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VÉRIFICATION DE L’AMBASSADE DU CANADA
TÉHÉRAN
Septembre 2004
Affaires étrangères et Commerce international Canada
Bureau de l'inspecteur général
Direction de la vérification (SIV)
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http://www.international.gc.ca/about-a_propos/oig-big/2004/tehran-teheran.aspx?lang=fra

TABLE DES MATIÈRES
SOMMAIRE ......................................................... 1
CADRE, OBJECTIFS ET RESSOURCES DE LA MISSION ..................... 2
Organigramme .................................................. 3
Ressources physiques ............................................ 4
Information financière (2003-2004) .................................. 4
GESTION DE LA MISSION ............................................. 5
PROGRAMME DES RELATIONS GÉNÉRALES ............................ 7
PROGRAMME D’EXPANSION INTERNATIONALE DES AFFAIRES ............. 8
PROGRAMME DES SERVICES CONSULAIRES ........................... 12
PROGRAMME D'ADMINISTRATION..................................... 13
5.1 Aperçu .................................................... 13
5.2 Ressources humaines ........................................ 14
5.3 Ressources matérielles ....................................... 16
5.4 Finances .................................................. 19
5.5 Technologies de l’information .................................. 20
Annexe ............................................................ 22

SOMMAIRE
Il n’est pas facile de vivre et de tenir une mission à Téhéran. La culture,
les embouteillages et la pollution ont tous des effets sur la vie quotidienne, mais c’est
surtout ***. Il s’agit d’une mission difficile dans tous les sens du mot. La mission s’est
adaptée de manière relativement efficace en travaillant à l’intérieur des limites qu’on lui
impose. Sous la direction et l’encadrement du chef de mission, elle surveille les
questions politiques et celles touchant la sécurité et fait régulièrement rapport à l’AC.
Elle a également bien réagi aux situations très médiatisées, comme on l’a vu dans
l’affaire Kazemi.
La mission fonctionne surtout de manière réactive pour une grande partie
de ses programmes en raison des structures de responsabilité et de planification, qui
étaient informelles et conçues pour les circonstances. Un renforcement de son cadre de
gestion lui serait bénéfique. Ce renforcement inclurait l’institution d’ententes de
rendement de gestion entre le CDM et les gestionnaires de programme. La mise au
point de plans de travail rigoureux pour chaque programme aiderait à mettre l’accent
sur le travail proactif plutôt que réactif. Il est également nécessaire de dresser des
procès-verbaux des réunions et de renforcer les communications en accroissant le
nombre de réunions du personnel et la diffusion des procès-verbaux de comités.
Tant le programme des relations générales que celui d’expansion
internationale des affaires (EIA) sont bien gérés, avec un bon travail d’équipe et une
collaboration satisfaisante entre les programmes. Le programme d’EIA doit évaluer
l’impact du niveau actuel d’activités liées aux manifestations et aux voyages et mettre
davantage l’accent sur son programme de visites sur place.
Le programme d’immigration a souffert d’un manque de motivation des
employés dû au congédiement récent de deux employés ayant transgressé les règles
sur les conflits d’intérêts et à la pratique qui consiste à embaucher du personnel
temporaire pour combler des postes permanents, parfois jusqu’à cinq d’entre eux. Afin
que le programme soit moins perturbé et afin d’atténuer l’incertitude chez les employés,
nous recommandons que les postes soient dotés de personnel permanent.
Le programme administratif et le programme consulaire exigent une
surveillance accrue de la direction pour que les activités en cours et les projets ou
autres initiatives se déroulent comme prévu. Parmi les problèmes sérieux qui doivent
être réglés immédiatement, mentionnons la réfection immédiate des locaux de la
chancellerie, l’entretien correctif des installations de la chancellerie, la progression vers
une solution à long terme telle qu’un déménagement dans des locaux ***, la mise au
point de normes de service, l’évaluation de la charge de travail en matière financière et
la redistribution des responsabilités.
Au total, 32 recommandations figurent dans le rapport. Elles s’adressent
en totalité à la mission (aucune à l’Administration centrale). La direction a répondu à
chacune des recommandations en indiquant les mesures ou décisions déjà prises et
celles qu’elle compte prendre dans l’avenir. Elle a également déclaré que les
32 recommandations ont été appliquées.
1

CADRE, OBJECTIFS ET RESSOURCES DE LA MISSION
Étendue et objectifs de la vérification
Une vérification de la mission de Téhéran a été effectuée au cours de la
période du 23 au 27 novembre 2003. Elle a comporté un examen de la gestion de la
mission ainsi que des programmes des relations générales (RG), d’expansion
internationale des affaires (EIA), des services consulaires et des services administratifs.
L’annexe du présent rapport énumère par programme les secteurs qui ont été examinés
durant la vérification.
Les objectifs de la vérification étaient les suivants :
• évaluer les contrôles, systèmes, procédures et activités de gestion des
programmes;
• déterminer la conformité aux lois, à la réglementation et aux procédures de
fonctionnement;
• évaluer le degré d’intégration de la gestion et de la coordination entre les
programmes du MAECI et ceux des autres ministères fédéraux;
• déterminer l’ampleur et l’adéquation du soutien administratif fourni par le MAECI
aux autres ministères fédéraux;
• mesurer la fiabilité et l’adéquation de l’information servant à la prise de décisions
et à la reddition de comptes;
• vérifier que les ressources sont utilisées de manière judicieuse et que le
Ministère en a pour son argent;
• formuler des recommandations au besoin afin d’améliorer l’économie, l’efficience
et l’efficacité des programmes.
2

Senior Trade Commissioner /
Délégué commercial principal
(FS-02)
1.0 EC
4.0 ERP
Organigramme
2.0 EC
1.0 ERP
Ambassadeur
(EX-03)
Gestionnaire du programme de
sécurité/GR
(FS-02)
3
Gestionnaire du programme
d’immigration
(FS-02)
1.0 EC
9.0 ERP
1.0 EC
4.0 ERP
Gestionnaire du programme de
gestion et des services
consulaires
(AS-05)
3.0 EC
12.0 ERP

Ressources physiques
Biens Possédés Loués
Chancellerie 0 1
Résidence officielle (RO) 0 1
Logements du personnel (LP) 0 12
Appartement de loisirs 0 1
Véhicules 4 0
Information financière (2003-2004)
Budget de fonctionnement (N001) 2 008 899 $
Budget d’immobilisations (N005) 130 200 $
Budget d’heures supplémentaires des EC (N011) 31 700 $
Budget d’heures supplémentaires des ERP (N012) 664 146 $
Total 2 834 945 $
4

