GUIDE DE GESTION DES ACTIFS INDUSTRIELS - Dunod

4 Guide de gestion des actifs industriels
quantifier financièrement. Je retournais à mon bureau, triste et amer,
parce que j’étais sûr de ce que je devais faire mais je n’étais pas en
mesure d’en prouver la nécessité. Quelques semaines ou quelques
mois plus tard, que constatait-on ? Que les risques étaient réels et
provenaient des défaillances ou des pannes de la machine. Et que
de toute façon, on finissait par réaliser les modifications proposées
auparavant, mais dans de plus mauvaises conditions et avec des
coûts supérieurs, et tout cela augmentait ma frustration.
Mes collègues ingénieurs de maintenance rencontrent les mêmes
problèmes encore aujourd’hui. Le directeur s’approche et dit :
« Trouvez-moi un moyen d’économiser sur la maintenance, on
dépense trop ». Et ils tentent d’argumenter : « Mais, monsieur le
directeur, mon sentiment est que si on réduit les coûts, on s’expose
à davantage de risques ». Cependant, comme ils n’arrivent pas
aisément à démontrer les risques, les responsables de la maintenance
ne peuvent que se soumettre aux réductions de coûts, qui ne
manquent pas de se produire. La première, la seconde ou la troisième
année, les réductions de coûts ne posent pas de problème majeur,
mais cela ne dure pas longtemps. À un moment donné, la machine
accuse le coup, tombe en panne avec récurrence, et demande une
somme considérable pour être remise en état. D’où l’analogie que
je fais avec la bombe à retardement.
La situation que je viens de décrire provient d’un profond paradoxe
que l’on observe aujourd’hui dans la plupart des entreprises. En
théorie les coûts de maintenance diminuent notablement, mais en
pratique, ils ne font qu’augmenter. Si le budget estimé est réduit,
le budget réalisé dépasse toujours les estimations. C’est l’effet bombe
à retardement ! Les coûts nécessaires pour la réparation des machines
finissent toujours par dépasser largement ce qu’on attendait. Les
modifications, les upgrades (mises à jour technologiques), les remplacements
de pièces, tout ce qui n’a pas été prévu mais a dû être fait,
tout cela fait exploser le budget. Un bon exemple de cet état de fait
est l’évolution du moment où les demandes d’avenants aux budgets
de maintenance se font. À chaque année, il avance de quelques
semaines. Il y a vingt ans, la maintenance commençait à négocier
des avenants avec la direction générale vers le mois de septembre