Innover, c'est oser - Solvay

SOLVAY ive
Nouvelle direction,
même esprit !
Innover, c’est oser
LE MAGAZINE INTERNATIONAL DE SOLVAY | N°248 | AVRIL 2006

SommaireN°248
2
ReportageRecyclage
Vinyloop ®
un procédé
qui a de l’avenir
Un des gagnants du premier
Solvay Innovation Trophy,
Vinyloop ® se présente
comme la solution
au recyclage du PVC.
Aloïs Michielsen
et Christian Jourquin.
4 Édito
Déjà présente au Brésil et en Argentine,
Solvay plante un fanion au Chili :
une nouvelle usine de production de
peroxyde d’hydrogène de technologie
dernier-cri y sera construite d’ici à 2008.
Solvay en marche
> 2005, une nouvelle
année de résultats
records.
5 Repères
> Les trois Secteurs
en nette progression.
8 Événement
> Nouvelle direction,
même esprit.
12 Panorama Groupe
16 Stratégie Groupe
> Corporate Development :
de l’intelligence des choses
au conseil avisé.
18 > Polymères Spéciaux :
le Groupe au sommet.
20 > CAP sur le Pacifique.
Le magazine international de Solvay S.A. – 70 e année – Avril 2006 – Édité par Solvay S.A. – Centre de Compétence Communication – rue du Prince-Albert, 33 B-1050 Bruxelles.
Tél. : +32 2 509 64 48 – Fax : +32 2 509 72 40 – Communication.internal@solvay.com – Diffusion : 14 000 exemplaires – Directeur de la rédaction :
Claude Michel – Coordinateur et rédacteur en chef : Sara Curvelo – Secrétariat de rédaction : Nathalie Feys et Frédéric Bouchat – Rédaction et traduction : Guy Amoris,
Izicom, Michael Lomax – Impression : Deckers Druk NV – Crédits photo : Martin Barraud/Getty Images (couverture), Hubert Mouillade, Pol Guillard, Jens Bacheberle,
Iconothèque Solvay – Conception, réalisation : – Responsable éditoriale : Anne Brunet – Chargé de publication : Laurent Rousselle – Toute reproduction est
soumise à autorisation et doit comporter la référence « Solvay live ». Les journaux du Groupe peuvent reproduire librement – Dépôt légal à la Bibliothèque royale – Affilié à
l’Association royale de la presse belge d’entreprise (ABPE-BVB) English version on request. www.solvay.com

DossierGroupe
Innover, c’est oser
Perspectives & Visions
22 Entretien avec
Léopold Demiddeleer
> « Nous développons
de nouveaux
matériaux pour des
marchés émergents. »
24 Dossier
> Innover, c’est oser
33 Reportage
Recyclage
> Vinyloop ® , un procédé
qui a de l’avenir.
Léopold Demiddeleer,
Directeur New Business Development.
Entre Nous
EntreNous
Faire face
à la menace
Seule une action
coordonnée
de l’Organisation
mondiale de la santé, des
gouvernements nationaux,
de la communauté
médicale au sens large
et des entreprises,
permettra d’affronter
la menace de pandémie
de grippe humaine.
38 > Prendre de
la distance et
travailler mieux ?
40 > Plan pandémie
de grippe humaine :
faire face à la menace.
42 > Nos globe-trotters
43 > À lire, À voir
AVRIL 2006 3

Édito
4
C ’est un vrai plaisir pour moi d'ouvrir
ce numéro du Solvay live.
2005 est, pour Solvay, une nouvelle année
record, après les excellents résultats de
2004. Nous avons, certes, bénéficié d’une conjoncture
économique globalement favorable, mais il fallait être
présents sur les marchés porteurs au bon moment avec
les bons produits. Ce que nous avons fait.
Le Groupe a retrouvé le chemin de la croissance : par rapport
à 2004, le résultat net est en hausse de 51 %, le chiffre
d’affaires croît de 18 %, le REBIT de 23 % et le cash-flow
de 29 %. Plus important encore à mes yeux est le niveau
atteint par notre marge opérationnelle, proche de 11 %.
Il n’y a pas si longtemps elle se
limitait à environ 7 %. Elle est
le reflet de la valeur ajoutée
obtenue grâce à notre stratégie
d’innovation, de leadership et
de compétitivité, ainsi que de
développement plus rapide en
Pharmacie et en Spécialités. Elle
est également le fruit du travail
fourni par vous tous, tout au
long de cette année. Je tiens,
au nom du Comité exécutif et
Aloïs Michielsen
Président du Comité exécutif
2005, une nouvelle année
de résultats records
Chiffre d’affaires
en mon nom personnel, à vous en remercier très
chaleureusement. Nos trois Secteurs ont contribué
significativement à cette progression. Pour le Secteur
Pharmaceutique, l’année 2005 a été marquée par
l’acquisition des laboratoires Fournier Pharma et par le
lancement du projet Inspire qui s’inscrit dans le respect de nos
Valeurs. La Chimie assure sa croissance en travaillant dans
deux axes, le développement de Spécialités, d’une part, et
l’expansion géographique, notamment en Asie, d’autre
part. Dans les Plastiques, les Spécialités ont renforcé leur
base de croissance par des extensions et par des acquisitions,
tandis que la Chaîne Vinylique poursuit ses efforts de
compétitivité en Europe, en Thaïlande et en Amérique du Sud.
Tous ces développements s’inscrivent parfaitement dans
notre stratégie de croissance durable et rentable, avec une
présence accrue dans les régions où l’économie se montre
la plus dynamique.
8562 MILLIONS
D’EUROS
REBIT
912 MILLIONS
D’EUROS
Résultat net
816 MILLIONS
D’EUROS
Cash flow
1280
MILLIONS
D’EUROS
+ 18 %
+ 23 %
+ 51 %
+ 29 %
L’année 2006, comme vous le savez,
sera une année de changements
importants à la tête de notre
Groupe. Après trente-sept ans de
carrière, et plus que de carrière, de
fidélité à Solvay, je quitte sa
présidence avec le sentiment du
devoir accompli. Le Groupe est
en bonne santé et bien préparé
pour son futur. J’ai pleinement
confiance dans la nouvelle équipe
qui sera mise en place le 9 mai,
sous la direction de Christian Jourquin. Elle saura, avec vous,
poursuivre le travail fantastique accompli. Je souhaite à cette
équipe, à son Président, ainsi qu’à vous tous, le plus grand
succès dans les actions qu’ensemble vous entreprendrez.•

© Laurent Hamels/PhotoAlto.
Forte croissance
du Secteur Pharmaceutique
aux quatre coins du monde
L’acquisition stratégique des laboratoires
Fournier Pharma, qui a marqué l’année
2005, donne un coup d’accélérateur à la
croissance des activités pharmaceutiques.
Celle-ci est capitale pour notre Secteur
Pharmaceutique qui accède ainsi aux
traitements liés au métabolisme cardiovasculaire,
marché énorme dont le potentiel
ne cesse de s’accroître, compte tenu de nos
modes de vie actuels. Intégrés aux résultats
de Solvay depuis le 1 er août 2005, les résultats
de Fournier Pharma répondent largement à
nos attentes. Ils ont fortement contribué à la
croissance de ce Secteur en Europe.
Les ventes ont par ailleurs connu
une croissance très marquée en Asie, au
Moyen-Orient et en Amérique latine.
Tous les domaines thérapeutiques sont en
progrès par rapport à 2004.
Dans la dynamique de l’acquisition de Fournier
Pharma, le Secteur a présenté en octobre 2005
ses objectifs à l’horizon 2010, objectifs ambitieux
mais réalistes en termes de priorités R&D,
de croissance, d’efficacité et de rentabilité.
Repères
Les ventes du Secteur Pharmaceutique
ont connu une croissance très marquée
en Asie, au Moyen-Orient et en
Amérique latine.
L’année 2005 se caractérise par une excellente performance dans tous les domaines. La liste des actions
significatives entreprises dans chacun de nos trois Secteurs est impressionnante et reflète bien
le dynamisme et la croissance de nos business.
RÉSULTATS 2005
Les trois Secteurs
en nette progression
Une année riche
pour le Secteur Chimique
Les marchés de la Chimie ont été
favorablement orientés tout au long
de l’année 2005, ce qui a permis, avec un
contrôle strict des coûts, de restaurer les
marges malgré le contexte d’énergie chère.
De nombreuses actions visant à soutenir la
croissance par le développement de
Spécialités et l’expansion géographique ont
été entreprises. Parmi celles-ci, citons la
construction annoncée d’une usine de
spécialités fluorées en Corée, la création >>>
AVRIL 2006 5

Repères
>>>
6
d’une co-entreprise avec CPC/USA pour
les qualités techniques de carbonates de
Baryum-Strontium et la mise sur pied
d’une co-entreprise en Chine en peroxyde
d’hydrogène ultra-pur.
Par ailleurs, un nouveau pôle d’activités a été
institué avec la nouvelle Strategic Business
Unit Molecular Solutions, qui regroupe nos
savoir-faire en matière de chimie organique
et en accueille de nouveaux, comme c’est le
cas avec l’acquisition de Girindus AG, société
à forte orientation Recherche, spécialisée
dans les oligonucléotides. En outre, les négociations
avec NCI Sinopec en carbonate de
soude en Chine se poursuivent activement.
Hausse de la compétitivité
du Secteur Plastiques
2005 a été une bonne année en Polymères
Spéciaux, contributeurs majeurs aux résultats
du Groupe, qui ont procédé à des
extensions importantes de capacité de production
en Europe et aux États-Unis. La
SBU Polymères Spéciaux a aussi concrétisé
des projets de croissance avec l’ouverture
d’un nouveau Centre Technique à Shanghai
visant à répondre encore mieux aux exigences
de nos clients asiatiques, et les accords
d’acquisitions de la division Plastiques de
Gharda en Inde et de Mississippi Polymer
Pour une
communication
interne
plus efficace
Depuis 2004, la traditionnelle
visioconférence, qui permettait
la communication interne des résultats
annuels et semestriels du Groupe, est
remplacée par un programme informatique
réunissant vidéo et slides PowerPoint.
Cette plate-forme est réalisée
en Flash 8.0, un outil dernier-cri.
Le 17 février dernier, M. Michielsen,
M. Degrève et les trois Directeurs
des Secteurs se sont réunis à Bruxelles
pour l’enregistrement vidéo.
La préparation commence bien
avant cette date : définition du
scénario, adaptation du message
à l’interne, adaptation du décor
à l’image du rapport annuel…
Et le jour même ? La logistique est
conséquente. Une des salles du siège
se transforme en véritable studio :
cinq techniciens, trois cameramen,
CHIFFRES CLÉS DU GROUPE PAR SECTEUR (MILLIONS D’EUROS)
CHIFFRE D’AFFAIRES PAR SECTEUR REBIT PAR SECTEUR
Pharmaceutique (1)
1 745 2004
2 270 (1) 2005
Chimique
2 433 2004
2 785 2005
Plastiques
3 093
3 507 2005
(1) Y compris cinq mois de Fournier Pharma.
2004
+ 30 %
+ 14 %
+ 13 %
© Laurent Hamels/PhotoAlto.
Un nouveau pôle d’activités a été institué
avec la nouvelle Strategic Business Unit
Molecular Solutions.
Pharmaceutique
236 2004
302 (1) 2005
Chimique
180 2004
285 2005
Plastiques
374 2004
389 2005
+ 28 %
+ 58 %
+ 4 %
PHARMACEUTIQUE :

un ingénieur du son, un monteur,
une maquilleuse, des dizaines de mètres
de câbles, des éclairages…
Durant les deux heures prévues
pour l’enregistrement, rien n’est
laissé au hasard. Mais ce n’est pas tout,
il reste encore plusieurs heures de travail.
En studio d’abord, pour réaliser
le montage. En interne ensuite,
pour adapter les slides aux discours.
À l’externe aussi, pour intégrer la vidéo,
synchroniser les slides avec les orateurs,
image et son, et transformer le tout
dans un seul format électronique.
Enfin, après maintes vérifications,
CHIFFRE D’AFFAIRES
le produit final est gravé sur CD pour être
envoyé dans les différents sites.
Dans plus de 70 sites, le Manager local
organise des sessions avec ses
collaborateurs durant lesquelles, après avoir
visionné la vidéo, il a l’occasion
de commenter, lui aussi, les résultats
du Groupe en y ajoutant des éléments
propres au site, business ou région.
Cette nouvelle façon de présenter
les résultats à l’interne permet d’amplifier
l’impact de cette communication (le double
de sites contactés) tout en diminuant
substantiellement les coûts. De plus
les feedback reçus sont très positifs.
CHIMIQUE : CHIFFRE D’AFFAIRES
Pour la réalisation
de la vidéo,
la salle devient
un véritable studio
d’enregistrement.
>>>
Technologies aux USA. Ils nous donne-
ront accès à des polymères aux propriétés
uniques, respectivement le PEEK et le
Parmax ® .
D’autre part, les résultats des vinyliques
ont encore progressé par rapport au
niveau très élevé de 2004. Ce pôle a
entrepris de nombreux projets visant le
renforcement de la compétitivité et du
leadership en Europe, en Thaïlande et au
Brésil, ainsi que l’étude intensive d’un
important projet intégré en Russie.
Par ailleurs, début 2005, la vente des
activités Polyoléfines à BP a été conclue.
Les feuilles industrielles rigides ont été
cédées à Ineos et les feuilles autres que
rigides sont en cours de cession à Renolit. •
Le Secteur Plastiques poursuit ses efforts
de compétitivité et d’extension de ses gammes
de produits et de technologies.
PLASTIQUES : CHIFFRE D’AFFAIRES
AVRIL 2006 7

Événement
8
Nouvelle direction,
Le 9 mai 2006 : un grand changement de Direction du Groupe Solvay. Après huit ans comme Président du
Comité exécutif, et trente-sept années chez Solvay, Aloïs Michielsen se voit confier la Présidence du Conseil
d’Administration, pour succéder au Baron Daniel Janssen, qui prend sa retraite. À la même date, Christian
Jourquin devient le 9e Président du Comité exécutif. Solvay live a rencontré pour vous ces Présidents.
Solvay Live : M. Michielsen, nous avons bien
compris et vu les résultats de la stratégie mise
en place. Qu’est-ce qui a inspiré cette stratégie ?
Aloïs Michielsen : Au début des années 1990
j’ai eu la chance de participer au Forum Économique
International à Davos (Suisse). C’est
là que j’ai vraiment pris conscience de l’évolution
du monde vers une globalisation inévitable,
qui ne pouvait que s’accélérer, et avec
des impacts majeurs pour le Groupe Solvay. À
l’époque, nous n’étions pas vraiment préparés
pour faire face à un monde de plus en plus
global : nous étions trop dépendants des coûts
énergétiques et encore fortement centrés sur
l’Europe. À partir de là, nous avons commencé
à réfléchir autour de deux axes : notre
compétitivité et notre croissance.
S. L. : Pourquoi avez-vous accordé une si
grande place à l’innovation ?
A. M. : Je suis un adepte inconditionnel du
philosophe français Raymond Aron qui, au
début des années 1970, a écrit « Il n’y a pas
d’emploi sans croissance et il n’y a pas de croissance
sans innovation ». Cette pensée m’a
vraiment frappé à l’époque et elle est
toujours présente à mon esprit. Cette citation
reste d’une indéniable actualité.
La croissance ne peut pas venir uniquement
de l’augmentation de la consommation telle
qu’on la pratique aujourd’hui. Il lui faudra
d’autres sources et d’autres modèles.
Je suis convaincu que l’innovation est
la réponse !
S. L. : Comment positionnez-vous l’évolution
de l’innovation chez Solvay ?
A. M. : Nous avons fortement progressé ces
cinq-six dernières années mais nous n’y
sommes pas encore. Comme pour toutes les
grandes démarches de l’entreprise, Sécurité,
Qualité, cela demande un énorme effort au
démarrage avant que la démarche rentre dans
la vie de tous les jours et dans la culture
d’entreprise… et là c’est gagné !
L’innovation commence à porter ses fruits et
le fait que nous l’ayons inscrite, depuis 2005,
dans les indicateurs de progrès
de tous les managers va encore
renforcer l’appropriation.
S. L. : Vous avez souvent fustigé
le retard de l’Europe en
matière d’innovation…
A. M. : L’Europe a fait l’erreur
de mettre en avant la compétitivité
au détriment de l’innovation.
La compétitivité porte un
message négatif et seule sa
composante « perte d’emploi »
est perçue. Au contraire, l’innovation
est positive et créatrice
d’emplois. Heureusement,
l’Europe l’a compris et est en
train de changer son approche.
S. L. : Sous votre présidence on a
senti un renforcement de la
communication financière.
Pourquoi est-ce si important de
nos jours ?
A. M. : C’est M. Janssen qui a
lancé la communication
régulière vers la communauté
financière et les investisseurs.
Aloïs Michielsen.
Il faut renforcer les relations des
groupes avec ces communautés,
en particulier les investisseurs. C’est une
obligation. J’y consacre personnellement
presque 20 % de mon temps.
En effet, nos actionnaires et les prêteurs de
fonds qui nous font confiance attendent de
nous une information régulière et de qualité
sur notre stratégie, sur les projets qui en
résultent ainsi que sur nos réalisations, y
compris à court terme. Cette confiance se
mérite tous les jours.
D’un côté, la fidélité à long terme de nos
actionnaires familiaux nous permet de mener
une stratégie industrielle à long terme. Elle
nous a été acquise parce que le rendement
obtenu est satisfaisant ; nous sommes par
exemple fiers de pouvoir dire que depuis

même esprit !
vingt-quatre ans le dividende payé par Solvay
à ses actionnaires a enregistré une belle
croissance et n’a jamais été diminué.
Par ailleurs, les actionnaires institutionnels
(fonds de pension, « asset managers », etc.),
parce qu’ils sont des investisseurs à plus court
terme, font augmenter considérablement le
Christian Jourquin.
« Toutes ces réalisations sont le fruit d’un important travail d’équipe »,
souligne d’emblée Aloïs Michielsen. Tout d’abord, la mise en place d’une
organisation plus efficace basée sur les Business Units, Centres de
Compétences et Business Support Centres, et le repositionnement des
Valeurs du Groupe. Ces deux éléments constituent le ciment qui a rendu
tout le reste possible. À partir de là, Solvay a défini ses objectifs stratégiques
et financiers. Sur ces bases : organisation, Valeurs, stratégie,
objectifs financiers, nous avons travaillé sur le portefeuille de produits
volume de nos titres traités en
Bourse, ce qui renforce la
visibilité et la liquidité de l’action
Solvay, et bénéficie à sa valorisation.
Chacune de ces catégories
d’actionnaires est donc
importante pour nous.
S. L. : Y a-t-il quelque chose que
vous n’avez pas réussi à faire en
tant que Président ? Qu’auriezvous
aimé avoir fait en plus ?
A. M. : Je regrette les entorses
au respect des règles d’éthique ;
les pratiques anticoncurrentielles
qui engendrent les sanctions
qui nous sont imposées
dans le domaine des peroxydés
sont des faits graves et inacceptables.
Je n’insisterai jamais
assez sur ce point. Cela m’a
personnellement touché
comme un fait négatif. Peutêtre
ai-je été trop naïf ou pas
assez directif ? Mais, depuis deux ans nous
avons pris les choses en main d’une façon
directive, ne souffrant aucune exception.
Deuxième point, j’aurais aimé que nous soyons
déjà plus avancés en Asie. Ce n’est pas que
nous n’y avons pas suffisamment travaillé, mais
c’est plus difficile que ce que nous avions
imaginé et cela sous différents aspects :
négociation, prise de risque, produits et
procédés. J’ai confiance en Christian
Jourquin pour corriger le tir, ou donner un
coup d’accélérateur, si nécessaire.
S. L. : Comment voyez-vous l’évolution
future du Groupe ?
A. M. : Premièrement, le Groupe doit favoriser
encore davantage l’innovation à tous
les niveaux.
Ensuite, notre évolution passe par une croissance
« intelligente » en Asie. Pour moi, l’Asie
représente quatre sous-continents (la Chine,
le Japon, l’Inde et le Sud-Est asiatique –
SEA), chacun avec des spécificités très différentes,
par exemple au niveau des matières
premières et de l’énergie. Certains disposent
de charbon (Chine), d’autres de pétrole et
de gaz (SEA), alors que pour d’autres, c’est
plutôt la qualité et les compétences des
hommes qui font la différence (Inde).
J’ai toute confiance dans notre capacité à réaliser
cette croissance parce que, au cours des
dernières années, nous avons beaucoup appris
et maintenant nous comprenons beaucoup
mieux la façon d’approcher cette région du
monde. Il ne faut pas non plus oublier la
Russie qui, avec ses énormes ressources énergétiques,
peut nous ouvrir des possibilités
d’investissements en PVC (en cours d’étude)
Les réalisations majeures de Solvay sous la présidence d’Aloïs Michielsen
et sa valeur ajoutée. En quelques années, les changements opérés
portent sur quelque 6,5 milliards d’EUR d’actifs. Des exemples ? Nous
avons vendu les activités sel, décoration, feuilles industrielles, polyoléfines
; nous avons acquis les polymères spéciaux de BP, d’Ausimont,
de Mississippi Polymer Technologies et bientôt de Gharda, Fournier
Pharma en Pharmacie ; de multiples accords ont été conclus dans nos
trois Secteurs ; nous avons créé 3S… « C’est une réussite parce que tout
cela fait partie d’un ensemble, cadré dans une stratégie cohérente. »
>>>
AVRIL 2006 9