GESTION DE LA MISSION
1.1 Les conditions de travail et de vie à Téhéran créent un contexte dans
lequel il est difficile de fonctionner. Les embouteillages, la pollution et les restrictions
imposées aux personnes rendent la vie quotidienne difficile. Le climat politique actuel,
*** et les installations de l’ambassade, à peine convenables, contribuent également à
rendre cette mission difficile.
1.2 La situation s’est beaucoup améliorée depuis la dernière visite de l’équipe
de vérification, en 2000. Le personnel respecte le CDM pour sa façon de procéder, tant
du point de vue personnel que professionnel. Il est cependant nécessaire d’accorder
davantage d’attention au renforcement de la structure de gestion, ce qui inclut une
participation quotidienne du CDM aux activités courantes.
1.3 L’établissement d’ententes de rendement de gestion (ERG) avec les
gestionnaires de programme précisera les attentes et fournira un mécanisme d’examen
que l’on pourra utiliser de pair avec les plans de travail des programmes pour suivre
l’avancement du travail, mesurer les résultats et ajuster les stratégies. Il est nécessaire
de réinstituer les comités de la mission pour surveiller adéquatement le processus de
passation de marchés et les questions de santé et de sécurité.
1.4 Le moral des employés de la mission a été affecté par le congédiement
récent de deux employés de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC). Des
perceptions erronées règnent au sujet de ces cas au sein du personnel. Il faudrait
également préciser la position de la direction à cet égard ainsi que sur des questions
telles que les heures supplémentaires, les réceptions et les évaluations. Bien que les
relations avec le personnel soient bonnes en ce moment et que la direction soit facile
d’accès, des initiatives de communications proactives sont nécessaires pour garder le
personnel informé des derniers événements, afin d’atténuer le plus possible les
perceptions erronées et de renforcer le travail d’équipe et la collaboration entre les
programmes. On améliorera ainsi le moral du personnel en favorisant le travail d’équipe
et en inculquant un sentiment d’appartenance. Pour ce faire, on pourrait par exemple
faire les procès-verbaux des réunions du Comité de gestion de la mission (CGM) et les
distribuer au personnel, tenir régulièrement des réunions de tout le personnel et
organiser des déjeuners ou des réunions cordiales autour d’une tasse de café avec
divers groupes d’employés.
1.5 L’état de la chancellerie a également des effets sur les activités et le
moral. Le manque d’espace, en particulier pour CIC, et l’état général des lieux
(propreté, réparations et décor) est inacceptable. Il y a des locaux libres, ceux que la
Nouvelle-Zélande a quittés il y a trois ans, mais ils n’ont pas été remis en état. Des
travaux peu coûteux comme une nouvelle moquette, une couche de peinture et
l’enlèvement des objets superflus pourraient améliorer grandement le cadre de travail.
Des problèmes durables touchant à la santé et la sécurité et à l’efficacité du travail
indiquent qu’un déménagement de la chancellerie s’impose. La Direction générale des
biens (SRD) a envisagé un déménagement. Cependant, il faut que le dossier progresse
davantage.
1.6 Cinq postes du programme de l’immigration sont vacants depuis un
certain temps. Ils sont sans cesse dotés par des employés temporaires, et il y a
toujours un ou deux postes vacants. Chaque fois qu’une nouvelle personne est
embauchée, il faut la former et faire des ajustements. La charge de travail est lourde et
5

la situation actuelle (postes vacants et personnel temporaire) crée du mécontentement
au sein du personnel de CIC. Aucun motif sérieux n’empêche l’embauche de personnel
permanent.
1.7 Le Programme d'administration a besoin d’être supervisé de près pour
qu’on mette au point des plans, pour qu’on lance des projets et qu’on en fasse le suivi,
pour que les activités en cours soient surveillées et pour que le personnel soit dirigé et
soutenu comme il se doit. Il a été dominé par un style de gestion réactif peu propice à
une organisation efficiente, à l’analyse des budgets, au choix de projets à long terme,
au perfectionnement du personnel et à la promotion du travail d’équipe.
Recommandations à l’intention de la mission
1.8 La mission doit élaborer des ententes de gestion du rendement pour
tous les gestionnaires de programme et établir des évaluations
régulières du rendement.
1.9 La mission doit rédiger les procès-verbaux des réunions du CGM et
les distribuer au personnel.
1.10 On doit organiser régulièrement des réunions de tout le personnel.
1.11 Le CDM doit instituer des réunions informelles (de style café) avec le
personnel.
1.12 En collaboration avec l’AC, la mission doit prendre des mesures
immédiates pour remettre en état les locaux inoccupés de la
chancellerie et procéder à des rénovations générales.
1.13 La mission doit analyser les besoins en personnel de CIC et mettre
au point une stratégie de dotation appropriée.
Réponses de la mission et calendriers d’exécution
1.8 En cours. Sera terminé à la mi-mai 2004.
1.9 Appliqué.
1.10 Sera appliqué au début du nouvel exercice.
1.11 Sera appliqué au début du nouvel exercice.
1.12 Les travaux sont pratiquement terminés. Le nouveau mobilier doit
arriver au port d’entrée iranien le 31 mars. On a repeint la
chancellerie en entier. La remise en état temporaire de la
chancellerie est pratiquement terminée et des discussions sont en
cours avec l’AC pour ce qui est des sorties de secours.
1.13 Le recrutement est en cours et on s’en occupe activement. Les
candidats seront choisis à la fin d’avril et l’enquête de sécurité et le
recrutement seront terminés en mai.
6

PROGRAMME DES RELATIONS GÉNÉRALES (RG)
2.1 Le gestionnaire du programme des relations générales a une vaste
expérience de ce programme. Un plan est en place. Il décrit les objectifs et les activités,
les extrants, le travail en cours et les résultats. Une grande partie des activités du
programme sont axées sur les droits de la personne et le dossier nucléaire. Le travail
accompli est fortement réactif et souvent intensif, comme cela a été le cas avec l’affaire
Kazemi et la position du Canada sur la résolution de l’ONU dans le domaine nucléaire.
Bien que ces questions exigent une attention supplémentaire, la controverse entre les
deux parties qui les entoure a pour conséquence inévitable de réduire la collaboration
dans d’autres dossiers et projets.
2.2 L’ajout d’un deuxième agent en 2002 a grandement accru la capacité du
programme. Une personne a été affectée à ce poste en réponse à la création du
Programme d’établissement de rapports sur la sécurité mondiale (PÉRSM), ce qui
permet de préparer davantage de rapports sur les questions de sécurité tout en
assurant une relève au gestionnaire de programme. L’adjoint au programme des
relations internationales fournit un soutien général au programme en prenant les
rendez-vous, en assurant la liaison avec le ministère des Affaires étrangères, en
traduisant des documents, en s’occupant du protocole et en faisant la promotion des
manifestations culturelles et en y participant. Des activités culturelles et d’affaires
publiques, par exemple l’organisation d’une foire de l’éducation et un festival du film
canadien, étaient prévues mais ont été annulées faute d’intérêt.
2.3 Les employés du programme des RG travaillent bien en équipe; leurs
responsabilités sont définies et la charge de travail est bien répartie. Le CDM participe
pleinement au programme et fournit des commentaires et des directives selon les
besoins. La communication avec le programme commercial est bonne en ce qui
concerne les questions de politique commerciale, les problèmes d’accès au marché et
la commercialisation de l’éducation et des activités culturelles, tout comme la
communication avec CIC dans les dossiers d’immigration et de visas.
7

