situation de
handicap
Travailleurs en
situation de
handicap
89

1 2 3 4 5
Pas du tout
intégré(e) : je
me sens
complètement
isolé(e)
Peu intégré(e) : malgré
des bonnes relations, je
suis différent et cela se
ressent très fort au
quotidien
Plus ou moins
intégré(e) : je me
sens intégré mais
seulement au sein
de mon équipe
Intégré(e) : de
manière générale
je me sens
intégrée
Parfaitement
intégré(e) peu
importe les gens
avec qui je travaille
Afin d’éviter toute interprétation, il convient de décrire le plus précisément possible les réponses. A
titre d’exemple, l’exercice a été fait pour la question ci-dessus.
4.2.3.3 Seniors
4.2.3.3.1 Objectif 1
Périmètre : France.
Objectif : respect intégral de l’accord du 9 décembre 2009 sur le périmètre concerné.
Suggestions : pour être un objectif parfaitement mesurable, il convient d’apporter quelques
améliorations à l’objectif cité ci-dessus. Premièrement, il est pertinent de définir l’objectif dans le
temps. L’accord est valable pour une durée de 3 ans et a pris effet le 1 er janvier 2010. 173 Dès lors,
l’objectif serait « le respect intégral de l’accord du 9 décembre 2009 sur le périmètre concerné pour le
31 décembre 2012 ».
De plus, l’accord précise l’objectif à atteindre qui est « les parties conviennent que la proportion des
salariés de 55 ans et plus devra atteindre au 12% des effectifs totaux du Groupe en France au 31
décembre 2012. Des objectifs intermédiaires sont fixés au 31 décembre 2010 et 31 décembre 2011.
Ces objectifs sont respectivement de 10 et 11%. » 174
Indicateur stratégique: % des collaborateurs de 55 ans et plus sur le total des collaborateurs en
France.
Le graphique ci-concentre
représente l’objectif de 12% de
seniors.
Moins de 8% des collaborateurs sont des personnes handicapées
8% à 11% des collaborateurs sont des personnes handicapées
12% des collaborateurs sont des personnes handicapées
173
GDF SUEZ, Accord Groupe France GDF SUEZ relatif à l’emploi et aux carrières des seniors, Paris, GDF
SUEZ, accord, 2009, p.8.
174
GDF SUEZ, Accord Groupe France GDF SUEZ relatif à l’emploi et aux carrières des seniors, Paris, GDF
SUEZ, accord, 2009, p.2.
90

Le calcul des pourcentages a été fait au moyen d’une simple règle de 3 :
Si le feu vert représente 100% de
l’objectif atteint 12% (100*0,12)
Si le feu orange représente 70% à
99% de l’objectif atteint 8%
(70*0,12) – 11% (99*0,12)
4.2.3.3.2 Objectif 2
Périmètre : Europe.
15000
10000
5000
0
Evolution du nombre de collaborateurs
seniors en France
19%
2009 2010 2011 2012
20%
61%
Objectif seniors
Proportion de
seniors
Objectif : définition de politiques régionales volontaristes Belgique, Pays-Bas, Allemagne et autres
pays européens.
Suggestions : pour être un objectif parfaitement mesurable, il convient d’apporter quelques
améliorations à l’objectif cité ci-dessus. Premièrement, il est pertinent de définir un but à atteindre
chiffré ou non et défini dans le temps. Deuxièmement, il faut préciser les autres pays européens
concernés par cet objectif afin de cibler la mesure.
Admettons que l’objectif d’ici à 2015 est d’avoir une politique régionale volontariste définie dans
80% des filiales établies en Belgique, au Pays-Bas et en Allemagne.
Indicateur stratégique : % des filiales par territoire ayant défini une politique régionale pour les
seniors.
Le calcul des pourcentages a été fait au moyen
d’une simple règle de 3 :
Si le feu vert représente 100% de l’objectif atteint 80% (100*0,8)
Filiales ayant défini une politique < 56%
Filiales ayant défini une politique entre 56% et 79%
Filiales ayant défini une politique = 80%
Si le feu orange représente 70% à 99% de l’objectif atteint 56% (70*0,8) – 79% (99*0,8)
L’exercice doit être répété pour chacun des pays
concerné.
Définition d'une politique régionale
seniors: répartition par filiales en Belgique
Branches ayant défini une
politique
Branches étant en cours de de
définition d'une politique
Branches n'ayant défini aucune
politique
91

4.2.3.4 Emploi des jeunes et intergénérationnel
4.2.3.4.1 Objectif 1
Périmètre : France, Allemagne, Belgique.
Objectif : évolution du nombre de contrats en alternance.
Précisions : l’alternance est un « mode de formation qui vise à professionnaliser les jeunes en
apprenant concrètement un métier, quel que soit sa nature. L’apprentissage s’organise en alternance
entre des périodes en formation (cours) et des périodes en entreprises (travail sur le terrain). Le
principe de la formation en alternance repose sur la signature d’un contrat dont les caractéristiques
sont celles d’un contrat de travail qui vous place en situation de salarié. Ce contrat de travail associe
une formation théorique dispensée en centre de formation et une activité professionnelle (acquisition
de savoir-faire en entreprise).» 175
Suggestions : pour être un objectif parfaitement mesurable, il convient d’apporter quelques
améliorations à l’objectif cité ci-dessus. Il est pertinent de définir un but à atteindre chiffré et défini
dans le temps.
2 cas possibles :
1) Il se peut que cet objectif soit délibérément non chiffré. Dès lors, l’objectif en lui-même serait
une augmentation continue des contrats en alternance. Il suffit juste à apprécier l’évolution
dans le temps.
Indicateur stratégique : nombre de contrats
d’apprentissage contractés par filiale.
2) Dans le cas où GDF SUEZ souhaiterait fixer un objectif chiffré, voici une proposition :
GDF SUEZ se base sur la GPEC pour définir ses besoins en recrutement. La GPEC est la
Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Cela permet « d'une part, pour les
175 UNIVERSITE DE POITIERS, Safire, adresse URL : http://safire.univ-poitiers.fr/spip.php?article74
(consulté le 20 juillet 2012)
100
0
Diminution des contrats d’apprentissage
Stabilisation des contrats d’apprentissage
Augmentation des contrats d’apprentissage
Evolution du nombre de contrats
d'apprentissage
Nombre de
contrats
d'apprentissage
92

essources humaines de maîtriser les évolutions de l'emploi et d'autre part, de permettre à
chaque salarié d’élaborer et de mettre en œuvre un projet d'évolution. Détecter les métiers
stratégiques ou sensibles et anticiper les besoins en compétences sont des éléments
indispensables au maintien de la compétitivité des entreprises et au développement de
l’employabilité des salariés. » 176
Dès lors chacune des filiales pourrait fixer un objectif de contrats d’apprentissage en fonction
de ses besoins en recrutement. Admettons que l’objectif soit que les contrats d’apprentissage
contribuent pour 7% des besoins en recrutement en 2015.
Indicateur stratégique : % de contrats en alternance par rapport au besoin en recrutement
déterminé par la GPEC (par filiale 177 ).
Le calcul des
pourcentages a été fait
au moyen d’une simple
règle de 3 :
Si le feu vert représente
100% de l’objectif atteint
7% (100*0,07)
Si le feu orange représente
70% à 99% de l’objectif
atteint 4,9% (70*0,07) –
6,9% (99*0,07)
4.2.3.4.2 Objectif 2
Périmètre : Europe.
Objectif : évolution du nombre de tuteurs.
L’alternance représente moins de 4,9% des besoins en recrutement
L’alternance représente entre 4,9% et 6,9% des besoins en recrutement
L’alternance représente 7% des besoins en recrutement
100%
50%
0%
Contribution de l'alternance aux besoins
en recrutement
2012 2013 2014 2015
Objectif contrats
d'apprentissage
Nombre de contrats
d'apprentissage
contractés
Suggestions : pour être un objectif parfaitement mesurable, il convient d’apporter quelques
améliorations à l’objectif cité ci-dessus. Il est pertinent de définir un but à atteindre chiffré et défini
dans le temps.
176 ANACT, Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail, adresse URL :
http://www.anact.fr/web/dossiers/travail-developpement-des-personnes/gpec (consulté le 20 juillet 2012)
177 Les filiales sont compétentes pour la déclinaison opérationnelle des actions relatives à l’alternance (Projet
Social Fondateur)
93

Tout comme l’indicateur précédent, il y a deux possibilités dans ce cas-ci :
1) Il se peut que cet objectif soit délibérément non chiffré. Dès lors, l’objectif en lui-même serait
une augmentation continue du nombre de tuteurs. Il suffit juste à apprécier l’évolution dans le
temps.
Indicateur stratégique : nombre de tuteurs par
filiale.
100%
50%
0%
Diminution du nombre de tuteurs
Stabilisation du nombre de tuteurs
Augmentation du nombre de tuteurs
2) Dans le cas où GDF SUEZ souhaiterait fixer un objectif chiffrés, voici une proposition :
L’objectif à 2015 est que 10% des seniors par pays 178 concerné soient des tuteurs. Prenons l’exemple
pour la France qui emploie environ 106603 collaborateurs. A peu près 35% du personnel sont des
seniors, ce qui revient à 37311 collaborateurs seniors (=35% 106603). L’objectif est d’avoir 10% de
seniors tuteurs donc à peu près 3731 (=10% 37311).
Indicateur stratégique : % de seniors tuteurs
Le calcul des pourcentages a été fait au moyen
d’une simple règle de 3 :
Si le feu vert représente 100% de l’objectif atteint 10% (100*0,1)
Moins de 7% des collaborateurs seniors sont tuteurs
Entre 7% et 9,9 % des collaborateurs seniors sont tuteurs
10% des collaborateurs seniors sont tuteurs
Si le feu orange représente 70% à 99% de l’objectif atteint 7% (70*0,1) – 9,9% (99*0,1)
178 Par pays, par branche, par filiale, etc.
100
50
0
Evolution du nombre de tuteurs
2012 2013 2014 2015
Evolution de la proportion de
seniors tuteurs
Nombre de
tuteurs
Objectif tuteurs
seniors
Nombre de
tuteurs seniors
94

4.2.3.5 Diversité et adhésion collective au plan d’actions
4.2.3.5.1 Objectif 1
Périmètre : France à court terme et Europe à moyen terme.
Objectif : obtention du label diversité.
Suggestions : pour être un objectif parfaitement mesurable, il convient d’apporter quelques
améliorations à l’objectif cité ci-dessus. Il est pertinent de définir l’objectif de manière précise dans le
temps. Admettons que l’objectif soit « l’obtention du label diversité en France pour 2015 ».
Indicateur stratégique: Obtention de la labellisation diversité (AFNOR Certificateur, France) 179 .
Il convient d’apporter une mesure supplémentaire pour
affiner l’évaluation. Dans le cas où le feu est orange, c’est-à-
dire « en cours », l’état d’avancement de l’obtention du label
diversité peut être estimé (en %). Cela permettra
d’évaluer le chemin restant à parcourir.
Pour évaluer le % d’avancement, il est suggéré d’établir
une liste complète de tâches à effectuer pour finaliser le
dispositif. Selon le nombre de tâches effectuées, il sera
possible de déterminer l’état d’avancement (en %) de
la finalisation du dispositif.
4.2.3.5.2 Objectif 2
Périmètre : monde.
Objectif : enquête d’engagement des collaborateurs.
Suggestions : pour être un objectif parfaitement
Démarche pas encore amorcée
En cours d’obtention du label
Label obtenu
mesurable, il convient d’apporter quelques améliorations à l’objectif cité ci-dessus. Premièrement, il
est pertinent de définir un objectif chiffré et défini dans le temps. Deuxièmement, il faut déterminer
quels sont les pays compris dans ‘monde’. Troisièmement, il est nécessaire de préciser ce que le
Groupe entend par engagement (se sentir concerné, être impliqué dans des projets, …) et vis-à-vis de
quoi (la diversité, la RSE de manière générale, …).
Admettons que l’objectif soit d’avoir 60% du total des collaborateurs dans le monde qui se sentent
concernés (qui a conscience des enjeux sociaux du Groupe et qui est prêt à y contribuer) par la RSE
d’ici à 2015.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Etat d'avancement de l'obtention du
label diversité
179 Indicateur provenant de : DRH GROUPE – SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES,
Projet Social Fondateur, Paris, GDF SUEZ, Document de référence, 2010.
95
Nonachevé
Achevé

Indicateur stratégique : % de
collaborateurs dans le monde qui se sentent
concernés par la RSE.
Le calcul des pourcentages a été fait au moyen d’une simple règle de 3 :
Si le feu vert représente 100% de l’objectif atteint 60% (100*0,6)
Moins de 42% des collaborateurs se sentent concernés
Entre 42% et 59 % des collaborateurs se sentent concernés
60% des collaborateurs se sentent concernés
Si le feu orange représente 70% à 99% de l’objectif atteint 42% (70*0,6) – 59% (99*0,6)
Il convient de mesurer cet indicateur au moyen d’une enquête d’opinion auprès des personnes
concernées. Exemple de question :
« Vous sentez-vous concerné par la RSE au sein du Groupe ? Par concerné, s’entend :
conscient des enjeux sociaux du Groupe et prêt à y contribuer. »
1 2 3 4 5
Pas du tout
concerné : cela ne
m’intéresse pas
du tout.
Peu concerné :
j’en ai entendu
parler mais sans
plus.
Plus ou moins
concerné : je suis
conscient des enjeux
mais je ne souhaite
pas m’impliquer.
4.3 Tableau de bord prospectif
4.3.1 Tableau de bord prospectif
RSE
Après avoir défini tous les indicateurs
opérationnels et stratégiques, nous avons tous
les éléments en main pour construire le tableau
de bord prospectif final. Pour ce faire, il
convient de relier les indicateurs stratégiques
aux enjeux auxquels ils correspondent et
présenter le tout sous forme de tableau (voir
figure 19 plus bas). Ce tableau permet d’avoir
une vue globale sur l’ensemble de la stratégie
RSE. Ci-contre, la figure 17 représente le
tableau de manière schématique et simplifiée.
Il exprime la logique d’action de la stratégie
Concerné : je suis
conscient des enjeux
et je souhaite
m’impliquer mais
modérément.
Totalement concerné :
je suis conscient des
enjeux et je souhaite
m’impliquer
beaucoup.
Figure 17: Stratégie RSE de GDF SUEZ
96