Événement
>>>
10
ou même dans d’autres domaines. Enfin,
nous devons aussi veiller à assurer la relève.
Notre pyramide des âges reste-t-elle adaptée
à nos projets et à la conservation de notre
culture ? En quelques années, deux tiers du
capital culturel du Groupe ont été impliqués
dans les mouvements stratégiques opérés, de
ventes, de partenariats et d’acquisitions.
Une réflexion à mener.
S. L. : Quelles impulsions comptez-vous donner
au Groupe dans votre nouvelle fonction
de Président du Conseil d’Administration ?
A. M. : D’abord, je veux réaffirmer mon
entière confiance dans le futur Président du
Comité exécutif et dans son équipe. Christian
Jourquin est un excellent manager et il est très
bien entouré. Il écoute. Il va renforcer les règles
éthiques et accélérer la croissance en Asie.
En tant que Président du Conseil
d’Administration (C.A.), je veillerai à ce que
Solvay garde toujours un C.A. fort et bien
équilibré avec des membres de la famille et de
l’extérieur. Dans un monde où la Corporate
Governance évolue, il est très important pour
un groupe comme Solvay d’avoir un C.A. fort.
D’autre part, je veillerai également à ce que le
Groupe continue à mériter la fidélité de ses
actionnaires. C’est grâce à cette fidélité que
l’entreprise a pu mener une stratégie de
changement ambitieuse, et qu’elle continue,
143 ans après sa fondation, à progresser.
Qui êtes-vous
M. Jourquin ?
Belge, né en 1948, marié, père d’un fils. Après des études d’ingénieur commercial à
l’Université de Bruxelles – École de Commerce Solvay – et à la Harvard Business School
– International Senior Management Program –, Christian Jourquin entre chez Solvay en
1971 à la Direction Financière à Milan (Italie). Il occupe successivement plusieurs fonctions
à La Soudière Suisse à Zurich, au Secrétariat Général, à Bruxelles (Belgique), chez Duphar
B.V. à Amsterdam (Pays-Bas) avant d’en devenir Directeur Général en 1983. Il assume la
responsabilité de Directeur Général pour l’Espagne et le Portugal, de 1990 à 1996, année
où il rejoint le siège en devenant Directeur Général du Secteur Peroxydés et Membre du
Comité exécutif. Il devient ensuite Directeur Général du Secteur Transformation, en 1997,
puis du Secteur Chimique, en 2000, responsabilité qu’il occupe jusqu’en 2006. Il a été
nommé Administrateur en 2005 et prend la présidence du Comité exécutif le 9 mai 2006.
S. L. : M. Jourquin vous êtes appelé à la tête du
Groupe, une reconnaissance de vos qualités
de manager. Comment qualifieriez-vous
votre style de management ?
Christian Jourquin : Dans ce domaine,
il y a ce que mes collaborateurs perçoivent
et ce que je pense être moi-même. Il peut
naturellement y avoir une certaine différence
entre les deux. Je souhaite assumer pleinement
les Valeurs du Groupe.
Tout d’abord, le travail en équipe. J’aime créer,
entreprendre et m’appuyer sur des équipes
fortes. Pour ce faire, je passe beaucoup de
temps à choisir mes collaborateurs avec l’objectif
qu’ils soient meilleurs que moi dans leurs
domaines. Ça n’est pas la voie la plus facile
mais je suis convaincu que c’est la meilleure
pour Solvay.
Ensuite, la délégation. Je la pratique suivant
des règles bien précises et partagées. La
plupart du temps ceci se traduit par des
programmes de travail dont on suit l’évolution
avec des indicateurs de progrès.
Le respect des personnes et de l’éthique forme
d’autres valeurs qui sont essentielles pour moi.
L’éthique ne s’applique pas uniquement aux
personnes, mais aussi à l’entreprise dans ses
relations avec la collectivité au sens large.
Enfin, la relation avec les clients qui, à mes
yeux, est capitale pour développer une
ouverture d’esprit et comprendre les
grandes orientations des marchés et les
attentes des clients. Par exemple, c’est cette
écoute active qui nous a amenés à créer la
SBU « Molecular Solutions ».
Ceux qui me connaissent disent enfin que je
suis assez systématique et donc assez
prévisible. Ce qui est sûr, c’est que j’aime
me fixer des objectifs et m’y tenir.
S. L. : Vos avez occupé plusieurs fonctions dans
le Groupe dans différents pays et domaines.
Qu’est-ce que vos expériences passées vous
apportent pour cette nouvelle fonction ?
C. J. : Après avoir parcouru toutes les
activités du Groupe et de nombreux pays
européens, j’ai pris conscience que beaucoup
de points nous unissent. Ce sont, avant tout,
les extraordinaires compétences de nos
collaborateurs qui, tous, font passer l’intérêt
du Groupe avant leur intérêt personnel.
Ces expériences multiples m’ont donné une
meilleure compréhension des différences
culturelles. Il y a une Europe du Nord et
une Europe du Sud. Il y a les États-Unis et
l’Asie, avec des réalités culturelles spécifiques
selon les régions. J’ai appris à ne jamais les
comparer les unes aux autres, mais à en
prendre le meilleur, à chaque endroit. Cette
diversité, en fait, est une richesse qu’il faut
savoir appréhender. Il faut être hollandais en
Hollande et portugais au Portugal. Avec ce
parcours j’espère être devenu citoyen du
monde. Notre logique européenne, fortement
marquée par la philosophie grecque, ne doit
pas nous empêcher de comprendre et
apprendre les autres cultures, comme les
cultures orientales. Ceci va devenir un véritable
défi pour Solvay. Nous devons poursuivre
notre enrichissement culturel en
montrant, par des exemples, que notre
Groupe offre des possibilités à tout niveau
à toutes les nationalités. C’est ce que je me
suis efforcé de mettre en pratique dans le
Secteur dont j’avais la charge jusqu’à présent.
La Chimie compte des managers
belges, mais aussi portugais, espagnols, allemands,
anglais… et cinq SBUs sur neuf ont
leur siège hors de Belgique. Dans les autres
Secteurs également, cette richesse est présente.
S. L. : Quel rôle le CEO doit-il jouer pour
mener le Groupe vers ses succès futurs ?
C. J. : Les fondamentaux du Groupe, son
organisation, sa stratégie accompagnée d’objectifs
de croissance sont très clairs. Ils ne

sont pas le fruit du hasard mais le résultat
d’un travail d’équipe. Ils ont démontré leur
efficacité et leur motivation. Nous nous
efforcerons de les maintenir en les
améliorant chaque fois que ce sera possible.
En outre, ils sont très ouverts sur les moyens
pour atteindre leurs objectifs.
Le cap est donné et maintenant il faut continuer
notre voyage. Je prendrais cette analogie
avec la marine. Le CEO est le capitaine
du navire. Il doit conserver son équipe soudée
et motivée, encadrée par des valeurs
fortes. Il doit respecter les intérêts de toutes
les parties prenantes. Il doit sentir les vents,
c’est-à-dire percevoir les grands mouvements
et les grandes orientations qui se dessinent –
le sens de l’histoire en l’occurrence. Bien
entendu, il doit savoir lire les cartes pour
arriver à bon port, l’objectif final, sachant
que celui-ci peut changer en cours de route.
Il lui faut éviter les récifs et maintenir l’ordre,
la discipline, les valeurs dans l’équipage.
Et par-dessus tout garder son calme dans
la tempête.
S. L. : M. Jourquin, vous avez dit que vos
prédécesseurs ont réussi à développer une
« culture d’entreprise ». Le Groupe Solvay
devient plus que jamais un groupe
international, moins européen et plus
global. Qu’est-ce qu’il faut changer dans
le management pour assurer une vraie
gestion globale et l’intégration de nouvelles
cultures dans la culture d’entreprise ?
Avez-vous une recette miracle ?
C. J. : Ma réponse serait : « Oser l’avenir ! »
En pratique, le Groupe renferme d’extraordinaires
compétences. Nous pourrions certainement
mieux les valoriser encore en les
croisant davantage entre les Secteurs, les
fonctions, les pays, les continents.
Osons également plus de délégation, en
particulier vers de plus jeunes managers. Le
Comité exécutif qui m’entourera montre
le chemin.
Osons, aussi, intégrer d’autres sensibilités.
La part des femmes dans notre management
doit augmenter, leur sensibilité différente
nous fait défaut actuellement.
S. L. : Dans quels domaines entendez-vous
orienter prioritairement votre action ?
C. J. : Je m’attacherai à ce qu’en équipe, nous
définissions le programme de travail pour les
années à venir. Il sera axé sur les moyens à
mettre en œuvre pour que notre stratégie
continue à être un succès. Bien évidemment, il
nous faudra optimiser les moyens financiers et
veiller à la qualité des systèmes opérationnels
qui assurent notre fonctionnement.
Au niveau des hommes, nous devrons poursuivre
le développement de notre capital
compétences en qualité, en nombre, au bon
endroit, au niveau individuel et au niveau des
équipes. Les compétences d’aujourd’hui
Le Baron
Daniel Janssen
22 ans de fidélité
au groupe Solvay
Le 9 mai 2006, le Baron
Daniel Janssen met fin
à sa carrière chez Solvay,
après 22 ans de fidélité
au Groupe. Daniel
Janssen prend sa retraite
à 70 ans, conformément
aux règles de Corporate
Governance du Groupe,
après un parcours
impressionnant :
22 années au sein du
Conseil d’Administration,
dont 8 comme Président,
14 ans au Comité
exécutif, dont 12 à sa
Présidence. L’Assemblée
Générale sera appelée
à le nommer Président
Honoraire, aux côtés
de MM. Yves Boël et
Jacques Solvay. Il a
fortement contribué
au développement
de Solvay ces trois
dernières décennies :
la croissance du Secteur
Pharmaceutique, l’entrée
et le développement
en Asie, la rentrée en
Europe de l’Est,
la création de relations
suivies avec le monde
financier et des
investisseurs.
Le développement
rapide du Groupe par
des désinvestissements
et acquisitions sélectifs
fait aussi partie de son
héritage. Très actif dans
les domaines économique
et industriel, il a occupé
de nombreuses fonctions
de Direction parmi
lesquelles : Président
de la Fédération
des Industries Chimiques
de Belgique,
de la Fédération des
Entreprises de Belgique
et du CEFIC (Conseil
Européen de l’Industrie
Chimique). Il est
sont-elles celles dont nous aurons besoin
demain ? C’est à étudier. Quoi qu’il en soit
nous devrons nous organiser pour mieux les
partager et permettre à nos collaborateurs
de donner le meilleur d’eux-mêmes.
Je m’attacherai également à ce que toutes
les actions décidées s’intègrent dans un plan
global cohérent. Assurer dès le départ une
bonne visibilité des objectifs poursuivis et
des actions qui les concrétisent est pour moi
une clé du succès. •
Administrateur de Fortis
S.A./N.V. et de Sofina, et
Vice-Président du Conseil
d’Administration d’UCB,
société pharmaceutique
belge où il a travaillé
de 1962 à 1984 et dont il
a été Président du Comité
exécutif de 1975 à 1984
avant de rejoindre Solvay.
Il est également membre
du Comité de Direction de
la Commission Trilatérale
et de l’European Round
Table of Industrialists
et fait partie du Conseil
de la Belgian American
Educational Foundation
et de l’Insead. Il est aussi
Membre du Conseil
Consultatif et Président
Honoraire de l’École
de Commerce Solvay.
Le Baron Daniel Janssen
est arrière-arrière-petit-fils
d’Ernest Solvay,
le fondateur du Groupe.
AVRIL 2006 11

PanoramaGroupe
12
CHIMIE
Epicerol… Solvay se met au carburant « vert » !
Innover, c’est voir les choses
autrement. Un cliché ? Peut-être…
mais pour l’équipe de projet
Epicerol, cette réflexion marque
le départ d’une aventure
qui vient de voir son premier
résultat concret : l’annonce de
la construction d’une nouvelle usine
d’épichlorhydrine à Tavaux (France).
Solvay a annoncé, fin janvier,
la construction d’une nouvelle usine
de production d’épichlorhydrine
sur son site industriel de Tavaux,
en France, qui mettra en œuvre
un nouveau procédé de production –
Epicerol – caractérisé par d’excellentes
performances environnementales.
Depuis des années, Solvay produit
de l’épichlorhydrine à base de chlore
et de propylène, un hydrocarbure dérivé
du pétrole. À partir de l’épichlorhydrine,
nous produisions aussi de la glycérine
synthétique, raison principale
de ce business. Mais le contexte
des marchés a évolué. La problématique
des ressources énergétiques a créé des
enjeux au niveau des matières premières
et le développement de l’industrie
du biodiesel, dont la glycérine est un
sous-produit, a généré des quantités
importantes de glycérine naturelle.
Si bien qu’en 2005, nous avons pris
la décision d’arrêter la production
de glycérine. Par ailleurs, la forte
croissance de la demande
d’épichlorhydrine – dont les principales
applications sont la production de résines
époxy, le renforcement du papier et la
purification de l’eau – devrait excéder
les capacités mondiales de production
d’ici à 2010. Le marché attend
donc de nouveaux investissements…
En parallèle, le prix du propylène
atteignant des sommets,
un investissement dans le procédé
classique est devenu difficile à justifier.
Du rêve à la solution
Et si on inversait le procédé ?
Pourquoi ne pas utiliser la glycérine
comme matière première à la fabrication
d’épichlorydrine ? Un rêve ? Pas du tout.
En fait, la description de la réaction
chimique existe depuis 1930 mais
l’industrialisation n’était pas évidente
à l’époque. Aujourd’hui, l’offre
abondante de glycérine sur le marché
liée à la croissance de l’industrie
du biodiesel a amené Solvay à penser
Epicerol, du produit à la matière première
autrement. De nombreuses innovations
technologiques nous ont permis de
valider ce choix. Bruno Jestin, Business
Manager des Produits Organiques
Chlorés de la SBU EDS (1) , reprend l’image
proposée à ses enfants pour expliquer
cette innovation : « C’est comme si
nous utilisions des oranges pour produire
du jus d’orange et que maintenant,
nous prenions le jus d’orange pour
fabriquer des oranges. »
Un travail d’équipe
La réussite de cette démarche résulte
d’un important travail d’équipe entre
le Business, les équipes de Recherche
et Développement, et le département
Intellectual Asset Management,
relayés par de nombreux départements
techniques de NOH (Belgique),
les Directions Nationales de France
et d’Allemagne et les usines de
Tavaux et Rheinberg pour la mise
en pratique de cette innovation.
C’est aussi un travail en partenariat
avec la société française Diester-Industrie,
le producteur de biodiesel avec lequel
nous avons établi un contrat à long terme
pour assurer l’approvisionnement
en glycérine. « L’industrialisation

La nouvelle usine « verte » de Tavaux
(France) sera alimentée par la glycérine
dérivée d’huile de colza.
du procédé Epicerol illustre la stratégie
de Solvay, visant une croissance durable et
rentable par l’innovation. La conjugaison
de notre recherche et des nouvelles
possibilités offertes par l’industrie de
la chimie et des carburants “verts”
nous donne l’opportunité d’optimiser
le procédé dans le but de le rendre tout
à la fois rentable et respectueux de
l’environnement », a commenté Freddy
Gielen, SBU Manager EDS (1) .
Un procédé « vert »
Parmi les avantages environnementaux
du procédé Epicerol à base
de glycérine – un produit recyclable –
figurent une réduction des sous-produits
chlorés, ainsi qu’une diminution
importante de la consommation d’eau.
Cette nouvelle unité, qui devrait être
opérationnelle à la première moitié de
2007, aura une capacité de 10 kilotonnes
par an et pourra être dupliquée
rapidement afin de répondre à la
croissance du marché. À noter que
le développement du procédé Epicerol
à base de glycérine pour la production
d’épichlorhydrine a fait l’objet
de onze demandes de brevets.
(1) EDS : Electrochemistry and Derived Specialties.
PLASTIQUES
Un coup d’accélérateur
chez Solvay Solexis
Pour la première fois depuis
sa création, Solvay Solexis
a créé l’événement en réunissant
120 managers autour
de son nouveau CEO,
Pierre Joris, sur
le thème « Libérer
le potentiel pour
accélérer notre
croissance ».
Toutes les
fonctions
de l’entreprise
étaient présentes à
Stresa (Italie), les 21
et 22 février 2006 :
management, R&D,
opérations industrielles, marketing
et ventes, ainsi que les fonctions
support Finance et RH-TQM.
Ce groupe reflétait
deux caractéristiques propres à
Solvay Solexis, d’une part la forte
orientation R&D avec une délégation
de 34 chercheurs et dirigeants
recherche ; d’autre part la dimension
internationale également, avec
une participation européenne,
américaine (23 délégués
des USA) et aussi des
responsables de zones
du Japon, de la Corée,
du Brésil, de la Chine,
de Taiwan et de l’Inde.
Au cours de ces
deux journées
riches en échanges,
des propositions ont
été faites à l’équipe de
direction dans les trois axes de
développement retenus :
l’excellence opérationnelle,
l’efficacité et la rigueur dans le
processus de développement « du
marché – au produit – au marché »
et la communication interne.
Solvay live dans la cour des grands
Le 9 novembre 2005, à Paris, Solvay live était reconnu par l’UJJEF, association
française de la Communication d’Entreprise. Chaque année, celle-ci organise
un concours (Grands Prix), dans différentes catégories, à partir de plusieurs
centaines de dossiers présentées par les agences contribuant, aux côtés des entreprises,
à la réalisation de leur média.
Solvay et l’agence ByTheWayCreacom ont été nominés, pour le Prix du Journal
International, avec Saint Gobain et Total S.A.,
gagnant dans cette catégorie.
L’intérêt de participer à ce type de concours est
de se confronter à d’autres entreprises et de se mettre
à jour concernant les meilleures pratiques.
Toute la rédaction du Solvay live se félicite de ce
très bon résultat, obtenu après moins de deux ans
de coopération avec l’agence ByTheWayCreacom,
et est très fière de proposer régulièrement à ses
lecteurs un magazine reconnu de classe internationale.
AVRIL 2006 13