PROGRAMME D’EXPANSION INTERNATIONALE DES AFFAIRES (EIA)
3.1 À Téhéran, l’effectif du programme d’EIA est composé, de façon
équilibrée, d’employés expérimentés et d’employés nouveaux. Le délégué commercial
principal (DCP) est arrivé en septembre 2003 et il est bien appuyé par un personnel
expérimenté. Le programme doit surmonter des obstacles créés par les relations
politiques difficiles. L’organisation d’activités auxquelles la population locale participe
est difficile, et un grand nombre d’entre elles sont annulées. Malgré tout, le programme
a trouvé des ouvertures permanentes dans les domaines de l’agriculture, du pétrole et
du gaz, ainsi que des possibilités dans les domaines des technologies de l’information
et des mines. La communication est bonne au sein du programme; le personnel se
réunit toutes les semaines pour surveiller les activités et faire le point sur les activités en
cours et à venir. Un bulletin hebdomadaire, qui est envoyé aux contacts canadiens
récents, suscite chez les clients des demandes de renseignements ainsi que des
comptes rendus des projets existants.
3.2 Les responsabilités par secteur du DCP et de chaque agent sont bien
définies. Les secteurs prioritaires sont mis en évidence et les autres, tels que les
rapports économiques et l’investissement, reviennent au DCP. Les normes de service
sont bien établies et font une distinction entre les niveaux de service aux différents
clients. Des ententes relatives aux missions d’affaires assurent une bonne
compréhension entre les clients et le programme pour ce qui est des missions
commerciales de taille importante. Des modèles de planification et des rapports sont
utilisés relativement aux fonds pour services aux clients (FSC) et constituent la base de
l’activité sectorielle de chaque agent.
3.3 Les activités actuelles d’EIA sont en grande partie axées sur les activités
et les missions commerciales. Elles comportent beaucoup de voyages à l’extérieur du
territoire pour la participation à des conférences et à des foires et la conduite d’activités
de rayonnement. Il faut évaluer la valeur ajoutée de ces activités permanentes et la
comparer à celle des initiatives proactives comme les visites sur place à l’intérieur du
territoire. Il faut mettre l’accent sur les secteurs à fort potentiel et en tenir compte dans
les plans de travail.
3.4 Il serait utile que le programme mette au point une stratégie d’ensemble
liée aux objectifs ministériels et géographiques ainsi qu’à ceux du CDM, à partir de
laquelle on pourrait élaborer un plan de travail qui englobe toutes les ressources et en
rende compte. Cette stratégie inclurait les FSC, les activités sectorielles, tous les
projets du CDM, du DCP, des agents commerciaux et des adjoints commerciaux et
ceux auxquels ils prennent part. Des plans de travail individuels découleraient de ce
processus et seraient utilisés pour surveiller les progrès, évaluer les résultats et gérer le
rendement du personnel et du programme. Comme le DCP est arrivé depuis peu et que
l’un des agents commerciaux est nouveau, on pourrait envisager d’organiser une
journée de réflexion au cours de laquelle le personnel du programme pourrait examiner
la stratégie, établir des priorités et élaborer un plan de travail. La journée de réflexion
constituerait aussi une occasion d’améliorer la communication et de renforcer l’esprit
d’équipe.
8

Recommandation à l’intention de la mission
3.5 Le programme doit mettre au point un plan de travail complet qui
présente les objectifs, les activités, les extrants et les résultats
attendus pour chacune des ressources.
Réponse de la mission et calendrier d’exécution
3.5 Le programme d’EIA a fait l’objet d’une journée de réflexion le
21 janvier 2004 à la résidence officielle. On y a analysé la stratégie,
établi les priorités et mis au point un plan de travail pour la section
commerciale. Tous les membres de la section commerciale y ont
participé ainsi que le CDM. La journée de réflexion a produit
plusieurs résultats :
a) la décision de tenir une journée de réflexion de la section
commerciale tous les ans pendant la première quinzaine de
décembre;
b) la mise au point d’un plan de travail pour les agents commerciaux et
les adjoints commerciaux, qui inclut les activités liées ou non aux
FSC;
c) la décision d’accroître le nombre de visites sur place du DCP et de
chaque agent de la section afin de bâtir et d’étendre les réseaux
locaux;
d) l’établissement d’un programme de participation des membres de la
section commerciale aux foires, conférences et manifestations
commerciales locales de même qu’à des activités sectorielles
précises et ciblées dans la région et au Canada;
e) la décision d’accroître le suivi des inscriptions dans WIN et
l’utilisation du délégué commercial virtuel par tous les membres de
la section commerciale.
3.6 La Nouvelle Approche est bien connue et appliquée dans l’ensemble. Les
adjoints commerciaux répondent aux demandes de renseignements de premier niveau
provenant de clients canadiens et iraniens, et ils traitent, avec l’Unité d'appui aux
missions, les demandes de renseignements provenant d’ailleurs. Il est nécessaire de
mettre davantage l’accent sur le suivi dans WIN. Les agents trouvent le système lourd
et, par conséquent, ne font pas de suivi ou traitent l’arriéré de temps à autre au cours
de l’exercice. Les visites sur place sont une autre activité menée à contrecœur. Il est
nécessaire de mettre l’accent sur des stratégies qui incluent des activités proactives
telles que les visites sur place pendant lesquelles on établit de nouveaux contacts et
recueille de l’information qui peut être transmise aux clients. Il est nécessaire de mettre
au point un programme régulier de visites sur place et de l’intégrer au processus global
de planification et d’établissement de priorités.
Recommandations à l’intention de la mission
3.7 Par une surveillance régulière, la mission doit s’assurer que le suivi
WIN est fait rapidement.
3.8 Il faut mettre au point un programme de visites sur place.
9

