GUIDE DE GESTION DES ACTIFS INDUSTRIELS - Dunod

PRÉFACE
C’est avec plaisir que j’apporte mon petit couplet liminaire à ce
que Celso de Azevedo offre à nos collègues professionnels de la
maintenance. Je suis de ceux, assez rares probablement, à avoir
essayé de lire cet ouvrage dans sa version originelle : en portugais
du Brésil. Même si je n’y avais pas tout compris, elle avait l’avantage
de vibrer à mon oreille avec tout le pittoresque et la truculence qui
colorent naturellement les conférences et discussions de l’auteur.
Merci aux traducteurs d’avoir su respecter ce côté latino-américain
qui n’a rien à envier à nos contrées provençales et méditerranéennes.
Le sujet traité le méritait bien.
J’ai récemment eu l’occasion, grâce à l’Abraman (la puissante association
brésilienne de maintenance) et à l’auteur, membre du
Conseil directeur pour les affaires internationales de m’imprégner
directement in situ de cette philosophie brésilienne très pragmatique
qui manquait à mon éducation. Les grands principes, devenus
universels ou presque, sont ici discrètement évoqués, suggérant
plutôt que déclinant, les longs préceptes qu’imposent les doctrines
auxquelles nous sommes trop nombreux à avoir cherché à convertir
nos pairs. On a trop souvent oublié le simple « bon sens » qui doit
accompagner notre métier. Remercions Celso de Azevedo de nous
rappeler à l’ordre en citant Mark Twain. Nous avons heureusement
toujours dans nos équipes opérationnelles des gens dont le savoirfaire
et l’expérience, ajoutés à leur éducation scolaire et universitaire,
contribuent à une crédibilité souvent juste suffisante pour aider à
prendre les bonnes décisions. Mais lorsque nous avons la chance
d’être secondés, dirigés ou conseillés par ceux qui ont, en prime, « le

X Guide de gestion des actifs industriels
sens commun » [qui] n’est [malheureusement] pas si commun,
nous avons droit à un joker protecteur ; nous sommes touchés par
la grâce. Ce qui nous est transmis ici traduit très bien cette vision
du métier de la maintenance qui, loin d’être une science exacte, a
besoin d’intelligence, au sens de la compréhension, de l’empathie
de ce qui nous entoure, y compris des matériels et équipements que
nous avons tous eu envie de « faire parler » aux moments les plus
inquiétants de leurs défaillances, sachant bien que ce ne serait jamais
sous la contrainte. Quatre-vingt-dix pour cent d’un diagnostic
médical provient de ce que le patient dit à son médecin ou de ce que
le praticien a pu lui soutirer à son insu ou de son plein gré. Nos
premières auscultations avec notre tournevis à l’oreille, collé à la
machine, nous ont appris ce côté « Laennec » de notre métier, quand
ce n’est pas « Docteur Knock » face au dogmatisme médical. Mais,
à défaut de « machines qui parlent » il nous appartient de trouver
parmi « nos frères humains… au bon sens rassis… », de notre bon
vieux Villon, ceux qui pensent et restituent, à leur place, les sensations
« douloureuses » de nos équipements.
Forts de ce nouvel outil, il nous sera plus facile de faire accepter
par nos plus jeunes collègues et souvent aussi par nos étudiants, dont
les esprits neufs sont plus attentifs et réceptifs aux conseils des
anciens, d’avoir des « têtes bien faites » plutôt que « bien pleines ».
Leur sens critique ne nous épargne cependant jamais, jusqu’à relever,
sans concession, nos propres contradictions. Ils ne manqueront pas,
par exemple, de souligner certaines divergences entre les conclusions
et certains écrits péremptoires, y compris les miens, sur l’externalisation
de la maintenance en particulier. Ceci mettra du sel dans
les discussions et thèses qu’ils sont amenés à soutenir devant nous
et les industriels qui les parrainent.
Nous ne pouvons que vivement suggérer la lecture et la diffusion
de cet ouvrage qui sera, à n’en pas douter, un vade mecum de la
profession. Écrit par un de ses pairs, avec humour et pertinence, il
apporte une note internationale au grand club où nous avons
coutume de reconnaître, non sans une pointe d’ironie, les « militants
de la maintenance ».
Jean-Claude Francastel
Ancien Elf Aquitaine (Total) et Bouygues Offshore (Saipem)

TABLE DES MATIÈRES
Remerciements VII
Préface IX
Présentation XIII
Pour qui j’ai écrit ce livre XV
Introduction. La bombe à retardement 1
1. Loving Care 11
2. Maintenance fonctionnelle versus maintenance
matérielle 25
3. « J’en repousse une… (la tâche préventive) » 35
4. Gérer les stocks à risque consenti 47
1. La difficulté d’évaluer la demande 51
2. Le délai d’approvisionnement des pièces 52
3. Demande versus ressources financières disponibles 52
4. Le contrôle des stocks 53
5. Un niveau de commande trop bas 54
6. Le facteur humain 56

