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Tableau 05 : Le choix de canaux selon le stade du processus de distribution Rôle du canal Conseiller bancaire Agence DAB GAB Courrier télécopie Téleph. Minitel Autre INFORMER PROMOUVOIR NEGOCIER CONCLURE LIVRAISON/ SERVICES SAV Segment 1 Segment 2 Segment 3 Source : MONIQUE (Z.) & ERIC (L.), OP.CITE, P. 107. La banque transactionnelle tend à dépasser le cadre des prestations liées à des produits détenus pour investir le domaine de la vente. Si toutes les banques françaises ont ouvert une vitrine institutionnelle sur Internet et développent leurs services à domicile, elles n’abandonnent pas pour autant leur attachement aux agences traditionnelles, répondant en cela aux attentes de leur clientèle qui veut, dans sa banque à distance idéale : Pouvoir disposer des nouvelles technologies de banque à distance, dans des lieux familiers, sous les formes d’usage les plus simples ; Conserver un contact humain pour les opérations complexes à travers un mode de réponse véhiculé par la voix humaine; Une personnalisation de la relation, sous forme de suggestions, d’initiatives; L’assurance d’une information fiable et contractuelle confirmée après chaque dialogue téléphonique ou opération sur écran. 2.5.1 : Des éléments pour analyser l’évolution des canaux de distribution bancaire Les technologies de l’information affectent profondément et progressivement la manière dont les banques distribuent leurs produits et communiquent avec leurs clients. (1) L’objet ici, vise à mettre en évidence quelques éléments utiles pour comprendre et analyser ces changements, ils s’appuient sur une recherche faite par Christophe Benavent, Université de Pau et des Pays de L’Adour. (1) Article Internet, « Canaux de distribution bancaire », www.Pau.fr/
2.5.1.1 : Une logique de coût dominante Il apparaît que, le moteur principal qui oriente les décisions est la question de la maîtrise des coûts de distribution, une même orientation est donnée ; Comment profiter des opportunités offertes par les technologies de l’information si ce n’est pour réduire les coûts de distribution? En classant les clients par un critère de plus en plus fréquemment employé pour segmenter la clientèle bancaire suivant l’ordre de valeur, il est possible de confronter le coût du réseau à la valeur du client. Les coûts, pour la majorité des clients sont des coûts de réseau et le coût moyen par client est homogène. Dans cette situation, seule une partie des clients est rentable, l’autre, bien qu’indispensable à l’exploitation de l’ensemble, est source de perte d’exploitation. Le but explicite, pour de nombreux acteurs, est d’ajuster le coût de gestion de la relation client à la valeur de ces derniers. Dans cette optique, la multiplication des canaux et leur ajustement aux segments de valeur est en mesure de générer des gains considérables. 2.5.2 :L’orientation des clients d’un canal a l’autre ? Ce problème est souvent soulevé par les interlocuteurs, les réponses ne sont toutefois pas parfaitement claires, et les solutions que partiellement identifiées. C’est sans doute là que se situe la principale difficulté à laquelle les banquiers sont confrontés. Deux niveaux d’action sont possibles. Le premier s’inscrit dans une logique de gestion de stock. Il s’agit de travailler au niveau de l’unité client, et tenter de lui affecter un canal privilégié par différents moyens : la mise en portefeuille (l’outil de base), tarification des services (par tâtonnement), la localisation des points de vente (importance du néomarketing) (1) , les dispositifs de transaction (par exemple les cartes de retrait, les codes d’accès etc..) et l’éducation des clients (ce qui est le moins envisagé). Cet effort se heurte cependant à des difficultés .(1) La première est un paradoxe: les clients les plus riches et les mieux éduqués ont une préférence pour des canaux automatiques et à distance que les plus modestes n’ont pas et ne peuvent avoir par défaut d’équipement. L’ajustement économique se confronte à un ajustement d’usage. La seconde difficulté réside dans la capacité à orienter les clients vers le canal qui leur est destiné. C’est de manière très concrète la question des systèmes SPM. La mise en oeuvre d’une telle politique nécessite que l’on dispose de système d’information convenable, et naturellement d’un outil de segmentation opérationnel (fondé sur la valeur client). C’est aujourd’hui le cas de la quasi-totalité des établissements, seul le degré d’efficacité diffère d’une banque à l’autre. Le deuxième niveau d’action suit une logique de flux. La réflexion ici se porte sur la transaction ou le contact. Plutôt que d’affecter un canal à un client en s’appuyant sur des bases de données commerciales plus ou moins lourdes. L’idée est que, quelque soit le point d’entrée utilisé par le client, des routines soient mises en oeuvre afin d’orienter le client vers le canal adéquat en termes de coût, en fonction de la tâche à effectuer (demande d’information, acquisition d’un produit, réalisation d’une opération...). Il ne s’agit pas d’exclure le (1) BADOC (M.), « Réinventer le Marketing », Revue BANQUE Edition, Avril 2004, P.51. (1) BENAVENT (C.), Article Internet, « Canaux de distribution bancaire », www.Pau.fr/
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