RSE. Tout d’abord, GDF SUEZ veut démontrer dans un premier temps l’utilité de l’engagement
social pour le Groupe en tant qu’entreprise de service public. Est-ce que tous les collaborateurs ont
bien compris et intégré les notions d’utilité sociale et de solidarité et à quel point ces notions sont
importantes pour le Groupe ? Le Groupe veut renforcer la culture d’entreprise autour d’engagements
sociaux fort. Ensuite, GDF SUEZ veut atteindre ses objectifs en renforcant la cohésion et le lien
social au sein du Groupe, un élément central de la stratégie. Et ce en posant des actions relatives à
l’égalité professionnelle, l’égalité des chance et la diversité. Enfin, ces actions doivent être propres
à chaque territoire et s’adapter aux besoins locaux en collaboration avec les parties prenantes
locales.
4.3.2 Tableau de bord prospectif de la stratégie globale de l’entreprise
Rappelons que l’un des objectifs ce mémoire est d’établir le lien entre la performance sociale et la
performance financière de l’entreprise. L’hypothèse de base est que le tableau de bord prospectif est
un outil adapté pour démontrer ce lien.
Comment établir ce lien?
Comme nous l’avons vu dans la partie
théorique (3.3), il est difficile
d’établir un lien direct entre la
performance sociale et financière. Dès
lors, il serait possible de démontrer la
relation entre la RSE et la croissance
du business en établissant des liens
indirects avec la stratégie globale de
l’entreprise. Le tableau de bord
prospectif pourrait permettre d’établir
le lien. Il s’agit d’un outil qui permet entre autres de clarifier la stratégie et d’établir des liens de cause
à effet entre les différents objectifs stratégiques de la stratégie globale. Il convient de reprendre
l’exemple décrit dans le point 4.5 afin d’illustrer ce principe. Voici un exemple de lien de cause-à-
effet représenté sur la figure 18 ci-dessus: « se démarquer des valeurs et de la performance de ses
concurrents en raison de son engagement dans la collectivité, lequel est susceptible d’améliorer la
réputation de l’entreprise, d’augmenter son capital de marque, d’accroître la satisfaction des
consommateurs et, partant, de stimuler les ventes. » 180
Afin d’établir ce lien indirect, il convient avant tout de déterminer la finalité de la stratégie RSE ; ce
qui a été réalisé au point 3.3 de cette partie. La finalité de la stratégie est RSE est de contribuer à la
croissance des affaires en assurant la continuité des équipes tant en qualité qu’en quantité. Cette
180 CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., op. cit.
Figure 18: Exemple de liens de causalité
97

finalité est étroitement liée avec la stratégie de croissance de l’entreprise et par conséquent avec la
performance financière. C’est dans le tableau de bord prospectif global du Groupe qu’il faut retrouver
ce lien, entre les différents objectifs stratégiques. Malheureusement, il ne sera pas possible dans ce
travail de démontrer ces liens car pour une raison d’extrême confidentialité, l’accès au tableau de bord
n’est pas autorisé. Toutefois, il est d’ores et déjà possible de définir un indicateur stratégique
permettant de voir si la stratégie RSE sert bien sa finalité. Afin d’établir le lien, cet indicateur doit se
retrouver dans le tableau de bord stratégique global et être relié aux autres objectifs stratégiques.
Pour GDF SUEZ, assurer la continuité des équipes c’est d’une part avoir un nombre de collaborateurs
suffisant pour accompagner la croissance des activités de l’entreprise via le recrutement et la rétention
mais également des collaborateurs de qualité.
% des besoins en recrutement couverts sur base de la GPEC 181 ;
Taux de roulement (rétention du personnel) ;
Taux de promotion ;
% de collaborateurs à haut potentiel.
181 Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
98

Finalité Enjeux Indicateurs stratégiques Feux
Garantir la continuité des équipes
Figure 19: Tableau de bord prospectif RSE
1. Une
affirmation
globale
2. Cohésion et
lien social
3.
Egalité des
chances
4.
Une politique
ancrée aux
territoires
1) % de collaborateurs dans le monde qui
se sentent concernés par la RSE
Mixité – Egalité des chances:
1) % de femmes nommées cadres
dirigeants par branche et au niveau
Corporate
2) % de femmes à haut potentiel par
branche et au niveau Corporate
3) % de femmes cadres par branche et au
niveau Corporate
4) % d’embauches de femmes par branche
et au niveau Corporate
5) Obtention de la labellisation diversité
Seniors :
(AFNOR Certificateur, France)
6) % des collaborateurs de 55 ans et plus
sur le total des collaborateurs en France.
7) % des filiales par territoire ayant défini
une politique
8) % de seniors tuteurs
Handicap :
1) % de personnes handicapées sur le
totale des collaborateurs en France
2) % de personnes handicapées qui se
sentent parfaitement intégrée au sein du
Groupe
Alternance :
3) % de contrats en alternance par rapport
au besoin en recrutement déterminé par
la GPEC (par filiale)
1)
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
1)
2)
3)
Moins de 42% des collaborateurs se sentent concernés
Entre 42% et 59 % des collaborateurs se sentent concernés
60% des collaborateurs se sentent concernés
% Mauvais de femmes cadres dirigeants < 24%
Moyen % de femmes cadres dirigeants entre 24% et 33%
Bon % de femmes cadres dirigeants = 34%
% Mauvais de femmes à haut potentiel < 20%
Moyen % de femmes à haut potentiel entre 20% et 35%
Bon % de femmes à haut potentiel = 35%
% Mauvais de femmes recrutées < 20%
Moyen % de femmes recrutées entre 21% et 29%
Bon % de femmes recrutées = 30%
% Mauvais de femmes cadres < 17,5%
Moyen % de femmes cadres entre 17,5% et 24%
Bon % de femmes cadres = 25%
Démarche pas encore amorcée
En cours d’obtention du label
Label obtenu
Filiales ayant défini une politique < 56%
Filiales ayant défini une politique entre 56% et 79%
Filiales ayant défini une politique = 80%
Objectif atteint à moins de 69%
Objectif atteint entre 70% et 99%
Objectif atteint à 100%
Moins de 7% des collaborateurs seniors sont tuteurs
Entre 7% et 9,9 % des collaborateurs seniors sont tuteurs
10% des collaborateurs seniors sont tuteurs
Moins de 56% des personnes handicapées se sentent parfaitement intégrées
56 à 79% des personnes handicapées se sentent parfaitement intégrées
80% des personnes handicapées se sentent parfaitement intégrées
% de personnes handicapées ≤ 3%
% de personnes handicapées entre 4% et 5%
% de personnes handicapées ≥ 6%
L’alternance représente moins de 4,9% des besoins en recrutement
L’alternance représente entre 4,9% et 6,9% des besoins en recrutement
L’alternance représente 7% des besoins en recrutement
99

Conclusion Générale
La première partie de ce travail a mis en lumière des éléments théoriques importants et essentiels pour
la réalisation de la deuxième partie. Premièrement, nous avons pu mieux cerner le périmètre de la
RSE, bien souvent méconnu, grâce à l’ISO 26 000 norme RSE internationalement reconnue. Nous
nous sommes rendus compte de l’importance grandissante de la RSE au sein des entreprises mais
également auprès des investisseurs. Pour bon nombre d’entre eux, la performance sociétale fait partie
de la performance globale de l’entreprise. Deuxièmement, nous avons découvert la dimension
stratégique de la RSE. Dans cette approche, la RSE est intégrée à la stratégie d’entreprise et est
considérée comme un avantage concurrentiel, une source de création de valeur. Pour faire de la RSE
un axe stratégique, il faut qu’elle soit étroitement liée au Core Business de l’entreprise et à la
stratégie. L’engagement doit venir du plus haut niveau stratégique et se ressentir jusqu’au plus bas
niveau. L’intégration de la RSE doit être totale à tous les niveaux de l’entreprise, dans les activités au
quotidien, pour que cela devienne naturel et fasse partie intégrante du business comme n’importe quel
autre département. Elle doit être suivie, mesurée et faire l’objet d’une amélioration continue. Si
certaines entreprises l’ont compris, beaucoup restent encore sceptiques sur le sujet et ne voient en la
RSE qu’un moyen (coût) de se prémunir de risques sociaux et environnementaux. Troisièmement,
nous nous sommes concentrés sur la question de la mesure de la RSE, plus précisément la mesure de
ses performances. L’accent a été mis sur la mesure d’efficacité des actions RSE par rapport aux
objectifs RSE fixés et la mesure des performances de la stratégie RSE sur les performances
économiques de l’entreprise. L’importance de mesurer les performances réside dans le fait que pour
être cohérent dans sa démarche RSE, il faut pourvoir le vérifier sur le terrain. Mesurer les
performances permet ainsi d’assurer un suivi systématique, d’améliorer la stratégie, de communiquer
sur les résultats, de renforcer sa crédibilité et ainsi de prouver l’utilité de la RSE. Dans cette partie, un
point important a été soulevé concernant le lien entre la performance RSE et la performance
financière. Afin de démontrer une interrelation entre les deux, il convient d’établir un lien indirect au
lieu d’un lien direct en mettant en relation les objectifs RSE avec ceux de la stratégie générale de
l’entreprise. Enfin, nous nous sommes focalisés sur un outil de mesure en particulier, le tableau de
bord prospectif. Ce dernier, étant un outil de gestion largement utilisé dans les entreprises, permet de
tester les stratégies sur le terrain et de les améliorer grâce à un système d’indicateurs de mesure. A
l’heure actuelle, il apparait comme l’outil le plus adapté pour la RSE pour plusieurs raisons. Tout
d’abord, il a été conçu pour prendre en considération des indicateurs extra-financiers ainsi que les
attentes des parties prenantes. Ensuite, l’outil permet d’établir des liens de cause à effet entre les
différents objectifs stratégique de la stratégie. Cela permettrait de lier de manière indirecte la RSE
avec la stratégie d’entreprise et ainsi avec la performance financière. Enfin, des travaux ont déjà été
réalisés sur le sujet.
100

La deuxième partie de ce travail avait pour but de confirmer ou d’infirmer les hypothèses posées en
début de ce travail. Commençons par la première hypothèse, à savoir si le tableau de bord prospectif
est un outil adapté pour piloter la stratégie sociale et en mesurer les performances. Ce travail a permis
de rendre compte de certains éléments concernant la RSE chez GDF SUEZ. Le Groupe a mis en place
de nombreux éléments positifs : une stratégie clairement définie et objectivée, des indicateurs, une
stratégie de déploiement, des outils de communications et de rapportage, etc. Par ailleurs, la stratégie
RSE fait sens avec le business et est lien avec le cœur de métier d’entreprise. Elle a été pensée de
manière à ce qu’elle serve les objectifs sur business, qu’elle accompagne la croissance d’entreprise et
qu’elle reflète les valeurs du Groupe. De plus, elle fait l’objet d’un document officiel comprenant des
objectifs chiffrés à atteindre et des indicateurs de mesure. Toutefois, certains éléments montrent qu’il
y encore des améliorations à apporter pour pouvoir utiliser correctement le tableau de bord prospectif.
Pour qu’il soit réellement effectif, GDF SUEZ doit être plus précis dans la définition de ses objectifs
afin qu’ils soient mesurables. Sans objectifs correctement définis, il est impossible de mesurer si les
actions dans lequel le Groupe investit sont réellement efficaces.
De manière générale, GDF SUEZ a posé les bases essentielles pour permettre à la RSE d’évoluer au
sein du Groupe. La réalisation d’un tableau de bord prospectif présente de réels apports pour la
stratégie sociale du Groupe GDF SUEZ qui va lui permettre d’aller plus loin. D’une part, le tableau de
bord prospectif se présente comme un réel outil de pilotage de la stratégie sociale. Si l’outil est
correctement implémenté, il favorisera le suivi et l’évaluation de la performance des actions sociales
au « jour le jour ». Il permettra également de dégager des rapportages périodiques pour avoir une vue
globale de l’état d’avancement de la stratégie. D’autre part, le tableau de bord prospectif est un outil
qui permet la mise en place d’un processus d’amélioration continue. Il permet de remettre en question
la stratégie pour voir si les actions servent effectivement bien la stratégie. N’oublions pas qu’une
stratégie est faite d’hypothèses qui doivent être testées. Grâce à cette analyse, il est alors possible
d’identifier s’il y a un décalage entre les objectifs stratégiques et les actions mises en place pour les
atteindre et le cas échéant y apporter des améliorations (ex : ajouter de nouvelles actions, supprimer
des actions inutiles ou impossibles, etc.). Une fois l’outil mis en place et maîtrisé, un tel processus
pourra être amorcé.
Concernant la deuxième hypothèse, le manque d’information n’a pas permis d’arriver à une réponse
concluante. Toutefois, certains éléments théoriques vus dans la première partie plaident en faveur de
cette hypothèse. Ce que nous en avons retenu est qu’il est très difficile d’établir un lien direct entre
performance sociale et financière. Dès lors, il serait possible d’établir un lien indirect en liant les
objectifs RSE avec les objectifs de la stratégie globale de l’entreprise eux-mêmes liés à la
performance financière. L’idée est de répondre à la question suivante: « en quoi la RSE contribue-t-
elle à la croissance de l’entreprise ? ». Cette relation serait représentée dans le tableau de bord
prospectif global aux travers de liens de cause à effet entre les différents objectifs stratégiques du
101

groupe dont les objectifs RSE. A l’heure actuelle, ce sujet est encore au stade d’hypothèse. Il est
amené à être approfondi et testé sur le terrain.
102

Bibliographie
Articles
ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI N., De la responsabilité sociétale des entreprises: Evaluation
du degré d’engagement et d’intégration stratégique. Evolution pour les entreprise du CAC 40 entre
2001 et 2003, In La Revue des Sciences de Gestion, 2005, vol.40, n°211-212, pp.55-69.
BRUTSAERT, S., L’irréversibilité de la CSR, In Forward, février 2012, n°2, pp.38-43.
CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., The Balanced Scorecard and Corporate Social Responsibility:
aligning values for profit, In CMA Magazine, 2005, vol.79, n°6, pp.20-27.
GATES, S, et GERMAIN, C., Integrating Sustainability Measures into Strategic Performance
Measurement Systems: An Empirical Study, 2010, vol.11, n°3, pp.1-7.
GERMAIN, C. et TREBUCQ, S., La performance globale de l’entreprise et son pilotage : quelques
réflexions, In Semaine sociale Lamy, 2004, n°1186, pp.35-41.
LAROCHE, P. et ALLOUCHE, J., Responsabilité sociale et performance financière des entreprises :
une synthèse de la littérature (CSR and Firm Performance: A survey), In Palgrave McMillan, Vol.2,
2006, 42.p.
LEPINEUX, F., Dimension de la RSE et cohérence interfonctionnelle, In La revue des Sciences et de
Gestion, 2004, n°205, pp.75-82
MEYSSONNIER, F. et RASOLOFO-DISTLER, F., Balanced Scorecard et pilotage de la
responsabilité sociale de l’entreprise, in Revue française de gestion, 2011, n°211, pp.81-92.
PORTER, E. M. et KRAMER, M. R., Strategy & Society: The Link Between Competitive Advantage
and Corporate Social Responsibility, In Harvard Business Review, décembre 2006, 15p.
Articles en ligne
ANONYME, Freins et limites de la RSE, In Communication Environnement.fr, 7 janvier 2011,
adresse URL : http://www.communication-environnement.fr/freins-et-limites-de-la-rse.html (consulté
le 9 mai 2012)
ANONYME, Responsabilité sociale des entreprises, In Vue de presse internationale, n°8, 2007,
adresse URL : http://www.dipacint.com/Menu-gauche/Dossiers-thematiques/Vie-de-
l'entreprise/developpement_durable/Dossier-n%C2%B0-8-La-responsabilit%C3%A9-sociale-des-
entreprises (consulté le 24 juin 2012)
103