Réponses de la mission et calendrier d’exécution
3.7 Au cours de la journée de réflexion de la section commerciale, il a
été décidé que tout le personnel intensifiera son suivi WIN et son
utilisation du délégué commercial virtuel. Le DCP effectuera un suivi
mensuel des résultats.
3.8 Un programme de visites sur place accrues de la part du DCP et des
agents a été mis en place le 1 er décembre 2003 afin de créer de
nouveaux contacts et de recueillir du renseignement commercial à
communiquer aux clients. Les visites ont inclus, entre autres :
a) des rencontres avec les chambres de commerce ou les organismes
des zones franches à Téhéran, Ispahan, Kerman et Kish;
b) la participation d’agents de la section commerciale à des
conférences et foires commerciales pour les secteurs des mines, de
l’agriculture et de l’élevage, du tourisme et de l’investissement;
c) des rencontres avec divers interlocuteurs, entre autres dans les
secteurs des banques, de l’agriculture, de la géomatique, des TCI et
du pétrole et du gaz.
Le DCP et les agents continueront d’effectuer des visites sur place et
de rencontrer à l’ambassade les nouveaux contacts et les clients
potentiels.
3.9 Les responsables du programme ont l’intention de préparer davantage de
rapports économiques. En raison d’autres priorités, un seul rapport a été produit au
cours des deux dernières années. L’AC a exprimé le désir de recevoir davantage
d’information sur l’économie et le DCP va assumer cette responsabilité.
3.10 La responsabilité de la comptabilité des FSC échoit à l’un des adjoints
commerciaux. Il est difficile de savoir si l’information est exacte et à jour car l’adjoint
commercial n’a pas accès au système financier SGI. Quand ce dernier disposera d’un
accès en lecture seulement, le comptable pourrait le former au SGI et l’aider afin que
les responsables du programme d’EIA puissent avoir accès aux rapports sur leurs
engagements.
Recommandation à l’intention de la mission
3.11 La mission doit s’assurer que le programme d’EIA dispose d’un
accès en lecture seule au SGI.
Réponse de la mission et calendrier d’exécution
3.11 Au cours de la visite de SIV à la mission, une brève séance de
formation au SGI a été donnée au DCP et à l’un des agents
commerciaux. Celle-ci a montré l’utilité d’un accès au système en
lecture seule pour le personnel de la section commerciale. On
prévoit qu’une séance de formation semblable avec le comptable de
la mission aura lieu en mars 2004 pour tout le personnel de la
section commerciale, après la période de pointe de la fin d’exercice
2003-2004.
10

En plus de la formation au SGI qui sera donnée à tout le personnel
de la section commerciale le 1 er décembre 2004, le DCP, le délégué
commercial et l’un des agents commerciaux travaillent de concert
pour surveiller la comptabilité des FSC et préparer des chiffriers
pour l’usage interne de la section commerciale. Ces chiffriers
fourniront de l’information à jour sur l’utilisation des FSC pour
toutes les activités terminées.
3.12 L’agent commercial qui vient d’entrer en poste en est à sa première
expérience tant au Ministère qu’au programme commercial. Bien qu’on envisage de la
formation et du perfectionnement pour cette personne, elles n’ont pas été consignées
dans un plan officiel. Un tel plan assurera que tous les aspects de la formation et du
perfectionnement sont connus, portés au programme et réalisés. Il est également
important que des évaluations du rendement soient effectuées régulièrement pour
s’assurer que chaque employé suit son plan de perfectionnement et a le rendement
prévu.
Recommandation à l’intention de la mission
3.13 La mission doit mettre au point un plan de formation et de
perfectionnement pour le nouvel agent commercial et procéder à une
évaluation continue du rendement.
Réponse de la mission et calendrier d’exécution
3.13 L’agent commercial en question a démissionné le 31 décembre 2003
et la section commerciale tente de le remplacer. Quand un nouvel
agent sera embauché, le DCP et le nouvel agent, de concert avec le
délégué commercial canadien, mettront au point un programme
complet de formation et de perfectionnement au sein de la section et
à l’AC, qui doit inclure une évaluation continue du rendement.
En janvier et février 2004, le DCP a établi un calendrier de rencontres
individuelles avec tous les membres de la section commerciale pour
évaluer leur rendement et obtenir d’eux des commentaires sur leur
rendement et sur les points qui les préoccupent. Tous les trimestres,
ou plus souvent au besoin, le DCP rencontrera chaque membre de la
section commerciale.
11

PROGRAMME DES SERVICES CONSULAIRES
4.1 Le programme des services consulaires fonctionne de manière efficace,
grâce à un agent consulaire recruté sur place qui est expérimenté et gère la charge de
travail courante. L’agent-gestionnaire consulaire (AGC) assure le contrôle et la
surveillance du programme et consacre en moyenne 30 % de son temps au travail
consulaire. Il en consacre plus lorsque surgissent des affaires qui font parler d’elles et
dans lesquelles le chef de mission, le gestionnaire du programme de relations
consulaires et l’AC interviennent. L’AGC adjoint assure la relève lorsque l’AGC est
absent.
4.2 Les clients reçoivent un bon service, qui répond aux normes établies par
le programme. Environ six dossiers sont actifs. Chaque année, le programme traite
60 dossiers de citoyenneté et 500 dossiers de passeport. Les passeports et les autres
documents de valeur en main ont été vérifiés et rapprochés avec le registre
d’inventaire. Les rapprochements mensuels sont analysés et signés comme il se doit
par l’AGC. Les examens trimestriels doivent être menés et documentés par le CDM,
selon la politique du Ministère.
4.3 Les recettes des services consulaires et des services de passeports sont
bien contrôlées. Cependant, les dépôts sont faits toutes les deux semaines; ***. La Loi
sur la gestion des finances publiques exige au minimum un dépôt hebdomadaire, ***.
Recommandations à l’intention de la mission
4.4 La mission doit s’assurer que le CDM vérifie et signe les
rapprochements de l’inventaire de passeports tous les trimestres.
4.5 Les recettes des services consulaires doivent être déposées toutes
les semaines ***.
Réponses de la mission et calendriers d’exécution
4.4 Appliqué.
4.5 Appliqué.
12

