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Pour un libéralisme
responsable
Le dividende du travail :
participation
ou redistribution ?
P.04
Ils entreprennent
Michel Meunier
Professionnaliser les
métiers de surveillance
P.10
Entretien
Daniel Cohen
L’économie
contre la société ?
Dirigeant
P.26
DOSSIER
Un autre regard sur l’entreprise
“ POUR LA SUCCESSION DES ENTREPRISES FAMILIALES,
les patrons se partagent en deux catégories : ceux qui croient que le génie
est héréditaire et ceux qui n'ont pas d'enfants. ”
Yvon Gattaz
JANVIER 2007 N°71
PME À VENDRE,
ENTREPRISES
À REPRENDRE ?

sommairewww.cjd.net
04
Pour un libéralisme
responsable
Le dividende du travail :
PARTICIPATION
OU REDISTRIBUTION ?
05
Le point de vue de
Thomas Chaudron
L’HOMME
EST CAPITAL
06
D’accord/Pas d’accord
08
Ils bougent
FAUT-IL
ENCADRER LES
RÉMUNÉRATIONS
DES PATRONS ?
Raphaël Denis
UN LIVRE
COMME TOILE DE FOND
Dirigeant UN AUTRE REGARD SUR L’ENTREPRISE
10
Ils entreprennent
Michel Meunier
PROFESSIONNALISER
LES MÉTIERS
DE LA SURVEILLANCE
12
Ils innovent
La Charte d’apprentissage,
POUR DÉVELOPPER L’EMPLOI
25
Le journal de
Claude-Jean
Desvignes
LE THON, C’EST BON!
26
Entretien
28
Veille
De l’innovation
À TOUT PRIX
DANIEL COHEN
L’économie
CONTRE LA
SOCIÉTÉ?
14
Dossier
QUESTIONS : P.15
Un marché porteur
pour les années à venir
STRATÉGIE P.16
Le choix du cœur
ou de la raison ?
PSYCHOLOGIE P.18
Une affaire de séduction
MÉTHODE P.21
La reprise ne s’improvise pas
CONCLUSION : P.24
Une alchimie humaine
29
Futurs
30
La Chronique
du changement
19, avenue George V 75 008 Paris. Tél. : 01 53 23 92 50. Fax : 01 40 70 15 66. DIRECTEUR DE LA PUBLICATION : Sylvain Breuzard. RÉDACTEUR EN CHEF : Bruno Tilliette.
COMITÉ DE RÉDACTION : Michèle Buinet, Nathalie Crouzet, Louise Guerre. DOCUMENTATION : Isabelle Poulain. ILLUSTRATIONS : Pierre Nenny. CRÉDIT
PHOTOS : XXXX. CREATION ET RÉALISATION : A CONSEIL Paris www.aconseil.fr . RÉGIE PUBLICITAIRE : EDC Régie - Laurence Angleys,
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multiples France 1 an : 37,35 € pour le 2 e abonnement, 26,68 € pour le 3 e et les suivants. COMMISSION PARITAIRE : 0310 T 82880. ISSN : 02948241. IMPRIMERIE : MONTLIGEON,
61 400 La Chapelle-Montligeon. DÉPÔT LÉGAL : 1 e trimestre 2007.
ANNONCEURS : GSC (page 2), ANACT (page 7), DIRIGEANT (page 9), MV4 PARUNION (page 31), RÉUNICA (page 32).
PME À VENDRE,
ENTREPRISES
À REVENDRE ?
CRISE CLIMATIQUE : l’économie
s’empare de la question
• CIGALE US, FOURMI CHINOISE,
cocktail explosif ?
HUBERT LANDIER
Vous avez dit
« DIALOGUE SOCIAL » ?

04
Pour un libéralisme
responsable
Le dividende du travail:
PARTICIPATION
OU REDISTRIBUTION?
PAR LA RÉDACTION
Il n’est pas sûr que le dividende du travail tel qu’il est instauré par la récente loi
sur la participation incite réellement les salariés à participer à la gestion de leur entreprise.
U ne occasion ratée ? Une de
plus ? Ne soyons pas trop sévères
avec le projet de loi pour « le
développement de la participation
et de l’actionnariat salarié » qui vient
d’être adopté par le sénat en novembre
dernier. La participation et l’épargne
salariale représentent un enjeu
économique considérable dans notre
pays. Elles sont un moyen d’associer
le capital et le travail et donc de
rééquilibrer les résultats des entreprises
au profit des salariés, alors
que ceux-ci ont plutôt penché du
côté de la rémunération du capital,
ces dernières années.
DIRIGEANT N°71 • JANVIER 2007
Au-delà d’une meilleure répartition des
bénéfices, qu’elle veut favoriser, la loi
s’inscrit aussi dans l’esprit de ce que
souhaitait le général de Gaulle, qui a
lancé le processus, dès les années
soixante : le renforcement de la participation
des salariés au capital. Et surtout,
elle est censée rendre le dispositif
de la participation plus accessible
aux PME, ce qui était plus que nécessaire.
En effet, seulement un salarié
sur deux, soit huit millions de personnes,
bénéficie actuellement d’un
accord de participation et un sur trois
est affilié à un plan d’épargne d’entreprise.
Et c’est bien entendu dans les
PME que se trouve la grande majorité
des oubliés de la participation, notamment
en raison des effets de seuils (elle
n’est obligatoire qu’à partir de 50 salariés)
et des contraintes de mise en
œuvre.
UNE SIMPLIFICATION
EN DEMI-TEINTE
La nouvelle loi lève-t-elle ces difficultés
pour les petites entreprises ? La
mise en place de la participation était
déjà relativement simple, plus simple
d’ailleurs qu’un accord d’intéressement.
Elle relève d’une règle de calcul
un peu ardue 1 mais que toute personne
qui s’occupe de la paie est en
mesure d’appliquer. Et, si elles n’y
étaient pas obligées, les PME de moins
de 50 personnes avaient tout loisir de
signer des accords de participation.
Combien l’on fait ? Très peu. Et pourquoi
le feraient-elles maintenant, dès
lors qu’elles n’y sont toujours pas obligées
? La possibilité de formules dérogatoires
(c’est-à-dire de définir ses
propres modes de calculs) seront-elles
suffisantes pour que les chefs d’entreprises
s’engagent et que tous les
salariés bénéficient de la participation
? C’est d’autant moins sûr que ces
derniers eux-mêmes ne comprennent
pas toujours ce qu’elle signifie et en
quoi leur travail quotidien va améliorer
son montant, surtout que ces revenus
sont bloqués pour cinq ans. On
aurait pu, par exemple, fusionner participation
et intéressement, en capitalisant
sur les intérêts de chaque système,
et proposer un dispositif plus

immédiatement accessible aux salariés.
Le législateur n’a pas su simplifier
jusqu’au bout.
LE CADEAU DU PATRON
Pourtant, au regard du libéralisme responsable
que nous défendons, il y a
plus ennuyeux. Dès son article 1, la
loi contrevient à l’esprit de participation
qu’elle prône en même temps qu’à
notre vision de la responsabilité. « Afin
de favoriser le développement de la
participation et de l’actionnariat salarié
est créé un dividende du travail »,
énonce cet article. Ce qui se traduit
notamment par la possibilité de distribution
d’actions gratuites aux salariés
ou encore d’une prime allant
jusqu’à 1 000 euros, et ceci, au bon
vouloir du dirigeant ou du conseil d’administration.
La participation et l’intéressement reposent,
en principe, sur un accord entre
les parties qui les engagent sur le résultat.
Les primes sont versées contractuellement
en fonction de l’atteinte ou
du dépassement des objectifs. Ainsi
participation et intéressement peuventils
être utilisés comme des outils de
motivation qui s’articulent sur la stratégie
de l’entreprise et qui permettent
aux salariés et à la direction de se
retrouver sur des objectifs communs.
Ils donnent un sens au travail et impliquent
concrètement le salarié dans la
gestion de l’entreprise.
Peut-on en dire autant du dividende
du travail ? En l’état actuel, il apparaît
plutôt comme une sorte de cadeau
dont le chef d’entreprise ou le conseil
d’administration pourraient décider
selon leur humeur dans la mesure où
il ne fait pas l’objet d’un accord spécifique.
La participation, nous semblet-il,
se dénature en simple redistribution
à l’égard d’un salarié passif qui ne
fera pas le lien avec le résultat de son
propre travail. Celui-ci prendra vite ce
« dividende » comme une sorte de 13 e
ou 14 e mois et comprendra mal qu’il
puisse diminuer, voire disparaître d’une
année sur l’autre. Cela ne lui apprendra
pas à se sentir coresponsable de la
bonne marche de l’entreprise.
LE BEURRE
ET L’ARGENT DU BEURRE
La loi franchit encore une étape dans
la déresponsabilisation, lorsqu’elle offre
la possibilité de régler ce dividende
sous forme d’actions gratuites. Par définition,
dans une économie de marché,
l’action correspond à un investissement,
au double sens du terme, financier
et personnel: on investit son argent
parce qu’on souhaite la réussite de
l’entreprise et qu’on y croit, surtout
quand il s’agit de PME, éloignées des
spéculations boursières.
Les Français, on l’a déjà souligné dans
ces colonnes 2 , ont un rapport paradoxal
avec le libéralisme économique:
ils en veulent tous les avantages liés à
la liberté et aux facilités qu’il procure,
mais pas les inconvénients qui les obligent
à faire face, justement, à leur responsabilité.
Avec la distribution d’actions
gratuites, ils auront le beurre,
l’argent du beurre et le sourire du
patron, sans bourse délier, sans aucun
engagement personnel. Il n’est pas sûr
que ça les aide à mieux comprendre le
fonctionnement de l’économie de marché
alors même que l’on se plaint de
leur méconnaissance en la matière,
par rapport aux citoyens des autres
pays développés. Même au loto, on ne
gagne pas d’argent sans investir un
minimum…
En mettant en avant ce genre de partage
un peu démagogique, nos responsables
politiques donnent l’impression
qu’ils partagent surtout la
désinvolture économique de la plupart
de nos concitoyens. Plus ennuyeux :
ils finissent par accoucher d’un texte
qui risque d’aller à l’encontre de leurs
louables intentions initiales : faire participer
les salariés à la gestion de leur
entreprise.
1 Une formule comptable minimum est
prévue par la loi : R = 0,5 X (B-5 % C)
X (S/VA). R = réserve spéciale de participation,
B = bénéfice net, C = capitaux
propres, S = salaires, VA = valeur
ajoutée. (Source : www.servicepublic.fr)
2 Cf. Dirigeant n° 67
Le point de vue de
Thomas Chaudron,
Président national du CJD
L’HOMME
EST CAPITAL
Au CJD, nous sommes bien évidemment favorables
à l’élargissement du système de la participation à
toutes les entreprises et nous le disons depuis
longtemps. Cela nous paraît relever d’une élémentaire
équité. Nous refusons que s’instaurent, de fait, des
inégalités croissantes entre les avantages sociaux
accordés aux salariés des grands groupes et à ceux
des PME, parce que nombre de dispositifs légaux sont
d’abord pensés pour les grandes entreprises et plus
facilement applicables par elles. Ce n’est pas juste
pour nos collaborateurs et ce n’est pas une bonne
chose pour l’attractivité de nos entreprises.
Dans la loi qui vient d’être votée, nous nous
réjouissons également de voir apparaître des mesures
directement inspirées des suggestions de notre
mouvement. Par exemple, elle introduit la possibilité
d’utiliser le critère de projet dans les accords
d’intéressement pour un groupe de salariés travaillant
ensemble sur un projet transversal à l’entreprise. Ou
encore, elle permet enfin aux salariés de groupements
d’employeurs de bénéficier de la participation et de
l’intéressement. Portées par le CJD, ces idées passent
donc dans les actes.
Il reste qu’à notre sens, la loi n’a pas tranché entre les
deux grandes « philosophies » de la participation
(comme le montre l’article ci-contre). D’un côté, une
simple redistribution d’une partie des résultats aux
salariés et un encouragement à l’épargne
d’investissement. De l’autre, un véritable partage des
fruits de la croissance lié à la performance globale de
l’entreprise. La loi en reste largement à un principe
redistributif, sous forme de rémunération différée. Pour
le salarié, cet argent tombe un peu du ciel. Et cela
devient vite un acquis, comme le 13 e mois ou la RTT.
Or, il nous semble que l’enjeu est aujourd’hui
d’associer beaucoup plus les collaborateurs à la bonne
marche de l’entreprise: c’est le sens même du mot
participation. Les dispositifs actuels, par leur
automatisme, ne leur permettent pas vraiment de
prendre conscience de la relation entre leur implication
dans l’entreprise et la réussite de celle-ci. Pourtant,
dans une économie de la connaissance et du service,
l’homme est le premier capital de l’entreprise. C’est la
reconnaissance de cette réalité qui justifie le principe
de la participation.
DIRIGEANT N°71 • JANVIER 2007
05