BERGER, S., Attention, nous vieillissons, In La Libre, mars 2007, adresse URL :
http://www.lalibre.be/economie/libre-entreprise/article/339283/attention-nous-vieillissons.html
(consulté le 9 mai 2012)
BONNEVEUX, E., Démarches de RSE en PME et éléments de réflexion autour d’une revue de la
littérature, In Cahiers de Recherche du CERMAT, vol.22, p.10, adresse URL : http://cermat.iae.univ-
tours.fr/IMG/pdf/une_revue_de_litterature.pdf (consulté le 24 juin 2012)
FIGGE, F. et al., The sustainability balanced scorecard – linking sustainability management to
business strategy, In Business Strategy and the Environment, 2002, n°11, pp.269-284, adresse URL:
http://www.sustainabilitymanagement.net/public/04%20the%20sustainability%20balanced%20scorec
ard.pdf (consulté le 28 mai 2012)
FIGGE, F. et al., The Sustainability Balanced Scorecard – Theory and Application of a Tool for
Value-Based Sustainability Management, In Greening of Industry Network Conference 2002, vol.11,
pp.1-32, adresse URL:
http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/bse.339/abstract;jsessionid=0E29B8602A158ABCD924A
25C3709060A.d03t01 (consulté le 28 mai 2012)
FONTAINE, E., Très recherchés: les 10 principaux métiers en pénurie, In Références, mai 2010,
adresse URL : http://www.references.be/carriere/tr%C3%A8s-recherch%C3%A9s-les-10-principaux-
m%C3%A9tiers-en-p%C3%A9nurie (consulté le 10 octobre 2011)
HESLIN, P. A. et OCHOA J. D., Understanding and developing strategic corporate social
responsibility, In Organizational Dynamics, 2008, vol.37, n°2, pp.125-144, adresse URL:
http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1149001 (consulté le 15 mai 2012)
LO, P., Le pays manque d’ingénieurs, In La Libre, mars 2010, adresse URL :
http://www.lalibre.be/economie/actualite/article/571287/le-pays-manque-d-ingenieurs.html (consulté
le 10 octobre 2011)
MC ELHANEY, K., Strategic CSR, In Sustainable Enterprise Quarterly, 2007, vol.4, n°1, pp.1-7,
adresse URL: http://www.kenan-flagler.unc.edu/~/media/files/documents/sustainable-enterprise-
quarterly/cseFall2007 (consulté le 14 mai 2012)
Dictionnaire
GERARDIN, F. et al., Le Robert Dictionnaire pratique de la langue française, Paris, Editions France
Loisirs, 2004.
104

Entretiens
Entretien avec Madame Guichard Françoise, Directrice Développement Durable Groupe, GDF SUEZ,
6 avril 2012.
Entretien avec M. Janssens de Varebeke Marc, Directeur Compensation & Benefits Groupe, GDF
SUEZ, 25 mai 2012
Entretien avec Madame Morin Murielle, Directrice des Projets collectifs et Développement
responsable, GDF SUEZ, 5 avril 2012.
Entretien avec Monsieur Smans Philippe, chargé du cours International Management Control,
ICHEC, 25 juillet 2012.
Entretien avec Monsieur Spelkens Jacques, Directeur des Département Réseaux & Territoires et RSE
Belgique, GDF SUEZ, 10 février 2012.
Entretien avec Monsieur Spelkens Jacques, Directeur des Département Réseaux & Territoires et RSE
Belgique, GDF SUEZ, 16 avril 2012.
Entretien avec Monsieur Spelkens Jacques, Directeur des Département Réseaux & Territoires et RSE
Belgique, GDF SUEZ, 16 juillet 2012.
Entretien avec M. Spelkens Jacques, Directeur des Département Réseaux & Territoires et RSE
Belgique, GDF SUEZ, 30 juillet 2012
Ouvrages
ALGLAVE, C. et al., Management des entreprises : BTS 1 ère année, Paris, Hachette Technique, 2008,
224p.
DRUCKER P. F. et al., Les systèmes de mesure de la performance, Harvard Business Review,
Editions d’Organisation, Paris, 1999, 259p.
DUBIGEON, O., Piloter un développement responsable – Quels processus pour l’entreprise ?, 3 e
édition, Paris, Pearson Education, 2009, 454p.
FERNANDEZ, A., Les nouveaux tableaux de bord des managers, 5 e édition, Paris, Editions
d’Organisations, 2011, 465p.
FREEMAN, R. E., Stakeholder Theory: The state of the art, New York, Cambridge University Press,
2010, 343p.
105

FREEMAN, R. E., Strategic Management: A stakeholder approach, Marston Gate, Cambridge
University Press, 2010, 276p.
GOND, J-P. et IGALENS, J., La responsabilité sociale de l’entreprise, Paris, Presses Universitaires
de France, 2010, (Que sais-je ?), 128p.
IGALENS, J. et POINT, S., Vers une nouvelle gouvernance des entreprises : L’entreprise face à ses
parties prenantes, Paris, DUNOD, 2009, 211p.
KAPLAN, R. S. et NORTON D. P., The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action,
Boston, HBS Press, 1996, 322p.
KAPLAN, R. S et NORTON, D. P., Le tableau de bord prospectif, Paris, Les Editions
d’Organisation, 2003, 312p
MAES, A., Le management intégrateur - Fondements, méthodes et applications, Bruxelles, De
Boeck, 2012, 282p.
OLLIVIER, D. et TANGUY, C., Génération Y, mode d’emploi : Intégrez les jeunes dans
l’entreprise !, Bruxelles, De Boeck, 2008, (Le Management en pratique), 216p.
TROCME, R. et FERNANDEZ, A., Vers une culture des droits de l’homme, Genève, Editions
diversités, 2003, 388p.
Ouvrage en ligne
POST, J. E., Redefining the corporation: stakeholder management and organizational wealth,
Stanford, Stanford University Press, 2002, adresse URL:
http://books.google.be/books?id=1ezIFiUBn2kC&printsec=frontcover&hl=fr&source=gbs_ge_summ
ary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false (consulté le 20 avril 2012)
Rapports, syllabi et documents internes
AFNOR, Développement durable – responsabilité sociétale. Document d’application du SD 21000,
Paris, Association Française de Normalisation, document guide, 2006, 56p.
BAWIN,I., PAQUET,G., WATTIER,S., Séminaire d’initiation à la démarche scientifique : recueil
d’outils, Bruxelles, ICHEC, syllabus, 2006-2007, 86p.
DIRECTION STRATEGIE ET DEVELOPPEMENT DURABLE, Rapport développement durable
2011, Paris, GDF SUEZ, rapport, 2012, 47p.
106

DRH GROUPE, Reporting Social Groupe au 31 Décembre 2011, Paris, GDF SUEZ, rapport, 2012,
65p.
DRH GROUPE – SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Engagé et
volontaire, Bruxelles, GDF SUEZ, brochure, 2011, 67p.
DRH GROUPE – SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Projet Social
Fondateur, Paris, GDF SUEZ, document de référence, 2011, 14p.
GDF SUEZ, Un leader mondial dans l’énergie et l’environnement – Septembre 2011, Paris, GDF
SUEZ, présentation, 40p.
GDF SUEZ, Accord Groupe France GDF SUEZ relatif à l’emploi et aux carrières des seniors, Paris,
GDF SUEZ, accord, 2009, 15p.
GDF SUEZ, Document de référence 2011 incluant le rapport financier annuel, Paris, GDF SUEZ,
rapport, 2011, 484p.
GDF SUEZ, Rapport d’activité 2011, Paris, GDF SUEZ, rapport, 2012, 71p.
SMANS, P., Module III : Construire des tableaux de bord de mesure de la réussite de la stratégie,
Bruxelles, ICHEC Entreprises, syllabus, 2010-2011, 41p.
VASSART, C., Baromètre 2011 de la Responsabilité Sociétale : Le développement durable
résolument ancré dans les entreprises en Belgique, Bruxelles, Business & Society, rapport, 2011, 31p.
Ressources électroniques
BUSINESS & SOCIETY BELGIUM, INFORM | International CSR Standards @ FEB-VBO, 22 may
2012, In Business & Society Belgium, Belgian business network for corporate social responsility,
adresse URL: http://www.businessandsociety.be/fr/Documents/CSR-sessions/20120522-International-
CSR-standards (consulté le 25 mai 2012)
BIEKER, T. et WAXENBERGER, B., Sustainability Balanced Scorecard and Business Ethics:
Developing a Balanced Scorecard for Integrity Management, In Universität St.Gallen, plateforme de
recherche Alexandria, adresse URL: http://www.alexandria.unisg.ch/Publikationen/17766 (consulté le
17 avril 2012)
COBBOLD, I. and LAWRIE, G., The development of the Balanced Scorecard as a strategic
management tool, In 2GC, 2GC Active Management since 1999, adresse URL:
http://www.2gc.co.uk/pdf/2GC-PMA02-1f.pdf (consulté le 15 avril 2012)
107

COMMISSION DES COMMUNAUTES EUROPEENNES, Livre vert : Promouvoir un cadre
européen pour la responsabilité sociale des entreprises, In Europa, Europa Synthèse de la législation
de l’UE, adresse URL : http://eur-
lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2001:0366:FIN:FR:PDF (consulté le 25 mai
2012)
DANONE, Danone 2011 – Développement Durable – Stratégie et Performance, In Danone, Danone,
adresse URL : http://www.danone.com/images/pdf/danone_developpement_durable_2011.pdf
(consulté le 16 mai 2012)
DOHOU, A. et BERLAND, N., Mesure de la performance globale des entreprises, In IAE, Université
de Poitiers, Institut d’Administration des Entreprises lien url: http://www.iae.univ-
poitiers.fr/afc07/Programme/PDF/p154.pdf(consulté en décembre 2011)
ISO, ISO 26000 – Lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale – Guidance on social
responsibility, In ISO, Nous sommes l’ISO, l’Organisation internationale de normalisation, adresse
URL : http://www.iso.org/iso/fr/home.htm (consulté en avril 2012)
PERSAIS, E., L’excellence durable : vers une intégration des parties prenantes, In AIMS, AIMS
Association Internationale de Management Stratégique, adresse URL : http://www.strategie-
aims.com/events/conferences/12-xieme-conference-de-l-aims/communications/804-lexcellence-
durable-vers-une-integration-des-parties-prenantes/download (consulté le 17 mai 2012)
Sites internet
AFNOR GROUPE, Opérateur national et international au service de la performance et du
développement durable des entreprises et de la société civile, adresse URL : http://www.afnor.org/
(consulté le10 mai 2012)
BUSINESS&SOCIETY BELGIUM, Belgian business network for corporate social responsility,
adresse URL: http://www.businessandsociety.be/fr
CNN, CNN Money, adresse URL : http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2010/full_list/
(consulté le 5 juillet 2012)
DANONE, Danone, adresse URL : http://www.danone.com/notre-vision/le-double-projet-de-danone-
face-a-la-crise.html (consulté le 16 mai 2012)
ENERGY ASSISTANCE, Energy Assistance. Worldwide Humanitarian Projects for Energy, adresse
URL: http://www.energy-assistance.be/energy_assistance_gfx/File/index.htm (consulté le 22 mai
2012)
108

GDF SUEZ, GDF SUEZ Être utile aux hommes, adresse URL : http://www.gdfsuez.com/ (consulté en
juillet 2012)
GDF SUEZ, Observatoire Social International, adresse URL : http://www.observatoire-social-
international.com/ (consulté le 26 juillet 2012)
MCELHANEY, K. A., Kellie A. McElhanney, adresse URL :
http://www.justgoodbusiness.com/mcelhaney-bio.htm (consulté le 15 mai 2012)
WILLARD BOB, Bob Willard speaker, and author of resources for sustainability champions, adresse
URL http://www.sustainabilityadvantage.com/about.html (consulté le 15 mai 2012)
109

Liste des annexes
Annexe A : Outils de mesures existants.............................................................................................. 2
Annexe B: Démarche sociale de GDF SUEZ ..................................................................................... 4
Annexe C: Grille de maturité .............................................................................................................. 5
Annexe D: Le Projet Social Fondateur ............................................................................................. 16
Annexe E: Indicateurs ....................................................................................................................... 18
Annexe F: Tableau méthodologique pour établir la synthèse des indicateurs opérationnels par
action ................................................................................................................................................. 51
Annexe G: Exemple d’application de la méthode de pondération .................................................... 52
1

Annexes
Annexe A : Outils de mesures existants 182
182 DOHOU, A. et BERLAND, N., Mesure de la performance globale des entreprises, In IAE, Université de
Poitiers, Institut d’Administration des Entreprises lien url: http://www.iae.univpoitiers.fr/afc07/Programme/PDF/p154.pdf
(consulté en décembre 2011)
2

Annexe B: Démarche sociale de GDF SUEZ
4

Annexe C: Grille de maturité
Intégration
territoriale de
l’organisme et
gestion des
externalités
1. Ignorance/
Conscience
- Aucune attention
particulière.
- Aucune ou peu de
connaissance des
problématiques locales.
- Connaissance
insuffisante des
retombées sociales
positives ou négatives
générées par l’entreprise
sur le territoire.
2. Intention 3. Actions réactives 4. Action proactives 5. Amélioration continue
- Identification des
retombées sociales sur le
territoire.
- Prise en considération
des problématiques
locales.
- Intégration des
travailleurs locaux.
- Actions visant à
répondre aux
problématiques sociales
locales.
- Identification des
partenaires locaux,
porteurs de projets.
- Incitation auprès des
employés à participer et
à s’investir dans la vie
associative du territoire.
- Action visant à
améliorer la vie de la
collectivité et à participer
à son développement.
- Implication dans la vie
locale pour optimiser les
retombées des activités au
niveau du territoire.
- Participation forte de
l’entreprise elle-même
dans la vie associative du
territoire, tout en
permettant
l’indépendance des
associations.
- Participation de
l’entreprise à des
programmes globaux
d’aménagement du
territoire.
- Partenariats actif dans le
développement et la mise
en œuvre des accords et
conventions locaux.
Ex : participation aux
Agendas 21 locaux
- Mise en place d’une
méthodologie de
valorisation des coûts et
bénéfices cachés.
5

Contrôle et
pérennité
Relation de
l’homme au
travail 183
- Absence d’outils de
contrôles et de suivi.
- Pilotage à vue de la
stratégie sociale.
- Non-respect du code
du travail.
- Taux élevé
d’absentéisme et de
turn-over.
- Existence d’outils de
contrôle basiques.
- Récolte d’informations
principalement
statistiques. (ex : bilan
social)
- Identification et
respect des conditions
de travail légales.
- Identification
des causes
d’absentéisme
et des accidents
du travail et élaboration
- Intégration
d’indicateurs
environnementaux et
sociaux dans le tableau
de bord général de
l’entreprise.
- Existence d’indicateurs
sociaux pour assurer le
suivi de la stratégie
183 Les éléments en italiques peuvent ou non concerner la stratégie RSE. Comme la RSE fait partie du département RH, tout cela dépend donc de la répartition des rôles.
Notez que dans le Projet Social Fondateur, une des actions est de « Faire le relais dans les pratique RH des dispositions sur le bien-être au travail […] »
sociale.
- Organisation
de groupes de travail
associant direction
et employés pour
évaluer et améliorer
les conditions
de travail.
- Aménagement de lieux
- Mise en œuvre d’un
tableau de bord élaboré
sur les 3 piliers de la RSE
- La remontée des
informations nécessaires
au tableau de bord est
généralisée voire
systématisée.
- Diffusion des résultats
aux salariés.
- Optimisation des
conditions de travail
pour chaque salarié
(personnalisation
des contrats),
en termes
d’environnement,
d’outils, de méthodes.
- Révision des plans
d’actions sur base de
l’analyse des résultats du
tableau de bord.
- Diffusion du tableau de
bord à l’ensemble des
parties prenantes.
- Existence d’un système
type ERP pour le suivi
dans le temps.
- Valorisation
et développement
des compétences
personnelles
et professionnelles.
- Favoriser
le développement
personnel
et la construction
6