PROGRAMME D'ADMINISTRATION
5.1 Aperçu
5.1.1 Les services administratifs fournis aux programmes et au personnel le
sont de manière réactive et improvisée. Le CDM doit exercer une surveillance plus
serrée pour renforcer la gestion du programme administratif. La mission serait mieux
servie si l’on portait davantage attention à l’établissement des priorités, de plans de
travail et de normes de service pour toutes les tâches administratives et si on s’en
occupait avec plus de rigueur. Le programme serait alors plus efficace en ce qui
concerne la gestion des projets de grande envergure comme la remise en état de la
chancellerie, et plus proactif en ce qui concerne la prestation de services administratifs.
5.1.2 Pour les besoins de la planification, il serait utile que le CDM et l’AGC
signent une entente de responsabilité établissant des buts et des objectifs attendus qui
sont mesurables et dont l’AGC et son personnel peuvent être tenus responsables. On
pourrait alors mettre au point des plans de travail pour chaque secteur administratif,
faciliter l’évaluation du personnel en établissant les résultats à atteindre et garder tout le
monde concentré sur les mêmes priorités. Les plans de travail du personnel de la
section seraient des prolongements de cette entente de responsabilité.
5.1.3 Il est nécessaire que la mission établisse des politiques uniformes pour
des aspects tels que le ramassage des visiteurs à l’aéroport, les heures
supplémentaires et les conflits d’intérêts. En effet, le personnel a exprimé un certain
mécontentement, car les pratiques semblent fluctuer au gré des changements de
gestionnaires canadiens. Ces politiques doivent être communiquées au personnel tant
verbalement que par écrit. Elles font habituellement partie des normes officielles des
services administratifs. Les normes permettent aux clients de savoir à quelle qualité de
service s’attendre, le temps qu’il faut compter pour obtenir ce service et de quelles
informations ou mesures de leur part la section a besoin pour traiter les diverses
demandes.
Recommandations à l’intention de la mission
5.1.4 Il serait bon que le CDM et l’AGC concluent une entente de
responsabilité pour le programme administratif. Cette entente
établirait clairement les priorités, les objectifs et les résultats
attendus.
5.1.5 Concevoir un plan de travail pour le programme d'administration. Ce
plan doit exposer les objectifs pour l’exercice et ensuite les
communiquer au personnel et au Comité de gestion de la mission
(CGM).
5.1.6 Mettre au point des normes de service pour la section administrative
et les faire approuver par le CGM.
Réponses de la mission et calendrier d’exécution
5.1.4 En cours. Sera terminé à la fin de mai.
13

5.1.5 Sera appliqué pour l’exercice 2004-2005 (en avril, après la réception
du nouveau budget).
5.1.6 La première ébauche a été présentée au CGM et est examinée par les
gestionnaires de programme pour mise en place d’ici la fin d’avril.
5.1.7 L’AGC et le CDM doivent instituer des réunions hebdomadaires pour
établir des buts et des objectifs et faire un suivi des progrès accomplis.
5.1.8 Afin d’améliorer les communications entre les employés de la section de
l’administration et de fournir des directives claires, il est nécessaire de tenir
fréquemment des réunions pour échanger de l’information, réaménager les priorités,
résoudre les difficultés et renforcer le travail d’équipe. Ces réunions doivent inclure des
réunions mensuelles des services administratifs et consulaires ainsi que des réunions
toutes les deux semaines des sections fonctionnelles, afin de mettre au point des plans
pour des tâches telles que l’inspection d’entretien annuel des logements du personnel
(LP), l’établissement des budgets, l’analyse des charges de travail et le suivi de
l’avancement.
Recommandations à l’intention de la mission
5.1.9 Le CDM et l’AGC devraient se rencontrer toutes les semaines.
5.1.10 Tenir régulièrement des réunions pour l’ensemble du programme
d'administration et des réunions plus petites pour les diverses
sections.
Réponses de la mission et calendrier d’exécution
5.1.9 Appliqué.
5.1.10 Appliqué.
5.2 Ressources humaines
5.2.1 La mission ne dispose pas d’un plan de formation officiel, bien qu’elle
tente de tirer parti des possibilités de formation offertes, par exemple la formation en
comptabilité donnée aux adjoints administratifs à l’AC. Il faut mener un sondage auprès
du personnel pour dresser un inventaire de la formation qui a été suivie et pour
déterminer les besoins. Le personnel a fait savoir que la TI est un domaine de formation
qui l’intéresse.
Recommandation à l’intention de la mission
5.2.2 Dresser un plan de formation annuel pour l’ensemble du personnel
où les besoins de la mission sont classés par ordre de priorité.
Réponse de la mission et calendrier d’exécution
5.2.2 Appliqué.
14

5.2.3 La section s’est efforcée de tenir les évaluations à jour, mais certaines ne
sont pas encore faites et les gestionnaires responsables doivent s’en occuper
immédiatement. Pour aider les gestionnaires à ne pas oublier, la mission doit concevoir
un tableau électronique pour la consignation des évaluations. Au besoin, les évaluations
manquantes doivent être signalées au CDM pour qu’il donne suite. La mission doit
également s’assurer que les gestionnaires de programmes évaluent les nouveaux
employés au cours de la période d’essai.
Recommandations à l’intention de la mission
5.2.4 La mission doit mettre au point un système de suivi pour la
réalisation des évaluations et faire de celle-ci un critère de
rendement des gestionnaires, de manière à ce que toutes les
évaluations soient faites chaque année.
5.2.5 Les superviseurs doivent faire une évaluation de mi-parcours des
employés en période d’essai.
Réponses de la mission et calendrier d’exécution
5.2.4 Un système de suivi a été mis en place.
5.2.5 Le CGM a informé les gestionnaires de programme qu’ils doivent
faire une évaluation de mi-parcours des employés en période
d’essai.
5.2.6 Certaines descriptions de travail ont besoin d’être mises à jour. Une fois
que cela sera fait, il faudra discuter des écarts de classification au comité de
classification afin d’évaluer les descriptions de poste et de faire des recommandations
quant à la classification. Pour la section administrative, en particulier, cet examen
pourrait permettre une meilleure utilisation des ressources actuelles grâce à une
certaine redistribution des tâches. Voici des suggestions à envisager : attribuer aux
chauffeurs la responsabilité de déchiqueter les documents lorsqu’ils sont au bureau;
donner davantage de tâches de comptabilité à l’adjoint administratif; redistribuer les
tâches entre l’adjoint administratif, le secrétaire du CDM et le secrétaire social.
Recommandation à l’intention de la mission
5.2.7 Examiner et mettre à jour les descriptions de travail des ERP et
soumettre les modifications au comité de classification pour qu’il les
réévalue.
Réponse de la mission et calendrier d’exécution
5.2.7 Sera terminé d’ici la fin juin.
5.2.8 La mission n’a pas de coordonnateur communautaire depuis 2001. Un
coordonnateur communautaire prêterait main-forte à la section administrative en
particulier en organisant l’arrivée des employés canadiens, en aidant ces derniers à
s’installer à la mission et en les renseignant sur le milieu de vie local. Étant donné que
personne à l’interne n’a manifesté d’intérêt pour le poste, la mission doit chercher à
15