XII Guide de gestion des actifs industriels
5. La gestion de l’incertitude 63
6. Organiser la mort et le remplacement
d’une machine 79
7. En modifiant les machines 91
8. Des attitudes contre-productives 101
Penser à la solution sans avoir examiné
toutes les données du problème 105
Ignorer l’agenda ou la soumission consentie 107
Chercher à justifier les erreurs 107
Conclusion. L’autre rive du lac 111
Glossaire 121
Bibliographie 129
Liste des figures 131
Index 133

POUR QUI J’AI ÉCRIT CE LIVRE
J’ai écrit ce livre pour tous ceux dont l’activité professionnelle est
directement ou indirectement liée au fonctionnement des sites
industriels.
Il est normal que ceux qui travaillent dans la production, et plus
spécialement, dans la maintenance des machines composent la
majorité de mes lecteurs. Car ce livre traite en grande partie de leur
activité, de leurs choix, de leurs dilemmes et de leurs problèmes.
Ces lecteurs pourront se retrouver dans les situations que je décris
et tirer profit – j’en suis certain – des problèmes et des solutions que
je propose. Certains passages devraient même en choquer certains,
mais au fond, toute réflexion faite, ils leur paraîtront finalement
familiers, puisqu’ils font partie de leur vécu. En racontant tout
cela, cher lecteur, mon intention est de montrer que ces situations
n’arrivent pas qu’à vous, mais existent dans des usines aux quatre
coins du monde.
Cet ouvrage s’adresse aussi aux lecteurs appartenant aux domaines
de la finance, de la gestion, et même aux membres des conseils
d’administration. Ma satisfaction serait totale si mon livre se retrouvait
entre les mains de grands industriels, de dirigeants de secteurs
divers et variés, enfin, de ceux dont la mission n’est peut-être pas de
s’occuper des machines mais dont les décisions ont une répercussion

XVI Guide de gestion des actifs industriels
sur leur fonctionnement. C’est en pensant à ces lecteurs que j’ai écrit
ce livre de la façon la plus simple et abordable possible, en évitant
les termes techniques et le jargon des ingénieurs.
C’est pourquoi je demande aux professionnels de la maintenance
de ne pas m’en vouloir si de temps en temps j’ai l’air « d’enfoncer
des portes ouvertes » et d’affirmer des évidences. Si je fais cela, c’est
pour répondre aux demandes de vos (de mes) collègues à l’occasion
d’un séminaire ou d’un colloque : « Celso, ça, il faut le dire à mon
gérant… à mon directeur… à mon patron… à mes actionnaires ».
Certains m’ont suggéré d’écrire un livre sur les méthodes que
j’emploie, mais cette idée ne m’a jamais enthousiasmé. D’abord
parce que les ouvrages méthodologiques sont ennuyeux ; ensuite
parce qu’il y en a déjà beaucoup, et je n’avais pas envie d’en faire
un de plus. J’ai toujours voulu que mon livre serve à diffuser des
idées nouvelles et réponde à l’attente de changements dans les
modes opératoires de l’industrie. C’est pourquoi j’ai eu l’idée de me
mettre dans la peau d’une machine et de raconter, de son point de
vue à elle, les circonstances qui accompagnent ses dysfonctionnements.
Ainsi, tous les chapitres commencent par un commentaire
des machines sur des faits qui se répètent dans toutes les usines
du monde, et sur la base desquels j’expose mes réflexions et mes
propositions.
Ce n’est pas par hasard si j’ai choisi comme titre Guide de gestion
des actifs industriels. Les actifs génèrent des recettes, et les recettes
constituent les bénéfices. Si, d’une façon ou d’une autre, vous êtes
un professionnel attaché aux bons résultats financiers de votre
entreprise, lisez ce livre. Il a été écrit pour vous.