Équité - Non-conformité avec
la loi.
- Aucune action.
d’un plan d’action. de rencontre. (cuisine,
- Respect de la loi en
matière de
discrimination. (ethnie,
genre, personnes en
situation d’handicap,
cafétéria, ...)
- Organisation
d’événements
conviviaux,
de séminaires annuels
d'entreprise.
- Entretien annuel
et individuel afin
de déterminer
les besoins
des employés
et préciser les attentes
de l'entreprise.
- Définition
d’objectifs/quotas de
recrutement pour
favoriser l’insertion
sociale. (personnes en
- Entretien afin de
prendre en compte
les besoins des
employés.
- Flexibilité
de la gestion
du temps pour
faciliter l'organisation
personnelle des
salariés afin de gérer
leurs contraintes.
- Développement
de l’autonomie
des individus
et des collectifs
de travail.
- Modification des
processus RH pour éviter
toute forme de
discrimination à
l’embauche et la
identitaire au travail.
- Permettre
la construction
de la santé des salariés
(physique, psychique
et sociale)
dans la réalisation
de leur travail.
- Communication
transparente sur la
structure du personnel.
(Bilan social)
7

Emploi,
compétences,
formation 184
- Non-conformité avec
la loi.
- Politique de
recrutement uniquement
en fonction des besoins
de l’entreprise.
etc.)
- Etat des lieux de la
diversité dans
l’entreprise et
élaboration d’un plan
d’action.
- Prise en compte des
politiques salariales
menées sur le marché.
- Grilles de salaires
transparentes.
- Respect de la
réglementation.
- Analyse des enjeux
liés à l’emploi pour
l’entreprise.
- Elaboration de grilles
difficulté, en situation
d’handicap, etc.)
- Structure des salaires
équitable pour tous.
- Accès aux
responsabilités équitable
et équilibré pour tous.
- Mise en place
d’actions de mise à
niveau des compétences.
- Mise en place de plans
de formation selon les
besoins directs de
promotion.
- Obtention de labels.
(« Label Diversité »
- Analyse des sources
d’inégalités sociales au
niveau local et mise en
place d’action pour y
remédier.
- Gestion prévisionnelles
(sur 3 ans environ) de flux
de personnel en fonction
du programme
d’investissement, des
hypothèses de croissance,
en anticipant les
changements
- Grilles de salaires
équivalentes à
l’international et au
niveau des filiales.
- Mise en place d’actions
permettant d’établir une
politique de rémunération
globale répondant aux
attentes de chacun.
- Gestion des carrières et
importance de
l’épanouissement
professionnel.
- Promotion interne
favorisée et dynamique.
Possibilité de
184 Les éléments en italiques peuvent ou non concerner la stratégie RSE. Comme la RSE fait partie du département RH, tout cela dépend donc de la répartition des rôles.
8

Engagement de la
direction
- Pas ou peu de
formation.
- Pas de gestion
prévisionnelle des
compétences.
Engagement de la
direction seulement en
termes de performance
financière/économique.
de compétences afin de
déterminer les besoins
de l’entreprise.
- Encouragement et
proposition de formation
pour les salariés de
l’entreprise.
- Reconsidération de la
performance
économique par la
direction.
- Questionnement sur
l’entreprise.
- Affirmation de
l’engagement par la
direction.
- Implication du
management et des
organisationnels et/ou
technologiques
- Mise en place de plans
de formations en fonction
du programme
d’investissement, des
hypothèses de croissance,
en anticipant les
changements
organisationnels et/ou
technologiques.
- Mise en place de
mécanismes d’évaluation
des formations et des
résultats qui en découlent.
- Engagement très fort
exprimé via des
déclarations.
- Elaboration et diffusion
d’une politique sociale.
réorientation complète :
changement de fonction.
- L’engagement social
ancré au plus haut niveau
de l’entreprise. (comité
d’administration)
- Application des
9

Stratégie,
politique et
objectifs
Système de
management 185
Absence de stratégie
sociale mais conscience
de son importance.
Mode de management
attentif ou réactif.
l’engagement social.
- Benchmark.
- Etat des lieux sur les
actions sociales de
l’entreprise.
- Analyse des attentes de
ses parties prenantes.
Système de management
global basé sur le cycle
de l’amélioration
continue (PDCA)
intégrant les dimensions
environnementales et
sociales liées à
185 Cet enjeu s’applique de manière plus générale et pas seulement le département RSE
collaborateurs.
- Traduction des attentes
des parties intéressées
en enjeux pour
l’entreprise.
- Définition d’objectifs
pour les enjeux les plus
significatifs.
Passage à un mode de
management anticipatif,
proactif et imaginatif.
- Attribution d’un budget
pour le social.
- La stratégie vise à
améliorer les
performances
économiques et sociales
de l’entreprise.
- Définition d’une
stratégie sociale sur base
des enjeux qui est
formalisée, objectivée,
diffusée et comprise par
tous.
Application du
management par le
développement durable à
un service dans le
fonctionnement global de
l’entreprise.
Ex : le management
principes de gouvernance.
- La stratégie est
systématiquement revue
(analyse des enjeux, des
PP, etc.), des objectifs
nouveaux sont établis.
- Evaluation des
performances sociales,
analyse des résultats,
actions correctives.
Redéfinition du
management stratégique
de l’entreprise pour
inclure le triptyque du
développement durable
dans tous les
départements de
10

Participation,
implication,
motivation du
personnel
Le personnel ne
contribue en rien à la
stratégie sociale ni aux
décisions de
changements.
l’ensemble des parties
prenantes.
- Elaboration d’un plan
de communication
interne afin que les
employés soient
informés et se sentent
concernés par la
stratégie sociale.
- Possibilité de retour
d’information de la part
des salariés sur la
stratégie sociale.
- Mise à disposition du
personnel d’outils de
communication internes
favorisant les échanges,
la collaboration.
- Prise en compte des
avis des salariés lors de
l’élaboration de la
stratégie.
- Reconnaissance et
récompense pour les
améliorations (bonnes
idées).
- Une culture
environnemental l’entreprise et dans toutes
- Participation à la
délibération sur les choix
stratégiques qui auront
des retombées sur leurs
vies professionnelles
- Décentralisation des
responsabilités,
organisation transversale
de l’entreprise.
- Prise en compte
d’objectifs sociaux dans
le système de
rémunération variable.
les opérations dans le
monde entier. Le
développement durable
est vu comme un méta
principe de management.
- Changement de statut du
salarié : les salariés sont
considérés comme des
partenaires actifs de
l’entreprise.
- Système de
gouvernance : implication
de tous dans la prise de
décision, la conduite de
projet et le
fonctionnement.
11

Communication
interne
Communication
externe
- Communication
minimum.
Ex : affiches
- Documentation non
formalisée et non
maîtrisée.
- Diffusion de
l’information de
manière informelle.
- Communication
externe non développée.
- Communication
conforme à la
réglementation (ex :
- Elaboration d’un plan
de communication sur la
stratégie sociale.
- Elaboration d’un
système d’information
formalisé ou non,
documentation
organisée.
- Les salariés sont
informés des objectifs
sociaux à atteindre.
- Communication
externe sur les résultats
sociaux à quelques
parties prenantes les
plus influentes.
d’entreprise et des
valeurs sont définies,
partagées par le
personnel.
- Communication
interne ascendante,
descendante et
transversale.
- Mise à disposition du
personnel d’outils de
communication internes
favorisant les échanges,
la collaboration.
- Processus d’accueil
des nouveaux.
- Informations et
moyens de
communication
spécifiques et adaptés à
chaque partie prenante
intéressée.
- Diffusion d’un rapport
RSE fiable, représentatif
et pertinent avec
possibilité de réponse du
personnel.
- Diffusion normalisée
des résultats (ex : GRI) ;
rapport RSE incluant des
normes internationales
(ex : global compact,
etc.).
- Mise en place de
groupes de travail pour
échange sur le rapport
RSE.
- Implication du personnel
dans la réalisation du
rapport RSE et de
l’amélioration associée.
- Participation aux
initiatives et aux réseaux
de compétences mis en
place dans le domaine de
la RSE.
12

Veille
réglementaire
Bilan social). - Développement de
- Aucune veille
réglementaire.
- Non-conformité
réglementaire.
l’information en externe
et des outils de
communication (site
internet, presse
spécialisée, etc.).
- Veille réglementaire
aléatoire et non
structurée.
- Conformité
- Publication d’un
rapport RSE.
- Participation et
adhésion à des chartes
de bonne conduite.
- Mise en place de
dispositifs de veille
organisés.
- La réglementation
- Exemplarité reconnue
sur les thèmes du
développement durable
via des prix, des
publications, etc.
- Communication sur les
perspectives sociales pour
l’entreprise.
- Transparence et
contribution active au
dialogue avec toutes les
parties intéressées.
- Anticipation de la
réglementation nationale
et internationale.
- Participation à des
- Réalisation de projets
collaboratifs et
développement de
partenariats au niveau
local ou régional (ONG,
etc.).
- Implication des parties
intéressées dans le choix
des stratégies de
communication.
- Mise en œuvre anticipée
des réglementations
futures.
- Exercice d’une certaine
13

Identification des
parties intéressées
et le lien entre les
attentes des
parties intéressées
et la politique
- Non prise en compte
des attentes des parties
prenantes autres que les
clients.
réglementaire partielle. identifiée est
- Etat des lieux et
analyse de marché,
ouverture vers certaines
parties intéressées.
- Identification de
l’influence que leurs
attentes peuvent avoir
sur les activités et
inversement l’impact
des activités sur ces
parties.
systématiquement mise
en œuvre.
- Identification de
l’ensemble des parties
prenantes.
- Identification et
hiérarchisation de leurs
attentes.
- Traduction de leurs
attentes en enjeux pour
l’entreprise.
- Intégration de ces
enjeux à la stratégie
sociale selon le degré
d’urgence et de
faisabilité.
réseaux organisés de
186 Notez que dans certains cas, les entreprises peuvent elles-mêmes influencer les réglementations d’un pays de manière significative.
Ex : Projet Groupes d’insertion d’Electrabel. Ce projet avait pour objectif d’engager des personnes en situation de handicap. Cependant, la législation prévoyait que si ces
personnes travaillaient, elles perdraient toute une partie de leurs allocations. Electrabel a pu exercer de son influence pour modifier la législation afin que ces personnes
puissent garder leurs allocations dans une mesure raisonnable.
veille.
- Mise en place d’un
système de veille pour
identifier les nouvelles
parties prenantes afin
d’anticiper leurs attentes.
- S’assurer de la
complémentarité et de la
cohérence entre les
attentes des parties
intéressées et la stratégie
sociale de l’entreprise.
influence sur les
réglementations futures. 186
- Organisation de sessions
multi-parties prenantes.
- Développement de
partenariats avec les
parties prenantes.
- Stratégie « win-win »,
climat de confiance.
14

Relations sociales
dans l’entreprise
- Non-respect de la
réglementation.
- Absence d’instance
représentative du
personnel.
- Respect de la
réglementation.
- Existence d’instance
représentative du
personnel.
- Ecoute des
préoccupations des
salariés.
- Prise en compte par la
direction des
recommandations des
instances représentatives
du personnel.
- Mécanisme de
concertation ponctuelle.
- Présence d’un CE ou
d’une instance similaire
pour les entreprises non
concernées.
- Implication des
instances dans la
construction des
politiques sociales.
- Mécanisme de
concertation régulière.
- Application des mêmes
pratiques en matière de
relations sociales dans les
filiales à l’étranger que
dans la maison-mère.
15

Annexe D: Le Projet Social Fondateur
16

Annexe E: Indicateurs
1. Une affirmation globale de l’utilité sociale et de la solidarité
1.1 Forger une culture et des objectifs communs
1.1.1 Former les équipes & Intégrer la politique sociale aux objectifs du management
1.1.1.1 Finaliser un dispositif garantissant l’homogénéité des messages au niveau
Corporate avec GDF SUEZ University des outils de communication pour renforcer
la sensibilisation à travers l’ensemble du Groupe.
Précisions : l’action consiste à créer un dispositif au niveau du Groupe afin de rationaliser et
harmoniser les outils de communication interne. La création de cet outil devrait d’une part garantir
l’homogénéité des messages et d’autre part renforcer la sensibilisation.
a. Finaliser un dispositif.
Indicateur : le dispositif a-t-il été finalisé ?
Pour obtenir cette information, il faut s’adresser
aux personnes responsables de l’élaboration du
dispositif pour savoir où ils en sont.
Suggestion : afin d’être plus précis dans l’évaluation, il convient d’apporter une mesure
supplémentaire. Dans le cas où le feu est orange, c’est-à-dire « en cours », l’état d’avancement de la
réalisation du dispositif peut être estimé (en %). Cela
permettra d’évaluer le chemin restant à parcourir.
Pour évaluer le % d’avancement, il est suggéré
d’établir une liste complète de tâches à effectuer pour
finaliser le dispositif. Selon le nombre de tâches
effectuées, il sera possible de déterminer l’état
d’avancement (en %) de la finalisation du dispositif.
b. Garantir l’homogénéité.
100%
50%
0%
Dispositif non finalisé
Dispositif en cours de finalisation
Dispositif finalisé
Etat d'avancement de la
finalisation du dispositif
Indicateur : opinion des destinataires des messages au moyen d’une enquête de perception.
Non-achevé
Achevé
18

Pour évaluer l’homogénéité, une enquête de perception sur le degré d’homogénéité des
communications peut être réalisée auprès des personnes concernées. D’une part, il faut rassembler les
responsables techniques et fonctionnels des différents outils de communication concernés lors d’une
réunion afin de leur demander leur avis sur la question. D’autre part, il est essentiel d’interroger les
destinataires des messages (collaborateurs ou autres) au moyen d’une enquête interne. Exemple de
question pour l’enquête:
« Est-ce que je me sens concerné par la politique et le projet social de l’entreprise ? »
« Les messages diffusés me paraissent-ils cohérents ?»
Selon les résultats des
réunions et des enquêtes,
le feu sera :
c. Renforcer la sensibilisation.
La majorité des personnes ne trouvent pas les messages homogènes
La moitié des personnes trouvent les messages homogènes
La majorité des personnes trouvent les messages homogènes
Indicateur : % de collaborateurs sensibilisés au moyen d’une enquête de perception.
Pour évaluer le niveau de sensibilisation, je propose une enquête de perception en interne auprès des
personnes concernées.
Exemple de question pour l’enquête :
« Avez-vous conscience des enjeux sociaux
auxquels est confrontée l’entreprise ? »
Selon les résultats de l’enquête, le feu sera :
Suggestion : les résultats seront plus visuels s’ils
sont présentés sous forme de graphique. Les
pourcentages doivent être calculés sur le nombre
total des managers par filiales ou par branche,
par exemple.
La majorité des personnes ne sont pas conscientes
La moitié des personnes sont conscientes
La majorité des personnes sont conscientes
Sensibilisation des collaborateurs par
filiale
25%
75%
Collaborateurs
conscients de la
thématique
Collaborateurs
non conscient de
la thématique
19

