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L’EEIC fut une entreprise dont le succès et la longévité eurent un impact considérable sur les
économies européennes et asiatiques. Elle fut comme sa concurrente et prédécesseur
hollandaise une des premières compagnies par action, issue de la mise en commun des fonds
des marchands anglais afin de commercer avec les Indes. Elle avait pour objectif d’importer
les produits des Indes et de Chine (Faïence, tissu en coton, indigo, café, thé) sur le marché
britannique et d’exporter les biens britanniques (Armes, tissus de laine) vers les Indes.
La pérennité de la compagnie, sa capacité à faire appel au marché pour se développer, les
distances qu’imposait son commerce fit que celle-ci développa un formidable système
bureaucratique dont on a observé les balbutiements dans les compagnies italiennes. Les
problèmes qu’affrontaient la compagnie n’étaient pas nouveaux (détermination de la qualité
des produits, détermination des meilleurs routes commerciales, planification des voyages,
concurrence, piraterie, relation avec les autorités locales, coordination et contrôle de l’action
de ses agents) mais complexifiés par une nouvelle dimension temporelle. C’est la maitrise de
cette dimension temporelle que va réussir le système bureaucratique et hiérarchique de l’EEIC
comme nous le montre le passage suivant tiré de l’ouvrage de Chaudhuri (1978) 17 :
« L’effet des facteurs environnementaux est évalué en fournissant autant d’information
que possible (…) Sur l’état interne de la compagnie, le contenu des informations requises
couvrait tous les aspects du coté opérationnel. » (Chaudhuri 1978 ; p.29)
«Il est apparent, au premier coup d’œil, que le réseau de communication était
hiérarchiquement arrangé. Les lignes de communication courraient verticalement de la cour
des directeurs aux présidents en Asie et de ces derniers vers les officiels de rangs suivants
dans les autres comptoirs commerciaux. Le président et les membres du conseil pouvaient
communiquer directement avec la maison mère, s’adressant à la cour ou au secrétaire de celle-
ci (…) C’était seulement les membres de la cour de directeurs qui étaient en position d’avoir
17 Voir aussi le schéma organisationnel de la compagnie p. 181, Annexe 2.
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