INTRODUCTION
LA BOMBE À RETARDEMENT
« Connaître le chemin
ne dispense pas de le parcourir. »
(Proverbe français)
Il y a des millions de bombes à retardement, en phase de compte à
rebours, dans les usines du monde entier. Elles sont silencieuses,
mais les professionnels qui s’occupent de la maintenance de ces
usines les connaissent. Ils savent, ou tout au moins ils supposent
que ces bombes existent. Certains entendent leur tic-tac et tentent
désespérément d’empêcher l’explosion, mais ils ne peuvent guère
faire plus que retarder l’inexorable. D’autres font semblant d’ignorer
leur tic-tac, car ils se sentent impuissants à empêcher la déflagration.
Et ainsi, d’une façon ou d’une autre, tôt ou tard, les bombes
explosent.
Ces bombes dont je parle, ce sont les conséquences de certaines
décisions prises dans le domaine de la gestion des actifs industriels.
Ces décisions proviennent des objectifs déterminés par la
direction de l’entreprise, passent par divers secteurs et niveaux
hiérarchiques, et leur impact est important quand elles arrivent à

2 Guide de gestion des actifs industriels
l’usine. On va successivement tailler dans le budget de la maintenance,
de l’ingénierie et des projets de modifications apportées aux
machines. On va augmenter la capacité de production sans s’occuper
des conséquences à moyen et long terme. On va diminuer le stock
des pièces de rechange sans évaluer précisément le risque encouru
par leur absence. On va prolonger la vie physique des machines
bien au-delà de la limite de leur vie économique, et ainsi de suite…
Les raisons qui président à ces décisions sont légitimes : l’optimisation
des coûts de fabrication et de maintenance des machines est
indispensable, en cette période de mondialisation et d’augmentation
de la concurrence. Le problème est qu’à leur base il y a des données
incomplètes : on réduit les coûts sans envisager les risques que cela
entraîne.
Quand je parle de risque, je ne me réfère pas seulement à la possibilité
de défaillance par manque de maintenance préventive adaptée,
ce qui entraîne un coût, à savoir la nécessité d’une maintenance
corrective. Mon idée de risque inclut aussi la non-production
comme conséquence de l’arrêt de la machine, ce qui provoque un
manque à gagner – l’argent que l’industrie ne génère pas parce que
la production s’est arrêtée. Dans ce sens, le risque implique un
double préjudice : il faut réparer la machine, et il faut arrêter la
production.
On observe très souvent dans l’industrie que des décisions prises
pour réduire les coûts de maintenance finissent par provoquer des
déséquilibres dans l’usine, qui aboutissent fatalement à un arrêt de
la production et à des pertes considérablement plus élevées que les
économies (ou plutôt, les vaines tentatives d’économies) que l’on
voulait faire. Pour avoir une petite idée du montant économique de
ces risques, voici le rapport entre les coûts :
1 heure de maintenance préventive paye environ 5 heures de
maintenance corrective et 1 heure de manque à gagner paye entre
150 à 400 heures de maintenance corrective.
En faisant un rapide calcul, on constate que le coût d’une heure
de manque à gagner correspond à quelque chose comme 750 à
2 000 fois le coût d’une heure de maintenance préventive. On peut

La bombe à retardement 3
ainsi avoir une idée des conséquences que peuvent entraîner de
mauvaises décisions concernant les réductions de coûts sur le budget
total de maintenance.
Il est évident que personne ne prendrait ces décisions si l’on pouvait
calculer ces risques. Mais voilà le cœur du problème : comment
quantifier ces risques ? Comment les placer sur le même plan que
les coûts, c’est-à-dire, comment les transformer en données chiffrées
qui permettent de démontrer leur impact économique ?
C’est précisément la question qui m’a occupé pendant toute la
période où j’ai travaillé dans l’industrie. Au début des années 1980,
j’étais un jeune ingénieur, et je venais d’être nommé responsable
de la maintenance dans une entreprise de transports urbains, avec
une flotte de trolleybus. Je me souviens comme si c’était hier du
jour où j’ai proposé à mon patron de procéder à une modification
dans une machine, car j’étais certain que, sans cette modification,
nous courions le risque d’avoir de plus en plus de problèmes, jusqu’à
l’arrêt total des machines. Mon patron m’a dit alors : « D’accord,
Celso, faites un rapport qui montre clairement ce que vous voulez
faire, combien cela va coûter, combien cela va durer, et combien
cela va rapporter ». Quand j’ai commencé à faire mon rapport, je
suis arrivé à une conclusion douloureuse : je n’étais pas capable de
quantifier les risques encourus si nous ne faisions pas la modification.
Je ne parvenais pas à trouver d’arguments économiques et
financiers propres à démontrer l’intérêt de ma proposition. J’ai
vite découvert que mon intime conviction technique n’était pas
suffisante.
Ce genre de situation s’est répété plusieurs fois. Comme ingénieur
de maintenance, j’étais intimement persuadé de la validité de mes
propositions d’améliorations, mais je n’arrivais pas à les justifier.
J’avais besoin de transposer ma conviction en chiffres, les mettre
dans un tableau et faire une démonstration à l’entreprise, mais je ne
savais pas le faire. Combien de fois ai-je bafouillé dans les réunions
de direction pour défendre mon point de vue ! C’était un combat
inégal : d’un côté, une réduction des dépenses chiffrée ; de l’autre,
le mien, une exposition à des risques que je ne parvenais pas à