1.1.1.2 Planifier la mise en place de séances de mobilisation du Management sur
les thèmes de la RSE, comme par exemple avec FACE et Altidem sur le thème de la
diversité.
Précisions : « FACE est un réseau national de Clubs d’entreprises locaux qui participent aux
politiques locales de prévention et de lutte contre les exclusions en apportant toutes leurs compétences
d’acteurs économiques, en partenariat avec les collectivités territoriales et les acteurs associatifs et
institutionnels locaux. » 187
« ALTIDEM est un cabinet de conseil en diversité et spécialiste des questions liées aux
discriminations. » 188 Il propose des formations interactives sur les thèmes de la RSE. 189
a. Planifier la mise en place de séances de
mobilisation.
Indicateur : nombre de séances de mobilisation mises en
place.
Suggestion : les résultats seront plus visuels s’ils sont présentés sous forme de graphique. La zone
rouge représente les objectifs chiffrés en
termes de séances. Si aucun n’objectif n’a
été établi à la base, les résultats seront
simplement comparés dans le temps.
1.1.1.3 Développer avec FACE 190 : la formation/sensibilisation « Egalité de
traitement et lutte contre les discriminations » et l’opération « Un but pour
l’emploi ».
a. Développer la formation/sensibilisation.
Indicateur : la formation « Egalité de traitement et lutte
187
FACE, FACE Fondation Agir Contre l’Exclusion, adresse URL :
http://www.fondationface.org/faceframe/index.php (consultée le 11 juillet 2012)
188
ALTIDEM, Les Ateliers Diversité d’Altidem, adresse URL : http://www.ateliers-altidem.com/site/home/.html
(consultée le 11 juillet 2012)
189
ALTIDEM, Newsletter, adresse URL : http://www.news-altidem.com/site/home.html (consultée le 11 juillet
2012)
190 Voir supra
10
0
Bon, en augmentation
Moyen, stable
Mauvais, en diminution
Evolution du nombre de séances
2013 2014 2015 2016
Nbre de séances
effectivement
planifiées
Nbre de séances
espérées
Formation non développée
Formation en cours de développement
Formation développée
20

contre les discriminations » a-t-elle été développée ?
b. Développer l’opération.
Indicateur : l’opération « Un but pour
l’emploi » a-t-elle été développée ?
Suggestion : pour les deux indicateurs, il
convient d’apporter une mesure
supplémentaire afin d’affiner l’évaluation.
Dans le cas où le feu est orange, c’est-à-
dire « en cours », l’état d’avancement du
développement des formations et
opérations peut être estimé (en%). Cela
permettra d’évaluer le chemin restant à
parcourir.
Pour évaluer le % d’avancement, il est suggéré d’établir une liste complète de tâches à effectuer
relatives au développement des formations/opérations. Selon le nombre de tâches effectuées, il sera
possible de déterminer l’état d’avancement (en %) du développement des formations/opérations.
1.1.1.4 Promouvoir la participation aux sessions de formations dispensées par la
Chaire de Paris-Dauphine « Management et Diversité ».
a. Promouvoir la participation aux sessions de formations.
Indicateurs : nombre de participants aux
sessions de formations.
Suggestion : les résultats seront plus
visuels s’ils sont présentés sous forme de
graphique. La zone rouge représente les
objectifs chiffrés en termes de participants.
Si aucun n’objectif n’a été établi à la base,
les résultats seront simplement comparés
dans le temps.
100%
10
50%
0%
5
0
2013
2014
Opération non développée
Opération en cours de développement
Opération développée
Etat d'avancement du
développement des
formations/opérations
Evolution du nombre de participants
2015
2016
Non-achevé
Achevé
Mauvais, le nombre de participants diminue
Moyen, le nombre de participant est stable
Bon, le nombre de participants augmente
Nombre de
participants
effectifs
Nombre de
participants
espérés
21

1.1.2 Développer les outils de communication adaptés & évaluer les actions et leur
intégration au management
Précision : qu’entendons-nous par « leur intégration au management » ? Il s’agit ici d’interpeller
les managers pour qu’ils soient parties prenantes des actions et qu’ils en deviennent les acteurs.
Pour ce faire, il convient d’intégrer des critères sociaux dans leur évaluation (ex : nombre
d’actions RSE où ils se sont impliqués), dans leur mode de management. L’important ici est qu’ils
parlent de la RSE et qu’ils y participent activement. 191
1.1.2.1 Développer l'intranet SOLIDARIO comme instrument central et
collaboratif de communication Groupe sur toutes les initiatives RSE du plan
d’actions.
a. Développer l’intranet Solidario.
Indicateur : L’intranet Solidario a-t-il été développé ?
Suggestion : afin d’être plus précis dans l’évaluation, il
convient d’apporter une mesure supplémentaire. Dans le
cas où le feu est orange, c’est-à-dire « en cours », l’état
d’avancement du développement du développement du
site Solidario peut être estimé (en %). Cela permettra
d’évaluer le chemin restant à parcourir.
Pour évaluer le % d’avancement, il est suggéré d’établir
une liste complète de tâches à effectuer relatives au
développement du site Solidario. Selon le nombre de tâches effectuées, il sera possible de déterminer
l’état d’avancement (en %) du développement du site.
b. Solidario comme un instrument central.
Indicateur : indicateur de perception.
Pour déterminer s’il s’agit d’un instrument central, il convient de réunir les responsables fonctionnels
du site intranet et des outils de communication RSE. Cette réunion a pour but de récolter leur avis
quant à la communication sur les initiatives RSE.
191 Entretien avec Monsieur Spelkens Jacques, Directeur des Département Réseaux & Territoires et RSE
Belgique, GDF SUEZ, 16 juillet 2012.
100%
50%
0%
Site Solidario non développé
Site Solidario en cours de développement
Développement du site Solidario achevé
Etat d'avancement du
développement du site Solidario
Non-achevé
Achevé
22

Exemple de questions:
« Selon vous, le site intranet Solidario est-il l’outil de communication central en matière de
RSE ? »
« L’intranet reprend-il toutes
les initiatives RSE ? »
Suggestion : si les responsables sont trop nombreux, l’évaluation peut se faire au moyen d’une
enquête de perception.
c. Solidario comme un instrument collaboratif.
Indicateur : opinion des utilisateurs au
moyen d’une enquête de perception.
Pour mesurer s’il s’agit d’un outil
collaboratif ou non, il convient de réaliser une enquête de perception auprès des utilisateurs du site
intranet de Solidario.
Exemple de questions :
« Le site Solidario favorise-t-il la collaboration avec les autres utilisateurs ? »
« Le site Solidario est-il suffisamment interactif ? »
« Etes-vous déjà entré en contact avec un autre utilisateur ? »
1.1.2.2. Développer des outils complémentaires (plus locaux et/ou plus ciblés) du
type Lettre "Club Solidario", FLASH RSE (Belgique), colloques thématiques
régionaux, participation aux évènements (inter) nationaux, communiqués
Internes et communiqués de presse.
Précisions : vu que les outils doivent développés doivent être « plus locaux et /ou plus ciblés », cette
action doit s’opérer principalement au niveau des BU/entités.
a. Développer des outils complémentaires.
Indicateur : nombre d’outils complémentaires développés par BU/entité
Mauvais, Solidario n’est pas du tout un outil
central
Moyen, il existe plusieurs outils centraux dont
Solidario
Bon, Solidario est l’outil central
La majorité pense que Solidar Net n’est pas un outil collaboratif
La moitié pense que Solidar Net est un outil collaboratif
La majorité pense que Solidar Net est un outil collaboratif
Mauvais, diminution du nombre d’outils développés
Moyen, stabilisation du nombre d’outils développés
Bon, augmentation du nombre d’outils développés
23

Les résultats seront plus visuels s’ils sont présentés
sous forme graphique. La zone rouge représente les
objectifs chiffrés en termes d’outils à développer. Si
aucun n’objectif n’a été établi à la base, les résultats
seront simplement comparés dans le temps.
Suggestions :
Un second indicateur permet d’apprécier les résultats sous un autre angle et de croiser les
données avec le précédent indicateur : Le % de BU/entité ayant développé ou étant en cours
de développement d’outils
complémentaires.
Les résultats seront plus visuels s’ils sont présentés
sous forme graphique. Si aucun n’objectif n’a été
établi à la base, les résultats seront simplement
comparés dans le temps.
Enfin, il est possible de pousser l’évaluation
encore plus loin en analysant les outils
complémentaires développés.
Prenons l’exemple de l’outil
« communications et évènements ». Nous pourrions analyser la fréquence des évènements et
des communications.
Exemple :
Organisation de colloques inexistante (rouge), une fois tous les 3 ans (Orange) ou encore
chaque année (Vert).
Diffusion de communiqués inexistante (rouge) une fois par an (orange) ou tous les mois
(vert)
10
5
0
Evolution du nombre d'outil
complémentaires développé
2013 2014 2015 2016
36%
50%
Rare voire inexistant
Ponctuellement
Systématiquement
Nombre
d'outils
développés
Nombre
d'outils espérés
Mauvais, diminution du % de BU/entité
Moyen, stabilisation du % de BU/entité
Bon, augmentation du % de BU/entité ayant développé
un outil ou étant en cours de développement
Développement d'outils
complémentaires: répartition BU/Entités
14%
Développement
d'outils achevé
En cours de
développement
d'outils
Aucun
développement
24

1.1.2.3 Encourager l’établissement d’un rapport RSE annuel pour chaque branche,
donnant à voir les orientations prises en matière de développement social pour
les exercices à venir.
a. Encourager l’établissement d’un rapport RSE.
Indicateur : % de branches
diffusant un rapport RSE
annuel.
Suggestion : les résultats seront
plus visuels s’ils sont présentés
sous forme graphique. Si aucun
n’objectif n’a été établi à la base,
les résultats seront simplement
comparés dans le temps.
b. Communication sur les
orientations prises en matière de développement sociale.
Indicateur : % de branches communiquant sur le sujet parmi
celles diffusant un rapport RSE.
50%
Mauvais, diminution du % de branches diffusant un rapport RSE
Moyen, stabilisation du % de branches diffusant un rapport RSE
Bon, augmentation du % de branches diffusant un rapport RSE
Réalisation d'un rapport RSE: répartition des
branches
Branches ne réalisant pas de
33%
17%
rapport RSE
Branches réalisant un
rapport RSE ponctuellement
(1 fois tous les 2 ou 3 ans)
Branches réalisant un
rapport RSE annuellement
Bon, en augmentation
Moyen, stable
Mauvais, en diminution
Communication sur les orientations prises en
matière de développement sociale dans le
rapport RSE: répartition des branches
Branches communiquant
50%
33%
17%
plus ou moins sur le sujet
Branches ne communiquant
pas sur le sujet
Branches communiquant
explicitement sur le sujet
25

2. Une ambition au service de la cohésion et du lien social
2.1 Contribuer au bien-être au travail
2.1.1 Atteindre l'égalité dans l'accès à l'entreprise, le développement personnel et professionnel, et
la promotion
Voir point 4.2.1
2.2 Prendre en compte les attentes et les acquis de chacun
2.2.1. Répondre aux besoins des Seniors et Favoriser l'initiative des collaborateurs
2.2.1.1 Décliner une politique Senior en Europe sur les bases de l’accord Senior
Groupe France du 8 décembre 2009.
a. Décliner une politique Senior en Europe.
Indicateur : une politique senior a-t-elle été
déclinée en Europe ?
b. Décliner la politique sur base des engagements.
Indicateur : la politique a-t-elle correctement été définie selon les engagements de l’accord Senior
Groupe ?
2.2.1.2 Formaliser un outil d'analyse des évolutions de carrière personnelle,
notamment grâce à des entretiens de seconde partie de carrière.
Précisions : formaliser signifie « rendre formel […] mettre en forme ». 192 Autrement dit mettre dans
une forme exécutable et répétable par des acteurs définis (documents, processus, procédures etc.).
192 GERARDIN, F. et al., Le Robert Dictionnaire pratique de la langue française, Paris, Editions France Loisirs,
2004.
Aucune politique senior n’a été déclinée en Europe
Déclinaison de la politique senior Europe en cours
Politique senior déclinée en Europe
Aucun engagement n’est respecté
Seule une partie des engagements est respectée
La totalité des engagements est respectée
26

a. Formaliser un outil d’analyse des évolutions de carrière personnelle.
Indicateur : un outil d’analyse des évolutions de
carrière a-t-il été formalisé ?
Suggestion : il convient d’apporter une mesure
supplémentaire pour affiner l’évaluation. Dans le cas où
le feu est orange, c’est-à-dire « en cours », l’état
d’avancement de la formalisation de l’outil (en %).
Cela permettra d’évaluer le chemin restant à parcourir.
b. Organiser des entretiens de seconde partie de
carrière
Indicateur : Nombre d’entretiens de mi-carrière
réalisés. 193
2.2.1.3 Développer le tutorat au sein du Groupe : identifier un corps de 1000
tuteurs par an, au sein du Groupe, formalisé et formé. Expérimentation d'une
formation Groupe pour les tuteurs des populations sensibles (DSS).
a. Identifier un corps de 1000 tuteurs par an.
Indicateur : nombre de tuteurs (parrains,
mentors). 194
Cet indicateur est à comparer avec les objectifs, à
savoir 1000 tuteurs du Groupe.
Suggestion : les résultats seront plus visuels s’ils sont
présentés sous forme graphique. La zone rouge
représente les objectifs fixés par le Groupe (=1000
tuteurs par an).
Augmentation de l’écart par rapport aux objectifs
Stabilisation de l’écart par rapport aux objectifs
Diminution de l’écart par rapport aux objectifs
193
Indicateur provenant de : DRH GROUPE – SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES,
op. cit.
194
Indicateur provenant de : DRH GROUPE – SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES,
op. cit.
1000
100%
500
0
0%
L’outil n’a pas été formalisé
L’outil est en cours de formalisation
La totalité des engagements est respectée
Etat d'avancement de le
formalisation de l'outil
Non-achevé
Achevé
Diminution du nombre d’entretien
Stabilisation du nombre d’entretien
Augmentation du nombre d’entretien
Evolution du nombre de tuteurs/an
Tuteurs effectifs
Objectif tuteurs
27

. Formaliser le corps de tuteurs.
Indicateur : le corps tuteurs a-t-il été formalisé ?
c. Former les tuteurs.
Indicateur : % de tuteurs ayant suivi les
formations nécessaires.
La majorité des tuteurs ne sont pas formés
La moitié des tuteurs sont formés ou en cours de formation
La majorité des tuteurs sont formés ou en cours de formation
Suggestion : les résultats seront plus visuels s’ils sont présentés sous forme graphique. Le
pourcentage de tuteurs formés est calculé
sur le total de tuteurs par corps (=1000
tuteurs)
2.2.1.4 Intégrer la population de Seniors aux plans de formation professionnelle
(en France).
a. Intégrer la population Seniors aux plans de formation.
Indicateur : % de participants seniors ayant suivi une
formation 195 (sur la population totale de seniors en France).
195 Indicateur provenant de : DRH GROUPE – SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES,
op. cit.
20%
30%
33%
Suivi des formations tuteurs
(Total: 1000 tuteurs)
50%
Le corps de tuteurs n’a pas été formalisé
Le corps de tuteurs est en cours de formalisation
Le corps de tuteurs a été formalisé
67%
Tuteurs formés
Tuteurs en cours de formation
Tuteurs non formés
Diminution des participants
Stabilisation des participants
Augmentation des participants
Suivi des formations seniors
(sur la population totale de seniors en
France)
Seniors
participant ou
ayant participé à
des formations
Seniors n'ayant
participé à aucune
formation
28