PanoramaGroupe
CHIMIE PLASTIQUES
Le Salon Expoquimia constitue une occasion privilégiée
pour développer davantage des contacts avec nos clients
et partenaires.
14
La croissance en perspective
L’édition 2006 de l’« Ostende
International Conference » a réuni,
du 30 janvier au 3 février,
une soixantaine de managers du monde
entier, autour du thème : « Sommes-nous
préparés pour croître ? »
Au cours de la semaine, trois tandems,
constitués d’un Responsable Secteur
et d’un Directeur Fonctionnel,
ont présenté des projets de croissance
menés en étroite collaboration entre eux.
Christian De Sloover, Directeur Général
pour la région Asie pacifique ainsi que
deux orateurs externes – André Borschberg,
Directeur du projet Solar Impulse et futur
pilote et Leon Vliegen, Responsable RH
du Business Polyoléfines chez Borealis –
ont ouvert d’autres perspectives. Les
participants, organisés en équipes de travail,
Développement Durable et Innovation :
les mots clés du stand Solvay
à Expoquimia
Les Secteurs Chimique et Plastiques
de Solvay ont participé à
l’Expoquimia 2005, le plus grand
Salon International de la Chimie en Espagne,
avec un stand commun dont le thème était
le Développement Durable. La projection
ininterrompue de la vidéo Réalités de Solvay
montrait la contribution et l’engagement
du Groupe dans chacun de ses trois piliers :
la protection de l’environnement,
le développement économique et le progrès
social. La coqueluche du stand fut la
maquette de l’avion Solar Impulse qui
a excité la curiosité de centaines de visiteurs.
Tous ont cherché à en savoir plus sur ce
projet auquel Solvay participe comme
partenaire technologique et dont l’objectif
Christian De Sloover, Directeur Général pour l’Asie pacifique
présente les défis de sa région.
est de réaliser, à l’horizon 2010, le tour
du monde en étapes avec un avion mû
uniquement par l’énergie solaire et sans
aucune émission polluante. C’est un bel
exemple de notre recherche constante
de l’innovation, dans une perspective
de développement durable. Avec plus
de 41 pays représentés et une superficie
d’exposition de 37 000 mètres carrés,
la 14 e édition de Expoquimia a reçu,
du 14 au 18 novembre, environ
60 000 visiteurs professionnels, une
excellente opportunité pour ces derniers
de découvrir les tendances, les innovations
et les progrès technologiques de l’industrie
chimique. L’occasion aussi de développer des
contacts avec des entreprises du monde entier.
ont débattu en profondeur et sous différents
angles de la croissance. Dans leurs discours
de clôture, MM. Michielsen, Jourquin
et Broens, respectivement, Président
du Comité exécutif, Directeur Général
du Secteur Chimique et futur Président
du Comité exécutif, Directeur Général
des Ressources Humaines, ont souligné les
défis a affronter pour soutenir la croissance :
diversité – surtout culturelle avec l’Asie
en point de mire –, l’importance du travail
en réseau et d’une communication transversale,
l’exigence de délégation responsable
et de la prise de décisions rapides.
Ce ne sont pas que les résultats
de l’entreprise qui doivent croître :
la croissance de Solvay doit se faire en
parallèle avec la croissance personnelle
de ses managers et de tous ses employés.

Rencontre autour
de la Passion
du Progrès
Solvay est l’un des partenaires
privilégiés de l’exposition
« Einstein : l’autre regard »
qui se tient à Bruxelles jusqu’au
1er mai 2006. « La conviction
d’Ernest Solvay selon laquelle la
science doit contribuer au progrès
social trouve encore aujourd’hui
un écho dans la passion du
progrès qui anime le Groupe
Solvay, classé parmi les entreprises
les plus innovantes du monde »,
rappelle Aloïs Michielsen,
président du Comité exécutif
du Groupe. Les liens entre
Ernest Solvay et Albert Einstein
remontent à 1911, lorsque
l’industriel invita le jeune savant
à participer au premier Conseil de
Physique Solvay. Ernest Solvay
avait mis sur pied un nouveau
type de rencontre scientifique,
où chacun pouvait s’exprimer
en fonction de ses connaissances
sur un thème choisi. Parmi
les vingt et un participants,
onze allaient voir leurs travaux
couronnés par un prix Nobel.
Presque un siècle après le premier
Conseil, ces rencontres se
perpétuent sous la houlette
de la Faculté des Sciences
de l’Université Libre de Bruxelles.
Le XXIII e Conseil de Physique Solvay
s’est déroulé à Bruxelles en
décembre 2005 sous la thématique
de l’Univers et a inclus une
demi-journée grand public.
La création de la co-entreprise
pour l’eau oxygénée ultra-pure
marque la première présence
industrielle des peroxydés
Solvay en Chine.
CHIMIE
H 2O 2 crée
une co-entreprise
en Chine
Solvay Interox et Suzhou Electronic
Materials Co viennent de signer un accord
pour la création d’une co-entreprise en
Chine visant le développement, la production
et le marketing de peroxyde d’hydrogène
ultra-pur. La co-entreprise, qui devrait être
opérationnelle dans le premier semestre 2006,
sera localisée dans la région de Suzhou,
berceau d’une culture qui remonte à 2 500 ans,
et vise fondamentalement à répondre
à la forte croissance de l’industrie
chinoise des semi-conducteurs.
L’usine, en phase finale de construction,
aura une production initiale de
2 000 tonnes par an, quantité qui
pourra être facilement augmentée afin
d’accompagner la demande du marché.
Le Groupe Solvay est un important partenaire
et fournisseur de l’industrie globale des
semi-conducteurs. Solvay Fluor, Solvay Interox
et Solvay Solexis fournissent des matières
premières utilisées dans toutes les étapes
de production de circuits intégrés et imprimés.
Le Centre de Compétence Communication
renforce sa créativité
Pour la première fois depuis sa création,
tous les membres du Centre
de Compétence Communication (CC Com)
se sont réunis pour deux jours riches
en échanges… et en créativité.
Dans un premier temps, l’équipe, renforcée
par Pharma Com, s’est focalisée sur l’approche,
la stratégie, la mission, la vision et les résultats
obtenus par le CC Com au cours des deux
dernières années, ainsi que sur les objectifs
et les priorités pour 2006.
Le deuxième jour a été plutôt dédié à la formation en créativité visant à renforcer
la contribution des communicateurs à la démarche innovation.
Organisés en groupes, les membres du CC Com ont utilisé des techniques
de créativité pour travailler sur des thèmes comme le partage d’information
et l’orientation client. Esprit d’équipe, partage, synergies et travail en réseau
international sont des mots clés qui sont restés dans l’esprit des participants…
Une expérience à renouveler !
AVRIL 2006 15

StratégieGroupe
16
De l’intelligence
des choses au conseil avisé
Michel Washer, General Manager Corporate Development, compare volontiers sa position à celle de la vigie
qui, du haut du mât du navire, scrute l’océan et l’horizon. Comme la vigie, il cherche la destination, guette
les périls, tente d’observer les chemins avec un vent favorable. Il sait qu’il navigue sur une carte qui bouge
sans cesse. Ses flots sont macroéconomiques, ses flux intercontinentaux ; il est souvent en eaux troubles,
doit affronter les déferlantes. Mais, même s’il lui faut aller à contre-courant, il garde la conscience supérieure
du cap à tenir : celui de l’intérêt du Groupe.
Contrairement à ce que
l’on pourrait penser,
le travail de Corporate
Development est très
structuré. Il est exécuté
en quatre étapes (voir infographie),
avec leurs questions,
leurs outils, leurs répondants.
Prenons la première, celles des
hypothèses. Elles s’élaborent dans
un esprit de vision très large, plus
large que la seule perception
industrielle. L’analyse se fonde sur
une compréhension des mouvements
macroéconomiques et
commerciaux, renforcée par une
perception, aussi fine que possible, des tendances régionales et internationales,
et des tendances des différentes industries qui constituent
les marchés ou l’environnement concurrentiel du Groupe Solvay.
Pour cela, l’équipe du Corporate Development (1) s’abreuve à toutes les
sources : presse spécialisée, études économiques, rapports des
instances internationales et des banques, contacts avec les universités
auxquelles sont commandées des recherches ponctuelles. Et d’aller
jusqu’à un questionnement fondamental : « Si l’Histoire a un sens,
quel est-il et comment pouvons-nous nous y inscrire ? » Diriger, c’est
anticiper, imaginer les évolutions possibles, bâtir des scénarios pour
élargir le champ de vision des managers. « Notre démarche nous rapproche
forcément des autres démarches liées à la réflexion sur l’avenir
à long terme du Groupe, et en particulier, le Développement Durable,
l’Innovation, et le New Business Board », explique Michel Washer.
De l’hypothèse à la stratégie
Dans la phase stratégique, deux démarches se croisent et interagissent.
D’une part, chaque Business Unit établit sa stratégie et ses
objectifs, sur la base des lignes directrices et des hypothèses retenues
par le Comité exécutif. D’autre part, ce dernier gère également
une réflexion à l’échelle du Groupe, dans des réunions spécifiques
(les réunions « Hanzinelle »), en interaction avec les principaux
dirigeants du Groupe lors des réunions à la « Maison d’Ernest Solvay »
deux fois par an, et bien entendu avec le Conseil d’Administration
au moins une fois par an. Chacune des démarches influence l’autre
et la fait évoluer. « Corporate Developement agit comme facilitateur et
conseiller dans les deux démarches », raconte Michel Washer, « nous
préparons avec les SBUs les présentations de leur stratégie au Comité
exécutif, et établissons le résumé qui en sera repris dans le compte rendu
des réunions du Comité exécutif. Nous préparons avec le CEO la
présentation de la stratégie du Groupe au Conseil d’Administration. Dans
les deux cas, nous conseillons sur les options stratégiques, et
vérifions la cohérence des choix du Groupe et des SBUs ». Ensuite, vient le
temps du Plan à cinq ans : « quels sont les moyens qui vont être requis
Projets stratégiques
Michel Washer, à son titre
de General Manager
Corporate Development,
gère trois listes de projets
stratégiques, lesquelles
se recoupent partiellement.
La première est proposée
au Conseil d’Administration
dans le cadre de ses
réunions bimestrielles.
La deuxième est élaborée
en prévision de la réunion
bisannuelle des cadres
dirigeants du Groupe, qui
se tient à la Maison d’Ernest
Solvay. S’y retrouvent les
membres du Comex et les
directeurs centraux, ainsi
que des invités occasionnels,
en fonction des sujets
abordés. La troisième
reprend les principaux
projets tels qu’ils se
retrouvent au Plan
du Groupe. Ils ont franchi
le cap de la probabilité de
réalisation suffisante et les
ressources nécessaires leur
sont réservées. Le Corporate
Development recommande ;
les autorités disposent.
Ces trois listes correspondent
à trois moments de discussion
où les priorités font l’objet
des adaptations et
corrections nécessaires.
En dehors de ces moments
forts, le Corporate
Development agit en
conseiller, à la demande.

pour mettre en place cette stratégie ? Avons-nous ces moyens, et pouvons -
nous atteindre nos objectifs ? Que deviendraient nos résultats
si certaines hypothèses changent, ou si certains projets ambitieux sont réalisés
? Chaque Secteur ou SBU contribue-t-il à l’atteinte de nos objectifs ? »
Cette phase a l’air très théorique, avec les milliers de chiffres qu’elle
implique, mais elle est fondamentale pour quantifier l’impact de
certaines hypothèses et aussi l’impact des décisions sur lesquelles
repose l’avenir du Groupe. « Le but est de concentrer la discussion sur
les hypothèses et sur les décisions stratégiques, et pas seulement sur les
chiffres. » Enfin, ces décisions sont traduites en projets, qui doivent
être évalués aussi bien avec des critères financiers que d’autres plus
généraux : « Comment ce projet contribue-t-il à l’atteinte de nos objectifs
? Quelles sont les ressources requises, financières et humaines, quel
est le degré de risque, quelle est la probabilité de succès ? » L’analyse de
ces éléments conduit le Comité exécutif à décider des priorités en
terme d’allocation de ressources. Et, bien entendu, en parallèle à ces
processus, Corporate Development continue à évaluer différentes
options et scénarios : « Si Solvay existe toujours après plus de 140 ans,
ce n’est pas parce que nous avons toujours choisi la bonne stratégie, c’est
surtout parce que nous avons toujours été capables de la revoir et de
l’adapter à temps à un monde qui change », conclut Michel Washer.•
(1) Michel Washer et ses deux assistants, Guy Veulemans (Plastiques-chaîne chlore) et Michel
Friesewinkel (Pharma et Chimie hors Plastiques), ainsi que Liliana Preumont en charge de
la Global Economics and Business Intelligence et avec le support administratif de Sandrine Van
Rooij. L’équipe entière fait partie de l’Office of the Comex.
Knowledge Management inclus
En janvier, l’équipe du Knowledge
Management est venue renforcer celle
du Corporate Development. « Pour que
la stratégie fonctionne », dit à ce propos
Michel Washer, « il faut de bons projets
et des idées. Cela dépend de l’amorçage
de la pompe à projets ». Raison pour
Qualités requises
Qui faut-il être pour
travailler dans une telle
équipe, qui analyse les
objectifs et apprécie les
probabilités de succès ?
« Certainement une forte
personnalité », répond
M. Washer. « Ce doit
être un caméléon, à l’aise
dans plusieurs fonctions
différentes. Idéalement,
il doit avoir pris des leçons
d’humilité – en d’autres
termes s’être trompé et
avoir appris de ses erreurs –,
mais avoir gardé la volonté
de défendre ses idées,
éventuellement face à des
supérieurs hiérarchiques.
Pour arriver à cela, il faut
avoir bougé dans le Groupe,
laquelle l’opération a été réalisée.
« Dans le monde d’aujourd’hui,
où nous sommes noyés sous
l’information, les techniques et outils
du Knowledge Management sont de plus
en plus importants. Ils visent à rendre
le partage d’informations efficace,
avoir acquis une vision
aussi large que possible
des différents business
et de leurs contraintes.
Cela permet de créer
un indispensable réseau
de contacts sur lequel
il faudra s’appuyer
à l’heure politique
où il s’agira de discuter
pour convaincre et
aboutir au consensus.
Tout cela suppose aussi,
évidemment, de belles
aptitudes de réflexion
stratégique. Ajoutez-y
quelques solides
connaissances économiques
et financières, dans un
esprit positif, et vous
arriverez au profil. »
quel que soit le type d’information
(données, documents, know-how),
mais aussi à accélérer l’apprentissage
et le développement de ces connaissances ».
Un élément important de la stratégie
du Groupe, si nous voulons être plus
efficaces et productifs que nos concurrents.
AVRIL 2006 17

StratégieGroupe
18
Le monde des polymères peut se concevoir comme une pyramide.
À sa base, les polymères essentiels, dont le PVC, produits en grosses
quantités. Au sommet, les polymères de spécialité, produits de niches
très limitées. Plus on grimpe dans cette hiérarchie, plus la valeur ajoutée
est forte et moins les acteurs sont nombreux. Solvay figure parmi les
leaders et entend bien le rester, ce que nous explique Vincenzo Morici,
General Manager de la SBU Polymères Spéciaux.
Les couvertures d’ustensiles médicaux sont
au sommet
Le Groupe
On trouve les polymères
IXEF dans les poignées
de l’électroménager.
La SBU Polymères Spéciaux fait sienne
la stratégie Groupe qui consiste en
une croissance durable et rentable
ainsi qu’en une expansion géographique.
Sa recherche de croissance en atteste :
en 2005, elle a procédé à d’importantes
extensions de capacité en Europe et aux
États-Unis et elle a accentué son effort de
développement en Asie, avec l’ouverture
d’un nouveau Centre Technique à Shanghai
et la signature d’un accord d’acquisition en
Inde, avec Gharda. Elle a, en outre, acquis la
Mississippi Polymer Technologies aux USA
(voir encadrés). Mais, au-delà de ces manifestations
de vitalité, d’autres aspects de son
l’une des applications colorées de nos polymères.
évolution frappent l’observateur extérieur
au monde du plastique. En témoignent,
l’effort singulier qu’elle consent en forces
de marketing et la part importante de nouveautés
dans son portefeuille de produits.
Vitale créativité
« Dans notre créneau c’est un impératif »,
s’empresse de dire Vincenzo Morici. « Notre
marché est extrêmement mouvant. Les nouveautés
sont notre raison d’être. Elles sont liées
à des applications à courte durée de vie : cela
va de quelques années pour l’électronique
embarquée dans une automobile à quelques
mois seulement lorsqu’il s’agit de téléphones
portables. Nous voulons être et rester en pole
position. C’est pourquoi nous comptons augmenter
encore notre taux d’innovation. »
Ce positionnement passe par une très forte
présence en Asie, où la SBU réalisera en
2010, 25 à 30 % de ses ventes, ce qui est
assez logique si l’on considère les taux de
croissance des industries de l’automobile et
des télécommunications dans le monde.
« De plus en plus », ajoute V. Morici, « le design
et la conception des produits se font en
Occident, tandis que la production est délocalisée
en Asie par nos clients. Nous devons donc
y être pour rester en contact étroit avec les
transformateurs et optimiser leur travail avec
les polymères. Notre effort de proximité nous
donne une meilleure capacité de réactivité.
Cela nous permet par la même occasion de
cerner leurs besoins au plus près et
d’alimenter ainsi notre développement de
produits toujours plus adaptés ».