4 Guide de gestion des actifs industriels
quantifier financièrement. Je retournais à mon bureau, triste et amer,
parce que j’étais sûr de ce que je devais faire mais je n’étais pas en
mesure d’en prouver la nécessité. Quelques semaines ou quelques
mois plus tard, que constatait-on ? Que les risques étaient réels et
provenaient des défaillances ou des pannes de la machine. Et que
de toute façon, on finissait par réaliser les modifications proposées
auparavant, mais dans de plus mauvaises conditions et avec des
coûts supérieurs, et tout cela augmentait ma frustration.
Mes collègues ingénieurs de maintenance rencontrent les mêmes
problèmes encore aujourd’hui. Le directeur s’approche et dit :
« Trouvez-moi un moyen d’économiser sur la maintenance, on
dépense trop ». Et ils tentent d’argumenter : « Mais, monsieur le
directeur, mon sentiment est que si on réduit les coûts, on s’expose
à davantage de risques ». Cependant, comme ils n’arrivent pas
aisément à démontrer les risques, les responsables de la maintenance
ne peuvent que se soumettre aux réductions de coûts, qui ne
manquent pas de se produire. La première, la seconde ou la troisième
année, les réductions de coûts ne posent pas de problème majeur,
mais cela ne dure pas longtemps. À un moment donné, la machine
accuse le coup, tombe en panne avec récurrence, et demande une
somme considérable pour être remise en état. D’où l’analogie que
je fais avec la bombe à retardement.
La situation que je viens de décrire provient d’un profond paradoxe
que l’on observe aujourd’hui dans la plupart des entreprises. En
théorie les coûts de maintenance diminuent notablement, mais en
pratique, ils ne font qu’augmenter. Si le budget estimé est réduit,
le budget réalisé dépasse toujours les estimations. C’est l’effet bombe
à retardement ! Les coûts nécessaires pour la réparation des machines
finissent toujours par dépasser largement ce qu’on attendait. Les
modifications, les upgrades (mises à jour technologiques), les remplacements
de pièces, tout ce qui n’a pas été prévu mais a dû être fait,
tout cela fait exploser le budget. Un bon exemple de cet état de fait
est l’évolution du moment où les demandes d’avenants aux budgets
de maintenance se font. À chaque année, il avance de quelques
semaines. Il y a vingt ans, la maintenance commençait à négocier
des avenants avec la direction générale vers le mois de septembre

La bombe à retardement 5
ou octobre. Aujourd’hui, on observe sur le terrain des requêtes
d’avenants dès le mois de juin, voire mai…
Vous allez alors me demander : est-il possible de désamorcer cette
bombe ? Oui, c’est possible, à condition de pouvoir estimer les
risques, les quantifier et évaluer leur impact économique. Alors on
pourra prendre des décisions plus équilibrées, avec un meilleur
ratio entre la réduction des coûts et l’exposition à des risques calculés.
C’est de cela que je parle dans ce livre, en abordant les situations les
plus diverses de gestion des actifs industriels.
Les connaissances que je partage ici avec vous, cher lecteur,
proviennent de la recherche des réponses aux questions qui me
taraudaient quand je travaillais comme responsable de la maintenance.
Si les machines parlaient, je leur demanderais quel serait le
résultat d’une augmentation de l’intervalle de maintenance de trois
à six mois ou d’un accroissement de la capacité de production. Je
leur demanderais à quel endroit elles sont le plus usées et à quel
moment elles doivent prendre leur retraite. Mais comme les
machines ne parlent pas, j’ai dû chercher, comprendre, élaborer et
tester des méthodes pour trouver ces réponses.
Tout a commencé avec une intuition que j’ai eue en 1982. À cette
époque, je travaillais à Ribeirão Preto, ville de province de l’état de
São Paulo où il fait toujours très chaud. J’habitais un immeuble
qui possédait une aire de jeux très agréable et je participais souvent
à des barbecues au bord de la piscine que les copropriétaires
organisaient les week-ends.
Comme il y a dans cette ville une grande faculté de médecine,
j’avais beaucoup de médecins comme voisins. Quand ils allaient à
la piscine, ils laissaient leur bipper accroché à un arbuste du jardin,
où les appareils étaient à l’abri des éclaboussures et où on pouvait
les entendre quand ils sonnaient. Le seul qui n’était pas médecin,
mais qui avait quand même un bipper accroché à l’arbuste, c’était
moi – comme responsable de la maintenance, j’étais de garde le
week-end et on pouvait m’appeler pour une urgence à l’usine. Alors,
au cours d’un de ces barbecues, j’ai regardé l’arbuste et je me suis
dit : « C’est drôle. Mon voisin avocat n’a pas de bipper, mon voisin