D’accord / Pas d’accord
FAUT-IL ENCADRER
LES REMUNERATIONS
DES PATRONS ?
UNE GRILLE
DE RÉFÉRENCE
Je suis scandalisé de voir certains
patrons salariés, c’est-àdire
qui n’ont pas pris le risque
de la création, agir pour
leur salaire selon des logiques
financières qui leur assurent
un retour sur investissement
très rapide et protégé, et qui
s’octroient des revenus faramineux
quand bien même les
résultats de l’entreprise sont
en baisse. Pour moi, ce sont
des financiers et non des
entrepreneurs. Pour un véritable
entrepreneur, l’argent
n’est qu’un outil qui marque la
réussite, mais l’important, la
motivation de base est de
créer, de développer, de
construire, d’avoir la liberté
d’entreprendre.
Il faut distinguer cependant
les dirigeants de grandes
entreprises et les patrons de
PME, dont les montants de
revenus n’ont rien à voir. La
difficulté pour un patron de
PME, c’est de fixer le montant
de sa rémunération.
Au CJD, nous nous étions
posé un certain nombre de
questions en commission:
quel taux horaire pour le
patron? Notre politique de
06
OLIVIER
DOMINIKOWSKI
(CJD Artois)
ODICE,
Conseil et RH,
9 salariés
DIRIGEANT N°71 • JANVIER 2007
rémunération peut-elle être
comprise par nos collaborateurs
(valorisation depuis la
création d’entreprise à
aujourd’hui) d’autant que
nous ne disposons pas de la
même couverture sociale?
La meilleure manière d’aborder
le sujet nous paraissait de
nous demander à quel salaire
on embaucherait une personne
pour faire notre job si
on passait une annonce? Mais
nous n’avons jamais trouvé
d’étalon de salaire, d’autant
qu’il faut faire la distinction
entre la rémunération fixe, les
primes, les dividendes et les
avantages en nature.
Il manque vraiment pour les
dirigeants de PME des indicateurs,
des repères en fonction
du nombre de personnes à
encadrer et de la masse salariale.
Je crois qu’il faudrait
construire cet outil avec des
fourchettes haute et basse.
Pour les collaborateurs, il
existe des grilles de référence,
pourquoi pas pour nous?
RÉSUMÉ
Le salaire des patrons fait
souvent débat. Nous avons tous en
mémoire quelques dérives qui font scandale
et rejaillissent de manière très négative sur
l’image de la profession dans l’opinion.
Mais comment faire ? Plutôt que de
trancher, les patrons du CJD préfèrent
chercher à mieux poser le problème.
ON CONFOND
TROP DE CHOSES
Le sujet prête à polémique, car
on confond trop de choses
dans la rémunération des
patrons. Il faut d'abord faire la
distinction entre le revenu du
travail qui devrait correspondre,
pour le patron comme
pour ses collaborateurs, à un
prix de marché pour des entreprises
analogues, et la rémunération
du capital investi par
le patron et les autres actionnaires.
Ceci correspond d'ailleurs à ce
que disait le CJD, dans L’entreprise
au XXI e siècle,
publiée en 1996. On y
proposait une idée
de « salaire maximum
» pour le
patron en laissant
libre le revenu
global. Il était
même suggéré aux
actionnaires de décider
d’attribuer, sur leurs
propres dividendes, un revenu
complémentaire à un chef
d’entreprise à hauteur de ce
qu’ils estiment nécessaire pour
le garder.
Quand j’ai repris mon entreprise,
mes actionnaires financiers
m'ont fixé un salaire
maximum (que d’ailleurs, je
n’ai toujours pas pris!), mais
m’ont toujours laissé libre sur
la politique de dividendes de
l’entreprise. Ce distinguo me
paraît sain.
Une des questions qu’il faudrait
poser pour bien aborder
le sujet de la rémunération des
patrons, est également la gestion
des avantages en nature
sous toutes ses formes, nombre
de patrons de PME, « natu-
PAR MICHÈLE BUINET
rellement non JD », faisant une
confusion entre leur patrimoine
personnel et celui de
l’entreprise. Ce comportement
transpire toujours et est généralement
bien mal perçu.
Au-delà de la réalité des chiffres,
la perception des salariés
pose aussi problème, car bon
nombre ont tendance à penser
que le patron « se gave » sur
leur dos. J’ai un copain qui
dirige une agence de communication
et qui a, après une
bonne année, distribué des
primes importantes à ses sala-
FRÉDÉRIC
CHAPUT
(CJD Landes)
WILDCAT,
Fabrication d’emballages,
60 salariés
riés, tous persuadés
qu’il avait dû s’en attribuer le
centuple, alors qu’il leur avait
tout attribué.
De la même manière, j’ai repris
l’entreprise il y a dix ans à un
patron qui traversait l’atelier
en bleu de travail et tout dans
l’entreprise, dans sa mise,
dans les conditions de travail,
semblait crier misère. Il était
pour cela extrêmement bien
perçu par le personnel. Il s’octroyait
un salaire de 1,3 million
de francs et de très confortables
dividendes.
Cette histoire de rémunération
renvoie donc à un sentiment
de justice, extrêmement
difficile à appréhender et pas
toujours en phase avec la réalité.

Ils bougent
Raphaël Denis
UN LIVRE COMME
TOILE DE FOND
Un livre pour raconter l’aventure de l’entreprise et rendre
hommage à ses collaborateurs : Raphaël Denis l’a fait.
’ entreprise Toiles de
« L Mayenne étonne beaucoup
dans sa région : sa longévité, sa
résistance sur un secteur textile qui
a perdu en France 97 % de ses
emplois depuis 1980, ses tissus de
décoration résistants, le village harmonieux
qui a grandi autour d'elle »,
explique avec un intérêt toujours passionné
Raphaël Denis. Il est l’un des
trois jeunes directeurs actuels, et a
l’honneur de faire partie de la septième
génération des Denis.
À cette occasion, une envie lui est
venue, rendre hommage à tous ces
hommes et femmes qui ont pris part
à cette aventure depuis les origines :
« Près de trois mille ouvrières et
ouvriers, dont certains dans la chaleur,
la poussière et/ou le bruit, ont
filé, ourdi, cardé, épluché, battu,
bobiné, dévidé, encollé, paré, noué,
tissé, encantré1 , rentré, imprimé,
gravé, picoté, empaqueté, teint,
blanchi, gaufré, calandré, moiré,
apprêté, nopé2… pendant de longues
années ; six générations de
patrons, inventeurs de machines,
architectes et penseurs de la question
sociale, impliqués dans la vie
publique : sénateurs, députés, maires,
mais aussi les contremaîtres,
équipés d’un savoir-faire important. »
LES LEÇONS
DE L’EXPÉRIENCE
C’est ainsi qu’en juin 2006, un magnifique
ouvrage sur l’entreprise a vu
le jour : « Tissu topique - Toiles de
Mayenne à Fontaine-Daniel depuis
1806 ». Il est le fruit d’un travail en
équipe de deux ans, auquel ont parti-
08
DIRIGEANT N°71 • JANVIER 2007
cipé une historienne, un photographe
graphiste allemand, une historienne
de l'art, un écrivain du Mans, une
archiviste sonore et un peintre.
Raphaël, principal instigateur de ce
livre, a eu une véritable conscience
d'une histoire sociale et architecturale
passionnante et singulière. Le 25 juin
dernier, Le Journal du Dimanche titrait
un article sur Toiles de Mayenne: «Un
village ouvrier au charme fou ». Le
dirigeant de Toiles de Mayenne explique
que par ce livre, l’entreprise a
appris à mieux se connaître. « Étudier
le passé doit être un bon moyen
d’échapper à une image trop immobile
qui masque la complexité. Il
semble qu’un regard sur son passé
soit utile à une entreprise lorsqu’il lui
montre les métamorphoses (comme
par exemple la fin de la filature, l’arrivée
de la teinturerie, les nouveaux
métiers à tisser…), les tensions, les
renouvellements qui l’ont conduite
là où elle est. Une démarche historique
doit avoir la vertu de montrer
comment certaines pratiques
aujourd’hui obsolètes ont eu hier tout
leur sens et leur efficacité. L’intérêt
d’un travail historique est également
d’étudier finement l’évolution des
produits et des marchés, des savoirfaire
et des différentes ressources
(fournisseurs, techniques, financements,
etc.). L’entreprise a “une culture”,
des rituels, des signes qui sont
un ciment pour les différentes parties
qui la composent. Ces valeurs
sont un héritage qui s’est constitué
au cours du temps, au fil des expériences
passées. L’histoire permet
d’évoquer ces valeurs, d’en restituer
PAR RAPHAËLE FONSAGRIVES
Raphaël Denis (au centre) JD de la Mayenne
40 ans
Dirigeant de Toiles de Mayenne
130 salariés
10 millions de CA
Pour en
savoir plus
Tissu topique
-Toiles de Mayenne
à Fontaine-Daniel
depuis 1806,
Éditions Gallimard,
juin 2006
la genèse. Certains pensent aussi
que l’histoire n’est vraiment utile à
une entreprise que lorsqu’elle aide à
mieux comprendre la nécessité d’innover.
»
L’ÂME DE LA RÉGION
Mais parler d’une entreprise c’est aussi
raconter aux habitants de la Mayenne,
des Pays de la Loire, voire de la France
et d’autres pays où les Toiles de
Mayenne sont représentées, une épopée
textile ; évoquer certaines clés de
la résistance dans la durée et le refus
de la délocalisation tout en conservant
une taille humaine, dans un contexte
récent de forte disparition des emplois
du textile en France (- 95 % entre 1980
et 2004). Ce n’est pas sans une certaine
émotion que Raphaël rappelle
que « le Conseil Régional des Pays
de la Loire a utilisé Toiles de
Mayenne pour sa campagne de
communication au printemps 2000,
en tant que l’un des représentants
de l’« âme » de la Région ».
1 Encantrer : mettre les bobines sur les
cantres pour pouvoir tirer/ourdir les fils
et les disposer dans le bon ordre.
2 Noper : éplucher les fils indésirables
sur le tissu.

Dirigeant
Un autre regard sur l’entreprise
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des jeunes dirigea
d’entreprise !

10
Ils entreprennent
Michel Meunier
PROFESSIONNALISER LES
METIERS DE SURVEILLANCE
Le 31 août 2007, Michel Meunier quittera L’Européenne de surveillance, qu’il a
créée en 1992, et qu’il vient de vendre au groupe Vigimark pour avoir les fonds
nécessaires à la réalisation d’un nouveau projet : la création d’une entreprise de
formation aux métiers de la sécurité1 . Retour sur une entreprise qui, à bien des
égards, a révolutionné la gestion et le management dans le secteur.
Voilà un secteur en pleine forme et
une profession en pleine expansion.
On recrute dans les métiers de la
sécurité et du gardiennage depuis des
années et ce n’est pas fini ! 120 000
emplois aujourd’hui et une prévision
de 250 000 dans les dix ans qui viennent,
selon le syndicat national des
entreprises de sécurité (SNES).
L’activité a explosé à mesure que l’État
se désengageait (en 1995, la loi Pasqua
reconnaît aux entreprises privées
la possibilité de réaliser une mission
régalienne de l’État : « la sécurité » ; en
1997, la sécurité aéroportuaire est
transférée de la police des frontières
vers des entreprises privées). S’ajoute
à cela un sentiment d’insécurité grandissant
qui multiplie les recours à du
personnel ad hoc, même pour dans un
cadre familial : quasiment plus de
DIRIGEANT N°71 • JANVIER 2007
mariages ou de baptêmes sans surveillance
des parkings et des véhicules !
Enfin, dernier élément explicatif : l’externalisation
par les entreprises de ce
qui n’est pas leur cœur de métier et
la sous-traitance à des entreprises
spécialisées des missions d’accueil,
de filtrage des entrées, de remise de
badges…
UN RECRUTEMENT
STRATÉGIQUE
Dans ce contexte et face à une population
peu qualifiée, le principal défi de
L’Européenne de surveillance consiste
à recruter et à fidéliser ses salariés.
C’est pourquoi elle a mis en place un
process de recrutement très poussé,
qui, s’il est coûteux en temps passé et
énergie, lui a permis de réduire le turn
over de 120 % à 20 %.
Michel Meunier
PAR MICHÈLE BUINET
Pour le recrutement, l’entreprise mise
donc sur la proximité et sur tous les
canaux à sa disposition : l’ANPE, les
missions locales, les radios, les journaux…
Elle reçoit ainsi 100 à 200 CV
par mois qu’elle trie, selon une fiche
type, pour valider les prérequis du
métier: 18 ans, le permis, un véhicule.
Les candidats retenus sont invités à
venir remplir une fiche signalétique qui
les interroge sur leur connaissance du
métier et vérifie ainsi la véracité du CV.
Vient ensuite un rendez-vous avec la
direction des ressources humaines qui
fait l’entretien, informe sur la charte
qualité de l’entreprise et valide les candidatures.
Avant d’être embauché, le candidat
retenu bénéficie d’un module de formation
d’une journée qui a trait à la
découverte de l’entreprise (ses métiers,
le client, le fonctionnement, la qualité…)
et clôturera définitivement le
processus d’embauche.
Mais ce n’est pas tout. Après la période
d’essai, le nouvel embauché, au-delà
de son accompagnement par un tuteur,
s’entretient à nouveau avec la DRH
pour faire un bilan.
Chaque personne exclue du proces-
Entreprise
L’EUROPÉENNE
DE SURVEILLANCE
• Entreprise créée en 1992
• 300 salariés
• 13 % de femmes
• Chiffre d’affaires : 8,3 M €
• Âge moyen des salariés 34 ans
• 45 000 heures de prestations
mensuelles