« Il faut savoir que
l’investissement visant
à trouver de
nouveaux polymères
est presque comparable
à celui consenti
pour la recherche
d’une nouvelle molécule
en pharmacie. »
Vincenzo Morici, General Manager
de la SBU Polymères Spéciaux.
Nouveau centre de recherche à Shanghai.
La SBU Polymères Spéciaux compte s’appuyer
sur deux leviers pour son développement
à venir : la recherche d’une adéquation
encore plus rigoureuse avec les besoins les
plus pointus de ses marchés et une mobilisation
accrue en R&D à long terme. « Ces deux
axes se tiennent », explique V. Morici. « Avec
plus de rigueur et plus de sélectivité, nous dégageons
des moyens qui peuvent être imputés en
R&D à des sujets à plus long terme qui bénéficient
également de l’externalisation vers la
recherche universitaire dans le monde. Nous
avons actuellement plusieurs initiatives en
cours et, notamment, nous venons de signer
une série de contrats avec des instituts de
premier rang en Inde. Nous attendons de
nouvelles propositions sur de nouveaux thèmes.
Il faut savoir que l’investissement visant à
trouver de nouveaux polymères est presque
comparable à celui consenti pour la recherche
d’une nouvelle molécule en pharmacie. Nous
tablons sur une moyenne de dix à quinze ans
avant une réelle percée commerciale.
Le taux de mortalité est élevé.
C’est dire qu’il y a peu de lancements.
Les derniers remontent aux années 1990 et
plusieurs ont failli après plusieurs années de
développement et d’investissements significatifs.
Ceci explique que nous essayions de saisir
toutes les opportunités et d’augmenter les performances
des polymères existants, notamment
par de nouveaux alliages. »
Business sous haute dépendance
d’hommes de qualité
La vitalité de la business intelligence passe
par les contacts de proximité menés par les
commerciaux. « Les forces de vente sont essentielles.
Il faut comprendre que la vente de nos
produits commence bien avant la fabrication
des pièces. Notre travail se fait très en amont,
avec les spécificateurs et techniciens de nos
clients, avec les autorités aussi lorsqu’il est
question d’établir de nouveaux standards de
performance pour des applications ciblées.
Nous devons nous accommoder de leurs
exigences et pour cela, il n’y a pas d’autre solution
que de pénétrer les industries spécifiques
avec lesquelles nous travaillons et d’en
connaître les développements en profondeur.
Grâce à notre marketing et à nos compétences
nous sommes consultés par les décideurs suffisamment
tôt dans les projets de développement.
C’est le meilleur moyen pour que nos polymères
soient agréés par nos clients. » •
LA PROMESSE DE GHARDA
Nos matériaux trouvent
leur place dans les moyens
de transport les plus modernes.
HAUTE
PERFORMANCE
DANS
LE MISSISSIPPI
Solvay a acquis la start-up américaine
MPT, Mississippi Polymer Technologies.
Cela signifie l’entrée de Parmax ® dans
le portefeuille des polymères spéciaux.
Parmax ® est le nom générique
d’une nouvelle famille de matériaux
de spécialité aux caractéristiques uniques :
transparents et amorphes, ils combinent
résistance, rigidité et dureté, avec un degré
de résistance chimique jamais égalé
dans le segment des polymères
transparents. De surcroît, ils peuvent être
mis en œuvre dans des installations
standard de moulage et d’extrusion.
Toutes ces qualités en font des matériaux
alternatifs des plus intéressants pour
les applications de haute technologie
(secteurs aérospatial, médical, industriel…).
La ligne de produits Parmax ® sera intégrée
progressivement à l’unité opérationnelle
de Solvay Advanced Polymers L. L. C.
à Alpharetta, en Géorgie (USA).
Un accord irrévocable a été signé en vue de l’acquisition de la Division
Polymères de Gharda, en Inde. Les dernières démarches administratives
en vue de son acquisition sont en cours d’exécution. Elle renforcera
la position de Solvay Polymères Spéciaux en lui donnant une nouvelle
plate-forme mondiale de développement, de production et de commercialisation
d’une nouvelle gamme de polymères spéciaux à très haute performance.
Cela se fera en combinaison avec notre unité de production d’Alpharetta
en Géorgie (USA). Les synergies s’exprimeront tant en savoir-faire qu’en capacité
technique. La démarche s’intègre dans un vaste programme d’investissement
incluant, entre autres, des augmentations de capacité de production.
Sont visés, notamment, les PEEK (polyéthers cétones), polymères de très haute
performance. Le site indien devrait devenir un centre d’envergure mondiale,
et l’Inde, un des pôles d’externalisation de notre R&D.
AVRIL 2006 19

StratégieGroupe
20
CAP sur le Pacifique
Déjà présente au Brésil et en Argentine, Solvay plante un fanion au Chili : une nouvelle usine de
production de peroxyde d’hydrogène dotée de technologie dernier-cri y sera construite d’ici à 2008.
Cela bouge en Amérique latine : nouvelles orientations politiques
et marchés en croissance rapide. Le Brésil connaît
une croissance entre 3 et 5 %, l’Argentine entre
5 et 7 % et le Chili entre 4 et 6 %. Ce sont des économies
dans lesquelles le secteur primaire (mines, agro-industriel) est orienté
vers l’exportation. Depuis le 15 janvier 2006, le longiligne État
du Chili est dirigé par Michelle Bachelet qui s’exila sous le régime
Pinochet. Femme, socialiste, divorcée, agnostique (quadruple choc
pour une part de l’électorat attaché aux valeurs traditionnelles), la
nouvelle Présidente de la République chilienne a été bien accueillie
par les marchés financiers, et son accession au pouvoir ne devrait pas
ralentir une économie en plein essor. Celle-ci a fait du Chili l’un des
pays émergents les plus attrayants pour les investissements étrangers,
même si les inégalités sociales restent fortes. C’est dans ce pays
qui s’émancipe encore du pesant héritage de dix-sept ans de dictature
(1973-1990) que Solvay a choisi d’implanter sa nouvelle usine
Une technologie haut
de gamme
Déjà présente au Chili depuis plus de dix ans avec
un bureau commercial, Solvay y implantera une
usine de production de peroxyde d’hydrogène d’ici
à 2008. Capacité prévue : 50 000 tonnes par an.
De quoi répondre à la demande de consommation
de la côte Pacifique. Au Chili, elle est actuellement
de 18 000 tonnes mais elle devrait atteindre
40 000 tonnes dans les prochaines années.
Pour relever le défi, Solvay mettra en œuvre
de production de peroxyde d’hydrogène (H 20 2), mieux connu sous
le nom d’eau oxygénée. « Voilà bien un produit proche des gens »,
explique Éric Mignonat, SBU Manager de Solvay pour ce produit.
« On connaît ses vertus antiseptiques, sans doute moins ses propriétés oxydantes
dans des applications telles que le blanchiment du papier et des
textiles ou le traitement des effluents. » Après utilisation, le produit ne
génère aucun résidu, si ce n’est de l’eau. Pour le Chili et pour toute
la côte Pacifique, cet investissement est plus que bienvenu, vu la croissance
impressionnante de l’industrie locale du papier. Là, comme ailleurs
dans l’hémisphère Sud, le secteur de la cellulose, à la base de la fabrication
du papier, est en plein progrès. Éric Mignonat explique :
« Pour faire de la cellulose, il faut des arbres. Or c’est ici qu’ils poussent
le plus rapidement, sept ans en moyenne contre le double en Scandinavie
et au Canada. Que ce soit les eucalyptus ou les variétés de pin, on les
cultive ici comme le blé là-bas. » Les débouchés ? La Chine surtout,
dont l’Amérique latine pourrait devenir le premier fournisseur.
sa nouvelle technologie « haute productivité »,
qui permet une augmentation de 60 à 80 %
de rendement, et qui a été récompensée par un
trophée de l’Innovation Solvay en 2003. L’usine
chilienne bénéficiera du transfert d’une partie
de l’équipement du site texan de Deer Park.

Mais la poussée de la demande de peroxyde d’hydrogène est également
alimentée par d’importantes applications dans l’industrie minière. « Or,
cuivre, zinc, le Chili regorge de ressources minières », poursuit Éric
Mignonat. « Le peroxyde d’hydrogène est l’oxydant parfait pour raffiner
le minerai et en neutraliser le cyanure. »
Source d’énergie
Jusqu’alors, le Chili devait importer le peroxyde d’hydrogène
depuis le Brésil et l’Argentine. Le transport était long et cher car
il fallait contourner par mer la Cordillère des Andes et les conteneurs
doivent faire le retour à vide. Installer une usine au Chili
résoudra ce problème. Mais il reste un dernier défi, et non des moindres :
l’énergie. « Le Chili est confronté à d’énormes problèmes d’approvisionnement
en énergie », constate Éric Mignonat. « Le gaz liquéfié,
importé, y est très cher. Cela nous amène à devoir implanter l’usine
près d’une source d’énergie la plus compétitive possible. » Solvay était
déjà bien implantée au Chili, où elle détient plus de la moitié du
marché des matières plastiques et des produits chimiques (y
compris l’eau oxygénée) fabriqués dans ses usines brésilienne et
argentine. L’usine Solvay de peroxyde d’hydrogène, la seizième du
Groupe, deviendra la première du genre sur la façade Pacifique.
Nul doute qu’elle confortera la position de Solvay dans
l’économie chilienne, en même temps que sa place de leader
modial dans ce secteur. •
© James Hardy/PhotoAlto
« Un engagement
à long terme »
SOLVAY EST PRÉSENTE DEPUIS PLUS DE SOIXANTE ANS AU BRÉSIL,
ET DEPUIS PLUS DE VINGT ANS EN ARGENTINE. ELLE PROJETTE
POUR 2008 UNE USINE AU CHILI. QUESTIONS À PAULO SCHIRCH,
DIRECTEUR RÉGIONAL DE SOLVAY POUR L’AMÉRIQUE DU SUD.
Solvay Live : Comment évoluent les pays partenaires de Solvay
en Amérique latine ?
Paulo Schirch : Ce sont des pays en forte croissance. Certes, il ne s’agit pas
d’une croissance comparable à celle de certains pays d’Asie, où la flexibilité
est beaucoup plus grande. Les Sud-Américains, à ce titre, sont beaucoup
plus proches des Européens. Aujourd’hui, tous les pays de la région sont
démocratiques, raison pour laquelle les marchés financiers ont bien réagi
à l’avènement d’une nouvelle génération politique. Du moment qu’on
a la démocratie, un pouvoir stable et des règles claires, on a l’essentiel.
S. L. : Quel rôle Solvay veut-il jouer dans la région ?
P. S. : Au-delà des investissements industriels, nous cherchons à diffuser
des produits qui peuvent améliorer la vie des gens, par exemple, dans
les zones qui souffrent d’un déficit en logements et en assainissement.
Et cela, dans nos Secteurs : Chimique, Pharmaceutique, Plastiques.
Dans le même temps, nous encourageons les économies de ces pays
notamment par une croissance durable et rentable. Dans nos usines,
la majorité de nos employés sont des nationaux diplômés qui ont pu
développer leur potentiel. Je suis moi-même brésilien. En termes de salaires,
de bénéfices et d’opportunités, Solvay est reconnue sur le marché des
ressources humaines, et nous avons des équipes stables et de confiance.
Nous accordons une large faveur aux normes sociales en vigueur,
aux Valeurs de Solvay et à la culture locale.
S. L. : Et pour l’avenir ?
P. S. : Nous avons une vision à long terme de l’engagement dans la Société.
Le grand défi dans les cinq à dix années à venir sera celui des énergies
renouvelables et du développement durable. Regardez les progrès du Brésil
en termes d’énergies propres : éthanol, biodiesel, bagasse de canne…
L’Amérique du Sud a des avantages comparatifs évidents sur l’Europe,
vu l’étendue de ses surfaces agricoles, son climat, ses traditions.
À Solvay d’inscrire toute son expertise dans cette dynamique, en participant
au développement de nouveaux produits qui soient respectueux
de l’environnement et viables à long terme.
AVRIL 2006 21

Entretienavec
Léopold Demiddeleer, Directeur New Business Development
22
« Nous développons de
nouveaux matériaux pour
des marchés émergents »
Aujourd’hui, le New Business Development renouvelle son portefeuille de projets en anticipant sur
les évolutions du marché. Que sera Solvay en 2015 ? Pistes de réponses avec Léopold Demiddeleer,
à l’affût de toutes vos idées innovantes.
Solvay Live : Léopold Demiddeleer, vous dirigez la division
New Business Development (NBD). Combien de personnes
travaillent-elles dans cette division ?
Léopold Demiddeleer : Il y a une centaine d’équivalents temps
plein, mais je préfère évoquer notre budget de 15 millions d’EUR,
car nous sommes le seul département au sein de Solvay qui s’occupe
d’innovation de rupture à long terme et qui dispose d’un budget pour
lancer des projets de recherche. NBD, c’est plutôt un fonds d’investissement
chargé de valoriser les idées qui se développent partout
chez Solvay et surtout dans le monde extérieur. D’autres initiatives sont
destinées à insérer l’innovation dans un cadre culturel adéquat mais
attention, au NBD, quand on a une bonne idée, il faut s’en occuper
jusqu’au bout !
S. L. : Voulez-vous dire que si quelqu’un avait de bonnes idées au
sein de Solvay, il aurait raison de vous les confier ?
L. D. : Oui, et ils sont déjà nombreux à l’avoir compris. Comme les
« petites » SBUs, à la recherche de financement pour des idées à
risque. Les « grosses » SBUs ont plus de ressources et peuvent engager
le moyen/long terme de façon autonome dans leurs lignes de
produits. De bonnes idées de développement peuvent provenir de
toutes les entités du Groupe. Il y a les équipes techniques dans les
usines et les Centres de Compétences, les structures régionales à la
recherche des financements, les équipes marketing en contact avec
les clients. Nous cherchons aujourd’hui à identifier des besoins qui
émergeront au-delà des « business plans » à cinq ans des SBUs. En
principe, nous partons des compétences de Solvay. Mais il n’est pas
exclu que nous nous engagions sur des pistes radicalement nouvelles.
S. L. : Cherchez-vous aussi des projets à l’extérieur de Solvay ?
L. D. : Oui, dans certains cas, acheter de la technologie à l’extérieur
peut être une bonne solution. Nous analysons régulièrement des
demandes qui proviennent de petites entreprises qui ont
développé une idée nouvelle, puis arrivent à un point
où elles ont besoin de soutien pour investir dans les
technologies émergentes. Il nous faut faire plusieurs
acquisitions pour en amener quelques-unes à la réussite.
S. L. : Comment choisissez-vous les projets dans
lesquels vous allez investir ?
L. D. : Nous cherchons toujours des perspectives marchés
et technologiques crédibles. Il y a une prise de
risque puisque, par définition, nous cherchons ce qui
n’existe pas encore. Mais il faut que l’innovation aboutisse à de la
création de valeur. Solvay est irriguée par plusieurs courants d’innovation.
Il s’agit de stimuler les idées, d’encourager la créativité. Mais
la recherche est complexe et pluridisciplinaire et un besoin de coordination
apparaît assez rapidement. C’est la mission du New Business
Board lancé il y a un an par Jacques Van Rijckevorsel qui valide les
champs de recherche dans le cadre d’une vision commune du futur,
bien ancrée dans le Groupe et entérinée par le Comité exécutif.
S. L. : Jusqu’ici, la démarche la plus logique semblait être de
chercher dans les directions où les produits de Solvay pouvaient
trouver des marchés. Est-ce actuellement toujours votre façon
d’engager des projets de recherche ?
L. D. : Nous avons radicalement changé cette approche. Nous partons
des besoins du marché. Nous identifions les technologies gagnantes
de l’avenir. Nous disséquons les matériaux qu’elles utilisent et cherchons
à déterminer si Solvay peut jouer un rôle dans leur développement. Nous
avons ainsi choisi deux plates-formes stratégiques :
• technologies alternatives (au pétrole) de production d’énergie ;
• technologies alternatives (au silicium) des systèmes électroniques
avancés.

Dans le domaine de l’énergie renouvelable, il y a par exemple, les
piles à combustible. Nous n’avons pas de doute sur les opportunités
de développement de ces produits. Mais il faut investir au bon
moment. Nous pensons aussi à l’OPV (cellules photovoltaïques organiques
de nouvelle génération). Ce secteur est en plein développement.
Les applications actuelles sont basées sur le silicium, mais on voit
apparaître des molécules organiques potentiellement compétitives.
Nous cherchons du côté des nouvelles technologies de l’information
et de la communication. L’électronique organique utilise des molécules
qui peuvent émettre les trois couleurs fondamentales (« organic
light emitting diodes » ou OLEDS). Il s’agit, ici aussi, de marchés
à un horizon assez lointain (les écrans, l’éclairage), qui ont cependant un
lien évident avec le domaine précédent. L’un transforme la lumière en
énergie, l’autre transforme l’énergie en lumière.
S. L. : Comment vous développez-vous concrètement sur ces
marchés ?
L. D. : Nous abordons ces projets avec des partenariats universitaires
et industriels et l’investissement dans des fonds de capitaux à risque,
comme Conduit Ventures Limited pour les piles à combustible. En
tant qu’investisseurs, nous sommes informés des progrès réalisés
par les sociétés faisant partie du fonds. Nous les voyons se développer,
faire de nouveaux clients, nous comprenons mieux la valeur que le
marché donne à ces applications.
Cependant, nous devons garder un équilibre entre les projets très
prospectifs et les projets à moyen terme (entre trois et huit ans).
Nous avons besoin d’un retour sur investissement à moins de
dix-quinze ans. Nous devons donc aussi conduire des projets dont
la rentabilité est plus proche.
S. L. : Avez-vous des pistes de projets plus proches d’une issue
favorable ?
L. D. : Nous avons encore identifié deux axes importants pour des
projets que nous appelons « d’opportunité ». Le premier est la
nutrition et la santé. Il s’agit au départ de valoriser un de nos produits
Pharma dans un autre marché qu’est la nutrition (projet
Vitaloa). À l’horizon de cinq ans, nous pourrions déjà atteindre un
chiffre d’affaires de 20 millions d’EUR. Une belle façon de valoriser
notre connaissance thérapeutique. Un second domaine d’opportunité
relie notre expérience dans la chimie, notre engagement
de responsabilité environnementale, et une application de grand
volume : le projet NOVOSOL ® développé sur une idée originale
de l’Université Libre de Bruxelles et de notre Centre de Compétence
HSE. Il s’agit de stabiliser les métaux lourds dans des boues de dragage
de canaux et de ports. Nous pouvons stabiliser, sécher et conditionner
des boues actuellement inexploitables et intraitables pour
les réutiliser comme soubassement de routes. Nous avons deux
semi-remorques qui peuvent opérer sur le terrain puisque ces boues
ne voyagent pas, nous allons vers elles ! Nous présentons actuellement
ce procédé pour résoudre les problèmes de la lagune de Venise.
Vous voyez qu’il y a des issues commerciales !
S. L. : Quelle proportion recherchez-vous entre projets à long
terme et projets à court terme ?
L. D. : Aujourd’hui, 65 % de notre budget concernent des projets
à long terme. Je souhaite rééquilibrer ce portefeuille et arriver à
50/50. Il faut donc trouver des projets à moyen terme, qui partent
de ce que l’on sait déjà faire aujourd’hui. J’attends impatiemment
les bonnes idées alignées sur la nutrition et le développement
durable… si possible… Toute idée sera examinée.
S. L. : Que faites-vous alors des projets en cours depuis des années ?
L. D. : Nous cherchons à les valoriser. Nous avons vendu une activité
de catalyse (application aérospatiale à Heraeus), nous sommes
en négociation pour la vente de tuyaux haute pression HexelOne ®
et nous cherchons à vendre – en interne ou à l’extérieur – le projet
de structures en nids d’abeilles (Nidacell ® ) ainsi que le polymère
greffé (Priex ® ). Nous ne voulons pas arrêter ces projets mais bien
valoriser tout ce travail. En parallèle, nous redessinons la stratégie de
développement de Solvay. Que veut être Solvay en 2015 ? La
réponse à cette question définit notre philosophie de recherche.
Notre avenir est à notre portée… •
AVRIL 2006 23