6 Guide de gestion des actifs industriels
pilote d’avion non plus, mon voisin commerçant non plus. Les
seuls ici à avoir cet appareil, ce sont les médecins et moi. C’est ça :
je suis un médecin des machines ! »
Ce jour-là, l’étincelle a jailli : pouvait-on envisager la maintenance
d’une machine de la même manière qu’un médecin aborde le traitement
d’un patient ? J’ai pensé que cette analogie pourrait être
utile pour améliorer le travail de l’ingénieur en maintenance en ce
qui concerne la façon de traiter la machine ou de comprendre son
cycle de vie. Le médecin ne met pas le patient sur une table d’opération
pour chercher ce qu’il a, car il sait que cette façon de faire est
invasive et met sa vie en danger. Est-ce qu’il n’y aurait pas moyen
pour l’ingénieur de sonder les problèmes de la machine au lieu de
l’ouvrir, ce qu’il fait quand elle commence à avoir des problèmes ? Le
médecin travaille sur la base de statistiques concernant la fréquence
des maladies selon les populations, l’efficacité des traitements et des
médicaments. Et si l’ingénieur utilisait aussi des statistiques pour
mieux comprendre le comportement des machines ? Le médecin
comprend que même avec tout son zèle et toute sa compétence il
ne pourra éviter que son patient meure un jour, car tout homme a
un cycle de vie : il naît, grandit, se dégrade et meurt. Tandis que
l’ingénieur ne comprend pas le cycle de vie d’une machine et est
persuadé qu’il peut lui apporter l’éternité.
Il me fallait découvrir une science qui soit pour l’ingénieur de
maintenance ce que la biologie est pour le médecin, et cela est
arrivé trois ans après ce flash. J’étais en France à cette époque, je
faisais de la recherche appliquée à ces questions, et c’est alors que
j’ai connu la Fiabilité, qui traite de la probabilité qu’a une machine
de fonctionner correctement dans des circonstances données
pendant une durée déterminée. Au moyen de modèles statistiques,
cette discipline permet de comprendre ce qui arrive à une machine
quand elle travaille dans des conditions données.
Eureka ! C’est de cela dont j’avais besoin. J’ai alors décidé de
travailler dans le domaine de la recherche scientifique, en essayant
d’associer les problèmes techniques propres aux machines et les
problèmes humains qui en dérivent. La Fiabilité (étymologiquement,

La bombe à retardement 7
ce mot vient de confiance) m’a permis de démontrer la probabilité
des risques que courent les machines en conséquence des « décisions »
dont je prévoyais intuitivement les effets. Mais ce n’était que la
moitié du travail. Il me fallait encore traduire les risques en termes
économiques et financiers. Pour cela, j’ai fait un doctorat en fiabilité
opérationnelle, Ingénierie de la maintenance et Life-Cycle Costing
(LCC) qui traite des aspects économiques du cycle de vie d’une
machine. Quelques années plus tard, ces trois domaines ont été
réunis pour former une nouvelle discipline appelée Industrial Asset
Management, ou Gestion des Actifs Industriels.
En 1991, j’ai obtenu mon titre de docteur à l’Université de Paris.
La période de recherches et d’interrogations touchait à sa fin (ou
plus exactement, scientifiquement parlant, elle ne faisait que
commencer…). Je possédais enfin les outils nécessaires pour pouvoir
mettre les coûts et les risques sur le même plan. Ce résultat avait
pour moi un goût de revanche sur toutes les frustrations et les
déboires accumulés quand j’étais responsable de la maintenance,
sur toutes les couleuvres avalées et non digérées, qui m’ont d’ailleurs
provoqué deux ulcères croisés à l’estomac, ce que les Anglais
appellent des ulcères qui s’embrassent (kissing ulceras). Je me sentais
prêt à aller de l’avant et à élaborer une nouvelle approche de la
gestion des actifs industriels. Mais, après la soutenance, l’un des
membres du jury m’a tiré par la manche et m’a fait remarquer :
« Celso, votre travail est formidable. Sauf que… Je ne veux pas
vous faire de peine, mais personne ne va l’appliquer avant dix ans ».
C’était Jean-Claude Ligeron, le pionnier de la fiabilité opérationnelle
en France.
Il avait raison. Au moins cinq bonnes années se sont écoulées avant
que je ne travaille au développement de solutions complètement
nouvelles concernant la gestion des actifs industriels, à partir de
simulations d’aide à la décision, qui font maintenant partie du
corpus de notre profession (la mienne et celle de mes collègues),
avec l’ingénierie de la maintenance, la fiabilité, la LCC et d’autres
méthodes. En mai 2000, neuf ans après la soutenance de ma thèse,
les premiers simulateurs opérationnels d’Asset Management ont été
homologués par la Communauté européenne. En 2008, encore