l’extérieur de son groupe et envisager la possibilité de recruter un citoyen canadien
expatrié ou le conjoint d’un employé d’une autre mission diplomatique acceptable.
Recommandation à l’intention de la mission
5.2.9 Recruter un coordonnateur communautaire le plus tôt possible.
Réponse de la mission et calendrier d’exécution
5.2.9 En cours. Sera terminé en avril.
5.2.10 Certains dossiers de recrutement sont incomplets. La correspondance et
les documents relatifs aux mesures de dotation doivent être conservés au dossier. Ces
documents sont l’énoncé de qualités, l’annonce, toutes les candidatures, la méthode et
les outils de sélection, les notes des membres du jury à la suite des entrevues et
examens, les lettres d’offre et de refus, la recommandation au CDM et son approbation
finale. Ils garantissent que le processus de dotation est transparent et que tout a été fait
selon les exigences.
Recommandation à l’intention de la mission
5.2.11 Conserver des dossiers complets pour chaque mesure de dotation.
Réponse de la mission et calendrier d’exécution
5.2.11 Mesures prises en ce sens.
5.2.12 Une visite de la Direction du personnel recruté sur place (HRL) en vue
d’un examen approfondi des avantages sociaux était prévue pour le début de 2003,
mais elle a dû être reportée en raison du conflit dans la région. La mission espère que
la visite sera remise au calendrier car le personnel aimerait qu’un certain nombre
d’aspects soient évalués, notamment l’assurance des soins dentaires et des soins de la
vue et les taux payés pour les heures supplémentaires.
5.3 Ressources matérielles
5.3.1 On a entrepris un projet de rénovation du rez-de-chaussée de la
chancellerie, qui englobe les bureaux auparavant occupés, par l’ambassade de
Nouvelle-Zélande. On a lancé un appel d’offres auprès des entrepreneurs, en espérant
que les travaux soient terminés au printemps 2004. Le problème d’exiguïté d’espace
devrait être partiellement réglé. La mission et la Direction de l'entretien et de
l'exploitation des biens immobiliers (SRSF) doivent surveiller le projet pour s’assurer
qu’il soit terminé le plus tôt possible. Il est surprenant de constater qu’il aura fallu trois
ans pour arriver à cette étape alors qu’il était urgent de régler les problèmes d’espace et
de conditions de travail et d’apporter des modifications aux mesures de sécurité.
Actuellement, l’aspect usé et défraîchi de la chancellerie fait bien piètre impression tant
sur les visiteurs que sur les employés.
5.3.2 Ce n’est pas seulement le rez-de-chaussée qui est déprimant. Le reste de
la chancellerie a également besoin d’être rafraîchi. Il existe un projet à long terme de
déménagement de la chancellerie, mais il ne sera pas réalisé avant un certain nombre
d’années. Or, il faut remédier immédiatement au mauvais état actuel de la chancellerie.
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La mission doit élaborer un plan en ce sens en cherchant conseil auprès de SRSF. Le
plan doit prévoir au moins :
• fixer des jours de nettoyage par des équipes d’employés chargées de se
débarrasser du surplus encombrant (destruction appropriée des dossiers
et mise au rebut des vieux meubles, appareils, livres, etc., par la suite)
• faire repeindre l’intérieur au complet
• nettoyer ou remplacer la moquette
• recouvrir les câbles à découvert
• améliorer la ventilation et l’éclairage dans la chaufferie
• effectuer des réparations générales et remplacer les carreaux cassés
dans l’escalier
• améliorer l’accès aux sorties d’urgence et leur utilisation.
Recommandations à l’intention de la mission
5.3.3 Préparer un plan pluriannuel de remise en état de la chancellerie.
5.3.4 Établir un calendrier régulier de jours de nettoyage par des équipes
d’employés chargées de se débarrasser du surplus encombrant. Ce
travail doit être suivi par la destruction appropriée des dossiers et la
mise au rebut des vieux meubles, appareils, livres, etc. Faire en sorte
que les sorties soient dégagées pour qu’il soit possible d’évacuer
l’immeuble rapidement.
5.3.5 Voir à ce que l’échelle de secours soit accessible, fonctionne
correctement et puisse être déployée rapidement en toute sécurité.
Réponses de la mission et calendrier d’exécution
5.3.3 En collaboration avec SRSF, un plan d’entretien des locaux a été mis
en place. Un plan de remplacement du mobilier et de l’ameublement
sera appliqué dès que le nouveau budget sera obtenu.
5.3.4 En cours. Sera terminé à la fin juin. L’espace libéré par les
rénovations au rez-de-chaussée contribuera beaucoup à atténuer le
problème.
5.3.5 Inclus dans le plan de travail relatif aux biens des exercices 2004 et
2005; sera préparé en collaboration avec SRSF et ISR.
5.3.6 L’Administration centrale et la mission envisagent la location-achat d’une
parcelle de terrain *** pour la construction d’une nouvelle chancellerie. C’est le meilleur
endroit pour le moment, mais compte tenu des tensions dans la région, il y aura
toujours des problèmes de sécurité dont il faudra s’occuper.
5.3.7 Les employés sont bien logés, ce qui est essentiel dans ce milieu de vie
difficile, car la maison est un refuge, en particulier pour les femmes. La société
iranienne exige d’elles qu’elles s’habillent et se comportent avec discrétion et qu’elles
portent un foulard sur la tête. Elles doivent également se couvrir les bras et les jambes.
La mission surveille les alentours des LP, car la construction d’appartements ou de
bureaux en hauteur peut survenir rapidement et souvent sans avertissement, et la
17