DossierGroupe
Innover, c’est oser
© Digital Vision/John Cumming.
L’INNOVATION TROPHY, CE N’EST PAS L’INNOVATION. CE N’EN
EST QU’UN SIGNE EXTÉRIEUR. L’INNOVATION EST UNE
DÉMARCHE DE FOND ET DANS LE GROUPE, ELLE PRÉSENTE
DES VISAGES TRÈS DIFFÉRENTS.
ELLE PREND NAISSANCE AUSSI BIEN DANS LA BOÎTE À IDÉES
D’UNE USINE QUE DANS L’ESPRIT DE DÉVELOPPEURS
SPÉCIALISÉS. ELLE EST LE FRUIT, LA SOMME, LE RÉSULTAT
D’UN TAS DE PETITES RÉALISATIONS JOURNALIÈRES,
TOUT COMME ELLE EST L’ABOUTISSEMENT DE PROJETS
D’ENVERGURE. ELLE SE TROUVE DANS LES MAINS DE CHACUN.
BIEN PLUS QU’UN SIMPLE CONCOURS, DONC, ELLE EST UN
PROCESSUS CONTINU, VITAL, DE LONGUE HALEINE. UNE
LAME DE FOND QUI DOIT TOUJOURS COURIR : POSITIVE,
MULTIFORME ET FORTE.
Pour l’édition 2006 du Solvay Innovation Trophy, les
organisateurs ont décidé de travailler sur le principe
même d’innovation en jouant résolument la carte de
la qualité. Dans la détermination des critères de sélection,
ils ont voulu être en conformité avec la définition
que le Groupe a donné à l’innovation et y voir, avant
tout, de la création de valeur pour toutes les parties
prenantes : l’entreprise, son personnel, ses clients.
Ils ont également voulu mettre en avant ces deux dimensions essentielles
que sont la valeur d’exemple – N’ayons pas peur de copier ! – et le partenariat
avec les parties prenantes extérieures à l’entreprise – Sortons !
Brassons les cultures ! Soyons conscients de ce que peut apporter la
confrontation de nos idées avec celles de nos clients, de nos fournisseurs…
Et puis, il faut accepter l’idée que l’Innovation Trophy reste une
compétition. Nous sommes en année olympique. Que nous dit le
message olympique ? L’important, c’est d’être motivé et, surtout, de
participer ! Au cours des trois précédentes éditions, le nombre de
projets candidats a doublé à chaque fois. La montée en puissance a
donc été opérée et le seuil critique atteint.
Mais que sont devenus les projets gagnants des éditions précédentes ?
C’est ce que Solvay live vous propose de découvrir maintenant.
1999, le point de départ
En 1999, lors de la première édition du Solvay Innovation Trophy,
quatre prix sont attribués. SEP, Solvay Engineered Polymers (USA),
est primée pour la mise au point d’un produit qui va révolutionner
les pratiques dans le monde de la construction automobile. Il s’agit
de résines thermoplastiques (polyoléfines) colorées dans la masse et
dotées d’un éclat métallisé rendant parfaitement l’aspect de la tôle
peinte traditionnelle. La même année, ce matériau déposé sous
>>>
AVRIL 2006
25

DossierGroupe
>>>
26
Les constructeurs automobiles américains
ont adopté la résine thermoplastique mise au point par SEP.
le nom « Sequel 1440 TPO » est choisi pour les pare-chocs de la
Jeep Grand Cherokee Laredo.
Le succès rencontré est tel que SEP développe son offre de qualités
et de coloris, à destination des constructeurs américains –
DaimlerChrysler pour les mini-vans et le PT Cruiser, General Motors
et Ford –, ainsi que pour des versions américaines de voitures européennes
et asiatiques. Aujourd’hui, on retrouve ces résines dans la
finition extérieure de nombre de véhicules : calandres, moulures,
revêtements, enjoliveurs, plaques antidérapantes,…
Peptisyntha (DCRT-NOH/Belgique) est récompensée pour sa
technologie destinée à la production de peptides de synthèse (voir
encadré) et la SBU Carbonate à Rosignano (Italie), pour son SolvCat,
un procédé de recyclage de résidus de soudière, à haute valeur
ajoutée(voir encadré).
Le quatrième prix va à Vinyloop ® (Vinyles NOH/Belgique), le
procédé de recyclage du PVC pour lequel la demande mondiale est
de plus en plus forte (voir reportage page 33).
2000 et la création des catégories
En 2000, l’Innovation Trophy se dote de quatre catégories.
La première intitulée « Amélioration des performances » couronne
deux vastes projets de recherche dans le Secteur Pharmaceutique
(Pays-Bas et Allemagne) : Hugo et AMAP. Hugo positionne Solvay
Pharmaceuticals en bonne place dans la sphère de la recherche génomique.
Le décryptage du génome humain présente d’excellentes
perspectives dans des domaines aussi variés que la psychiatrie, la
gastro-entérologie et la cardiologie. Le défi est de combler l’écart
entre la connaissance génomique et le développement thérapeutique
pour favoriser la découverte de nouveaux médicaments. L’innovation
réside dans l’utilisation de la pharmacologie inversée (Reverse
Phamacology) qui, contrairement à la pharmacologie conventionnelle,
prend son point d’appui sur l’analyse séquentielle de bases de
données. L’utilisation couplée d’Hugo et de ressources bioinformatiques
ouvre des perspectives novatrices pour l’identification
de nouveaux gènes qui, ensuite, peuvent être utilisés comme cibles
très sélectives pour les principes actifs des médicaments. Les premiers
résultats sont extrêmement encourageants pour des
pathologies où l’approche traditionnelle s’est montrée absente ou
déficiente. L’AMAP (Automated Molecular Assembly Plant) est une
technologie de pointe qui recourt à un degré d’automatisation poussé
pour favoriser la découverte de nouveaux médicaments potentiels.
Les différentes phases de synthétisation des composés chimiques
sont effectuées par des robots, avec un gain de temps substantiel.
En 2001, l’AMAP s’est fixé l’objectif ambitieux de produire environ
35 000 nouveaux composés tests par an. Depuis lors, le projet
a encore revu ses ambitions à la hausse, avec une recherche qui
s’oriente progressivement vers plus de flexibilité, une qualité accrue
et une synthèse plus ciblée. La plate-forme technique initiale a été
améliorée pour permettre de travailler sur de plus grandes quantités
de composés (jusque 250 mg), à des niveaux de qualité optimaux.
La mise en place de l’AMAP a amélioré considérablement
la recherche de nouvelles molécules sous la forme de composés actifs
que l’on optimise ensuite in vitro et in vivo. Ce service répond
d’une manière particulièrement adéquate aux nouveaux besoins
de la première phase de Recherche.

Peptisyntha naît avec l’ambition
de faire de la fabrication de peptides
de synthèse un business.
« L’AMAP EST UNE TECHNOLOGIE DE POINTE
QUI FAVORISE LA DÉCOUVERTE
DE NOUVEAUX
MÉDICAMENTS POTENTIELS. »
Un nouveau management
pour un gain de production
Dans la catégorie « Amélioration du Management », c’est un arrêt
général pour maintenance (VC/DCE-Tavaux/France) particulièrement
rapide qui est primé. Ce « Turn Around » s’effectue en douze jours
au lieu de vingt et un comme de coutume, avec, à la clé, un gain de
production proportionnel estimé à 8 000 tonnes.
L’innovation provient de la volonté d’approcher l’opération de
façon résolument nouvelle, en suscitant la rupture. À tous les
niveaux, les démarches sont remises à plat : on reconsidère les outils,
les techniques et la méthode en adoptant une approche créative systématique.
Une attention particulière est accordée au travail en
équipes pluridisciplinaires et au travail en réseau impliquant le personnel
interne, mais aussi les sous-traitants. Ainsi, dès la phase de préparation,
la communication est stimulée et la motivation accrue.
Toute la démarche est soutenue par l’implication directe du top
management. La réussite laisse des traces durables. En 2004, un
arrêt plus lourd (50 % de tâches en plus) est réalisé dans le même
délai de douze jours. La nouvelle se répand et d’autres usines s’inspirent
de la méthodologie. En 2005, à Tavaux même, une démarche
similaire est mise en œuvre pour un arrêt sur générateur, effectué en
onze jours au lieu de vingt et un. L’avenir est tout tracé : pour les
arrêts futurs, on travaillera dans la même logique, en gardant pour
objectif la recherche de la plus grande efficacité.
Le lauréat de la catégorie « Projets & Start-up » est Ortelius
(DCRT-NBD/Ibérie). Ce prix ne récompense rien moins que la
>>>
PEPTISYNTHA,
UNE BONNE IDEE
ET BEAUCOUP DE TRANSPIRATION
>> Les débuts
En 1987, Solvay décide
de créer une filiale
pour concrétiser les
recherches menées au
départ par Roland Callens
dans le cadre de son
doctorat à l’Université
de Gand. Peptisyntha
naît avec l’ambition
de faire de la fabrication
de peptides de synthèse
un business. Principale
application : les principes
actifs thérapeutiques.
Indication : la plupart
des domaines médicaux.
En 1999, la structure, qui
s’est développée et compte
environ 70 personnes,
reçoit l’Innovation Trophy,
qui couronne – aux dires
d’Alfred Hoffait, Managing
Director de l’époque –
le fait qu’une innovation
« c’est une bonne idée
et beaucoup de transpiration
concrétisées
dans un business ».
Après cela, les événements
importants se succèdent :
investissement destiné
à développer la capacité
de production industrielle,
création d’une filiale aux
USA, naissance, en 2005,
de la SBU Molecular
Solutions dont Peptisyntha
est l’un des piliers.
>> Bilan
Les efforts ont été
récompensés. Depuis
l’origine en 1987,
le personnel a été multiplié
par dix et Peptisyntha a
« clairement trouvé sa
place dans la nouvelle SBU
Molecular Solutions voulue
par le Secteur Chimique »,
dit Pierre Barthélemy,
actuel Managing Director.
La petite société
a également fait son
trou dans son marché
très segmenté, puisqu’elle
figure dans le top 5
des plus importantes.
>> Perspectives
L’avenir s’annonce
prometteur en terme
de croissance.
Peptisyntha s’ouvre
à d’autres applications
avec notamment la
production de principes
actifs cosmétiques
utilisés dans
les produits antirides
très en vogue.
Pour aller de l’avant,
son équipe est tournée
vers l’avenir et mise
résolument sur la R&D.
Des moyens
très importants lui sont
consacrés : plus de 30 %
du personnel travaillent
activement sur les
nouveaux projets !
« C’est énorme », confie
encore P. Barthélemy,
« mais nous y croyons.
Il y a un potentiel ».
Et la croissance externe ?
« Nous privilégions pour
l’instant notre stratégie
de croissance sur la base
de nos ressources
internes. Mais nous
restons attentifs
à notre environnement
et sommes ouverts
à tout ce qui nous offrira
un développement plus
rapide. Tout en sachant
que les opportunités
d’acquisition sont rares
dans notre marché pointu. »
AVRIL 2006
27

DossierGroupe
>>>
28
préservation du patrimoine culturel écrit entre la Révolution
industrielle et les années 1960. En effet, le papier produit durant
cette période souffre d’une détérioration progressive qui, sans intervention,
conduit à sa dégradation définitive. D’autres procédés existants
donnent de bons résultats, mais ils sont excessivement coûteux
car ils impliquent le démontage complet des livres – enlèvement du
brochage et de la reliure, puis traitement dissocié des feuilles –, donc
un temps de manipulation très long. Par conséquent, ils ne peuvent
s’appliquer qu’aux pièces exceptionnelles. Né des découvertes réalisées
par un groupe de chercheurs de l’Université Polytechnique
de Catalogne, Ortelius apporte une évolution déterminante en autorisant
le traitement global et rapide des livres entiers, sans démontage
(et autres documents en papier) dans leur environnement.
De prestigieuses institutions européennes
ont adopté Ortelius
C’est en 2000 qu’est déposée la technologie CSC (Conservacion
de Sustratos de Cellulosicos) Book Saver, fruit d’une collaboration
entre l’Université et Solvay Iberica. Depuis, la start-up CSC est devenue
leader européen dans le domaine de la préservation des livres :
500 000 livres et documents ont été sauvés de l’acidification. Son
procédé a été sélectionné par de prestigieuses institutions européennes
comme meilleure solution disponible pour la conservation
>> Les débuts
Inergy Automotive Systems gagne
le Trophée en 2003 pour son système PZEV,
Partial Zero Emission Vehicle.
Il s’agit d’un système à carburant
à émissions ultraréduites dont les
performances sont supérieures aux normes
en vigueur dans les États américains les
plus sévères. L’innovation repose sur le
principe simple de la chasse aux points
faibles des systèmes à carburant.
Chaîne de montage
de réservoirs à carburant.
PZEV, UNE INNOVATION
QUI RENFORCE NOTRE IMAGE
« Nous avons travaillé essentiellement
à deux niveaux », explique Jules-Joseph
Van Schaftingen, responsable technique.
« D’abord celui des composants, tels
que les clapets de ventilation, que
nous avons recouverts avec des films.
Ensuite, celui des zones de soudure pour
lesquelles nous avons conçu un dessin
particulier qui réduit la perméabilité.
Notre projet a été reçu si positivement
que nous avons rapidement obtenu
des grandes collections. Parmi elles figurent l’Institut royal des sciences
naturelles de Belgique, la Bibliothèque nationale d’Espagne, le Centre
régional de protection et restauration de Palermo (Italie), les Archives
de la déportation nazie, sous l’égide de la Croix-Rouge internationale
et la Bibliothèque nationale de Berlin (Allemagne). Au stade actuel, ce
marché est considéré comme encore émergent.
La dernière catégorie née du Trophée de 2000 est « l’E-Business ».
Menoweb (OD&TQM (1) France) en est le premier gagnant. Il s’agit
d’un site Internet créé à l’initiative de Solvay Pharma France pour
asseoir le rôle majeur de Solvay Pharmaceuticals dans le domaine de
la santé féminine. En optant pour ce nouvel outil de communication,
Solvay Pharma poursuit l’objectif d’informer mieux et de manière plus
originale deux publics cibles fondamentaux : les patientes et les médecins.
Ceci grâce à deux espaces distincts et différenciés, et guidé par un
esprit de service rendu au bien-être, à la santé et à la beauté.
En cinq ans, Menoweb a su prendre et garder une place incontournable
dans son créneau. Il est d’ailleurs resté le seul site d’entreprise du
médicament exclusivement dédié à l’environnement de la ménopause.
Preuve de son succès, le nombre de visites de patientes a été
multiplié par 2,5, tandis que le nombre de visites de professionnels
inscrits a quadruplé. L’outil revêt un caractère particulièrement
précieux dans le cas des praticiens qui ne reçoivent pas la visite de
délégués médicaux.
Dans les années à venir, Menoweb s’épanouira par une intensification
de l’information à haute valeur ajoutée destinée aux médecins :
l’accent sera mis sur la mise à disposition d’actualités immédiates
relatives aux sujets de préoccupation des professionnels dans leur
exercice quotidien. Il sera mis également sur le traitement et la valorisation
des données fournies par les inscrits, à l’occasion de leur
visite. Celles-ci seront systématiquement utilisées en interne par
(1) Centre de Compétence Organisational Development
& Total Quality Management.
de nouvelles affaires chez de gros
constructeurs, tels General Motors
et Nissan. Le développement des véhicules
automobiles étant assez long, nous avons
commencé notre production en 2006. »
>> Bilan
« L’Innovation Trophy n’a pas changé
le cours des choses, mais il a renforcé
notre image de marque auprès
de nos clients et nous a, bien sûr, fait

Ortelius autorise le traitement
global et rapide des livres
entiers, sans démontage dans
leur environnement.
les équipes de marketing, au sein d’un espace créé dans ce but, en
profitant de « Teamsite », le nouvel outil de partage et de collaboration
du Groupe. Menoweb confortera ainsi sa place de support
complémentaire dans la stratégie marketing globale.
2003 : l’épanouissement
Le cru 2003 met à l’honneur six catégories, dont quatre nouvelles.
Pour le « New Business », ce sont les Polymères Spéciaux (Solvay
Solexis en Italie) qui sortent gagnants avec B&P (Branching and
Pseudo-living Technology).
L’innovation tient dans le développement d’une technologie de
polymérisation destinée à la préparation de nouveaux fluoropolymères.
Ceux-ci sont dotés d’une structure macromoléculaire contrôlée
pour donner des propriétés extrêmes, inaccessibles par les
techniques habituelles. Elles répondent aux spécifications d’applications
avancées et innovantes, dont celles qui interviennent dans
la production industrielle de fluoroélastomères à destination du marché
automobile et de perfluoroélastomères pour la chimie et les
semi-conducteurs. À l’avenir, de nouveaux matériaux à fort contenu
de R&D et à haute valeur ajoutée vont dériver de cette technologie
et trouver une place de choix parmi les Polymères Spéciaux, tout
particulièrement dans le champ des fluoropolymères dont les propriétés
exceptionnelles sont obtenues grâce à une architecture moléculaire
particulièrement complexe. Un nouveau perfluorélastomère
haut de gamme, le TECNOFLON ® PFR 45HT, produit selon cette
technologie a été développé et introduit sur le marché en 2005.
plaisir. L’important reste pour
nous de pouvoir proposer un produit
de référence en terme de très basses
émissions, lorsque de nouvelles
plates-formes sont annoncées
par les constructeurs. Le volume
des systèmes PZEV reste limité par
rapport à l’ensemble du marché :
quelques pour-cent à peine, vu qu’il
ne concerne qu’une petite fraction
du marché, celle des États aux
Menoweb est le seul site
d’entreprise du médicament dédié à
l’environnement de la ménopause.
>>>
normes les plus strictes.
Il n’empêche que c’est un
produit dont les performances
sont exceptionnelles, ce qui est
reconnu et fait notre réputation
de fournisseur en technologies
très spécifiques et avancées. »
>> Perspectives
Pour le PZEV, Inergy Automotive a
dû adapter ses techniques de mise
Comment ? Quand ? Où ?
Une adresse à retenir :
http://innoplace.solvay.com/SIT2006
Lorsque vous aurez, avec votre équipe
et vos partenaires, identifié un projet
d’innovation, vous pourrez introduire
ses données à cette adresse, dans
le formulaire d’application.
En cas de besoin, vous pouvez
vous faire aider par l’Innovation
Champion de votre site.
Le lien sera accessible jusqu’au
2 mai 2006, date à partir de laquelle
le management de votre SBU,
de votre CC ou de votre BSC
opérera une première sélection
et finalisera, pour la mi-mai, la liste
des projets participant au Solvay
Innovation Trophy 2006. Un numéro
spécial de Solvay live à paraître en
juillet vous présentera les projets
sélectionnés. Fin septembre,
le jury sélectionnera les gagnants
et la remise officielle des prix
se déroulera le 20 décembre.
Pour l’édition 2006, le jury sera
composé de membres internes
– représentant une activité/région –
et de personnalités externes
internationales. Voici à ce jour,
la composition du jury :
Président
Jacques Van Rijckevorsel – Sponsor
Innovation Groupe, Directeur Général
du Secteur Plastiques
et membre du Comité exécutif.
Membres internes
• Brigitte Laurent – Group Innovation
Champion, pour l’Innovation.
• Carolyn Egbert – Responsable RH
Solvay Pharmaceuticals, pour le
Secteur Phamaceutique/USA.
• André Nothomb – Directeur
RBU Baryum/Strontium Asie,
Président de Solvay Korea,
pour le Secteur Chimique/Asie.
• Macuro Furlanetto – Directeur
Supply Chain Mercosur,
pour le Secteur Plastiques/Mercosur.
• Christine Tahon – Directeur
HSE, pour les Directions
Fonctionnelles/Europe.
• Jean-Marie Solvay – Administrateur,
membre du New Business Board,
pour le New Business Development.
• Noël Tritz, pour le Comité
d’Entreprise Européen.
Membres externes
• Bruno Van Pottelsberghe
– Chaire Solvay pour l’Innovation
à la Solvay Business School,
Université Libre de Bruxelles
(Belgique).
• Ludo Van der Heyden
– Chaire Solvay pour
l’Innovation technologique
à l’Insead (France).
• Alpheus Bingham – CEO
Innocentive (USA).
• John Butt – CEO Conduit
Ventures (UK).
• Jan Anders Manson – Vice-Président
de l’École Polytechnique Fédérale
de Lausanne (Suisse) et
Responsable de l’Innovation.
La composante externe de ce jury
sera encore complétée
dans les prochaines semaines.
Le jury sélectionnera un gagnant
pour chacune des six catégories.
De plus, un prix spécial du jury
sera attribué au projet
le plus remarquable
sur l’aspect PARTENARIAT.
en œuvre et, notamment, construire
de nouvelles machines. L’avenir
sera dédié à la recherche de
solutions encore plus avancées,
dont le potentiel dépassera
le marché PZEV et qui devraient
entraîner également des réductions
de coûts. Ceci, afin de gagner
des parts de marché avec une
technologie qui, inévitablement,
sera celle de l’avenir.
AVRIL 2006
29