8 Guide de gestion des actifs industriels
huit ans plus tard, nous avons mis au point une nouvelle génération
de simulateurs d’Asset Management grâce notamment au statut de
« JEI – Jeune Entreprise Innovante » d’Assetsman et le soutien de
l’OSEO (Établissement public français d’aide à l’innovation). Mais
cela n’a pas suffi pour que tout le monde commence à s’en servir
tout de suite. Les grands changements prennent du temps pour être
assimilés, car ils n’amènent pas seulement à modifier les techniques
– mais aussi à transformer les comportements.
C’est d’autant plus vrai que, malgré les progrès de la technique, du
niveau de formation professionnelle et des méthodes de gestion,
l’ingénieur en maintenance continue à se battre contre les mêmes
problèmes de base que ceux que j’ai connus dans les années 1980.
On a maintenant sous la main des méthodes modernes de gestion
des stocks, des logiciels de comptabilité, des techniques de soustraitance
et d’externalisation, et ainsi de suite. Des appareils sophistiqués
sont à notre disposition pour diagnostiquer le taux de
dégradation des machines. Mais cela n’empêche pas que, le dernier
trimestre de l’année, le directeur de l’entreprise vienne demander
au responsable de la maintenance de réduire le budget de l’année
suivante de X %, et celui-ci le fera à contrecœur. Car il lui manque
les arguments pour discuter les objectifs, et les outils pour effectuer
les réductions des coûts avec des risques calculés. Et pourquoi
cela arrive-t-il ? Nous sommes convaincus que ni le spécialiste ni
l’entreprise n’ont adopté une approche économique et financière
des risques.
Je suis fils de comptable, et j’ai compris relativement vite, avec
l’aide de mon père, que les entreprises comptent ce qu’elles gagnent,
mais pas ce qu’elles ne gagnent pas. J’en sais maintenant suffisamment
pour pouvoir affirmer et démontrer qu’en ce qui concerne
les usines qui ne comptent pas leur manque à gagner causé par
leurs défauts de stratégie, ce sont leurs jours qui sont comptés… Il
est temps (plus que temps) de changer, car l’industrie ne peut plus
se permettre de courir des risques inconsidérés, à force de fabriquer
des bombes à retardement et de générer des pertes. L’ingénieur en
maintenance, quant à lui, ne doit plus accepter une vie professionnelle
remplie de frustrations, occupée à remplacer des pièces et à

La bombe à retardement 9
éteindre des incendies. Il doit au contraire se comporter en gestionnaire
des actifs industriels, ce qui est son véritable rôle.
Si les machines parlaient, elles se plaindraient d’être autant
maltraitées. Heureusement, nous n’avons pas besoin qu’elles parlent
pour mieux nous occuper d’elles et leur permettre de mieux
produire durant leur vie. Nous avons maintenant les moyens de
les comprendre.

1
LOVING CARE
« Les passions sont aussi mauvais instruments que
mauvais guides »
Sénèque
« Ah non, pitié, vous n’allez pas recommencer à
me triturer ! Alors, maintenant, toutes les semaines,
vous m’ouvrez, vous me démontez, vous me videz.
Mais vous ne comprenez donc pas que ça me fait
mal ? J’en tremble sur mon axe quand vous vous
approchez de moi avec votre caisse à outils.
Il fut un temps où je croyais que vous étiez mon
médecin, et j’aimais bien que vous vous occupiez
de moi. Mais maintenant vous avez plutôt l’air
d’un monstre, d’un sadique avec cette manie de me
retourner. La dernière fois, vous avez dépassé les
bornes quand vous avez rembobiné mon moteur. Passe
encore, si j’étais vieille. Mais je suis jeune, et
j’ai déjà un moteur rembobiné comme ça !