DES MÉTIERS TRÈS ENCADRÉS
Les métiers de la sécurité (incendie, lutte contre la spoliation,
vidéosurveillance, conducteur de chiens, contrôle d’accès)
sont très règlementés. Chaque agent doit bénéficier d’un
agrément préfectoral, c’est-à-dire d’une vérification par les
services de l’État sur le fichier central des casiers judiciaires,
sans lequel il ne peut être embauché. Chaque année,
l’entreprise doit renvoyer la liste de ses salariés déjà déclarée
pour que l’enquête les concernant soit mise à jour.
sus de recrutement, à quel que stade
que ce soit, se le verra notifier par courrier
avec une explication sur des critères
précis qui ont fait que sa candidature
n’a pas été retenue. Michel
Meunier veille, en effet, à ce que le
processus ne soit pas discriminant.
Il a d’ailleurs beaucoup travaillé le sujet
avec l’association Face, en faisant
appel à un imam quand il s’agissait de
convaincre des salariés de religion
musulmane de ne pas interrompre leur
surveillance aux heures de prière. Il se
bat aujourd’hui auprès du Conseil
Général de l’Oise pour diriger vers les
métiers d’hôtesses de sécurité des femmes
en grande difficulté (la population
la plus précaire en France étant celle
des jeunes femmes à la tête de familles
monoparentales).
UNE PLATEFORME
D’INFORMATION COMPLÈTE
Michel Meunier a aussi modernisé le
métier en mettant à la disposition des
agents des outils qui leur facilitent la
vie et rompent leur isolement tout en
améliorant grandement la collecte d’informations
dans l’entreprise.
Depuis 1999, chaque site sécurisé 24
heures sur 24 est doté d’un ordinateur
qui permet une main courante informatique,
c’est-à-dire une saisie plus
rapide que sur un carnet des entrées
dans l’entreprise, des numéros des
véhicules, etc. Outre que l’agent évite
les redondances de saisie, l’entreprise
peut collecter des tableaux de bord qui
sont transmis au client. Cette année,
les ordinateurs viennent d’être remplacés
par des outils plus simples, antitache,
antichocs… et dernière innovation,
les données sont envoyées sur
un serveur où le client, n’importe où
INNOVATION
dans le monde, peut récupérer celles
relatives aux entrées/sorties de son
entreprise ou vérifier l’activité du poste
de sécurité.
S’y est ajouté un extranet dédié aux
métiers de la sécurité, où le personnel
peut consulter ses plannings, ses éléments
de rémunération, faire des
demandes de congés, échanger entre
agents et où les clients ont loisir de
consulter les devis, les agents affectés
à leur service avec leur photo et qualification,
les factures…
C’est au CJD que Michel Meunier dit
avoir glané ces idées qui font de L’Européenne
de surveillance une entreprise
en avance dans son secteur.
« J’ai découvert l’importance de la
formation et de l’investissement dans
les hommes, cela a changé ma façon
de fonctionner », raconte Michel Meunier.
L’entreprise aujourd’hui n’embauche
qu’en CDI et à temps complet :
« C’est le minimum quand les salaires
sont juste au-dessus du Smic »,
et favorise la progression interne (il y a
un chef de poste pour cinq agents).
Certifiée Iso 9 001 version 2, elle allie
la qualité et la performance à l’amélioration
des conditions de travail et à la
promotion sociale de ces collaborateurs.
Une démarche encore trop rare
dans le secteur.
1 Voir aussi l’interview de Michel Meunier
dans le dossier sur les reprises
d’entreprise, rubrique Méthode.
GAËTAN DE SAINTE MARIE
(CJD LYON)
PME CENTRALE : L’ENTREPRISE
ET LE CHERCHEUR
Quand une entreprise, centrale
d’achat de PME sur des produits
non stratégiques rencontre un
chercheur du CNRS spécialisé
sur les groupements d’entreprises,
ça fait… une synergie extraordinaire.
Créée il y a cinq ans par Gaëtan
de Sainte Marie, PME Centrale s’est
positionnée sur la centralisation
d’achats de produits dits « non
stratégiques », c’est-à-dire qui ne
rentrent pas dans le prix de revient
du chantier, avec pour premiers
adhérents des entreprises de BTP
de la région, soucieuses de faire
des économies d’échelle. Elle
achète ainsi pour elles services
généraux (téléphone, fournitures…),
véhicules (location longue durée,
carburants…), les consommables
(location de matériel, vêtements
de travail…)…
Au hasard de la publication d’un
article dans le journal de la CCI,
Gaëtan de Sainte Marie fait la
connaissance de Michel Auvolat,
chercheur au CNRS travaillant
depuis des années sur les
groupements d’employeurs et les
centrales d’achat. Une rencontre
mutuellement fructueuse.
Le chercheur, ravi de l’occasion
de voir une réalisation concrète
de ses travaux, s’est passionné pour
le projet de cette entreprise et a
imaginé le process pour permettre
de faire y adhérer des TPE,
notamment des artisans. Le chef
d’entreprise a pu étendre son rayon
d’action au-delà dès ses adhérents
habituels. PME Centrale compte
aujourd’hui 730 membres
(qui totalisent 11 000 salariés et
plus de 1 milliard d’euros de chiffre
d’affaires). Elle a généré, en 2005,
10 millions d’euros d’achat et en
prévoit 15 pour 2006.
DIRIGEANT N°71 • JANVIER 2007
11

12
Ils innovent
otre mission est de trouver des
«Nremplaçants pour nos adhérents
agriculteurs, essentiellement dans
l’élevage laitier ou porcin, lorsqu’ils ne
peuvent s’occuper de leur exploitation,
en raison de maladie, d’accident ou
lors de vacances. Nous employons
l’équivalent de 110 salariés à temps
plein qui occupent des postes de techniciens
agricoles spécialisés, aptes à
prendre le relais sur un élevage.
Nous comptons dans nos effectifs
douze apprentis, âgés en moyenne de
19 ans. Ils préparent des bacs professionnels
ou des BTS agricoles. Parallèlement
nous embauchons chaque
année trois à quatre jeunes en contrat
de professionnalisation.
Tous les apprentis ont un tuteur salarié
de Seremor. Ils disposent également
d’un maître de stage, agriculteur,
qui assure le transfert de son savoirfaire
sur son exploitation. Il se charge
ainsi de leur apprendre le métier de
DIRIGEANT N°71 • JANVIER 2007
façon très pratique. Après plusieurs
mois d’accompagnement, ils interviennent
lors de missions de remplacement
pour les confronter à la réalité.
Le bilan que nous en tirons est extrêmement
positif. C’est pour nous l’occasion
de proposer un parcours de formation
original et efficace, d’attirer des
jeunes urbains en leur apportant une
réelle expérience pratique de nos
métiers. Ce cursus amène le jeune à
être réellement opérationnel et à avoir
pleinement confiance en ses propres
capacités. Il permet de prendre des
initiatives, de gagner en autonomie et
d’être capable de piloter une exploitation
agricole.
PAR NATHALIE CROUZET
La Charte d’apprentissage,
POUR DEVELOPPER L’EMPLOI
La Seremor est une PME morbihannaise du secteur agricole qui accueille et forme des apprentis depuis
1997. Ils composent 10 % de son effectif. Elle est signataire de la Charte de l’apprentissage développée
par Henri Lachmann, Président du Conseil de Surveillance de Schneider Electric. Michel Lechapelain,
dirigeant de la Seremor, explique tout l’intérêt de l’apprentissage.
Entreprise
SEREMOR
• Michel Lechapelain, directeur,
membre du CJD de Vannes
• Groupement d’employeurs
agricole à vocation de
remplacement sur le
département du Morbihan
• 2 700 adhérents
• 110 salariés
Crédit photo : Claire Le Clève, Terra, Rédaction du Morbihan
ATTIRER LES JEUNES VERS
LES MÉTIERS AGRICOLES
Nous souhaitons développer l’accès
à nos métiers par l’alternance
(apprentissage et contrat de professionnalisation).
Le secteur de l’agriculture
en Bretagne a besoin de préparer
et recruter de nouveaux
salariés. 10 000 emplois qualifiés et
durables sont à pourvoir au cours des
cinq prochaines années. Les viviers
traditionnels pour recruter sont en
déclin, le secteur doit impérativement
s’ouvrir vers de nouveaux publics.
Les acteurs économiques en agriculture
sont pour l’essentiel des TPE pour
lesquelles la fonction d’employeur et
ses risques sont des freins à l’embau

che. Notre entreprise a l’originalité
d’avoir le statut juridique de groupement
d’employeurs et son métier est
la gestion de ressources humaines.
Notre souci premier est d’anticiper les
recrutements, former et accompagner
dans la durée ses salariés et indirectement
contribuer à satisfaire les besoins
en compétences de la filière agricole
de la région.
UN DISPOSITIF
À DÉVELOPPER
Signer la charte nationale de l’apprentissage
(cf. encadré), c’est faire reconnaître
le travail réalisé et communiquer
sur l’importance et l’urgence de développer
de telles filières. L’alternance
permet de constituer un vivier de compétences
pour les entreprises et pour
le jeune, c’est un accès plus serein et
plus rapide à l’emploi.
Un jeune qui suit une formation par
apprentissage dans le cadre d’un groupement
d’employeurs sera amené à
découvrir et maîtriser son futur métier
à partir d’expériences au sein d’entreprises
différentes. L’avantage de cette
situation est de lui offrir une plus large
ouverture d’esprit et l’amener à intégrer
la mobilité comme une réalité de
la vie professionnelle. Ces expériences
multiples seront des atouts dans son
parcours professionnel.
Je souhaite que les entreprises intègrent
plus largement l’alternance dans
leurs méthodes de recrutement et d’acquisition
de compétences. Et plus particulièrement
que les groupements
d’employeurs jouent un rôle accru dans
l’embauche d’apprentis, afin de les
mettre en formation chez nos propres
adhérents. Les grandes entreprises
peuvent accompagner leurs sous-traitants
dans l’accueil et la formation des
apprentis. Des structures comme Seremor
sont en mesure de le faire avec
leurs adhérents, dans le souci d’une
démarche de qualité vis-à-vis du jeune.
Le groupement assurerait les fonctions
de maître d’apprentissage, la paye, les
fonctions de RH, la médiation et le lien
entre le CFA, l’entreprise, et le jeune.
Le tutorat serait confié à l’adhérent. »
L’apprentissage
chez Seremor
Pour les 4 dernières
promotions, soit 22 jeunes :
• 17 sont allés au terme
de leur contrat
d’apprentissage
• 7 ont signé un CDI
• 7 ont signé un CDD
• 3 poursuivent une
nouvelle formation
La plupart ont le projet
de devenir agriculteur !
LA CHARTE DE L’APPRENTISSAGE
L’apprentissage est une réponse moderne et adaptée pour la formation et la qualification
des jeunes. Fondé sur le transfert de compétences par le tutorat et les maîtres d’apprentissage,
il offre aux jeunes un itinéraire garanti pour acquérir tout à la fois connaissances
théoriques et aptitudes pratiques pour maîtriser un métier, pour comprendre l’entreprise,
acquérir les savoir-faire et savoir-être indispensables et accroître leurs aptitudes à être plus
rapidement intégrés. C’est déjà un contrat de travail. Les plus de 1 000 entreprises qui ont
adopté cette Charte s’engagent ensemble à :
1. Accueillir des
apprentis et élèves
suivant une formation
en alternance, filles
et garçons, de tous
niveaux afin de leur
permettre d’acquérir
les qualifications
nécessaires à l’emploi.
2. Accroître le nombre
d’apprentis en
2 ans en cohérence
avec la taille de notre
entreprise.
AIDER LES JEUNES À DÉCIDER
DE LEUR ORIENTATION
3. Respecter, lors
du recrutement des
apprentis, la diversité
de la société française,
et notamment
sa diversité culturelle
et ethnique, ceci aux
différents niveaux de
qualification.
4. Valoriser l’engagement
des tuteurs et
les accompagner par
la formation.
5. Associer les
collaborateurs et
les partenaires
sociaux aux enjeux
de l’apprentissage.
6. Organiser chaque
année une action de
valorisation de
l’apprentissage avec
les différentes parties
intéressées (collaborateurs,
enseignants,
jeunes et familles).
7. Accroître les collaborations
entre organismes
de formation
et entreprises afin
d’améliorer la qualification
des jeunes.
INNOVATION
Depuis 2000, la Semaine École-Entreprise multiplie
les rencontres pour établir et renforcer le dialogue entre
le monde économique et le monde de l'éducation
mais aussi initier les jeunes à l'esprit d'entreprendre.
Cette opération est menée conjointement par le Medef
et l’Éducation Nationale. L’association Jeunesse
et Entreprise et le CJD y sont associés.
128 000 élèves, 15 900 enseignants et 9 800 dirigeants
d'entreprise ont participé à la dernière édition.
Afin de prolonger ce partage d’expériences, et d’aider
les dirigeants tout au long de l’année dans leurs
démarches de rapprochement École - Entreprise,
une « mallette numérique » capitalise des outils et des
guides méthodologiques proposés par les différents
partenaires de l’opération.
www.ecole-et-entreprise.fr
8. Mettre à disposition,
chaque année,
un bilan de nos
actions en faveur
du développement
de l’apprentissage :
nombre d’apprentis,
résultats aux examens,
embauches.
www.chartedelapprentissage.com
DIRIGEANT N°71 • JANVIER 2007
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14
Dossier
DIRIGEANT N°71 • JANVIER 2007
« Pour la succession des
entreprises familiales,
les patrons se partagent en
deux catégories: ceux
qui croient que le génie est
héréditaire et ceux qui
n'ont pas d'enfants.»
Yvon Gattaz,
ancien président du Cnpf,
dans un entretien accordé à France culture
PME À VENDRE,
ENTREPRISES
À REPRENDRE ?
VIEILLISSEMENT DES CHEFS D’ENTREPRISE, PHÉNOMÈNE DE CONCENTRATION DES PME
en microgroupes : dans les 15 ans qui viennent, de plus en plus d’entreprises vont changer de main.
Ces transmissions représentent un enjeu économique important en termes d’emploi et de maintien du
tissu économique de notre pays. Mais, il n’est pas si facile de trouver la « bonne » entreprise à reprendre.
Pour réussir, le dirigeant repreneur doit en particulier être attentif aux dimensions psychologiques
et humaines qui accompagnent sa décision de rachat.