DossierGroupe
>>>
30
Utilisé pour la réalisation de systèmes de traitement des fluides dans
les processus critiques, TECNOFLON ® PFR 45HT offre une
meilleure étanchéité à haute température, ainsi qu’une résistance
accrue à la vapeur tout en présentant une excellente résistance
globale aux produits chimiques. Cette fiabilité exceptionnelle est
d’une importance primordiale pour ces applications.
Solvay Draka et Pall : ensemble pour innover
La SBU Feuilles Industrielles (USA) gagne dans la catégorie « Projets
orientés clients » avec un projet intitulé : « Fournisseur et client,
ensemble pour innover. »
Recherchant la meilleure symbiose en matière de service, de
développement et d’approvisionnement, Solvay Draka convainc Pall
– jusqu’alors productrice d’une partie de ses films – de lui donner
l’exclusivité totale de ses productions. Pall, qui a préalablement déterminé
les spécifications des films dont elle a besoin,
peut ainsi développer ses ressources en se concentrant
sur son cœur de métier : la conception, la
fabrication et la commercialisation de systèmes
destinés à la collecte et au stockage de sang. Dès
lors, la relation de partenariat organisée à de nombreux
niveaux fonctionnels ne fait que se développer
et engendre une croissance significative des
ventes réalisées par les deux partenaires. De fait,
depuis 2002, année de démarrage du processus,
Solvay Draka a livré 56 % de ses produits en plus,
et le mouvement doit se poursuivre en 2006.
Pour répondre à la demande de son client, Solvay
Draka a d’ailleurs dû se doter d’une nouvelle ligne
d’extrusion et de moulage. Lors de sa mise en
Simba permet de réduire
les coûts administratifs et de gagner
du temps sur la rotation des camions.
L’unité pilote
de Solvay
Interox
à Povoa
(Portugal).
SIMBA, UN JOUR,
TOUT LE MONDE Y SERA
>> Les débuts
Simba a été présenté
en 2003, par trois usines
ayant travaillé
conjointement sur
le dossier : Rheinberg
(Allemagne), Torrelavega
(Espagne) et Rosignano
(Italie). De quoi s’agit-il ?
Étienne Petre, Product
Manager Simba, nous
l’explique par un détour :
« Il y a trente ans,
en Europe, lorsqu’on
présentait sa voiture
dans une pompe
à essence, on était servi
par un pompiste
qui accueillait, servait
et encaissait en vous
faisant la conversation.
Depuis quelques années,
le conducteur sort sa carte,
fait le plein et s’en va.
Nous avons appliqué la
même idée au chargement
des camions en usine.
Nous voulions réduire le
temps que prenaient
l’accueil du camionneur,
la vérification des papiers,
l’aide au chargement,
le contrôle à la sortie.
Nous poursuivions ainsi
deux buts : réduire
les coûts administratifs
et gagner du temps sur
la rotation des camions
qui coûtent lorsqu’ils
sont en attente. »
>> Bilan
Les faits ont donné
raison aux promoteurs
du projet : dès la première
année, le profit a dépassé
l’investissement. Rien
que pour Rosignano,
le bénéfice est estimé
à plus de 300 000 euros
par an. En 2004, l’équipe
Simba est entrée dans
une deuxième phase :
la réponse à la demande
des usines qui se sont
montrées intéressées.
L’équipe a alors entrepris
une synthèse destinée à
retenir le meilleur de
ce qui existait dans les
systèmes des trois usines
ayant gagné le trophée.
La reconnaissance
et la visibilité acquises
avec l’Innovation Trophy
ont donc eu cet effet
fonction, l’appareillage a subi plusieurs modifications importantes
de sorte à pouvoir fournir de gros volumes de films conformes aux
spécifications futures de Pall. L’installation a été validée conjointement
par les équipes de Solvay Draka et de Pall. Chez Solvay Draka, on
insiste sur le fait qu’une telle collaboration n’est possible que grâce
à un état d’esprit basé sur l’ouverture, la transparence et l’adoption
de processus décisionnels axés sur les faits.
En outre, l’ensemble des résultats obtenus n’est
rendu possible que par la rencontre hebdomadaire
d’équipes en provenance des deux sociétés.
Solvay Draka fait partie de la SBU Feuilles
Industrielles et a rejoint le groupe Renolit. Cette
innovation, créatrice de valeur dans le domaine
des feuilles médicales, a constituée un argument
de poids dans les négociations avec Renolit.
La production de H 2O 2 (SBU Peroxydés
Belgique/Portugal) obtient le prix « Amélioration
des performances » pour la mise au point
de sa technologie de haute productivité. L’unité
de Solvay Interox à Povoa (Portugal) a pleinement
joué son rôle de pilote industriel pour le Groupe.

intéressant de permettre
la rencontre de conceptions
proches, mais différentes
et l’émergence d’un modèle
qui s’enrichit encore pour
répondre aux attentes
propres à chaque site.
E. Petre le compare à
« une boîte à outils qui
contient différents
modules. Peut se servir
qui en a besoin ».
À ce jour, outre les trois
usines créatrices, Simba
a été adopté par les usines
de Dombasle (France),
Ferrare (Italie) et
Jemeppe-sur-Sambre
(Belgique). Tavaux
(France), Bernburg
(Allemagne) et
Warrington (UK) ont
marqué leur intérêt.
Plusieurs centaines de
camions sont concernées
quotidiennement.
>> Perspectives
Désormais, la généralisation
des systèmes automatisés,
avec enregistrement
et contrôle d’entrée
et de sortie automatique
sur borne à interface simple,
est possible. Avec des
capacités d’adaptation
aux exigences particulières
des sites. Ainsi, par exemple,
les options de sécurité
comme la reconnaissance
biométrique de l’iris.
« Simba a fait ses preuves »,
conclut E. Petre.
« Il a l’avantage de
s’intégrer dans notre ERP*
et s’accommode fort bien
de notre plate-forme
informatique. C’est donc
une toute belle solution
pour les usines qui veulent
plus d’automatisation.
Car nous ne voulons
rien imposer. Nous nous
contentons de proposer
un standard, en insistant
sur le fait qu’il représente
une tendance lourde,
à laquelle il sera difficile
d’échapper à moyen terme.
Ce qui ne nous empêche
pas de penser que, même si
les chemins sont différents,
tout le monde arrivera un
jour au même point. »
* Entreprise Ressource Planning.
Jusque-là, les usines Solvay produisaient le peroxyde d’hydrogène
avec un rendement respectable de 14 grammes par kilo de navette.
Grâce à l’innovation, ce rendement a été porté à 20 grammes par kilo
de navette. Au niveau technique, l’innovation a consisté à agir sur la
répartition des quinones de type ATQ et AQ, composés benzéniques
actifs dans la navette. Si les AQ sont disponibles industriellement, la
forme ATQ doit être produite sur place, dans le cadre d’une procédure
lente de plusieurs mois. L’innovation parvient à réduire cette
opération à quelques jours par des modifications de l’installation et
des processus chimiques. Les coûts de production en sont réduits de
10 %, au global.
La réussite des tests à l’échelle de pilote industriel a ouvert la
voie au développement de ce procédé figurant parmi les plus
performants au monde.
Deux sites industriels Solvay en bénéficient déjà. Deer Park (Texas –
USA) a augmenté sa capacité de production de 50 %,
soit 118 kilotonnes et l’usine de finlandaise Voiikka (Finnish
Peroxides AB, co-entreprise avec UPM-Kymmene), dont le doublement
de capacité permet d’atteindre les 85 kilotonnes.
Les possibilités d’augmentations importantes de capacité,
à investissement minimal, ont donc ainsi été confirmées. Le procédé
Grâce à Solvay Ideas
Challenge, Solvay Portugal
s’est intégré dans le réseau
universitaire.
Solvay Draka a convaincu Pall
de lui donner l’exclusivité totale
de ses fabrications de films
de production.
connaîtra de beaux jours puisque deux
constructions d’unités l’utilisant sont
annoncées pour 2008. La première,
située à Anvers (Belgique) sera implantée
dans le cadre d’un partenariat avec
BASF et Dow, pour un projet de production
d’oxyde de propylène par un
nouveau procédé recourant au peroxyde d’hydrogène. L’unité, de
très grande taille, produira 230 kilotonnes par an sur une seule ligne.
La seconde, d’une capacité de 50 kilotonnes par an, sera construite au
Chili. Elle répondra à la demande de la côte Pacifique (voir aussi
article page 20).
Un projet, trois objectifs
Le prix de la catégorie « Amélioration du management » va à la SBU
Carbonates Portugal pour sa stratégie d’ouverture nommée Solvay
Ideas Challenge. Ce projet poursuit, par une nouvelle approche,
trois objectifs : la création d’un réseau reliant Solvay au monde
académique, la communication d’une réelle ouverture aux idées
innovantes venues de l’extérieur et la recherche de projets novateurs
réalisables à court terme. Pour y arriver, les équipes prennent le
chemin des universités portugaises, y rencontrent les meilleures
équipes de recherche en chimie, visitent leurs laboratoires, prennent
connaissance de leurs travaux, de leurs compétences, nouent des
contacts personnels, se font connaître…
Il ne s’agit pas seulement de « scanner » les projets innovants,
mais de créer des liens personnalisés avec ceux qui, par leurs travaux,
utilisent quotidiennement les technologies scientifiques de
pointe. Le but est, à terme et au-delà du seul Innovation Trophy, de
construire un réseau de relations susceptible d’alimenter le processus >>>
AVRIL 2006
31

DossierGroupe
>>>
32
d’innovation interne. Après trois ans, les promoteurs dressent un bilan
positif. Solvay Portugal s’est intégré dans le réseau universitaire et est
régulièrement partie prenante des événements scientifiques importants
générés par les Universités. Le signal d’ouverture est effectivement perçu
et l’implication dans divers projets innovants est bien réelle. Un projet d’intérêt
significatif dans le domaine de l’isolation thermique et acoustique
a été identifié et un accord de confidentialité a été signé pour la préparation
d’un brevet et d’un « business plan ». Le programme de recherche
conjoint préalable au développement du produit est prévu pour
l’année 2006. Les perspectives offertes par ce projet constituent un encouragement
pour la deuxième édition du Solvay Ideas Challenge dont le
coup d’envoi sera donné cette année encore.
Deux autres lauréats viennent compléter ce palmarès. Inergy Automotive
Systems (Belgique/USA/France) est primée dans la catégorie
« Développement durable et citoyenneté », pour son réservoir à carburant
PZEV ; le Centre de Compétence SIS (Allemagne/Espagne/Italie)
l’est dans la catégorie « Innovation transposable » pour Simba,
son système d’optimisation de chargement des camions (voir encadrés).
Un constat s’impose au terme de ce parcours : celui de la richesse
effective de nos processus créatifs mise en exergue à la faveur des Solvay
Innovation Trophies successifs. De quoi encourager, une nouvelle
fois, une saine émulation au sein du Groupe ! •
SOLVCAT, LA VOLONTE
INITIALE NE SUFFIT PAS
>> Les débuts
Rosignano (Italie) dans la course
à l’innovation, dès 1999. À
l’époque, l’usine connaît un
problème lié à sa production de
boues blanches, non toxiques,
mais fortement visibles. SolvCat
naît de la rencontre de deux
responsables regardant une
poignée de granulés blancs sur
une table de réunion. Ils ont
l’idée d’en faire une litière pour
chats. Mais la concurrence est
féroce et, après trois ans, il ne
s’en est vendu que 1 000 tonnes
par an, bien loin des objectifs
fixés. Le vrai coup de génie
tombe alors : faire de la litière
Solvay, remarquable par
sa blancheur, une litière
diagnostique, en se basant sur
la couleur prononcée de l’urine
de chats affectés par certaines
maladies. L’Université de Milan
donne, en tant que partenaire
technique, sa caution
scientifique, et le brevet
est déposé en 2004.
Un changement de mentalité
s’opère dans le même temps :
« Il s’agissait de quitter
la mentalité usine pour
gagner celle du consommateur.
En somme, de passer
de l’obsession de la quantité
et du vrac, à celle de la valeur
ajoutée », dit Pierluigi Caretti,
promoteur de la relance
du projet.
>> Bilan
Aujourd’hui, le coproduit
du carbonate de sodium est
vendu dans de jolis sachets
de 5 kilos et sa valeur
a été multipliée par dix !
Sans le Trophée, SolvCat
ne serait pas née. « En réalité,
nous avons gagné le droit
de développer un produit
qui, au départ, n’avait d’autre
qualité que sa blancheur. Après,
il a fallu du temps, de l’intuition
commerciale et beaucoup
de tâtonnements techniques
pour arriver au résultat actuel,
pour faire d’un déchet, un
produit de haute qualité »,
ajoute P. Caretti. Selon lui,
Solvay a ouvert la porte à
des défis encore inconcevables
il y a quelques années. Mais il
estime que « la volonté initiale
ne suffit pas », que la réussite
tient à l’opiniâtreté avec
laquelle le projet va être suivi,
y compris par le management.
Mais que, surtout, peu
de gens sont prêts, chez
Solvay, à sortir de leur
métier de base. « Pourtant,
il y a beaucoup de synergies
d’expertises possibles :
imaginez tout ce que
pourrait apporter la Pharma
dans l’amélioration de la litière
diagnostique ! Mais cela reste
encore à construire… »
Avec SolvCat,
la valeur du coproduit
du carbonate de sodium a été
multipliée par dix !
>> Perspectives
Le marché commence à
récompenser l’audace : les
ventes de SolvCat explosent et
de plus en plus de pays autres
que l’Italie s’y intéressent.
P. Caretti, responsable de son
développement, voit deux
pistes d’amélioration. Fidéliser
le grand public en l’informant
sur l’importance de
la prévention, ce qui sera
bientôt fait avec une brochure
scientifique rédigée
par l’Université de Milan
et diffusée chez
les consommateurs. Affiner
encore les possibilités
de diagnostic en allant
jusqu’à préciser d’autres
pathologies plus spécifiques
(FUS*, diabète, insuffisance
rénale…) grâce à l’addition
de réactifs sélectifs.
* Fus-Feline Urinary Syndrome.

ReportageRecyclage
un procédé qui a de l’avenir
Gagnant du premier trophée innovation organisé par Solvay, Vinyloop ® se présente comme la solution
au recyclage du PVC. En Italie, une petite usine exploitant ce procédé a patiemment traversé ses inévitables
maladies de jeunesse. Depuis peu, une seconde s’élance au Japon. L’atmosphère est confiante et des jours
meilleurs semblent pointer à l’horizon…
Procédé en boucle fermée, basé sur la dissolution
sélective du PVC, Vinyloop ® a été développé
par Solvay en 1998. Depuis 2000, date de sa
consécration aux trophées de l’innovation,
Vinyloop ® a fait son chemin ; discrètement,
patiemment, avec ténacité. Aujourd’hui, même
si le pavillon de la victoire n’est pas encore hissé,
on a confiance en l’avenir…
33
Le PVC sur la sellette
L’invention de Vinyloop ® a été stimulée par un client français de
Solvay, la société Ferrari Textiles, qui fabrique de grandes bâches
imprimées utilisées dans la publicité. Ces grandes toiles comportent
une couche de PVC. C’est pour trouver une solution au recyclage de
ce produit composite à courte durée de vie que Ferrari Textiles s’est
adressée à Solvay. >>>

ReportageRecyclage
>>>
34
« Nous allons acheter
200 tonnes par mois de PVC
recyclé à Vinyloop ® Ferrare.
C’est un argument pour
convaincre nos propres clients.
Mais nous devons être assurés
d’un produit régulier, tant en qualité
qu’en quantité. Avec Solvay, nous savons
que l’objectif est à portée de mains. »
Alessandro Mezzalirra, Directeur Achats groupe FITT,
leader mondial du tuyau d’arrosage.
Le contexte est porteur car le PVC devient, à l’époque, la cible d’une
campagne d’opposition. « La production du PVC produit des dioxines ! »
clament les groupes de pression écologistes. « Le PVC utilise des
stabilisants à base de métaux lourds, qui polluent l’eau dans les canalisations
en PVC », affirment d’autres. Même si ces allégations sont
contredites, le message passe. Les producteurs s’organisent… Jean-
Pierre Pleska, Managing Director de la SBU Vinyls explique :
« L’industrie du PVC a commencé par examiner l’impact environnemental
de la production du PVC. Elle s’est imposé des normes strictes avec
une charte industrielle des producteurs de PVC. Tous les sites de Solvay utilisent
les meilleures technologies disponibles (“best available technologies”).
Remplacer les stabilisants à base de métaux lourds était au départ, un
projet très ambitieux, il est aujourd’hui devenu réalisable : les alternatives
existent déjà et deviennent de plus en plus performantes. D’ici à 2015 au
plus tard, on n’en trouvera plus dans les formulations du PVC vierge. »
Mais la question la plus cruciale est celle du recyclage. « On consomme
6 millions de tonnes de PVC et 40 millions de tonnes de matières plastiques
par an en Europe occidentale. On accumule par mise en décharge environ
15 millions de tonnes de déchets plastiques par an, dont
1,1 million de tonnes de PVC. Ce dernier a une durée de vie de plusieurs
dizaines d’années. On attend donc de plus en plus de déchets dans les années
à venir », continue Jean-Pierre Pleska. « Compléter son cycle de vie par un
recyclage performant et ne pas en faire une charge pour les générations
Amélioration du produit
Usine – Italie.
futures sont le seul moyen de lui garder ses chances de développement. »
Ajoutons que la technologie de Vinyloop ® est également applicable à
la plupart des matières plastiques.
Premier pas en Italie
Investir dans un procédé qui donne ses chances au recyclage du
PVC est donc une décision à long terme. La première usine de recyclage
Vinyloop ® a été construite à Ferrare (Italie) en 2002.
« Fabriquer un PVC régénéré de qualité vendable à partir de déchets
post-consommateurs très hétérogènes était un challenge. Par ailleurs, ce
métier était nouveau pour nous », confie Paolo Groppi, aujourd’hui