2.2.1.5 Développer toute action favorable à la remise à l'emploi des seniors grâce
à des partenariats comme la "Mission 45+" de Face Paris ou d'autres conventions.
Précisions : cette action consiste à travailler en collaboration avec des associations telles que « la
Mission 45+ » pour aider les seniors à retrouver un emploi et ce dans l’espoir que ces seniors
postulent pour le Groupe GDF SUEZ. Cette action à double sens a pour but, d’une part, de favoriser
l’emploi des seniors de manière générale et, d’autre part, d’attirer des seniors au sein du Groupe. 196
a. Développer des actions favorables à la remise à l’emploi des seniors.
Indicateur : nombre d’actions
développées en vue de remettre à
l’emploi les seniors.
b. Favoriser l’emploi des seniors
Indicateur : Nombre de seniors mis à l’emploi
grâce à l’intervention d’associations comme la
« Mission 45+ ».
c. Recruter des travailleurs seniors.
Indicateur : le nombre de seniors (parmi la
population seniors de l’indicateur ci-dessus) ayant
intégrés le Groupe GDF SUEZ.
Diminution du nombre d’actions en faveur de l’emploi des seniors
Stabilisation du nombre d’actions en faveur de l’emploi des seniors
Augmentation du nombre d’actions en faveur de l’emploi des seniors
Diminution du nombre de seniors recrutés
Stabilisation du nombre de seniors recrutés
Augmentation du nombre de seniors recrutés
2.2.1.6 Informer annuellement sur la situation de l'entreprise au regard des
objectifs quantitatifs et qualitatifs de l'accord Groupe France du 8 décembre 2009.
Précisions : cette communication se fait au moyen du reporting social annuel.
a. Informer annuellement.
Indicateur : le Groupe produit-il
systématiquement un reporting social ?
196 Entretien avec Monsieur Spelkens Jacques, Directeur des Département Réseaux & Territoires et RSE
Belgique, GDF SUEZ, 16 juillet 2012.
Diminution du nombre de seniors mis à l’emploi
Stabilisation du nombre de seniors mis à l’emploi
Augmentation du nombre de seniors mis à l’emploi
Aucun Reporting Social
Elaboration ponctuelle du Reporting Social
Elaboration systémtique du Reporting Social (annuellement)
29

. Informer au regard des objectifs quantitatifs et qualitatifs.
Indicateur : Ce rapport comprend-t-il
des informations relatives aux objectifs
quantitatifs et qualitatifs de l’accord
Groupe ?
3. Un projet centré sur l'égalité des chances
3.1 Assurer l'égalité des chances afin de renforcer la diversité au sein de l'entreprise
3.1.1 Favoriser l'emploi des personnes en situation de handicap
3.1.1.1 Réaliser les objectifs règlementaires en termes d'emploi en développant le
sourcing et en améliorant le processus RQTH (France).
a. Réaliser les objectifs réglementaires.
Indicateur : % de personnes handicapées
(sur le totale des collaborateurs en
France).
L’objectif à l’horizon 2016 étant 6% du personnel en France qui représente 106603 collaborateurs 197 .
Les résultats seront plus visuels s’ils sont
présentés sous forme de graphique. La
zone rouge représente l’objectif
réglementaire c’est-à-dire environ 6396
personnes en situation de handicap [6%
106603=6396,18]. La zone bleue elle
représente le pourcentage du personnel en
France qui sont des personnes en situation
de handicap. En 2016, il faudra vérifier si
les objectif ont bien été atteints ou non.
100%
Aucune information relative aux objectifs
Information uniquement relatives aux objectifs quantitatifs
Information relative aux objectifs quantitatifs et qualitatifs
197 DRH, Reporting Social Groupe au 31 décembre 2010, Paris, GDF SUEZ, rapport, 2010, p.6.
50%
0%
Diminution du % de personnes en situation de handicap
Stabilisation du % de personnes en situation de handicap
Augmentation du % de personnes en situation de handicap
Evolution du nombre des personnes en
situation de handicap en France (en %)
2013 2014 2015 2016
Objectif
travailleurs en
situation de
handicap
Travailleurs en
situation de
handicap
30

. Développer le sourcing.
Précisions : le sourcing en RH est un « processus ayant pour objectif d’identifier les candidats
correspondants aux profils recherchés […] » 198 . Dans-ce cas-ci, le sourcing concerne principalement
la recherche de candidat en situation de handicap en partenariat avec des associations ou centre de
formations spécialisés.
Indicateur : nombre de partenariats avec des
associations et/ou centres de formations.
Suggestion : afin d’obtenir des résultats plus pertinents, il convient de mesurer l’efficacité des
partenariats sur base de critères quantitatifs et qualitatifs. 199 Il est pertinent d’élaborer une fiche
d’évaluation contentant ces critères et la soumettre aux différents partenariats. Cette évaluation peut
se faire au moyen d’entretien d’évaluation, enquêtes de perception, analyse de données, etc.
Exemple de critères quantitatifs :
- Nombre minimum de travailleurs en situation de handicap engagés via le partenariat ;
- Temps d’attente maximum entre la demande et l’engagement effectif du travailleur.
Exemples des critères qualitatifs :
- Qualité des travailleurs en situation de handicap (sur base d’entretien d’évaluation avec
les personnes concernées) ;
- Qualité des services de manière générale (sur base d’enquête de perception auprès des
recruteurs de GDF SUEZ).
Il ne s’agit ici que d’exemples. Les critères dépendent bien entendu, de la vision de GDF SUEZ sur ce
qu’est un partenariat efficace.
c. Améliorer le processus RQTH.
Précisions : le processus RQTH est le Recrutement Qualitatif des Travailleurs Handicapés. Ce
processus a été créé pour améliorer le processus de recrutement des personnes en situation de
handicap. Ce processus consiste en différentes actions comme s’assurer qu’une personne est bien
engagée pour ses compétences et non pour son handicap, à mettre en place les dispositions nécessaires
198 GROUPE BRETON, Ideas RH e-sourcing expert, adresse URL : http://www.ideasrh.fr/outsourcingrecrutement/definition-Sourcing-et-plus/glossaire-recrutement-lexique-rh/
(consulté le 18 juillet 2012)
199 Indicateur provenant de : DRH GROUPE – SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES,
op. cit.
Diminution du nombre de partenariats
Stabilisation du nombre de partenariats
Augmentation du nombre de partenariats
La majorité des critères sont négatifs
Proportion plus ou moins égale de critères positifs et négatifs
La majorité des critères sont positifs
31

pour qu’une personne en situation d’handicap puisse faire correctement son travail dans de bonnes
conditions. 200
Indicateurs :
Des actions d’améliorations
ont-elles été entreprises ?
Selon les résultats, le feu sera :
Opinion des travailleurs en
situation d’handicap au moyen d’une enquête de perception.
Afin d’avoir une mesure plus qualitative, il est opportun de réaliser une enquête de perception auprès
des travailleurs en situation de handicap.
Exemple de question : « Trouvez-vous que l’environnement de travail vous permet d’effectuer votre
travail correctement ? »
La majorité des personnes ne sont pas satisfaites des conditions de travail
La moitié des personnes sont satisfaites des conditions de travail
La majorité des personnes sont satisfaites des conditions de travail
3.1.1.2 Faire une cartographie de la pyramide des âges des travailleurs
handicapés dans les entreprises pour améliorer le suivi de l’emploi.
Précisions : la cartographie se s’effectue au niveau national ainsi qu’au niveau des BU/entité pour
ainsi former une sorte de matrice.
a. Faire une cartographie de la pyramide des âges.
Indicateurs :
Existe-t-il une cartographie
de la pyramide des âges des
travailleurs handicapés par
pays où GDF SUEZ est
implanté ?
Nombre de pays possédant
une cartographie de pyramide
des âges.
200 Entretien avec Monsieur Spelkens Jacques, Directeur des Département Réseaux & Territoires et RSE
Belgique, GDF SUEZ, 16 juillet 2012.
Aucune action d’amélioration n’a été entreprise
Des actions d’amélioration sont en cours ou en projet
Des actions d’amélioration ont été prises
Aucun pays ou moins de la moitié des pays possède une cartographie
Un peu plus de la moitié des pays possède une cartographie
La majorité des pays possèdent une cartographie
Diminution du nombre de pays ayant une cartographie
Stabilisation du nombre de pays ayant une cartographie
Augmentation du nombre de pays ayant une cartographie
32

Les résultats seront plus visuels s’ils sont présentés
sous forme de graphique. La zone rouge représente
le nombre total de pays où le Groupe est actif, c’est-
à-dire environ 70 pays 201 .
Existe-t-il une cartographie de la
pyramide des âges des
travailleurs handicapés par
BU/entité ?
Nombre de BU ayant réalisé une
cartographie de la pyramide des
âges.
Les résultats seront plus visuels s’ils sont
présentés sous forme de graphique. La zone
rouge représente le nombre total de BU/entités
du Groupe, c’est-à-dire environ 1472 202 .
b. Améliorer le suivi de l’emploi.
Il convient d’utiliser deux indicateurs afin de
mesurer cette action.
Nombre de problèmes rencontrés
relatifs à l’emploi des seniors au
sein du Groupe.
Opinion des responsables RH chargé du suivi emploi seniors au moyen d’une enquête de
perception.
La majorité des responsables ne voit aucune amélioration
La moitié des responsables voit une amélioration
La majorité des responsables voit une amélioration
201 GDF SUEZ, GDF SUEZ Être utile aux hommes, adresse URL : http://www.gdfsuez.com/ (consulté le 19
juillet 2012)
202 GDF SUEZ, op. cit.
2000
1000
0
100
0
Réalisation d'une cartographie par
pays
2013 2014 2015 2016
Nombre de pays
possédant une
cartographie ou
étant en cours
de réalisation
Total pays
Aucune BU/entité ou moins de la moitié possède une cartographie
Un peu plus de la moitié des BU/entité possède une cartographie
La majorité des BU/entité possèdent une cartographie
Diminution du nombre de BU/entité ayant une cartographie
Stabilisation du nombre de BU/entité ayant une cartographie
Augmentation du nombre de BU/entité ayant une cartographie
Réalisation d'une cartographie par
BU/entité
2013 2014 2015 2016
Nombre de
BU/entité
possédant une
cartographie ou
étant en cours
de réalisation
Total BU/entité
Diminution du nombre de problèmes rencontrés
Stabilisation du nombre de problèmes rencontrés
Augmentation du nombre de problèmes rencontrés
33

3.1.1.3 Intégrer aux objectifs des managers ceux en matière d'emploi des
personnes en situation de handicap.
Indicateurs : les objectifs relatifs à l’emploi des personnes en situation de handicap sont-ils pris en
compte dans les objectifs
des managers ?
Suggestion : dans le cas où les objectifs en matière d’emploi sont intégrés aux objectifs des managers
il est intéressant d’observer si les managers ont bien rempli ces objectifs. Cela peut se mesurer lors
des entretiens d’évaluation des managers.
3.1.1.4 Adapter et consolider au niveau Groupe, Branches et BU les outils de
formation existants.
Précisions : il convient de rappeler la définition du mot consolider qui est « rendre solide, durable» 203
Du latin, Solidare – Rendre plus solide, plus résistant, plus fort et cum – tous ensemble. Dans ce cas-
ci, consolider les outils de formation c’est le rendre plus solide ensemble (avec d’autres personnes
concernées) pour qu’il soit solide à plus grand échelle et pouvoir l’appliquer à tous.
a. Adapter les outils de formation existants.
Pour cette action, deux indicateurs sont nécessaires. En effet, il convient de savoir d’une part s’il y a
eu des initiatives pour adapter les outils et d’autre part, si cela a été efficace.
Indicateurs :
Y a-t-il eu des initiatives en vue
d’adapter les outils de formation ?
Opinion des utilisateurs et
administrateurs des outils de formation au moyen d’une enquête de perception.
Interroger les personnes responsables des outils de formations ainsi que les utilisateurs de ces outils
pour savoir si les outils ont été correctement adaptés.
Exemple de question :
« Trouvez-vous l’utilisation
de l’outil simple ? »
« Pensez-vous que l’outil est suffisamment adapté ? »
La majorité des personnes pensent que les outils ne sont pas du tout adaptés
La moitié des personnes pensent que les outils sont adaptés
La majorité des personnes pensent que les outils sont adaptés
203 GERARDIN, F. et al., Le Robert Dictionnaire pratique de la langue française, Paris, Editions France Loisirs,
2004.
Aucune intégration des objectifs en matière d’emploi
En projet ou en cours d’intégration des objectifs en matière d’emploi
Intégration des objectifs en matière d’emploi
Aucune action d’adaptation
En projet ou en cours d’adaptation
Les outils de formation ont été adaptés
34

. Consolider les outils de formation existants.
Tout comme l’action précédente, deux indicateurs sont nécessaire. En effet, il convient de savoir
d’une part s’il y a eu des initiatives pour consolider les outils et d’autre part, si cela a été efficace.
Indicateur : y a-t-il eu des initiatives en vue de
consolider les outils de formation ?
3.1.1.5 Sensibiliser les collaborateurs au thème du handicap (France).
Aucune action de consolidation
En projet ou en cours de consolidation
Les outils de formation ont été consolidés
Précision : « sensibiliser les collaborateurs à travers les grands évènements et la présence sur les
supports de communication interne et externe. » 204
a. Sensibiliser les collaborateurs.
Indicateurs :
Nombre d’actions de sensibilisation (grands
évènements, communication, etc.).
% de collaborateurs sensibilisés au moyen
d’enquêtes de perception
Interroger les collaborateurs
pour avoir une idée de
l’évolution des mentalités par
rapport à la thématique du handicap.
Exemple de question : « Avez-vous conscience de la problématique de l’emploi des personnes
en situation de handicap ? »
Les résultats seront plus visuels s’ils sont présentés
sous forme de graphique. Ces chiffres en % sont
calculés sur la population totale des collaborateurs
en France, c'est-à-dire, 106 603 travailleurs.
Suggestions : afin d’affiner l’évaluation de cette
action, il est pertinent de mesurer le pourcentage de participation des collaborateurs aux évènements
de sensibilisation. Au plus le pourcentage augmente, au plus ce sera positif.
Diminution d’actions de sensibilisation
Stabilisation d’actions de sensibilisation
Augmentation d’actions de sensibilisation
La majorité des collaborateurs ne sont pas conscientes du thème
La moitié des collaborateurs sont conscientes du thème
La majorité des collaborateurs sont conscients du thème
Sensibilisation des collaborateurs
en France
204 Indicateur provenant de : DRH GROUPE – SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES,
Projet Social Fondateur, Paris, GDF SUEZ, Document de référence, 2010.
25%
75%
Travailleurs
conscients de la
thématique
Travailleurs non
conscient de la
thématique
35