QUESTIONS
PAR BRUNO TILLIETTE
Un marché porteur
POUR LES ANNÉES À VENIR
Comme le reste de la population, les chefs
d’entreprise n’échappent pas au vieillissement
général. Et la retraite existe aussi pour
eux. Un tiers des patrons a plus de 50 ans.
Un nombre important d’entreprises est donc
appelé à changer de propriétaire dans les 15 ans à
venir: entre 700000 et 900000, selon les estimations.
C’est un enjeu économique considérable tant en termes
d’emplois, que de maintien de l’activité et d’aménagement
du territoire.
Le chiffre exact des transmissions est difficile à évaluer,
notamment parce qu’elles ne font pas toutes l’objet
d’une déclaration au Centre de formalité des entreprises
(CFE). Oséo 1 estime que le nombre de reprises
d’entreprises est actuellement de 60 000 chaque
année : 50 000 transmissions de micro-entreprises
(moins de 10 salariés), 5000 de petites (10 à 50 salariés)
et 500 de moyennes (50 à 250 salariés), l’ensemble
représentant plus 300000 emplois. À noter que
sur 100 chefs d’entreprise, 60 le sont devenus par création,
31 par rachat, et seulement 7 par héritage: la
transmission par succession est en baisse constante.
UN PHÉNOMÈNE DE CONCENTRATION
À ce premier phénomène, s’ajoute celui de la concentration
qui apparaît, pour les PME aussi, comme une
évolution structurelle du marché. Pour elles, comme
pour les grands groupes, le rachat d’une autre entreprise
correspond le plus souvent à une stratégie de
croissance externe qui présente l’avantage d’être
plus rapide qu’un développement interne. Dans 76 %
des cas, il s’agit d’acquérir de nouvelles parts de
marché, dans 17 %, de se diversifier. L’Insee observe
ainsi depuis 1990 un accroissement important du nombre
de microgroupes de la taille d’une PME. Selon cet
institut, en 1998, une PME sur huit appartenait à un
microgroupe, contre cinq fois moins en 1990.
Autre élément intéressant, le rajeunissement des
repreneurs, qui s’accompagne d’une baisse globale
des apports personnels dans les montages financiers.
Ceux-ci ont aujourd’hui autour de 40 ans. Ils
sont, en général, expérimentés et possèdent un
niveau élevé de formation.
TROUVER LA « BONNE » ENTREPRISE
La reprise d’entreprises apparaît donc comme un marché
« porteur » dans les années qui viennent, avec
une offre importante et une demande ouverte. Mais
une entreprise, évidemment, ne s’achète pas comme
un pack de petits-suisses ou une voiture. Si l’on ne
peut qu’encourager les dirigeants à regarder vers ces
opportunités de croissance rapide pour le bien même
de notre économie, il faut aussi les mettre en garde
contre des achats trop faciles qui se révéleront forts
coûteux, faute d’avoir bien préparé le projet de reprise.
Et les difficultés ne sont pas toujours où on les imagine.
Elles tiennent essentiellement, d’une part, à
l’adéquation entre l’offre et la demande, et d’autre
part, aux rapports entre offreurs et demandeurs.
Dans ce dossier, nous nous sommes volontairement
placés du côté du repreneur, puisque les jeunes dirigeants
se situent plutôt potentiellement dans ce
camp. Le premier problème, pour qui veut faire de la
croissance externe, est de trouver la « bonne » entreprise
à acquérir. Et d’abord de définir ce que veut
dire « bonne » du point de vue de sa stratégie. Mais
surtout de savoir où et comment chercher parmi les
milliers de possibilités qui s’offrent à lui, sur tout le
territoire et même au simple niveau d’une région. À
cet égard, le développement d’internet et de sites
spécialisés sur la transmission d’entreprise peut
grandement lui faciliter la tâche, au moins pour les
premières approches. C’est un peu comme les sites
de rencontre pour célibataires : ils permettent de
sélectionner un premier profil.
Mais après, le plus dur reste à faire, il faut se plaire…
Tous nos interlocuteurs soulignent, dans ce dossier,
l’importance de la relation de confiance qui doit s’établir
entre le vendeur et l’acheteur. Cette dimension
psychologique conditionne pour une grande part la
réussite de la reprise, parce que l’entreprise reste
avant tout une aventure plus humaine que technique
ou financière. Ce qui est plutôt rassurant.
1 Les chiffres
donnés ici sont
issus du rapport
Oséo bdpme sur
« La transmission des
petites et moyennes
entreprises », 2006,
téléchargeable sur
www.oseo.fr..
DIRIGEANT N°71 • JANVIER 2007
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Dossier
STRATÉGIE
Le choix du cœur
OU DE LA RAISON ?
Le repreneur a ses raisons… que la raison ne doit pas ignorer. Avant de se lancer dans
cette aventure, l’élaboration d’un projet de reprise lui permettra d’éclairer ses choix.
Pour en
savoir plus
> Agence Pour la Création
d’Entreprises (Apce)
14 rue Delambre, 75014
Paris, Tél. 01 42 18 58 58,
www.apce.com
> Act In Business
Annuaire de sites portant
sur la création et la
reprise d’entreprise,
www.actinbusiness.com
> www.robertpapin.com
> FORCES, société
proposant des modules
d’autoformation pour
créer, développer
ou reprendre
une entreprise : www.forces.fr
Derrière tout entrepreneur, un repreneur sommeille.
Le désir de croître constitue un
réflexe naturel de la part de tout individu
possédant déjà une affaire. Et l’acquisition
d’une seconde société peut satisfaire cette
aspiration légitime. Seulement, au moment de signer
un accord de reprise, le chef d’entreprise est seul.
Il est maître de sa décision, laquelle entraînera quoi
qu’il arrive des conséquences importantes sur son
activité et sa vie privée. En amont, l’élaboration de
son projet de reprise lui aura permis d’évaluer ces
deux facettes complémentaires: le choix humain et
le choix stratégique. Car une acquisition découle
autant du premier que du second.
QUELLES MOTIVATIONS HUMAINES ?
Le choix humain, tout d’abord. Le candidat potentiel
à la reprise doit, à un moment ou un autre, faire
le point à ce sujet. Que recherche-t-il ? Gagner une
plus large reconnaissance? Relever un nouveau défi?
Au-delà de ses motivations propres, il lui appartient
de bien identifier les atouts qui seront nécessaires
pour cette opération. Sur ce plan, attention: un repreneur
n’est pas un créateur. Comme le souligne Robert
Papin, professeur à HEC, dans son ouvrage Stratégie
pour la création d’entreprise – Création, reprise,
développement 1 , le chef d’entreprise candidat à un
rachat doit faire appel à des compétences autres que
celles qu’il met en œuvre habituellement : « Alors
qu’un créateur peut maîtriser parfaitement son projet,
le candidat à la reprise lui, dispose rarement de
toutes les informations dont il a besoin pour prendre
ses décisions. Il lui faut donc pallier cet inconvénient
par un bon esprit d’analyse. » En acquérant
une société, il entre en effet dans un monde qui lui
est inconnu, avec ses comptes, ses clients et fournisseurs,
mais aussi sa culture, ses salariés et ses
rapports sociaux. Tous ces éléments laissent à penser
qu’il existe une profonde différence entre le créa-
DIRIGEANT N°71 • JANVIER 2007
PAR DIDIER LE GORREC
teur et le repreneur: alors que le premier est un défricheur,
le second doit avant tout présenter les qualités
d’un manager. « La reprise exige du nouveau dirigeant
qu’il soit capable de décider et de s’imposer
rapidement », reprend Robert Papin. Ses qualités doivent
aussi être en lien avec l’entreprise elle-même…
et avec ses problèmes : faiblesse d’organisation,
difficultés techniques, carence en marketing, etc.
IDENTIFIER SON PROJET À LONG TERME
Second volet: le choix stratégique. Il est bien entendu
primordial. Le repreneur a tout intérêt à distinguer
ce qui relève de la motivation immédiate de ce qui
détermine ses objectifs à plus long terme, tous ces
points devant bien sûr être compatibles. Ainsi,
l’Agence pour la création d’entreprises distingue-telle
le « détonateur » et le « projet » lui-même (cf.
encadré). Identifier toutes ces motivations constitue
une étape indispensable avant de définir une cible.
Le candidat à la reprise doit en en effet déterminer
un certain nombre de critères : activité souhaitée,
taille et localisation de l’entreprise, potentialités de
cette dernière, fourchette du prix de cession, modalités
de la reprise. Ces critères sont à mettre en perspective
avec sa propre capacité d’investissement,
mais aussi de management (taille de l’entreprise).
Enfin, la question doit être posée de reprendre une
entreprise en bonne santé… ou en difficulté. Dans
le premier cas, Robert Papin identifie deux défis à
relever : réussir à intégrer le savoir et l’expérience
du vendeur, sur lesquels repose l’affaire à racheter ;
déceler l’éventuelle obsolescence des équipements,
que pourraient cacher les finances saines de l’entreprise.
« Certaines sociétés faisant des profits disposent
de matériels usés ou dépassés, précise-t-il.
Il faudra donc financer des besoins que les crédits
fournisseurs et les bénéfices prévisibles ne suffiront
pas à couvrir. »
Dans le cas d’une entreprise en difficulté, la prudence