à Ferrare
Pour tous les recycleurs,
le défi consiste
à obtenir un produit fini
le plus proche possible
du produit « vierge ».
« Nous avons
progressivement apporté
de nombreuses
améliorations au procédé
Vinyloop ® », explique
Paolo Groppi,
administrateur délégué
de Vinyloop ® Ferrare.
« D’abord du côté
des filtres. Le progrès
le plus récent est un filtre
métallique que nous
avons acquis en Australie.
Nous avons aussi
fortement amélioré
les coûts de production
par le développement
d’un procédé de seconde
génération nettement
plus performant. »
« Notre département
recherche de NOH a mis
au point l’utilisation
de la décantation
centrifuge pour remplacer
notre filtration actuelle »,
ajoute Alessandro Lippi,
responsable de l’usine.
« Nous sommes sur
le point d’acheter cette
machine qui sera adaptée
pour fonctionner sous
pression et à haute
température. Enfin,
nous avons décidé
de mettre en place
un prétraitement
mécanique en amont
de l’installation. Il nous
permettra d’étendre
la palette des déchets
que nous pouvons traiter,
et donc de profiter
de primes au recyclage
plus importantes. »
« Éliminer la contamination
issue des composants
du produit de première
génération est notre
premier souci », explique
Éric Breny, Vinyloop ®
Marketing & Business
manager. « Avec des
déchets de PVC souple,
on aura un PVC recyclé
pour des applications
souples. Mais petit à
petit, nous arrivons à
un produit fini plus noble,
ouvert à des applications
plus variées. »
« Longtemps, nous
sommes restés concentrés
sur la résolution
technique des difficultés
du procédé », conclut
Paolo Groppi.
« Actuellement,
nous consacrons notre
énergie à améliorer
le produit fini. Vous
voyez que les choses
évoluent ! »
Administrateur délégué de Vinyloop ® Ferrara SpA. « Nous avons été
des pionniers et grâce à l’enthousiasme collectif de toute l’équipe, on
peut dire aujourd’hui que le procédé fonctionne, même s’il reste encore
du chemin à parcourir pour le rendre vraiment compétitif. » L’usine
de Ferrare emploie actuellement 17 personnes et traite principalement
les déchets issus de la récupération du métal contenu dans les câbles
électriques (la gaine qui entoure le cuivre). Mais elle peut aussi traiter
les châssis de fenêtre, les blisters et, en mélange avec les déchets
de câbles, les cuirs synthétiques, les bâches, les revêtements de sols
et les tableaux de bord de voitures. Le produit issu de ce recyclage
est un « pré-compound », une poudre grise que les fabricants de PVC
réintroduisent dans leur processus de production. Conçue au départ
Texiloop ® :
un client partenaire
pour recycler le PVC
des bâches
Initié par Ferrari Textiles,
partenaire à 40 % dans
Vinyloop ® Ferrare, le procédé
Texiloop ® est destiné
à traiter les bâches
en polyester enduites
de PVC. Le traitement
des fibres nécessite
une technique particulière.
Un pilote spécifique pour
traiter les déchets de bâches
sera installé à Ferrare.
Le procédé, qui partage
une part de l’installation
de Vinyloop ® , sera placé
en parallèle avec
ce dernier. L’investissement
est de 2,8 millions d’EUR.
pour traiter 8 500 tonnes/an, l’usine en a traité 5 000 tonnes en 2005
et espère atteindre une capacité de 9 000 tonnes en 2008.
Parallèlement à l’implantation de l’usine de Ferrare, Solvay, confiante
dans l’avenir de son procédé, cherche à l’époque à implanter d’autres
unités. Mais les conditions ne sont guère favorables. Sont successivement
envisagées, puis abandonnées, des usines en Allemagne, en
France, dans le Benelux, au Royaume-Uni, et même au Canada. Une
étude est toujours en cours pour une implantation en Espagne. Pourquoi
ces différentes tentatives n’ont-elles pas de suite ? « C’est que le procédé est
encore cher », explique Patrick Crucifix, Vinyloop ® Business Manager chez
Solvay. « Afin de fournir un produit fini en quantité et en qualité satisfaisantes
dans des conditions de rentabilité acceptables, le procédé fait encore >>>
AVRIL 2006
35

ReportageRecyclage
>>>
36
l’objet de constants efforts de développement technologique. » Le cas de
Vinyloop ® n’est pas unique. D’autres sociétés qui se sont lancées
dans l’aventure du recyclage ont subi de sérieux revers.
Incitations au développement du recyclage
En effet, pour permettre au recycleur d’atteindre son seuil de rentabilité,
le recyclage doit être « encouragé » par des incitations extérieures.
Les « gate fees » sont des primes que le « pollueur », détenteur
des matières à recycler, est obligé de payer au recycleur ou à la
décharge. Pour donner toutes ses chances au recyclage, il faut même
interdire la mise en décharge, parce que cette opération nuit au
développement durable. Autre incitation, qui agit en aval de la
chaîne cette fois : le système de « green procurement » (ou « approvisionnement
vert »). En Italie, par exemple, un décret du ministère
de l’Environnement impose depuis 2003 aux administrations
publiques de s’approvisionner à 30 % en matières issues du recyclage.
Une telle réglementation encourage bien entendu les recycleurs,
puisqu’elle draine vers eux des clients, acheteurs de leur produit
recyclé. Vinyloop ® Ferrara SpA a réussi à obtenir le label « Green
Procurement » pour son PVC régénéré. Il faut enfin placer le recyclage
dans un contexte mondial. La Chine achète énormément de
matières à recycler dans les pays occidentaux. Le transport est bon
marché et le recyclage (manuel) en Chine beaucoup moins cher
qu’en Europe. La pénurie de matières premières est une
menace permanente pour les recycleurs européens.
Deuxième pas au Japon
Au Japon, la mise en décharge et l’incinération sont très onéreuses.
La réglementation japonaise a depuis longtemps intégré le tri sélectif
et le recyclage. Le rebond allait venir du pays du Soleil-Levant…
Un jour, en effet, des ingénieurs d’un grand sidérurgiste nippon,
Kobe Steel, rencontrent des ingénieurs
de Solvay. Des ingénieurs
qui rencontrent des ingénieurs
se racontent des histoires
Usine du Japon.
L’aide des forces de vente
de SolVin est précieuse
La commercialisation du PVC
recyclé est assurée par les
forces de vente de SolVin,
qui est l’actionnaire principal
de Vinyloop ® Ferrara SpA.
Paolo Groppi, Administrateur
délégué de Vinyloop ® Ferrare
et de SolVin Italia : « Nous
exploitons au maximum
la force de frappe des
commerciaux de SolVin
pour aller dénicher les clients
qui peuvent utiliser le RPVC
(PVC Recyclé) de manière
efficace. De plus, la vente
de produit recyclé en
parallèle de notre offre
de produit vierge est très
positive pour l’image
de SolVin, mais aussi pour
celle du Groupe Solvay.
Nos clients en PVC vierge
apprécient cette position.
Plusieurs nous ont dit :
“Beaucoup parlent de
développement durable,
mais vous, en plus, vous
agissez concrètement !” »

d’ingénieurs. Vinyloop ® se glisse dans la conversation. Une filiale de
Kobe Steel, Kobelco Eco-Solutions, s’occupe d’environnement et
de recyclage. Et c’est tout de suite l’intérêt. Au Japon, les « gates
fees » sont élevées : 200 à 250 EUR par tonne de déchets de PVC.
Voilà qui devient intéressant. Les études de faisabilité sont
concluantes et, en 2005, une seconde usine Vinyloop ® (capacité :
18 000 tonnes/an) s’installe dans la préfecture de Chiba, au sudest
de Tokyo. Le démarrage est prévu pour ce printemps 2006.
L’entreprise (une « co-entreprise » entre Kobelco à 90 % et Solvay
à 10 %) traitera du matériau issu de câbles usagés et de feuilles
agricoles utilisées pour la culture sous serre. Patrick Crucifix est
ravi de l’expérience : « La coopération avec Kobelco ne peut être que
profitable pour nos deux entreprises. Nous avons prévu d’échanger
toutes les idées d’amélioration au procédé, qui seront apportées de
part et d’autre. » Solvay a conclu, dans ce sens, un partenariat à
long terme avec Kobelco Eco Solutions. Les synergies techniques
et le partage de savoir-faire seront un des éléments clés du succès
de l’entreprise. Laissons la conclusion à Jean-Pierre Pleska : « Le
recyclage de tout matériau est un problème de société que Solvay prend
réellement à cœur. Avec Vinyloop ® , nous accumulons un savoir-faire
précieux dans le recyclage du PVC. Le jour où la mise en décharge sera
fortement régulée en Europe, comme c’est déjà le cas au Japon, le Groupe
sera prêt. J’envisage très bien que les producteurs de PVC pourront installer
à côté de leurs usines, des lignes de recyclage de 200 000 tonnes. »
Avec la maturité technique acquise ces dernières années et des conditions
de marché favorables, Vinyloop ® a un bel avenir devant lui… •
Vinyloop ® , un procédé
« éco-efficace »
Impact élevé Impact faible
0,4
0,6
0,8
1,0
1,2
1,4
1,6
5
Coûts élevés
Primary Energy
(non renewable)
« De tous les procédés
disponibles 0,4 pour
le recyclage des déchets
de câbles, le procédé
lower impact
Vinyloop 0,6 ® est le plus
higher impact Environmental dimension
qui l’a montré. 1,0 Voilà
1,2
1,4
4
3
RECYCLAGE DE DÉCHETS DE CÂBLES
Vinyl 2010,
1,6
5 4
3
2
1
0
la réponse higher costs Economical des producteurs
dimension
lower costs
Solvay est un partenaire actif du « PVC Industry Volontary
Commitment », une approche dynamique de tous
les partenaires de l’industrie de PVC (Vinyl 2010) pour
proposer des améliorations raisonnées et réalistes
à l’écologie et à l’économie des PVC. Un des volets
de ce développement durable est d’atteindre 200 000 tonnes
de PVC recyclées en 2010. La technologie Vinyloop ® contribue
à cet objectif. Vinyl 2010 a soutenu à raison de 3 millions d’EUR
l’installation de Vinyloop ® à Ferrare et apporte encore
2 millions d’EUR pour les derniers investissements.
2
1
0
Coûts faibles
Source PE Europe : comparaison de différents procédés de recyclage.
“éco-efficace”. »
C’est une étude
0,8
indépendante financée
par l’industrie du PVC
un constat encourageant
RECOVERY OF MIXEDCABLE WASTE
pour Vinyloop ® par rapport
à ses concurrents,
en particulier lorsque
des centaines de milliers
de tonnes de PVC utilisées
depuis les années soixante
doivent arriver sur le marché
du recyclage. Des unités
d’une capacité bien supérieure
à celle de Ferrare
ne sont pas exclues.
AVRIL 2006
37

EntreNous
38
Rien à voir avec le travail à domicile d’autrefois. Idéalement, votre client
ne se rend même pas compte que vous télétravaillez. Travailler à distance,
la plupart du temps de chez soi, est-ce pour autant la panacée à venir ?
Pas sûr, comme nous l’explique Georges Van Steene, membre du Centre de
Compétence Management Development (CC MD) ayant une longue
expérience du télétravail en Belgique.
Prendre de la distance
et travailler mieux ?
Au départ, il s’agissait de répondre
aux conditions minimales du
télétravail, à savoir l’existence
d’une infrastructure technique et
la mise à disposition d’un équipement adapté :
modems, lignes déviées, matériel portable.
Ce fut chose faite dans les années 1990.
« Lorsque Solvay a commencé à y réfléchir, nous
n’avons pas fait d’estimation de R.O.I. (*) »,
dit d’emblée Georges Van Steene. « Ceci,
parce que nous avons très vite acquis la conviction
qu’il serait préjudiciable de ne pas ouvrir
la porte à cette nouvelle forme de travail. En
effet, la demande est venue de certains
membres du personnel qui connaissaient des
problèmes importants, de santé ou de famille.
La réaction a été, bien sûr, de prendre
ces demandes en considération, entre autres
pour éviter aux intéressés et à leur management
immédiat des situations d’absences
répétées, ou alors un repli vers un travail à
temps partiel. » Toutefois, Solvay n’a pas
voulu créer d’automatismes : il fallait tenir
compte de notre culture, qui restait – et reste
encore ? – une culture de proximité.
Autres temps, autres mœurs
D’autres facteurs ont favorisé l’émergence
du télétravail. Structurels, ceux-là. Lorsqu’il
fut dit que notre volonté de croissance passerait
par l’expansion géographique, les
moyens de nos ambitions ont été dégagés
par une série de mesures de réorganisation,
dont des fermetures de bureaux et des
regroupements de filiales. Simultanément
et de plus en plus, nous nous sommes
appuyés sur des petites équipes souples et
proactives qui développent nos marchés
dans les régions prometteuses. « Cela nous
contraint à d’autres approches », analyse
G. Van Steene. « Par exemple, le droit social
en Belgique a tenu compte de ces évolutions.
Administrativement et légalement, les droits
des télétravailleurs ont évolué pour inclure le
travail à domicile. Mais cela ne suffit pas. Le
travail sur les mentalités est tout aussi important.
Et ceci pour les deux parties prenantes.
Le télétravailleur doit s’affranchir de son
besoin de justification face à un patron qu’il
Être
serein pour
une plus
grande
efficacité
MURIEL RUSINAK TRAVAILLE
AU SALES DESK EXPORT DE
SOLVIN. Elle y développe
aussi l’e-business. Quand elle
a eu son enfant, elle a cherché
à améliorer ses conditions de
travail en atténuant le poids
de ses trajets (elle habite
à plus de 100 km de son
imagine suspicieux. Les managers, eux,
doivent supporter une culture de la confiance
où les objectifs et les résultats prévalent
sur les contrôles ». Ces nouvelles façons de
travailler appellent de nouvelles qualités managériales,
dont la perception, à distance,
bureau). Elle a donc demandé
à « télétravailler » deux jours
par semaine, faisant de
la sorte d’une pierre deux
coups : « Non seulement
je me suis rendue plus
disponible pour ma famille »,
explique-t-elle, « mais j’ai
pu organiser mon travail
afin de réserver les tâches
demandant le plus
de concentration aux
moments où je suis dans
mon “home office”. Dans
ces moments-là, rien ne me
dérange et mon rendement
explose ». Pour autant,
elle n’envisage pas un
télétravail full time :
« Si je veux suivre le business,
savoir comment va le marché,
collecter l’information, je ne
peux me passer des contacts
directs. » Une réussite
complète, donc ? « Oui.
À condition de se montrer
flexible. Le secret c’est de
moduler le travail afin que
la hiérarchie ne se rende
pas compte que vous n’êtes
pas physiquement présent
certains jours. Il faut
donc savoir renoncer
à un jour à la maison si
le bon fonctionnement
du service l’impose. »

des enjeux humains. Dans ce contexte et pour
aider les managers à s’adapter à ce nouveau
style de « leadership », le CC MD a mis au
point une formation spécifique appelée
« Managing Remote Teams ». La réflexion
porte sur l’évaluation des outils de
développement adaptés, sur la motivation
efficace de leur équipe, sur le renfort de la
fidélité à Solvay…
Perspectives interculturelles
Chaque cas est un cas d’espèce et est fortement
influencé par l’environnement
culturel. Par conséquent, pour garder un
maximum de souplesse, la gestion des télétravailleurs
a été laissée à l’appréciation des
Ressources Humaines locales.
De l’avis de G. Van Steene, « On ne pouvait
pas, en la matière, globaliser. Les habitudes
liées au travail sont particulières aux cultures.
Par exemple, dans les pays du sud de l’Europe,
le respect du chef passe par la présence à ses
côtés. Et puis, le besoin de contact entre collègues
y est bien réel. Le télétravail fait peur
parce qu’il peut réduire les liens sociaux ».
Cependant, aujourd’hui, on peut penser que
les mentalités ont évolué : « certains managers
Stop ou encore ?
Esprit d’équipe,
es-tu là ?
GÉRARD NAHON EST DIRECTEUR D’IBS (*) et,
à ce titre, responsable d’équipes commerciales
disséminées. « Si des problèmes existent »,
dit-il, « c’est dans les têtes ». Ne cherchez donc
pas du côté des infrastructures : elles donnent
pleine satisfaction. S’il n’est pas évident
de gérer des équipes commerciales qui
télétravaillent à distances, parfois très longues,
(jusqu’au Chili dans le cas qui nous concerne),
c’est par « absence de contact physique et
d’échange sur le terrain ». Truisme ? Peut-être.
« Le plus dur », insiste pourtant G. Nahon,
« est de bien coacher, donc de bien motiver
des gens perdus au milieu de nulle part.
Surtout lorsqu’il s’agit d’une entreprise
comme Solvay qui attache beaucoup
d’importance aux relations humaines
et qui a une culture orale maison
très forte. Mon défi est de leur fournir
une communication “en couleurs” sur
toutes les dimensions de l’entreprise pour
développer leur sentiment d’appartenance
au Groupe. Pour réussir, dans ces conditions,
il nous faut des entrepreneurs autonomes
dotés, en plus, de capacité d’indépendance et
d’automotivation hors du commun. »
(*) International Business Support.
MICHEL DESSART, TECHNICO-COMMERCIAL CHEZ SOLVAY SOLEXIS, a été un pionnier
du télétravail au sein du Groupe. Pour des raisons personnelles il fait une demande
dès 2001. Refus. Solvay n’est pas prêt. En 2003, l’achat d’Ausimont change la donne :
les activités en polymères fluorés sont regroupées à Bollate (Italie) et les bureaux
de Bruxelles, fermés. « La demande s’est alors inversée et on m’a demandé d’essayer
le “home working“ (*) . Il faut compter six mois pour s’y faire. Au début, on culpabilise
dès qu’on n’est pas derrière le téléphone. Après, on assume plus facilement une
situation dont les caractéristiques sont bien identifiées : on savoure les gains de
temps et les diminutions de stress, de fatigue, de risque sur la route ; mais on se trouve
confronté à une vie sociale qui se limite au téléphone et aux rares réunions…
Finies les rencontres inopinées avec les collègues. Et c’est ça le plus difficile à compenser.
Être vu, c’est exister, être dans le mouvement. »
(*) Dans le jargon du Groupe, cela signifie télétravail à plein temps.
© Stepen Derr – Image Bank – Getty Images.
qui gèrent des équipes dans des contrées différentes
trouvent une motivation supplémentaire
par la richesse que leur offre la diversité culturelle
de leurs collaborateurs. Ils découvrent là
les enjeux du management du futur ! »
Comme quoi, il en va du télétravail comme
de beaucoup d’autres pratiques : quel que
soit l’angle sous lequel on le regarde, on peut
y trouver son compte. À condition d’être
ouvert au changement… •
(*) Return On Investment.
AVRIL 2006 39

EntreNous
PLAN PANDÉMIE DE GRIPPE HUMAINE
Faire face à la menace
Seule une action coordonnée de l’Organisation Mondiale
de la Santé (OMS), des gouvernements nationaux,
de la communauté médicale au sens large et des entreprises,
permettra d’affronter la menace de pandémie de grippe
humaine dérivée de l’actuelle pandémie du virus aviaire.
Solvay se prépare.
40
Dans l’urgence et l’incertitude, comment faire face à la menace
d’une pandémie de grippe humaine de type H5N1 ? Alors
que la forme actuelle du virus aviaire n’est pas considérée
comme une menace importante pour la santé de l’homme,
de nombreux experts s’accordent à reconnaître que ce n’est qu’une
question de temps… Un jour, selon une grande probabilité, ce virus
s’adaptera ou un virus humain de la grippe acquerra, par échange de
gènes avec le virus aviaire, les caractères H5 et N1. Alors, l’infection se
transmettra entre humains avec comme conséquence, une éventuelle
pandémie susceptible de faire de nombreuses victimes.
© Frank Whitney/Getty Images/PhotoAlto.