3.1.1.6 Avoir une définition et des contenus communs en termes de suivi de
l’emploi.
a. Avoir une définition et des contenus communs
Indicateur : un document a-t-il été rédigé reprenant la
définition et les contenus communs en termes de suivi de
l’emploi ?
3.1.1.7 Identifier les acteurs Groupe et augmenter leur niveau d'expertise via le
réseau Handicap Groupe.
Précision : augmenter le niveau d’expertise au moyen de formation (ex : formation des RH au
recrutement des personnes en situation de handicap), de Case Studies avec d’autres entreprises, etc. 205
a. Identifier les acteurs Groupe.
Indicateur : les acteurs du Groupe ont-ils été
identifiés ?
b. Augmenter le niveau d’expertise des acteurs Groupe.
Pour cette action, plusieurs indicateurs sont nécessaires. En effet, il convient de savoir s’il y a eu des
initiatives pour augmenter le niveau d’expertise, si suffisamment d’acteurs en ont bénéficié et enfin si
cela a été efficace.
Indicateurs :
Nombre total d’initiatives pour augmenter le
niveau d’expertise ;
Nombre d’acteurs ayant été bénéficiaires des
initiatives ;
Entretien d’évaluation.
Pour mesurer cette action, il convient d’effectuer une évaluation des compétences des acteurs sur base
de critères quantitatifs et/ou qualitatifs. Il est pertinent d’élaborer une fiche d’évaluation contenant ces
critères et le soumettre parmi les acteurs bénéficiaires des initiatives (indicateur précédent). Suivant
205 Entretien avec Monsieur Spelkens Jacques, Directeur des Département Réseaux & Territoires et RSE
Belgique, GDF SUEZ, 16 juillet 2012.
Aucun document n’a été rédigé
En cours de rédaction d’un document
Un document a été rédigé
Aucun acteur Groupe n’a été identifié
En cours d’identification des acteurs Groupe
Les acteurs Groupe ont été identifiés
Diminution des initiatives
Stabilisation des initiatives
Augmentation des initiatives
36

que les critères soient rempli ou non, l’acteur se verra donner un certain niveau d’expertise. Cette
évaluation peut se faire au moyen d’entretiens d’évaluation (surtout pour les critères qualitatifs).
Exemple de critères : années d’expérience, panoplie de services proposée, etc.
3.1.2 Favoriser l’insertion sociale des jeunes éloignés de l’emploi
3.1.2.1 Développer des partenariats et actions innovantes avec des
acteurs/associations de terrain (FACE). (Niveau Groupe/branches/BU)
Précisions : « développer des partenariats avec des acteurs/associations de terrain, notamment des
fondations telles que FACE (sourcing, formation, recrutement, tutorat, accompagnement,
coaching…). Implémenter des actions innovantes avec la participation de parties prenantes publics et
de l’entreprise, telles qu’un ‘But pour l’emploi’.» 206
a. Développer des partenariats.
Indicateurs :
% de branches et BU ayant développé des
partenariats.
Suggestion : afin d’obtenir des résultats plus
pertinents, il convient de mesurer l’efficacité des
partenariats sur base de critères quantitatifs et
qualitatifs. 207 Il est pertinent d’élaborer une fiche
d’évaluation contentant ces critères et de la soumettre aux différents partenariats. Cette évaluation
peut se faire au moyen d’entretiens d’évaluation, enquêtes de perception, analyse de données, etc.
Exemple de critères quantitatifs :
- Nombre de projets développés avec ces partenariats ;
- Nombre de problèmes rencontrés par projet ;
- Nombre de jeunes mis à l’emploi par an.
Exemples des critères qualitatifs :
206
Indicateur provenant de : DRH GROUPE – SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES,
op. cit.
207
Indicateur provenant de : DRH GROUPE – SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES,
op. cit.
Diminution générale du niveau d’expertise des acteurs
Stabilisation générale du niveau d’expertise des acteurs
Augmentation générale du niveau d’expertise des acteurs
Développement de partenariats:
répartition par branche
Branches ayant
développé plus
33%
17%
50%
d'un partenariat
Branches ayant
développé un
partenariat
Branches n'ayant
développé aucun
partenariat
37

- Qualité des services de manière générale (sur base d’enquête de perception auprès des
personnes responsable du développement des partenariats chez GDF SUEZ).
Il ne s’agit ici que d’exemples. Les critères dépendent bien entendu, de la vision de GDF SUEZ sur ce
qu’est un partenariat efficace.
b. Développer des actions innovantes.
Indicateur : nombre d’actions innovantes
(de nouvelles idées) ayant été développées
grâce aux partenariats.
3.1.2.2 Etablir une cartographie précise des formes de l’exclusion, de leurs causes
et de leurs symptômes.
Précisions : la cartographie s’effectue au niveau national ainsi qu’au niveau des BU/entité pour
ainsi former une sorte de matrice.
a. Etablir une cartographie.
Indicateurs :
Existe-t-il une cartographie
des formes d’exclusion par
pays où GDF SUEZ est
implanté ?
Nombre de pays possédant
une cartographie des formes
d’exclusion.
Les résultats seront plus visuels s’ils sont présentés sous
forme de graphique. La zone rouge représente le
nombre total de pays où le Groupe est actif, c’est-à-dire
environ 70 pays 208 .
208 GDF SUEZ, GDF SUEZ Être utile aux hommes, adresse URL : http://www.gdfsuez.com/ (consulté le 19
juillet 2012)
La majorité des critères sont négatifs
Proportion plus ou moins égale de critères positifs et négatifs
La majorité des critères sont positifs
Diminution du nombre d’actions innovantes
Stabilisation du nombre d’actions innovantes
Augmentation du nombre d’actions innovantes
Aucun pays ou moins de la moitié des pays possède une cartographie
Un peu plus de la moitié des pays possède une cartographie
La majorité des pays possèdent une cartographie
Diminution du nombre de pays ayant une cartographie
Stabilisation du nombre de pays ayant une cartographie
Augmentation du nombre de pays ayant une cartographie
100
0
Réalisation d'une cartographie par
pays
2013 2014 2015 2016
Nombre de pays
possédant une
cartographie ou
étant en cours
de réalisation
Total pays
38

Existe-t-il une cartographie de la
des formes d’exclusion
BU/entité ?
Nombre de BU ayant réalisé une
cartographie des formes
d’exclusion
Les résultats seront plus visuels s’ils sont
présentés sous forme de graphique. La zone
rouge représente le nombre total de BU/entités
du Groupe, c’est-à-dire environ 1472 209 .
3.1.2.3 Sensibiliser les managers et les filiales internes à la thématique de la lutte
contre l’exclusion.
Précision : la sensibilisation se fait au moyen d’outils de communications 210
a. Sensibiliser les managers et les filiales internes.
Indicateurs :
Nombre d’action de sensibilisation à
destination des managers ;
Nombre d’action de sensibilisation à
destination des filiales.
Suggestion : Si nécessaire, il est possible de calculer approximativement le nombre moyen d’actions
développées par filiale (ou branche) = A.
Nombre totale d’action de sensibilisations développées = B.
Nombre total de filiales (ou de branches) ayant développé des actions = C.
A= B/C.
209 GDF SUEZ, GDF SUEZ Être utile aux hommes, adresse URL : http://www.gdfsuez.com/ (consulté le 19
juillet 2012)
210 Indicateur provenant de : DRH GROUPE – SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES,
op. cit.
2000
1000
0
Aucune BU/entité ou moins de la moitié possède une cartographie
Un peu plus de la moitié des BU/entité possède une cartographie
La majorité des BU/entité possèdent une cartographie
Diminution du nombre de BU/entité ayant une cartographie
Stabilisation du nombre de BU/entité ayant une cartographie
Augmentation du nombre de BU/entité ayant une cartographie
Réalisation d'une cartographie par
BU/entité
2013 2014 2015 2016
Nombre de
BU/entité
possédant une
cartographie ou
étant en cours
de réalisation
Total BU/entité
Diminution des actions de sensibilisation
Stabilisation des actions de sensibilisation
Augmentation des actions de sensibilisation
39

% de managers conscients sensibilisés
par la thématique au moyen
d’enquêtes de perception.
Interroger les managers pour avoir
une idée de l’évolution des mentalités par rapport à la thématique de la lutte contre
l’exclusion.
Exemple de question :
« Avez-vous conscience de la problématique de l’exclusion sociale ?»
Cette enquête peut être adaptée et étendue à l’ensemble des collaborateurs afin d’évaluer le
niveau de sensibilisation des filiales
internes.
Les résultats seront plus visuels s’ils sont
présentés sous forme de graphique. Les
pourcentages doivent être calculés sur le
nombre total des managers.
3.1.3 Renforcer la politique du parcours en alternance
Précisions : l’alternance est un « mode de formation vise à professionnaliser les jeunes en apprenant
concrètement un métier, quel que soit sa nature. L’apprentissage s’organise en alternance entre des
périodes en formation (cours) et des périodes en entreprises (travail sur le terrain). Le principe de la
formation en alternance repose sur la signature d’un contrat dont les caractéristiques sont celles d’un
contrat de travail qui vous place en situation de salarié. Ce contrat de travail associe une formation
théorique dispensée en centre de formation et une activité professionnelle (acquisition de savoir-faire
en entreprise).» 211
3.1.3.1 Définir la fonction tutorale: accueil de l'alternant, évaluation et mise en
perspective au départ, suivi de la formation et évaluation des compétences
acquises par l’alternant.
Indicateur : Un document décrivant la
fonction tutorale a-t-il été rédigé ?
211 UNIVERSITE DE POITIERS, Safire, adresse URL : http://safire.univ-poitiers.fr/spip.php?article74
(consulté le 20 juillet 2012)
La majorité des managers ne sont pas conscients du thème
La moitié des managers sont conscients du thème
La majorité des managers sont conscients du thème
Sensibilisation des managers par filiale
25%
75%
Aucun document de ce type n’a été rédigé
Managers
conscients de la
thématique
Managers non
conscients de la
thématique
Le document est en cours ou en projet de rédaction
Le document a été rédigé
40

3.1.3.2 Etablir une vision consolidée Groupe de la Taxe d'Apprentissage et se fixer
des règles d'affectation: attribution de 10% de la Taxe d'Apprentissage aux
quartiers sensibles.
Précisions : la Taxe d’Apprentissage « est un impôt versé par les entreprises à un organisme
collecteur, qui permet de financer les dépenses nécessaires au développement de l’enseignement
technologique, professionnel et de l’apprentissage. […] Si la législation vous oblige à payer une taxe
d’apprentissage, elle vous donne toute la liberté d’en choisir les bénéficiaires. » 212 Il s’agit d’une
réglementation française. Chez GDF SUEZ, chaque collaborateur paie 1€ par mois et le tout est
reversé à des écoles et centres de formations. Grâce à cela, les collaborateurs qui le désirent peuvent
suivre gratuitement des formations pour maintenir leur employabilité.
Par vision consolidée, GDF SUEZ entend une vision plus globale du montant total de la Taxe versé
chaque année. Il arrive que plusieurs filiales versent de l’argent à un même organisme. Or chaque
organisme a droit à un montant maximum. Etablir une vision consolidée évitera à GDF SUEZ de
payer plus que ce qui est dû. 213
a. Etablir une vision consolidée.
Indicateurs : existe-t-il une politique unique
concernant la Taxe d’Apprentissage (un
document, une procédure écrite, etc.) ?
b. Etablir des règles d’affectation.
Indicateur : des règles d’affectations
ont-elles été établies ?
Aucune politique unique
En cours d’élaboration d’une politique
Existence d’une politique unique
3.1.3.3 Constituer un fonds Groupe permettant le développement des initiatives.
a. Constituer un fond Groupe.
Indicateur : un fonds Groupe a-t-il été
constitué pour financer les initiatives ?
212
PROMOTRANS, Taxe apprentissage.com, adresse URL : http://www.taxeapprentissage.com/ (consulté le 19
juillet 2012)
213
Entretien avec Monsieur Spelkens Jacques, Directeur des Département Réseaux & Territoires et RSE
Belgique, GDF SUEZ, 16 juillet 2012.
Les règles d’affectation n’ont pas été fixées
Les règles d’affectation sont en train d’être fixées
Les règles d’affectation ont été fixées
Le fonds Groupe n’a pas été constitué
Le fonds Groupe est en projet ou en cours de constitution
Le fonds Groupe a été constitué
41

. Permettre le développement des
initiatives.
Indicateur : nombre d’initiatives développées
après la constitution du fonds comparé avec le
nombre d’initiatives développées avant.
Admettons que le fonds ait été constitué en
2012. Il convient donc de comparer le nombre
d’initiatives développées avant et après 2012 et
d’en observer la tendance.
Les graphiques ci-dessous montrent bien la
différence d’évolution. Après 2012, le nombre
d’actions a doublé et augmente positivement
d’année en année. Pour rappel, ces chiffres ne
sont qu’à titre d’exemple et sont donc
parfaitement fictifs.
3.1.3.4 Développer l'alternance en lien avec la GPEC et, sur des opérations Groupe,
affirmer la primauté des territoires/bassins d'emploi.
Précisions : la GPEC est la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Cela permet
« d'une part, pour les ressources humaines de maîtriser les évolutions de l'emploi et d'autre part, de
permettre à chaque salarié d’élaborer et de mettre en œuvre un projet d'évolution. Détecter les métiers
stratégiques ou sensibles et anticiper les besoins en compétences sont des éléments indispensables au
maintien de la compétitivité des entreprises et au développement de l’employabilité des salariés. » 214
Chez GDF SUEZ, c’est le Service Performance RH qui s’occupe de la GPEC.
Les bassins d’emplois « sont des sous-catégories des zones d'emploi. Au niveau local, ils peuvent
constituer un cadre d'action pour les acteurs locaux des politiques publiques. Dans le langage plus
courant, la notion de bassin d'emploi renvoie de façon imprécise à un lieu où l'homogénéité
géographique des domiciles des travailleurs et des implantations des entreprises est reconnue comme
214 ANACT, Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail, adresse URL :
http://www.anact.fr/web/dossiers/travail-developpement-des-personnes/gpec (consulté le 20 juillet 2012)
100
80
60
40
20
0
100
80
60
40
20
0
Nombre d'initiatives développées
avant la création du fonds
2009 2010 2011 2012
Nombre d'initiatives développées
après la création du fonds
2013 2014 2015 2016
Nombre
d'initiatives
développées
Nombre
d'initiatives
développées
42

suffisamment importante (on évoque souvent le bassin d'emploi d'une ville ou d'une
agglomération). » 215
Indicateurs : il convient d’une part d’observer le développement de l’alternance en analysant
l’évolution du nombre de contrats d’apprentissage. D’autre part, il est essentiel de comparer ce
nombre avec les besoins en recrutement fixés par la GPEC. Cela permet de mesurer la contribution de
l’alternance aux besoins en recrutement de l’entreprise.
Nombre de contrat d’apprentissage contracté avec GDF SUEZ (par bassin d’emploi pour les
opérations Groupe)
% de contrats en alternance par
rapport au besoin en recrutement déterminé par la GPEC (par bassin d’emploi pour les
opérations Groupe)
Exemple : GDF SUEZ a contracté 20 contrats d’apprentissages dans le bassin A. Ses besoins en
recrutement s’élèvent à 100 postes à pourvoir. L’alternance contribue pour 20% des besoins en
recrutement.
3.1.3.5 Faire apparaître toutes les offres alternance à la fois sur le site
institutionnel du Groupe et sur le site des BU/entités.
a. Faire apparaître toutes les offres sur le site institutionnel du Groupe.
Indicateur : % d’offres d’emploi diffusées par rapport au nombre total d’offres alternance. La
comparaison temporelle pour cet indicateur est moins pertinente car le nombre d’offres varie chaque
année. Au plus le pourcentage est
proche de 100% au plus ce sera
positif.
Diminution des contrats d’apprentissage
Stabilisation des contrats d’apprentissage
Augmentation des contrats d’apprentissage
Diminution de la contribution en % de l’alternance
Stabilisation de la contribution en % de l’alternance
Augmentation de la contribution en % de l’alternance
Les offres diffusées représentent moins de 0 à 40% du total
Les offres diffusées représentent de 40% à 70% du total
Les offres diffusées représentent moins de 70 à 100% du total
215 MELCHIOR, Le site des sciences économiques et sociales, adresse URL : http://www.melchior.fr/Bassins-demploi-Definitions.5403.0.html
(consulté le 20 juillet 2012)
43