doit plus que jamais être de mise. Ce type de rachat
est souvent perçu comme peu coûteux, voire réduit
« à l’euro symbolique ». Dans l’immense majorité
des cas, il n’en est rien. Les fonds à mobiliser doivent
comprendre le coût de rachat et celui nécessaire à
la restructuration de l’affaire. Lucide, Robert Papin
prévient : « Même si le repreneur dispose des sommes
nécessaires pour couvrir les échéances à court
terme, rien ne dit que ces sommes suffiront, car les
anciens patrons et les salariés auront probablement
minimisé les problèmes, les premiers pour échapper
à leurs responsabilités, les seconds pour éviter de
perdre leur situation. » À l’heure du « go-no go » (« j’y
vais, j’y vais pas »), quand le repreneur est seul face
à son choix, ces considérations pèsent de tout leur
poids.
1 Dunod, 2005
REPRENDRE POUR ATTEINDRE LA TAILLE CRITIQUE
Entretien avec
Bernard Caroff,
JD de Bretagne
Quelle est votre activité et quelle
entreprise avez-vous rachetée ?
Rattaché au groupement coopératif
Savéol, j’exploite, dans le cadre de ma
Sarl Saint-Eloi, une production de
tomates haut de gamme sur 40 000 m2 de serres, dans le Finistère, avec un
statut de GAEC1 . Mon entreprise réalise
2,5 M € de CA et emploie 20 personnes
en hiver, mais 50 en été. Celle que nous
rachetons exerce exactement la même
activité, sur 2 hectares seulement.
Les motifs de votre rachat ?
Tout d’abord l’opportunité. Cette
entreprise de très bonne qualité était
vendue 30 % en dessous de sa valeur
du fait qu’il y a peu de repreneurs dans
notre profession. Ensuite, nous sommes
confrontés à des augmentations de
charges très élevées, en main-d’œuvre
et énergie, et le rachat constitue l’une
des solutions pour les baisser. Par
ailleurs, contrairement à la plupart des
entreprises de notre secteur, nous avons
misé sur un encadrement de qualité,
avec une impulsion RH autour de la
formation. Nous avons de bons
managers qui nous ont fait comprendre
qu’une absence d’évolution les inciterait
à partir. Quatrième raison, enfin : la
recherche de la taille critique. C’est
notre premier rachat mais certainement
pas le dernier.
Et si cette occasion ne s’était pas
présentée ?
Nous aurions sans doute évalué
d’autres opportunités, même si celle-ci
était particulièrement intéressante.
J’ajoute que nous avons pris le temps
d’étudier le dossier pendant trois mois.
Sur six banques contactées, trois ont
répondu « banco ». Il y a un risque,
mais il y en aurait également un à ne
pas être en mouvement.
1 Groupement agricole d’exploitation
en commun
REPRENDRE, POUR QUOI FAIRE ?
L’Agence pour la création
d’entreprises
(Apce) incite le repreneur
à distinguer deux
types de motivations
stratégiques. D’une
part, les motivations
« manœuvrières », qui
correspondent à l’idée
que la reprise répond
à un besoin précis de
l’entreprise existante :
augmenter sa capacité
de production ou ses
parts de marché, accéder
à un savoir-faire ou
à un marché en parti-
culier, diversifier ses
activités, etc. D’autre
part, les objectifs de
fond du porteur de projet.
Il s’agira pour lui
de bien déterminer s’il
souhaite, par exemple,
reprendre une entreprise
de manière progressive.
Il peut alors
acquérir la majorité de
gestion dès le départ
(ou plus tard), en négociant
une promesse de
cession du solde des
titres à une date déterminée.
À lui, également,
de savoir s’il
souhaite reprendre une
entreprise pour la développer
et la conserver
ou, au contraire, pour
TÉMOIGNAGE
la revendre rapidement
en réalisant une plusvalue
permettant de
rebondir sur d’autres
projets. Enfin, il peut
aussi avoir pour objectif
de se constituer un
capital afin de s’assurer
une indépendance
financière au moment
de la retraite…
DIRIGEANT N°71 • JANVIER 2007
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18
Dossier
1 Jacques-Antoine
Malarewicz a publié,
en 2006, aux Éditions
Village Mondial,
Affaires de familles,
comment les
entreprises familiales
gèrent leur mutation
et leur succession.
DIRIGEANT N°71 • JANVIER 2007
PSYCHOLOGIE
Une affaire
DE SÉDUCTION
Dirigeant : Quelle doit être la première préoccupation
du repreneur ?
Jacques-Antoine
Malarewicz : Il doit
détecter si le vendeur
est réellement motivé
et obtenir très tôt des
précisions sur son
projet de cession, son
historique et les interférences
éventuelles.
Chaque type de motivation
(retraite, nouveau
projet, absence
de successeur, diffi-
cultésprofessionnelles ou personnelles…)
peut en effet modifier
le contexte de négociation. De nombreuses reprises
échouent par une incompréhension de la psychologie
du cédant. Ce dernier ne vend pas un bien immobilier
mais plutôt une partie de lui-même. L’aspect
relationnel et affectif dans la négociation apparaît, très
souvent, comme déterminant. Si une entreprise l’intéresse,
le repreneur doit séduire le cédant potentiel
qui très souvent recrute son successeur autant
qu’il vend son entreprise.
D. : Le repreneur doit-il rencontrer d’autres
acteurs ?
J.-A. M. : De nombreuses personnes peuvent avoir
une influence sur le cédant. Dans le cadre d’une
entreprise familiale, l’acheteur doit avoir une idée
précise du fonctionnement de la famille puisque, très
souvent, il y a dans la société un prolongement de la
culture familiale. Le projet de vente peut provoquer
PAR ISABELLE CHATAIN
Reprendre une entreprise nécessite l’établissement d’un compromis entre les contraintes,
les motivations et les objectifs respectifs du cédant et du repreneur. Un exercice parfois long,
entre 12 et 18 mois en moyenne, et toujours délicat pour l’acquéreur, comme l’explique
Jacques-Antoine Malarewicz1 , psychiatre, consultant en entreprise et spécialiste
de l’approche systémique.
Jacques-Antoine
Malarewicz
des rancœurs et des ressentiments. En conséquence,
l’acheteur doit rencontrer très tôt les membres de la
famille du dirigeant et s’enquérir de leurs intentions.
Envisagent-ils par exemple, de rester dans l’entreprise
? Il devra également rencontrer les collaborateurs
influents et à chaque occasion amener le cédant
à évoquer leurs rôles, leurs compétences, leurs fonctions
et leur adhésion éventuelle au projet de cession.
Le repreneur doit obtenir de bonnes informations
et acheter l’entreprise pour ce qu’elle est.
Lorsqu’il est confronté à un fonctionnement assez
paternaliste, il va devoir se mouler dans le fonctionnement
familial sans être de la famille et parfois, il
reproduira le même schéma en substituant sa propre
famille à celle de son prédécesseur.
D. : De ce feeling entre le cédant, son entourage
et l’acheteur peut dépendre la pérennité de
l’entreprise ?
J.-A. M.: La structure familiale a tendance à élargir ce
mode de fonctionnement aux clients, aux fournisseurs…
Les relations seront souvent très affectives,
basées sur l’ancienneté et la loyauté. Toute la difficulté
pour le repreneur sera de faire perdurer ce lien.
Au-delà, celui qui a créé ou reçu par voie de succession
l’entreprise ne peut pas être insensible à son
développement et à sa pérennité. Parfois la raison
sociale correspond au patronyme du dirigeant. Parfois
également, les salariés sont devenus de véritables
compagnons et la poursuite de leurs contrats de
travail peut représenter pour le cédant, une priorité
quasi absolue. Ceux qui ont réussi leur reprise d’entreprise
sont ceux qui ont fait de leur vendeur un allié.

SÉPARATION OU RUPTURE ?
Entretien avec
Rolande Chabert
Céder son entreprise
est pour le dirigeant
concerné, soit une
séparation soit une
rupture. « Trop souvent,
le dirigeant agit
comme s’il n’existait
pas d’échéance,
comme s’il était éternel,
se plaçant ainsi,
en situation de déni.
Or, constate Rolande
Chabert 1 , si le cédant
a intégré l’idée de
passage de relais, la
transmission quoique
toujours douloureuse,
sera une séparation
à l’image de toutes
celles qui ponctuent
notre vie et non pas
une rupture. Dans le
cas d’une séparation,
les liens affectifs sont
transformés mais non
rompus. En revanche,
lorsque l’intéressé
tarde à organiser sa
transmission, la prise
de relais mal préparée
sera forcée, brutale,
violente. Dans ce cas,
il s’agira d’une véritable
rupture, voire d’une
fracture et le cédant
éprouvera alors le
sentiment d’une perte
profonde. Il faut donc
préparer cette cession
pour atténuer la
souffrance. La question
que le cédant doit
pouvoir se poser est
celle de l’après :
qu’est-ce que je vais
faire de ma vie ? Il y a
quelque chose qui se
termine et quelque
chose qui recommence
; le cédant doit
clore pour mieux
ouvrir. Pour cela, se
pencher sur les étapes
essentielles de son
passé, peut l’amener à
déceler un fil conducteur
et lui permettre de
donner du sens à son
futur. Cette étape est
essentielle pour son
devenir propre et celui
de l’entreprise qui
entame, avec le repreneur,
un nouveau chapitre
de son existence.
Si cet après n’existe
pas à ses yeux, la rupture
sera d’autant plus
intolérable. De plus,
n’oublions pas que,
même si cette préparation
psychologique
a été effectuée,
le cédant va perdre
son statut de chef
d’entreprise, des liens
sociaux, parfois
un niveau de vie et
sûrement une forme
de pouvoir. Identifier
ces objets de perte
et leur fonction dans
sa vie, peut l’aider à
redéfinir de nouveaux
repères et à ne pas se
perdre lui-même dans
cette opération. »
1 Rolande Chabert est
consultante et a publié,
en 2005, aux Éditions
Village Mondial,
Transmission
d’entreprise, optimiser
la prise de relais.
Rolande Chabert
DIRIGEANT N°71 • JANVIER 2007
19

20
Dossier
Bon à savoir
Le réseau des écoles de
managers, animé par
l’Assemblée des chambres
françaises de commerce
et d’industrie, propose
un programme complet
de formation
et d’accompagnement à
l’intention des repreneurs
de PME/PMI
www.reseau-edm.com
DIRIGEANT N°71 • JANVIER 2007
DONNER DU SENS AU RACHAT
Entretien avec Jean-Michel Lehembre,
JD de Lille
L’esprit de conquête a toujours été au cœur
de la stratégie d’entreprise de Jean-Michel
Lehembre, fondateur, il y a près de 30 ans,
de CVP1 . En trois décennies, il a racheté deux
sociétés et poursuit des négociations en vue
d’une troisième reprise.
Trouver une entreprise à vendre n’est pas
chose aisée, car les dirigeants concernés
se taisent par peur d’effrayer leur personnel,
leurs clients, leurs fournisseurs… Du coup,
Jean-Michel Lehembre fait systématiquement
fonctionner son réseau. « J’informe mes clients,
mes fournisseurs, mes collaborateurs, mes
amis… en prenant soin de préciser que je
n’achèterai pas dans n’importe quelles
conditions et à n’importe quel prix. Ce bouche
à oreille m’a permis soit d’être contacté par
des chefs d’entreprise, soit d’en approcher
d’autres. Selon moi, lorsque l’on envisage un
rachat, il faut d’abord déterminer si la société
convoitée entre dans la cible fixée au moins
à 75 %.
Ensuite, il est indispensable de connaître les
motivations du vendeur et de déterminer
pourquoi il n’existe pas de solution de reprise
en interne, ou de reprise familiale, lorsque des
membres de la famille travaillent dans la
société. Il est également nécessaire d’identifier
ce que compte faire ensuite, le cédant. En ce
domaine, ce dernier est souvent confus. Il a
mis du temps et de l’énergie dans l’entreprise ;
il vend sa chose, son enfant et va éprouver un
vide affectif. Très souvent, il n’a pas conscience
qu’il va changer de statut.
Enfin, il ne faut jamais oublier que l’entreprise
est avant tout constituée d’Hommes. Il est donc
essentiel de savoir si les personnes occupant
PSYCHOLOGIE
Jean-Michel Lehembre
PAR ISABELLE CHATAIN
TÉMOIGNAGE
les postes clés comptent poursuivre leur
mission, une fois le rachat effectué. Avec
l’autorisation du vendeur, on peut les
interroger ; cette autorisation est d’ailleurs, si
elle est donnée, un gage important de
confiance. Comprendre le fonctionnement de
l’entreprise que l’on envisage de racheter,
travailler sur les éléments de compétence et
collecter les informations constituant l’identité
de la société est un exercice fondamental. En
expliquant la stratégie que l’on poursuit, on
donne du sens à son rachat tout en rassurant
le personnel concerné. »
1 Créée en 1979, Vattac devenue CVP, est une
entreprise de packaging qui compte 25 personnes.
Implantée à Linselles dans la banlieue lilloise, la
société a réalisé en 2005 un CA de 8 millions
d’euros.

