GUIDE DE GESTION DES ACTIFS INDUSTRIELS - Dunod

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INTRODUCTION LA BOMBE À RETAR<strong>DE</strong>MENT « Connaître le chemin ne dispense pas de le parcourir. » (Proverbe français) Il y a des millions de bombes à retardement, en phase de compte à rebours, dans les usines du monde entier. Elles sont silencieuses, mais les professionnels qui s’occupent de la maintenance de ces usines les connaissent. Ils savent, ou tout au moins ils supposent que ces bombes existent. Certains entendent leur tic-tac et tentent désespérément d’empêcher l’explosion, mais ils ne peuvent guère faire plus que retarder l’inexorable. D’autres font semblant d’ignorer leur tic-tac, car ils se sentent impuissants à empêcher la déflagration. Et ainsi, d’une façon ou d’une autre, tôt ou tard, les bombes explosent. Ces bombes dont je parle, ce sont les conséquences de certaines décisions prises dans le domaine de la gestion des actifs industriels. Ces décisions proviennent des objectifs déterminés par la direction de l’entreprise, passent par divers secteurs et niveaux hiérarchiques, et leur impact est important quand elles arrivent à
2 Guide de gestion des actifs industriels l’usine. On va successivement tailler dans le budget de la maintenance, de l’ingénierie et des projets de modifications apportées aux machines. On va augmenter la capacité de production sans s’occuper des conséquences à moyen et long terme. On va diminuer le stock des pièces de rechange sans évaluer précisément le risque encouru par leur absence. On va prolonger la vie physique des machines bien au-delà de la limite de leur vie économique, et ainsi de suite… Les raisons qui président à ces décisions sont légitimes : l’optimisation des coûts de fabrication et de maintenance des machines est indispensable, en cette période de mondialisation et d’augmentation de la concurrence. Le problème est qu’à leur base il y a des données incomplètes : on réduit les coûts sans envisager les risques que cela entraîne. Quand je parle de risque, je ne me réfère pas seulement à la possibilité de défaillance par manque de maintenance préventive adaptée, ce qui entraîne un coût, à savoir la nécessité d’une maintenance corrective. Mon idée de risque inclut aussi la non-production comme conséquence de l’arrêt de la machine, ce qui provoque un manque à gagner – l’argent que l’industrie ne génère pas parce que la production s’est arrêtée. Dans ce sens, le risque implique un double préjudice : il faut réparer la machine, et il faut arrêter la production. On observe très souvent dans l’industrie que des décisions prises pour réduire les coûts de maintenance finissent par provoquer des déséquilibres dans l’usine, qui aboutissent fatalement à un arrêt de la production et à des pertes considérablement plus élevées que les économies (ou plutôt, les vaines tentatives d’économies) que l’on voulait faire. Pour avoir une petite idée du montant économique de ces risques, voici le rapport entre les coûts : 1 heure de maintenance préventive paye environ 5 heures de maintenance corrective et 1 heure de manque à gagner paye entre 150 à 400 heures de maintenance corrective. En faisant un rapide calcul, on constate que le coût d’une heure de manque à gagner correspond à quelque chose comme 750 à 2 000 fois le coût d’une heure de maintenance préventive. On peut
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