présence de tels immeubles nuirait à la vie privée dans les LP. C’est la situation que
connaît la résidence officielle : il pourrait devenir nécessaire de déménager si un projet
de construction sur un terrain voisin débouche. La résidence officielle est spacieuse et
bien équipée. Elle convient très bien à la tenue de réceptions et a été bien entretenue.
5.3.8 La mission doit établir un comité de santé et de sécurité en milieu de
travail auxquels participeront des employés canadiens et des ERP ne faisant pas partie
du CGM, qui supervise actuellement cette fonction. Ce comité serait le premier
interlocuteur auquel s’adresser pour les questions de santé et de sécurité. En
inspectant la chancellerie chaque année, le comité recueillera des commentaires fort
utiles pour le plan d’entretien des locaux que le service administratif doit dresser.
5.3.9 La mission se sert également du CGM comme comité d'examen des
marchés. L’établissement d’un comité distinct contribuera à ce que le processus de
passation de marchés reste aussi transparent, efficient et équitable que possible. De
plus, d’autres membres du personnel y siégeront et pourront ainsi faire entendre leur
point de vue sur des facteurs comme le rendement des entrepreneurs.
Recommandation à l’intention de la mission
5.3.10 Mettre sur pied un comité de santé et sécurité en milieu de travail et
un comité d'examen des marchés.
Réponse de la mission et calendrier d’exécution
5.3.10 Les membres du comité ont été choisis et se réuniront en avril.
5.3.11 On recommande d’établir des normes de service pour les biens, afin que
la section puisse classer les demandes de travail par ordre de priorité et que les clients
aient des attentes réalistes quant aux dates auxquelles le travail sera fait. Il faut que
l’obligation de soumettre les commandes de travaux par écrit soit appliquée, afin que
les propriétés, les entrepreneurs et la charge de travail du gestionnaire des biens et de
l’homme à tout faire soient mieux consignés et fassent l’objet d’un meilleur suivi et
d’une meilleure analyse.
Recommandation à l’intention de la mission
5.3.12 La mission doit faire en sorte que les commandes de travaux soient
présentées à la section des biens par écrit, et cela doit faire partie
des normes de service.
Réponse de la mission et calendrier d’exécution
5.3.12 Cette recommandation sera appliquée à partir du 1 er avril 2004.
5.3.13 L’homme à tout faire utilise actuellement son propre véhicule pour se
déplacer et il facture la mission, comme s’il exploitait un taxi. Cet arrangement ne lui
plaît guère car il trouve que, sans plaques diplomatiques, il lui est difficile de stationner
pour effectuer une livraison. La mission a décidé que le prochain véhicule qui sera
remplacé serait attribué à l’homme à tout faire, s’il est en bon état.
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5.4 Finances
5.4.1 La fonction finances est gérée par l’agent-gestionnaire consulaire (AGC)
avec l’aide d’un comptable d’expérience. L’adjoint de l’AGC exerce également certaines
responsabilités en matière de finances. Un représentant de la Direction des services de
gestion financière (SMFF) est venu à la mission récemment pour donner une formation
supplémentaire au comptable ERP, s’assurer que des mécanismes de contrôle interne
adéquats sont en place et examiner les processus administratifs des opérations
financières de la mission, y compris ses rapprochements bancaires et les recettes
d’immigration couvrant les coûts du programme. Cette visite a eu lieu à la demande de
la mission et a été très bien perçue, car bon nombre de recommandations de SMFF ont
été appliquées ou sont en voie de l’être.
5.4.2 Il est nécessaire de mettre davantage l’accent sur la planification
budgétaire et le contrôle. Il n’y a pas d’explications satisfaisantes aux déficits
permanents que présentent le budget de fonctionnement et le budget des salaires. Le
Bureau de l'administration du secteur pour l’Afrique et le Moyen-Orient (GAM) a
procédé à un redressement unique pour les salaires. Cependant, le prochain exercice
devra nécessiter une surveillance étroite. Avant le prochain exercice, la mission doit
revoir ses niveaux de référence et déterminer s’ils sont suffisants pour couvrir toutes les
dépenses prévues. Une analyse des écarts budgétaires doit être effectuée tous les
mois et présentée au CGM pour examen.
5.4.3 La charge de travail est lourde au point d’affecter sérieusement la qualité,
l’ampleur et la rapidité du service et du travail. Les méthodes comptables en place sont
créées pour chaque circonstance. Elles ne sont pas documentées et il n’existe pas de
normes de service. Les descriptions de travail ne sont pas à jour et les ententes de
répartition des tâches entre le chef de bureau, le comptable et l’adjointe de l’AGC ne
sont pas toujours claires. Lorsqu’elles le sont, on ne les suit pas toujours. L’adjointe de
l’AGC ne participe au processus comptable que de manière limitée. L’ensemble de
tâches de l’adjointe doit être revu afin de déterminer s’il est possible d’attribuer à
quelqu’un d’autre les tâches non financières, ce qui libérerait jusqu’à 50 % de son
temps pour les finances. Chaque fois que c’est possible, il faudrait affecter l’adjointe de
l’AGC à des tâches financières qu’elle peut accomplir du début à la fin. Elle pourrait, par
exemple, s’occuper de la paie des ERP, de transactions précises telles que des
contrats, etc. Une distinction claire des tâches entre le comptable et l’adjointe de l’AGC
permettrait d’améliorer l’efficacité. Une fois les procédures et les normes de service
établies, il faudra surveiller de près le déroulement du travail pour déterminer si un
second comptable à plein temps est nécessaire.
5.4.4 Il est nécessaire de revoir les opérations bancaires pour trouver des
solutions de rechange aux procédures actuelles. La mission est l’une des dernières en
Iran à utiliser régulièrement une lettre de crédit pour financer les besoins en devises
locales. La mission perçoit des dollars américains à partir des recettes de CIC et
transfère les fonds excédentaires à l’AC. Elle a également ouvert un compte en dollars
américains à sa banque, mais ne s’en sert pas. Avec la permission de SMFF, elle
pourrait envisager de déposer les fonds dans son compte actuel en dollars américains
et virer des sommes à son compte en devise locale pour les débours. Les autres
missions amies rapportent qu’elles reçoivent aussi des virements télégraphiques de
l’étranger (s’ils ne proviennent pas des États-Unis). La mission pourrait envisager de
recevoir des virements de cette nature de l’AC si les sommes en dollars américains
perçues sur place ne couvrent pas toutes les dépenses.
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5.4.5 Les recettes du programme de l’immigration sont perçues en dollars
américains, en dollars canadiens et en rials iraniens. Les dépôts en devise locale sont
faits directement à la banque par le personnel de la mission. Les dépôts en dollars
américains faits au compte de caisse sont saisis dans le SGI et contrevérifiés avec les
rapports de POS+. Les fonds en dollars canadiens et en dollars américains sont
envoyés à Ottawa. Le contrôle de l’encaisse s’est amélioré depuis la visite de SMFF. ***
On utilise désormais des reçus officiels. Il faudrait envisager de prendre des
dispositions pour que les droits de visa de CIC soient déposés directement à la banque
par les demandeurs, si la chose est réalisable. Les Australiens utilisent actuellement
cette méthode de perception des droits, laquelle a été examinée par la mission et SMFF
à diverses occasions. Il est nécessaire de fixer une date limite pour déterminer s’il est
possible d’appliquer cette méthode, tester le système et décider si on adopte la
méthode ou non.
Recommandation à l’intention de la mission
5.4.6 En collaboration avec SMFF, la mission doit envisager d’utiliser
plutôt les banques pour recueillir et virer les fonds.
Réponse de la mission et calendrier d’exécution
5.4.6 Les consultations avec les autorités locales et la banque sont
terminées. La mission a reçu l’approbation de SMFF et l’application
est prévue pour le 1 er avril.
5.4.7 Lors des discussions avec les autres missions, nous avons remarqué que
la nécessité des débours au comptant diminue car les chèques, voire les virements de
fonds directs, sont acceptés de plus en plus fréquemment. La mission doit prendre les
dispositions nécessaires pour effectuer tous les paiements par chèque ou virement
direct. Elle doit cesser d’émettre des chèques au porteur, sur lesquels le bénéficiaire
n’est pas nommé.
Recommandation à l’intention de la mission
5.4.8 La mission doit utiliser le plus possible les chèques et les transferts
pour les virements et éliminer l’utilisation des chèques au porteur.
Réponse de la mission et calendrier d’exécution
5.4.8 Déjà fait dans la mesure du possible compte tenu du contexte actuel
des activités. Il faut reconnaître qu’il y aura des circonstances où
nous devrons continuer d’émettre des chèques au porteur.
5.5 Technologies de l’information
5.5.1 La mission n’a plus d’administrateur de systèmes (AS) depuis le mois
d’octobre. Elle a tenté d’obtenir les services d’un remplaçant temporaire en s’adressant
à la Direction générale de la gestion du personnel (HPD), mais personne n’était libre
pour aller à Téhéran. La mission supplée à cette absence en faisant effectuer certaines
des tâches de l’administrateur par le technicien (EL) et en demandant de l’aide à
distance à l’administrateur de systèmes régional ainsi qu’aux autres missions pour les
questions qui débordent du cadre des fonctions du EL. ***
20