La reprise
NE S’IMPROVISE PAS
faut éviter deux écueils: chercher tout
et n'importe quoi ou, à l'inverse, chercher
une aiguille dans une botte de
foin », estime Gilles Lecointre qui en “Il
est à la 4e réédition de son livre La
transmission en pratique1 . Pour avoir vu défiler des
milliers de repreneurs depuis 20 ans dans le cabinet
Intercessio qu'il a créé et qui reçoit 200 mandats
de cédants par an, il sait reconnaître, à leur
ténacité et à leur enthousiasme, les 10 % de candidats
qui arriveront jusqu'au bout d'une reprise.
« La cible idéale n'existe pas, considère-t-il. Il faut
avoir un ciblage large et ne pas se limiter à sa région
ou à un montant de CA donné. Les entrepreneurs
qui réussissent sont ceux qui ont une volonté à toute
épreuve et une capacité à décider. L'important est
d'accrocher un cédant ». Trouver la perle rare peut
prendre du temps sur un « marché opaque, très
éclaté et très peu professionnalisé », selon lui.
L'HOMME-ORCHESTRE DE L'ENTREPRISE
Certains font appel pour les aider dans leur quête
à des associations comme CRA (Cédants et repreneurs
d’affaires) qui a 31 antennes locales, à des
clubs d'entreprises des Arts et Métiers ou encore à
des cabinets conseils spécialisés en acquisition
d'entreprises qui se chargent ensuite de l'évaluation,
du diagnostic et de la négociation. Spécialiste
de la transmission d'entreprises à Oséo (voir encadré),
Marcel Deruy a rédigé les conseils figurant sur
le site de l’agence : « Ils décrivent étape par étape
le cheminement du repreneur qui dure de 12 à 18
mois en moyenne. Devenir l'homme-orchestre de l'en-
MÉTHODE
Comment trouver la bonne entreprise à racheter ? Ce n’est parce qu’il y a
de plus en plus d’entreprises à reprendre qu’il est facile de trouver celle
qui convient à sa stratégie. Tout dépend des opportunités. Le succès d'une
reprise dépend avant tout des qualités humaines du dirigeant et de sa
capacité à arbitrer.
PAR THÉRÈSE BOUVERET
Gilles Lecointre
treprise ne s'improvise pas. Nous conseillons aux
cadres de faire partie d'un club d'entrepreneurs et
de suivre des formations, soit dans des écoles de
commerce, soit à l'Institut de transmission d'Entreprise
à l'ESSEC, soit à HEC qui a mis au point une formation
-accompagnement à la reprise avec le cabinet
Leroy Consultants ».
En revanche, pour un dirigeant de PME qui veut
atteindre plus vite la taille critique par croissance
externe dans le même métier - une situation qui se
produit de plus en plus souvent 2 - « le rachat se fait
généralement dans le même secteur par l'environnement
naturel. Le repreneur entend parler d'une
Marcel Deruy
DIRIGEANT N°71 • JANVIER 2007 21

22
Dossier
Pour en
savoir plus
> CCI :
www.semaphore.cci.fr
> « 5 jours
pour reprendre » :
www.passerlerelais.ccip.fr
> FUSACQ (place de
marché Internet en ligne
dédiée à la reprise /
transmission d'entreprises) :
www.fusacq.com
> CRA (Cédants et
repreneurs d'affaires) :
www.cra.asso.fr
> Réseau Entreprendre :
www.reseau-entreprendre.org
> AFPA : www.afpa.fr
> Clubs d'investissement et
sociétés de capital-risque :
France Angels :
www.franceangels.org
Clubs Cigales :
www.cigales.asso.fr
offre de reprise par le bouche à oreille ou encore il est
approché par le cédant lui-même qui connaît son
état d'esprit », poursuit Marcel Deruy.
NE PAS « ZAPPER » LES AUDITS
Dans tous les cas, après avoir identifié une affaire
à reprendre et rencontré le cédant, des audits sont
indispensables sur le plan juridique, économique,
environnemental et surtout social, afin de mieux
négocier l'achat et se prémunir contre les mauvaises
surprises. Un audit du personnel par un cabinet
de ressources humaines est fortement recommandé
pour faire le point sur la gestion des
35 heures, la situation des retraites, le turnover des
salariés, l'absentéisme, etc. « La plupart du temps
le repreneur bute sur des problèmes de culture d'entreprise
et de comportement », indique Marcel Deruy.
Après avoir évalué l'entreprise à racheter, reste à
établir un plan de reprise et à négocier la cession.
« L'entrepreneur peut se faire accompagner pour rédiger
le protocole d'accord juridique par un juriste ou
pour évaluer les comptes par un expert-comptable »,
DIRIGEANT N°71 • JANVIER 2007
Michel Meunier
MÉTHODE
RIEN DE MEILLEUR
QUE L'APPRENTISSAGE SUR LE TERRAIN.
PAR THÉRÈSE BOUVERET
TÉMOIGNAGE
Entretien avec Michel Meunier, JD région Picardie
La reprise peut se faire très vite pour saisir une opportunité, surtout quand
on est déjà chef d'entreprise. En juillet 2006, j'ai repris une société au bord
du dépôt de bilan. Je connaissais le dirigeant qui travaillait dans le même
secteur d'activité : la surveillance de qualité. Il n'y avait pas de temps à perdre.
J'ai signé l'acte de rachat bien que je ne possède plus qu'un tiers de
l'Européenne de Surveillance que j'ai créée en 1992. En effet, je l'ai cédée sur
trois ans au groupe Vigimark pour financer mon projet de création d'un centre de formation dans le
domaine de la surveillance. Grâce à l'appui du groupe, je n'ai pas eu de problème de financement.
Je n'ai fait appel à aucun accompagnement, sauf pour la partie juridique.
Rien de meilleur que l'apprentissage sur le terrain.
Je dirige Vigimark Optima, dont le siège est près de Beauvais dans l'Oise et la nouvelle agence
à Paris (8e ). Nous sommes passés de 120 à 330 salariés en une journée, ce qui exige une refonte
complète de l'organisation. Depuis 4 mois, nous nous heurtons à la planification de l'outil
informatique, au virement des salaires, à la reprise de la gestion des clients de l'entreprise rachetée
(délais de paiement).
La période de transition est dure pour le précédent dirigeant qui a été obligé de céder son
entreprise parce qu'il y était acculé. Sur le plan social, nous devons régler la question de la
représentation syndicale (délégués du personnel et du CE). Chaque entreprise a sa culture,
sa valeur. C'est avant tout une histoire d'hommes.
conseille Gilles Lecointre qui a mis au point le logiciel
d'évaluation Valentin. Selon lui le repreneur, s'il
est un véritable entrepreneur, doit pouvoir rédiger
lui-même le plan de reprise qui servira à convaincre
aussi bien le cédant que les banques ou les partenaires
financiers de sa capacité à reprendre l'affaire
et de la rentabilité de l'opération. « À lui
d'assumer les risques. Ensuite, il doit faire preuve
d'une capacité de rebondir dans la négociation avec
le cédant. Là encore il faut discuter et accepter de ne
pas tout obtenir ».
1 Gilles Lecointre est l'auteur chez Gualino Éditeur de trois
ouvrages : La transmission d'entreprise en pratique, J'évalue
mon entreprise et La PME : entreprise de l'avenir.
2 Selon l'étude Oséo, La transmission des PME (31 mai 2005),
76 % dans le même secteur, 17 % par diversification et 5 % par
intégration verticale. Les chiffres de l'Insee montrent que
depuis les années 1990, une PME sur 8 appartient à un microgroupe.

Le portail fédérateur des acteurs
de la transmission d'entreprises
d'Oséo donne accès à plus de
7 000 opportunités de cessions
(mentionnant CA, prix de cession
et effectifs de l'entreprise). Oséo
(ex-Bdpme) qui a accompagné
40 000 projets de reprise sur le
plan financier depuis 20 ans,
contrôle la fiabilité des annonces
mises en ligne par les six partenaires
qui ont signé sa charte de
qualité : les Chambres de Commerce
et d'Industrie (Transcommerce
et C-cible), la Fédération
Française du Bâtiment (Batiportail),
la Fédération des Industries
NORD :
6 rue de la Poste - BP 289
59 055 ROUBAIX Cedex 1
Tél. : 33 (0)3 20 81 98 40
c.deledalle@deledalle.com (membre du CJD)
OSÉO, BOURSE NATIONALE DE LA TRANSMISSION
Mécaniques (Mecanet), la Chambre
des Métiers et de l'Artisanat
(BNOA), la FUSACQ et Cédants
et Repreneurs d'Affaires.
Un repreneur qui recherche
une entreprise ciblée par région
et par secteur d'activité peut
déposer un profil sur le site et
sera alerté par courriel des offres
correspondantes.
Oséo est également spécialisé
dans la partie financement et
propose le contrat de développement
transmission qui s'appuie
sur Oséo Sofaris et couvre 40 à
70 % du risque sans caution. Ou
encore le contrat de développement
transmission,
en partenariat avec Oséo Région,
un prêt sur deux ans assorti d'un
différé de remboursement bancaire
d'un montant de 40 000
à 240 000 euros destiné aux
reprises dans l'industrie ou les
services. Ils viennent compléter
les prêts bancaires. L'apport
personnel du repreneur étant
en moyenne de 20 % du total.
Deux sites :
www.oseo.fr
www.reprise-entreprise.oseo.fr
ILE-DE-FRANCE :
120 Champs-Élysées
75 008 PARIS
Tél. : 33 (0)1 45 61 16 14
www.deledalle.com
DIRIGEANT N°71 • JANVIER 2007 23

24
Dossier
je viens de racheter une
boîte… ». Cette petite phrase, lâchée
dans une réunion de patrons, valorise
toujours celui qui la prononce.
“Tiens,
Un peu comme quand, dans une
conversation de salon, quelqu’un parle du dernier 4X4
qu’il vient d’acquérir. Les regards admiratifs se tournent
vers celui qui l’a fait. Mais, si on peut acheter une
grosse voiture pour flatter son propre ego, il faut se
méfier de cette motivation, souvent inconsciente, pour
procéder à une acquisition. Être toujours plus gros,
plus puissant, être le leader sur son marché, le premier.
L’air du temps nous y pousse, en y apportant des
justifications rationnelles : taille critique, économie
d’échelle, synergies, lutte contre la concurrence…
Pourtant, la majorité des fusions et acquisitions sont
loin d’être des succès et posent souvent plus de problèmes
qu’elles ne permettent d’en résoudre.
CONCLUSION
PAR SYLVAIN BREUZARD
Une alchimie HUMAINE
NE PAS SURESTIMER
LES AVANTAGES ATTENDUS
Pour éviter la dérive des ego et mettre toutes les chances
de son côté, la première question à se poser,
lorsqu’on envisage un rachat, est peut-être celle-ci:
« Pourquoi suis-je le meilleur acquéreur potentiel? »
Pourquoi moi et mon entreprise, plutôt qu’une autre?
De cette position modeste et réaliste, il sera plus facile
d’analyser avec la distance nécessaire le bien fondé du
rachat, en s’en tenant à deux principes fondamentaux:
un principe stratégique (pour quoi faire?) et un principe
pratique (comment faire pour que ça réussisse?).
D’abord, donc, le « pourquoi? ». S’agit-il de renforcer une
offre, de l’élargir, d’intégrer des compétences rares, de
développer des moyens de recherche, de mieux se
confronter à la concurrence? Dans tous ces cas, l’opération
va-t-elle vraiment donner des atouts complémentaires
à la nouvelle entité pour qu’elle crée de la valeur?
Et à quelle échéance? On se souvient de l’échec de la
fusion, en 2001, entre les laboratoires pharmaceutiques
Bio Mérieux et Pierre Fabre. Le rapprochement semblait
cohérent. En fait, il est apparu très vite que cela
ne correspondait pas à une réelle logique industrielle
bénéfique pour les deux entreprises. Peut-être les deux
partenaires avaient-ils eu tendance à surestimer les
avantages qu’ils pensaient tirer de leur accord, comme
cela arrive souvent dans l’enthousiasme du débat?
DIRIGEANT N°71 • JANVIER 2007
ÊTRE ATTENTIF
AUX DIFFÉRENCES CULTURELLES
Une stratégie, en effet, peut être bonne sur le papier.
Mais le vrai problème, dans ce genre d’affaire, est bien
celui du « comment? ». La nouvelle entreprise, évidemment,
n’est jamais la somme des deux précédentes.
La fusion relève moins des mathématiques abstraites
que de l’alchimie humaine. C’est cette dernière
qui, à mon sens, devrait surtout focaliser l’attention
du dirigeant acquéreur. Car c’est dans les différences
culturelles entre les deux entreprises que résident souvent
les principales causes de blocage. Il faut dès le
départ analyser ces différences pour évaluer leur compatibilité
et envisager la manière dont l’intégration
pourra se faire efficacement. Les salariés des deux
entités seront capables de coopérer et les services de
se coordonner si chacun comprend les enjeux et voit
ce qu’il va y gagner. Cela est particulièrement vrai
pour l’encadrement qui est souvent le plus inquiet, car
il s’interroge sur la répartition future des responsabilités
et sur les probables « optimisations » d’effectifs.
METTRE L’HOMME AU CENTRE
Mettre la question des ressources humaines au centre
de la réussite d’une opération de fusion acquisition
peut sembler inhabituel, voire handicapant pour le bon
déroulement des négociations qui, pense-t-on couramment,
nécessite un certain « secret ». Pourtant, il faut
avoir en tête qu’une entreprise vaut aujourd’hui autant
et même plus par ses hommes que par son capital
financier, son chiffre d’affaires ou ses infrastructures.
Dans notre économie moderne, la plus-value repose
désormais essentiellement sur la conception et la commercialisation
des produits 1 . À quoi servira de racheter
une entreprise, si l’on n’a pas la garantie que les
commerciaux ne vont pas en partir avec leurs clients,
ou que les développeurs de services et de produits ne
vont pas aller rapidement vendre leur créativité et leur
savoir-faire ailleurs, parce qu’ils ne se sentiront pas à
leur place dans le nouveau groupe? Si, comme nous le
pensons au CJD, l’homme est capital, c’est d’abord ce
capital-là que le dirigeant doit privilégier quand il
songe à faire de la croissance externe.
1 Comme le rappelle clairement Daniel Cohen dans l’entretien
qu’il nous a accordé dans ce numéro.

