Mémoire * * Mémoire - Université de Tlemcen

2.5.1.1 : Une logique de coût dominante
Il apparaît que, le moteur principal qui oriente les décisions est la question de la maîtrise des coûts de
distribution, une même orientation est donnée ; Comment profiter des opportunités offertes par les
technologies de l’information si ce n’est pour réduire les coûts de distribution?
En classant les clients par un critère de plus en plus fréquemment employé pour segmenter la clientèle
bancaire suivant l’ordre de valeur, il est possible de confronter le coût du réseau à la valeur du client. Les
coûts, pour la majorité des clients sont des coûts de réseau et le coût moyen par client est homogène. Dans
cette situation, seule une partie des clients est rentable, l’autre, bien qu’indispensable à l’exploitation de
l’ensemble, est source de perte d’exploitation.
Le but explicite, pour de nombreux acteurs, est d’ajuster le coût de gestion de la relation client à la valeur
de ces derniers. Dans cette optique, la multiplication des canaux et leur ajustement aux segments de valeur est
en mesure de générer des gains considérables.
2.5.2 :L’orientation des clients d’un canal a l’autre ?
Ce problème est souvent soulevé par les interlocuteurs, les réponses ne sont toutefois pas parfaitement
claires, et les solutions que partiellement identifiées. C’est sans doute là que se situe la principale difficulté à
laquelle les banquiers sont confrontés.
Deux niveaux d’action sont possibles. Le premier s’inscrit dans une logique de gestion de stock. Il s’agit
de travailler au niveau de l’unité client, et tenter de lui affecter un canal privilégié par différents moyens : la
mise en portefeuille (l’outil de base), tarification des services (par tâtonnement), la localisation des points de
vente (importance du néomarketing) (1) , les dispositifs de transaction (par exemple les cartes de retrait, les
codes d’accès etc..) et l’éducation des clients (ce qui est le moins envisagé).
Cet effort se heurte cependant à des difficultés .(1)
La première est un paradoxe: les clients les plus riches et les mieux éduqués ont une préférence pour des
canaux automatiques et à distance que les plus modestes n’ont pas et ne peuvent avoir par défaut
d’équipement. L’ajustement économique se confronte à un ajustement d’usage.
La seconde difficulté réside dans la capacité à orienter les clients vers le canal qui leur est destiné. C’est
de manière très concrète la question des systèmes SPM. La mise en oeuvre d’une telle politique nécessite que
l’on dispose de système d’information convenable, et naturellement d’un outil de segmentation opérationnel
(fondé sur la valeur client). C’est aujourd’hui le cas de la quasi-totalité des établissements, seul le degré
d’efficacité diffère d’une banque à l’autre.
Le deuxième niveau d’action suit une logique de flux. La réflexion ici se porte sur la transaction ou le
contact. Plutôt que d’affecter un canal à un client en s’appuyant sur des bases de données commerciales plus
ou moins lourdes. L’idée est que, quelque soit le point d’entrée utilisé par le client, des routines soient mises
en oeuvre afin d’orienter le client vers le canal adéquat en termes de coût, en fonction de la tâche à effectuer
(demande d’information, acquisition d’un produit, réalisation d’une opération...). Il ne s’agit pas d’exclure le
(1) BADOC (M.), « Réinventer le Marketing », Revue BANQUE Edition, Avril 2004, P.51.
(1) BENAVENT (C.), Article Internet, « Canaux de distribution bancaire », www.Pau.fr/