5.5.2 La mission a fait installer des boîtes de messages et un arbre
d’information sur le système OCTEL pour aider les clients et alléger la charge de travail
de la réceptionniste. Une autre série d’ajustements est nécessaire pour améliorer la
facilité d’accès ainsi que l’information fournie.
Recommandation à l’intention de la mission
5.5.3 La mission doit revoir le système OCTEL pour s’assurer que
l’information donnée aux appelants est adéquate et pour faciliter
l’accès.
Réponse de la mission et calendrier d’exécution
5.5.3 En cours avec le soutien du technicien canadien. Devrait être
terminé pour la fin de juin.
21

Annexe
Les tableaux suivants indiquent les secteurs de chaque programme qui ont été
examinés pour déterminer leur conformité avec les politiques et procédures et évaluer
leur efficience et leur efficacité. Pour chaque programme mentionné, le lecteur peut se
reporter aux guides de vérification publiés sur le site intranet du Bureau de l'inspecteur
général (SIX), qui détaillent les critères et procédés de vérification appliqués pendant la
vérification.
L’orientation et l’ampleur du travail sur place sont fondées sur une évaluation de
l’importance relative et du risque qui s’y rattache. Cette évaluation est effectuée au
moyen de communications avec les directions générales de l’AC (séances d’information
avec les gestionnaires hiérarchiques et les directions générales fonctionnelles
responsables de chacun des secteurs mentionnés ci-dessous), de l’examen des
documents pertinents de l’AC et de la mission, ainsi que des constatations des
vérificateurs antérieures et d’une analyse des tendances à long terme et des problèmes
systémiques.
Au cours de la vérification, les questions de vérification et les secteurs d’intérêt sont
précisés à partir de l’information recueillie au moyen d’entrevues avec le CDM et les
gestionnaires de programme, d’un sondage confidentiel auprès de l’ensemble du
personnel, d’une rencontre avec le comité des ERP, d’entrevues individuelles avec le
personnel et du résultat de l’examen d’autres documents.
L’étendue du travail de vérification se fonde donc sur les problèmes décelés et
l’information recueillie à tous les niveaux : AC, direction de la mission et activités de
celle-ci. Par conséquent, les secteurs n’ont pas tous reçu le même degré d’attention.
Les vérificateurs consacrent davantage de temps et de travail aux questions
importantes et à risque élevé, en particulier à celles qui intéressent la direction. En
raison du manque de temps ou d’autres facteurs, il arrive parfois que certains secteurs
ne soient pas couverts dans la vérification. Ces secteurs sont mentionnés à la partie
« Étendue et objectifs de la vérification » du présent rapport.
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Gestion de la mission
Entente de responsabilité Communications
Plans stratégiques et opérationnels
Relations entre la mission centrale
et les missions satellites
Intégration et coordination des
programmes
Autres ministères fédéraux
Structure des comités Mesure du rendement
Programme des relations générales
Gestion du programme Relations avec les médias
Planification du programme Affaires culturelles
Rapports politiques Mesure du rendement
Rapports économiques
Programme d’expansion internationale des affaires
Gestion du programme Investissement
Planification du programme Science et technologie
Cadre de la Nouvelle Approche
Politique commerciale et accès
aux marchés
Expansion du commerce Mesure du rendement
Programme des services consulaires
Gestion du programme Services de citoyenneté
Service aux citoyens canadiens Consuls honoraires
Traitement des passeports Admission au Canada
Programme d'administration
Gestion du programme Normes de service
Planification du programme Communications
Politiques, systèmes et procédures Mesure du rendement
Ressources humaines
Gestion de la fonction RH Classification
Dotation Salaires et avantages sociaux
Relations avec le personnel Formation et perfectionnement
Langues officielles Santé et sécurité
Activité du programme communautaire Importation de marchandises
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Ressources physiques
Plan de gestion des biens de la mission Véhicules officiels
Chancellerie Stocks
Résidence officielle Gestion du matériel
Logements du personnel Propriété de loisirs
Entretien Ventes
Finances
Processus d’établissement du budget Rapprochements
Cadre de contrôle Services bancaires
Autorisation et paiement des dépenses Comptes de caisse
Réception et dépôt des sommes
d’argent
Avances
Transferts (CO, ordres internes et SO) Petite caisse
Recouvrement des coûts Conversion des devises
Passation de marchés Réceptions
Technologies de l’information
Formation Capacité
Configuration du matériel Urgences et copies de sécurité
Systèmes Sites Web
Entretien courant Terminal satellite portatif
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