LE JOURNAL DE
CLAUDE-JEAN DESVIGNES
Le thon, c’est bon !
MARDI 28 NOVEMBRE 2006
Nous approchons de la fin de
l’année et donc du bilan. J’ai
presque honte dans cette époque
où il est de bon ton de se
plaindre. Mais je pense qu’une
fois encore, Pakéo ne sera pas
loin d’une croissance à deux
chiffres. Tout va bien, alors ?
Oui, sauf que… comme tout
roule tout seul dedans, je
prends le temps de m’intéresser
à ce qui se passe dehors.
Là, ça va plutôt mal. Je ne
parle pas des conflits en tous
genres qui alimentent les
chroniques et les cimetières.
Les bras m’en tombent d’impuissance.
Non, je reste dans
la sphère économique. Et, en
écoutant les informations, je
ne vois qu’impasses et contradictions…
POULE AUX ŒUFS D’OR
Il est de bon ton de se plaindre,
disais-je. Justement, ce
matin il est question de thon,
sur le fil RSS de Libé… Il est
loin le temps où une publicité
nous enjoignait de manger de
ce poisson avec un slogan
digne de Marcel Bleustein-
Blanchet (l’inoubliable inventeur
de Dubo, Dubon, Dubonnet,
mais surtout père fondateur
de Publicis) : « Le thon,
c’est bon ! ». Une pub pas
sophistiquée, mais efficace,
sans doute, parce qu’aujourd’hui
on mange trop de
thon, surtout du thon rouge
de Méditerranée. Donc la
Commission internationale de
conservation des thonidés de
l'Atlantique (Cicta) – ça existe,
et apparemment ça déborde
sur la Méditerranée – a décidé
de baisser les quotas de pêche
de ce rutilant scombridé (c’est
son nom de famille). Pas
assez, pour les défenseurs de
la nature, beaucoup trop pour
les pêcheurs. C’est la lutte
désormais banale, si ce n’est
finale, entre écologie et économie.
Que faire, Nicolas
(Hulot, pas l’autre)? D’un côté
la disparition d’un travail, de
l’autre la disparition d’une
espèce. (Et moi, je ne vais plus
pouvoir mettre le thon en
boîte, j’exigerai une compensation
!)
Quand même, si on raisonne
un peu, si le thon disparaît par
surpêche, les pêcheurs disparaîtront
aussi. Sont-ils à ce
point dans le court terme et
la survie qu’ils soient obligés
de manger la poule aux œufs
d’or, sans lui laisser le temps
de pondre ? C’est rien que du
bon sens, me semble-t-il, mais
apparemment ce n’est plus la
chose du monde la mieux partagée,
mon vieux Descartes.
HÉRONS GARDE-BŒUFS
La grande bleue, toujours.
Hier, on se baignait à Nice.
L’automne le plus chaud
depuis 1950. Les plagistes
sont contents, ils ont eu deux
mois de rab. L’année prochaine,
s’il fait froid plus tôt,
ils pourront dire que leur chiffre
d’affaires a baissé et
demander une prime de mauvais
temps. Pour l’instant,
comme il fait encore bien
doux, les hérons garde-bœufs
sont restés dans le Jura alors
qu’ils devraient être en
Camargue. Est-ce que les taureaux
camarguais sont fâchés
de ne pas être gardés par ces
échassiers, qui leur picorent
les larves sur le dos? Peut-être
vont-ils être parasités et faire
de mauvais combattants
d’arènes. Les manadiers vont
être ruinés ! On leur donnera
une prime de vache, les deux
oreilles et la queue.
Nous, pendant ce temps, on
chauffe moins, on fait des économies
d’énergie. C’est bon
pour le porte-monnaie et pour
le climat. Y a-t-on pensé? Estce
que les climatologues, qui
nous prédisent le réchauffement
de la planète, en tiennent
compte dans leurs calculs ?
S’il fait moins froid,on
consomme moins d’énergies
fossiles, on rejette moins de
gaz à effet de serre, donc on
élève moins la température du
globe, donc elle se refroidit, et
alors on remettra le chauffage
à fond… Je me demande si ce
n’est pas moi qui suis en surchauffe.
Au fait, que va-t-on
faire pour ces pauvres chauffagistes
qui ne vont plus avoir
de travail, si ça continue
comme ça ? Il faudra les
indemniser…
ET SCOMBRIDÉ VOLANT
En attendant, on aura moins
besoin d’aller chercher du
soleil d’hiver dans les pays
lointains. Donc moins de
déplacements intempestifs
troueurs d’ozone et gazeurs
d’atmosphère. Air France y at-elle
réfléchi, qui lance, ces
jours-ci, à grand bruit, sa compagnie
à bas prix ? 50 euros
pour aller en Égypte ou au
Maroc. Tout cela est-il bien
cohérent ? Faut-il continuer à
démocratiser à tout prix (c’est
le cas de le dire) le transport
aérien qui est un des plus polluants
? Mais au nom de quoi
priverait-on les plus modestes
de voyager, de déverser
leur part de CO 2 dans l’atmosphère
? Et de payer des taxes
d’aéroport qui sont désormais
plus chères que le prix du billet.
Il faut bien aussi songer à
rentabiliser l’A380, ce gros
thon volant.
Et mes 10 % de croissance,
est-ce vraiment raisonnable ?
Ne serait-il pas plus responsable
de ralentir? Mais est-ce
à moi de donner le thon, le
ton, veux-je dire ?
DIRIGEANT N°71 • JANVIER 2007 25

Trois leçons sur la
société post-industrielle
Daniel Cohen,
(Coll. La République
des idées, Seuil, 2006)
26
Entretien
L’économie
CONTRE LA SOCIÉTÉ ?
La société post-industrielle consacre le divorce entre l’économique et le social,
entre la production et la protection. Dans son dernier ouvrage, Trois leçons sur
la société post-industrielle, Daniel Cohen montre que le grand défi de nos sociétés
modernes sera justement de recréer du lien social en dehors de l’économique.
ENTRETIEN AVEC
DANIEL COHEN
Daniel Cohen est professeur
de sciences économiques
à l’École normale
supérieure et directeur du
Centre pour la recherche
économique et ses applications
(CEPREMAP). Il
est également membre du
Conseil d’analyse économique
auprès du Premier
ministre et éditorialiste au
Monde.
Dirigeant : Selon vous, il y a bien
une « nouvelle économie » qui se
différencie nettement aujourd’hui de
l’économie industrielle du siècle passé.
Quelles en sont les principales caractéristiques
?
Daniel Cohen: Ce que j’appelle « société
et économie post-industrielles » repose
sur la conjonction de deux formes économiques
de nature différente. La première,
c’est l’économie de service qui
met les personnes face à face, dans
une relation directe : le coiffeur et son
client, le médecin et son patient. Elle
a toujours existé, mais elle devient le
centre de nombreuses activités.
La seconde, c’est l’économie de l’immatériel
où ce qui compte, c’est le
DIRIGEANT N°71 • JANVIER 2007
Crédit photo : P. Matsas-Opale
concept de l’objet, plus que l’objet
lui-même.
L’industrie pharmaceutique est l’exemple
le plus représentatif de cette
conjonction des deux systèmes. À un
bout, elle tient de l’économie immatérielle:
recherche et découverte de nouvelles
molécules. A l’autre bout, elle
dépend de l’économie de service, au
travers du médecin et de la prescription
des médicaments. Les deux termes,
à la fois indépendants et complémentaires
l’un de l’autre, sont
essentiels. Au milieu, la fabrication des
médicaments eux-mêmes n’a plus
d’importance stratégique. N’importe
qui ou presque peut la réaliser pour
un coût très faible.
PAR BRUNO TILLIETTE
D.: Mais économie de l’immatériel ne
veut pas dire, comme on a tendance à le
croire, que les objets vont disparaître?
D. C. : Non. Cela signifie simplement
que l’étape de la fabrication se fait de
plus en plus facilement, à moindre coût
et partout dans le monde. En volume,
le taux de croissance de l’activité industrielle
reste parallèle à celui de l’activité
tout court. Par contre, sa part se
réduit en emploi et en valeur.
Au contraire, ce qui reste désormais
porteur d’emploi et de valeur, ce sont
les deux bouts de la chaîne: la conception
du produit et sa prescription, qui
inclut tous les services en lien avec
ce bien.
La fabrication tend, donc, à devenir
économiquement inessentielle. Et le
commerce international suit la même
pente. On n’échange plus, comme au
XIX e siècle, des matières premières
contre des produits fabriqués ou,
comme au XX e siècle, des produits
industriels clés en main entre eux.
Aujourd’hui, les échanges portent sur
les étapes de la chaîne de fabrication :
conception, fabrication, prescription.
Dans le textile, par exemple, ce partage
est particulièrement clair. Les
vêtements sont fabriqués en Chine.
Mais les marques, les designs et la
commercialisation sont faits chez
nous. Il est faux de dire que nous
abandonnons le textile. Nous gardons
les deux bouts de la chaîne, les plus
rentables. L’enjeu du commerce international
est bien de s’accaparer les
segments les plus rémunérateurs.

D. : Pourtant, nous avons l’impression
que, dans cette réorganisation
économique, nous sommes socialement
perdants ?
D. C.: C’est tout le problème. La société
industrielle avait trouvé le moyen d’intégrer
toutes les classes sociales autour
de l’usine. Elle liait le mode de protection
au mode de production. Au travers
du taylorisme, puis surtout du fordisme,
chacun trouvait son intérêt à
participer solidairement à la chaîne de
fabrication.
Mais, à partir du moment où l’on cherche
à externaliser les activités les moins
rentables, on externalise les travailleurs
qui vont avec. Chacun doit faire la
preuve de son efficacité sociale. Notre
difficulté est de continuer à faire société
dans un système économique qui n’est
plus un facteur d’identité et d’intégration
sociales. Il y a encore des ouvriers,
mais y a-t-il encore une classe ouvrière
se revendiquant comme telle? La nouvelle
économie ne façonne plus la
société comme le faisait l’économie
industrielle.
D.: Faut-il s’en réjouir ou le déplorer?
Car, au fond, était-ce une bonne chose
que l’économie forge la société ?
D. C. : Ce n’est pas à un économiste de
dire si c’est bien ou mal. Remarquons
simplement que la société industrielle
était elle-même combattue de l’intérieur
et de l’extérieur, et que la produc-
tivité fordiste s’essoufflait fortement
sans parvenir à se régénérer. On a la
nostalgie du lien social qu’elle apportait,
mais on oublie que c’était au prix
d’une certaine aliénation et d’un travail
répétitif où on devait laisser son
cerveau au vestiaire. Mai 68 est évidemment
la figure centrale de cette
contestation. La jeunesse, beaucoup
plus scolarisée qu’au début du siècle,
abhorre ce monde hiérarchique fait de
petits chefs soumis aux grands chefs.
La critique libertaire soixante-huitarde
est d’abord celle du monde industriel
dans sa pesanteur.
D. : Si l’économique et le social ne
sont plus liés « naturellement », n’estil
pas un peu utopique, comme souhaite
le CJD, de continuer à vouloir mettre le
premier au service du second ?
D. C. : Ce lien, en effet, ne peut plus
provenir que d’une exigence sociale et
morale extérieure à l’entreprise. Avant,
dans la société industrielle, un patron
avait intérêt à être « vertueux » du fait
des règles économiques, où chacun
avait besoin des autres pour réussir.
Aujourd’hui, cela relève d’un certain
volontarisme et d’une vision à long
terme. À court terme, le social n’est
pas payant et l’intérêt est d’externaliser
le plus possible tout ce qui n’est pas
rentable. C’est la solution que le système
économique a trouvée pour se
redonner un nouveau souffle et rega-
Du même
auteur
Richesse du monde,
pauvreté des nations,
Flammarion,
« Champs », 1998
Nos Temps modernes,
Flammarion,
« Champs », 2002
La Mondialisation et
ses ennemis, Hachette
« Pluriel », 2005
gner en productivité. Ce n’est pas en soi
condamnable, car cela permet d’innover
et de créer de nouvelles richesses.
Mais, en contrepartie, évidemment, on
ne doit pas se désintéresser du destin
des gens. Le problème, en France et en
Europe, c’est que nous tardons à prendre
la mesure des changements et à
nous mettre en ordre de marche pour
tirer profit des règles de la nouvelle
économie.
D. : Quelle est alors, la responsabilité
des chefs d’entreprise « vertueux » pour
aider notre société à affronter ces
règles, sans trop de casse sociale ?
D. C. : Leur première responsabilité,
me semble-t-il, est d’assurer à leurs
salariés – en particulier ceux qui sont
« externalisables » - une meilleure formation
professionnelle pour les amener
vers le bon bout de la chaîne économique
que j’évoquais plus haut, celui
de la conception des produits. Et pour
favoriser leur mobilité professionnelle,
puisqu’ils ne peuvent plus leur assurer
un emploi à vie.
Leur deuxième grande responsabilité
– toujours pour se trouver au bon bout
de la chaîne - est de développer l’innovation,
notamment en instaurant des
partenariats avec les institutions de
recherche. À cet égard, nos universités
ont un sérieux effort à faire pour
rivaliser avec les universités américaines.
Celles-ci sont des vrais lieux de
production de connaissances - la
matière première de notre XXI e siècle
- et elles sont suffisamment fortes pour
discuter de puissance à puissance
avec le reste de la société, politique ou
économique. Il faut que les nôtres
soient plus autonomes et mieux financées,
pourquoi pas par des subventions
privées.
D.: Êtes-vous optimiste sur notre capacité
à rattraper le train de la nouvelle
économie ?
D. C. : En réalité, toute une partie de
notre économie a déjà pris ce train. Et
le reste suivra, bon an, mal an. La vraie
question reste celle du divorce entre
l’économique et le social. Ce n’est pas
tant l’économie qui souffre que la
société qui ne se comprend plus ellemême.
Nos institutions sont à réinventer
pour nous aider à recréer du
lien social et à retrouver un nouvel
équilibre.
DIRIGEANT N°71 • JANVIER 2007
27