12 Guide de gestion des actifs industriels
J’aimerais bien voir ce qui se passerait si ça
vous arrivait à vous. J’aimerais bien voir si ça
vous plairait que le médecin vous ouvre le ventre
toutes les semaines, rien que pour voir s’il n’y a
pas de trace d’ulcère. Car c’est exactement ce que
vous faites : vous m’ouvrez pour éviter que j’aie
des défaillances et que je me dégrade. Vous n’attendez
même pas que les symptômes apparaissent. Mais
si vous pensez que tout ça sert à quelque chose,
vous êtes à côté de la plaque.
Est-ce que vous avez oublié que j’ai été conçue
pour produire 10 tonnes par jour ? Et maintenant,
simplement parce que les Chinois achètent tout ce
que je fais, il faut que je fasse 13 tonnes. Et
vous, au lieu de me défendre, vous faites comme si
ça ne prêtait pas à conséquence ! Je me crève la
santé à faire ce que demande votre patron, alors
inutile de me changer tout le temps les pièces. À
quoi ça sert de remplacer les cellules de mes
senseurs quand elles se mettent à clignoter autrement,
de changer mes roulements ou de rembobiner
mon moteur (quelle humiliation !) avant l’heure ?
Tout ça me met dans un état pas possible ! Mais non,
mon vieux, le problème n’est pas là. Je vais de plus
en plus mal, et comme ça, je ne vais tenir que la
moitié du temps pour lequel j’ai été conçue.
Si ça continue comme ça, même si vous vous
occupez de moi (enfin, c’est ce que vous croyez…)
je vais commencer à avoir des défaillances. Je vais
tomber en panne, vous allez me réparer, je vais
retomber en panne, vous allez me reréparer… Jusqu’à
ce qu’un jour on dise que je ne sers plus à rien,
et que je me retrouve à la ferraille. J’ai déjà vu
le film trente-six fois dans cette usine !
Vous devez savoir que vous me condamnez à mort
avant terme. Vous n’avez donc aucun remords ? »
Si les machines parlaient, elles se plaindraient de l’agent de maintenance
qui les manipule plus que nécessaire. Pour diverses raisons,
que nous verrons plus loin, il ne supporte pas de voir sa précieuse

Loving Care 13
machine se dégrader, encore moins avoir des défaillances. J’appelle
cette attitude loving care (le soin affectueux), c’est un des réflexes
les plus habituels de mainteneur dans la vie quotidienne des
usines.
Vue par celui qui est payé pour garder les machines en état de
marche, le soin affectueux (loving care) a l’air d’une magnifique
démonstration de zèle et de compétence professionnelle. En fait,
cela en a l’air – mais c’est faux. Le soin affectueux est le résultat de
distorsions et entraîne précisément ce que l’on veut éviter : que la
machine se dégrade, qu’elle tombe en panne, et qu’on perde de
l’argent.
Pour que vous compreniez comment une attitude apparemment si
positive peut mener au désastre, nous allons commencer ce chapitre
par la présentation du concept de fiabilité intrinsèque (FI), qui est
la genèse du loving care, mais aussi la base de la maintenance. Pour
simplifier, supposons que la FI soit l’ADN ou le code génétique de
la machine, résultat de la combinaison de deux caractéristiques
essentielles : la capacité et la performance.
Comme vous le savez, une machine sort de sa chaîne de fabrication
avec des caractéristiques de capacité (par exemple, produire 10 tonnes
par jour d’un produit donné) et de performance (supposons, assurer
quotidiennement cette capacité de production pendant dix ans).
On l’installe dans l’usine et on la met en marche. On lui attribue
un programme de maintenance préventive, et pour quelque temps
tout se passe pour le mieux.
Mais supposons qu’à cause de la forte concurrence ou de la hausse
de la demande, on décide d’augmenter sa capacité de production.
Quand on augmente la capacité d’une machine, cela a bien sûr
des effets sur sa performance. Si la machine qui a été faite pour
produire 10 tonnes/jour se met à produire 13 tonnes, les performances
en termes de durée de vie, qui étaient à l’origine de 10 ans,
tendront à diminuer. C’est comme si on avait un stylo-feutre réglé
pour faire un trait large de 0,5 mm (capacité) sur un kilomètre
(performance), et que tout d’un coup on voulait faire un trait de
0,7 mm de large. Comme vous le savez, il suffit d’appuyer sur le

14 Guide de gestion des actifs industriels
feutre et il fera 0,7 mm. Sauf que, dans ces conditions, est-ce qu’il
pourra produire un trait d’un kilomètre ? Voilà la question.
On peut facilement observer cette relation entre capacité et
performance en la comparant au système des vases communicants
(figure 1.1).
Capacité
Performance
+ ∆ C – ∆ P
+ ∆ C – ∆ P
Figure 1.1 – Analogie entre la fiabilité et les vases communicants.
On peut observer qu’en situation de fiabilité intrinsèque, les niveaux
de capacité et de performance sont parfaitement égaux. Mais
quand on élève le niveau de capacité, le niveau de performance
baisse d’autant (et vice-versa).
En d’autres termes, une augmentation de la capacité au-delà des
limites déterminées par l’ADN de la machine aura indéniablement
des effets sur sa performance. Mais on dirait que le directeur ne se
souvient pas de cela (et ne tient pas du tout à s’en souvenir) quand
il appelle l’agent de maintenance et lui dit : « On m’a demandé de
produire davantage avec cette machine, et il faut augmenter sa
capacité de 30 %, d’accord ? ». Quand il entend ces phrases, qui
ont tout l’air d’être un ordre indiscutable, le responsable de maintenance
essaie de faire référence à l’ADN (les caractéristiques de la
FI) de la machine, et rétorque : « Mais, monsieur le directeur, si je