Pour Solvay, il s’agit de se préparer à l’éventualité de voir arriver
plusieurs vagues de grippe, entraînant un absentéisme significatif.
Bien qu’il s’agisse avant tout d’un problème de santé publique, ses
répercussions au niveau de la médecine du travail ne sont pas sans
conséquence.
Plans de préparation santé
et business pour Solvay
« Comme nous ne savons pas où et quand la pandémie peut se déclencher,
nous travaillons sur la base de différentes hypothèses. Dans
notre “Plan de préparation médicale à une pandémie grippale” nous
prévoyons des adaptations régulières en fonction de l’évolution
possible de l’épidémie et des recommandations de l’OMS (voir
encadré) », explique le Dr Christiane Baleux, responsable de la
protection sanitaire du personnel.
Deux aspects doivent être envisagés dans notre plan de préparation :
le risque de maladie elle-même et le risque de contagion, qui est
maximal avant l’apparition des symptômes. Tant que la situation
reste comme aujourd’hui en phase 3 (voir encadré), c’est le médecin
Groupe qui identifie et planifie des actions pour les responsables
Santé du Groupe et émet des recommandations générales pour l’ensemble
du personnel, notamment pour les voyageurs dans les pays
à risque. Mais si la menace devait basculer en phases 4 ou 5 (caractérisées
par des cas de transmission interhumaine avérés), ce serait aux
médecins coordinateurs régionaux de Solvay de gérer les situations,
localement, en fonction des dispositifs de santé publique mis en
place par les gouvernements (procédures de prise en charge hospitalière,
mesures de protection, d’isolement et de décontamination,
délivrance des antivirus, disponibilité du vaccin, etc.).
« De toute façon, notre approche implique une liaison étroite avec les
plans de prévention établis par les autorités nationales », insiste le
Dr Baleux. « Mais ces plans d’alerte et de prévention n’existent pas
partout. D’où l’importance particulière d’une bonne communication
au sein de Solvay dans ces pays et d’une formation adéquate du
personnel de nos services de médecine du travail. »
C’est aussi à ce stade que devront s’appliquer les actions pratiques
actuellement envisagées : restriction des déplacements professionnels,
mise en quarantaine, port de masques et gants de protection,
limitation de contact avec le public, etc.
Une pandémie risque aussi de désorganiser les activités de production
et de distribution. Jacques de Gerlache, coordinateur de la communication
de crise à Solvay : « Notre rôle, au niveau Groupe, est de réfléchir avec
les Secteurs et les Business Units pour qu’ils se préparent en cas de pandémie. »
Que faire si une partie du personnel est malade ? Quelles sont les
fonctions clés et les fournitures indispensables pour maintenir l’activité
industrielle en toute sécurité ? « Nous devons à la fois protéger le personnel
et assurer la continuité de l’activité de l’entreprise. »
Production de vaccins : l’atout Solvay
En cas de pandémie humaine, seul un vaccin efficace permettrait
d’enrayer la propagation du virus. La capacité d’une production
rapide une fois que la nouvelle souche a été identifiée, isolée et préparée
pour la production de vaccin (six mois environ), est bien sûr
cruciale. Or, les chercheurs de Solvay Pharmaceuticals viennent de
mettre au point une nouvelle méthode de production de vaccin par
culture cellulaire. La nouvelle usine de production aux Pays-Bas est
en cours de validation, et les essais cliniques du mono-vaccin H5N1
destiné à combattre le virus aviaire actuel ont déjà commencé.
Avantage de taille : ce mode de production peut être lancé bien plus
rapidement et s’avère beaucoup plus flexible que la méthode
traditionnelle qui recourt à des œufs de poules comme milieu de
culture. Ce mode de production du vaccin serait bien sûr celui
utilisé le jour où apparaîtrait la variante tant redoutée d’une souche
transmissible par l’homme.
Un autre apport de Solvay à la lutte contre la grippe aviaire est le
Proxitane ® . Ce désinfectant peroxydé – un biocide à base d’acide
peracétique –, mis au point en 1996, fut largement utilisé lors de
l’épidémie de fièvre aphteuse au Royaume-Uni. En 2004, le
produit a été testé par l’industrie de la volaille en Thaïlande, avec
un succès remarquable : cette désinfection limite drastiquement
la propagation du virus dans les élevages. Dans les pays atteints par
le virus H5N1, cette application du Proxitane ® est donc appelée à
un avenir prometteur. •
Une échelle d’alerte
en six phases
Dans son « Plan mondial de préparation à une pandémie
de grippe », l’OMS définit six phases successives d’alerte
et édicte une série de recommandations relatives aux
mesures à prendre par les Etats avant et pendant
une pandémie.
LES PHASES 1 ET 2, appelées interpandémiques,
correspondent à des périodes où aucun nouveau
type de virus grippal n’est dépisté chez l’homme.
LES PHASES 3, 4 ET 5 sont celles de l’alerte à la pandémie.
La situation actuelle correspond à la phase 3.
Elle est caractérisée par des cas d’infection de personnes
humaines par le sous-type viral aviaire H5N1, mais sans
transmission interhumaine. L’OMS recommande pour
cette phase la caractérisation rapide de toute nouvelle
souche virale et la prise de mesures adéquates,
notamment la constitution de stocks d’antiviraux
et une communication appropriée vers le grand public.
En phase 4 et 5, les cas de transmissions interhumaines
d’un virus grippal sont constatés mais restent limités
et localisés, car le virus n’est pas encore pleinement
adapté à l’homme, ou reste peu contagieux. La phase 5
se distingue de la phase 4 par le caractère épidémique
de la transmission humaine. L’essentiel sera, à ce stade,
de mettre en œuvre le plus rapidement possible
des mesures de lutte pour limiter au maximum
les risques de généralisation de l’épidémie.
Notamment par les quarantaines, l’administration
d’antiviraux et la vaccination lorsque le vaccin aura été
fabriqué à partir de la souche virale responsable de
l’infection humaine.
LA PHASE 6 est celle de la pandémie ou épidémie
généralisée. La transmission interhumaine est alors
large et durable.
AVRIL 2006 41

Nos globe-trotters
De
décembre
2005
à janvier
2006
42
Lionel de Beauffort
Rheinberg (Allemagne)
SolVin
Ingénieur Fabrication PVC
« Venant du marketing
des Feuilles Industrielles,
je découvre aujourd´hui deux mondes totalement
différents : celui de la production et celui de SolVin.
C’est un défi très prenant et très motivant.
Je suis également très heureux d’intégrer l´équipe
de SolVin-Rheinberg, jeune et dynamique. »
Adrian Garcia
Torrelavega (Espagne)
Solvay Quimica
Project Engineer
Coenraad De Graaf
Paris (France)
Fournier Pharma
CEO
Laurence Downey
Marietta (États-Unis)
Solvay Pharmaceuticals
General Manager
« Ce nouveau challenge signifie
un retour “à la maison”
après sept années au Canada. Au cours de ma
carrière, j’ai vécu plusieurs changements culturels :
de Southampton (G.-B.) vers la Géorgie (comme le
premier Européen expatrié transféré à Marietta
après l’acquisition de Reid Rowell, en 1986),
ensuite vers Toronto en 1998, et ce retour aux USA.
Je les ai tous appréciés car ils ont chacun leurs
charmes. Je suis content d’être à nouveau près
de mes deux filles et de mon petit-fils d’un an et
j’adore le climat plus chaud ! Mon principal hobby
est de regarder le football anglais… et grâce
aux satellites c’est même possible ici ! »
Ern Edmonds
Bensberg (Allemagne)
Solvay Organics
SBU Molecular Solutions
General Manager
« J’aime tout dans mon nouveau
pays. Bensberg est un endroit
charmant, avec un centre-ville agréable et de bons
restaurants. J’apprécierais y passer plus de temps si
j’avais cette chance. Cette partie de l’Allemagne est
très attractive et Cologne est une ville sympathique
avec une jolie cathédrale et un bel aéroport. Ayant
quitté le climat anglais pluvieux mais doux, ce fut
un choc de trouver l’hiver froid et neigeux. »
Renzo Ferrari
Bussi (Italie)
Solvay Chimica Italia
Industrial Park Manager
& New Business Development
Coordinator
« Je reviens en Italie après sept ans en Bulgarie.
Je me sens plus riche, non seulement grâce
à l’expérience d’avoir vécu dans un environnement
et une culture différents, mais surtout car
la Bulgarie m’a donné deux bijoux : ma femme
et ma fille, née à Varna il y trois ans et demi.
Après m’être intégré dans mon nouveau poste
dans une usine située dans une des plus magnifiques
régions italiennes, j’espère avoir assez de temps
pour leur montrer leur nouveau pays,
ses monuments, les paysages, les gens… et, bien sûr,
cuisiner, ce qui est ma vraie passion. »
Jiri Jerabek
Prague
(République tchèque)
Solvay Chem Spol
MDU Export Manager
for SBU AFM
« Mon mouvement est un retour dans mon pays
natal (Prague, République tchèque). Par conséquent
c’est très facile, il n’y a aucun problème.
Nous sommes sûrs, ma femme et moi,
que nous garderons contact avec de nombreux amis
que nous nous sommes faits en Italie. »
Guenter Krause
Tokyo (Japon)
Solvay Seiyaku
R&D General Manager
« J’aime beaucoup le Japon
qui est une ville de service.
Ce service n’est pas superficiel comme dans d’autres
pays. Les Japonais vivent la Valeur “Orientation
client” de Solvay et anticipent vos souhaits.
J’aime la musique et les sports. Je joue du piano
et de la trompette, mais j’écoute le plus souvent
de la musique, du hard rock au classique et l’opéra.
D’un point de vue sportif, je cours, je nage en été
et je suis fan de foot, mais j’aime aussi regarder
tous les sports excepté la boxe et la lutte. »
Giuseppe Malinverno
Milan (Italie)
Solvay Italia
Public Affairs Officer
« Après trois ans à Bruxelles,
je reviens en Italie. L’intéressant
est de garder ma position de EU Public Affairs (PA)
Manager dans le Centre de Compétence PA.
J’ai vraiment apprécié cette période. Comparé
à Milan, la ville où je suis né et où vit ma famille,
Bruxelles est certainement plus verte et offre
une réelle atmosphère européenne où vous sentez
la profondeur de l’esprit de l’Union européenne.
Concernant mes loisirs, je pense continuer à voyager
(mon hobby favori), écouter de la musique (surtout
la musique progressive et des groupes comme Pink
Floyd), regarder le foot (mon équipe est l’AC Milan)
et suivre l’équipe de foot amateur de mon fils
Matteo comme son Managing Director. »
Vincent Meunier
Bollate (Italie)
Solvay Solexis
WW Heat Transfer Segment
Manager
« Après trois ans d’expériences
magnifiques à Solexis aux USA, ma famille,
avec en plus une petite fille américaine, est installée
en Italie. C’est un changement de culture et
d’environnement, mais la gentillesse et la bonne
volonté des gens sont les mêmes. J’espère que mon
nouveau job et la vie de famille (trois enfants)
me laisseront assez de temps pour découvrir toutes
les parties touristiques de l’Italie. J’adore conduire
le matin près de montagnes recouvertes de neige.
Ce qui me manque est le “Philly cheesesteak !“. »
Sébastien Mutel
Ixelles (Belgique)
SIS
Global LAN Services Delivery
Manager
« Je n’ai pas encore trouvé
beaucoup de temps pour découvrir Bruxelles.
Néanmoins, un saut vers la “Grand-Place”
ne m’a pas déçu ! D’autres excursions sont déjà
au programme : Bruges, Amsterdam…
Au niveau de la météo, et contrairement à ce que
certains peuvent s’imaginer, Bruxelles n’est pas
toujours sous la pluie… En ce qui concerne ma vie
personnelle, ma petite amie est restée en France
(Strasbourg), mais même sans TGV la distance reste
acceptable. D’autre part, mon hobby, les voitures
radiocommandées, m’amène à me déplacer souvent
dans toute la France et même à l’étranger
et ainsi à rester en contact avec mes amis. »
James Joyce
Marietta (États-Unis)
Solvay Pharmaceuticals
Clinical Program Manager
Michael Pittroff
Séoul (Corée)
Solvay Fluor Korea
Marketing Manager
Semiconductor Chemicals Asia
« J’apprécie la large variété de la cuisine coréenne,
la gentillesse des gens, la vie calme, la propreté
des rues et le système de métro. Je n’aime pas
la pollution de l’air et le trafic chaotique, y compris
tous les embouteillages. Comme j’ai grandi
en Bavière, j’aime tous les sports extérieurs à l’image
de l’escalade, du ski et de la marche. »
Ute Reuther
Devnya (Bulgarie)
Head of Electrical
Department
« J’aime beaucoup l’accueil
chaleureux des gens et les
magnifiques étés près de la mer. Mon hobby durant
les vacances est la plongée sous-marine. En Bulgarie
j’ai découvert le jet-ski. Comme je n’ai pas beaucoup
de temps libre, je lis des livres. Chez moi, je faisais
régulièrement du “inline skating” mais ce n’est pas
possible ici. »
Luis Serrano
Barcelone (Espagne) Solvay
Iberica
Directeur Général Adjoint
(en janvier 2006) et Directeur
Général (en juin 2006)
« Mon “nouveau pays” est mon pays natal,
je le connais donc bien. Mes hobbies sont les mêmes
en Espagne qu’à Bruxelles : la lecture, les soldats
de plomb et les sports à la télévision. La qualité
de vie de la Belgique me manque, y compris
la nourriture. Évidemment ma famille et le climat
m’aident à m’adapter à ma nouvelle vie. »
Ulrich Seseke Koyro
Onsan (Corée)
Solvay Fluor Korea
Project Leader
QC + Lab
« J’aime la nourriture coréenne
et le comportement éthique des Coréens, basé
principalement sur le respect mutuel. Il serait
agréable de le voir adopté dans notre culture
européenne. D’un autre côté, l’horaire de travail
est différent et plus rempli que le nôtre.
Actuellement, il n’y a malheureusement que le
travail, puisque je suis le seul expatrié à Onson.
Mes deux autres collègues, basés au nord de Séoul,
vont me rejoindre dans quatre mois. J’essaie de
continuer les activités sportives que je pratiquais en
Allemagne : mountain bike, course à pied, aviron ou
snowboard. Le week-end, j’essaie de faire du sport et
de me relaxer ou de visiter les grandes villes proches. »

Pierre Tucoulat
NOH (Belgique)
SolVin
CEO
« J’aime l’aspect international
et multiculturel de Bruxelles. Je
n’aime pas le ciel lourd et plombé (surtout en revenant
d’Argentine). Mes hobbies consistent à m’occuper de
mes quatre enfants qui sont maintenant disséminés en
Europe, la peinture, et le golf quand le ciel le permet. »
Robert Vincent
Barcelone (Espagne)
Solvay Iberica – Business Processes Improvement
« Je connais bien ce pays puisque j’y suis né et que
j’y ai vécu dix-huit ans… J’aime le dynamisme et la
compétence des gens, même si certains processus
administratifs ne semblent pas avoir beaucoup évolué
vers l’efficacité. J’apprécie le climat très agréable dans
cette ville superbe que j’ai un immense plaisir à
retrouver et à reconnaître… Nous allons consacrer une
partie de nos loisirs à visiter la Catalogne et y faire des
randonnées pédestres et sûrement profiter de la vie
culturelle intense qui nous entoure. Je me réjouis aussi
de pouvoir survoler la région en pratiquant avec
mon frère l’aviation légère, notre “sport” préféré. »
Franz Vondenhof
Onsan (Corée)
Solvay Fluor Koréa
Process Leader F2/SF6/IF5
« En Corée, j’aime la gentillesse
des gens, la nourriture
(tant qu’elle n’est pas trop épicée) et le travail avec
nos sous-traitants et collègues. Je n’aime pas
le manque de possibilités de m’entraîner dans
un environnement vert et le fait que le pays
soit trop bondé ! Durant mes temps libres j’essaie
de m’entraîner au triathlon. L’année passée j’ai fini
mon premier Ironman, qui était une superbe
expérience. Malheureusement, le temps que je passe
à m’entraîner est trop court ! Mon rêve serait
de finir une fois à Hawaii ! »
Wolfgang
Wiesenhoefer
NOH (Belgique)
DSCH
Research Organic Chemical
(CF3) – SBU Molecular Solutions
« C’est pour moi la première expérience à long
terme dans un pays étranger. Néanmoins, j’aime
le défi de travailler dans un nouveau pays avec une
culture différente et aussi d’apprendre une nouvelle
langue. J’aime le foot (jouer et regarder) et je suis
un peu déçu de ne pas être en Allemagne lorsque
la Coupe du monde débutera cette année
et voir toutes les personnes intéressantes. »
Michael Wurdinger
Tavaux (France)
Solvay Électrolyse France
Ingénieur Production
Allyliques
« Lorsque j’ai rejoint Solvay
il y a cinq ans, mon chef m’avait conseillé d’apprendre
le français. Suivant son conseil, me voici muté à Tavaux.
Mes collègues m’aident à améliorer mon français d’une
manière très motivante. J’ai vécu toute ma vie dans
des villes de plus de 100 000 habitants et à Tavaux je vis
pour la première fois dans un très petit village.
Il sera intéressant de découvrir une autre façon de vivre
et j’espère m’adapter facilement. Mon hobby principal
est le volley-ball en hiver et le beach-volley en été.
J’espère trouver une équipe que je pourrais rejoindre
ici. Les gens sont très enthousiastes de leurs productions
locales (vin, fromage, moutarde…), celles que j’ai déjà
testées justifient cet enthousiasme. »
Novosol ®
http://www.novosol.be
● Mis en ligne en février 2006,
le tout nouveau site Novosol ® nous
invite à découvrir un procédé
innovant pour le traitement des
résidus. Novosol ® consiste à
transformer des résidus dangereux
en matériels inertes et neutres qui
peuvent alors être incorporés dans
une vaste gamme de matériaux.
Novosol ® fournit une réponse
adaptable pour le traitement de
différents types de résidus
contaminés avec des métaux lourds
et des composés organiques. C’est
le cas, par exemple, du traitement
des boues de dragage des canaux,
ce qui renforce la position de
Solvay dans l’écologie industrielle.
Le site est construit selon quatre
grandes rubriques : procédé de
base, implémentation technique,
À lireÀ voir
Kiosque
Le Corcovado à Rio (Brésil).
L’ORIGINE DES LIENS
ENTRE LE BRÉSIL ET LA BELGIQUE
● Solvay Brésil sponsorise un livre dédié à la vie et au travail
du diplomate et dessinateur Benjamin Mary, le premier ambassadeur
belge au Brésil, et aux relations de la Belgique avec l’Empire brésilien.
M. Mary (1792-1846) a vécu à Rio de Janeiro (Brésil) entre 1834 et 1838
et a initié les premières relations commerciales entre les deux pays.
Le dessinateur et paysagiste a trouvé dans la « ville merveilleuse »,
l’inspiration pour plusieurs tableaux et portraits de personnalités
de l’époque. Le livre sera présenté le 23 mai 2006, au Musée brésilien
de la Sculpture, à São Paulo, parallèlement à l’inauguration de
la première exposition publique des œuvres de B. Mary.
Web
domaines d’application et
approche marketing.
Solvay Injectables
http://www.solvay-injectables.com
● Solvay Pharmaceuticals vient
de lancer, début 2006, un site
Internet dédié aux injectables.
Solvay Injectables est une
division spécialisée de Solvay
Pharmaceuticals disposant
d’installations modernes à Olst
(Pays-Bas). À travers cette plateforme
Web, Solvay Injectables
propose des services en matière
de médicaments injectables
dans différents domaines :
formulation, remplissage
des seringues, étiquetage,
emballage et distribution,
tout comme au niveau de
l’enregistrement de médicaments,
de l’évaluation de leur stabilité
ou des analyses pour le contrôle
de qualité.
AVRIL 2006 43

AVEZ-VOUS DÉJÀ PRÉSENTÉ
VOTRE PROJET INNOVATION ?
CLÔTURE LE 31 MAI 2006