GUIDE DE GESTION DES ACTIFS INDUSTRIELS - Dunod

La bombe à retardement 3
ainsi avoir une idée des conséquences que peuvent entraîner de
mauvaises décisions concernant les réductions de coûts sur le budget
total de maintenance.
Il est évident que personne ne prendrait ces décisions si l’on pouvait
calculer ces risques. Mais voilà le cœur du problème : comment
quantifier ces risques ? Comment les placer sur le même plan que
les coûts, c’est-à-dire, comment les transformer en données chiffrées
qui permettent de démontrer leur impact économique ?
C’est précisément la question qui m’a occupé pendant toute la
période où j’ai travaillé dans l’industrie. Au début des années 1980,
j’étais un jeune ingénieur, et je venais d’être nommé responsable
de la maintenance dans une entreprise de transports urbains, avec
une flotte de trolleybus. Je me souviens comme si c’était hier du
jour où j’ai proposé à mon patron de procéder à une modification
dans une machine, car j’étais certain que, sans cette modification,
nous courions le risque d’avoir de plus en plus de problèmes, jusqu’à
l’arrêt total des machines. Mon patron m’a dit alors : « D’accord,
Celso, faites un rapport qui montre clairement ce que vous voulez
faire, combien cela va coûter, combien cela va durer, et combien
cela va rapporter ». Quand j’ai commencé à faire mon rapport, je
suis arrivé à une conclusion douloureuse : je n’étais pas capable de
quantifier les risques encourus si nous ne faisions pas la modification.
Je ne parvenais pas à trouver d’arguments économiques et
financiers propres à démontrer l’intérêt de ma proposition. J’ai
vite découvert que mon intime conviction technique n’était pas
suffisante.
Ce genre de situation s’est répété plusieurs fois. Comme ingénieur
de maintenance, j’étais intimement persuadé de la validité de mes
propositions d’améliorations, mais je n’arrivais pas à les justifier.
J’avais besoin de transposer ma conviction en chiffres, les mettre
dans un tableau et faire une démonstration à l’entreprise, mais je ne
savais pas le faire. Combien de fois ai-je bafouillé dans les réunions
de direction pour défendre mon point de vue ! C’était un combat
inégal : d’un côté, une réduction des dépenses chiffrée ; de l’autre,
le mien, une exposition à des risques que je ne parvenais pas à