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6. Discussion : Un modèle d’organisation viable ?
Ce chapitre nous a permis de démontrer l’existence d’un modèle d’organisation des activités
logistiques basé sur l’expérience de l’entreprise Sea-Land. D’un univers aux activités
largement cloisonnées (comme nous avons pu le voir dans le premier chapitre) nous sommes
passés en l’espace de vingt ans à des activités largement plus coordonnées et intégrées.
Comme dans le monde de la banque et de l’assurance, décloisonnement (grâce à la
conteneurisation), dérèglementation et dématérialisation (grâce à l’informatisation) ont été les
piliers des transformations logistiques. Parmi les leaders actuels, très peu d’entreprises n’ont
pas intégré au moins une activité transport à un savoir faire d’organisateur de chaîne
d’approvisionnement.
Nous remarquons cependant aussi, que très peu d’entreprises ont réussi à achever l’intégration
globale des activités de transport permettant de réaliser une chaîne d’approvisionnement
internationale sans l’intervention de partenaires. Cela nous amène à poser deux questions :
quels avantages trouvent les prestataires logistiques à réaliser eux-mêmes une partie des
prestations et à faire réaliser le reste des prestations par des partenaires ? Et les modèles
d’organisation les plus intégrées sont-ils viables ?
Afin de répondre à la première question, revenons à l’origine des transformations des activités
logistiques : les entreprises font face à de nouvelles problématiques logistiques (allongement
et complexification des chaînes d’approvisionnement et de distribution), leur principale
demande est de trouver des solutions efficaces et simples à ces problématiques. Pour les
entreprises de transport et logistique, l’arme essentielle permettant de répondre à cette
nouvelle demande consiste à établir un département compétent d’organisation des transports.
À ce stade, les partenariats autour d’un projet de chaîne logistique, et non l’intégration de
diverses entreprises, semblent être une solution tout à fait adéquate. Si nous nous référons à la
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