Loïc Cherel est un patron globe-trotter. De rencontres en contacts
d’affaires, il a fait de Data-Pixel près d’Annecy (74), une jeune PME
prometteuse. Voir le monde lui donne d’autres idées d’expansion.
Dirigeant : Vous êtes lauréat national
du concours Talents 1 2006 de la création
d'entreprise, catégorie Développement.
À quoi veillez-vous en tant que
jeune dirigeant ?
Loïc Cherel : Au « time to market », à
l’adéquation au marché des technologies
d'avant-garde. C’est mon domaine
depuis l’université. La rencontre d’enseignants
chercheurs m’a beaucoup
influencé. Après cinq ans d'activité, je
viens de créer une filiale de Data-Pixel,
RX Solutions, avec un statut de JEI -
jeune entreprise innovante, pour répondre
aux besoins croissants des contrôles
qualité en milieux industriels et
autres (muséographie…). Des opérations
de recherche sont menées. Nous
utilisons les technologies à rayons X
issues du domaine médical. Les solutions
mises en œuvre donnent une cartographie
en 3D de l'intérieur des objets
(contrôle non destructif).
D.: Quel était votre projet d'entreprise
à vos débuts en mai 2001 ?
L. C. : J'ai lancé Data-Pixel, seul, mais
en portage pendant quinze mois par
l’entreprise de mon père, artisan. Le
marché industriel du contrôle des fibres
optiques pour les télécoms était alors
très porteur. J’ai d’abord ciblé la Suisse,
toute proche… L’Anvar (groupe Oséo)
est intervenu dans un 2 e temps afin de
soutenir des projets de R&D. Ce fut
aussi l’occasion, grâce à ses veilleurs,
de m’informer sur des offres de partenariats
technologiques en Europe.
Aujourd’hui, nous proposons une
gamme d'instruments de mesure de
haute précision (

Futurs
En comparaison, la
Grande Dépression de
1929 n’aura été qu’un
petit entraînement : du fait
du changement climatique,
la production économique
risque à terme de
chuter de 20 %… C’est en
tout cas ce que prévoit Sir
Nicolas Stern, ancien économiste
à la Banque Mondiale,
dans un rapport
rédigé à la demande de
Gordon Brown, futur premier
ministre britannique.
Le laisser-faire n’est donc
plus de mise, et Nicolas
PAR NATHALIE CROUZET, LOUISE GUERRE ET ANDRÉ-YVES PORTNOFF
EN PARTENARIAT AVEC
Stern estime que le coût
de la lutte engagée dès
maintenant contre la
concentration des gaz à
effet de serre ne correspondrait
qu’à 1 % du PIB
mondial, une paille comparativement
à l’inaction :
10 % du PIB mondial en
2100, et 3 à 4 fois plus
dans les pays pauvres.
Dans ces zones-là, les
catastrophes seront amplifiées,
entraînant des
déplacements gigantesques
de population, des
conflits majeurs, des com-
www.futuribles.com
CRISE CLIMATIQUE :
l’économie s’empare de la question
bats pour survivre…
Cette affirmation prend à
contre courant l’état d’esprit
ambiant : ce n’est pas
agir qui coûtera cher à
l’économie, c’est ne pas
agir qui risque de la faire
s’effondrer. Plus de 200
villes américaines ont
signé l’accord de Kyoto,
la Grande-Bretagne
prend une longueur
d’avance avec ce
rapport : la présidence
américaine risque de se
trouver de plus en plus
isolée sur la scène inter-
nationale, alors
que Al Gore, ancien
vice-président américain,
vient de sortir son film
Une vérité qui dérange,
fruit de son combat
depuis 15 ans pour lutter
contre le réchauffement
de la planète. Pour ceux
qui ont besoin de chiffres
et de démonstrations
pour être convaincus,
c’est imparable.
CIGALE US, FOURMI CHINOISE,
cocktail explosif ?
Situation sans précédent
historique, la principale
puissance économique
compense une dette extérieure,
un déficit commercial
croissants et une épargne
médiocre en attirant
10 % de l’épargne mondiale.
Des États, chinois et
japonais en tête, financent
une bonne part du déficit
de la balance courante
américaine en achetant
des obligations du Trésor
américain. Pour Charles de
Granrut, la dynamique de
l’endettement des États-
Unis illustre l’influence
grandissante de la sphère
financière sur l’économie
« réelle » et si les nombreuses
études du phénomène
divergent sur son
analyse, elles reconnaissent
qu’il ne peut continuer
longtemps. Mais on
ne voit pas très bien comment
les États-Unis, qui
risquent d’y perdre leur
leadership mondial, peuvent
en sortir. Au contraire,
la Chine qui se protège des
capitaux spéculatifs a une
balance des paiements largement
excédentaire. Ses
réserves de change dépassent
les 1 000 milliards de
dollars, dont le tiers en
bons du Trésor américain.
D’où une interdépendance:
la Chine pourrait faire
s’écrouler le dollar en retirant
ses investissements
mais elle y perdrait gros et
la grande distribution
comme les consommateurs
américains profitent
des bas prix des fournisseurs
chinois. Mais, note
Philippe Delalande, la
Chine depuis 2005 a
décidé de créer des groupes
chinois d’envergure
mondiale en rachetant des
entreprises, en particulier
pour réduire la dépendance
en énergie et
matières premières.
MG Rover, un pétrolier
canadien comme plus de
400 PME de la mécanique
allemande sont passés
sous contrôle de la Chine
communiste ! Si trop d’OPA
visent des groupes
majeurs occidentaux, les
réactions américaines peuvent
être brutales. Voire
militaires comme l’a
écrit Jean-François
Susbielle dans
Chine-Usa, la guerre
programmée.
Futuribles,
décembre 2006.
2/3
des 20-25 ans souhaitent créer leur
propre entreprise. Un chiffre à mettre
en rapport avec les 62 % d’entre eux
qui, selon un sondage Ipsos / La
Tribune, ne font pas confiance aux
entreprises pour leur garantir carrière
et rémunération à la hauteur de leurs
aspirations. Pourtant, 78 % de ces
jeunes sont confiants pour leur avenir
et plus optimistes que le reste de la
population vis-à-vis de la
mondialisation.
Futuribles, décembre 2006
UNE NOUVELLE
INTERNATIONALE
Novembre 2006, à Vienne,
le syndicalisme mondial
affiche sa volonté de dépasser
les clivages historiques
et fonde une nouvelle confédération
qui veillera à la
prise en compte des problématiques
sociales pour une
mondialisation plus solidaire.
Fera-t-il le poids face
aux grandes institutions
internationales comme
l’ONU ou le BIT ? À suivre…
REGARDER VIBRER
LA TERRE
www.breathingearth.net :
ce site nous donne à voir en
direct, ou presque, le cycle
de la vie humaine sur notre
planète et les effets de nos
activités. Des points rouges
et verts clignotent pays par
pays, pour annoncer naissances
et décès en temps
réel (celui de la connexion)
en fonction des dernières
statistiques démographiques.
Le site simule également
les émissions de CO 2
de chaque pays qui s’embrase
sous nos yeux. Un
rythme effréné d’accroissement
des populations et de
ponction dans les ressources
naturelles… À la fois
émouvant et effrayant !
DIRIGEANT N°71 • JANVIER 2007
29

30
La Chronique
du changement
Vous avez dit
« DIALOGUE SOCIAL » ?
Le mot s’étale dans toute la presse :
« dialogue social ». En France, pour
dialoguer, il faut un texte de loi. On imagine
tout de suite une discussion chaleureuse,
qui va permettre aux patrons
et aux représentants du personnel,
forts du soutien de leurs mandants, de
se mettre d’accord sur les grands axes
d’un avenir commun. Illusion. La réalité,
malheureusement, est complètement
différente.
LOIN DE LA RÉALITÉ
Me voici pour quelques jours dans cette
entreprise où de difficiles négociations
s’éternisent depuis près d’un an. Des
enjeux lourds, pour la Direction comme
pour les salariés. Des rebondissements.
Une grève. Je dois interroger les salariés
sur ce qu’ils en pensent. Première
surprise: la plupart d’entre eux ne sont
même pas au courant ; un comptable
a appris qu’il y avait eu un mouvement
de grève en regardant le journal de
France 3. Quant à ceux qui ont entendu
Hubert Landier est consultant au sein
du Réseau Syneo et directeur de la
Newsletter Management social.
Il a publié de nombreux ouvrages sur
l’entreprise, et récemment : Divorce à
la française, aux Editions Dunod.
DIRIGEANT N°71 • JANVIER 2007
parler de la « négo », ils savent tout
juste quel en est le thème ; et ils sont à
peu près incapables de dire pourquoi
certains syndicats sont « pour » tandis
que d’autres sont « contre » le projet
qui leur a été présenté.
Et ensuite, vous voulez parler de « dialogue
social »? Voilà à quoi je pense en
écoutant ces hommes politiques, ces
dirigeants patronaux et syndicaux disserter
à propos des vertus du dialogue
social. Ils ne semblent pas se rendre
compte à quel point, les uns et les autres,
ils sont loin, très loin, des préoccupations
de ceux au nom desquels ils s’expriment.
INTÉRÊTS DE BOUTIQUES
Représentatifs de qui ? De quoi ? Que
faire pour que les représentants du personnel
représentent autre chose qu’une
superstructure (comme aurait dit Marx)
autosuffisante, installée dans la tranquille
gestion de ses « prérogatives » ?
Je ne vois pas d’autre réponse que les
obliger à en passer par des élections.
C’est ce qui a été proposé par le Rapport
Hadas-Lebel. L’idée pouvait paraître
simple : fonder la représentativité
syndicale sur les suffrages de leurs
mandants et non sur une décision du
conseil d’État figeant l’échiquier syndical
dans l’état où il était il y a exactement
quarante ans. Oui, mais ça remettrait
en cause des intérêts de boutique.
Certaines organisations minoritaires y
perdraient des droits qui outrepassent
la réalité de leur influence. Certains dirigeants
patronaux se disent qu’ils ne
pourront plus se contenter, selon leur
conception du dialogue social, de la
signature d’organisations aussi minoritaires
que consentantes. Et donc, au
Conseil économique et social, ils auront
tout fait pour défendre le statu quo.
S’ils obtiennent finalement gain de cause,
le dialogue social restera ce qu’il est
aujourd’hui devenu: un faux-semblant.
PAR HUBERT LANDIER
D’un côté, ce qui se trame dans la Galerie
des glaces, de l’autre ce qui se dit
dans la Salle du jeu de paume. Dans la
Galerie des glaces, on se parle entre
« partenaires sociaux » bien élevés, qui
se connaissent de longue date, avec leur
tas de petits secrets et leurs jeux de rôles
bien réglés. Et qui s’imaginent qu’ils
représentent le « pays réel ».
AVANTAGES PERSONNELS
Le problème, c’est que, dans les entreprises,
ça se passe tout à fait différemment.
Les syndicats ? Soyons sérieux.
Comme me le disait un fraiseur P3 dans
une usine métallurgique réputée pour
ses frasques sociales à répétition depuis
un siècle au moins : « Les syndicats,
ça intéresse la Direction, pas les
ouvriers. » Ou un jeune ingénieur dans
une entreprise high tech : « On les
entend beaucoup, mais on ne les
voit guère. » Le syndicalisme n’est plus
ce que nous avons connu. Les militants
qui se battaient pour leurs camarades
de travail, en vue d’un avenir meilleur,
sont partis à la retraite. Ils ont été souvent
remplacés par des opportunistes,
qui ont d’abord vu dans leur mandat
les avantages personnels qu’ils pouvaient
en tirer. C’est ça, la réalité.
Les représentants des salariés doivent
exprimer le point de vue de leurs mandants.
Ils doivent donc s’expliquer avec
eux. Le dialogue social, tel qu’il a été
confisqué par les bureaucrates, les
notables et les rentiers, doit laisser place
à une expression réellement démocratique.
De nouveaux venus doivent s’y
investir. Des règles du jeu équitables,
garantissant un maximum de transparence,
doivent être inventées, quitte à
faire sauter quelques Bastilles. Les jeunes
ont cessé de se reconnaître dans
ce jeu de dupes. Ils veulent se faire
entendre et, de toute façon, d’une
manière ou d’une autre, ils le feront.