. Faire apparaître toutes les offres sur le site des BU/entités.
Indicateurs :
% d’offres d’emploi diffusées par rapport
au nombre total d’offres alternance (par
BU/entité)
La comparaison temporelle pour cet
indicateur est moins pertinente car le
nombre d’offres varie chaque année. Au
plus le pourcentage est proche de 100% au
plus ce sera positif.
Suggestion : Un second indicateur peut être
combiné avec le précédent afin d’affiner
l’évaluation de l’action.
% de BU/entités qui diffusent des
offres d’emploi (sur total des
BU/entité = 1472).
100%
50%
Evolution du nombre d'offres diffusées sur
le site institutionnel
0%
100%
50%
0%
2013 2014 2015 2016
Total des offres à
diffuser
Offres diffusées
Evolution du nombre d'offres diffusées
sur le site des BU/entité (par BU/entité)
2013 2014 2015 2016
Total des offres à
diffuser
Offres diffusées
Les offres diffusées représentent moins de 0 à 40% du total
Les offres diffusées représentent de 40% à 70% du total
Les offres diffusées représentent moins de 70 à 100% du total
Diffusion des offres alternance par
BU/entité
19%
27%
54%
Augmentation des BU/entité ne diffusant pas les offres
BU diffusant
toutes les offres
BU diffusant une
partie des offres
BU ne diffusant
pas les offres
Diminution des BU/entité et augmentation de celles diffusant une partie des offres
Augmentation des BU/entité diffusant toutes les offres
44

4. Une politique ancrée aux territoires
4.1 Consolider la dimension mondiale de l'entreprise
4.1.1 Assurer le développement international de la politique de responsabilité sociale
4.1.1.1 Mettre en place un réseau social collaboratif RSE s'étendant au périmètre
Monde : Solidar Net.
a. Mettre en place un réseau social collaboratif.
Indicateur : un réseau social collaboratif a-t-il été
mis en place ?
b. Réseau social collaboratif
Indicateur : opinion des utilisateurs au moyen d’une enquête de perception.
Pour mesurer s’il s’agit d’un outil collaboratif ou non, il convient de réaliser une enquête de
perception auprès des utilisateurs du réseau social Solidar Net.
Exemple de questions :
« Le site Solidar Net favorise-t-il la collaboration avec les autres utilisateurs ? »
« Le site Solidar Net est-il suffisamment interactif ? »
« Etes-vous déjà entré en
contact avec un autre
utilisateur ? »
4.1.1.2 Organiser différents colloques RSE internationaux : en Europe (phase
1)/Monde (phase 2).
a. Organiser différents colloques
RSE.
Indicateur : nombre de colloques organisés
en Europe (ou monde selon la phase).
Les résultats seront plus visuels s’ils sont présentés
sous forme graphique. La zone rouge représente les
objectifs chiffrés en termes de colloques à organiser.
Si aucun objectif n’a été établi à la base, les résultats
seront simplement comparés dans le temps.
10
0
Réseau social Solidar Net non mis en place
Mise en place de Solidar Net en cours
Solidar Net mis en place
La majorité pense que Solidar Net n’est pas un outil collaboratif
La moitié pense que Solidar Net est un outil collaboratif
La majorité pense que Solidar Net est un outil collaboratif
Mauvais, diminution du nombre de colloques organisés
Moyen, stabilisation du nombre de colloques organisés
Bon, augmentation du nombre de colloques organisés
Evolution du nombre de colloques
organisés
2013 2014 2015 2016
Nombre de
colloques
organisés
Nombres de
colloques
espérés
45

Suggestions : un second indicateur peut être combiné
avec le précédent afin d’affiner l’évaluation de l’action.
% de Branches, de BU/entité ayant organisé
un/des colloque(s) RSE (sur le total des branches
= 6 et le total des BU/entités = 1472).
Ci-contre la représentation graphique de
l’indicateur pour les BU/entité.
4.1.1.3 Développer des synergies internationales en privilégiant et développant
les partenariats existants.
a. Développer les synergies internationales.
Indicateurs : nombre de projets développés par
partenariat existant.
Suggestion :
1) Afin d’avoir une vue plus générale sur les partenariats, il convient d’utiliser l’indicateur
suivant :
Nombre moyen de projets développés avec les partenariats existants = A.
Nombre totale de projets développés = B.
Nombre total de partenariats existant avec qui
GDF SUEZ a développé des projets = C.
A= B/C.
2) Afin d’obtenir des résultats plus pertinents, il convient de mesurer l’efficacité des partenariats
sur base de critères quantitatifs et qualitatifs. 216 Il est pertinent d’élaborer une fiche
d’évaluation contentant ces critères et de la soumettre aux différents partenariats. Cette
évaluation peut se faire au moyen d’entretiens d’évaluation, enquêtes de perception, analyse
de données, etc.
Exemple de critères quantitatifs :
- Nombre de projets réussis et échoués ;
- Nombre de problèmes rencontrés par projet.
Exemples de critères qualitatifs :
216 Indicateur provenant de : DRH GROUPE – SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES,
op. cit.
Organisation de colloques RSE:
répartition par BU/entités
BU ayant organisé
30%
20%
50%
un ou plusieurs
colloques RSE
BU étant en projet
d'organisation de
colloque RSE
BU n'ayant
organisé aucun
colloque RSE
Diminution du nombre de projets
Stabilisation du nombre de projets
Augmentation du nombre de projets
Diminution du nombre moyen de projets
Stabilisation du nombre moyen de projets
Augmentation du nombre moyen de projets
46

- Qualité des services de manière générale (sur base d’enquête de perception auprès des
personnes responsable du développement des partenariats chez GDF SUEZ).
Il ne s’agit ici que d’exemples. Les
critères dépendent bien entendu, de la
vision de GDF SUEZ sur ce qu’est un
partenariat efficace.
4.2 Cibler et adapter les actions aux spécificités des territoires
4.2.1 Etablir un plan d'action basé sur l'ancrage territorial et la proximité
4.2.1.1 Fédérer les parties prenantes locales autour de thématiques RSE en
identifiant des correspondants locaux.
Précisions : fédérer les parties prenantes signifie bien regrouper les parties prenantes locales selon les
différentes thématiques RSE.
Indicateurs : % branches et/ou BU/entité
ayant identifié les différents groupes de
parties prenantes selon les
thématiques RSE.
Les résultats seront plus visuels s’ils sont présentés
sous forme de graphique. Les pourcentages doivent
être calculés sur le nombre total de BU/entité ou de
branche. Le graphique ci-contre représente le cas pour
les BU/entité.
4.2.1.2 Dresser dans chaque région ou territoire envisagé une cartographie des
actions RSE existantes grâce à l'outil Solidario (France/Benelux)
Précision : chaque branche, BU/entité ainsi que le Groupe doivent établir une cartographie par région
(ou territoire) des actions RSE existantes.
La majorité des critères sont négatifs
Proportion plus ou moins égale de critères positifs et négatifs
La majorité des critères sont positifs
La majorité des filiales n’ont pas identifié les groupes
La moitié des filiales sont en cours ou ont identifié les groupes
La majorité des filiales ont identifié les groupes
Identification des groupes de parties
prenantes: répartition par BU
30%
20%
50%
BU ayant identifié
les groupes
BU étant en cours
d'identification des
groupes
BU n'ayant pas
identifié les groupes
47

Indicateurs :
% de BU/entité et/ou branches ayant dressé la
cartographie des actions RSE existantes.
La majorité des filiales n’ont pas identifié les groupes
La moitié des filiales sont en cours ou ont identifié les groupes
La majorité des filiales ont identifié les groupes
% de région/territoire ayant une cartographie
RSE?
4.2.1.3 Aider à mettre en avant des actions RSE emblématiques mutualisables en
fonction des spécificités locales.
Précisions : des actions emblématiques sont des actions frappantes qui ont porté leurs fruits. Des
actions mutualisables sont des actions avec méthodologie générale associée. Cela permet de partager
la méthodologie et de pouvoir la reproduire peu importe l’endroit.
Indicateurs :
La majorité régions n’ont pas de cartographie
La moitié des régions ont une cartographie
La majorité des régions ont une cartographie
a. Aider à mettre en avant des actions RSE.
Nombre d’actions d’aide pour chaque BU/entité.
% de BU/entité ou branches recevant de l’aide.
Répartition de l'aide par
BU/entité
BU recevant ou
39%
61%
ayant reçu de
l'aide
BU ne recevant
aucune aide
Identification des groupes de parties
prenantes: répartition par BU
20%
20%
30%
Cartographie des actions RSE:
répartition par région
30%
50%
50%
Région ayant une
cartographie
Région en projet de
cartographie
Région sans
cartographie
BU ayant identifié les
groupes
BU étant en cours
d'identification des
groupes
BU n'ayant pas identifié
les groupes
Diminution des actions d’aide
Stabilisation des actions d’aide
Augmentation des actions d’aide
Diminution du % de BU recevant de l’aide
Stabilisation du % de BU recevant de l’aide
Augmentation du % de BU recevant de l’aide
48

Suggestions :
1) Il est important ici de préciser en quoi consiste l’aide. Cela permettrait d’être plus précis dans
la mesure de cette action.
2) Il convient d’évaluer si les actions d’aide ont été efficaces ou non. Pour ce faire, une enquête
de perception peut être réalisée auprès des personnes concernées par les actions à savoir les
destinataires de l’aide et les initiateurs.
Exemple de question : « Trouvez-vous que l’aide apportée a été utile ? »
4.2.1.4 Elaborer par territoire un plan d'action: informer, former, sensibiliser,
développer les outils existants, définir des actions emblématiques sur l’emploi.
a. Elaborer par territoire un plan d’action.
Indicateurs : % de territoires
ayant un plan d’action
conforme aux directives.
Suggestion : pour vérifier la conformité
des plans d’action, il faut les comparer
avec les directives prévues à cet effet.
Pour être conforme, le plan d’action
devrait suivre toutes les directives ou la
majorité selon les exigences de la
direction.
4.2.1.5 Faire connaitre les partenariats Groupe.
a. Faire connaitre les partenariats Groupe.
Indicateur : nombre d’action de
communication en vue de faire connaitre
les partenariats.
Suggestion : il convient de mesurer l’efficacité des actions de communication au moyen d’une
enquête de perception. Il est important ici de préciser s’il s’agit d’une action en externe ou en interne.
GDF SUEZ souhaite-il faire connaitre les partenariats auprès du grand public ou auprès de ses
collaborateurs ? Cela permettra de cibler les enquêtes.
La majorité des territoires n’ont pas de plan d’action
La majorité des territoires ont un plan d’action non conforme ou la
moitié des territoires ont un plan d’action conforme
La majorité des territoires ont un plan d’action conforme
Elaboration d'un plan d'action par territoire
30%
20%
50%
Territoire ayant un plan
d'action conforme
Territoire ayant un plan
d'action non conforme
Territoire sans plan
d'action
Augmentation des actions de communication
Stabilisation des actions de communication
Augmentation du nombre d’actions de communication
49

Exemple de questions :
« Connaissez-vous les différents
partenariats du Groupe ? »
« Enumérez les 5 premiers
partenariats qui vous viennent à
l’esprit. »
La majorité des personnes ne connaissent aucun partenariat
La moitié des personnes connaissent les partenariats
La majorité des personnes connaissent les partenariats
50

Annexe F: Tableau méthodologique pour établir la
synthèse des indicateurs opérationnels par action
Synthèse des indicateurs opérationnels par action
Action avec deux indicateurs Vert + orange
Vert + rouge
Action avec 3 indicateurs Vert + Vert + Rouge
= Orange
Orange + rouge = Rouge
Vert + Vert + Orange
Orange + Orange + Rouge
Vert + Orange + Rouge
Action avec 4 indicateurs 3 Vert + Orange
= Orange
Orange + Rouge + Rouge = Rouge
3 Vert + Rouge
3 Orange + Vert
3 Orange + Rouge
2 Vert + 2 Rouge
2 Vert + 2 Orange
2 Vert + 2 Rouges
3 Rouge + Orange
3 Rouge + Vert
2 Rouge + 2 Orange
= Orange
= Rouge
51

N° action Dénommination de l'action
2.1.1.1
Annexe G: Exemple d’application de la méthode de
pondération
Enjeu 2 - Une ambition au service de la cohésion et du lien social
Mixité - Egalité des chances
Niveau
d'importance
Indicateur Pondération Pondération
globale
Obtenir de la labellisation « Egalité professionnelle » en
France Vert 27 27
2.1.1.2 Obtenir le label diversité en France
Faire le relais dans les pratiques RH des dispositions du
Orange 18 27
2.1.1.3 bien-être au travail
Assurer une véritable équilibre des candidatures dans le
Rouge 9 27
2.1.1.4 recrutement
Développer des actions spécifiques sur le retour à la vie
Vert 27 27
2.1.1.5 professionnelle et des actions de sourcing globales Orange 6 9
2.1.1.6 Présentation des "succession planning"
Anticiper les départs et retours de congés de maternité et
Rouge 3 9
2.1.1.7 parentaux Vert 9 9
TOTAL
99 135
73% /100
52

Liste des figures
Figure 1: L'impact des pratiques de gestion durable sur les points suivants ......................................... 12
Figure 2: Le Top 5 des défis identifiés par les entreprises .................................................................... 13
Figure 3: Ten major forces and CSR Values as potential sources of competitive advantage ............... 18
Figure 4: Les composantes de la performance ...................................................................................... 25
Figure 5: La performance comme critère d'évaluation de la stratégie .................................................. 26
Figure 6: Les composantes de la performance globale ......................................................................... 27
Figure 7: Exemple de TBP 1 ère génération ............................................................................................ 33
Figure 8: Exemple de TBP 2 e génération .............................................................................................. 34
Figure 9: Exemple de TBP 3e génération ............................................................................................. 35
Figure 10: La Roue de Deming ............................................................................................................. 39
Figure 11: Possibilités d'intégration du SBSC dans le BSC ................................................................. 43
Figure 12: Répartition géographique de l'EBITDA 2011 ..................................................................... 44
Figure 13: Organisation de GDF SUEZ autour de 6 branches .............................................................. 47
Figure 14: La politique développement durable chez GDF SUEZ ....................................................... 49
Figure 15: Le Projet Social Fondateur .................................................................................................. 65
Figure 16: Synthèse du Projet Social Fondateur ................................................................................... 70
Figure 17: Stratégie RSE de GDF SUEZ .............................................................................................. 96
Figure 18: Exemple de liens de causalité .............................................................................................. 97
Figure 19: Tableau de bord prospectif RSE .......................................................................................... 99
53