Loving Care 15
ne m’abuse, elle fonctionne déjà au maximum de sa capacité, et
même au-delà… ». Alors le directeur lui tapote le dos et lui dit, pour
clore le débat : « Raison de plus pour la bichonner ! ».
Et c’est là qu’entre en scène le loving care. Le responsable de maintenance
sait que l’augmentation de la capacité de la machine va
provoquer un déséquilibre, mais il accepte cette situation. Car aussi
bien, dans l’idée qu’il se fait de son travail, il ne peut pas désobéir
aux « ordres d’en haut » - encore que, selon moi, en montrer les
effets à ses supérieurs soit une « obligation professionnelle ». Et
comme il est responsable de la bonne marche de la machine, il ne
peut en aucun cas la laisser tomber. Au nom de l’affection qu’il
éprouve pour la machine et de la terrible pression que la direction
lui envoie, il redouble d’attention pour sa protégée. Il augmente la
fréquence de maintenance préventive, change les pièces avant
l’heure, ne laisse jamais la malheureuse tranquille… Chaque fois
qu’il stoppe la machine pour faire la révision d’une partie, il en
profite pour faire une révision générale. C’est un autre réflexe du
professionnel de la maintenance : la « maintenance tant qu’on y
est ». « Tant qu’on y est » en train de vérifier les courroies et les
poulies, je vais aussi vérifier les roulements. « Tant qu’on y est, je
fais la révision de la partie mécanique, je vais voir aussi la partie
électrique… ». Aujourd’hui, quand je constate que dans le passé je
faisais pareil, je me demande si à cette époque je m’occupais plutôt
des machines ou faussement de mon emploi !
Pendant quelque temps la machine peut supporter ces conditions
et continuer à fonctionner. Mais comme l’augmentation de la
capacité entraîne une baisse de régime, elle se dégrade de plus en
plus vite. Et plus tôt qu’on ne s’y attendait, elle commence à
présenter des défaillances – et cela, même le loving care le plus
compétent et le plus passionné est incapable de l’éviter.
Toutes les machines, même quand elles fonctionnent au régime
déterminé par la fiabilité intrinsèque, subissent des dégradations
(figure 1.2). Pour certaines, elles peuvent se produire lentement
(dans la figure 1.2, ce cas est représenté par la courbe A) ; pour
d’autres, plus brutalement, surtout si leur ADN est faible (courbe B) ;

Celso de Azevedo
Guide de Gestion
des actifs industriels
Si les machines parlaient...
Traduit du portugais par Michel Crotté
Préface de Jean-Claude Francastel
Durant ces trente dernières années, surtout depuis la mondialisation
de l’économie, l’industrie réduit régulièrement ses coûts pour rester
compétitive.
Mais il est de plus en plus difficile de contenir le budget d’une de
ses branches : la maintenance des sites industriels. On s’efforce
d’assurer la maintenance de la façon la plus économique possible,
mais on ne parvient pas à éviter l’augmentation de certaines
dépenses, comme la réparation des machines – sans parler du
manque à gagner dû aux arrêts de la production. La réduction des
coûts de la maintenance aurait-elle atteint ses limites ?
Pour l’auteur de ce livre, consultant industriel de renommée
internationale, c’est dans la manière dont les entreprises ont
l’habitude de gérer leurs budgets de maintenance que se trouvent
les limites. En se mettant à la place des machines, l’auteur propose
une approche nouvelle et originale de la gestion des actifs industriels
(Asset Management) : il démontre quels bénéfices peuvent être tirés
de la comparaison entre coûts et risques pour différents aspects de
la maintenance industrielle, assurant ainsi une compétitivité accrue
et des résultats financiers substantiels pour les entreprises.
6663991
ISBN 978-2-10-052102-9 www.dunod.com
CELSO DE AZEVEDO
est fondateur et directeur général
d’Assetsman, société d’études
spécialisée en Asset Management
Industriel dont le siège est en France
et la filiale au Brésil. Spécialiste en
méthodologies de gestion d’actifs
industriels, en ingénierie de
maintenance et en analyse de
la relation risque/coût dans
la production industrielle,
il est reconnu comme le pionnier
de l’introduction des méthodes
de Life-Cycle Costing et de
Reliability-Centered Maintenance
dans des projets visant à améliorer
la production dans divers secteurs
industriels en France, au Brésil
et dans dix autres pays. Il est
par ailleurs intervenant au Mastère
Spécialisé de l’ENSAM et responsable
pédagogique de l’Executive
Certificate in Asset Management
de l’École Centrale de Paris.